Planeacion Tactica de Morrisey

 

PLANEACIÓN TÁCTICA. Capítulo. I ¿Quién es el encargado de la planeación? ¡Usted y sólo usted! ¿Para qué planear? Para obtener resultados. ¡Nada más por eso! e so! n cua uallqu quiier em empr pres esa a o ins nsttituc ituciión aboc abocad ada a al log ogrro de res esul ulttados ados import imp ortante antess y con consis sisten tentes tes la pla planeac neación ión no es "el "ellos los" " sin sino o "no "nosot sotros ros"# "# tampoco es algo que nos suceda" sino algo que $acemos que suceda". %a planeación es una parte esencial del traba&o de todos los administradores. s necesario obser'ar que la palabra administrador se escribe con a min(scula. No es un t)tulo o un puesto dentro de una empresa. Un administrador es la person per sona a que tie tiene ne la re respo sponsab nsabil ilida idad d de adm admini inistra strarr adec adecuad uadamen amente te los recursos los que podr)an ser millones de dólares o cientos de personas y $asta el mane&o de su tiempo y energ)a. *i de+nición de administración es el apro'e apr o'ec$a c$amie miento nto e+ca, e+ca, de recurso recursoss limita limitados dos para log lograr rar los re resul sultad tados os deseados. l ob&eti'o de este libro al igual que el de los otros dos de esta serie es ayudarlo a aumentar su e+ciencia como administrador mediante el re-uer,o de sus capacidades de planeación y la consolidación de lo que ya le esté dando resultados. ste libro en particular se en-oca en las tácticas a corto pla,o o en lo que a 'eces se conoce como la planeación anual. lgunos de los conceptos y las técnicas de este libro representarán territorio conocido para usted a la 'e, que otros le proporcionarán ideas administrati'as. /ado que este libro se $a dise0ado para satis-acer las necesidades tanto de los administradores o los planeadores con e1periencia como las de las personas re rela lati ti'a 'ame ment nte e nu nue' e'as as en el pr proc oceso eso pr proc oced eder eré é a cu cubr brir ir algu alguno noss de los los aspectos básicos. ¿Qué es el concepto de presidente de unidad? Una Un a ma mane nera ra pa para ra enen-oc ocar ar la pl plane aneac ació ión n táct táctic ica a cons consis iste te en mane mane&a &arr el conc co ncep epto to de pr presi eside dent nte e de unid unidad ad qu que e se intr introd odu& u&o o en los los 'o 'ol( l(me menes nes anteriores de esta serie. 2in importar que sea usted director general de su empresa &e-e de di'isión o de departamento gerente medio super'isor de primer pri mera a l)ne l)nea a o perso persona na que que co cont ntri ribu buye ye dentr dentro o de una una un unid idad ad gran grande de considéres consi dérese e pres presidente idente de una compa0)a. Piens Piense e en aquellas personas de la empresa con las que usted se relaciona incluso su &e-e como si -ueran su cons co nse& e&o o de admi admini nist stra raci ción ón.. %a res espo pons nsab abil ilid idad ad de dell ad admi mini nist stra rado dorr es identi+car con claridad los resultados que necesita y desea el conse&o y entregárselos. Por lo general a los presidentes que $acen esto de manera consis con sisten tente te se les permit permite e admi adminis nistra trarr sus compa0) compa0)as as cas casii de cua cualqu lquier ier manera que lo deseen siempre dentro de ciertos l)mites legales y de la empresa o institución. ste principio al igual que el resto del contenido de

 

este libr este libro o se pu pued eden en ap apli lica carr de ig igua uall ma mane nera ra ya se sea a qu que e uste usted d se sea a administrador en la iniciati'a pri'ada en el gobierno o en una institución no lucrati'a ¿Qué es la administración por -unciones cru,adas? *uy bien. Quedamos en que usted es el presidente de su propia compa0)a. 3mag)nese que encabe,a una compa0)a subsidiaria dentro de una empresa o inst instit ituc ució ión n ma mayo yorr. 4o 4omo mo ta tal l debe debe tr trab aba& a&ar ar en coop cooper erac ació ión n co con n ot otra rass subsidiarias para alcan,ar los resultados generales esperados. Para lograrlo necesita comprender esos "resultados generales" a +n de establecer de qué mane ma nera ra 'a a co cola labo bora rarr. 5am ambi bién én ne nece cesi sita ta co cono noce cerr los los plan planes es de las las compa0)as asociadas y éstas deben conocer los de usted con el +n de traba&ar con&untamente y alcan,ar el bien com(n. sta manera de traba&ar no signi+ca que usted pierda su propia identidad en el proceso sino que re reco cono noce ce la ne nece cesi sida dad d de la inter interdep depen enden denci cia a ent entre re las las co comp mpa0) a0)as. as. %a administración por -unciones cru,adas signi+ca que de ser necesario la mayor parte de los directi'os o administradores debe tener un impacto en el rendimiento de los demás departamentos y que éstos a su 'e, recibirán un impacto similar. n otras palabras los planes son una -orma importante de comunicación dentro y entre las empresas con intereses comunes# son un medio para llegar a un acuerdo con los demás en lo que se re+ere a las e1pectati'as mutuas. %os planes incluyen tanto la planeación estratégica como la táctica. n el 4ap)t 4ap)tulo ulo /os descri describiré biré estos en-oques y pondr pondré é especi especial al én-asis en la planeación táctica que es el en-oque primordial de este libro. ¿Por qué deben participar todos los gerentes? ¿Qué bene+cios bene+cios tienen la empre empresa sa y los particip participantes antes si siguen los procesos de planeación descritos en estos libros? 6 *e&o *e&orres rres esul ulta tado dos. s. %a part partic icip ipac ació ión n ind indi' i'id idua uall y e en ng gru rupo po as as)) ccom omo o el compromiso compr omiso con un plan produc producen en me&ores resultad resultados os en la mayor)a de los casos. 2i una persona o un grupo elabora un plan y lo entrega a alguien más o a otro grupo para que lo ponga en marc$a qui,á usted logre aceptación como condición para conser'ar los puestos de traba&o pero muy rara 'e, obser'ará un compromiso. Por lo general la simple aceptación da como resultado un rendimiento m)nimo. %as personas $acen lo que tienen que $acer y nada más# el compromiso tiende a producir un rendimiento óptimo. l rendimiento de personas comprometidas da como resultado una tremenda retribución en la in'ersión en comparación con el costo de la participación. 6 *e& e&o ores pl pla anes. 4u 4ua ando la lass pe perrsonas cl cla a'e e' e'a al(en llo o qu que e se pu pue ede lograr se establecerán planes más realistas y lo que es más importante se e&ec e&ecut utar arán án co con n é1 é1it ito. o. 2i us uste ted d es un ge gerren ente te de ca camp mpo o inge ingeni nier ero o en sistemas o super'isor de control de calidad usted sabe me&or que nadie lo

 

que realm que ealmen ente te se nece necesi sita ta para para gara garant nti, i,ar ar el é1ito 1ito en sus sus área áreass de responsabilidad. 6 *ayor responsabilidad. 2i sus empleados cla'e participan y se comprometen con la aplicación de los planes quedará muy claro quién es el 'erdadero responsable de cada acción. simismo sus empleados aceptarán estta res es espo pons nsab abil iliidad dad co con n mayo mayorr -a -aci cillidad idad si $an $an pa part rtiicipa cipado do en el establecimiento del contenido del plan. 6 *ayor comunicación y coordinación. 2u participación acti'a en el proceso de planeación produce una mayor comprensión de lo que se espera de usted y de los demás. 5ambién -acilita la comunicación a tra'és de las l)neas de la empresa o institución mediante un marco com(n de re-erencia7 el pl plan an.. ( (n n má más s si us uste ted d ti tien ene e un inter interés és cread creado o en logr lograr ar ob&e ob&eti ti'os 'os espec)+cos pronto se dará cuenta del 'alor de sus es-uer,os de planeación cuando cuenta con el apoyo de sus contrapartes en otras secciones de la empresa o institución. n la mayor parte de las situaciones la me&or manera de obtener el apoyo de alguien más es dándoles lo que necesitan y desean de usted. ¡8ste es un en-oque en que todos ganan! ¿Por qué tantos directi'os o administradores se resisten a participar? %a participación y el compromiso no llegan dereacciones manera natural para las personas.  continuación tenemos algunas t)picas de todas aquéllos que pudieran resistirse al proceso. 9eamos qué pudo $aber causado su resistencia y qué se puede $acer $a cer al respecto. 6 "¡/ ¡/et etes esto to lla as &unt &untas as!" !" 5 5od odos os n nos os sen senttimos imos a as) s) ccua uand ndo o pe pen nsa samo moss en el tiempo que requiere la planeación. 2in embargo esto no es una simple resistencia a las &untas sino a la improducti'idad de ellas. %a mayor)a de las personas person as que participa participa en los es-uer,os es-uer,os de planeación planeación son person personas as acti' acti'as as y producti'as que consideran que las &untas nunca llegan a su +n y que les impiden reali,ar tareas más importantes. %a planeación e+ciente requiere un compromiso de su tiempo parte del cual se debe dedicar a &untas para lograr la integración y la coordinación de los planes y as) garanti,ar que todos 'ayan en la misma dirección. Usted puede aumentar la aceptación de las &untas asegurándose que $aya e1pectati'as claras sobre lo que se 'a a lograr que todos los participantes estén preparados para contribuir y que las  &untas sean ágiles y terminen a tiempo. 6 "¡Pap ¡Papel eles es pa pape pele less y más p pap apel eles es!" !" P Por or des desgr grac aciia m muc uc$ $as p per erso sona nass encargadas de la planeación sienten que se a$ogan en un mar de papeles. lgunos consideran que la planeación consiste básicamente en llenar -ormas y en escribir in-ormes. unque es ine'itable y necesario tener una cierta cantidad de papeleo éste puede y debe ser controlado. %a %ey de *orrisey estab est able lece ce que que la util utilid idad ad de cu cual alqu quie ierr docu documen mento to de plan planeac eació ión n es está tá in' n'er ersa same ment nte e relac elaciionad onada a con con la lo long ngit itud ud.. s mu muy y prob probab able le qu que e el documento de planeación más -recuente no 'aya más allá de una sola $o&a de papel. :b'iamente muy probable que unpasará plan completo ocupe una $o&a de papel# sines embargo puesto que la mayor partemás de de su

 

tiempo traba&ando con partes del plan total si éstas aparecen en una sola $o&a de papel es más probable que usted las use. %os planes por escrito y preparados correctamente cumplen 'arios ob&eti'os importantes. Uno de ellos es que le proporcionan un medio para establecer y para pa ra esta estarr de ac acue uerrdo con con las las e1p 1pec ecta tati ti'a 'ass de ren endi dimi mien ento to y en las las e'aluaciones del progreso relacionado con dic$as e1pectati'as. l papeleo puede mantenerse ba&o control si el en-oque cae en los pocos resultados 'itales que se requieren en cada ni'el. 6 "¿Qué cas caso ti tien ene e $a $accer plan plane es? N Nu unca lo loss us usa amo mos" s".. %o m mal alo o es q qu ue como todos sabemos muy bien las empresas en las que los directi'os o administradores pasan por el ritual anual de preparar planes ;probablemente como co mo res esul ulta tado do de una una "r "ret etir irad ada" a" de la plan planea eaci ción ón proporciona una 'isión general de todo el proceso de planeación. B)&ese cómo cada uno de los primeros dos componentes del proceso penetra en el siguiente lle'ando a la larga a la e&ecución e-ecti'a del plan. *i punt punto o de 'i 'ist sta a es que que res esul ulta ta di di-) -)ci cil l pero pero no im impo posi sibl ble7 e7 $a $ace cerr la planeación estratégica y la táctica al mismo tiempo. 4uando se anali,an tanto problemas estratégicos como tácticos por lo general se dominará la ur urge genc ncia ia de las las pr preo eocu cupa paci cion ones es tá táct ctic icas as.. Por un lado lado la plan planea eaci ción ón estratégica es más intuiti'a que anal)tica y se en-oca principalmente en el ambi am bien ente te y en lo loss -ac -acto tore ress e1 e1ter ternos nos qu que e po podr dr)a )an n re requ quer erir ir de ca cambi mbios os -undamentales durante un periodo largo. Por el otro la planeación táctica es bási bá sica camen mente te an anal al)t )tic ica a tien tiene e un enen-oq oque ue má máss inte intern rno o y es mu muc$ c$o o má máss espec)+ca y detallada. %a planeación táctica desempe0a una -unción di-erente a la de la estratégica en el proceso de planearestratégica en su institución *ientras que el en-oque de la planeación está en o lo empresa. que deber)a ser el negocio de su institución o empresa y en la dirección en la cual deber)a a'an,ar la planeación táctica se en-oca en el destino a corto pla,o de su institución o empresa y en cómo 'a a llegar a ese punto. Por lo general la planeación táctica tiene un $ori,onte de un a0o y se elabora durante la (ltima parte del a0o a0 o +s +sca call an ante teri rior or.. l pl plan an tác ácti tico co de debe be elab elabor orar arse se desp despué uéss de dell plan plan estratégico ;el que por lo general se prepara a principios del a0o &emplos de Ereas de resultados cr)ticas de una institución o empresa 3ngresos y 'entas Aendimientos y utilidades 4recimiento y di'ersi+cación dquisiciones /esarrollo dedel mercados 2atis-acción cliente nue'os 2er'icio a clientes Aesultados operati'os /esempe0o de la l)nea de productos y ser'icios 4alidad de productos y ser'icios /esarrollo de productos y ser'icios nue'os 3n'estigación y desarrollo 3magen de la institución o empresa Aelaciones p(blicas 2eguridad Bigura . &emplos de Ereas de resultados cr)ticas de la unidad Producción y rendimiento de la unidad 4ontrol y administración de costos 4ontrol y aseguramiento de calidad Producti'idad Aelaciones con compradores clientes y usuarios Aelaciones y superación de los empleados /ise0o de productos y ser'icios dministración de programas y proyectos Planeación de la producción dministración de la unidad Aelaciones con los 'endedores y pro'eedores 3ntegración entre -unciones cru,adas

 

4ap)tulo. 39 ¿Qué es importante? 3denti+cación y análisis de los problemas cr)ticos l an anál ális isis is de lo loss pr probl oblem emas as cr cr)t )tic icos os es una una $er $erra rami mien enta ta de plan planeac eació ión n poderosa que es tan (til en las situaciones de problemas o de oportunidades como en el proceso regular de planeación. Proporciona una disciplina para compensar la tendencia natural que tienen muc$os directi'os de a'an,ar de inmediato de un punto o problema percibido a una solución. unque no desc de scar arto to el 'alor alor de la intui ntuici ción ón admi admini nist stra ratti' i'a a ;qu ;que es una una part arte especialmente 'ital del proceso estratégico de planeación con -recuencia no cont co ntam amos os co con n la in-o in-orm rmac ació ión n su su+c +cie ient nte e pa para ra to tomar mar las las dec decis isio ione ness má máss adec ad ecua uada dass en la mayor mayor par parte te de las las situ situac acio iones nes táct táctic icas. as. ( (n n má más s al terminar un análisis de problemas cr)ticos esto nos ayuda con -recuencia a rede+nir el problema de tal manera que aumente la probabilidad de que estable,camos nuestros ob&eti'os en las cosas debidas. Por esta ra,ón no se establecen antes establecer nuestras cr)t cr)tic icas as delos$abe $aob&eti'os berr anal anali, i,ad ado o de nu nues estr tros os prob proble lema mass cr)t crEreas )tic icos os de y resultados de $a $abe berr id ident enti+ i+ca cado do nu nues estr tros os indi indica cado dore ress cla' cla'e e de re rend ndim imie ient nto. o. %a %ass Er Erea eass de resultados resu ltados cr)ti cr)ticas cas nos ayudan a en-oc en-ocar ar nuestra nuestra atenci atención ón en el lugar donde se necesitan los resultados. l análisis de problemas cr)ticos nos ayuda a identi+car y a resol'er nuestros puntos más importantes. ¿Qué es el análisis de problemas cr)ticos? l análisis de problemas cr)ticos empie,a con la e'aluación del rendimiento de su unidad y de los problemas más importantes que deben en-rentarse durante el periodo de su plan táctico. 5ambién proporciona una relación cla'e entre sus planes estratégico estratégico y táctico. táctico. %e ayuda a obser'ar el impac impacto to de sus suposiciones sobre lo que 'iene sucediendo en el mundo al igual que sus capacidades y recursos. l análisis de problemas cr)ticos lo conduce a usted y a su equipo de planeación a conclusiones espec)+cas y a cursos de accción ac ión alte alterrno noss en los pr prob obllemas emas má máss imp mpor orta tant nte es qu que e a-ec a-ecte ten n el rendimiento de su unidad. Uste Us ted d podr podr)a )a id iden enti ti+c +car ar co con n -a -aci cili lida dad d 'ein 'einte te o tr trei eint nta a prob proble lema mass qu que e necesiten atención. 2in embargo no $ay -orma alguna en la que usted en-rentar)a con e+ciencia tantas preocupaciones. l análisis de problemas cr)ticos proporciona una base para seleccionar los pocos problemas 'itales ;por lo general de cuatro a oc$o< que tendrán un mayor impacto en los resultados de su unidad. 5ambién 4onstruye una base de in-ormación a partir de la que usted plantee ob&eti'os y planes de acción realistas yuda a 'a 'alidar lidar o a in'alidar sus suposiciones comerciales

 

 yuda a e'itar decisiones prematuras *antiene el en-oque en los pocos problemas 'itales yuda a identi+car los indicadores cla'e de rendimiento que de otra manera podr)an pasarse por alto segura que se cumplan tanto las necesidades a corto pla,o como las pre'istas a largo pla,o yu yuda da a red educ ucir ir o a elim elimin inar ar lo loss ga gast stos os de recur ecurso soss ;$um ;$uman anos os y materiales< en problemas de ba&o 'alor Propo Proporc rcion iona a un 'e$ 'e$)cu )culo lo e1cel e1celent ente e par para a la tom toma a de dec decisi isione oness del equipo y para +&ar la responsabilidad por las acciones tomadas ¿Qué se incluye en el análisis de problemas cr)ticos? Kay cuatro pasos primordiales en el nálisis de problemas cr)ticos7 =. 3d 3den enti ti+c +cac ació ión n de lo loss pr prob oble lema mas. s. l prim primer er paso paso y el má máss ob ob'i 'io o es identi+car sus problemas percibidos los que podr)an representar problemas u opo oportun rtunid idad ade es. s im impo port rtan ante te rec econ onoc ocer er que que es esto toss prob probllem emas as se consideran como percibidos en tanto no $ayan sido 'alidados mediante el proceso de análisis. 2us A4 le ayudarán a identi+car muc$as problemas potenciales. stos puntos también pueden ser e1tra)dos de 'arias o de todas las siguientes -uentes7 2u plan estratégico ;conceptual y a largo pla,o< 2u plan táctico actual ;espec)+co y a corto pla,o< l rendimiento real ;incluyendo oportunidades o problemas actuales< %a Bigura F.= contiene e&emplos de problemas cr)ticos que se originaron de estas -uentes. Bigura F.= &emplos de problemas cr)ticos para toda la organi,ación Buente

Problemas cr cr)ticos

Plan estrat atég égiico 6 Nec Necesid sidad d de e en en-oque e en n produ oductos n nu ue'os 'os 6 4apacidad inadecuada de -abricación Plan táctico actual 6 Aeducción de la base de clientes 6 *árgenes de de ut utilidad m má ás rre educidos 6 Nece Necesi sida dad dd de e un una ccap apac aciidad dad a adi dici cion onal al de ser' ser'iicio cio a cl clien enttes Problemas y oportunidades en el rendimiento 6 *al desempe0o en la entrega 6 4ompet etiido dorr import portan antte con problema emas gra' a'e es en el rren end dimiento de calidad l mismo proceso puede aplicarse para identi+car los problemas cr)ticos a ni'el de las unidades. 2in embargo por lo general los problemas de las unidades serán más espec)+cas y estarán directamente relacionadas con los papeles misiones en de su algunasdedelalos problemas que necesitayen-rentar su unidad. unidad simismo pueden pro'enir administración a

 

ni'eles más altos como parte de su análisis de problemas cr)ticos. %a Bigura F.> muestra la manera cómo algunas de los problemas cr)ticos para la organi,ación total podr)an identi+carse a ni'el de la unidad. 4uando se identi+ca identi+ca un n(mero n(mero relati'ament relati'amente e grande de prob problemas lemas podr)a ser (til agruparlos ba&o sus A4 relacionadas para reducir el traslape y para ayudar en la etapa del establecimiento de prioridades. >. stablecimiento de prioridades en los problemas. stable,ca entre cuatro y oc$o de los problemas más importantes percibidos esto es aquellos que prob probabl ablem ement ente e te tend ndrán rán el ma mayo yorr im impa pact cto. o. %a sel selec ecci ción ón de un n( n(mer mero o limitado que represente los pocos problemas 'itales asegura que recibirán la aten atenci ción ón que que mer merecen ecen.. s nece necesa sari rio o ca cana nali li,a ,arr los los de demá máss prob proble lema mass id ident enti+ i+ca cada dass de algu alguna na man maner era a ya sea sea re re+r +rié iénd ndol olos os a de depar parta tame ment ntos os unidades de traba&o o personas en espec)+co combinándolos con problemas relacionadas en la lista conser'ándolos para una consideración posterior o eliminándolas. . nálisis de los problemas. 8ste es el paso más crucial en el proceso de análisis. sis. 3ncluye la 'alidación de una cuestión en part articular y el planteamiento de maneras e-ecti'as para en-rentarla. F. Aesumen de problemas. %as espec)+cas y lte los acci ac ción ón alte altern rnos oslos deb deben en re resu sumi mirs rse e conclusiones de ta tall ma maner nera a qu que e re resu sult e cursos más más -áci -áde cill preparar sus ob&eti'os y planes de acción. stos pasos se presentan con mayor detalle en la siguiente sección. ¿4ómo se completa un análisis de problemas cr)ticos? 3denti+cación de los problemas Kay 'arias técnicas e-ecti'as para identi+car los problemas7 =. Usted podr)a pedir a los miembros miembros de su equipo de planeación planeación que llenen un cuestionario ya sea por adelantado o durante la primera parte de la re reuni unión ón inic inicia iall de pl plan aneac eació ión. n. 2e po podr) dr)an an inter interca camb mbia iarr las las re resp spue uest stas as indi'iduales a estas preguntas y consolidarlas en una lista de problemas de la unidad incluyendo los problemas y las oportunidades. labore su propia lista de preguntas como las siguientes7 ¿4uále ¿4uá less son son entr entre e cuat cuatrro y oc oc$o $o de los los prob proble lema mass má máss cr)t cr)tic icos os que que en-rentará nuestra unidad el pró1imo a0o? ¿Qué impacto tendrá cada uno en nuestro rendimiento? ¿4uáles son los problemas que probablemente tendrán el mayor e-ecto en la rentabilidad ;o en los resultados a corto pla,o