PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

CONCEPTO: La definición de la capacidad es la “habilidad de mantener, recibir, almacenar o acomodar”, Suele considerarse también como “la cantidad de producción que un sistema es capaz de lograr durante un periodo de tiempo específico”. La planeación de la Capacidad tiene diferentes significados para los individuos que se encuentran en distintos niveles de jerarquía de la organización: - El presidente de manufactura está interesado en la CAPACIDAD GLOBAL de la firma - El gerente de planta se preocupa por la CAPACIDAD INDIVIDUAL de sus distintos departamentos de producción - El supervisor le interesa la capacidad del equipo y del personal

OBJETIVO: El objetivo de la planeación de la capacidad es el de proveer un enfoque para determinar el nivel de capacidad general de los recursos con utilización intensiva de (capital, instalaciones, equipos y tamaño global de la fuerza laboral) que mejor respalden la estrategia de competitividad de la compañía.

Planear la capacidad implica realizar un análisis del proceso donde se busca ajustar las capacidades y el equilibrio entre las diferentes partes del proceso para elevar al máximo el resultado ( producto) o minimizar los costos con los recursos disponibles .

PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

Manejo de la capacidad en las operaciones

MEJOR NIVEL OPERATIVO: Es el nivel de capacidad para el cual se ha diseñado el proceso y por consiguiente, es el volumen de producción en el cual el costo de la unidad promedio es mínimo.

La tasa de utilización de la capacidad revela cuán cerca está una firma de su mejor punto operativo. Ilustración 5.3: Mejor nivel operativo Tomada de perulapapa.com.pe

EJEMPLO 1: Tomado de Chase; Aquilano & Jacobs (2005) Halle el mejor nivel operativo semanal para una empresa que trabaja en su proceso de ensamble a 250 partes por hora por maquina y trabaja 3 de las 4 máquinas que posee, realiza un turno de 8 horas los 6 días a la semana. Sol/

ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA: La noción básica de las economías de escala es que a medida que una planta crece e incrementa su volumen de producción, el costo promedio por unidad de producción se reduce.

Ilustración 5.4: Economías de escala Tomada de nodologístico.com

Esto se debe a: -

Disminución de costos operacionales y de capital.

-

Mejor eficiencia al realizar un solo producto en la línea.

En las Deseconomías de escala ocurre el proceso contrario, el tamaño de la empresa se vuelve demasiado grande y se aprecian problemas como: -

Subutilización de la capacidad de la fábrica.

-

Oferta mayor que demanda.

-

Posible reducción del precio.

CURVA DE EXPERIENCIA: En la medida en que las plantas producen más artículos, obtienen experiencia en los mejores métodos de producción, lo cual reduce el costo en ésta área de manera predecible. Cada vez que la producción acumulada de una planta se duplica, sus costos de producción se reducen en un porcentaje específico.

Ilustración 5.5: Mejor nivel operativo Tomada de monografias.com

5.2.2.1.

CAPACIDAD FOCALIZADA: Una empresa no debe esperar sobresalir en todos los aspectos del desempeño de la fábrica, en lugar de ello la empresa debe seleccionar una serie limitada de tareas que contribuyan de la mejor manera posible a alcanzar los objetivos corporativos. Este concepto también se puede aplicar mediante el mecanismo de PWP( Plants Within Plants) “ planta dentro de la planta”

Ilustración 5.6: Capacidad focalizada Tomada de nicolassuarez.es

FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD: Es la habilidad de incrementar o disminuir rápidamente los niveles de producción, o de cambiar la capacidad de producción de un producto o servicio a otro. Tal flexibilidad se logra mediante: - Plantas Flexibles - Procesos Flexibles - Trabajadores Flexibles

Ilustración 5.7: Flexibilidad de la capacidad Tomada de ctcoachode.wordpress.com

Técnicas para calcular los requerimientos de capacidad

Para determinar los requerimientos de capacidad es necesario abordar las demandas de líneas de productos individuales, las capacidades de cada planta y la asignación de la producción en toda la red de la planta.

Capacidad utilizada EJEMPLO 2: Tomado de Chase; Aquilano & Jacobs (2005) : Una compañía produce dos sabores de aderezo para ensaladas: X y Y. Cada una de ellas se encuentra disponible en frascos y en bolsas plásticas. La gerencia quiere determinar los requerimientos de equipo, capacidad utilizada y mano de obra para los próximos 5 años.

PRODUCTO X FRASCOS (MILES) BOLSAS PLASTICAS (MILES) PRODUCTO Y FRASCOS (MILES) BOLSAS PLASTICAS (MILES)

1 60

2 100

AÑO 3 150

100

200

300

400

500

1 75

2 85

3 95

4 97

5 98

200

400

600

650

680

4 200

5 250

Actualmente hay3 maquinas disponibles que pueden empacar hasta 150000 frascos por año por maquina, cada máquina requiere de dos operadores y puede producir frascos de ambos aderezos. Hay 6 operadores de máquinas de frascos disponibles. También se tienen 5 máquinas que pueden empacar hasta 250000 bolsas de plástico por año por maquina, se requieren 3 operadores para cada máquina que también producen bolsas de plástico de las dos referencias. Actualmente están disponibles 20 operadores de maquinas de bolsas plásticas.

SOL/ PRODUCTO X y Y FRASCOS (MILES) BOLSAS PLASTICAS (MILES)

1 135

2 185

AÑO 3 245

300

600

900

4 297

5 348

1050

1180

Requerimientos de máquinas Requerimientos de mano de obra

EJEMPLO 3: Tomado de Chase; Aquilano & Jacobs (2005) : La compañía que sirve como ejemplo provee un componente a varios fabricantes de automóviles. Este componente es ensamblado en un taller por 15 trabajadores que cumplen un turno de 8 horas en una

línea de ensamble que se desplaza a un ritmo de 150 componentes por hora. Los trabajadores reciben su pago bajo la forma de incentivo grupal que representa 30 centavos por cada parte buena terminada. La gerencia considera que se puede contratar a otros 15 trabajadores en un segundo turno si es necesario. Semana de 5 días Las partes para el ensamble final provienen de 2 fuentes. El departamento de moldeado fabrica una parte crítica y el resto es suministrado por proveedores externos. Hay 11 máquinas capaces de moldear la parte que se fabrica internamente, sin embargo, en cualquier momento, se ha comprobado que siempre se está acondicionando o reparando alguna máquina. Cada máquina exige un operador de tiempo completo. Las máquinas podrían producir cada una 25 partes por hora, y a los trabajadores se les paga por pieza a 20 centavos pieza buena. Los trabajadores trabajan tiempo extra con un aumento de 50% en sus tarifas corrientes, es decir a 30 centavos pieza buena. La fuerza laboral de moldeado es flexible en la actualidad, sólo 6 trabajadores realizan esta tarea. Hay otros 4 disponibles de un “pool” de trabajadores dentro de la compañía. Las materias primas para cada parte moldeada cuestan 10 centavos por unidad, un análisis de contabilidad concluyó que se están utilizando 2 centavos de electricidad para fabricar cada parte. Las partes que se compran a terceros cuestan30 centavos cada componente final producido. Toda esta operación se ubica en un edificio cuyo alquiler cuesta US$100 semanales. Los empleados de supervisión, US$1000 semanales.

mantenimiento,

oficina

reciben

Se calcula una depreciación del equipo por esta operación de US$50 semanales. Determinar: a) Determine la capacidad (número de componentes producidos por semana) del proceso completo? ¿están balanceados las capacidades de todos los procesos? b) Si el proceso de moldeado empleara 10 máquinas en vez de 6, y no se efectuaran cambios en la tarea de ensamble final, ¿cuál sería la capacidad del proceso completo?

c) Si la compañía organiza un segundo turno de 8 horas en la tarea de ensamble ¿cuál será la nueva capacidad? d) Determine el costo por unidad de producción cuando la capacidad es de (1) 6000 unidades por semana y (2) 10000 por semana. SOL/ a)

LA CAPACIDAD ESTÁ BALANCEADA

b)

LA CAPACIDAD NO ESTÁ BALANCEADA

c)

LA CAPACIDAD

NO ESTÁ BALANCEADA

a) (1) costo por unidad /producción por sem= 6000 ITEM

CÁLCULO

COSTO

Matéria prima para moldeado

US$0,10

Partes compradas a terceros

US$ 0,30

*

6000 partes

US$1800

Electricidad

US$ 0,02

*

6000 partes

US$120

Trabajo de moldeado

US$ 0,2

6000 partes

Trabajo de ensamble

US$ 0,30

Alquiler

US$ 100 semanales

US$100

Supervisión

US$ 1000 semanales

US$1000

*

*

6000 partes

*

6000 partes

US$ 600

US$1200 US$1800

Depreciación

US$ 50 semanales

US$50

COSTO TOTAL

US$ 6670

Costo total por sem Costo por und =

US$ 6670 =

Número de und. prod. Por sem. Costo por unidad 10000 unidades

= US$1.11 6000

para una producción por semana de

ITEM

CÁLCULO

Matéria prima para moldeado

US$0,10

Partes compradas a terceros

US$ 0,30

*

10000 partes

US$3000

Electricidad

US$ 0,02

*

10000 partes

US$200

Trabajo de moldeado

US$ 0,2

10000 partes

Trabajo de ensamble

US$ 0,30

Alquiler

US$ 100 semanales

US$100

Supervisión

US$ 1000 semanales

US$1000

Depreciación

US$ 50 semanales

COSTO TOTAL

COSTO

*

*

10000 partes

*

10000 partes

US$ 1000

US$2000 US$3000

US$50 US$ 10350

LOS COSTOS POR UNIDAD SE REDUCEN AL PRODUCIR MAYOR NÚMERO DE UNIDADES

EJEMPLO 4: Tomado de Chase; Aquilano & Jacobs (2005): La compañía C.L.A. Fabrica partes para muebles tubulares de oficina, cada mueble tubular está compuesto por dos parte X y Y. La parte X es trabajada en el departamento de torneado, dicho departamento consta de 7 máquinas de las cuales 2 se encuentran en reparación, cada máquina exige un operador de tiempo completo. La máquina de torneado produce 150 partes por hora y a cada trabajador se le paga a $ 7.500 pieza buena, en la actualidad hay 3 personas en el departamento. La materia prima para cada parte torneada cuesta $100 por unidad. La parte Y es suministrada por un proveedor externo y cada parte cuesta $4.000 pieza buena. Las partes X y Y son ensambladas en la compañía en la sección de ensamble a un ritmo de 400 componentes por hora. Los trabajadores de esta sección reciben un pago de $10.200 pieza buena. En esta sección trabajan 12 personas que pueden ser utilizadas en otras secciones si es necesario En todas las secciones de la empresa se trabajan turnos de 8 horas, se pagan $ 1000 de electricidad para fabricar cada parte, $200.000 semanales por alquiler de edificio, los empleados de administración reciben un salario de $2.500.000 semanales. Se calcula una depreciación del equipo de $13000 semanales. Semana de 5 días. Determinar: a) Determine la capacidad (número de componentes producidos por semana) del proceso completo? ¿están balanceadas las capacidades de todos los procesos? b) Si el proceso de torneado empleara 5 máquinas en vez de 3, y se trabajara la tarea de ensamble final en 2 turnos ¿cuál sería la capacidad del proceso completo? c) Si la compañía organiza las 2 máquinas restantes de torneado y ensamble trabaja 2 turnos ¿cuál será la nueva capacidad? d) Determine el costo por unidad de producción cuando la capacidad es de (1) 18000 unidades por semana y (2) 32000 por semana.

UTILIZACIÓN DE ÁRBOLES DE DECISIÓN PARA EVALUAR ALTERNATIVAS DE CAPACIDAD Un árbol de decisión es un modelo esquemático de la secuencia de los pasos de un problema y de las condiciones y consecuencias de cada paso. Los árboles están compuestos por nodos de decisión con ramas que llegan y salen de ellos. Usualmente, los cuadros representan puntos de decisión y los círculos representan los eventos causales. Las ramas que salen de los puntos de decisión muestran las posibilidades que tiene quien toma la decisión; las ramas que salen de los eventos causales muestran las probabilidades de su ocurrencia. EJEMPLO 5: Tomado de Chase; Aquilano & Jacobs (2005): El propietario de una empresa de computadores está considerando qué hacer con su empresa durante los próximos 5 años, el crecimiento de las ventas durante los últimos dos años ha sido bueno, pero podrían crecer muchos más si se construyera una gran compañía de productos electrónicos en su área, tal como se ha propuesto. El propietario tiene tres opciones: La primera es agrandar su actual almacén, la segunda es ubicarlo en un nuevo sitio y la tercera es simplemente esperar y no hacer nada. La decisión de expandirse o de trasladarse tomaría poco tiempo y, en consecuencia, el almacén no perdería ingresos. Si no se hace nada durante el primer año y se registra un gran crecimiento, la decisión de expandirse sería considerada. Esperar más de un año le permitiría a la competencia abrir otros almacenes en la localidad, en cuyo caso la expansión ya no sería factible. El supuesto y las condiciones son las siguientes:

1. Un fuerte crecimiento como resultado del mayor número de fanáticos de los computadores en la nueva compañía de productos electrónicos tienen una probabilidad de 55 por ciento.

2. Un fuerte crecimiento con un nuevo sitio daría un rendimiento anual de US $ 195.000. Un crecimiento débil con un nuevo sitio significaría un rendimiento anual de US $ 115.000. 3. Un fuerte crecimiento con una expansión daría un rendimiento anual de US$190.000, un crecimiento débil con un expansión significaría un rendimiento anual de US$ 100.000 4. En el almacén existente, sin efectuar ningún cambio, habría un rendimiento de US$ 170.000 por año si el crecimiento es fuerte, y de US$ 105.000 por año si el crecimiento es débil. 5. La expansión en el sitio actual costaría US$ 87.000 6. El traslado al nuevo sitio costaría US$210.000 7. Si el crecimiento es fuerte y el sitio existente se agranda durante el segundo año, el costo seguiría siendo de US$87.000 8. Los costos operacionales de todas las operaciones son iguales .

SOL/: Primero realizamos el árbol de decisión para esquematizar Crec. Fuerte el problema. 0.55 Ingresos – Costos de traslado Traslado 0.45

Ingresos – Costos de traslado

Crec. Débil Fábrica de computadores

Expansión

Crec. Fuerte 0.55

Ingresos – Costos de Expansión

0.45

Ingresos – Costos de Expansión Crec. Débil No hacer nada

Ingresos – Costos de traslado

Crec. Fuerte 0.55

Crec. Débil

Ingresos Ingresos

0.45 Ilustración 5.8. : Árbol de decisión tomado de Chase; Aquilano & Jacobs (2005)

Alternativas

Ingresos

Costos

Valor

Traslado a un nuevo crecimiento fuerte

sitio, US$195.000 x 5 AÑOS

US $ 210.000

US$ 765.000

Traslado a un nuevo crecimiento débil

sitio, US$115.000 x 5 AÑOS

US $ 210.000

US$ 365.000

Expansión del crecimiento fuerte

almacén, US$190.000 x 5 AÑOS

US $ 87.000

US$ 863.000

Expansión del crecimiento débil

almacén, US$100.000 x 5 AÑOS

US $ 87.000

US$ 413.000

ahora, US$170.000 x 1 AÑO

US $ 87.000

US$ 843.000

No hacer nada ahora, US$170.000 crecimiento fuerte. No x 5 AÑOS expansión para el próximo año

US $ 0

US$ 850.000

No hacer nada crecimiento débil

US $ 0

US$ 525.000

No hacer nada crecimiento fuerte

Expansión para el próximo año

US$190.000 x 4 AÑOS

ahora, US$105.000 x 5 AÑOS

Ilustración 5.9.: Consolidación de datos del problema de árbol de decisión Chase; Aquilano & Jacobs (2005)

PLANEACIÓN Proceso de establecer objetivos y cursos de acción adecuados antes de iniciar la acción. PLANIFICACIÓN Proceso racional y sistémico de prever, organizar y utilizar los recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados.