Planeamiento Estrategico Schindler S.A

UTP

Página 1

INDICE GENERAL

Declaración de autenticidad y no plagio Resumen Ejecutivo Introducción 1.1. Antecedentes de la empresa ............................................................................ 10 1.2. Rubro de la empresa ........................................................................................ 12 1.3. Productos/servicios que brinda......................................................................... 13 1.4. Organigrama .................................................................................................... 17 1.5. Problema a investigar ....................................................................................... 20 1.6. Objetivos de la investigación ............................................................................ 21 1.6.1. Objetivo general..................................................................................................... 21 1.6.2. Objetivos especificos ............................................................................................ 21 1.7. Preguntas de Investigación .............................................................................. 23 1.8. Importancia de la Investigación ........................................................................ 23 1.9. Justificación de la Investigación ....................................................................... 23 1.10. Limitaciones de la Investigación ..................................................................... 24 1.11. Definición del Alcance de la Investigación ...................................................... 24 CAPITULO II ............................................................................................................................. 24 MARCO CONCEPTUAL.......................................................................................................... 24 2.1. Planeamiento Estratégico: ................................................................................ 24 2.2. Visión: .............................................................................................................. 25 2.3. Misión: .............................................................................................................. 26 2.4. Análisis del entorno externo e interno: .............................................................. 26 2.4.1.Análisis Estructural de los Sectores Industriales ............................................... 29 2.4.2.Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ..................................................................... 30 2.4.3. Evaluación de Factores Internos (EFI)............................................................... 32 La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) .............................................. 32 2.5. Generación, Evaluación y Selección de Estrategia ........................................... 35 2.5.1. Matriz de Evaluación y Selección ....................................................................... 35 2.5.2. Evaluación y selección de estrategias ............................................................... 36 2.5.3. Evaluación Financiera .......................................................................................... 38 2.6. Medición, evaluación y control de estrategias .................................................. 41 EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS ...................................................... 42

UTP

Página 2

MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS ......................................................... 42 2.6.1. Cuadro de Mando Integral (CIM) ........................................................................ 45 2.6.2. Benchmarking ........................................................................................................ 49 2.6.3. Modelo de Clusters ............................................................................................... 53

CAPITULO III ............................................................................................................................ 57 LOS ASCENSORES ................................................................................................................ 57 3.1. Ascensor .......................................................................................................... 57 3.2. Historia de los ascensores................................................................................ 58 3.3. Elementos de un ascensor ............................................................................... 60 Cabina ................................................................................................................................ 60 Grupo tractor en los ascensores electro-dinámicos .................................................... 60 Maniobras de control........................................................................................................ 60 3.4. Escalera mecánica ........................................................................................... 61 3.5. Caracteristicas de la escalera mecánica........................................................... 61 3.6. Estructura y partes de la escalera .................................................................... 63 CAPITULO IV: PROCESO ESTRATEGICO ...................................................................... 65 4.1.Formulación de Misión ...................................................................................... 65 4.2.Formulación de la Visión ................................................................................... 66 4.3. Valores ............................................................................................................. 68 4.4. Análisis Externo (PESTE) ................................................................................. 69 4.4.1. Factores Políticos .................................................................................................. 69 4.4.2. Factores Económicos ........................................................................................... 70 4.4.3. Factores Sociales .................................................................................................. 72 4.4.4. Factores Tecnológicos.......................................................................................... 73 4.4.5. Factores Ecológicos .............................................................................................. 73 4.5. Matriz de Evaluación de Factores Externos ...................................................... 75 4.6. Análisis del sector industrial ............................................................................. 76 4.7. Factores Clave de Éxito ................................................................................... 78 4.8. Matriz de Perfil Competitivo .............................................................................. 84 4.9. Análisis interno de la empresa.......................................................................... 85 4.10. Matriz de Evaluación de Factores Internos ..................................................... 87 4.11. Matriz Foda .................................................................................................... 88

UTP

Página 3

4.12. Objetivos a Largo Plazo ................................................................................. 89 4.13. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción .............................. 89 4.14. Matriz Interna-Externa .................................................................................... 92 4.15. Matriz de la Gran Estrategia ........................................................................... 93 4.16. Matriz Boston Consulting Group ..................................................................... 95 4.17. Matriz de Alineamiento Estratégico ................................................................ 96 4.18. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico ............................................ 97 4.19. Prueba de Estrategias .................................................................................... 99 4.20. Alineamiento de Estrategias y Objetivos de Largo Plazo .............................. 101 CAPITULO V: Implementación y Evaluación de Estrategias ........................................ 102 5.1. Implementación de Estrategias ...................................................................... 102 5.1.1. Objetivos de corto plazo ..................................................................................... 102 5.1.2. Políticas ................................................................................................................. 103 5.1.3. Despliegue de Estrategias ................................................................................. 104 5.2. Evaluación y Control....................................................................................... 105 5.2.1. Indicadores de Gestión Financiera ................................................................... 106 5.2.2 .Indicadores de Gestión de Mercado................................................................. 107 5.2.3. Indicadores de Gestión de Procesos Internos ................................................ 108 5.2.4. Indicadores de Formación y Crecimiento ........................................................ 109 5.3. Evaluación Financiera .................................................................................... 109 CAPITULO VI: Conclusiones y Recomendaciones........................................................... 111 6.1. Conclusiones .................................................................................................. 111 6.2. Recomendaciones.......................................................................................... 112 Bibliografía: .............................................................................................................................. 112

UTP

Página 4

Índice de Tablas Tabla 2.4.Formato de Matriz de Evaluación de Factores Externos.... Error! Bookmark not defined. Tabla 2.4.2. Matriz del perfil competitivo ..................................Error! Bookmark not defined. Tabla 2.4.3 Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) ......... Error! Bookmark not defined. Tabla 2.5.1 Matriz de Evaluación y Selección .........................Error! Bookmark not defined. Tabla 2.5.2 Matriz de Evaluacion de Opciones .......................Error! Bookmark not defined. Tabla 2.6. Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias: ...... Error! Bookmark not defined. Tabla 4.1. Formulación de la Misión..........................................Error! Bookmark not defined. Tabla 4.2. Formulación de la Visión ..........................................Error! Bookmark not defined. Tabla 4.4. Variables de Factores Externos ..............................Error! Bookmark not defined. Tabla 4.5. Matriz de Evaluación de Factores Externos ..........Error! Bookmark not defined. Tabla 4.8. Matriz de Perfil Competitivo .....................................Error! Bookmark not defined. Tabla 4.10.Matriz de Evaluación de Factores Internos ..........Error! Bookmark not defined. Tabla 4.11.Matriz FODA ..............................................................Error! Bookmark not defined. Tabla 4.14.Matriz Interna- Externa ............................................Error! Bookmark not defined. Tabla 4.16.Matriz Boston Consulting Group ............................Error! Bookmark not defined. Tabla 4.17.Matriz de Alineamiento Estratégico .......................Error! Bookmark not defined. Tabla 4.18.Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico Error! Bookmark not defined. Tabla 4.19.Matriz de Rumelt .......................................................Error! Bookmark not defined. Tabla 4.20.Alineamiento de Estrategias y OLP……………………………………………………………….Error! Bookmark not defined.

UTP

Página 5

Índices de Figuras

Figura 2.4.1 Las cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad del sector industrial………………………………………………………………….…………………......25 Figura 2.5 Circulación financiera básica entre empresas…………………………………36 Figura 2.5.3 Medición, evaluación y control de estrategias…………………………….....37 Figura 2.6.1 Cuadro de mando Integral…………………………………………………..... 41 Figura 2.6.2 Modelo del Benchmarking…………………………………………………… 49 Figura 3.2 Ascensor de Elisha Otis…………………………………………………………55 Figura 3.3. Elementos de un ascensor……………………………………………………...56 Figura 3.5. Características de la escalera mecánica………………………………………58 Figura 4.4.3 Tasas de crecimiento de la población……………………………………..70 Figura 4.6 Análisis del sector industrial………………………………………………..........74 Figura 4.13 Matriz de posición Estratégica y Evaluación de la acción………………......88 Figura 4.15 Matriz de la Gran Estrategia……………………………………………………91

UTP

Página 6

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y NO PLAGIO Por el presente documento, los alumnos del curso de Planeamiento Estratégico: 1. Juan Barrios Pariona. 2. Lesli Hidalgo Pizarro. 3. Elmer Huayua Alminagorda. 2. Yhors Muñoz Zare. 3. Jose Ramos Tapahuasco 4. Julia Valenzuela Roca. Quienes hemos elaborado el siguiente trabajo de investigación denominado: PLANEAMIENTO SCHINDLER S.A.

ESTRATÉGICO

EN

LA

EMPRESA

ASCENSORES

para optar una nota resaltante como promedio de prácticas en el curso de Planeamiento Estratégico dictado por la profesora Ing. Janet Valenzuela Quiroz en la Universidad Tecnológica del Perú, declaramos que el presente trabajo ha sido íntegramente elaborado por nosotros y que en él no existe plagio de naturaleza alguna, en especial copia de otro trabajo presentado por cualquier persona ante cualquier institución, sea esta educativa o no. Igualmente, dejamos expresa constancia que las citas tomadas de otros autores han sido debidamente identificadas en el trabajo, por lo que no hemos asumido como nuestras las opiniones vertidas por terceros, ya sea de fuentes encontradas en medios escritos o en internet. En caso de incumplimiento de esta declaración, nos sometemos a la legislación expuestas por la profesora Ing. Roxana Janet Quiroz Valenzuela.

UTP

Página 7

Resumen Ejecutivo El presente documento tiene en esencia lo importante que es para una organización realizar un proceso estratégico la cual le permitirá cumplir la visión establecida. Para iniciar el proceso la empresa debe definir su visión, misión y objetivo, teniendo definido una cultura organizacional junto con sus intereses organizacionales luego podrá realizar el proceso estratégico el cual se divide en 3 fases: En la primera fase la empresa tiene que conocer el lugar en donde está ubicada, es decir realizar un diagnostico sobre su entorno (competidores, proveedores, clientes, factores externos) llevando a cabo un análisis PESTE e identificando las cinco fuerzas de Porter cada una será evaluada por medio de matrices correspondientes, en este caso matriz de evaluación de factores externos y matriz de perfil competitivo respectivamente, luego tendrá que analizarse a sí misma, es decir llevar a cabo una análisis interno de la organización, evaluando sus procesos y operaciones a esta etapa la denominamos análisis AMOFHIT los cuales serán evaluadas en una matriz de factores internos. Una vez desarrollado el análisis de la situación actual se generan los insumos para la segunda fase denominada “fase de creación y selección de estrategias” en esta parte se incurrirá en una serie de matrices que permitirán generar estrategias como son la matriz FODA, PEYEA, BCG, GE, IE. Una vez generadas las estrategas (basándonos en las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa y los factores clave de éxito del mercado) se usaran filtros que permitirán seleccionar las estrategias acorde con los objetivos planteados para ello se deberán usar la matriz de decisión, matriz cuantitativo de planeamiento estratégico y la matriz de Rumelt. Finalmente las estrategias seleccionadas entraran a la última fase denominada “implementación y evaluación de estrategias” es la más importante de todas las fases una vez implementadas las estrategias

UTP

Página 8

seleccionados se generará un tablero de control de estrategias para evaluar si las estrategias funcionan en la organización.

Introducción

Ascensores Schindler del Perú es una empresa dedicada a la fabricación y montaje de ascensores y escaleras eléctricas en el Perú. Al ser una empresa dedicada a prestar servicios Ascensores Schindler tiene un fuerte enfoque a la calidad, para ello cuentan con ciertas políticas y códigos de conducta. La empresa es reconocida por su excelencia en la atención al cliente, calidad de los materiales utilizados, así como también personalizamos el servicio ofreciendo una gran diversidad de acabados que satisfagan la necesidad de cada uno de nuestros clientes. El sector de construcciones y edificaciones en el Perú ha tenido un gran crecimiento en los últimos años, esto debido a que existe una mayor demanda en lo que se refiere a adquisición de departamentos o condominios y también el nacimiento de nuevos centros comerciales a nivel nacional. Este escenario favorece mucho a las empresas que se dedican a la fabricación de maquinaria de uso general, tal es el caso de la empresa Schindler. Actualmente la empresa se encuentra en el tercer lugar de competidores en este rubro, siendo sus principales competidores las empresas Tilsen y Ottis Abarcando un 30% del mercado objetivo. Con la investigación realizada a la empresa hemos detectado algunos problemas que ocurren en el proceso productivo actualmente.

UTP

Página 9

Para ello planteamos ciertos objetivos que debemos cumplir los cuales nos ayudaran a brindar un mejor servicio y también lograremos una mayor participación en el mercado.

CAPITULO I

METODOLOGIA DE INVESTIGACION

1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Inicios La empresa forma parte del grupo Schindler una multinacional originada en Suiza en el año 1874 fundada por Robert Schindler y que tiene sedes en más de 100 países introduciéndose en el mercado de ascensores y escaleras eléctricas en el Perú por intermedio de la empresa Ascensores Schindler del Perú S.A. implementándose e iniciando sus actividades el 29 de diciembre de 1952 cuya sede se ubica en Surquillo-Lima. Perteneciente al sector servicios durante sus 49 años se ha logrado consolidar como una empresa líder en su mercado estableciendo una visión esencial, la cual denominan “Liderazgo a través del servicio” enfocándose netamente en los clientes, satisfaciendo sus necesidades y superando las mismas y por otro lado el bienestar de sus trabajadores, ya que al ser una empresa de servicios su personal debe estar muy bien entrenado y capacitado para asumir los distintos retos que conlleva montar, instalar y mantener los ascensores y escaleras eléctricas que Ascensores Schindler del Perú brinda a sus clientes, de esta forma preocupándose por el bienestar de sus colaboradores lograra un compromiso en ellos lo cual será importante a la hora de cumplir con sus objetivos y metas corporativas. Cultura Organizacional Valores de la empresa:  Crear valor para el cliente. La empresa se esfuerza por satisfacer siempre las necesidades y expectativas de los clientes y usuarios creando valor añadido.  Compromiso con el desarrollo de las personas. Solo las personas adecuadas pueden crear valor añadido a los clientes, por esta razón, se debe desarrollar las habilidades y actitudes correspondientes en cada trabajador y a la vez crear niveles de UTP

Página 10

motivación, de manera que tengan el conocimiento y la formación necesarios.  Integridad. Todos los trabajadores, independientemente de su posición, función o ubicación se adhieren al código de conducta de Schindler.

 Mejora continua de productos y servicios. El compromiso con la mejora continua de los productos, servicios y modo de hacer negocios, optimizando los procesos y estructuras internas para lograr la superioridad y generar valor añadido.  Asegurar la seguridad de los empleados y usuarios.  Liderazgo visible. Los líderes deben generar y hacer uso del respeto, la claridad, la franqueza, el instinto, el trabajo en Equipo, la responsabilidad, la innovación y el compromiso hacia empleados y clientes para lograr esa ventaja competitiva de Liderazgo.

Políticas de la empresa: Política de Calidad de Schindler Al ser una empresa dedicada a prestar servicios necesita un fuerte enfoque a la Calidad y la política de calidad de Ascensores Schindler del Perú refleja esta convicción, los cuales son los siguientes:  Suministrar a nuestros clientes internos y externos, productos y servicios conformes a requisitos claramente establecidos, los cuales garantizaran la satisfacción de los usuarios.  Mejorar de forma continua nuestros procesos de negocio y nuestro desempeño operacional para satisfacer mejor las expectativas de los clientes, proporcionando servicios confiables en todo momento y lugar.  Evitar las desviaciones de los requisitos establecidos, implantando procedimientos de trabajo y sistemas de formación de personal orientados a la prevención de defectos.  Adoptar el principio de hacer bien las cosas a la primera. Polìtica de Seguridad Industrial

UTP

Página 11

 Proteger la integridad física de los colaboradores, equipos e instalaciones de Schindler y sus clientes.  Evaluar, combatir y controlar los riesgos de trabajo en cada una de las funciones y actividades desarrolladas en la empresa, estableciendo las medidas preventivas necesarias.  Facilitar a nuestro personal los medios de protección, herramientas y entrenamiento más eficaces para prevenir riesgos de trabajo.  Asegurar el estricto cumplimiento de la legislación, normas y procedimientos vigentes en material de seguridad, salud ocupacional y protección ambiental por parte de todos los colaboradores de Schindler Perú. Código de Conducta El Código de Conducta para los empleados de Schindler, comprende reglas para una conducta honesta en los negocios. Sus bases son el sistema legal aplicable, las normas internas, así como principios generales de comportamiento ético y moral. El Código de Conducta deberá sustentar el pensamiento y la actuación empresarial de cada empleado y no debe dar razón a un pensamiento proteccionista. Basado en esta creencia, Schindler protegerá y apoyará a sus empleados en contra de demandas o infracciones externas injustificadas de acuerdo con sus obligaciones legales y contractuales. El Código de Conducta no altera esta práctica. En caso de violaciones al Código de Conducta, los hechos deberán ser establecidos y se tomarán medidas adecuadas basándose en la particularidad de cada caso. Principio 1: Cumplir con todas las leyes y disposiciones en vigor. Principio 2: Adherirse a una ética de alto nivel en lo que respecta a los derechos y a la dignidad de todas las personas con las que traten, no aceptando ningún tipo de beneficios ilícitos, ni buscando hacer extensivo este tipo de beneficios a otras personas. Principio 3: No competir en ningún modo con los negocios de Schindler y evitar conflictos de intereses que vayan en detrimento de la compañía. Principio 4: Mantener las actividades de Schindler, así como los datos financieros, técnicos y los documentos de uso interno de forma confidencial y no apropiarse indebidamente de los bienes o pertenencias tangibles o intelectuales de Schindler o de otras compañías.

UTP

Página 12

Principio 5: Ayudar a Schindler activamente a conseguir el cumplimiento del presente Código de Conducta.

1.2. RUBRO DE LA EMPRESA El rubro al que pertenece la empresa de ascensores Schindler del Perú es la industria manufacturera, en el sub- rubro de Fabricación de maquinaria de uso general el cual incluye la fabricación de ascensores, escaleras mecánicas, montacargas, etc.

1.3. PRODUCTOS/SERVICIOS QUE BRINDA Ascensores Schindler del Perú es una empresa dedicada al servicio de montajes de ascensores y escaleras mecánicas. Esta actividad también incluye el servicio de modernizaciones ya sea de una parte del equipo o del equipo completo. Realizamos también un mantenimiento preventivo a fin de evitar fallas y aumentar la vida útil de los equipos y un mantenimiento correctivo a fin de reparar los equipos que presenten fallas. Brindándoles con ello una movilidad segura, fiable, confortable, ecológica y eficiente. Nota: Todos estos servicios se especifican en un contrato personalizado, es decir los servicios que quiere cada cliente que le sean brindados.

UTP

Página 13

Contamos con diferentes opciones de acabados, diseños, velocidades, etc. que se adapten a cada uno de nuestros clientes.

UTP

Página 14

UTP

Página 15

Nuestros equipos son utilizados para edificios comerciales, residenciales, complejos de oficinas y establecimientos públicos. Entre nuestros principales clientes tenemos a: o SUNAT. o FUERZAS ARMADAS DEL PERU o ESCUELA NAVAL. o EMPRESAS CONSTRUCTORAS. o CENTROS COMERCIALES.

UTP

Página 16

1.4. ORGANIGRAMA

Carlos Hanke Gerente de Finanzas

Juan Calvo Contador General

Humberto M. Contabilidad

Bruno C. Contabilidad

Allison Cruz Jefe de Logística

Saúl Cadenas Almacén

Carlos Hanke Cobranzas

Pedro de la Cruz Jefe de Informática

Carla Luna Supervisora de Personal

Alexis Andrade Coordinadora

Annie Padilla Asistente

UTP

Página 17

Carlos Hanke Gerente de Finanzas

Juan Calvo Contador General

Humberto M. Contabilidad

Bruno C. Contabilidad

Allison Cruz Jefe de Logística

Saúl Cadenas Almacén

Carlos Hanke Cobranzas

Pedro de la Cruz Jefe de Informática

Carla Luna Supervisora de Personal

Alexis Andrade Coordinadora

Annie Padilla Asistente

UTP

Página 18

Julio Barros Gerente General Eliana Torres Asistente Gerencia

Carlos Hanke Gerente de Finanzas

Miguel Ferrando Gerente de Servicios

Alfredo Salgado Gerente de Ventas

Roberto Yzusqui Gerente Técnico

Miguel Ferrando Gerente de Servicios

Javier Tillit Jefe de Ventas

Soporte de Operaciones

Aleph Ferreyros Ejecutivo de Cuentas

Juan Sánchez Ejecutivo de Cuentas

Ventas de Reparaciones

UTP

Cristian Zavala Jefe de Operaciones

José Escurra Jefe de Asistencia Técnica

Juan Palomino Supervisor Área C

Arturo Muñoz Jefe de Reparaciones

Ítalo Jiménez Supervisor de Reparaciones

Eduardo Millán Supervisor Área B

Alcides Espinoza Supervisor Área A

Página 19

1.5. Problema a investigar Toda empresa de servicio que se desarrolla, debe considerar se mejoren sus procesos de atención a su demanda de sus clientes, esto permitirá obtener servicios de calidad que es lo que busca el cliente, es así que logren una atención eficiente del servicio por efecto del personal de mantenimiento, capital y gestión, conlleva a incrementos en nuevos clientes y contribuye al cumplimiento de sus planes y objetivos. La empresa de ascensores Schindler se halla inmersa en un proceso continuo de crecimiento en cuanto a la demanda de los clientes por una atención a tiempo. Podemos identificar diferentes etapas en este proceso que permiten visualizar el momento de crecimiento de la empresa. Schindler, debido al crecimiento que ha experimentado en su trayectoria de vida, ha visto la necesidad de realizar una reorganización técnica en sus áreas. La empresa se ha expandido tanto en sus ventas como en su capacidad de brindar servicio, por lo tanto es razonable que la organización necesite de un mejoramiento y reorganización de sus áreas de procesos administrativos y logísticos, para que la empresa no se estanque en su desarrollo. La falta de reorganizaciones claramente definidas ocasiona que la empresa sea menos eficiente en cuanto al servicio de calidad al cliente y se enfrente a problemas que afectan a su normal crecimiento. Provocando deficiencia en las áreas: administrativas, financiera, de operaciones y ventas lo cual disminuye su rentabilidad. El momento de desarrollo de la empresa impone una interacción específica entre las personas, entre el personal y sus áreas, entre el personal y los recursos e incluso, entre la empresa y el entorno. Esta interacción puede apoyar el crecimiento y consolidación del negocio, o bien, frenarlo e impedirlo. Las diferentes etapas por las que atraviesa la empresa desde su nacimiento hasta su plena madurez poseen características específicas que permiten saber si la interacción entre los diferentes elementos del negocio están apoyando o impidiendo el adecuado manejo de la correspondiente etapa de reorganización. Las etapas de crecimiento de una empresa desde el punto de vista administrativo y de interacción humana, y la demanda de sus clientes son las siguientes: previsión, planeación, organización, dirección integración de recurso humano y ejecución. En definitiva, el problema radica en que la mayoría de empresas de servicio; no tiene definidos sus áreas y peor aún no tiene idea de mejorarlos. En este caso los factores de Debido a que la empresa se encuentra en constante crecimiento, lo lleva en este momento a una reorganización de todas las áreas, por lo cual se está separando en áreas más definidas y esto lo lleva al proceso de adaptación y capacitación de los miembros de la misma, debido a que ahora queremos cumplir con toda la demanda del mercado.

UTP

Página 20

1.6. Objetivos de la Investigación 1.6.1. OBJETIVO GENERAL 

Los objetivos de Cumplir con los contratos ya suscritos y que nos comprometimos a terminar para no perder clientes. se basan en objetivos de los recursos humanos dados en demandas de atención de sus clientes y calidad de sus empleados se van a derivar de los planes estratégicos de la empresa. Estos son los que van a regir la actividad actual y futura de la organización así como dar una orientación a su gente en los resultados esperados. Se puede utilizar el método de reorganización de áreas, en el cual intervienen todos los niveles de dirección para la fijación de los objetivos de la empresa y así lograr que se comuniquen y coordinen entre sí.



Las demandas de los recursos humanos. Hay que determinar la habilidad, capacidad y conocimiento que necesiten para lograr un objetivo y esto se expresa en tipo y número de empleados. Hay varios métodos para la previsión de las necesidades de los recursos humanos, entre ellos está el de estimaciones de gerencia, en el cual los mismos gerentes hacen su estimación de las necesidades de personal para satisfacer la demanda de atención de los contratos basándose en la experiencia y el otro sería la técnica.

1.6.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

-Establecer programas de proveedores y distribuidores El programa de proveedor de servicio autorizado de ascensores Schindler se ha diseñado para aquellas compañías interesadas en ofrecer servicios de mantenimiento a los clientes de Schindler, ya sean particulares, empresas, instituciones educativas o empresas constructoras. Los proveedores de servicio autorizado son compañías autorizadas para ofrecer servicios de reparaciones a todos los clientes de Schindler. Los proveedores de servicio limitado son compañías y organizaciones que operan bajo acuerdos de servicio limitados que les permiten realizar mantenimientos para determinados clientes o productos de Schindler tal y como se describen en el acuerdo de proveedor de servicio limitado.

UTP

Página 21

-Establecer alianzas estratégicas y así ir mejorando el servicio a nuestros

clientes Las alianzas estratégicas son una poderosa herramienta de servicio para su negocio de ascensores y una excelente oportunidad de colaboración para competir, ya que éstas buscan siempre el beneficio mutuo. Se trata de un acuerdo entre empresas de ascensores del mismo rubro, en el cual unen sus fuerzas para conseguir un objetivo estratégico. El objetivo estratégico de esta unión de fuerzas, es para superar barreras comerciales en un nuevo mercado, para desarrollar nuevas estrategias de calidad de servicio, para acceder a mercados extranjeros que requieren de importantes inversiones y de un conocimiento del mercado (know-how) de diferentes países, para entrar a zonas geográficas especificas o para competir más eficientemente en el actual. -Establecer proveedores confiables Para el cliente del servicio un proveedor confiable significa obtener lo que paga sin desperdiciar su tiempo, y para el cliente intermediario significa realizar más negocios con clientes finales. La experiencia nos enseña que los negocios de mantenimiento y reparación pierden importantes oportunidades de venta por falta de cumplimiento en traer piezas de repuestos etc., de parte del proveedor.

UTP

Página 22

1.7. Preguntas de Investigación En función a los objetivos planteados se cuenta con las siguientes preguntas de investigación:  ¿La empresa tiene la cultura organizacional suficiente para manejar la reorganización a establecer?  ¿Cuáles serán los factores claves de éxito de la empresa para tener una ubicación privilegiada dentro de su mercado?  ¿Los objetivos trazados lograran alcanzar la visión establecida?

 ¿Cuáles son las principales restricciones que impiden a la empresa una integración con sus proveedores y distribuidores?  ¿Cuáles son las estrategias a seguir para cumplir con los objetivos trazados?

 ¿Cómo deberá ser la implementación de las estrategias establecidas por la empresa después del proceso estratégico?

1.8. Importancia de la Investigación Esta investigación permitirá a la empresa Schindler del Perú S.A. lograr alcanzar lo que desea y poder posicionarse como el número uno en su mercado utilizando una metodología que permita formular, seleccionar, implantar y evaluar estrategias donde los objetivos planteados serán claros y factibles de cumplir.

1.9. Justificación de la Investigación Esta investigación tiene por finalidad permitir identificar mayores posibilidades de crecimiento para Schindler y darle una mayor concepción sobre su entorno aportando información de tal manera que pueda adquirir conocimientos que le dará poder sobre su mercado. Además, busca demostrar que a través de un planeamiento estratégico y su implementación se puede lograr cumplir con la visión establecida.

UTP

Página 23

1.10. Limitaciones de la Investigación La principal limitación de esta investigación es la dificultad para la obtención de la información ya que la empresa no tiene una base de datos bien estructurada de algunas variables que se necesitan dentro del proceso estratégico lo cual obliga a realizar estudios para conseguir los datos necesarios que dificultaran la calidad del proceso estratégico. Otra limitante es la cultura de la empresa ya que al evaluarla como resultado se obtuvo que es muy convencional lo cual provoca la denominada resistencia al cambio en todos los niveles de la organización.

1.11. Definición del Alcance de la Investigación El estudio llega hasta la formulación de la estrategia, proponiendo su posterior implementación y seguimiento a través de indicadores de gestión.

CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL 2.1. Planeamiento Estratégico: El Planeamiento Estratégico es el punto de partida del proceso de Planificación de tu organización. En el planeamiento estratégico se identifican las orientaciones fundamentales que guiarán en el mediano y largo plazo el funcionamiento de una institución; en tal sentido, cobra importancia poder dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Quiénes somos?, ¿Por qué existimos? y ¿Hacia dónde vamos?

UTP

Página 24

2.2. Visión: La visión de una organización es la definición deseada de su futuro, responde a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser? Implica un enfoque de largo plazo basado en una precisa evaluación de la situación actual y futura de la industria, así como del estado actual y futuro de la organización bajo análisis. Una visión debe cumplir con las siguientes características: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Simple, clara y comprensible. Ambiciosa, convincente y realista. Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios. Proyectada a un alcance geográfico. Conocida por todos. Expresada de tal manera que permita crear un sentido de urgencia. Una idea clara desarrollada de adonde desea ir la organización.

La visión debe ser compartida por todos los miembros de la organización, debe tener la capacidad de involucrarlos y comprometerlos con su cumplimiento. Para formular la visión se debe establecer 4 preguntas básicas: 1. ¿Cómo será la empresa dentro de unos años? 2. ¿Quiénes trabajaran en la empresa? UTP

Página 25

3. ¿Cuáles serán los principales productos y servicios que brindara la organización? 4. ¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa? 5. ¿Cómo hablaran de la empresa las personas que se relacionan con ella?

2.3. Misión: La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: 1. Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa. 2. Lo que pretende hacer. 3. Él para quién lo va a hacer. Donde la misión es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas. Complementando ésta definición, queremos citar un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir". Para establecer la misión se deben responder las siguientes preguntas básicas: REGUNTNSIDERACIONEA EMPRESA 1. ¿Qué hace su empresa que es único y no lo hace nadie más en su campo de acción? 2. ¿Para quién trabaja su institución? 3. ¿Cómo trabaja su institución: hay algo diferente en su método, en el medio o la forma de llegar a sus objetivos? 4. ¿Por qué hace lo que hace, qué es eso que nunca podría dejar de hacer, cuál es la justificación social de su existencia?

2.4. Análisis del entorno externo e interno: Este análisis es el inicio del proceso estratégico que se seguirá en la organización que desarrolle un planeamiento estratégico ya que el análisis le permitirá tener conocimiento a la organización donde están ubicados, es decir su etapa actual o situación actual y la información que se obtenga de este análisis servirá como insumo para el desarrollo de las estrategias que conducirán a la organización a la situación futura deseada. Como su nombre lo indica este análisis consta de dos partes:

UTP

Página 26

. Análisis del entorno externo que se divide en dos partes: 1. Análisis del macro-entorno (mundo-región-país) donde se determinara las oportunidades y amenazas que influencian el sector, la organización y los competidores. Para este análisis se desarrolla la matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

Tabla 2.4.Formato de Matriz de Evaluación de Factores Externos Factores determinantes de éxito

Peso

Valor

Ponderación

Oportunidades 1. 2. 3. 4. 5.

Amenazas 1. 2. 3. 4. 5.

Valor:

UTP

4: Responde muy bien

2: Responde promedio

3:Responde bien

1: Responde mal

Página 27

2. Análisis del Micro-entorno (sector y competencia): A partir del cual se podrá determinar el perfil competitivo de los competidores con referencia a los factores clave de éxito en el sector industrial. En esta parte la empresa debe identificar a los principales competidores de la organización, sus fortalezas y debilidades con relación a la posición estratégica de una organización modelo. Para eso tendrá que desarrollar una matriz de perfil competitivo (MPC). El propósito de esta matriz es señalar cómo está la organización respecto de competidores asociados al mismo sector, para que a partir de esa información la organización pueda inferir sus posibles estrategias basadas en el posicionamiento de los competidores en el sector industrial

.Análisis Interno de la organización: A través del cual se identificaran las fortalezas y debilidades de la organización, para esto se desarrolla la matriz de evaluación de factores internos (MEFI).

UTP

Página 28

2.4.1. Análisis Estructural de los Sectores Industriales El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión sofisticada de las reglas de competencia que determinan lo atractivo de un sector industrial. La intención última de la estrategia competitiva es el tratar e idealmente cambiar esas reglas a favor de la empresa. En cualquier sector industrial, ya sea doméstico o internacional o que produzca un producto o un servicio, las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes (ver Fig. 1-1). El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno de inversión mayores al costo de capital. El poder de las cinco fuerzas varía de industria a industria, y puede cambiar con la evolución del sector industrial. El resultado es que no todos los sectores industriales son iguales desde el punto de vista de utilidad inherente. En los sectores industriales en los que las cinco fuerzas son favorables, como en el caso de los productos farmacéuticos, refrescos y edición de bases de datos, muchos competidores ganan márgenes atractivos. Pero en los sectores industriales en los que la presión de una o más fuerzas es intensa, como en la industria del corcho, del acero y juegos de video, pocas empresas logran márgenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos de la administración. La utilidad en un sector industrial no es una función de cómo se ve el producto o si representa una tecnología alta o baja, sino de la estructura del sector industrial. Algunos sectores industriales muy mundanos como máquinas flanqueadoras y el intercambio de grano son extremadamente lucrativos, mientras que algunos sectores industriales más glamorosos, de alta tecnología como las computadoras personales y la televisión por cable, no son lucrativos para muchos participantes. Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian los precios, costos, y la inversión requerida de las empresas en un sector elementos del retorno y de la inversión. El poder del comprador influye en los precios que puede cargar la empresa, por ejemplo, cuando lo hace la amenaza de una posible sustitución. El poder de los compradores también puede influir el costo y la inversión, debido a que los compradores poderosos demandan servicios costosos.

El poder de negociación de los proveedores determina el costo de las materias primas y otros insumos. La intensidad de la rivalidad influye los precios así UTP

Página 29

como los costos de competir en áreas como planta, desarrollo del producto, publicidad y fuerza de ventas. La amenaza de entrada coloca un límite en los precios y conforma la inversión requerida para desanimar a entrantes. El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura de la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector industrial.

Figura 2.4.1 industrial

Las cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad del sector

2.4.2. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.

UTP

Página 30

Tabla 2.4.2. Matriz del perfil competitivo Compañía Muestra Factores críticos para el éxito

Peso Calificación

Competidor 1

Competidor 2

Peso Peso Peso Calificación Calificación Ponderado Ponderado Ponderado

Participación en el mercado

0.20

3

0.6

2

0.4

2

0.4

Competitividad de precios

0.02

1

0.2

4

0.8

1

0.2

Posición financiera

0.40

2

0.8

1

0.4

4

1.6

Calidad del producto

0.10

4

0.4

3

0.3

3

0.3

Lealtad del cliente

0.10

3

0.3

3

0.3

3

0.3

Total

1.00

2.3

2.2

2.8

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza. (2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la “posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de 0.40. La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la calificación de 4; la “posición financiera” del competidor 1 es mala, como lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8. Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones.

Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoría externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica. Este capítulo ofrece un marco para reunir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las UTP

Página 31

empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización. Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditoría externa. Esto incluye utilizar la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema de la auditoría externa que se escribe en este capítulo puede ser usado por una organización de cualquier tamaño o tipo. Normalmente, el proceso de la auditoría externa es más formal en las pequeñas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave también es de suma importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirles a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoría externa sistemático y efectivo, porque las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro.

2.4.3. Evaluación de Factores Internos (EFI) La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

UTP

Página 32

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar 1.0. 3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprise; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Playboy por cable entre a muchos mercados. La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Nótese que las fuerzas más importantes de la empresa son su razón de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administración estratégica, el aumento del gasto para I+D y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la posición estratégica interna general de la empresa esta arriba de la media. En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporación. UTP

Página 33

Ejemplo de matriz de evaluación de factores internos

Tabla 2.4.3 Factores críticos para el éxito

Peso

Calificación

Total ponderado

Fuerzas 1. Razón presente que subió a 2.52

0.06

4

.24

2. Margen de utilidad subió a 6.94

0.16

4

.64

3. La moral de los empleados es alta

0.18

4

.72

4. Sistema nuevo de informática

0.08

3

.24

5. La participación del mercado ha subido a 24%

0.12

3

.36

1. Demandas legales sin resolver

0.05

2

.10

2. Capacidad de la planta ha bajado a 74%

0.15

2

.30

3. Falta de sistema administración estratégica

0.06

1

.08

4. El gasto para I y D ha subido el 31%

0.08

1

.08

5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

0.06

1

.06

Debilidades

Total

UTP

para

la

1.00

2.80

Página 34

2.5. Generación, Evaluación y Selección de Estrategia 2.5.1. Matriz de Evaluación y Selección GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS – MATRIZ FODA A partir de la identificación de los Factores Externos e Internos a la organización es posible determinar posibles opciones o alternativas estratégicas que se pueden adoptar según las cuatro situaciones siguientes:

Tabla 2.5.1 OPORTUNIDADES – O

AMENAZAS - A

ENTORNO EXTERNO

Anotar las oportunidades

Anotar las amenazas

ENTORNO INTERNO

O1 O2 O3

A1 A2 A3

MATRIZ FODA

FORTALEZAS - F

Anotar las fortalezas F1 F2 F3

DEBILIDADES - D

Anotar las debilidades D1 D2 D3

UTP

ESTRATEGIAS – FO Potencialidades. Estrategias Ofensivas. Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades

ESTRATEGIAS - DO Desafíos. Estrategias de Reorientación. Superar las debilidades aprovechando las oportunidades

ESTRATEGIAS - FA Riesgos. Estrategias Defensivas. Usar las fortalezas para combatir las amenazas ESTRATEGIAS - DA Limitaciones. Estrategias de Supervivencia. Reducir las debilidades y evitar las amenazas

Página 35

• Estrategias FO: Fortalezas-Oportunidades. Surgen de la combinación de fortalezas con las oportunidades, señalan las más prometedoras líneas de acción para la organización. Señalan las opciones a emplear utilizando las fortalezas disponibles y así aprovechar las oportunidades existentes. • Estrategias FA: Fortalezas- Amenazas. Se basa en las fuerzas de la organización para enfrentar las amenazas. Señalan las opciones a implementar empleando las fortalezas, ya sean tecnológicas, financieras o administrativas, para minimizar los efectos de las amenazas que enfrenta la organización. • Estrategias DO: Debilidades-Oportunidades. Señalan las opciones a adoptar para aprovechar las oportunidades existentes, pero al mismo tiempo minimizando las debilidades de la organización • Estrategias DA: Debilidades-Amenazas. Representa una seria advertencia, pues se trata de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Señalan las opciones que pueden emplearse para reducir el impacto de las amenazas existentes, dadas las debilidades que se tienen. Es importante considerar que las opciones o alternativas estratégicas son las que señalan una “ruta” por la que transcurrirán las actividades de la organización, comprometiendo sus recursos. Algunos errores comunes que se cometen al formular las estrategias son: • Generar acciones de tipo funcional u operativo y no de tipo estratégico, por ejemplo: “realizar acciones que garanticen la participación de actores en los procesos de reconversión industrial” •Continuar en el proceso reflexivo sin vislumbrar alternativas concretas (“parálisis por análisis”).

2.5.2. Evaluación y selección de estrategias Una vez formuladas las principales estrategias, se debe proceder a la evaluación de las mismas: 1. Escoja un número de opciones para las evaluaciones siendo recomendable entre 2 y 5. Trate de ser concreto. 2. Trascriba las Amenazas, Debilidades, Fortalezas, y Oportunidades que identifico en las matrices EFE y EFI. 3. En la Calificación transcriba el valor que asignó en las matrices EFE y EFI a cada factor según el siguiente criterio:    

UTP

-2: si es una gran Debilidad o Amenaza -1: si es una Debilidad o Amenaza menor 1: si es una Fortaleza u Oportunidad menor 2: si es una gran Fortaleza u Oportunidad

Página 36

4. Para cada opción estratégica asigne un número entre 0 y 4 (Grado de adecuación) que indique el grado en que dicho factor (Amenaza, Debilidad, Fortaleza, Oportunidad) es favorable a la opción, de acuerdo con los siguientes criterios:     

0 : si no es aplicable 1: si le es poco favorable 2: si es regularmente favorable 3: si es favorable 4: si le es muy favorable

5. En la columna de Puntaje coloque el valor que resulta de multiplicar la Calificación por el Grado de adecuación. 6. Sume los valores de cada columna Puntaje, luego de lo cual podrá determinar un ranking de estrategias. Descarte como opciones las estrategias que han obtenido un puntaje total negativo.

Tabla 2.5.2

UTP

Página 37

2.5.3. Evaluación Financiera Las características del análisis financiero de una empresa. La descripción financiera de la empresa. La información, las técnicas y las perspectivas del análisis financiero. El procedimiento estándar para realizar el análisis financiero de una empresa. La especificación de la finalidad y del enfoque del análisis. ¿Qué es la evaluación financiero? La evaluación financiero es un método para establecer las consecuencias financieras de las decisiones de negocio, aplicando diversas técnicas que permiten seleccionar la información relevante, realizar mediciones, establecer conclusiones. Las conclusiones son respuestas a preguntas tales como:  ¿Cuál es el rendimiento de una determinada inversión que va a realizar la empresa?  ¿Cuál es el rendimiento que actualmente tiene un negocio? ¿Resulta atractivo este rendimiento?  ¿Qué grado de riesgo tiene una inversión?  ¿El flujo de fondos de la empresa será suficiente para hacer frente a los pagos de in interés y capital de los pasivos?  ¿Esta empresa es atractiva como cliente? ¿En qué condiciones debería concederse crédito? ¿Para qué se realiza el análisis financiero? La administración financiera de negocios busca identificar los cursos de acción que tienen el mayor efecto positivo en el valor de la empresa para sus propietarios. Para esto es necesario establecer cuál es el valor de la empresa en el momento de la decisión y a través de qué caminos puede aumentarse este valor (actuando sobre los recursos que se emplean y los medios de financiamiento que se utilizan). El análisis financiero proporciona a los directivos y propietarios una medida del efecto esperado que tienen l as decisiones estratégicas y de gestión en el valor de la empresa. Los inversores y prestamistas también usan el análisis financiero para e valuar el grado en que podrán alcanzar sus objetivos con las decisiones que tomen. Los i nversores de capital examinan la conveniencia de aportar dinero a una empresa (por ejempl o, comprando sus acciones)

UTP

Página 38

Por ello, están interesados en interpretar correctamente las ganancias a ctuales de la empresa y las perspectivas de ganancias futuras y de lo s fondos que estarán disponibles para dividendos. Los acreedores comerciales y prestamistas (acreedores financieros) buscan establecer de un modo adecuado la capacidad de pago de la empresa a la cual le conceden crédito. Para ello también se interesan en las perspectivas de la generación de fondo s de la empresa y en la evolución de sus condiciones patrimoniales y de desempeño competitivo. Es importante que los directivos y propietarios comprendan cuál es la evaluación de la empresa que realizan los inversores y los acreedores, a fin de negociar mejor las operaciones de aportes de capital o contratación de pasivos. Es necesario, entonces, que analicen aquellos aspectos y explicaciones que afectan esa evaluación Una descripción financiera de la empresa Una empresa es una unidad de intercambio de dinero y recursos que in volucra en última instancia a los individuos (clientes, proveedores, personal , propietarios, prestamistas. El esquema 1.1.muestra la circulación financiera básica entre empresas, mercados, individuos y el estado.

UTP

Página 39

Figura 2.5 Circulación financiera básica entre empresas

El dinero para financiar los activos de la empresa se obtiene de los in dividuos, directamente o con intermediarios en los mercados financieros. La existencia de merc ados financieros facilita las transacciones con las que, finalmente, se financian las empresas. Las operaciones con esos activos (que involucran transacciones con otr as empresas y con individuos) implican cobros y pagos, y generan un excedente, el cual s e destina a nuevas inversiones en activos, a intereses de las deudas y dividendos de los propietarios, a pago de las deudas y a impuestos. Los individuos cierran la circulación. Son los individuos los que reciben y entregan el dinero, como retribuciones por trabajo, pagos de producto s y servicios, aportes de capital, préstamos, dividendos, intereses, impuest os.

UTP

Página 40

En el circuito financiero de una economía existe una gran cantidad de etapas, en las que intervienen instituciones (empresas de n egocios, intermediarios financieros, Estado), que son proveedores y clientes unas de otras. Los individuos actúan en esas organizaciones: es el trabajo directivo o el trabajo operativo, con el cual funciona el sistema. Pero cada una de esas organizaciones nunca es tan completa como el conjunto de la economía: la gente no “vive” en ellas. Es claro que los consumidores y los poseedores de capital (financiero y humano) son, en última instancia, los individuos. Las personas in dividuales, enunidades familiares, y no las instituciones. Los matices organizat ivos que tiene una economía resultan de la diversidad de formas jurídicas que pueden utilizarse para realizar las actividades. 2.6. Medición, evaluación y control de estrategias

Medición de Estrategias

Figura 2.5.3 Medición, evaluación y control de estrategias UTP

Página 41

EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas. Sabemos que las Organizaciones están inmersas en un medio ambiente externo e interno de transformación continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas. Qué pasa si las estrategias tomadas no nos conduce a las metas formuladas o por el contrario nos generan problemas difíciles de solucionar. He allí la importancia de alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados que la situación inicial. El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o hasta la misión de la empresa. Ver figura 1. La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y adecuada. ¿Por qué adecuada?, porque debemos controlar la presión ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presión de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluación por lo que debe cuidar que los resultados sean lo más objetivos posibles. MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y cuando analizamos las causas encontramos problemas interno y externos a la Organización. Internamente podríamos decir que no fueron buenas las Estrategias tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal ves los objetivos trazados son muy ambiciosos. Externamente podríamos decir que los cambios tecnológicos, gubernamentales, acciones de nuestros competidores pudieran ser un obstáculo para la consecución de nuestras metas. La razón de la Evaluación de Estrategias es solucionar los problemas internos y externos que se detecten. A continuación encontramos una serie de preguntas que nos ayudan en este sentido: - ¿Siguen existiendo nuestras fortalezas internas? - ¿Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, cuáles son? - ¿Continúan existiendo nuestras debilidades internas? - ¿Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, ¿cuáles son? UTP

Página 42

- ¿Continúan existiendo nuestras Oportunidades externas? - ¿Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo, ¿cuáles son? - ¿Siguen existiendo nuestras amenazas externas? - ¿Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, ¿cuáles son?

Tabla 2.6. Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias: ¿Han ocurrido ¿Han ocurrido ¿Ha avanzado la cambios cambios Empresa hacia el importantes en la importantes en la logro de sus posición posición metas y objetivos estratégica estratégica proyectados? interna de la externa de la Empresa? Empresa? No

No

No

Si

Si

Si

Si

Si

No

Si

No

Si

Si

No

No

No

Si

Si

No

Si

No

No

No

Si

Resultado

Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Seguir el actual curso de la Estrategia

PLANIFICACION CONTINGENTE Los imprevistos pueden llegar a la obsolescencia de las estrategias una empresa, a pesar de la cuidadosa formulación, ejecución y evaluación de estrategia. Con el objeto de reducir al mínimo el impacto de los peligros potenciales, las organizaciones deberían desarrollar planes contingentes como parte del proceso de evaluación de estrategias. Estos planes se definen como “planes alternativos que pueden ponerse en ejecución en caso de que ciertos hechos claves no ocurran como se esperaban” solo se deben desarrollar para áreas de alta prioridad, no para todas las contingencias posibles.

UTP

Página 43

Debidamente desarrollados en la planificación, sirven de relación ante la necesidad de un cambio rápido e importante, mejoran la habilidad gerencial y presentan métodos sencillos en situaciones de crisis, impidiendo el pánico. AUDITORIA Herramienta Gerencial a través de procesos sistemáticos cuyo objetivo es suministrar información cuantitativa y cualitativa, con respecto a los hechos y acciones económicas, basada en supervisar y controlar las normativas legales, estatutarias y contables que rigen al organismo. La idea es verificar el grado de correspondencia entre afirmaciones, resultados y los criterios establecidos. Existen tres (3) tipos de grupos: auditores independientes auditores gubernamentales y auditores internos, quienes en pleno uso de los recursos tecnológicos, obtienen información rápida y exacta, garantizando optimización en la evaluación estratégica y efectuando monitoreo de seguimiento ante las recomendaciones generadas en el proceso. CONCLUSIONES La evaluación de las estrategias sobre una base continua y no periódica, permite la fijación de puntos de referencia de progreso y control más efectivo. Ciertas estratégicas requieren años para su ejecución y por ello sus resultados no se verán por mucho tiempo. Los buenos estrategas combinan la paciencia con el deseo de llevar a cabo medidas correctivas en forma rápida cuando se estimen necesarias. A medida que a inestabilidad y la complejidad del medio aumenten, las actividades de evaluación se lleven a cabo con mayor frecuencia. La gerencia debe estar inmersa en una conversión dinámica, ambientes organizativos, frecuencia en cuanto a revisión de lo planificado; constatando de esta forma, si a nivel interno se formularon estrategias equívocas o la no ejecución de buenas tácticas, esenciales en el proceso de crecimiento y desarrollo de la empresa. A nivel externo, es indispensable verificar las acciones de los competidores, cambios en la demanda, avances tecnológicos, económicos, demográficos, gubernamentales; determinado su incidencia en la relación plena de metas y objetivos. La direccionalidad de procesos, debe mantener analizadas, tanto debilidades fortalezas; de igual, las amenazas y oportunidades; fundamentales en criterios medibles y de y de fácil verificación. Los que predicen resultados, suelen ser más importantes que los que revelan lo que ha sucedido.

UTP

Página 44

2.6.1. Cuadro de Mando Integral (CIM)

DEFINICIÓN. El cuadro de mando integral es un instrumento o metodología de gestión que facilita la implantación de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visión se haga explícita, compartida y que todo el personal canalice sus energías hacia la consecución de la misma. En otras palabras, la empresa se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy, porque afectan al desarrollo de mañana. Por tanto, se basa en tres dimensiones: ayer, hoy y mañana.

UTP

Página 45

Figura 2.6.1 Cuadro de mando Integral

CARACTERÍSTICAS. Entre las características del CMI, se pueden destacar: - Sirve para la identificación y previsión de las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestión colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolución de diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptándolas a los objetivos estratégicos de la misma. - Se encuentra en conexión con la estrategia de la empresa y, además, es un instrumento para la puesta en práctica de la misma. Esto es importante, porque sitúa en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos. - Carácter sintético, ya que contiene únicamente la información esencial 1para una buena interpretación de las tendencias y su evolución. - Presentación de la información de una forma sinóptica y carácter de permanencia, al objeto de observar las tendencias.

CONSIDERACIONES PREVIAS A LA ELABORACIÓN DEL CMI. Para elaborar el CMI es recomendable primeramente responder a cuestiones como: - ¿Para qué se quiere? - ¿En qué departamento de la empresa se debe empezar? - ¿Cuándo llevarlo a cabo? - ¿Por dónde se debe empezar su desarrollo? - ¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración? - ¿Para qué tipo de empresas?

¿PARA QUÉ SE QUIERE? Normalmente, el planteamiento debe utilizar el Cuadro de Mando Integral como instrumento que facilite la implementación de la estrategia de la empresa a toda UTP

Página 46

la organización. Si esto se hace de manera adecuada se convertirá, además, en un modelo de gestión. Si no se tiene cuidado al final el CMI será simplemente un instrumento que contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin haber obtenido todo el potencial que lleva consigo.

¿EN QUÉ DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA SE DEBE EMPEZAR? La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamaño y la situación de la empresa, reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrirá el cuadro de mando, la unidad organizativa que quedará afectada y el ritmo en que se introducirán los indicadores. Se puede considerar lo siguiente: - Empresas de tamaño pequeño: crear organización.

un cuadro de mando para toda la

- Empresas de mayor dimensión: comenzar con uno o dos proyectos pilotos, siendo la unidad elegida, aquélla que cuente con gente con deseos de participar en el proyecto.

¿PARA QUÉ TIPO DE EMPRESAS? Esta herramienta permite la formulación e implantación de la estrategia en cualquier tipo de organización tanto privada como pública, fundaciones, etc. Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que también es aplicable a Pymes, ya que les facilita su planificación estratégica y su control de gestión. El tamaño y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar dos grandes propósitos del CMI: - Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la organización. - No complicar el mapa estratégico con demasiados objetivos y una limitación de indicadores que facilita un control de gestión, diálogo cara a cara y un feedback. Además, la mayoría de las Pymes no tienen un proceso formal de planificación y su visión está limitada al corto plazo, por lo tanto, el CMI es ideal para incorporar la visión a largo y la implantación del proceso de revisión continúa de la estrategia.

UTP

Página 47

FASES DE ELABORACIÓN DEL CMI.

UTP

Página 48

2.6.2. Benchmarking

Es un proceso metodológico de evaluación competitiva que facilita a partir de identificar las mejores prácticas, determinar el qué, los cómo, los porqués, se obtienen desempeños superiores. Convirtiéndose de ese modo en una herramienta de aprendizaje y cambio, más rápido y mejor que los competidores. Los aprendizajes que se generan son importantísimos y son de tres vías. Primero aprendemos al sacar la foto del cómo lo hacemos, luego vamos y aprendemos de las mejores empresas y con creatividad y esfuerzo, lo rediseñamos en función a nuestros objetivos, estrategias y recursos. ¿POR QUÉ ES NECESARIO APLICARLO? 1. Porque a los Clientes debemos agregarles valor, satisfacerlos y deleitarlos. 2. Porque los Clientes hacen benchmarking con nuestros:    

Productos. Servicios. Estrategias. Momentos de Verdad.

3. Porque se debe ser competitivo globalmente y concretarlo. 4. Porque no se puede planificar el futuro con enfoques y procesos ineficientes e inefectivos. 5. Porque no se deben ignorar los mejores desempeños de los competidores y, fundamentalmente, de los no competidores. 6. Porque es necesario producir cambios beneficiosos en forma profunda, efectiva y rápida 7. Porque es necesario mejorar la productividad, la calidad, los tiempos, el Know-How, obteniendo una ventaja real con respecto a los competidores 8. Porque no sólo debe mejorarse el sector privado, sino también el sector público, en las actividades de educación, salud, justicia, seguridad y medio ambiente 9. Porque si no mejora nuestra organización, lo harán otra ú otros por nosotros, y éstos pueden ser nuestros competidores

UTP

Página 49

10. Porque lo que debe administrarse no son los resultados, sino la forma en que se alcanzan o no se alcanzan esos resultados. La respuesta está en los procesos, y el benchmarking es un proceso muy efectivo. Si se lo sabe administrar, la performance mejora tanto como los procesos así lo permitan.

Benchmarking es una técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable que otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las características de nuestra propia compañía. David Kearns :es un proceso continuo de evaluación de los productos, servicios y métodos, con respecto a los de los competidores más eficientes o a las empresas reconocidas como líderes. •

Más enfocada al ámbito empresarial es la definición desarrollada por la Comisión Directiva del International Benchmarking Clearinghouse, del American Productivity & Quality Center (APQC):

El benchmarking es un proceso de evaluación continuo y sistemático; un proceso mediante el cual se analiza y comparan permanentemente los procesos empresariales de una organización frente a los procesos de las compañías líderes en cualquier parte del mundo, a fin de obtener información que pueda ayudar a la organización a mejorar su performance -rendimiento-. Objetivos del Benchmarking Según los objetivos del estudio se podría establecer la siguiente clasificación: •

Estratégico: obedece a razones de posicionamiento en el mercado, para lo cual su empeño consiste en mejorar los factores críticos de éxito, aquellos considerados clave para la satisfacción del cliente

•

Funcional: estrechamente ligado con los procesos internos que se encuentran más próximos al cliente, de ahí que su objetivo es lograr una mejor percepción del cliente y optimizar los factores que elevan su grado de satisfacción

•

Operativo: responde a impulsos para la mejora de la organización operativa y, por lo general, busca mejorar aspectos muy concretos relacionados con reducir el tiempo de ejecución, el número de trabajadores implicados en una misma área o evitar duplicidades de tareas dentro de la organización

UTP

Página 50

Técnicas de Benchmarking 1) Benchmarking interno: El análisis de la cadena de valor de la empresa propia aportará los primeros datos sobre cuáles son los aspectos que mejor y peor funcionan en la compañía. 2) Benchmarking primario: Se recaba información directamente de la competencia. Alegría recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. •

Otra fuente muy buena de información son los clientes y proveedores de la competencia, a pesar de que “parte de esta información estará viciada, ya que será un intento de negociación por parte del otro, para convertirse en cliente nuestro”.

3) Benchmarking cooperativo: Consiste en la realización de un intercambio de información con las empresas competidoras. •

La técnica cooperativa siempre es más sencilla en el ámbito internacional, porque la competencia se percibe como más lejana y menos peligrosa que la nacional.

4) Benchmarking secundario: Recopilamos información de dominio público sobre un sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos, los clientes, proveedores, etc. El objetivo es descubrir cuál es el valor añadido de otras empresas, cuáles son nuestros competidores y cuáles son sus debilidades y fortalezas. ETAPAS DEl PLAN DEL PROCESO DE BENCHMARKING Etapa 1: Búsqueda de Oportunidad de Mejora Etapa 2: Selección de la Oportunidad de Mejora Etapa 3: Selección del Equipo de Benchmarking Etapa 4: Planificación de Equipo de Benchmarking Etapa 5: Identificación y Elección con Quiénes Compararnos Etapa 6: Programación de la Información a Recopilar y la Visita Etapa 7: Detección de la Información de Desempeño Superior Etapa 8: Planificación del Rediseño Propuesto Etapa 9: Implementación del Plan de Acción Aprobado Etapa 10: Monitoreo del Mejoramiento Continuó UTP

Página 51

Todas estas etapas son necesarias llevarlas a cabo, pudiéndose concentrarse unas con otras o bien alterarse, pero si cumplimentarlas porque a mayor grado de rigurosidad en la metodología de benchmarking se obtendrá mayor grado de éxito.

ALGUNAS RAZONES PARA IMPLANTAR EL BENCHMARKING

Los estudios de benchmarking aportan: •

Un conocimiento de cómo estamos desarrollando un proceso o función: implican la definición de procesos y la identificación de su o sus "propietarios" (aquella persona o personas responsables de su realización)

•

Un elemento de motivación del personal: que implique el personal responsable del proceso a analizar, no sólo porque es quien mejor lo conoce, sino porque su participación es fundamental para la posterior puesta en marcha de cambios en dicho proceso.

•

Una referencia externa (proceso exógeno) de cómo lo están haciendo otros, por comparación de datos o indicadores de resultados.

•

Lo más importante, un conocimiento de otras prácticas de trabajo.

•

Todos los elementos anteriores, si se han cubierto garantizan que las aportaciones o resultados del benchmarking (esas mejores prácticas) sean más fáciles marcha porque: el personal está motivado: ha analizado hacer y ha visto cómo lo hacen otros.

UTP

plenamente, estudio de de poner en su forma de

Página 52

MODELO DE BENCHMARKING Figura 2.6.2 Modelo del Benchmarking

2.6.3. Modelo de Clusters Concepto.-Un cluster significa un cambio radical en la cultura de negocios tradicional. Comienza por abrir la puerta a quienes tradicionalmente concebimos como nuestra competencia. Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen vínculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtención de determinados productos o, dicho de otro modo, un "cluster" podría definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geográfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados, tecnologías y capitales productivos que constituyen núcleos dinámicos del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la Administración, pueden mejorar su competitividad. En consecuencia, la atención prestada a estas redes de empresas como factor de competitividad y dinamización industrial de ciertos territorios no ha dejado UTP

Página 53

de aumentar con el tiempo, a la vez que aumentaba también su influencia sobre las políticas de promoción. Cluster Físico Un cluster físico es una concentración geográfica conectada no necesariamente articulada de empresas del mismo ramo económico, de proveedores especializados de las mismas, de oferentes de servicios al productor y de compañías en ramas económicas vinculadas. Cluster integrado funcionalmente Es un cluster físico de empresas, proveedores especializados, oferentes de servicio e instituciones asociadas (gobiernos locales, universidades, centros de investigación, empresas certificadoras, asociaciones comerciales) que compiten y cooperan en un campo económico específico mediante el desarrollo sostenido de economías de aglomeración caracterizadas por: a. Creciente eficiencia operativa de cada eslabón de la cadena. b. Alta eficiencia de integración óptima entre los eslabones de la cadena de valor que caracteriza al cluster. La formación de los clusters nos permite generar economías de aglomeración y de integración funcional. A trabes de ellos se busca tener ventaja competitiva sustentable y generar mayor valor agregado. Beneficios de Agruparse     

Sobrevivir en la Globalización Generar mayor valor agregado Disponer de mayor poder adquisitivo Ejercer poder de negociación en los mercados Acceder a nuevos mercados

Retos de los Clusters en economías pequeñas     

Conquistar la confianza en el modelo por parte de los empresarios Compromiso del empresariado y su equipo de trabajo con el modelo Incentivar la investigación para el desarrollo empresarial Fortalecer la cooperación con el sector académico en si mismo Aprender y cooperar para mejorar el desempeño de un sector

UTP

Página 54

Fortalezas del Cluster          

Lograr la estandarización de los productos. Suscripción de convenios de compra-venta por adelantado, garantizando la salida en el mercado de la producción. Atender al cliente final garantizando su abastecimiento regular (Continuidad). Menor costo unitario de los insumos. Mejor manejo del servicio de logística. Reportes gerenciales de las operaciones para mejor manejo administrativo de las partes. Manejo descentralizado, pero coordinado de las operaciones. Manejo descentralizado, pero eficiente de la información. Mayor nivel de desarrollo y de competitividad. Mejoras en calidad y consistencia de los productos.

Modelos de Cadenas Productivas   

Cluster o agrupamiento empresarial Distritos o Parques Industriales Encadenamiento Productivo

Pasos para implementar un cluster (Tiempo estimado de 6 meses)               

Entendimiento de los conceptos de los clusters. Análisis económico de los sectores motores del desarrollo. Identificación y selección de cadenas productivas. Identificación de los componentes críticos (Grupos empresariales). Identificación de Proveedores (Nacionales y/o Internacionales). Diagnóstico de la cadena productiva. Perfil de las empresas participantes. Infraestructura física y de servicios. Análisis del entorno. Comportamiento global de la industria. Comportamiento regional de la industria. Fortalezas y Debilidades (FODA) Competitivas. Diseño del Plan Estratégico de Desarrollo de Negocios. Calendarización del proyecto. Implementación.

UTP

Página 55

El sector interesado en un cluster puede iniciar con un sencillo ejercicio: el diseño de un diagrama de flujo de todas las posibles cadenas de producción involucradas con su sector. Estas deben incluir los elementos que le afecten tanto directa como indirectamente. ELEMENTOS En los Clusters hablamos implementación de un Cluster:   

de

tres

elementos

importantes

para

la

Integración Agrupaciones y Alianzas Infraestructura



La Integración: Fundamentada en un nuevo modelo de hacer negocios, una nueva Cultura que use los recursos de otra empresa relacionada o no para un beneficio en común.



Agrupaciones y Alianzas: Las agrupaciones no son cooperativas, son agrupaciones de empresas de un mismo producto las cuales se agrupan con el objetivo de mejorar su flujo informático, adquirir "poder adquisitivo", intercambiar ideas e implementar innovaciones que beneficien a todos como grupo. Esto implica el acercamiento a la competencia de manera saludable y en el mejor interés de las empresas y el país. Las alianzas son muy importantes siempre y cuando están sean "totalmente transparentes".



Infraestructura: Esto implica los Parques Industriales, su ubicación, zonificación y regulaciones. Que quede claro que estos son "Empresa Privada" y no tienen ningún nexo con el Cluster. El único compromiso es la contratación de los beneficios que este brinda bajo contratación bilateral y equitativa.

UTP

Página 56

CAPITULO III LOS ASCENSORES 3.1. Ascensor Un ascensor o elevador es un sistema de transporte vertical diseñado para movilizar personas o bienes entre diferentes niveles. Puede ser utilizado ya sea para ascender o descender en un edificio o una construcción subterránea. Se conforma con partes mecánicas, eléctricas y electrónicas que funcionan conjuntamente para lograr un medio seguro de movilidad.

UTP

Página 57

3.2. Historia de los ascensores La primera referencia de un elevador es en las obras del arquitecto romano Vitruvio, que dice de Arquímedes (ca. 287 a. C. – ca. 212 a. C.) que había construido un primer elevador probablemente en 236. En algunas fuentes literarias de épocas posteriores, los ascensores se mencionaron como cabinas sostenidas con cuerda de cáñamo y accionadas a mano o por animales. Se supone que ascensores de ese tipo se instalaron en el monasterio de Sinaí, en Egipto. En 1000, en el Libro de los Secretos por Ibn Khalaf al-Muradi, de la España islámica describe el uso de un elevador como dispositivo de elevación, a fin de subir un gran peso para golpear y destruir una fortaleza. 1 En el siglo XVII, algunos prototipos de ascensores se encontraban en los edificios de palacios de Inglaterra y de Francia. Los ascensores antiguos y medievales utilizaban sistemas de tracción sobre la base del mecanismo de la grúa. La invención de otro sistema basado en la transmisión a tornillo, fue tal vez el paso más importante en la tecnología del ascensor desde la antigüedad, lo que finalmente condujo a la creación de los ascensores de pasajeros modernos. El primer modelo fue construido por Ivan Kulibin e instalado en el Palacio de Invierno en 1793, mientras que varios años más tarde, otro ascensor Kulibin fue instalado en Arkhangelskoye, cerca de Moscú. En 1823, se inaugura una "cabina de ascenso" en Londres. En 1851, un tal Waterman inventó el primer prototipo de montacargas. Se trataba de una simple plataforma unida a un cable, para subir y bajar mercancías y gente. A medida que se fueron construyendo edificios más altos, la gente se sintió menos inclinada a subir escaleras largas. Los grandes almacenes comenzaron a prosperar, y surgió la necesidad de un aparato que trasladara a los clientes de un piso a otro con el mínimo esfuerzo. El montacargas inspiró a un estadounidense de Vermont, Elisha G. Otis, para inventar un elevador con un sistema dentado, que permitía amortiguar la caída del mismo en caso de que se cortara el cable de sustento. Fue la primera demostración de un sistema de seguridad para elevadores de pasajeros. Por extraño que parezca, el talento de Elisha Otis como diseñador se descubrió mientras trabajaba como maestro mecánico en una fábrica de armazones de camas de Albany (estado de Nueva York). Inventó varios dispositivos que ahorraban trabajo, y por eso fue enviado a Yonkers (Nueva York), donde podría utilizarse mejor su aptitud. Allí diseñó y construyó este primer ascensor con mecanismo automático de seguridad, en caso de que hubiera alguna avería en el cable. Para 1853 había establecido su propio negocio de fabricar ascensores. El año siguiente Otis hizo la demostración de este invento en una exposición que se llevó a cabo en Nueva York.3

UTP

Página 58

Figura 3.2 Ascensor de Elisha Otis

UTP

Página 59

3.3. Elementos de un ascensor Cabina La cabina es el elemento portante del sistema de ascensores. Está formada por dos partes: el bastidor o chasis y la caja o cabina. o por una , cabina auto portante. En sus extremos inferior o superior, según necesidades; se encuentra el sistema de paracaídas, ya sea instantáneo o progresivo. Este sistema libera unas cuñas contra las guías para frenar la cabina en caso de que baje a más velocidad de la permitida por el limitador de velocidad, impidiendo que la cabina pueda caer libremente incluso en el caso de que se partieran todos los cables que sujetan la cabina. En los ascensores de la actualidad y según normativa de cada país o región también frena en subida, es decir cuando la cabina sube. Grupo tractor en los ascensores electro-dinámicos Los grupos tractores para ascensores están formados normalmente por un motor acoplado a un reductor de velocidad, en cuyo eje de salida va montada la polea acanalada que arrastra los cables por adherencia. Maniobras de control El control de los sistemas de ascensores funciona mediante sistemas electrónicos, encargados de hacer funcionar la dirección de movimiento de la cabina y de seleccionar los pisos en los que esta deba detenerse. Actualmente, los controles de ascensores funcionan con microprocesadores electrónicos que mediante algoritmos de inteligencia artificial determinan la forma de administrar la respuesta a los pedidos de llamadas coordinando los distintos equipos para trabajar en conjunto. Los cuadros de maniobra actuales tienen un sistema de información de errores, que en caso de avería muestran en una pantalla el código de error de tal forma que el mecánico del ascensor sabe cual ha sido el motivo de que el ascensor se haya parado. Hay que tener en cuenta de que un ascensor cuenta con múltiples dispositivos de seguridad para evitar cualquier riesgo de accidentes y en cuanto cualquier dispositivo falla el ascensor quedará automáticamente parado. Cualquier ascensor por antiguo que sea tiene contactos en las puertas exteriores, puertas de cabina, contacto de rotura de cables (actualmente ya no se montan), contacto de disparo de polea del limitador superior, contacto de aflojamiento de cable en polea de limitador inferior, contacto de acuñamiento en cabina, etc. etc. En cuanto cualquiera de estos contactos falle el ascensor se parara indicando el contacto o dispositivo que ha fallado.

UTP

Página 60

3.4. Escalera mecánica Una escalera mecánica o eléctrica es un dispositivo de transporte, que consiste en una escalera inclinada, cuyos escalones se mueven hacia arriba o hacia abajo. Fue inventada en 1897 por Jesse Reno, en Nueva York, Estados Unidos. Charles Seeberger desarrolló aún más las ideas de Wheeler que, juntamente con la Otis Elevator Company, usaron las mejores ideas de Reno y de Seeberger. El resultado fue la creación de la escalera mecánica moderna .

Figura 3.3. Elementos de un ascensor

3.5. Caracteristicas de la escalera mecánica

La escalera mecánica transporta a las personas sin que se tengan que mover, ya que los peldaños se mueven mecánicamente. Se usan para transportar con comodidad y rápidamente un gran número de personas entre los pisos de un edificio, especialmente en centros comerciales, aeropuertos, intercambiadores de transporte público (metro, autobuses urbanos), etc. La dirección del movimiento (hacia arriba o hacia abajo) puede ser la misma permanentemente o bien controlada por empleados de acuerdo con el horario del día o controlada automáticamente, es decir, si persona llegara a la escalera mecánica (detenida) por el piso de abajo haría que la escalera se moviera para arriba (y viceversa). En este caso, el sistema es programado para que el sentido de la escalera no pueda ser revertido mientras que una serie de sensores detectan que hay personas usando la escalera mecánica.

UTP

Página 61

Las normas de seguridad actuales son muy rigurosas a fin de evitar accidentes en el uso de estas máquinas. Para minimizar la posibilidad de atrapamientos, fundamentalmente en la zona de pasamanos y en las salidas al exterior, se instalan mecanismos de seguridad que detienen de forma inmediata el funcionamiento al detectar presencia del usuario. También el diseño se ha visto influido de manera progresiva por las medidas de seguridad y ya se contemplan desde el inicio formas y medidas que eviten la accesibilidad de las personas a zonas de peligro.

UTP

Página 62

3.6. Estructura y partes de la escalera

Operacionalmente una escalera eléctrica está compuesta por un motor eléctrico, un reductor y un freno, los cuales están localizados en la estación de mando. El reductor está compuesto de un conjunto de engranajes tipo sinfín con un dentado especial, que tienen la ventaja de ofrecer una estructura compacta, una gran capacidad de carga, operación suave, bajo ruido, etc. Un acople flexible conecta el eje del motor con el reductor, lo que ofrece beneficios en el ensamble y en el mantenimiento. La capacidad mecánica del motor está calculada, acorde con la altura de la escalera y el ancho del paso. En la estructura superior de la escalera, se encuentran las siguientes partes principales: 1. Controlador 2. Motor 3. Eje principal 4. Partes de la correa de sostenimiento 5. Rueda de fricción 6. Paso 7. Cadena de pasos 8. Pasamanos

Figura 3.5. Características de la escalera mecánica

UTP

Página 63

En la estructura inferior de la escalera eléctrica, se encuentra: 1. Balustrada 2. Perfil interior y cubierta de la balustrada 3. Guardapiés 4. Rieles de guía 5. Tapa de acceso 6. Peines

UTP

Página 64

CAPITULO IV: PROCESO ESTRATEGICO 4.1.

Formulación de Misión

Tabla 4.1. Formulación de la Misión Preguntas

Empresa Es una empresa fiable, porque están convencidos de que no basta con ofrecer un buen producto, por eso, se caracteriza un buen Servicio y Atención a sus clientes, ya que es tan importante como la Calidad de sus elevadores y escaleras.

¿Qué hace su empresa que es único y no lo hace nadie más en su campo de acción? Es Innovadora ya que se caracteriza por su continuo desarrollo tecnológico, teniendo como parámetros la Calidad, el Confort y la Seguridad en cada uno de los procesos y componentes de nuestros equipos y sistemas, lo que se ve reflejado en el producto final.

Clientes ya que busca satisfacer sus necesidades y requerimientos, con garantía de un suministro estable y oportuno a precios competitivos. ¿Para quién trabaja su institución?

Trabajadores de la organización ya que existe un crecimiento rentable para satisfacción de los mismos.

Para la empresa no solo basta con solo ofrecer un producto sino un servicio personalizado antes, durante y después de haber contactado con la empresa, por lo cual la Atención y el Servicio es tan importante como la Calidad.

¿Cómo trabaja su institución, hay algo diferente en su método, en el medio o la forma de llegar a sus objetivos? Al estar en contacto constante con nuestros clientes es una empresa que se caracteriza por su flexibilidad para adaptares a los cambios de mercado, la mejora de la profesionalidad de sus empleados, y la fidelidad de clientes y proveedores. La Rentabilidad que permita la continuidad de ¿Por qué hace lo que hace, que es lo que nunca las operaciones, el crecimiento de la Empresa, la podría dejar de hacer, cual es la justificación estabilidad y el bienestar de todos los recursos social de su existencia? humanos que integran la Organización.

UTP

Página 65

Misión: Es una empresa comprometida con sus clientes mediante la prestación de servicios, fiable y sin complicaciones, garantizando la excelencia en la experiencia de sus clientes más exigente en cuanto a innovación, diseño y confort. Asegurando una rentabilidad que permita la continuidad de las operaciones, el crecimiento de la Empresa, la estabilidad y el bienestar de todos los recursos humanos que integran la Organización.

4.2. Formulación de la Visión

Tabla 4.2. Formulación de la Visión Preguntas

Empresa 

¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?

Haber disminuido nuestros costos e incrementemos el valor para nuestros clientes, no perdiendo a ninguno de ellos, fidelizandolos y obteniendo nuevos clientes, de esta forman incrementar la participación en el mercado y convirtiéndonos en un ejemplo de empresa impulsada por el servicio.

¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca?

Productos: Ascensor y escalera mecánica Servicio: Mantenimiento preventivo y correctivo

¿Quiénes trabajaran en la empresa?

Colaboradores con amplia experiencia en el rubro.

UTP

Página 66

Valores: Son los principios sobre los que se basan nuestras relaciones de negocios. Los valores no sólo definirán lo que hacemos sino lo que no estamos preparados para hacer. ¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?

Actitudes: Ser audaces, anticipándonos a las necesidades del cliente. La clave : nistrar a nuestros clientes internos y externos, productos y servicios conformes a requisitos claramente establecidos.

Schindler, adoptarán el principio de hacer las cosas bien a la primera, siempre.

¿Cómo hablaran de la empresa los clientes, los Que estamos preocupados en todo momento trabajadores y la gente en general que tenga relación por sus necesidades e inquietudes ofreciendo con ella? un servicio a su entera satisfacción y que nos percibirán, no solo como un proveedor de equipos, sino como un proveedor de servicio.

Visión: En el plano externo: Queremos hacer lo necesario para que los miembros de las comunidades a las que servimos nos perciban como una empresa dedicada a proporcionar servicios de excelencia, ofreciendo productos de buena calidad y a los costos más razonables para nuestros clientes. En el plano interno: Queremos ser percibidos como igualmente responsables por nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con nosotros. Todos deben ser tratados como individuos, por lo que siempre respetaremos su dignidad personal y reconoceremos sus contribuciones personales.

UTP

Página 67

4.3. Valores

Los valores describen el comportamiento de los trabajadores dentro de la organización y frente a los clientes, proveedores y competidores y son los principios sobre los que se basan las relaciones y modelos de negocio. Estos valores no solo definen lo que se debe hacer sino también lo que no se está preparado para hacer. Crear valor para el cliente Como compañía de servicios, nos esforzamos por satisfacer siempre las necesidades y expectativas de nuestros clientes y usuarios creando un extraordinario valor añadido. Tenemos que ser reconocidos por nuestros clientes y usuarios como el No. 1 en cuanto a calidad percibida. Compromiso con el desarrollo de las personas Sólo las personas adecuadas pueden crear valor añadido para nuestros clientes. Por esta razón, desarrollamos las habilidades de nuestros empleados y creamos altos niveles de motivación, de manera que tengan el conocimiento y la formación necesarios. Schindler es el empleador preferido en la industria del ascensor. Integridad Todos nuestros empleados, independientemente de su posición, función o ubicación, se adhieren al Código de Conducta de Schindler. Mejora continua de Productos y Servicios Estamos comprometidos con la mejora continua de nuestros productos, servicios y procedimientos de negocio. Optimizamos los procesos y estructuras internas para estar a la cabeza en cuanto a superioridad de producto y generación de valor añadido. Estas prácticas están diseñadas para reducir la complejidad, difundidas a nivel mundial, aplicadas de forma consistente y disciplinada, y se mejoran continuamente a lo largo del tiempo.

Asegurar la Seguridad de Empleados y Usuarios Cuarenta mil empleados de Schindler sirven a sus clientes las 24horas del día. Transportamos diariamente 700 millones de usuarios. La seguridad de todos y cada uno de ellos es un imperativo. No podemos transigir con la seguridad y no lo haremos. Liderazgo Visible El líder actúa y, a través de sus acciones, muestra el camino. Fija o influye en las reglas. En Schindler, nuestros líderes hacen uso del respeto, la claridad, la franqueza, el empuje, el trabajo en equipo, la responsabilidad, la innovación y UTP

Página 68

el compromiso hacia empleados y clientes para lograr esa ventaja competitiva de Liderazgo. Los directivos de Schindler desarrollan las habilidades necesarias para ser líderes que puedan dar forma a las directrices de la compañía.

Los valores describen cómo se comportan Schindler, como compañía, y sus empleados y son los principios sobre los que se basan nuestras relaciones de negocios. Los valores de Schindler no sólo definen lo que hacemos sino lo que no estamos preparados para hacer.

4.4. Análisis Externo (PESTE) 4.4.1. Factores Políticos Los gobiernos son los principales reguladores, liberalizadores, patrones y clientes; por tanto, los factores políticos, gubernamentales y legales representan oportunidades y amenazas claves, que ejercen impacto importante en las estrategias de las empresas. Políticas de comercio exterior: Diferentes acuerdos y tratados comerciales suscritos por el Perú como son: Tratados de libre comercio (TLC): concesión de preferencias arancelarias mutuas y reducción de barreras no arancelarias. Tratado de la comunidad andina de naciones (CAN): conformada por Colombia, Bolivia, Ecuador y Perú. El objetivo de este tratado es la integración y apertura comercial entre los países miembros. Asociación latinoamericana de integración (ALADI): los destinos de exportación son Argentina, Brasil, Chile, Cuba, México, Paraguay, Uruguay, Bolivia, ecuador, Colombia y Venezuela. Su objetivo es establecer en forma gradual un mercado común latinoamericano. Estabilidad política: Si hay un buen manejo y dirección del país las actividades que ocurren en el podrán desarrollarse de manera normal. Políticas gubernamentales: Las normas y leyes existentes actualmente pueden ser modificadas, ello depende del plan del gobierno actual. Un ejemplo de ello es el impuesto a la UTP

Página 69

sobre ganancia, leyes de protección al consumidor, leyes de protección al trabajador, etc.

4.4.2. Factores Económicos Las economías de todo el mundo están siendo afectadas por un fenómeno que ha tomado gran importancia en las últimas décadas, la globalización; ya que las empresas no compiten solo con su entorno, si no que ahora compiten con todo el mundo; existe una mayor difusión de la tecnología; precios más bajos. Tendencias en la economía local: La actividad productiva del Perú registró un incremento de 4,95% en noviembre del 2011, con 27 meses consecutivos de resultado positivo, reportó ayer el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). Sin embargo, esta cifra es la menor tasa que registra la economía peruana en casi dos años, desde la tasa de 3,92% anotada en enero del 2010. Este resultado se sustentó en la evolución positiva de la demanda interna reflejada en las mayores ventas al por menor a los hogares (8,59%) y al aumento de la importación de bienes de consumo (15,74%). Asimismo creció la importación de bienes de capital y materiales para la construcción (16,40%), así como la inversión en construcción (3,23%). La actividad agropecuaria presentó un resultado positivo de 2,65% debido al comportamiento favorable tanto del subsector agrícola en 0,84% como del pecuario con 4,79%. En tanto, el sector pesca creció en 1,29% debido al mayor desembarque de especies destinadas al consumo industrial y principalmente de la anchoveta, que alcanzó 514,3 miles de toneladas. Construcción registró un crecimiento de 3,23%, respecto a similar mes del año 2010, reflejado en el mayor consumo interno de cemento (4,29%). Sin embargo, el avance físico de obras disminuyó (12,58%.) El sector electricidad y agua presentó un resultado positivo de 6,89% por la mayor producción del subsector electricidad (7,55%) y en menor medida del subsector agua (0,22%).

Transporte y comunicaciones aumentó en 9,29% por la mayor actividad del subsector transporte en 5,74% y comunicaciones en 19,26%. En el UTP

Página 70

subsector transporte resaltó el mayor tráfico de pasajeros y carga por vía terrestre en 2,90%, transporte aéreo con un alza de 21,21% y transporte acuático con 4,86%. El sector restaurantes y hoteles creció en 10,22% por la mayor actividad de restaurantes (10,05%) y hoteles (11,29%). Por su parte, el sector minería bajó en 1,02% como resultado de la disminución de la actividad minero metálica en 1,67% debido a la disminución en la producción de zinc, oro, estaño y plata.

Se prevé que la economía peruana crecerá alrededor de un 6% en el 2012, luego de una expansión de casi un 8% el 2011. Si bien el crecimiento ayudó a reducir la tasa de pobreza al 35%, las tensiones sociales perduran. Tensiones sociales: La oficina de derechos humanos de Perú dice que más de 100 comunidades se han organizado para detener grandes proyectos mineros o petroleros de compañías extranjeras, potencialmente demorando inversiones millonarias. Un ejemplo claro de ello es el PROYECTO CONGA. Situación económica local: La situación del país en general es estable, con una economía sólida en términos macro, con una mayor integración en el comercio mundial y siendo considerado por los agentes internacionales como un país que presenta oportunidades rentables para los negocios internacionales.

Economía y tendencias en otros países: Estados Unidos aumenta la tasa de interés, se desacelera la actividad económica, el dólar se deprecia en relación con el yen y el euro La explicación de la depreciación del dólar frente al euro está vinculada a la evolución de variables (Tipo de interés, inflación), flujo de capitales y cambio de paradigma en la evolución de los tipos de cambio.

UTP

Página 71

4.4.3. Factores Sociales Los cambios sociales, demográficos y culturales ejercen un impacto importante, dado que definen la forma de consumo de nuestros clientes. Tasas de crecimiento de la población: La población del Perú de acuerdo al último Censo realizado en el 2007 por el INEI ascendía a 28 220 764 habitantes, con una densidad promedio de 21,95 hab/km². La población estimada para 2012 Era de 30 135 000 habitantes con una densidad de 23,44 hab/km². El Perú es predominantemente urbano (75.9%), el 47,5% de la población vive en alguna de las 15 ciudades más habitadas, Lima Metropolitana es la mayor concentración urbana con 8 472 935 de habitantes (2007). Las personas mayores de 65 años representan el 6,4%. De la población y tienen una alta esperanza de vida (76 años).

Cambios en el estilo de vida y calidad de vida

La situación económica de los peruanos a mejorado en relación a años pasados, con una economía sólida las personas elevan su calidad de vida y se encuentran en la capacidad de adquirir inmuebles en diferentes puntos del país, lo que conlleva al sector construcción y ventas de inmuebles a construir mayores departamentos, condominios y casas generando con ello más trabajo.

UTP

Página 72

Imagen de la marca, la tecnología y la empresa La empresa Schindler se caracteriza por su continuo desarrollo tecnológico, teniendo como parámetros la Calidad, el Confort y la Seguridad en cada uno de los procesos y componentes de nuestros equipos y sistemas, lo que se ve reflejado en el producto final. Es una empresa comprometida con sus clientes mediante la prestación de servicios, fiable y sin complicaciones, garantizando la excelencia en la experiencia de sus clientes más exigentes en cuanto a innovación, diseño y confort. Asegurando una rentabilidad que permita la continuidad de las operaciones, el crecimiento de la Empresa, la estabilidad y el bienestar de todos los recursos humanos que integran la Organización.

4.4.4. Factores Tecnológicos Los cambios y descubrimientos tecnológicos producen un fuerte impacto en las empresas y en todo el proceso: productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, proceso de manufactura, práctica de mercado, posición competitiva de la empresa por ello, el aspecto tecnológico debe tomarse en cuenta para la formulación de las estrategias. Velocidad de obsolescencia tecnológica: Actualmente la tecnología cambia muy rápido, es por ello que nuestros productos deben de ir a la par con eso cambios, modificándolos constantemente para poder brindar un mejor producto. Desarrollo tecnológico de los competidores: Debemos de estar atentos a los cambios tecnológicos de nuestros competidores para poder actuar rápidamente ante ello, también tenemos el riesgo de la aparición de nuevos productos con mejor tecnología, o productos sustitutos. Desarrollo tecnológico: Tecnología en Sistema electromecánico, Sistemas Electrónicos, Circuitos de Controles de mando, de alta tecnología. Distribución Just Time

4.4.5. Factores Ecológicos Entre los factores ecológicos que debemos tomar en cuenta para la formulación de las estrategias se encuentran:

UTP

Página 73

Legislación y protección ambiental: Las leyes existentes que puedan afectar a nuestra empresa, leyes a favor del medio ambiente, reducción de los componentes tóxicos, utilización de materiales que no dañen el medio ambiente, etc.

Tabla 4.4. Variables de Factores Externos

POLITICO

IMPUESTOS ESTABILIDAD POLITICA

ECONOMICO SITUACION ECONOMICA LOCAL TASA DE CAMBIO Y DE INFLACION

SOCIAL TASAS DE CRECIMIENTO DE LA POBLACION CAMBIOS EN EL ESTILO DE VIDA

OPINION Y ACTITUD DEL CONSUMIDOR CALIDAD DE TENDENCIAS EN VIDA LA ECONOMIA LOCAL

TENSIONES POLITICAS SOCIALES GUBERNAMENTALES PROCESOS Y ENTIDADES REGULATORIAS POLITICAS DE COMERCIO EXTERIOR

ECONOMIA EN OTROS PAISES

TECNOLOGICO

NUEVOS PRODUCTOS VELOCIDAD DE OBSOLESCENCIA TECNOLOGICA

ECOLOGICO LEGISLACION Y PROTECCION AMBIENTAL

CICLO DE VIDA TECNOLOGICO DESARROLLO TECNOLOGICO DE LOS COMPETIDORES

IMAGEN DE LA MARCA, LA TECNOLOGIA Y LA EMPRESA

TENDENCIAS EN OTROS PAISES CAMBIOS CLIMATICOS

UTP

Página 74

4.5. Matriz de Evaluación de Factores Externos

CALIFICACION: 1. RESPONDE MAL 2. RESPONDE PROMEDIO 3. RESPONDE BIEN 4. RESPONDE MUY BIEN

Tabla 4.5. Matriz de Evaluación de Factores Externos

UTP

Página 75

NOTA: El total ponderado de 2.86 indica que la empresa Schindler está por encima de la media (2.5) en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas.

4.6. Análisis del sector industrial Ingreso Potencial de Nuevos Competidores Gatwick Elevadores S.A. Transvert Ascensores S.A.

Poder de Negociación de Proveedores

Poder de Negociación de Clientes

Empresas Importadoras

Rivalidad entre empresas competidoras

Sematic Group

Ascensores OTIS S.A.

Empresas Nacionales

Thyssenkrupp Elevadores S.A.

Empresas públicas y privadas

Ascensores Schindler del Perú S.A.

Productos Sustitutos Escaleras no eléctricas

UTP

Página 76

Ingreso potencial de nuevos competidores: Entre las principales empresas que pretenden tener una mayor participación en el mercado se encuentran: Gatwick Elevadores S.A. Transvert Ascensores S.A.

Poder de negociación de los proveedores: En general no existe un importante poder de negociación de los proveedores que nos abastecen de las piezas para el ensamblado del ascensor, nuestros proveedores cuentan con niveles de precios constantes. Poder de negociación de los compradores: Por ser una compra de poco volumen, los precios de los equipos y del servicio brindado son cuasi constantes; varían de acuerdo al acabado, diseño y especificaciones especiales. Contamos con una gran variedad de opciones que se adapten mejor al gusto y presupuesto de nuestros clientes. Rivalidad entre empresas competidoras: Entre los principales competidores directos de Ascensores Schindler se encuentran las empresas Ascensores OTIS S.A. y Thyssenkrupp Elevadores S.A. La que abarca un mayor porcentaje del mercado es la empresa Thyssenkrupp Elevadores con un 35% del mercado, seguida de de Ascensores OTIS con un 30 % del mercado y en tercer lugar se encuentra la empresas Ascensores Schindler con un 25% del mercado. Desarrollo potencial de los productos sustitutos: Los ascensores no cuentan con un sustituto directo; pero coexisten junto con las escaleras no eléctricas, y hasta en algunos casos puede ser reemplazada; utilizadas por personas que fomentan la vida sana o personas que desean ejercitarse; también son utilizadas cuando existen terremotos o alguna emergencia en la que el ascensor o escaleras eléctricas no deben de ser utilizadas por seguridad.

UTP

Página 77

4.7. Factores Clave de Éxito PARTICIPACION EN EL MERCADO Ascensores Schindler S.A. es una empresa integrante del Grupo Schindler, que cuenta con más de 130 años de actuación en todos los continentes. Schindler está presente desde 1940 en el Rio de la Plata. En 1982 designa como representante a Multiconic S.A. En 1992 Schindler Holding LTD regresa al mercado local con una participación accionaria del 90% de Ascensores Schindler S.A., asociado con un 10% de Coasin S.A. En 1999 Ascensores Schindler S.A. adquiere Ascensores Atlas S.A. afianzándose de ese modo, con una amplia cartera de mantenimiento y con una cantidad importante de personal para satisfacer las necesidades de los mismos. Su presencia se extiende al ámbito de la Ciudad de Buenos Aires, el Gran Buenos Aires, así como también importantes ciudades como Rosario, Bariloche, Córdoba, Mendoza, Mar del Plata y Salta.

COMPETITIVIDAD DE PRECIOS Debido a la gama de servicios: Toda la gama de ascensores Schindler

. Schindler 3100 Viviendas de poca altura Dirigido al segmento residencial básico. Transporta hasta nueve personas y alcanza catorce metros de recorrido o bien cinco paradas. Los componentes estandarizados, un compacto equipamiento básico y la rápida instalación aseguran su competitividad. Los nuevos elementos de tracción de cabina permiten un aprovechamiento ideal del espacio con tamaños estándar de huecos, máquina sin reductor, sin cuarto de máquinas y por lo tanto de ubicación flexible. Campo de aplicación: Edificios de vivienda de poca altura. . Schindler 3300 Viviendas medios El polifacético para edificios de vivienda, dirigido al sector residencial medio. Equipamiento de confort con 4 líneas de diseño. Transporta hasta 15 personas y alcanza 45 metros de recorrido o bien 15 paradas. Alta estandarización para una sencilla planificación. Debido a los nuevos elementos de tracción de cabina se dispone del mayor tamaño posible de cabinas con las medidas usuales de huecos. Campo de aplicación: Edificios de vivienda medios.

UTP

Página 78

. Schindler 3400 Viviendas de exigencia elevada Si está proyectando un edificio de viviendas y necesita un ascensor para un edificio hasta 21 paradas, con un nivel superior de acabado y que le permita una mayor flexibilidad, Schindler 3400 es su ascensor. Transporta hasta 13 personas. Basado en el concepto de ascensor modular, Schindler 3400 le permite variar en saltos de 50 en 50 mm. Las medidas de la cabina, con lo cual permite seleccionar la cabina adecuada al hueco disponible. De uso múltiple debido a los distintos equipamientos de libre combinación. Campo de aplicación: Edificios de vivienda de exigencia elevada.

. Schindler 5300 Sector comercial básico y medio El ascensor de pasajeros dirigido al sector comercial básico y medio. Transporta hasta 15 personas hasta un máximo de 15 paradas. Gracias a los nuevos elementos de tracción de cabina se dispone de cabinas del mayor tamaño posible con máquina sin engranajes. Las cinco líneas de diseño ofrecen un aspecto moderno y agradable a su viaje. Campo de aplicación: - Edificios sencillos de oficinas, comerciales, administrativos. - Centros comerciales y grandes almacenes. - Hoteles pequeños, restaurantes, ferias y congresos. .Schindler 5400 Oficinas, hoteles y comercial alto Un ascensor flexible y versátil válido para edificios de hasta 65 m de recorrido con hasta 30 paradas con un máx. de 21 personas, sin cuarto de máquinas y con medidas variables de cabina. Un programa flexible de equipamiento permite tanto un diseño estandarizado como modelos especiales a medida. Campo de aplicación: - Edificios de viviendas, comerciales y administrativos. - Centros comerciales y grandes almacenes. - Aeropuertos, estaciones de ferrocarril, aparcamientos. - Hoteles, restauración, ferias etc. - Escuelas y edificios deportivos. - Edificios industriales y almacenes. . Schindler 2400 Cargas ligeras y personas Para aquellas aplicaciones en las que se necesite transportar personas y a la vez cargas ligeras, tales como carritos, palés, etc. Schindler ha desarrollado el Schindler 2400 un ascensor de servicio extra grande. Logra transportar hasta 2.500 Kg o bien 33 personas. También los carritos de compras o mercancías hasta una altura de 65 m o bien 21 pisos.

UTP

Página 79

Los componentes prefabricados garantizan un elevado estándar y facilitan la planificación.

Robusto, y con un equipamiento a prueba de vandalismo si fuera necesario. Las puertas de dos, cuatro o seis hojas aseguran un acceso confortable. Disponible como instalación individual o en grupo de hasta 4 ascensores. Campo de aplicación: - Edificios de oficinas, comerciales y administrativos. - Centros comerciales y grandes almacenes. - Aeropuertos / estaciones de ferrocarriles y aparcamientos. - Edificios de hoteles, restaurantes, ferias y congresos. - Escuelas y edificios deportivos. . Schindler 2500 Montacamas Si va a proyectar un hospital, un centro de salud o una residencia de la tercera edad, Schindler ha desarrollado para usted el Schindler 2500 un ascensor que le permitirá combinar un único modelo el transporte de pasajeros, camas y equipamiento hospitalario. Con una carga útil de hasta 2.500 Kg. Preciso y seguro debido a la velocidad programable de apertura de puertas. Programa flexible para el equipamiento funcional, resistente y de sencillo cuidado de las cabinas. Puede planificarse como instalación individual o en un grupo de hasta máximo cuatro ascensores. Campo de aplicación - Hospitales y ambulatorios. - Residencias 3ª Edad. - Centros de Salud. .Schindler 2600 Montacargas Cuando necesite transportar cargas pesadas en un edificio o nave industrial, centro comercial, etc. y busca un ascensor que le permita transportar sin problema alguno el empleo de transpaletas, e incluso carretillas elevadoras para las operaciones de carga y descarga, Schindler 2600 es el ascensor que necesita. Con capacidad de hasta 6.300 Kg. de carga útil. Puede instalarse en forma individual o en un grupo de hasta máximo cuatro ascensores.

UTP

Página 80

Campo de aplicación: - Edificios de oficinas, comerciales y administrativos. - Centros comerciales y grandes almacenes. - Aeropuertos / estaciones de ferrocarriles y aparcamientos. - Edificios industriales y almacenes. - Escuelas y edificios de clubes y asociaciones. - Hospitales y ambulatorios.

. Schindler 7000 Grandes alturas, rascacielos Ascensores de grandes prestaciones para grandes alturas. Puede transportar hasta 53 personas hasta una altura de 128 paradas. Máxima seguridad debido a un sistema de control de acceso. Adaptación óptima mediante una planificación y equipamiento individual. Campo de aplicación: Rascacielos . Minicargas Montaplatos y ascensores para pequeñas cargas cumplen igualmente con todos los requisitos exigidos por nuestros clientes. En este sentido tenemos las soluciones para todo tipo de necesidad tanto en edificios nuevos como existentes. Campo de aplicación: - Edificios de oficinas, comerciales y administrativos. - Hoteles, restaurantes, edificios de ferias y congresos. - Escuelas y edificios de clubes y asociaciones. - Hospitales y ambulatorios. . Montacoches Nuestros sistemas de ascensores para el transporte de coches transportan fácilmente cualquier tipo de vehículos. La capacidad de carga hasta 4500 kg es suficiente para transportar vehículos, incluidas las personas y carga del mismo. Campo de aplicación: - Edificios de vivienda y edificios combinados de vivienda y oficinas. - Edificios de oficinas, comerciales y administrativos. - Aeropuertos/estaciones de ferrocarril y aparcamientos. - Hoteles, restaurantes, edificios de ferias y congresos.

UTP

Página 81

Escaleras mecánicas / Rampas móviles . Schindler 9300 AE Escalera mecánica Ideales para ambientes interiores elegantes, como centros comerciales, aunque también pueden usarse en el transporte público e incluso a la intemperie. Los modelos contemplados en esta gama permiten optar por las soluciones adecuadas a cada circunstancia. La técnica de microprocesadores garantiza la más alta disponibilidad y seguridad. A requerimiento también puede suministrarse con desniveles que exceden las medidas estándar. Campo de aplicación: - Edificios de oficinas, comerciales y administrativos. - Centros comerciales y grandes almacenes. - Aeropuertos / estaciones de ferrocarril y aparcamientos. - Hoteles, restauración, ferias etc. - Escuelas y edificios deportivos. . Schindler 9700 Escalera de transporte público La escalera mecánica extra fuerte, realizada a medida para el transporte público. Puede instalarse en interiores y a la intemperie, perfecta para grandes alturas de y elevada frecuencia de pasajeros. Resiste las mayores exigencias, y su técnica de microprocesadores brinda una óptima disponibilidad. Campo de aplicación: - Aeropuertos / estaciones de ferrocarril y metro. - Hoteles, restauración, ferias etc. . Schindler 9500 Rampa y anden móvil Schindler ofrece el más completo programa de productos en el mercado global de las rampas andenes móviles. Las rampas móviles inclinadas con una ancho de hasta 1000 mm. han sido diseñadas para ser utilizadas con carritos de compra y de equipaje. Los andenes móviles horizontales, con una cinta transportadora de tablillas de aluminio o de caucho amortiguador de ruido con armamento de acero y de 1400 mm. de ancho como máximo, satisfacen por completo las exigencias del transporte masivo en aeropuertos, recintos feriales u otras instalaciones. Campo de aplicación: - Centros comerciales y grandes almacenes. - Aeropuertos / estaciones de ferrocarril y aparcamientos. - Hoteles, restauración, ferias etc.

UTP

Página 82

CALIDAD DEL PRODUCTO A la hora de ponernos a pensar y desarrollar sobre las distintas marcas de ascensores que podemos conseguir, sin dudas pensar en los ascensores Schindler sería una de las posibilidades que mejores resultados puede llegar a otorgarnos, no solo por la seriedad y el peso que esta empresa representa dentro de la totalidad del mercado sino también por el compromiso que constantemente tienen para con los usuarios que consumen sus productos. Los ascensores Schindler en este caso toman posición y desempeño de tareas dentro de particularmente Latinoamérica en Argentina y Uruguay como una de las primeras empresas en desarrollar y abastecer al mercado de una nueva propuesta distinta a las que pueden importarse de cualquier otra parte del mundo como una iniciativa nacional para poder competir con los productos netamente producidos fuera de estos países y de una manera inteligente poder fomentar su venta y distribución dentro del mercado interno. Por este motivo, es que los ascensores Schindler tienen cada una de sus tareas y eslabones jerárquicos de producción y administración bien acotados generando una de las producciones más efectivas y rápidas que todo el entorno de mercadeo puede ofrecer a los potenciales clientes y de una manera responsable y seria poder dar esa seguridad y lealtad que los usuarios generalmente buscan mas allá de los precios a los que se puedan conseguir. Para resumir y concluir con todos los temas relacionados directa o indirectamente con las marcas de los ascensores y sus respectivas popularidades y pesos dentro de la totalidad de alternativas similares dentro del mercado, podemos decir que los ascensores Schindler tienen un lugar de privilegio donde su producción se encuentra dentro de los estándares más altos en cuanto a las ventas y a las posibilidades de mejorar la misma a fines de seguir creciendo como organización lucrativa y de negocios. Saber elegir con criterio y determinación el hecho de inclinarnos o no por esta marca de ascensores, rampas y montacargas dependerá exclusivamente de los objetivos a cumplir y de la necesidad de encontrar un servicio o una empresa responsable acorde a nuestras exigencias como cliente. Por ello es que los ascensores Schindler son tan confiables. LEALTAD DEL CONSUMIDOR Schindler es una de las cinco empresas de ascensores activas en el mundo que luchan por obtener una parte del mercado mexicano. El profesionalismo tradicional de esta empresa en sus tareas de servicio, mantenimiento y reparaciones es la carta principal para mantener y aumentar su cartera de clientes. Schindler trabaja cada día en la lealtad del cliente, explica Jörg Wiedenbach, al mostrar el nivel de competitividad que exige el rubro. El consorcio helvético de elevadores, cuya sede principal se encuentra en Ebikon, Lucerna, acostumbrado a la exigencia de precisión y puntualidad, también debe enfrentarse a otra mentalidad en el ámbito de la construcción en México."La gestión de las construcciones es mejorable. Siempre hay retardos. Y nosotros, constructores de ascensores, somos los últimos en la cadena para

UTP

Página 83

recuperar el tiempo perdido, por lo que puede resultar difícil compensar los costos extraordinarios causados por ello".

4.8. Matriz de Perfil Competitivo

1=debilidad grave 3=fortaleza menor

2:debilidad menor 4=fortaleza importante

Tabla 4.8. Matriz de Perfil Competitivo Schindler ha obtenido un puntaje mayor pero debe seguir desarrollando mecanismos para incrementar la fidelidad de sus clientes y seguir siendo líderes en el mercado y debe tener en cuenta a la empresa Remetic que casi tiene un puntaje cercano.

UTP

Página 84

4.9. Análisis interno de la empresa Infraestructura de gestión. Administración, estrategias Marketing, concentradas en la alta calidad de ascensores, con enfoque a mercado reducido, grandes arquitecturas y construcciones. Gestión de Recursos Humanos 

Diseñadores e ingenieros, capaces de cumplir con requerimientos de clientes



Fuerza de ventas, motivada por la calidad del producto y diseño Estructura de puestos de trabajo, área operaciones:



Trabajadores de fábrica.



Trabajadores a mano de obra eran responsables de la instalación del ascensor



Servicio de mantenimiento.

Desarrollo Tecnológico 

Tecnología en Sistema electromecánico, Sistemas Electrónicos, Circuitos de Controles de mando, de alta tecnología.



Distribución Just in Time.

Abastecimiento 

Estructura propia



Producción propia de Insumos, (Relés mecánicos, motores, cables, plancha metálica, raíles de acero, circuito electrónico)

FINANCIERA:   

UTP

Baja en utilidades Aumento de costos en materiales Poco control de gastos.

Página 85

MERCADO / CLIENTES      

Mayor atención geográfica Aumento de número de clientes. Disminución de ventas negadas. Compras mejor realizadas Mayor desplazamiento de productos Mejor distribución de mercancía y de mobiliario.

OPERACIONES    

Creación de controles administrativos. Armado de REPUESTOS. Menor desplazamiento en menor tiempo a nuestros clientes Cultura de utilización de equipo y sistemas de seguridad.

GENERADOSAPRENDIZAJETECNOLOGÍA DESARROLLOORGANIZACIONAL    

UTP

Desarrollo de cultura empresarial. Creación de competencias en temas administrativos, financieros, mercadeo, calidad, inventarios y registros. Implementación y/o actualización de sistemas administrativos automatizados. Formalización de actividades comerciales

Página 86

4.10. Matriz de Evaluación de Factores Internos

Tabla 4.10. Matriz de Evaluación de Factores Internos

UTP

Página 87

Se puede inferir que las debilidades más importantes: directorio y fuerza de venta ,mejoramiento de marketing y débil política de cobros y las fortalezas a explotar son ventaja en costos, servicios de mantenimiento, distribución a tiempo, fuerza de venta motivada, fabricantes de alta calidad, cartera de clientes y fuerza de venta. Schindler debe explotar al máximo la ventaja en costos y minimizar la débil política de cobros para así evitar pérdidas a la empresa.

4.11. Matriz Foda

Tabla 4.11. Matriz FODA

UTP

Página 88

4.12. Objetivos a Largo Plazo     

Crecimiento sostenido de acuerdo al incremento de la demanda. Traer nuevas tecnologías en equipos de ascensores. Triplicar la venta de servicios y equipos para el 2013. Obtener una rentabilidad anual del 40%. Ser el Nº1 o Nº2 en los segmentos de mercado cubiertos.

Schindler ha establecido una serie de metas y objetivos corporativos que incluyen las áreas de desempeño más importantes para el éxito a largo plazo. Nuestras metas y objetivos definen la dirección en la que nuestros líderes conducen a la compañía, cómo son utilizados los recursos y determinan los parámetros que miden nuestro éxito.

4.13. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción Evaluación y control Evaluación de la estrategia El proceso de implementación tiene un rol clave en el logro tanto de la visión como los objetivos de largo plazo, es por ello que los aspectos de control son relevantes. En consecuencia se sugiere a continuación, una serie de indicadores para medir la implementación de la gestión de estrategias propuestas, consideradas las cuatro perspectivas: financiera, de clientes, procesos internos y aprendizaje.

UTP

Página 89

Control de las estrategias La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa. Para construir el Tablero de Control se parte del plan estratégico del sector, permitiendo traducir este plan en un conjunto de indicadores y metas que ayudarán a su implementación

Para fuerza financiera y fuerza industrial +6 es el mejor y +1 el peor Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor

UTP

Página 90

CASO SCHINDLER

UTP

Página 91

Podemos decir que la fuerza de la industria servicios es el factor dominante y su fuerzaa financiera tambien.Se debe adoptar un perfil agresivo.

4.14. Matriz Interna-Externa

Tabla 4.14.Matriz Interna- Externa

UTP

Página 92

ESTRATEGIAS: 

 

Se debe tener en cuenta que puede haber la posibilidad de esperar un rápido cambio de los factores externos o fortalecernos en el caso de los internos de manera que a largo o corto plazo se pueda trasladar del cuadrante V al cuadrante IV o II hacia un posición de “Crecer y construir”, que nos haya permitido lograr nuestros objetivos. Por otro lado se recomienda penetrar en los mercados de Perú en la que aun existe una mayor participación de mercados. Se recomienda innovar los productos con mayor valor agregado.

4.15. Matriz de la Gran Estrategia Figura 4.15 Matriz de la Gran Estrategia

ESTRATEGIAS SUGERIDAS  Desarrollo de mercados - Atracción de otros sectores del mercado - Apertura de mercados geográficos adicionales  Penetración en el mercado - Captación de clientes de la competencia - Aumentar nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción

UTP

Página 93

 Desarrollo de productos - Atracción de otros sectores del mercado  Integración hacia atrás - Estamos compitiendo con una industria que crece con rapidez - Necesitamos adquirir un recurso con rapidez

UTP

Página 94

4.16. Matriz Boston Consulting Group

Tabla 4.16. Matriz Boston Consulting Group

INTERROGANTES -

Baja participación relativa del mercado, aunque competimos en una industria de alto crecimiento La generación de caja es baja

ESTRELLAS -

Alta participación relativa del mercado y alta tasa de crecimiento en la industria

PERROS -

UTP

Baja participación relativa del mercado y compite en un mercado de lento o de poco crecimiento.

Página 95

4.17. Matriz de Alineamiento Estratégico

Tabla 4.17. Matriz de Alineamiento Estratégico

Las estrategias numero 3 y numero 5 se retienen por aparecer 3 veces. Las estrategias que aparecen 2 veces se conservaran como posibles estrategias de contingencia.

UTP

Página 96

4.18. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico 4= Muy atractiva 3=Atractiva

UTP

2=Algo atractiva 1=Sin atractivo

Página 97

Tabla 4.18.Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico

UTP

Página 98

Los puntajes de las 2 estrategias obtenidas en la matriz de alineamiento estratégico son 5.50 para la estrategia 1 y 5.09 para la estrategia 2, estos puntajes se encuentran pasando el promedio de 5 por lo que las estrategias son aceptables.

4.19. Prueba de Estrategias CONSISTENCIA La estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente inconsistentes

CONSONANCIA La estrategia debe representar una respuesta adaptiva al entorno externo y a los cambios críticos que en este ocurran

VENTAJA La estrategia debe proveer la creación y7o mantenimiento de las ventajas competitivas en áreas selectas de actividad

FACTIBILIDAD La estrategia no debe generar un sobrecosto en los recursos disponibles ni crear subproblemas sin solución.

UTP

Página 99

Tabla 4.19. Matriz de Rumelt

Estrategia Promover la búsqueda de nuevos mercados nacionales

Penetración en el Mercado a través de mayor participación

Consistencia

Consonancia

Ventaja

Factibilidad

Se Acepta

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

Se aprueban las estrategias que pasan todas las pruebas. Si se aprobara alguna estrategia que no pasa una de las pruebas se corre el riesgo de afectar, durante la implementación, el desempeño de una o varias áreas clave de la organización. Se podría aprobar una estrategia que si cumple con el requisito de factibilidad y que no cumple con alguno de los otros tres criterios, pero seria de mucho riesgo aprobar una estrategia que no pasa el filtro de factibilidad, ya que está referida a los recursos necesarios para la implementación de dicha estrategia.

UTP

Página 100

4.20. Alineamiento de Estrategias y Objetivos de Largo Plazo

Tabla 4.20. Alineamiento de Estrategias y OLP OLP 1 Estrategias

OLP2

OLP3

Ser el Nº1 o Nº2 en Obtener una los segmentos de rentabilidad anual mercado cubiertos. del 40%.

Triplicar la venta de servicios y equipos para el 2013.

Promover la búsqueda de nuevos mercados nacionales

X

X

X

Penetración en el Mercado a través de mayor participación

X

X

X

UTP

Página 101

CAPITULO V: Implementación y Evaluación de Estrategias 5.1. Implementación de Estrategias

5.1.1. Objetivos de corto plazo

ESTRATEGIA 1: Promover la búsqueda de nuevos mercados Nacionales . OBJETIVO A CORTO PLAZO 1.1: Innovar en los diseños de infraestructura del equipo. ACCIONES.  Mejorar la competitividad de la empresa e impulsar la formación de clusters y la competencia (competencia y colaboración) empresarial.  Evaluar las oportunidades comerciales: como pueden ser alianzas estratégicas con otras empresas de servicios etc.  identificar aquellos deseos, necesidades (diseño) que no están siendo debidamente atendidos por nuestros competidores.  Establecer Promociones dirigidas al personal de ventas, es decir motivar a nuestros vendedores con bonos por ventas o contratos.

Objetivos a corto plazo 1.2: Incrementar sucursales por el interior del país. ACCIONES:  Invertir en estudio de mercado en el interior del país de acuerdo a nuestra demanda.  Buscar negociar con las instituciones regionales del país.  Buscar personal en ventas que tengan cartera de clientes en el interior del país.

UTP

Página 102

Estrategia 2: Penetración en el Mercado a través de mayor participación. Objetivo a corto plazo 2.1: Establecer alianzas con proveedores internos. ACCIONES:  Selección de proveedores en el mercado peruano.  Hacer un inventario del material del subcontratista (su estado de funcionamiento, su tecnología, etc.)  Capacitación de los subcontratistas.  Estudiar la factibilidad de suministro y abastecimiento eficiente y elegir los lugares con más demanda de nuestro servicio.

Objetivos a corto plazo 2.2: Incrementar la fidelidad de nuestros clientes. Acciones:     

Fomentar programas de fidelización al cliente. Brindar información y contacto con nuestros clientes ofertas etc. Mejorar la relación de confianza. Segmentar a los clientes. Capacitar a nuestros vendedores para Entender al cliente en sus expectativas y necesidades.

5.1.2. Políticas





 

UTP

Suministrar a nuestros clientes internos y externos, productos y servicios conformes a requisitos claramente establecidos. Estos requisitos deben tener orientación de futuro y su cumplimiento ser comparado con la competencia para garantizar la satisfacción del usuario. Mejorar de forma continúa nuestros procesos de negocio y nuestro rendimiento operativo para satisfacer mejor las expectativas de nuestros clientes, mediante la prestación de servicios fiables en todo momento y lugar mediante nuestros proveedores fiables. Evitar las desviaciones de los requisitos, implantando procesos de negocio y sistemas de formación de personal orientados a la prevención de defectos. Y así obtener una rentabilidad anual. Todos los empleados y proveedores de SCHINDLER, adoptarán el principio de hacer las cosas bien a la primera vez, siempre. Y así incrementar nuestras ventas.

Página 103

5.1.3. Despliegue de Estrategias

Estrategia 1: Expandir la venta de servicios en todo el territorio del Perú Objetivo a Corto plazo 1.1: Aumentar la participación en los mercados y apertura de nuevos mercados Acciones: 

Darle un valor agregado para atraer a los no usuarios y para aumentar la tasa de compra entre los usuarios.



Aumentar la capacidad de compra es a través de precios bajos, que haga más fácil su adquisición.



El poder adquirir un producto a crédito con facilidades de pago resultaría novedoso y provechoso tanto para los nuevos usuarios como también para la empresa.

Objetivo a Corto plazo 1.2: Establecer un plan maestro de publicidad Acciones: 

Maximizar la participación de nuestros productos y servicios en los usuarios fuertes que adquieren nuestros servicios a una tasa de crecimiento de 10% en 1 año.



Mantener la imagen de la empresa como una empresa líder en servicios en el mercado de ascensores.



Incrementar nuestros ingresos de esta línea de producto y servicios.

Estrategia 2: Mejorar nuestros resultados y rentabilidad económica (Estrategia de integración). Objetivo a Corto plazo 2.1: Convertirnos socios de nuestros proveedores. 

Elegir un proveedor y conocer la rapidez en las diligencias que realiza.



Entablar acuerdos económicos a cierto tiempo.



Comunicación constantemente con nuestros proveedores.



Los proveedores cuenten con normas establecidas que permitan brindar la confianza necesaria a nosotros y a nuestros clientes, teniendo como resultado un producto de mejor calidad comercial con bajos precios y seguro.

UTP

Página 104

Estrategia 3: Aplicar Estrategias de diversificación Objetivo a Corto plazo 3.1: Agregar una nueva línea de servicios a nuestros clientes para poder reemplazar o ajustar a los servicios de modernizaciones 

Desarrollo de nuevos servicios que sean atractivos para nuestro segmento.



Brindar estos servicios que sea de crecimiento rápido en trabajos más prometedores.



Canalizar los recursos hacia áreas en donde el potencial de ganancias es elevado.

Estrategia 4: Obtener un contrato de cooperación con otras empresas Objetivo a Corto plazo 4.1: Firmar un contrato de cooperación con empresas del mismo rubro para que nos apoye en el servicio técnico. Acciones:  

Tercerizar el servicio técnico de otras compañías confiables y que nos beneficie con menores costos. Hacerles saber que van a estar beneficiados como expandir sus servicios, expandir sus mercados y mejorar su rentabilidad.

5.2. Evaluación y Control El objetivo de la evaluación y el control es brindar un grupo de indicadores que permitan realizar el seguimiento de la implementación de las estrategias, así como la medición de las acciones en determinados periodos para poder ejecutar las acciones correctivas necesarias y en el tiempo preciso para poder elaborar un cambio en las estrategias. Como la empresa carece de un departamento en los ámbitos del planeamiento estratégico y otros temas de obtención de información sobre producto, mercado, clientes y proveedores. Para el seguimiento y control de los indicadores que se planteen se contratará los servicios de una consultora llamada ESTRATEX (http://www.estratex.com.pe/), el cual establecerá un equipo de trabajo que serán capacitados intensamente por 3 meses sobre el negocio de Schindler permitiendo establecer un sistema de indicadores que permitan el control y evaluación sobre las estrategias a implementar en la organización. Estos se deberán entregar por medio de informes de monitoreo y avances de objetivos de corto y largo plazo a la Dirección Administrativa de Schindler durante los 5 primeros días de cada mes y mediante reuniones ordinarias los ejecutivos analizaran los datos junto con los responsables de las áreas donde la implementación de la estrategia es deficiente y propondrán acciones correctivas que permitan ajustar lo deseado y lo real retroalimentando la información mediante los sistemas de indicadores de gestión proporcionados por ESTRATEX. UTP

Página 105

El cumplimiento de cada uno de los indicadores propuestos permitirá definir nuevos hitos para los siguientes años. Los indicadores se apoyan mutuamente y se encuentran integrados desde los niveles de formación y crecimiento, pasando por los procesos internos, los de mercado hasta culminar en los financieros.

Con respecto a las actividades planificadas, estas apuntan en primer lugar a satisfacer los objetivos de corto plazo y luego al cumplimiento de los objetivos de largo plazo. Es necesario difundir tanto las estrategias como la manera cómo estas serán medidas de acuerdo a los indicadores del tablero de control. Esto permitirá a cada uno de los actores conocer y saber identificar cuál es el aporte dado para el cumplimiento de cada uno de los objetivos. Con este cuadro de mando integral se podrá comparar el estado entre un nivel proyectado y el dato real del avance en el cumplimiento de los objetivos, lo que sirve de ayuda a los responsables de cada uno de los indicadores para reevaluar o ajustar la estrategia o los planes de acción. Se podrán definir tableros de mando a niveles inferiores, teniendo como referencia los actuales, estos tableros pueden ser identificados a nivel de regiones o por grupos de intereses.

5.2.1. Indicadores de Gestión Financiera

El cumplimiento de estos indicadores permitirá establecer otras estrategias para la captación de nuevos inversionistas. El cumplimiento de estas estrategias estará a cargo tanto de la Gerencia de Financias como del área comercial

Factor de éxito Incremento de las Ventas nacionales de ascensores

Indicadores de Gestión Financiera Objetivos Indicador Instalar en el mercado (clientes) 300 ascensores

Ventas en el mercado nacional Valor unitario de la venta nacional

Incremento de la participación de mercado internacional

UTP

Contar con servicio de exportación de 300 ascensores para NI y repuestos de los mismos

Cuota de mercado

Unidades USD

USD/UNID

% cantidad

Página 106

5.2.2 .Indicadores de Gestión de Mercado El cumplimiento de estos indicadores permitirá establecer los ratios necesarios para una mayor presencia en el mercado. El monitoreo de la calidad y el otorgamiento de certificados se encuentra implícito en cualquier proyecto de este tipo. Estos indicadores se exponen ante los clientes

Factores de éxito Aumentar la participación en el mercado local

Satisfacción de los clientes

Retención de los clientes

Captación de nuevos clientes

UTP

INDICADORES DE GESTION DE MERCADO objetivos indicadores Incrementar el volumen de ventas de montaje y mantenimiento de ascensores y escaleras eléctricas.

Desarrollar la imagen del servicio y el concepto de calidad superior en comparación con las demás empresas competidoras

Fidelizar a los clientes a través de la prestación de un servicio técnico especializado, brindando repuestos cuyos costos sean accesibles y evitar así, que los clientes se vayan a la competencia. Crear alianzas con constructoras Atraer s los clientes insatisfechos de la competencia ofreciendo servicios con mayor calidad. Lograr que el cliente pueda elegir nuestra empresa como mejor opción de adquisición de ascensores y escaleras eléctricas; y también para realizar el mantenimiento correspondiente a estos equipos.

Cuota de mercado

Estudios de mercado de preferencia a las empresas que adquirieron estos servicios Ventas de ascensores y escaleras eléctricas de la empresa Schindler Participación en el mercado de ascensores en el Perú.

Unidades

% volumen

%preferencia

% incremento

% volumen

Clientes que adquieren nuestros servicios por repetidas oportunidades

% clientes

Mayor cantidad de ventas

% ventas

Empresas aliadas a Schindler

Número de empresas

Incremento de la cantidad de ventas

% ventas

Incremento de la participación en el mercado de ascensores en el Perú.

% volumen

Página 107

5.2.3. Indicadores de Gestión de Procesos Internos Se debe tener especial énfasis en el cumplimiento de estos indicadores puesto que revelan los procesos en los que se debe de tener la excelencia operacional para poder continuar en un nivel de competencia, y de esta manera poder satisfacer las expectativas tanto del cliente como de los inversionistas.

INDICADORES DE GESTION DE PROCESOS INTERNOS Factores de objetivos Indicadores Unidades éxito Descentralizar la empresa

Mejorar la eficiencia operacional

Abrir sucursales en los diferentes departamentos para atender con mayor rapidez la necesitad de los clientes.

Existencia de sucursales en diferentes partes del país Tiempo entre la salida del producto y la llegada al destino final. Facilidad e Incremento de la participación en el mercado

Número de sucursales

Obtener productos finales con la óptima cantidad de recursos.

Menor cantidad de mermas

% Mermas Numero de productos

Productos de mejor calidad Gestión de Control de Calidad

Mejoramiento de la gestión de recursos humanos Desarrollo de nuevos productos

UTP

Asegurar la calidad de los productos por encima de los estándares exigidos por el comprador Contar con el personal suficiente y competente para los diversos procesos involucrados en el montaje y el mantenimiento de los ascensores Tener una mayor variedad de productos que se adapten mejor a las necesidades de nuestros clientes

horas

% volumen

Productos defectuosos identificados por el comprador

Número de productos

Menor cantidad de accidentes

% accidentes

Personal que ha recibido entrenamiento de acuerdo con sus funciones

% trabajadores

Rol de capacitaciones

Porcentaje

Productos nuevos

Número de productos

Página 108

5.2.4. Indicadores de Formación y Crecimiento

La evaluación de estos indicadores permitirá realizar una mejora continua para poder conseguir y alcanzar la visión propuesta

Factor de éxito

Área Comercial

Políticas y normas

Indicadores de Formación y Crecimiento Objetivos Indicador Contar con el equipo capacitado y adecuado que Avance comercial permita formar sinergias para el desarrollo de las ventas Hacer de Aceptación de los conocimientos los principios y normas principios de la empresa a sus trabajadores

Unidades

% desarrollo de mercado

Puntos.

5.3. Evaluación Financiera

Se ha proyectado el flujo que pudiera tener una empresa dedicada a la venta de servicios de ascensores y mantenimientos (correctivos y preventivos). Existen otros trabajos cuyos ingresos están basados tanto en la venta de ascensores como en la de escaleras mecánicas y su servicio por contrato correspondiente. Todos estos importes pueden ser impulsadores del total de ingresos recibidos por las empresas. También es necesario indicar que el tamaño en cuanto número de ventas es importante para la rentabilidad final requerida por los accionistas. Asimismo, el sistema bancario se encuentra apoyando este tipo de iniciativas y el Estado estimula la aparición de más inversiones.

UTP

Página 109

UTP

Página 110

CAPITULO VI: Conclusiones y Recomendaciones 6.1. Conclusiones Actualmente las ciudades de Lima crecen hacia arriba debido a que el terreno es escaso, pero si no hubiera existido el ascensor todos esos departamentos de Miraflores, Surco, Lince etc. no hubieran podido ser construidos y toda esa gente viviría en casas de dos o tres plantas. Las ciudades serían de una extensión enorme, lo cual produciría un gran problema a la hora de desplazarse por la ciudad porque al ser tan inmensas la gente se movería más y estaría todo lleno de atascos. Tampoco los centros comerciales como Tottus, Plaza Vea, Sodimac, Saga Falabella etc. hubieran podido poner esas escaleras mecánicas tan cómodas que nos trasladan sin ningún esfuerzo, ya que este invento deriva del ascensor, lo cual produciría que los centros comerciales se tendrían que construir al ras del suelo, algo imposible, porque no se tiene tanto espacio para tantos coches y además, en un centro comercial tan grande se tardaría tanto en ir de un sitio a otro que la gente no lo haría. Estos son algunos de los problemas que soluciona el ascensor Schindler, pero seguro que son muchos más que ni siquiera podemos imaginar. Al implementar el planeamiento estratégico se lograr el éxito de la empresa. Este plan al contener la misión y visión de su negocio, los valores compartidos, los objetivos, las estrategias y el plan de acción para lograr resultados positivos facilitan su desarrollo y crecimiento de la empresa. Al desarrollar un plan estratégico, la empresa contará con unas bases sólidas para su desarrollo y enfrentamientos a nuevos retos del mercado sea la competencia y la crisis. Al implementar el planeamiento estratégico de la empresa de ascensores Schindler.  Se logro conocer la problemática existen en toda empresa en crecimiento.  Se logro a buscar soluciones conociendo e identificando el entorno tanto interno y externo de la empresa.  Se logro conseguir soluciones mediante el uso de herramientas que nos permiten dar un análisis tanto parcial como global de la empresa.  Logramos ampliar nuestros conocimientos a nivel de gestión y poder tomar decisiones acertadas con fundamento, análisis, coherencia y eficiencia.

UTP

Página 111

6.2. Recomendaciones a. Es importante que la Empresa ejecute la implementación del Planeamiento para poder mejorar y desarrollarse en su rubro de servicios. b. Todas las partes que conforman la estructura organizativa deben colaborar con respecto al cumplimento de las estrategias, funciones y responsabilidad que se enuncian en el plan estratégico. c. Recomendamos la colaboración é identificación del personal con respecto a la Misión, Visión y los Valores Empresariales. d. Es de suma importancia que la empresa implemente programas de capacitación, entrenamiento y especialización para los empleados de las áreas de Electricidad, Refrigeración y Ventas. e. La empresa debe realizar inversión en la innovación de sus diseños de interior de los ascensores.

Bibliografía: Del libro: «Administración Estratégica Conceptos y Casos», 11va. Edición, de Thompson Arthur y Strickland A. J. III, Mc Graw Hill, 2001, Pág. 4 Del libro: «El proceso estratégico un enfoque de gerencia» Edición PEARSON, autor: Fernando D’Alessio Ipinza Documento de tesis de Pontifica Universidad Católica del Perú (PUCP), tema: Planeamiento Estratégico para la palta de exportación de Perú, 2007

UTP

Página 112