Planear en La Pequeña Empresa

PLANEAR EN LA PEQUEÑA EMPRESA:

Hasta hace una década, poco más poco menos, la gran mayoría de los escritores, expertos o estudiosos de la administración decían que planear permitía conocer en tiempo y forma el futuro de las empresas. Ahora, año 2011, ya no estoy tan seguro de muchas cosas al respecto, porque las cosas han cambiado muy drásticamente por el avance de la ciencia y la tecnología, por ejemplo. Puntualicemos algunas observaciones para entrar en materia de estudio. •

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Antes, el futuro era a más largo plazo; hoy en día, el futuro es a plazo más corto. Hace no mucho tiempo, unos quince años más o menos, los cambios tardaban más en gestarse; en estos tiempos, los cambios son más inmediatos. Unos años atrás, como se mencionó al principio, la planeación permitía conocer en tiempo y forma el futuro empresarial; en tiempos actuales, ni sabemos el tiempo ni la forma en que se dará el cambio.

En este sentido, pareciera ser que las condiciones nos empujan a pensar que ya no vale la pena planear porque, cuando hayamos terminado de hacerlo, los cambios habrán modificado el escenario para el cual habíamos planeado. Sin embargo, es precisamente esta amenaza la que nos lleva a pensar que es la oportunidad de probar que tan capaces hemos sido también de transformar nuestros modelos mentales y encontrar nuevas formas de adaptarnos a los cambios, qué tan inteligentes debemos ser para encontrar otras formas de planear, acordes a las circunstancias actuales. Es precisamente cuando esta función administrativa parece volverse más imprescindible para la empresa, debido a la creciente rapidez del desarrollo económico, político, social y tecnológico. tecnológico. La planeación estratégica debe entenderse como el instrumento administrativo que utiliza la empresa para detectar y anticiparse a los retos y oportunidades que se presentan, tanto en el ambiente interno como externo. Debe ser utilizada como una herramienta para la toma de decisiones, partiendo de un análisis estructurado de la empresa y

su entorno para que a continuación se determine a dónde irá la empresa en el futuro y cómo se llegará ahí. No importa si es comercial, industrial o de servicios; si es micro, pequeña o mediana, el éxito de la empresa depende directamente de los objetivos de la misma. L. Meter sintetiza esto en un proverbio que dice: “Si no sabes a dónde vas, acabarás en otra parte”. Alguna vez, antes de conocer al autor, en mis cátedras de administración, al tocar el turno a la explicación de la importancia de los objetivos, mencionaba que: “Cuando alguien no tiene un destino definido, llega a cualquier parte, y cuando alguien llega a cualquier parte que no esperaba, desconoce todo el escenario”. Traducido al “indígena”, como digo a mis alumnos, ningún negocio puede avanzar si no cuenta con un rumbo definido. Existe el mito de que las pequeñas empresas no pueden planear. ¿Cuál mito?, no hay realidad más certera, pero no sólo para este tipo de empresas. Ninguna firma, sea pequeña, mediana o grande, podrá planear si no cuenta con una guía adecuada para hacerlo. Sin embargo, es más probable que más allá de no contar con una guía adecuada para planear, la mayoría de las empresas pequeñas no utilice la planeación, aunque tenga todas las facilidades para aplicarla. ¿Y por qué las pequeñas empresas no utilizan una planeación? Robinson y Pearce (2004) argumentan algunas razones al respecto: Tiempo. Los administradores informan que su tiempo es escaso y es difícil ubicar a la planeación en el continuo día a día de los problemas operativos. Esta posición me hace pensar que quienes piensan así es porque no entienden bien la planeación porque no conocen de planeación. Dificultad para empezar. Propietarios y administradores de las pequeñas empresas tienen mínimo conocimiento de los elementos de planeación, desconocen los componentes del proceso y su secuencia y no cuentan con la suficiente información que les pueda ser de utilidad para llevarla a cabo. Con esto reafirmo mi juicio sobre el primer punto. Amplia experiencia. Los administradores de las pequeñas empresas típicamente son generalistas y les hace falta la especialización y experiencia, que son necesarias en un proceso de planeación.

Y es que no es lo mismo un administrador empírico o técnico que un administrador profesional que, además de la especialización y experiencia, tiene un alto nivel de inteligencia e imaginación, sumados a su capacidad visionaria. Falta de confianza y apertura. Propietarios y administradores de las pequeñas empresas son altamente sensibles y vigilantes de sus negocios y de las decisiones que les afectan, por ello, no se atreven a compartir su planeación estratégica con empleados o consultores externos. Más bien esconden su temor a que la gente se dé cuenta de que realmente han estado equivocados tanto tiempo, de que sólo han sido empíricos y que no han sustentado sus decisiones en algún modelo de validez cuantificable. Más que una serie de razones, lo asentado por Robinson y Pearce parecen ser, en gran parte, sólo una lista de pretextos para no realizar la planeación. Y es que sólo se requiere que el pequeño empresario organice su tiempo de tal manera que pueda ser capaz de planificar el futuro de su empresa; es necesario puntualizar que aunque muchos consideran que la falta de profesionalización de las Pymes dificulta que realicen una planeación estratégica, las ventajas que poseen las mismas para su implementación, de acuerdo con Vázquez y Oknaian (2008), son: •

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Relación directa entre el futuro de la empresa y el futuro del propietario. Estructura organizacional flexible e informal. Relación más directa entre los integrantes, dada su estructura horizontal que facilita la comunicación. Procesos simples y reducidos, lo que permite realizar cambios inmediatos. Alta flexibilidad para adaptarse a los cambios.

Con base en lo anterior, puede afirmarse que la misma estructura de la Pyme facilita la actividad de planear y deben aprovecharse estas ventajas para poner en marcha los cursos de acción que le permitan una planeación efectiva. La planeación ayuda a los empresarios a mejorar las probabilidades de que la empresa logre sus objetivos, así como a identificar problemas clave, oportunidades y nuevas estrategias. Por tanto, la Pyme debe considerar la importancia de planear estratégicamente, para lo cual puede iniciar guiándose con el siguiente esquema.

Guía para una planeación estratégica en la Pyme

Pasos

Preguntas a responder

Definición del propósito original de la empresa

¿Cuál es la razón de la existencia de la empresa?

Identificación de la meta principal de la empresa

¿A dónde queremos llegar?

Identificación de las necesidades actuales

¿Qué productos o servicios se deben ofrecer?

Identificación de los recursos con los que se cuenta

¿Cuáles son las fuerzas y debilidades de la empresa?

Conceptualización del entorno

¿Cuáles son las amenazas y oportunidades?

Definición de objetivos

¿A dónde podemos llegar y cómo?

La definición del propósito original de la empresa no es otra cosa que la definición de la misión. La misión es el enunciado sobre el propósito original o el quehacer que distingue a una empresa de otra similar. Es la declaración de la  “razón de ser” de una empresa y responde a la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”. Definir la misión es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia. La misión de una empresa debe contener: •

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Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa. Lo que pretende hacer. Para quien lo va a hacer.

Y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como:     

Historia de la organización. Preferencias de la gerencia y/o de los propietarios. Factores externos o del entorno. Recursos disponibles. Capacidades distintivas.

Ej e m p l o d e m i s i ón :

Declaración de la misión de Gas Natural

“Atender las necesidades energéticas de la sociedad,  proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la  posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales”. Por otro lado, la identificación de la meta principal de la empresa es la visión. La visión define y describe la posición futura que desea tener la empresa. La finalidad de la visión es guiar, controlar y alentar al grupo social en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la empresa. Ej e m p l o d e v i s i ón :

Declaración de la Visión de Gas Natural.

“Ser un Grupo energético y de servicios líder y en continuo crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga por  proporcionar una calidad de servicio excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una ampliación de oportunidades de desarrollo profesional y personal a sus empleados y una contribución positiva a la sociedad actuando con un compromiso de ciudadanía global”. Aunque los elementos de la planeación estratégica generalmente están desarrollados para las grandes corporaciones, eso no quiere decir que no pueda ser aplicado a la pequeña empresa. R. Moyer menciona algunos elementos o conceptos que facilitan la aplicación de la planeación estratégica, estos son: Pla n ea ción e st r at é g i c a e n p e q u e ña e s c a l a  . Se debe hacer uso de

planes operativos para mejorar la operación actual, efectuando cambios graduales que, con el paso del tiempo, se convertirán en grandes aciertos que permitan mejorar la operación de la empresa. Por ejemplo, se puede aplicar una estrategia de sistema de información con el fin de contar con información veraz, oportuna y confiable para una correcta toma de decisiones. D e f i n i c i ón

d e l n e g o c i o o m i s i ón .   Una definición cuidadosa y

realista logra que la empresa establezca su posición presente, así

como su futuro. De este modo estará en condiciones de buscar el camino para llegar a la meta deseada. P l a n e a c i ón d e h o r i z o n t e s .   El largo plazo trata en parte con los

eventos futuros, pero más bien con el futuro de los eventos presentes. Así, cosas como el período de maduración del capital invertido y la necesidad de un cambio de dirección estratégica, son los que tienen influencia sobre el horizonte de planeación. Donde los cambios ocurren rápidamente como en la industria del juguete o de la moda, la planeación en pequeña escala debe enfocarse a un horizonte distinto, por lo que la empresa puede configurar los eventos en vez de ser moldeada por ellos.

Planeación empresarial Surge a partir de cuatro premisas básicas: 1. Antes de redactar un plan para lograr un objetivo, hay que preguntarse: ¿Qué se quiere lograr? 2. Hay que prever el futuro ante cambios rápidos en todas las áreas para anticipar transformaciones. 3. No considere a una empresa como una cantidad de departamentos, sino como un todo (es decir, un sistema). 4. Razone todos los aspectos externos antes de elaborar cualquier plan para su empresa. O b j e t i v o s y m e t a s .  Se sugieren dos métodos para la fijación de

metas realistas: i.

ii.

Implica una recolección de datos sobre las operaciones de la empresa durante los últimos años. Los datos pueden incluir variables de rendimiento que el dueño o administrador consideren importantes. La empresa recolecta datos similares de su competidor líder.

Cualquiera de los dos métodos permite a la empresa comparar sus metas de rendimiento proyectadas. Ev a l u a c i ón de las c o m p e t e n c ia s distintivas. ( Ventaj as c o m p e t i t i v a s)   Realizar una autoevaluación que permita identificar

las fuerzas y debilidades de la empresa que proporcionen una guía para la planeación. La empresa debe identificar cuál es el factor estratégico de éxito que posee, por ejemplo, si su giro es la fabricación de zapatos y el propietario es dueño de una curtiduría que le fabrica y provee las pieles que necesita, representa un factor estratégico que le pone en ventaja sobre sus competidores. Por

tanto, la empresa debe identificar cuál es el factor estratégico de éxito y explotarlo. A n ál i s i s d e l m e d i o a m b i e n t e .  Provee un marco de referencia para

la operación de la empresa. De este modo se deben identificar los elementos del entorno que pueden afectar o beneficiar al negocio, como: 

Económicos : Inflación, tasa de interés, tipo de cambio,



etcétera. Políticos : Política fiscal, políticas de apoyo al sector, etcétera. Sociales : Narcotráfico, inseguridad, desempleo, etcétera.



Estos efectos del medio ambiente pueden resultar en amenazas u oportunidades para la Pyme. A n ál i s i s d e

la

c o m p e t e n c i a .   Las fuerzas y debilidades de los

competidores de la pequeña empresa afectan directamente su capacidad para llevar a cabo sus propios planes. Aunque no es fácil obtener información dado que los competidores son también pequeñas empresas, puede ser útil analizar los siguientes tópicos:        

¿Cómo ven los clientes los productos y servicios de los competidores? ¿Cuál es la situación financiera del competidor? ¿Los competidores venden una línea completa de productos o existen hoyos que se pueden llenar? ¿Cuáles son las estrategias de los competidores? ¿Cómo pueden compararse sus costos con los de usted? ¿Qué tan grande es el presupuesto de mercadotecnia de los competidores? ¿Cuáles son sus fuerzas y sus debilidades? ¿El competidor cuenta con algún factor estratégico de éxito?

A n ál i s i s d e l c l i e n t e .   Los clientes son el sustento de cualquier

negocio, por eso, el análisis de ellos es la piedra angular de la planeación estratégica. Las preguntas que debemos responder son: ¿Dónde compran los clientes sus productos?, ¿Qué atributos de los productos son atractivos para los clientes?, ¿Cómo se puede aumentar la probabilidad de vender productos específicos?, ¿Qué oportunidades hay para segmentar el mercado en pequeños grupos, con el propósito de ofrecer un producto único?. Idealmente, el análisis debe incluir la cadena completa del cliente que podría tener influencia en la empresa. La planeación estratégica permite a la Pyme considerar con que cuenta a niveles internos y externos para, de este modo, plantearse

objetivos realistas; por consiguiente, no tomar en cuenta la planeación estratégica en una organización conllevará serios problemas, como: 

La empresa no tendrá claramente establecidas sus estrategias y, por ende, no podrá lograr su misión y objetivos organizacionales, así como subestimar las debilidades y amenazas que pueden dañar a la empresa o, por el contrario, sobreestimar las fortalezas y oportunidades del entorno.



Al carecer de planes alternos de acción, el empresario sólo tendrá una forma de hacer las cosas derivándose dentro de esta problemática que no se encuentren establecidos metas y objetivos apegados a la realidad de la empresa, por tanto, esto conllevará a un estrés del dueño a ver que no cumple lo pronosticado, provocando un cambio de enfoque al pasar de una inversión productiva a un gasto en un mal negocio.



No contar con un plan de negocios que pueda hacer una revisión y retroalimentación de lo sucedido en la empresa, con el producto, el mercado, la competencia y del manejo del recurso financiero. Lo que conlleva a un crecimiento no controlado, lo que significará un mal cálculo en el suministro de recursos humanos, tecnológicos y financieros, ya que en ocasiones habrá exceso o escasez de estos recursos.

Desarrollo de la misión y objetivos La misión y los objetivos se definen cuando se consideran preguntas como:  “¿En que negocio estamos?, ¿Cuál es nuestro compromiso?, y ¿Qué resultados deseamos?”. Los objetivos generan el rumbo en la toma de decisiones y tal vez no cambien de un año a otro. La misión y los objetivos no se conciben por separado, se ven influidos por las evaluaciones de las amenazas y oportunidades del entorno y de las fortalezas y debilidades.

Diagnóstico de amenazas y oportunidades Las fuerzas del entorno internas y externas (nacionales e internacionales) representan oportunidades y amenazas para una organización. La planeación ayuda a identificarlas y a considerarlas al crear la misión, objetivos, planes y estrategias de una organización. Las fuerzas políticas y los participantes internos y externos de una organización desempeñan una función medular al determinar su misión y objetivos y ejerciendo presión para que se modifiquen. Competidores, clientes, proveedores, nuevos participantes y bienes y servicios sustitutos, influyen en las posibilidades de ganancia a largo plazo, esto repercute en las perspectivas de crecimiento y hasta de supervivencia de cada empresa en particular.



La problemática de enfoque que se tiene del negocio significa visualizar siempre a una empresa como pequeña fuente de ingresos sólo para subsistir, y no como un negocio que permita al dueño sentirse como un empresario responsable y capaz de generar riqueza.

Es imperioso precisar que la planeación estratégica no es la solución a todos los problemas por los que atraviesa una empresa; sin embargo, es una herramienta útil que puede brindar múltiples beneficios si se utiliza en el momento y en la forma requerida. Cada empresa debe formular planes, se debe comprometer a cumplirlos y, después, llevar a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. Por ejemplo, puede lograr la máxima efectividad en la utilización de recursos. Asimismo, puede ser la forma por medio de la cual una organización enfoca sus esfuerzos para diferenciarse positivamente de sus competidores, utilizando sus ventajas relativas para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes. La planeación estratégica efectiva no sólo contribuye al fortalecimiento de la estructura económica nacional, sino también a mejorar el desempeño de este tipo de empresas en donde se originan los verdaderos proyectos de negocios de cada país. Toda empresa debe evitar convertirse en prisionera de su propia estrategia, porque no hay estrategias que sean eternas, caducan tarde o temprano. La evaluación constante de las estrategias ayuda a la gerencia a evitar la conformidad; los objetivos y las estrategias se deben establecer y coordinar de manera consciente y no surgir simplemente de las decisiones operativas diarias. Bibliografía Moyer, R. “Strategic Planning for the small firm”,  Journal of Small Business Management, 20 (3)8 – 14, 1982. Rpbinson, R. y Pearce, J., “Research Thrusts in Small Firm Strategic Planning”,  Academy of Management Review, 9 (1)128 – 137, 1984. Vázquez, E. y Oknaian, E. (2008), “Planeamiento para Pymes argentinas: El arte de la supervivencia. Orientar el desarrollo empresario”, en: www.orientaronline.com.ar, 2009.