Planeación Estratégica- Idalberto Chiavenato LIBRO.pdf

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DAII,I EilTO§ Y APTICACI O 1{ E§

Idnl[Grto Ghinunnalo flrñn §aRirn §rauilDA rorcróu

Con ten ido Prefacio Acerca de los autores Herramientas del aprendizaje

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xi

xiii xv

§:üMPHTñf\J{-§A

1

rxrn*:xu¡rü

estrategia historia La competencia biológica La competencia militar La competencia polÍtica La competencia deportiva La evolución del pensamiento estratégico Los primeros pasos del pensamiento estratégico La influencia de la Segunda Cuerra Mundial Los fundamentos de la

Estrategia y competencia: una larga

adaptación

Conclusión 2 St3*[ñ§*

-Bl)

54 55

55

5 12

{.}

Formulación de la declaración de la misión de Ia organización ¿Por qué es importante la declaración de la misión?

73

74

Definición preliminar del negocio

7S

Redefinición del negocio

75

15

Visión organizacional

77

15 15

Premisas para elaborar la visión de los negocios Alineación de la visión de los neqocios Elaboración de la visión de los negocios El poder de persuasión de la visión de los neqocios

Filosofía corporativa de la organización

35 37

43

Modelo general del proceso estratégico

44 47

48

ü§§en*r§§e 1{:.}rir§ S{-l§ Arftf;htL}rru 49 50 50 50 52 52

Otganizacionesdeaprendizaje(learningorganizationl

54

aprendizaje

57

conocimiento Papel de la información en la planeación estratégica Sistemas de información [onstrucción de un sistema de información Subsistemas de información de transacciones (SlT)

mffi ,&N § §,§s§§

13

Determinantes del éxito de la planeación estratégica

Las cinco disciplinas de las orqanizaciones de

71

*

15

35

periférica conocimiento Caracteristicas del conocimiento Tipos de conocimiento Formas de convertir el conocimiento

II§T§:§.JCiü§¡ H§TruET§ÜI[E

§-,&

73

5

Escuelas de planeación estratégica

Visión

ác

§Y

5

28 34

Fundamentos del

4

§§ L& f\{

§

72

Desar¡ollo de la planeación estratÉgica Desafio de la implementación de la estrategia

Conclusión

em§§S§§§\i§§§&§Y§

Misión organizacional

25

La actitud estratégica

ll

Preguntas básicas de la intención estratégica

t]§ rA rLA§\lil.eilt*t\

Escuelas de carácter preceptivo y normativo Escuelas de carácter descriptivo y explicativo

PARTE

67

4

25

Administración del

g e n ce

CAPÍTULO

Necesidad de una planeación estratégica

3

I i

3

24

T§T§AT§üIT&

cAPíTULO

n ess I ntel

Subsistemas de investigación de mercado Sistemas de apoyo a las decisiones (SAD)

{-*§-§ P§§§N il

cnpírulo 1 §vüL{".}ri*ru [rt pt¡,]5AMtIN§ü

cAPíTULO

(B u si

Conclusión

PARTE FUNüAMEh¡TOS NT LA §§T§-&T§ü§& Y i-&

La estrateqia como forma de adecuación y

Subsistemas de inteligencia de los negocios

58 60 62 63 63

Principios y valores orqanizacionales Grupos de interés (stakeholdersl

77 77

78 78 79 79

80

El potencial de conflictos entre intereses diferentes La propuesta de valor

B1

82

Procesos de creación, desarrollo y difusión de valor

82

0bjetivos organizacionales

83

Conclusión

84

CAPíTULO

s ütAttiü§Tt{-ü

§§TR&§§ñtilil

LA i [..nl"tti

85

Entorno dinámico y cambiante

85

Conocimiento del entorno contextual o macroentorno lndicadores del entorno contextual Entorno o análisis demográfico

86 88 88

Entorno o análisis económico Ent0rno o análisis político y legal Entorno o análisis sociocultural Entorno o análisis tecnológico Entorno o análisis de los recursos naturales

Conocimiento del entorno de las relaciones o microentorno Análisis sectorial Crupos estratégicos Rivalidad entre grupos estratégicos Evolución sectorial Turbulencia del entorno Composición de las fuerzas competitivas Conclusíón

B9 91

92

94 95

96 95 98 9B

99 100 101

103

v¡ii I

Contenido

CAPíTULO

6

NIAThIOSTITA §§TRATÉGITü 105

NNTüRhIÜ Evaluación de la competitividad de la organización El desafío de Ia evaluaciÓn de la competitividad

105

Recutsos y competencias organizacionales

107

Arquitectura organizacional

108

'10

5

Nuevos diseños organizacionales 0rqanizaciones sin fronteras

110

0rganizaciones virtuales Pri-ncipios básicos de la arquitectura organizacional Arquitectura organizacional como variable dependiente

112

de la estrategia

113

0rganización Por Procesos

111

112

1',|4

Competencias esenciales de la organización Concepto de competencias esenciales ldentificación de Ias competencias esenciales Modelo de Excelencia de la FNQ

116

Cadenas de valor y sistemas de valor Sistema de valor

122

Cadena virtual de valor

119 119

Proceso de la toma de decisiones Toma de decisiones basada en procedimientos Toma de decisiones basada en experiencias Toma de decisiones basada en el análisis (Analytics)

159

Modelo de apoYo a las decisiones

162

Matriz 5W0T Matriz multifactorial o matriz de la cartera de 6E Modelo de análisis sectorial de Porter

CAPíTULO

7

TüN§TRUTIINN NE §§T§NAÑ.Iü§

Concepto de escenarios

163 '156

Matriz de integración estratégica

158

Estrategias de crecimiento Liderazgo en costo DiversificaciÓn lnternacionalizaciÓn I nteriorizaciÓn lntegraciÓn vertical

168 168 169

170 170 170 171

Mantenimiento del stotu quo

171

Estrategias de oPeraciones D iferenciaciÓn TerciarizaciÓn (outsou

125

127

162

165

rci n

171 177

g)

Seguimiento

172

ComplementaciÓn o sinergia

173

Estrategias de relaciones n novación Enfoque, nicho o segmentaciÓn

113

125

Conclusión

159

150

Paradigmas estratégicos

121

124

159

173

I

128

174

175

Alianzas estratégicas

El desarrollo de escenarios

131

El proceso de construcción de escenarios ldentificación y precisiÓn del tema

133

Renovación estratégica

176

133

Eonclusión

178

ldentificación de las f uerzas motoras CategorizaciÓn de las fuerzas motoras Consistencia de las fuerzas motoras Alineación de las incertidumbres críticas Creación de rutas Plausibles Evaluación de las imPlicaciones Aplicación de Ia metodología

134 134 135 '135 '136

117 137

140 Competencias para la construcción de escenarios 140 historias para contar Competencia 142 Competencia Para crear mitos 142 patrones mentales los para conscientes hacer Competencia 144 Competencia y qusto por la investigaciÓn 144 Previsión del entorno 145 previsiÓn entorno del para la Técnicas 146 La técnica DelPhi Qué esperar del

futuro

147

Competencia en un mundo transnacional Proceso irreversible de la globalizaciÓn Consecuencias del proceso de globalizaciÓn Competencia por medio de la tecnología de la

149

información (Tl)

150

Competencia en un entorno laboral cambiante Conocimiento: la esencia de la ventaja competitiva

150

151

lll

§l§§Ñ§ §§ t,§ §§Tm&T§§§&

8 p0i-iTltA Il§ fü§üütlü§ Factores «Íticos del éxito CAPÍTUL0

9

1§§ 1s7 157

MON§Lܧ il}I{ÁMIIüS I}§

t0MprT§hltlA

Y

tünp§RACIüN

desafío de la evaluación de la competitividad de los competidores

179

El

180

't84

Benchmo*ing lnteligencia competitiva (Competitive intelligence-Cll Fases prlncipales del proceso de

Il

185 186 188

0bjetivos de la Cl La elección de buenos competidores

189

fuegos competitivos Estrategias de ataque Estrategias de defensa Estrategias de cooPeraciÓn

190

Redes de negocios

194

Tipos de redes de negocios Conclusión

PAR.TE

190 192

194 '19

5

198

IV

151

152

Conclusión

PARTE

149

CAPÍTULO

CAPÍTULO

MI§§EI§ §§ LA §§TRAT§§§A

"¡§§

10 n§rlNltlü§l ü§ La§ ünj§Tlvü§ v

at§§Ña n§ LA§

§§TR&T§[|&§

obietivo5 Naturaleza de los obietivos lnteracciones vefticales de los obietivo s lnteracciones horizontales de los obietivos

El proceso de definición de los

zot 201

2o2 202 204

Iontenido Administración por objetivos (Ap0)

204

Definición de objetivos

206

Diseño de estrategias

208

Modelos estratégicos

210

tApiTUL0 13 üümt[$l§Jn tüRpüRAT|Vü, R§§ PüI\}§A§' L¡ NAÜ §§TIAI Y Ür§AÑ.RüLLü

210

§t".f

Matriz de crecimiento del producto/mercado Modelo del ciclo de vida del producto Características de cada etapa del ciclo de vida Extensión del ciclo de vida del producto Variaciones del ciclo de vida típico de los productos Matriz de partiripación de mercado/crecimiento de mercado (matriz BCC) Aceptación y difusión de la adopción Etapas del proceso de adopción o compra [ategorias de los adoptantes Factores de la adopción 0bsolescencia planeada y moda

Conclusión

§T§h,T,§§t§

210 211 213 214 214

216 217

Gobierno corporativo Varios conceptos sobre el gobierno corporativo Código de conducta corporativa Sistema de valores [oncentración de la propiedad Consejo de administración Remuneración de los ejecutivos

I

ix

261

263 263

265 266 267 267

268 273

217

Estructura multidivisional

273

218

Relaciones con los grupos de interés (stakehotders)

274

219

El mundo de la clasificación del gobierno corporativo

274

Sistema de actividades

219

Ética empresarial

274

Conclusión

220

Responsabilidad social

276

PARTE

V

§j§ruc§*t§ §§ LA §§TnA§§§§A

CAPÍTULO 11,&MM' El desafío del cambio

r§

I§TRATIüI\ §§TR§,TrT IIA

organizacional

Resistencia alcambio

;x1 223 223 225

Ejecución de la estrategia Dificultades en la ejecución de la estrategia Barreras para la ejecución de la estrategia

228

Los secretos de una ejecución exitosa de la estrategia

231

Administración del desempeño organizacional

232

Planeación del desempeño organizacional

232

mando integral (bolanced scorecarl) como henamienta de la administración estratégica

229 231

CaracterÍsticas de los proyectos Cultura de la administración de proyectos El

sistema de la administración estratégica (SAE)

Conclusión

233

238

239 240 241 242

CAPíTULO 12'NICIAT|VA§ §MPR§riü§NüR&§ Y L¡ü§Ñ&¿TO §STRATÉTIrü Liderazgo estratégico Ioncepto de "liderazgo estratégico,, La jerarquía de los liderazgos Liderazgo estratégico y competitividad Ciclo de vida de las organizaciones El

espíritu emprendedor

ldentifi cación del espíritu emprendedor lniciativa emprendedora corporativa Cultura emprendedora

lniciativas emprendedoras e innovación lmplementación de iniciativas emprendedoras corporativas internas

Niveles de sensibilidad social Nuevos patrones de la responsabilidad social Modelo de responsabilidad social Desarrollo sustentable [oncepto de "desarrollo sustentable" La noción de "capital" en la perspectiva del desarrollo

sustentable

243 111 '":1 245 24g 2S0 252 253 255 256 258

276 277 277

279

280 281

282 282

Desanollo corporativo sustentable

282

Eonclusión

283

PARTE

El cuad¡o de

Administración por proyectos

Concepto de responsabilidad social El papel social de las organizaciones

VI §VALIJErI§§\§ §§T${EYɧIEE

§§§

cAptTUL014 rvA{-UAüüN Il§ LÁ §§TftATrüt,& 287

organizacional estratégico control control empresa financieros La adopción de una norma contable internacional Estado de pérdidas y ganancias Anátisis det rendimienlo de ta inversión (R0t) Actitudes de resistencia a los procesos de control AuditorÍa de recu¡sos y competencias AuditorÍa de recursos disponibles AuditorÍa de marketinq Reevaluación estratégica Eficacia organizacional lndicadores de la eficacia organizacional Los fundamentos de la excelencia Conclusión Evaluación de la estrategia

2gg

Control El proceso de Tipos de Desempeño global de la Balance contable y estados

2gz Zgs

260 Íruolce ANALÍTICO

2g1

Zg5

Zgl 2g7 297

2gB 2gg 299

2g9 300 30,l

302 102 303

304

30s

Herramientas del

a p re n d

(Diferencias didácticas de este libro)' La presente edición incluye varias secciones que pretenden subrayar y profundizar algunos aspectos

importantes con ei propósito de facilitar al lector Iatarea del estudio de investi_ gación, tanto con fines académicos como profesionales.

presentados a io largo del texto práctica en las organizaciones.

iza Je

y que retratan la reahdad

Visión latina

0bjetivos de aprendizaje

Ejemplos y casos de organizaciones latinoamericanas.

Cada capítulo inicia con una relación de 1os objetivos de aprendizale y una presentación previa de los temas princi_ pales que se abordarán en é1, 1as cuales anticrpan al lector el contenido que se ofrecerá y el enfoque de los ümas tratados.

lnformación privilegiada Contiene información adicional detallada sobre los temas, abordados apartir de las investigaciones más recientes.

Ventana de conceptos Detalla los conceptos básicos, inclusive, a veces, una ruta de 1a evolución de1 concepto.

Paseo

Banco de ideas Textos breves que contienen consejos, notas o sugerencias parala aplicación efectiva de los conceptos presentados.

virtual

Presenta sitios interesantes para consultar los temas tratados.

Recorte sobre la competencia (nuevas ideas sobre estrategias) En cada capítulo se incluye Ia reproducción de extractos de artÍculos publicados por 1os especializados, nacio_ -.dio, nales e internacionales, los cuales .orr,iárr.r, .¡.mplos y re_ latos de prácticas administrativas que ilustran íos conceptos

Referencias bibliográfi cas A lo iargo de cada capÍtulo se presentan referencias bibliográ_ ficas para que el lector pueda aLplia.,u, i"u.rriguciones y ac_ ceder a los rexros en los que se funda .t .orr.rriáá del capítulo.

Esperamos que después de recorrer el texto, aprovechando los ejemplos, los esrudios de casos, to, q...i.it, y las refe_ rencias bibliográficas, y de elaborar er mádero formar de un plan estraregico. el iector tenga una perspectiva

esta dlscipiina.

amplia de

Parte

Fundamentos de la estrategia y la competencia Las bases estratégicas de la competencia

En esta primera parte se presentan las principales posturas en torno de Ia estrategia empresarial y su evolución en nues_ tros tiempos. Consta de dos capÍtulos de introducción: E1 capítulo 1, Evolución del pensamiento estratégico, ex_ pone una breve historia de la estrategia organizacional, las diferentes perspectivas que se concentran en ella y sus principales caracterÍsticas.

EI capÍtulo 2, Proceso de la planeación estratég¡ca. ofrece una panorámica general del proceso estratégico y la manera como se aplican los fundamentos de la estrategia.

El capÍtulo 3, Organízaciones que aprenden, abarca la aplicación estratégica del conocimiento: Ia forma en que las organizaciones aprenden continuamente, se organizan y au_ toorganizan con e1 propósito de generar condiciones de cre_ cimiento y sustentabilidad en un mundo caracterizado por un fuerte dinamismo, por ios cambios, por Ia incertidr-Ér., Ia perplejidad y Ia competitividad.

PARTE I

Fundamentos de la estrategia y la competenria

1.

Evolución del pensamiento

estratégico

Figura 1.1 Estructura de la parte

I

2. Proceso de la planeación

3.0rganizaciones

estratégica

que aprenden

C

ap

it u lo

1

Evolución del pensamiento e stratégico 0rigen de la competencia y el pensamiento estratégico Lo que verá a continuación:

. . . .

Los fundamentos de la estrateqia. Estrategia y competencia: una larga historja. La evolución del pensamiento estratégico, [onclusión.

0bjetivos de aprendizaje:

' ' . . ' '

Presentar los fundamentos básicos de ra estrategia organizacionar, Definir el significado de ra competencia en ra historia y en er presente. Exponer cómo la competencia llegó a las organizaciones, Expllcar la evolución del pensamiento estratéqico. Mostrar la importancia de la estrategia para er éxito de ra organización, Presentar los factores que repercuten en ra administración actuar de ras

Todas 1as organizaciones compiten por obtener recursos, mercados, clientes, personas, imagen y prestigio. Actúan como agentes actlvos dentro del contexto dinámico e incier_ to que generan los veloces cambios que sufren las sociedades, los mercados, 1as tecnoiogÍas, el mundo de los negocios y e1 medio ambiente. Todo 1o anterior exige que los adÁinis_

tradores de tales organizaciones, por unladt, comprendan Ias dinámicas y las tendencias de sus respectivos sectores de actividades y, por otro, formulen estrategias creativas que motiven a Ias personas y aseguren un desempeño supenor a

fin de garantizar 1a sustenrabilidad de la orgánización en un mundo de negocios en constante cambio. Esta intensa carÍera interminable conduce a la renova_ ción y la revitalización de

organizaciones y necesariamente implica su transformación. Es cuestión de supervivencia. Si el entorno se modifica para funcionar, entonces es preciso que la organización, por lo menos, esté atenta a 1os cambios que se registran a su alrededor para mantenerse actualízada y lista para competir. Lo más conveniente serÍa que tomara iniciativas, fuera proactiva y se anticip ara a los désafios que surgen a cada instante. Incluso, es recomendable que sea Ia 1as

organización misma la que propicie el cambio, en vez de é1 por reacción.r

adaptarse a

r

1o largo del texto el concepto ..organización,, se utilizará como toda clase de organización. EI concepto ,.empresa,,se usará cuando se refiera especÍficamente a una organización comercial.

A

empresas,

El significado de competencia Hoy en dÍa, ¿qué significa competir? ¿Cómo puede ser com-

petitiva y exitosa una organización durante mucho tiempo en un mundo de negocios donde todo cambia constante y profundamente? Sea cual fuere la respuesta, no cabe duda que las organízaciones afrontan desafios competitivos emo_

cionantes y dinámicos y que no se sienten cómodas cuando adoptan las formas trad¡c¡onales de hacer negocios. ya no es válido enfrentar los nuevos problemas con viejas soluciones. Correr hacia delante mirando hacia atrás sólo reproducirá pa_ trones que ya han sido superados.

No existe una fórmula o un patrón para crear una organtzación exitosa y de alto desempeño. No hay fórmulas !e_ cretas. Ei proceso de planeación estratégica guiará ala orga_ nización en su desarrollo y en 1a formulación cle estrategias que aseguren su evolución continua y sostenible. EI proceso de la planeación estratégica o proceso es_ tratégico representa el resultado acumulado de un largo y difÍcil aprendizaje organtzacional. Duranre décadas, Iai oi_ ganizaciones utilizaron e1 proceso estratégico para alcanzar diversos frnes, 1o que hizo que sufrieran.nodifi.acio.res v se complicaran de manera gradual con e1 transcurso dei tiám_

4 |

Capítulo

1

Evolución del pensamiento estratégiro

po, a medida que evolucionaba el pensamiento estratégico. La estrategia, fruto del proceso estratégico, fue e1 camino que usaron las organizaciones para alcanzar con éxito los objetivos que previamente habÍan definido.

y no cada una de sus calles, ver el agua y no descomponerla en sus elementos componentes: el hidrógeno y el oxígeno,

El

todo es diferente de las partes que lo integran. Además,

el

estratega debe cultivar la visión periférica, o sea, la capacidad para visualizar dónde está insertado el todo. Significa ver el entorn0 para comprender el papel del sistema y cómo se comporta en su entorno. Es fundamental mirar hacia fuera.

Los fundamentos de la estrategia La estrategia es, básicamente, el curso de acción que Ia organización elige, a partir de la premisa de que una posición futura diferente Ie proporcionará ganancias y ventajas en relación con su situación actual. Al mismo tiempo, Ia estrategla es un arte y una clencia; es reflexión y acción, o bien, es pensar para actuar y no tan sólo pensar antes de actuar. En esencia, Ia estrategia es una eiección que involucra a toda la organización y que consiste, por una parte, en seleccionar de entre varias aiternativas existentes Ia más conveniente, de acuerdo con los factores internos y externos dela organización; y, por otra parte, en tomar las decisiones con base en esa elección. E1 cálculo de las pérdidas y ganancias está siempre presente en 1as consideraciones del estratega. Aun cuando recurra a los sentimientos y las emociones para encontrar 1os caminos más adecuados en un entorno que se caracteriza por la incertidumbre y 1a suerte, el estratega siempre actúa con Ia convicción de que razona y decide en un marco de

racionalidad, de alguna forma pasivo, con previsiones probabilÍsticas enrazón de Ia teorÍa de 1os juegos.

El trabajo del estratega Como decia Kuhn: "La diferencia entre el trabajo del científico y el del estratega es que el primero

se.oncentra en problemas

orientados hacia una disciplina o ciencia específica, mientras que los que afronta el estratega son interdisciplinarios e implican Lrna amplia gama de conocimientos. EI científico en gran medida deja de ser explorador, o por lo menos un explorador de lo desconocido, En cambio, lucha por articular y concretar lo ya conocido y, para ello, busca el apoyo de la teorÍa".2 5i tras-

ladamos el tema a la estrategia, cabe decir que el estratega también necesita de un paradigma actual para poder hacer su trabajo de forma correcta. Elestratega debe tener en mente la visión y la acción estratégiras. La visión estratégica implica una amplia noción de espacio y tiempo, En términos de espacio significa visualizar el todo. Podemos decir que es un planteamiento sistemático u holístico, y que es importante que abarque la situación total y no

En términos de tiempo, el estratega debe ver más lejos y extender el horizonte de tiempo. Esto significa mirar a largo

plazo y no sólo a corto 0 mediano plazos. Es preciso tener claras las consecuencias futuras de nuestras decisiones presen-

tes; saber que vivimos en un mundo cambiante que avanza y que el mañana será diferente del hoy.

La visión estratégica representa todo lo anterior. En cuanto a Ia acción estratégica, el estratega debe cultivar el enfoque en los objetivos que se pretenden alcanzar V en los resultados que se quieren obtener. El desempeño es importante, pero sólo representa el camino para alcanzar los objetivos y dar resultados.

Para Andrews3 "estrategia organizacional" es "el patrón

de decisiones que determina y exhibe los propósitos, los objetivos y 1as metas organizacionales y que genera el plan estratégico que deñne el conjunto de negocios en 1os cuales se involucrará la organización, establece los términos eco-

nómicos, humanos y tecnológicos de Io que pretende ser, asÍ como la naturaleza de las aportaciones económicas y no económicas que ofrecerá a sus accionistas, empleados, compradores y comunidades de interés". En este contexto, Ia estrategia es el patrón que inregra los objetivos generales de una organización en un todo coherente y con un propósito. Una estrategia bj.en formulada permite asignar e integrar todos los recursos y las competencias organizacionales en una proposición única y viable, para anticiparse a los cambios dei entorno y a 1as conringencias frente a competidores preparados que luchan por obtener los mismos clientes y proveedores, interfiriendo con los objetivos que desea alcanzarla organización. Esto tal vez explique por qué la estrategia, que nació con la guerra y avanzó con 1ápolítica ylos deportes, tiene una importancia centralparala administración de las organizaciones y los negocios.

{,

La estrategia en la antigüedad

sólo sus partes. Es decir, debemos ver el bosque enter0 y no cada uno de sus árboles, aun cuando éstos sean imp0rtantes para tener una noción del bosque. Asimismo, es ver la ciudad

| '] tr

T.5. l(UHN. "scientific paradigm", en B. Barnes (ed.), Socíologt oJ Science Harmondsworth: Penguin Books, 1972, pp.96-97.

lnformación privilegiada

"estrategia" es un concepto reciente? No, definitivamente. Desde que el hombre de las cavernas empezó a cazar, pescar o luchar para poder sobrevivir, la estrategia siempre estuvo pre¿La

i'

R. KENNETH ANDREWS. TheConceptof Colyorq.te Strateg)/. Homewood,

IL: lrwin. 1987.

Estrategia y competencia: una larga sente como un plan anticipado de lo que haría para compet¡r y

tener éxito. El térm¡no "estrategia" (del griego strategos) pro_ viene de dos palabras griegas: strofos (ejércit o) y ogo (en griego antiguo, liderar, guiar, cambiar de dirección), En la antiqua 6recia, la estrateg¡a inicialmente se refería a una posición (el general al mando de un ejército), Más adelante pasó a designar "el arte del general", es decir, la manera como éste aplicaba sus competencias en el e jercicio de sus funciones

(arte militar) cuando lideraba a diferentes agrupamientos (unidades) en múltiples frentes, lo cual implicaba varias batallas a lo largo del tiempo. El general y la orquestación afrontaban el desafio de a visión del conjunto. Los grandes qenerales piensan en el todo. En tiempos de pericles (a50 a C.), Ia estrategia designaba las habilidades qenerales para la administración, el liderazgo, Ia oratoria y el poder. Con Alejandro Magno (330 a.t.) significaba emplear a las fuerzas para vencer al enemigo. En las guerras helénicas, a pesar de la insuficiencia de recursos, la es_

trateqia constituyó una fuente inagotable de triunfos militares frente a un oponente más fuerte, En la época de los faraones también se aplicaba la estra_ tegia. Hace miles de años, cuando un arquitecto egipcio llevó frente al faraón un papiro que mostraba el diseño de una co_

losal pirámide, le estaba presentando una estrategia de construcción para su aprobación. El objetivo era la construcción de la obra; sin embargo, también se trataba de la elección del lu_ gar apropiado para erigir el monumento, hacer un mapa de las f uentes de suministro de las piedras brutas, cortarlas en enor_ mes bloques del mismo tamañ0, transportarlas en embarcaciones por el rio Nilo y por tierra, y elevarlas a grandes alturas para colocarlas en estratos sucesivos a fin de construir la pirámide, sus salas y sus pasadizos secretos. Además, se trataba de ela_ borar los planos y Ios subplanos para reunir e integrar todos los recursos necesarios para la fabulosa construcción: superviso_ res, obreros, máquinas, equipamientos, rondanas, elevadores, palancas, cuerdas y todo lo que la tecnología de la época ofre_ de las maravillas de la Antigüedad_a -una son un testimonio histórico de esa estrategia exitosa. cia. Las pirámides

Estrategia y competencia: una Iarga historia

I

La competencia comenzó cuando apareció la vida mlsma, y durante millones de años no implicó estrategias. Lo mismo sucedió con la cooperación. La suerte y las leyes de ia pro_ babilidad permitÍan a los competidores encontrar las combi_ naciones de recursos que correspondÍan mejor a sus diversas caracterÍsticas. Eso no era estrategia, sino Ia selección natural de Darwin basada en 1a adaptación y la supervivencia del más apto. Ese mismo modelo se aplica a todos 1os seres vi_ vos, implicados en la eterna lucha por 1a vida.5 Desde e1 origen de los organismos unicelulares primiti_ vos, hace miles de millones de años, Ia vida en general ha sido

una mezcla de mucha cooperación y limitada competencia entre las especies. El impulso por cooperar ,,predomina y tiene enorme importancia biológica,, en e1 desarrollo social y biológico de todos los seres vivos. Las especies sobreviven gracias al continuo perfeccionamiento de su capacidad para la cooperación mutua. Por Io tanto, se puede afirmar que la Iey básica de la vida es 1a cooperación.ó Los primeros organismos unicelulares requerían ciertos recursos para mantenerse vivos. Cuando los recursos eran adecuados, el número de organismos aumentaba de una gene_ ración a otra. Con la gradual evolución de los seres vivos, esos

organismos se convirtieron en fuente de alimento para formas de vida más complejas a 1o largo de la cadena alimentaria. AsÍ, en e1 transcurso de millones y millones de años, se desarrolló una complicada red de interacción y competencia.

Hoy tenemos millones de diferentes especies catalogadas, cada una con una ventaja única para competir po. obt..ra. los recursos que necesita. Cada segundo se extinguen milla_ res de especies y surgen otros miles de eilas. ¿eué explica ta1 abundancia?: la diversidad. Cuanto más rico sea el ambien_ te, tanto mayor será e1 número de variables potencialmente significativas que pueden proporcionar a cad.a especie una ventaja única. Sin embargo, cuanto más rico sea el ambiente, tanto mayor será ei número de competidores y tanto más acendrada será Ia competencia.

El principio de Gause de Ia exclusión competitiva Bruce HendersonT cuenta que, alrededor de 1934, el padre de la biologÍa matemática, G.F. Cause, efectuó una serie de ex_ per¡mentos en los cuales colocaba colonias de animales mi_

croscóplcos (protozoarios) del mismo qénero en un frasco con

5.j. C0ULD. Eyer since Darwtn. Nueva york: Norton, 1977. " TERRY ORLlCl(. Vencendo d compeüeao. Sáo paulo: Círculo 1989.

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1

30

S

La competsnc¡a hiolágica

1

La estrategia representa un planteamiento competittvo, y ia e.ompetencia es tan vieja como la vida en nuestro planeta. Cuando se estudia el fenómeno de Ia competencia en las di_ ferentes dimensiones en que se manif,esta, se puede entender mejor la relación íntima y estrecha que existe entre estra_ tegia y competencia. La competencia se puede ver desde un enfoque biológico, mtlitar, polÍtico, deportivo y empresarial, como veremos a continuación.

http://egyptologist.org/discus/messages/g/1 g059.html? I 1 8925

historia

do Livro.

BRUTE D, HENDERSON. "As orrgens da estratégia,,, en Clnthia A. Montgomery y Michael porter (eds.). Estrdtégid: a busca do yentagem competitiya. Rio deJaneiro: Campus, 1999, pp. 3_4.

5 |

Capítulo

1

Evolución del pensamiento estratégico

cierta cantidad de nutrientes. Si los animales eran de especies distintas, lograban sobrevivir y seguir vivos como grupo. Si eran de la misma especie no lo conseguían. Esa observación condujo al principio de f,ause de la exclusión c0mpetitiva (proceso de competencia entre especies que se presenta cuando dos de elias diferentes, o muchas muy semejantes, habitan en un mismo ambiente). Según este principio, dos especies que consiguen su sustento de manera idéntica no pueden coexistir, pues las dos no pueden ocupar un mismo nicho durante mucho tiempo porque cuando compiten por un recurso esencial, una de ellas desbancará a la otra y prevalecerá, pues se adaptará mejor a ese hábitat. En ausencia

de influencias rompensatorias que permitan mantener un equilibrio estable, porque dan a cada una de las especies una ventaja en su propio territorio, sÓlo una de las dos sobrevivirá,

recursos permiten. En 1os negocios como en la naturaleza el principio de Ia exclusión competitiva de Gause permite

comprender por qué 1os competidores que consiguen su sustento de manera idéntica no pueden coexistir ya que para poder asegurar una evolución sostenible, cada uno debe ser 1o bastante diferente como para contar con una ventaja única. La competencia es una demostración de que 1as ventajas de uno sobre los demás son excluyentes. Las especies incluso se pueden parecer pero, en el fondo, son diferentes.e

L* cnrnpetencia rnilitar La guerra fue el escenario donde nació el concepto "estrategia" tal como se entiende en 1a actualidad. Las constantes luchas y batallas a 1o largo de los siglos provocaron que 1os militares erflpezatan a pensar seriamente antes de actuar. La conducción de 1as guerras comenzó a planearse con antelaci.ón. A través de los milenios, el concepto "estrategia" fue pasando por constantes añnaciones y nuevas lnterpretaciones en razón de sus aplicaciones en el ámbito mllitar.

Lea más sobre Gause: http://www. ggause.com/Contgau.htm http: //www, ggau se.com/gfg06.htm

Aprenda más sobre estrategias de guerra: http:/ /www.a u.af mil/au /awc/awcgate/awc-thry. htm .

E1 principio de Gause refuerza 1as ideas de Maturana y Verden-Zóller, quienes pensaban que Ia lucha entre el bien y el mal, y el viür en constante agresión contra los otros, no es inherente a la naturaleza biológica de los seres humanos. La nafiraleza del ser humano no es de pura bondad ni de pura maldad. La cuestión del bien y el ma1 no es biológica, sino cu1tural.8 Si consideramos la perspectiva de 1a competencia biológica, cabe decir que 1a competencia en ios negocios sigue ese mismo modelo de cambios evolutivos graduales, pero con una diferencia: 1os estrategas de 1os negocios pueden usar la imaginación y la capacidad de raciocinio lógico, para acelerar 1os efectos de la competencia y la velocidad de los cambios. Moraleja de Ia historia: la imaginaclón y la lógica hacen posible Ia estrategia. Sin ellas los comportamientos y Ias táctlcas sólo serÍan intuitivos o resultado de reflejos condicionados. Sin embargo, la imaginación y Ia lógica sólo son dos de 1os innumerables factores que determinan los desarreglos del equilibrio competitivo. La estrategra requiere comprender la compleja trama de la competencia natural. En un planeta ñnito, con recursos fi.nitos, los negocios no pueden crecer indefinidamente, pues ios competidores, cuyo número es creciente, acaban por eliminarse unos a otros. Los más aptos sobreviven y prosperan hasta que expulsan a sus competidores o crecen más allá de lo que sus

]

]

8

HUMBERTO MATURANA

y c. VERDEN-ZoLLER Amar ebnncar: Jun-

damcntos esqt+tcídos dohumano. Sáo Paulo: Palas Athena, 2004.

El primer autor sobre asuntos de estrategia militar del que tengamos noticia fue Sun Tzu, un general y filósofo chino que sigue siendo admirado en la actualidad, quien hace 2 500 años escribió un li.bro sobre el arte de la guerra, en e1 cual habla de Ia preparaclón de planes, Ia guerra efectiva, la espada envainada, las maniobras, la variación de ¡ácticas, el ejército en marcha, el terreno, los puntos fuertes y débi1es de1 enemigo y la organización del ejército. Sun Tzu decia que e1 orden y e1 desorden dependen de 1a organización, mientras que e1 valor y 1a cobardÍa, de las circunstancias y la fuerza o Ia debilidad de la disposición.10 Estos tres pilares organización, las circunstancias -la sientan 1as bases de 1a estrategia y la di.sposición- también organizacional, y su debida conjugación y aplicación dependen del trabajo del estratega. Este trabajo no se delega y representa el núcleo esencial de 1a responsabilidad total de la alta gerencia de la organtzación. Las lecciones de Sun Tzu han generado versiones contemporáneas de muchos autores y consultores.lI Su libro introduce y detalla 1os prlncipios de1 arte de la guerra que a continuación se enumeran:

D. HENDERS0N. "As ongens da estratégia", op. cit. r0 5UN TZU. A arte da guerra. Rio de Janeiro: Sapienza, 2005 (adaptación

'q BRUCE

de Nikko Bushidó). 1' D0NALD C. I(RAUSE. Sun Tzu: a arte da guerrd pard os execu¿ilos. Sáo Paulo Paulo: Makron Books. 1997.

Estrateg¡a y competencia: una larga

&

lnformación privilegiada

A partir de la sabia recomendación de Sun Tzu de rom_ resistencia del enemigo sln combatir, podemos esta, blecer una dicotomía_ entre dos planteamientos paradigmáti_ cos de intervención: la estrategia directa y la indirecta.

per

Principios de Sun Tzu de El arte de la guerralz 1. La mayor habilidad de un militar es conquistar a las tropas enemigas sin luchar.

2. Atente contra las reglas de la guerra. Si la proporción sus fuerzas

que

de

frente a las del enemigo es de diez a uno, haqa

Aplicado al contexto de la competencia, cabe afirmar que la batalla (esrrategia directa) simtoliza el deseo de ob_ tener una victoria decisiva por medio de un choque cuyo resultado será determinado por la fuerza. Específicamente en el ámbito de 1a estrategla de la empresa, el esttlo directo de intervenir implica:

Prepare trampas para atraer al enemigo: muestre desorgani_ zación y derrótelo. Si las fuerzas del enemigo fueran superio_ res, evitelo. Si el adversario tiene un temperamento irascible, trate de irritarlo, Finja que está débil y él se volverá arrogan_

te. Si estuviera tranquilo, no le dé sosiego, si sus fuerzas están unidas, sepárelas. Atáquelo cuando muestre que no

a) Productos mejorados y por 1o mismo, b) Conquista de porciones del mercado

está preparado. Aparezca cuando no lo espere, Si el enemigo estuviera descansando, fustiguelo; si estuvíera acampado, oblÍguelo a moverse; si estuviera bien abastecido

res en los segmentos del mercado.

4.

Cuando esté en terreno difÍcil, no acampe; en regiones don_

de se cruzan buenos caminos, únase a sus alia'dos, No se demore en posiciones peligrosamente aisladas. En situación de cerco, recurra a acciones hábiles. En una posición desesperada, debe luchar. Hay caminos que no deben ser recorridos y ciudades que no deben ser sitiadas, En terreno disperso no Iuche. En terreno fácjl no se detenqa. En terreno combatido no ataque. En terreno abierto no intente cerrar el camino del enemigo.

5.

No avance, a no ser que vea alguna ventaja; no use sus tropas a menos que pueda qanar algo; no luche, a menos que la posición sea crítica. Ningún dirigente debe cof ocar tropas en el campo tan sólo para satisfacer su humor; ningún general debe trabar una batalla tan sólo para vanagloriarse. En su debido tiempo, la ira se puede transformar en alegría; el aborrecimiento puede ir seguldo de contentamiento, Sin embargo, un reino que ha sido destruido jamás podrá volver a existir; tampoco es posible resucitar a los muertos.

5. 5i el enemigo está protegido por todos los puntos, pre_ párese para tal caso. La tarea de una operación militar

distribución.

El arte de la guerra (de dominio público) fue traducido del chino por Lionel Giles en 1910. Vea: http://www.grr.rrb".g.o.gZ",.r/i;2. fio,_,"t Giles (1875-i958) era el bibliotecario a.t

n"pr.tlu.áto d. Ltb.o,

u

de

F.strateglq.

indirecta o maniobra.. Tiene por objeto crear con_ djciones estratégicamente desfavorabl., pr* .t adversario, el cual se verá obligado a renunciar al enfrentamlento ya asumir 1a derrota porque percibe que no tiene posibiiidad alguna de aspirar a1 triunfo. Al verse .oio.udo en una po_ sición de la que no se podrá liberar sin enormes costos, el adversario en lugar de reaccionar, desiste. La estrategia indi_ recra admire la posibilidad de lograr la derrora del Jnemigo por medio de procesos distintos a los que apuntan hacia la simple destrucción de sus fuerzas militares en el campo de batalla. Ganará e1 más astuto, el más veloz, y eilo requiere de mayor movilidad y flexibilidad En el ámbito de la estraregia empresarial, el esrilo indi_ recto de inrerr.,enir impiica la cieacion d. p.oátl.to, radical_

mente lnnovadores:

a) En segmentos de mercado desocupados o inexplorados. b) Utilización de canales inusitados áe distribución. c) Desarrollo de competencias tecnológicas

que transfieran

lugar de la competencia a .u*poin los cuales la em_ presa posea una pericia difÍcilmente imitabie. e1

es

coincidir, disimuladamente, con las intenciones del enemigo. Llegar primero adonde quiere, para anticiparse a él sutilmente. Mantener la disciplina y adaptarse al enemigo. AsÍ, de entrada, usted será como una doncella a quien el enemigo le abre la puerta; a contjnuación, será un conejo suelto y el enemigo no podrá impedir que entre,

más competitivos. de los competido_

c) Aprovechamiento más eficaz de los canales actuales

de provisio_

nes, provoque que se muera de hambre. Aparezca en puntos donde el enemigo se deba encerrar para defenderse,

1a

Estrategia directa o bqtqlla: Es destruir las fuerzas milita_ res del enemigo en combates que tienden a colocar frente a frente los puntos fuertes de amtos. Ganaráer más fuerte. La esrraregia indirecra, por orra parte, admite la posibilidad de asegurarse de la derrota del enemigo por medio de procesos disrintos de los que apunran , tu ,I-pt. destrucción de sus fuerzas milrtares en el campo de baulia.

se rinda; si fueran de cinco a uno, atáquelo; si fueran el doble de numerosas, divida su ejército en dos: una mitad para atacar al enemigo por el frente y otra por la retaguar_ dja; si él respondiera al ataque frontal, podrÍa ser derrotado por la retaguardia; si respondiera por Ía retaguardia podrÍa ser derrotado por el frente.

3,

I I

historia

Metafóricamente se trata de ia aplicación de uno de los a1 conrexto áe los negocios: ,,Ganar

principios de sun Tzu

antes de que comience la

-

batal[a...,,

Manuscritos Orientaies del Museo Británico. Su traduccrón füe conside_ rada una refutación de Ia efectuada anteriormente bntánico E. F.Calthrop. Vea tambrén: http://www.chinaprg".o.Zr.rn.i_e.html#O1 "i-"fr."f

f".

.tr

J0sÉ ALBERTO L0UREtR0

oos sRruros rir¡irur,,"írc

mas de ses. ed rev, loqq

riesgos son determinantes. Los o[ras funciones administraretlvas de (A)dministrar, (P)roducir e (I)ntegrar no son tan la sustentar para levantes, pero están presentes pues sirven "pasión tener realidad. En esta fase es necesario involucrarse, por la idea del negocio".

2. lnfancia (Paei): y Esta fase se orienta a la acción, es 1a de hacer las cosas' que el papel de (P)roducir queda bastante claro, mientras 1o, oitot papeles sirven de sostén La autorldad está centralizada. En esta etapa no existe una delegación de autoridad o responsabilldad. Como no existe una memoria organizacionai, el aprendizale ocurre con la práctica diaria Se puede comparar ala organizaciÓn con un infante que exige 1a atención, .ridudo y aiimento, pero que con el proceso de y conodominio a tener aprenderá tiempo y el educación cimiento de sÍ mismo y de otros, y conseguirá una mayor autonomÍa. Para garantizar el éxito de la iniclatlva emprendedora en esta fase es fundamental contar con capital y el compromiso de1 fundador. 3. Primeros pasos (PaEi): La organrzactón entra en esta fase cuando empieza a adqui'rir ciáta estabilidad y su preocupación deja de ser só1o 1a supervivencia de Ia iniciativa emprendedora Este periodo sus se puede comparar con el niño que empieza a utilizar su a mundo el y explorar observar haÉlhdades motoras para eso por y, reacci'ón fase de la Es derred,or y sus posibilidades. ' ias funciones de (P)roductor y de (E)mprendedor son tan importantes. La empresa empieza a crecer de forma desorguii.uday no planeada, no existe una estructura formal La á-pt.tu reacciona al entorno, no planea sus operaciones' o en sea, 1a organizaciónes impulsada por las oportunidades' lugar de generarlas. 4. Adolescencia (PAei):

Es e1 renacimiento de 1a empresa. Esta fase se caracterlza por labúsqueda de independencia, sin perder el controi Es la fase de la admini.stración, de ahÍ 1a importanci'a de la función del (A)dministrador. Las actitudes conductuales más caracterÍsticas son el conflicto y la inconsistencia' La delegación de autoridad, el cambio de liderazgo y 1a transposición de las metas

son cuestiones difÍciles que deben tratarse La empresa se tiene que volver más profesional. EI emprendedor se convierte en uno de los mayores obstácuios frente a las reglas, las directrices y los procedimientos establecidos por ei administrador'

5. Plenitud (PAEi): Es el periodo más favorable para Ia organización, pues consigue alcanrar el autocontroi y la flexibilidad Es 1a fase del .qrihbrio, caracterizad'o por las funciones de (P)roductor' (A)dministrador y (E)mprendedor, que fueron desarrollados en etapas anteriores y que actúan juntos en este momento' Las características más notables son: sistema y estructuras organizacionales funcionales; vlsiÓn y creatividad institucionalizadas; orientación hacia los resultados; satisfacción

ticlo de vida de las organizaciones

|

251

l- Cuadro 12,1 Papeles de ios liderazgos y sus caracterÍsticas i§§til§.l.''r,:

::r'r:

il§leqog§{lt§

(P) Proveer

Producir un propósito, un servicio, satisfacer una necesidad.

Funcional, eficaz (corto plazo)

(A) Administrar

Sistematizar, pr0gramar actividades

Rutina, eii§letncia (corto

(E) Emprender

f rear, asumir riesqos, anticipar el futuro

{l} lntegrar

lntegrar, crear interdependencia

plazo) ¿Cúmo lo haremos? Proactividad (eficacia a largo plazo) ¿[uándo lo haremosT 0rqanicidad (eficiencia a larqo plazo) ¿Quién debe hacerlo?

1as necesidades de los clientes; reahzacrón y e¡ecución de los planes; superación de ias expectativas de desempeño. En esta fase la empresa requiere de profesionales calificados, situación que se agrava debido a la insuficiencia de entrena-

de

miento de

dinero se aplica a slstemas de control, prestaciones e instalaciones. Es Ia fase del silencio, pues las personas procuran

no mostrar los problemas,

1o que importa son 1os aspectos (A)dminrstrativos e (I)ntegradores.

1os gerentes.

8. Recriminación (-A-i): Los conflictos son muy frecuentes y las personas se dedican a buscar culpables de 1as crisis en lugar de resolverlas. Es la fase de Ia "paranoia administrativa". EI énfasis en el papel de (A)dmlnistrador y la ausencia del (E)mprendedor provocan que haya un cúmu1o de reglas y dlrectrices y no exisle preocupaci.ón alguna por satisfacer las necesidades de los clientes ni por los resultados.

6. Estabilidad (PaeI): Después de la plenitud inlcia un proceso de estabilidad. A pesar de su fuerza, la empresa comienza a decaer, porque pierde Ia creativldad, la innovación y e1 incentivo para los cambios, que fueron la pauta de su crecimiento hasta esta fase. Ocurre un estancamiento, que se derlva de1 papel de (I)ntegrador y de 1a disminución del papel de (E)mprendedor. Algunas caracterÍsticas de esta etapa son: las menores expectativas de crecimiento, la concentración en 1os éxitos pasados en lugar de en las perspectivas futuras, Ia desconfranza en 1os cambios y un mayor interés en Las relaciones interpersonales que en 1a toma de riesgos.

9. Burocracia CA--) y muerte (--): En la burocracia, la empresa está volcada en 1os aspectos funcionales, centrada en sÍ misma. Ei papei del (A)dministrador llega a1 extremo y se vuelve un burócrata. El exceso de normas, dlrectrices, sistemas y procedimientos provocan que 1a empresa no tenga sentido de control ni de 1a organizactón, que üva de rituales y no de la razón. En 1a fase burocrática 1os cambios y los esfuerzos necesarios muchas veces son fatales para Ias iniciativas emprendedoras.

7. Aristocracia (pAeI):

en cómo se hacen las cosas y no en el porqué; existe formalidad y tradición tanto en Ia forma de vestir como en la de hablar, el bajo nivel de innovación persiste, e1 Se hace énfasis

(PAEr)

[omportamiento

Estabilidad (PAel) PIen

itud

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i§,'tf -q

Adolescencia (PAei)

^ .-Di'o'10\ \

Ailstocracia (PAe¡)

aa §EnP'on't'dn'l- Recrlmlnaclon

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Primeros

pasos i' ,,r,r,

(PaEi)

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-1'^ Muerte lr¡'rrrrerrrr)

-

i,i:-i;,,,

Crecimiento

:

¿Qué haremos?

E

nvejecimiento

Figura 12.5 Modelo del ciclo de vida de las orqanizaciones según Adizes.

252

|

Capítulo

12

lnlciativas emprendedoras y Iiderazgo estratégico Ese mismo espÍritu emprendedor que se encuentra en

El espíritu emPrendedor

localiza en 1as organizacio.r.s'grárrd., y r.rádiuttut. Se conoce como talento emprendedor y seiefr.t. al emprendedor que trabaja en una organización' Ios pequeños negocios

No debemos olvidar que la planeación estratégica cambia a y toda Ia organización. Esto casi siempre signlfica e1 cambio será futuro la lnnovación dirigidos hacia ei futuro Pero, ¿qué correctas y ése?, ¿cómo conocerlo para tomar 1as decisiones conseguir que sea mejor que el presente? Para ello se necesita un profundo conocimiento de la sianálisis' tuación actual y su evolución, así como capacidad de para racioctnio lógico, lntuición muy desarrollada, sensibilidad decidetectar las Jportunidades que no siempre son evidentes' riesgos sión para salir de lazona de confort y coraje para asumir además y responsabilidades. Estas caracterÍsticas indican que áel liderazgo, la elaboraciÓn y la ejecución del plan estratégico

dependen iambién del llamado "espÍritu emprendedor"' huEn todas las conquistas, a 1o largo de la hlstoria de la

manidad, siempre hubo un emprendedor' E1 emprendedor una iniciativa es la persona que inicia y/u opera un negocio o un proyecto o original idea una tealizar para a empiendedor e innova y responsabilidades riesgos asume y que personal fundalos a incluye sólo no definición Esta continuamente. la segunde miembros los a sino ias organizaciones, de dores que da o tercera generaciÓn de famili'ares y a 1os ejecutivos ya se vuelven propietarios cuando compran organizactones existentes a sui fundadores.r3 Pero el espÍrltu emprendedor también está presente en todas 1as personas que, aun cuan-

sus do no hayan fundado su propia organizaclón ni inici'ado propios negocios o proyectos, se preocupan y concentran en trlr.u. oportunidades. iniciar proyectos creativos y originales, asumir riesgos e i.nnovar continuamente en las organiza' ciones en 1as que trabajanra A estas personas se las conoce

como emprendedores internos o intraemprendedores' Los emprendedores son héroes populares de1 mundo de y Ios negocios. Hacen preguntas que nunca se han planteado buscan respuestas por caminos que siempre fueron rechazados por otios. Crean nuevas inici'ativas emprendedoras' propo.aion.un empleos, introducen innovaciones e incentivan el ireclmiento económico. No son simples proveedores de productos o de servicios, sino verdaderas fuentes de energÍa que asumen los riesgos i.nherenles a una economia que cambia' se transforma y crece. Contrnuamente, millares de personas jóvenes adolescentes hasta que tienen esie perfi1 -desde todas ias clases socialesy de años más con ciudadanos por cuenta propia y agregan al negocios nuevos ,inauguran ai desarrolio económico conduce que dinámica la liderazgo

y al prág..ro de 1as naciones.15 Esta tremenda fuerza vital ., iu qu. hu.e latir el cotazÓn de ia economía de cada país'

también

se

o no un puesto ejecutivo. Puede ser el presidente' un director, un gerente o un emPleado' No hay que olvidar que 1os cambios en Ia planificación estratégica afectan a toda la organización' Son, casi siempre' sinóni.Áos de cambio e innovaciÓn' A f,n de cuentas' todo plan es un proyecto de cambio e innovación hacia el futuro P.,.r,o que el pasado ya se fue y el presente es fugaz y efÍmero, 1a planiñcación se ocupa del futuro ¿Pero cómo conocer que el mañae1 futuro? ¿Cómo tomar decislones hoy para de na sea me¡ár que hoy? Eso exige conocimiento profundo de capacidad 1a situaclán u.tlral y de sus manifestaciones, sensibilidad y aná1isls, razonamiento lógico, fuerte intuición para ha1lar las oportunidades que no se ven abi'ertamente'

o.rp.

iambien, es necesario salir de la zona de confort y tener el valor para asumir riesgos y responsabilidades,Estas caracterÍsticas indican que aáemás de liderazgo, la elaboración del plan estratégico y su aplicación dependerán de la manifestación de un esPÍritu emPrendedor.

El espíritu emprendedor de Michael Dell

Iuando era estudiante en la Universidad de Texas' Michael Dell empezÓ a vender piezas de computadora por correo' tuando alcanzÓ el récord de ventas de 80 mil dÓlares mensuales, abandonÓ la escuela para dedicarse de tiempo completo a su negocio. Asi, aprovechÓ su espfritu emprendedor ante perspectivas muy favorables, A mediados de 1985' Dell Computer Corporation empezÓ a vender clones de Pt de IBM armados con piezas en desuso a un precio inferior a los mil dólares. En 1993, las ventas anuales de la organizaciÓn sumaron 2 000 millones de dÓlares. De ahí en adelante, todo fue crecimiento. Dell afirma que nunca se imaginÓ como alguien que hiciese carrera en una organización hasta llegar a la cima Sólo quería controlar su propio destino y pensÓ que tendria éxito en su empresa particular. Tenia una fuerte inclinaciÓn a crear un negocio ProPio.

El espíritu emprendedor es evidente en este caso Su corta edad no fue barrera para el éxito de Dell, quien empezÓ de la nada y creÓ una pequeña organizaciÓn que creciÓ rápidamente y se convirtiÓ en el cuarto fabricante de compu-

tadoras personales en Estados Unidos, y en compet¡dor de Administrlcdo de l. C. LONCENECI(ER, C. W MOORE y J W PETTY 1998' Books, Makron Paulo: Sáo pequends empresas. "What Are We Talking When We Talk about Entrepre'* W.'e. CnRf Ñ E R. de 1990' neurship?",JournaloJBusinessVentunng,vo1 5, núm 1' enero

grandes organizaciones como lBM, Apple y Compaq'

Ir

,'

pp.15-28. j 'c L0ruCrllrtKERY

"The Essence of Entrepreneuring" I. y E. 5CH0EN.

IournalofSmallBusinessManagement,

vol 13'julio

de 1975'

pp 26-32

EI emprendedor no sÓlo es fundador de nuevas organizaciones o constructor de nuevos negocios Apalanca 1os recursos, promueve talentos y concreta ideas' Su objetivo es

ldentificación del espiritu emprendedor

romper el statu quo. Descubre las oportunidades, y 1o hace con rapidez, para aprovechar las oportunidades fortuitas an_ tes que las descubran otros aventureros. El término empren_ dedor,^del francés entrepreneur,designa a una persona que no conforma con el statu qul, que toma iniciativas, asume nes_ gos y comienza algo nuevo. En realidad, el emprendedor es la persona que consigue que las cosas ocurran, pues está dotado se

de una fuerte sensibilidad para los negocios, tino financlero y capacidad para identificar las oportunidades que otros mortaies no perciben. Con todo este potencial, transforma 1as ideas en realidad, para beneficio propio y para beneficio de la organización o de Ia comunidad. Como tiene creatividad y un alto nivel de energía, el emprendedor muestra imaginación y

perseverancia, aspectos que, combinados adecuadamente, 1o habilitan para transformar una idea simple y mal estructura_ da en algo concreto y exitoso en e1 mercado.,o

|

25j

de administración o la exploración de nuevos recursos mate_ riales o tecnologÍas". Dice también que el emprendedor es la esencia de la innovación en el mundo, porque i,uelve obso_ letas las maneras anteriores de hacer negociás. Es e1 proceso de una destrucción creativa. Las inlciativas emprenáedoras buscan descubrir y explorar oportunidades lucrativas.rB En

Ia actuahdad, las iniciativas emprendedoras son un factor muy importante para crear camblos y para aludar a 1as or_ ganizaciones a adaptarse a los cambios que crean otras. El viejo concepto del emprendedor, preocupado por crear una empresa o nuevo negocio propios, se ha ampliado de manera enorme. Hoy también 1leva e1 se11o de las organizaciones.

$x;;u*;x;x»»a;r Joao Hansen Jr., un notable emprendedor

,'illiiiiiii,,,.rrlrrrrll

\iii:,

,í:'.:11ir,r,r,,,,i,,,,,t.)r.:,,,,.r.,,,,1

;$rM6X§i

A finales de la década de ,l980, Joao Hansen Jr. creó su orga_ nización, Tigre, en joinville y optó por el pVt como materia prima para fabricar tubos y conexiones para sistemas

§;

¿tuáles son las principales características det emprendedor?

hidráu_

licos. Fue una impactante innovación. Sin embargo, se dijo que no era bueno. Hansen tuvo que vencer una

fuerte resis_

Vea la lista de las características del emprendedor y haga un

tencia del mercado, pues nadie creía que él o el pVt pudieran sustituir el hierro usado tradicionalmente para las tuberías, en una épora en la que se iniciaba el proceso de urbanización en el país. Hansen se fue a Hannover, Alemania, para part¡-

pequeño ejercicio mental colocándolas por orden de impor_ tancia según su opinión.

. Ambiclón . lndependencia y autonomía . Autodeterminación . lntuición para los negocios . Visión anticipatoria . Perseverancia y persistencia . Dedicarión . Voluntad para transformar las ideas en realidades _ . Voluntad para asumir riesgos y responsabilidades _ . Confianza en sí mismo . Necesidad de autorrealización . Creatividad e innovación

cipar en una feria de plásticos, donde adquirió la maquinaria necesaria para su fábrica, Creyó en su visión y con

valor ini_ ció su empresa. Hoy, Tigre es una organización muy grande, responsable del saneamiento básico, principalmente de resi_ dencias, en cerca de 90o/o de los municipios del paÍs.ie

ldentifi cación del espÍritu emprendedor El espÍritu emprendedor riene tres caracreristicas principa_ les, como se puede ver en Ia figura 12.6.20

18

S. SHANE

y

S.

VENI(ATARAMAN. ,,The promise of Enrrepreneurship

a Field ol Research", Academy

217-226.

SchumpeterrT ampiÍa el concepto cuando explica que "un emprendedor es la persona que destruye el orden eco_ nómico existente medlante la introducción de nuevos productos y servicios al mercado, Ia creación de nuevas formas

''q N. LAMBRUNHO.

de 20

200)

Este texto sobre el espíritu emprendedor se basa en las siguientes ferencias bibliográficas: l. [. LONCENECT(ER, t W

PEITY Adminktraglo

iL!!LAND

IDALBERT0 CHIAVENAT0. Empreendedorismo: dando dsds ao espirito emprendedor Sáo Paulo: Saratva, 2007. I? ,,The J. A. SCHUMPETER. Creariye Response in Economic History,,, Journal oJ Economic History, noviembre de 1947 pp. 149-159. ,

as

Managentent R¿view, vol. 25, 2000, pp.

"O brilho da ousadia,,, Emprendedor, núm. 93, julio

M0ORE

y ].

re_

W.

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H. BR0CI(HAUSS.lR.

16

oJ

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ce

BR0CI