Plan Managerial Al Unei Firme de Transport

Universitatea Politehnica Bucuresti Facultatea de Transporturi Logistica Transporturilor

Proiect Plan managerial al unei firme de transport

Gherghescu Dana Coca

2011 – 2012

1

Cuprins

Cuprins............................................................................................................................................2 1.Obiectivul fundamental...............................................................................................................3 2.Descrierea firmei..........................................................................................................................3 3.Prezentarea serviciilor..................................................................................................................3 4.Resurse.........................................................................................................................................4 4.1 Resurse tehnice.....................................................................................................................4 4.2 Resurse Umane.....................................................................................................................4 4.3 Organigrama societatii S.C. Transmoldova S.R.L...............................................................9 4.4 Resurse materiale................................................................................................................10 4.5 Resursele informationale ...................................................................................................10 5. FURNIZORI.............................................................................................................................11 6. Niveluri si arii de management.................................................................................................12 6.1 Nivelul strategic..................................................................................................................12 6.2 Nivelul tactic.......................................................................................................................12 6.3 Nivelul operational.............................................................................................................13 6.4 Ariile de management.........................................................................................................14 7.Functiile managementului..........................................................................................................19 7.1 Previziunea..........................................................................................................................19 7.2 Organizarea ........................................................................................................................20 7.3 Decizia...............................................................................................................................20 7.4 Coordonarea......................................................................................................................22 7.5 Controlul.............................................................................................................................23 8.Componentele sistemului de management................................................................................25 9. Piata si activitati de marketing.................................................................................................29 9.1 Clientii................................................................................................................................29 9.2 Concurenta.........................................................................................................................30 9.3 Promovarea vanzarilor........................................................................................................30 10. Date economice.......................................................................................................................31 11.Strategii....................................................................................................................................31 11.1 Elemente teoretice.............................................................................................................31 11.2 Alegerea tipului de strategii..............................................................................................34 Bibliografie...................................................................................................................................35

2

Plan managerial al unei firme de transport

1.Obiectivul fundamental In orice firma de transport, fie ea de persoane sau de marfa, obiectivul principal consta in realizarea serviciilor de transport astfel incat acestea sa respecte normele de calitate si confort daca este cazul. Astfel firmele de transport estimeaza o cerere de transport si isi propun sa acopere acea cerere organizand grafice de circulatie dependente de variatii zilnice/lunare/semestriale ale acesteia astfel incat nevoile clientilor sa fie satisfacute.

2.Descrierea firmei In aceasta lucrare este tratata firma S.C. Transmoldova S.R.L. cu sediul in Onesti, Bdul. Republicii nr.78, jud. Bacau. Aceasta este o firma care are ca principal scop realizarea serviciilor de transport public de calatori pe rute urbane in Onesti, cat si pe rute locale – asigurand legatura cu satele vecine dar efectueaza zilnic si deplasari pe 3 curse interjudetene cu destinatiile: Bucuresti, Iasi. Si Brasov. Deasemenea firma indeplineste la cerere si servicii de transport marfa generala cu un tarif de 2,3 Ron+TVA/km pentru 20 de tone. Pentru marfuri ce trebuiesc transportate in regim special contractele se negociaza separat.

3.Prezentarea serviciilor Serviciile de transport public de calatori se desfasoara in interiorul orasului Onesti pe 2 rute cu urmatoarele programe: Luni-Vineri :06:00 – 22:00 la interval de 15 min; Sambata, Duminica, Alte sarbatori legale: 06:00 – 21:00 la interval de 20 min. Tariful este de 1 leu/calatorie. Pretul abonamentului lunar este de 28 de lei cu o reducere de 4 lei pentru elevi si include un numar nelimitat de calatorii.

3

Serviciile efectuate pe curse locale (satele invecinate) vizeaza elevii si navetistii, graficele de circulatie tinand cont indeaproape de nevoile de transport ale acestora. Curse interjudetene: -

Onesti – Bucuresti - Plecare din Onesti zilnic ora 04:00, 06:15, 12:40. Plecare din Bucuresti zilnic ora 10:00, 15:00, 18:30. Tarife: calatorie dus 44 lei, dus-intors 70 lei.

-

Onesti – Iasi – Plecare din Onesti zilnic ora 06:30. Plecare din Iasi zilnic ora 16:00. Tarife : calatorie dus 32 lei, dus-intors 50 lei.

-

Onesti – Brasov - Plecare din Onesti zilnic ora 07:30. Plecare din Iasi zilnic ora 13:30. Tarife : calatorie dus 20 lei, dus-intors 32 lei. Transport marfuri generale – se efectueaza doar la cerere cu un tarif de 2,3 Ron+TVA/km pentru 20 de tone.

4.Resurse

4.1 Resurse tehnice Parcul auto al firmei cuprinde: -

40 de autobuze si autocare marcile: Volvo, Iveco, Man, Yutong, Renault, Icarus avand capacitati de transport intre 46 si 60 de locuri;

-

2 microbuze Iveco – 19 locuri;

-

2 autocamioane Mercedes cu semiremorca cu prelata, capacitate 20 de tone.

4.2 Resurse Umane Multimea de angajati ai firmei care prin activitatea lor asigura realizarea obiectivelor propuse reprezinta resursa umana. Astfel salariatii pun in valoare si utilizeaza celelalte resurse. Angajatii unei firme fiind de diferite categorii sociale, varste, personalitati, etc. colaborarea lor se obtine pe baza unor reguli care le permit sa participe cu eficienta la punerea in valoare a tuturor celorlalte resurse in scopul indeplinirii obiectivelor programate.

4

Astfel S.C. Transmoldova S.R.L. are un efectiv de 45 de angajati dupa cum urmeaza: -

34 de soferi;

-

4 casiere;

-

2 contabili;

-

1 angajat relatii clienti;

-

1 manager exploatare;

-

1 manager resurse umane;

-

1 manager marketing, comercial si financiar-contabil;

-

1 director general.

Pentru fiecare post din cadrul companiei exista fişa postului dupa cum urmează: Directorul General face parte din compartimentul de conducere. Subordonează : Managerul Exploatare, Manager Resurse Umane, Manager Marketing, Comercial si Financiar – Contabil; Aproba procedurile de importanta generala pentru organizarea si derularea proceselor principale la nivel de firma. Responsabilitati si sarcini: •

Stabileste obiectivele de dezvoltare ale firmei, in concordanta cu strategia elaborata de Consiliul de Administratie

•

Stabileste anual, impreuna cu Managerii departamentelor din subordine, obiectivele generale de dezvoltare pe 12, 24 si 36 de luni

•

Comunica obiectivele si urmareste ca acestea sa fie comunicate intregului personal

•

Monitorizeaza trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor

•

Aproba bugetul si rectificarile acestuia

•

Participa la elaborarea bugetului, analizeaza propunerile inaintate, opereaza corectiile necesare si aproba bugetul final

•

Monitorizeaza piata si identifica tendintele de dezvoltare

•

Analizeaza oportunitatile/constrangerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic si social

•

Participa la elaborarea si implementarea sistemelor de raportare si a sistemului de calitate

•

Dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine

5

•

Asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care sa contribuie la atingerea obiectivelor stabilite

•

Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia, integrarea si dezvoltarea managementului firmei

•

Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor din subordine

•

Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine

•

Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale

•

Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine

•

Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din subordine

•

Stabileste masuri de eficientizare a activitatii personalului din subordine

•

Evalueaza potentialul clientilor

•

Stabileste posibile cai de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice

•

Elaboreaza planuri de afaceri si le implementeaza

•

Dezvolta relatii pozitive cu personalul firmei in vederea motivarii si a cresterii gradului de implicare in activitatea firmei.

Manager Marketing face parte din compatimentul de marketing şli se subordonează Directorului General. Responsabilitati si sarcini: •

Organizeaza si permanent ia masuri pentru asigurarea completa si la timp a societatii cu bunuri materiale si servicii de transport folosind judicios fondurile financiare puse la dispozitie si mijloacele de transport existente;

•

Verifica si raspunde de fundamentarea necesarului de aprovizionat având la baza cererile de necesitate (referatele) intocmite la nivelul departamentelor, birourilor care solicita achizitionari de bunuri materiale;

•

Organizeaza centralizarea cererilor de materiale (planurilor de aprovizionare unde este cazul) si stabileste prioritatile si programul de aprovizionare;

•

Organizeaza activitatea de prospectare a pietei pentru materialele ce urmeaza a se achizitiona;

•

Indruma si controleaza activitatea coloanei de transport si organizarea activitatilor in parcul auto;

6

•

Verifica cum se organizeaza si executa intretinere autovehiculelor si repararea acestora;

•

Urmareste incadrarea in consumurile normate si ia masuri de evitare a risipei; previne si rezolva eventualele disfunctiuni aparute la nivelul departamentului logistica;

•

Elaboreaza si gestioneaza eficient bugetul de venituri si cheltuieli al departamentului logistica;

•

Organizeaza pregatirea personalului din departamentul logistica si vegheaza la mentinerea unor relatii corecte de munca bazate pe respectarea legislatiei in vigoare precum si pe respectul angajatului fata de sine si fata de societate;

•

Orice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici in functie de necesitatile departamentale;

Managerul Tehnic face parte din compartimentul tehnic şi se subordonează Directorului General. Responsabilităţi şi sarcini: •

coordonarea activitatii departamentului tehnic;

•

intocmeste ofertele de pret pentru consultanta tehnica;

•

asigura intocmirea situatiilor lunare a situatiilor de plata partiale sau definitive, pentru proiectele executate;

•

asigura urmarirea proiectelor executate in ceea ce priveste incadrarea lor in permisele de executie (graficul de executie) si clauzelor contractul de executie a proiectului;

•

luarea de masuri in domeniul protectiei muncii sub aspectul instruirii personalului si examinarii asupra cunostintelor acestuia;

•

orice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici in functie de necesitatile organizationale/departamentale in limitele de competenta ale postului ocupat;

•

respecta normele de securitate a muncii, precum si cele de P.S.I., protectia muncii si a mediului;

•

respecta normele interne stipulate in R.I., Contract Colectiv de Munca, Contract Individual de Munca, precum si confidentialitatea informatiilor cu care intra in contact si care sunt esentiale pentru organizatie;

Manager Resurse Umane face parte din compartimentul resurse umane şi se subordonează Directorului General. Responsabilităţi şi sarcini: •

Efectueaza examinari in scop de selectie pentru diferite locuri de munca; 7

•

Efectueaza recrutarea de personal pentru angajarea pe diferite posturi in cadrul organizatiei ;

•

Efectueaza evaluarea periodica a angajatilor la intervale de timp stabilite de comun acord cu conducerea organizatiei ;

•

Depisteaza, in urma evaluarilor, nevoile de instruire ale angajatilor si urmareste implementarea unor metode pentru o mai buna desfasurarea a activitatii in firma ;

•

Efectuaeza diferite cursuri de perfectionare pentru posturile/personale care necesita aceasta pregatire ;

•

Stabileste targetele individuale si/sau de grup pentru angajatii firmei si colaboreaza cu conducerea in vederea urmaririi realizarii indicatorilor de performanta ;

•

Realizeaza fise de post sau actualizeaza fisele de post existente ;

•

Realizeaza regulamentul de ordine interioara si diferitele reglementari functionale si urmareste ca fiecare angajat sa ia la cunostinta intocmai continutul acestor documente;

•

Reface organigrama firmei ori de cate ori acest aspect se impune (daca se creaza posturi care nu sunt prevazute in organigrama prezenta, etc.) ;

•

Discuta periodic cu seful departamentului de P.M. si P.S.I. pentru depistarea si punerea in tema cu toate riscurile pe care li implica anumite posturi si colaboreaza in acest sens cu psihologul contractat de firma pentru realizarea testarii psihologice obligatorii pe protectia muncii ;

•

Corecteaza si interpreteza rezultatele la probele psihologice;

•

Isi insuseste informatii din domeniile socio-umane, ca si de natura organizatorica, financiara, tehnica, de securitate a muncii si/sau a procesului de productie;

•

Sfatuieste si indruma subiectii in problemele lor personale;

•

Pastreaza, apara, corecteaza sau restabileste sanatatea personalitatii umane;

•

Optimizeaza eficienta sociala si reda dispozitia de lucru a oamenilor cu care vine in contact;

•

Colaboreaza cu personalul din conducere pentru buna desfasurare a activitatii persoanei juridice;

•

Colaboreaza cu personalul medical (si nu numai) in cazul accidentelor de munca si in cazul examenelor medicale obligatorii de medicina muncii;

•

Colaboreaza cu personalul departamentului de marketing si relatii cu publicul pentru crearea imaginii persoanei juridice;

8

•

Raspunde de aplicarea si reinnoirea bateriilor de teste si formelor de interviu realizate;

4.3 Organigrama societatii S.C. Transmoldova S.R.L.

Managementul resurselor umane este activitatea de management raspunzatoare de toate deciziile si actiunile care afecteaza relatia dintre o organizatie si membrii ei. Finalitatea activitatii managementului de resurse umane consta in primul rand in „a face angajatii asa cum isi doreste organizatia dar si a face organizatia asa cum isi doresc angajatii, astfel incat organizatia sa isi atinge obiectivele”. Dupa cum se observa exista o diferenta majora intre ce inseamna managementul resurselor umane care are rolul de a modela oamenii si activitatea acestora in asa fel incat sa se obtina maximum de performanta si ceea ce inseamna activitatile specifice unui birou de personal ce au rolul de a contabiliza date despre angajati, pontarea orelor de program, a emite adeverinte si a calcula salariile. Un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate in urmatoarele activitati de management:  managementul fluxului de personal – recrutare, selectie, adaptare pe post, inductie si socializare, mentorat, promovare interna, managementul iesirii din organizatie; 9

 managementul performantei – evaluarea performantelor, feed-back-uri consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipa sau organizationale, recompense si beneficii,;  management organizatoric – definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munca si instruirea angajatilor;  managementul comunicarii – implicarea angajatilor in activitatile decizionale, dezvoltarea comunicarii ascendente si descendente, pastrarea corectitudinii procedurale si a eticii organizationale; Toate aceste activitati pot fi realizate cu succes doar daca exista „cineva” (o persoana, o echipa sau un departament) capabil(e) cel putin:  sa identifice maniera prin care obiectivele organizationale pot fi intelese si interpretate in interdependenta lor pana la nivelul obiectivelor fiecarui angajat in parte (ce implica o viziune sistemica foarte clara asupra organizatiei si cunostinte riguroase de management);  sa inteleaga si sa identifice fortele motrice interne ale angajatilor: volitive, afective, motivationale si conditionarile lor sociale ce sunt implicate in activitatile necesare indeplinirii obiectivelor (necesita cunostinte de psihologie dublate de experienta in activitatea cu oamenii):  sa identifice necesarul de cunostinte, abilitati, aptitudini necesare personalului pentru atingerea obiectivelor si sa stabileasca setul de masuri pentru optimizarea lor (presupune competente in psihodiagnostic, intelegerea naturii tuturor activitatilor organizatiei si a metodelor de dezvoltare profesionala a angajatilor);

4.4 Resurse materiale Parcul auto al firmei cuprinde: -

40 de autobuze si autocare marcile: Volvo, Iveco, Man, Yutong, Renault, Icarus avand capacitati de transport intre 46 si 60 de locuri;

-

2 microbuze Iveco – 19 locuri;

-

2 autocamioane Mercedes cu semiremorca cu prelata, capacitate 20 de tone.

In resusrele materiale se incadreaza si combustibilii si sediul firmei.

4.5 Resursele informationale

10

Resursele informationale ale firmei sunt formate atat din resursele fizice cum ar fi reteaua de calculatoare si statiile de emisie-receptie de pe vehicule dar si din softurile specifice gestionarii si interpretarii datelor. Toate acestea impreuna cu angajatii ce le folosesc formeaza sistemul informational. Sisteme informaţionale ale resurselor umane

Sisteme informaţionale strategice ale resurselor umane

• • •

Sisteme informaţionale tactice ale resurselor umane

Sisteme informaţionale operative ale resurselor umane

• • •

• • • • • • • •

Sisteme informaţionale de sprijinire a planificării forţei de muncă Sisteme informaţionale de sprijinire a negocierilor cu angajaţii Alte utilizări strategice ale sistemelor informaţionale de resurse umane Sisteme informaţionale de analiză şi proiectare a posturilor Sisteme informaţionale de recrutare Sisteme informaţionale de pregătire şi perfecţionare profesională Sisteme informaţionale de evidenţă a personalului Sisteme informaţionale de evidenţă a locurilor de muncă Sisteme informaţionale de selecţie a candidaţilor Sisteme informaţionale de managementul performanţei Sisteme informaţionale de evidenţă a timpului de muncă Sisteme informaţionale de calcul al retribuţiilor Alte sisteme informaţionale operaţionale de resurse umane Sisteme informaţionale de raportări externe

5. FURNIZORI

11

Denumire

Strategici sau

Produse si/sau servicii

obisnuiti

Frecventa furnizarii

furnizate

SC Electrica SA obisnuit SC Instalii SA obisnuit SC Computers SA obisnuit

Energie electrica Echipamente electrice Aparatura de birou si

zilnica anual anual

Petrom SA Orange SA

electrotehnica Combustibil Telefonie mobila

saptamanal zilnic

obisnuit obisnuit

6. Niveluri si arii de management

6.1 Nivelul strategic La nivel strategic firma S.C. Transmoldova S.R.L. duce o politica de expansiune dupa cum reiese din actiunile intreprinse in ultimii ani. Astfel ca urmare a deciziilor luate de managerul de exploatare S.C. Transmoldova S.R.L. a obtinut prin licitatie in noiembrie 2008 dreptul de a deservi cele doua rute de transport public de calatori din orasul Onesti. Deasemenea in iunie 2009 s-a mai adaugat inca o cursa pe ruta Bucuresti-Onesti pentru a acoperi intreaga nevoie de transport pe aceasta ruta. S.C. Transmoldova S.R.L. are in desfasurare un proiect initiat in 2008 si care are ca termen de finalizare anul 2012, proiect ce urmareste inlocuirea tuturor vehiculelor ce au peste 1000000 de kilometri parcursi. In datoriile departamentului de marketing intra promovarea serviciilor firmei. Alegerea serviciilorcare urmeaza a fi promovate este facuta de managerul de marketing dar in cazul S.C. Transmoldova S.R.L. modul de promovare a serviciilor este hotarat prin consultarea unei firme de specialitate, firma care se in urma unei decizii mutuale realizeaza materialele de promovare si efectueaza actiunile specifice (distribuire pliante, expunere afise cu serviciile si rutele deservite, etc...)

6.2 Nivelul tactic Managementul tactic se poate defini ca fiind acel proces managerial prin care se asigura realizarea unor obiective stabilite la nivel strategic. Acest tip de management se refera la activitati partiale, probleme simple si concrete, derivate din obiectivele generale, care se

12

realizeaza in general pe perioade mai mici de un an. Un manager de nivel tactic primeste un proiect si pentru realizarea lui e nevoit sa planifice anumiti pasi si sa coordoneze si verifice managerii de nivel operational. S.C. Transmoldova S.R.L. are în derulare contracte şi are următoarele atribuţii: - Întocmeşte şi actualizează “Palanul diagramei generale de organizare a curselor interne şi externe” a execuţiei serviciilor de transport internaţional, logistică şi vămuire a mărfurilor; - Verifică, coordonează şi după caz aprobă proiectul de organizare a execuţiei serviciilor de transport internaţional, logistică şi vămuire a mărfurilor; - Verifică, şi după caz aprobă: - programele de transport auto, aerian, maritim săptămânale şi lunare; - necesarul de resurse şi depozitarea mărfurilor pentru transport ( săptămânal sau lunar); - Dispune măsuri de remaniere a serviciilor şi contractelor în perioade de garanţie. - Propune măsuri de recuperare a cheltuielilor de refacere de la cei vinovaţi. - Organizează sisteme informaţionale pentru programarea, urmărirea şi conducerea activităţii de transport şi logistică. - Întocmeşte sinteze şi rapoarte periodice, etc.; - Asigură întocmirea operativă a evaluărilor, calculaţiilor de preţ pentru transport, logistică şi servicii; - Asigură întocmirea şi prezentarea ofertelor în concordanţă cu cerinţele investitorilor şi cu politica economică a societăţii; - Participa la licitaţii, organizează şi ţine la zi evidenţe privind licitaţiile publice, ofertele depuse, rezultatele obţinute; - Analizeaza documentaţia de execuţie propusă de beneficiari sub aspect cantitativ şi calitativ; - Redacteazăa proiecte de contract cu toate componentele necesare unei relaţii contractuale, legale, complete; - Emite ordine de execuţie interne către executanţii interni după perfectarea contractelor - La terminarea curselor preia controlul în evidenţă pentru a urma să facă cât mai eficientă activitatea transportatorilor şi a efectua curse cât mai sigure şi pe rute lungi.

6.3 Nivelul operational Managementul de nivel operational este cel mai mic in scara ierarhica si are drept scop să menţină continuitatea serviciului prestat în limitele parametrilor de calitate, cantitate şi timp impuse de obiectivele principale ale firmei. Principalele concepţii ale managementului

13

operaţional sunt dinamicitatea, autoreglarea, caracterul informaţional-decizional, calitatea şi adaptabilitatea, managerul executiv realizând răspunsuri calificate la stimuli complecşi, persistenţi sau de scurtă durată, şi menţinând siguranţa şi stabilitatea funcţională a procesului de prestare servicii. De asemenea, managementul operaţional trebuie să permită adaptări oportune şi condiţii de perfecţionare a prestarii serviciilor din punct de vedere tehnologic şi operaţional. O altă funcţie fundamentală a acestuia o reprezintă controlul, care trebuie să fie atât preventiv, cât şi constatativ, pentru a da posibilitatea intervenţiei de ameliorare a calităţii prestatiei înainte de degradare, precum şi de a o putea corecta în caz de degradare. Astfel la nivel operational managerul raspunzator cu exploatarea supervizeaza alimentarea cu combustibili si organizeaza actiunile de intretinere, reparatii si revizii periodice ale autovehiculelor din parcul inventar. Managerul de marketing de nivel operativ organizeaza activitatile de promovare a serviciilor firmei. In cazul S.C. Transmoldova S.R.L. pentru realizarea de campanii de promovare firma subcontracteaza alte firme specializate in astfel de actiuni.

6.4 Ariile de management In cadrul unei firme de transport managementul e impartit pe sectoare care se afla intr-un continuu schimb informational, dupa cum urmeaza:

Departamentul : •

Financiar-contabil

•

De exploatare

•

Comercial

•

De marketing

•

Resurse umane

Atribuţiile de bază ale Departamentului Financiar: - Asigură calcularea corectă şi în termen a drepturilor băneşti, efectuarea la timp a decontărilor cu angajatii, organizaţiile, instituţiile;

14

- Efectuează controlul asupra legalităţii operaţiunilor efectuate, întocmirii corecte şi la timp a documentelor ; - Participă la inventarierea resurselor băneşti, decontărilor şi valorilor materiale, determină rezultatele inventarierii şi le reflectă în evidenţă, instruieşte persoanele responsabile de valorile materiale în chestiunile privind evidenţa, păstrarea şi integritatea lor – inventarierea banilor proveniti din bilete, preluati de la soferi si de la punctele de vanzare a biletelor, instruirea soferilor si a vanzatorilor in chestiuni ce tin de emiterea de bilete si de modul de pastrare si de predare a banilor; - Asigură organizarea corectă a evidenţei contabile în conformitate cu legislatia in vigoare; - Asigură păstrarea documentelor contabile, registrelor de evidenţă, devizelor de cheltuieli, a altor documente, predarea lor în arhivă în ordinea stabilită. Trezoreria are ca atribuţii principale: - întocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli; - urmărirea şi intervenirea pentru desfaşurarea ritmică a operaţiilor de decontare cu furnizorii, creditorii şi beneficiarii de servicii de transport, de logistică - de asemenea primeşte, analizează şi se ingrijeste de înregistrarea în evidenţa societăţii a tuturor documentelor privind activitatea financiară; - întocmeşte şi sustine în faţa cenzorilor şi a organelor Ministerului Economiei şi Finanţe, Bilanţul, Contabil semestrial şi anual, etc.; - organizează şi ţine la zi contabilitatea valorilor patrimoniale ale societăţii. - întocmeşte lunar balanţa de verificare, urmăreşte concordanţa dintre conturile sintetice şi cele analitice; - participă la analiza rezultatelor economico-financiare; - participă la inventarierea patrimoniului; - întocmeşte şi transmite dări de seamă statistice, etc

Departamentul de marketing are ca principale atributii: - Promoveaza vanzarea de bilete prin reclame aplicate atat pe autovehiculele din parcul propriu cat si pe spatiile de pe sediul firmei.

15

- Incheie contracte de inchiriere de spatiu publicitar - Analizeaza concurenta – urmareste daca pe aceleasi rute exista firme rivale , daca gradul de ocupare al vehiculelor este mai mare la firmele rivale, aduna cat mai multe informatii despre celelalte firme ale caror rute se suprapun partial sau total(grad de ocupare al vehiculelor, orar de functionare, pret bilat, oferte sau reduceri practicate etc.) - Incheie contracte de promovare media (TV, radio, internet) si monitorizeaza eventualele informatii referitoare la firma aparute in media aleator; - Monitorizeaza si promovarea firmelor concurente; - Participa la diferite evenimente – prin reprezentanti sau sponsorizari.

Atributii generale ale Departamentului de resurse umane: - Recrutarea, selectia prin interviu sau concurs scris a personalului, angajarea personalului; - Evidenta personalului si a posturilor vacante - Asigurarea instruirilor profesionale ale personalului; - Respectarea indatoririlor legale referitoare la: confidentialitate; protectia muncii; normele de paza si stingerea incendiilor; normele igienico-sanitare specifice activitatii profesionale; buna pastrare si gestionare a bunurilor din inventarul departamentului. - Informarea managementului de la cel mai inalt nivel cu privire la noile aparitii sau modificari de acte legislative din domeniul legislatiei muncii;

16

- Realizarea de instruiri periodice, evaluarea personalului in vederea promovarilor sau in vederea trimiterii la diferite cursuri de specialitate pentru a asigura un sistem de motivare a personalului. - asigură îndeplinirea măsurilor stabilite de către administraţie în domeniul recrutării, selectării, formării şi salarizării personalului; - răspunde de aplicarea corectă a legislaţiei şi reglementărilor interne la stabilirea drepturilor de personal, spor de vechime, sporuri pentru condiţii speciale de muncă, concedii, etc.; - ţine evidenţa personalului şi a tuturor informaţiilor despre personal; - elaborează studii, anchete, observaţii privind nevoile personalului, influenţa asupra rezultatelor; - elaborează studii, anchete, observaţii privind necesarul de personal pe profesii şi grade de pregătire; - gestionează contractele de finanţare a pregatirii forţei de muncă; - răspunde de aplicarea corectă a reţelei de salarizare; - propune regulamente de salarizare pe categorii de personal pe grupe profesionale; - studiază piaţa muncii etc. Evidenţierea cauzală a punctelor forte şi slabe în Domeniul Resurselor Umane Nr. crt.

1

2.

3.

PUNCTE FORTE

Fluctuaţia redusă a forţei de muncă.

Respectarea disciplinei muncii Experienţă profesională mare a

CAUZE Preocuparea conducerii societăţii pentru asigurarea stabilităţii personalului, îndeosebi a salariaţilor cu grad de calificare ridicat. Evaluarea şi controlul periodic al îndeplinirii sarcinilor şi existnţa unui sistem adecvat de recompense- sancţiuni. O parte din anagajaţi au vechime în muncă 17

EFECTE Asigurarea unei structuri corespunzătoare a personalului calificat şi cu experienţă. Exercitarea corespunzătoare a sarcinilor, atribuţiilor şi competenţelor,derularea corespunzătoare a activităţii şi realizarea obiectivelor firmei. Creşterea productivităţii muncii. Executarea corespunzătoare a sarcinilor şi îndeplinirea atribuţiilor ce revin salariaţilor din diferitele subdiviziuni organizatorice. Rezultate bune obţinute în procesul de execuţie.

salariaţilor (în special muncitorii direct productivi).

4.

Motivare corespunzătoare a personalului.

Firma practică un sistem de salarizare şi promovare corelat cu performanţele obţinute.

Creşterea interesului salariaţilor petru realizarea sarcinilor ce le revin, implicarea în mai mare măsură în activitatea organizaţiei şi aderarea la obiectivele acesteia.

Principalele atributii ale Departamentului de exploatare:

- Urmareste respectarea programului de catre soferi, asigura o comunicare permanenta cu soferii, asigura asistenta tehnica si realizarea reparatiilor in cel mai scurt timp posibil; - Asigura pe baza tabelelor de inzestrare alocarea la drepturi de carburanţi şi lubrifianţi a vehiculelor; - Tine evidenţa exploatării parcului auto – calculeaza un consum mediu de carburant pentru fiecare vehicul si intocmeste tabelele de inzestrare. - Organizează şi desfăşoară cu conducătorii auto activităţi pentru cunoaşterea legislaţiei privind circulaţia pe drumurile publice şi pentru prevenirea accidentelor de circulaţie şi cercetarea celor produse de personalul unităţii cu autovehiculele din dotare; - Urmăreşte modul de comportare în exploatare a noilor vehicule intrate în dotare; - Coordonează activităţile de protecţia muncii, mediului şi de metrologie în inspectorat; - Asigură urmărirea execuţiei lucrărilor de investiţii şi reparaţii, prin diriginţi de şantier autorizaţi de organele competente şi răspunde de calitatea lucrărilor executate; - Asigură stocurile şi rezervele necesare pentru uzul curent şi mobilizare, depozitarea corespunzătoare a bunurilor, paza şi securitatea acestora;

18

Departamentul comercial are urmatoarele atributii principale:

- Verifica efectuarea vanzarii propriuzise a serviciilor (vanzare bilete/abonamente); - Incheie contracte de inchiriere spatiu publicitar; - Participă la analize de eficienţă a vânzării, în colaborare cu compartimentul de finanţe – preţuri; Evidenţierea cauzală a punctelor forte şi slabe în Domeniul Comercial Nr. crt. 1 2

PUNCTE FORTE Organizarea corectă a diagramei curselor cu tarife profitabile Practicarea unor preţuri medii la cursele interne

CAUZE

EFECTE

Executarea curselor în flux continuu la timp

Respectarea termenelor de livrare

Creşterea cifrei de afaceri

Creşterea profitului.

7.Functiile managementului 7.1 Previziunea Dacă prin previziune înţelegem: “activitatea de calcul şi analiză desfăşurată în vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor, folosind analiza ştiinţifică şi/sau judecata logică bazată, mai ales, pe experienţele anterioare” atunci, previziunea are următoarele funcţii: - descoperirea tendinţelor proceselor economice; - stabilirea posibilităţilor, condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată, numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei, firesc; - estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate; - identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute. Cele mai utilizate clasificări a previziunilor sunt in funcţie de orizontul de previziune, respectiv de perioada pentru care se estimează evoluţia viitoare a fenomenelor economice, în mod obişnuit, se elaborează: 19

- Previziuni pe termen scurt, de regulă maxim un an; - Previziuni pe termen mediu, pentru o perioadă de până la cinci ani; - Previziuni pe termen lung, pentru perioade de peste cinci ani. Previziunea pe termen scurt include organizarea si planificarea activitatilor de aprovizionare cu combustibil, elaborarea bugetului si gestiunea previzionala a personalului. Previziunea pe termen mediu include planificarea investiţiilor, elaborarea strategiilor si organizarea planurilor de dezvoltare.

Previziunea pe termen lung presupune planificarea achizitiilor de resurse tehnice(vehicule), planificarea achizitiilor de brevete si licente de transport, stabilirea obiectivelor generale si stabilirea surselor de aprovizionare cu combustibil.

7.2 Organizarea Funcţia de organizare constã în acţiuni şi decizii manageriale care rezultã în crearea unui set stabil de funcţii (posturi) şi a relaţiilor dintre ele. Stabilitatea acestui set de funcţii şi relaţiile dintre ele reprezintã douã componente din definiţia structurii organizatorice şi, totodatã, unul din avantajele pe care aceasta le oferã. Structura unei organizaţii este consideratã cadrul, scheletul organizaţiei. Scopul ei este sã reducã sau sã uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariaţilor. Din perspectivã managerialã, structura presupune numeroase scopuri. Mai întâi, ea clarificã compartimentele şi sarcinile posturilor individuale, precum şi responsabilii de realizarea sarcinilor. În al doilea rând, clarificã ierarhia organizaţionalã, adicã cine este superiorul şi cine este subordonatul. În al treilea rând, clarificã canalele de comunicare. Comunicarea se desfãşoarã între compartimente şi posturile definite. În final, structura organizaţiei permite managerilor sã aloce resurse cãtre obiectivele definite prin plan.

7.3 Decizia Una din cele mai importante activităţi în management este adoptarea deciziei care constituie esenţa managementului şi afectează în mod direct existenţa organizaţiei. Importanţa

20

acesteia se poate distinge din definiţia ei, şi anume: se poate spune că decizia constituie ansamblul proceselor prin care se schimbă natura şi conţinutul

resurselor sistemului

contribuind la modificarea sistemului obiectiv de nevoi şi urmăreşte realizarea optimului economico-social al acestuia. Procesul decizional se bazează pe anumiţi factori esenţiali, în funcţie de timp, politici, raţionamente, natura situaţiei, riscul şi stilul de conducere.



Timp – deciziile trebuiesc luate şi puse în practică în momentul în care posibilitatea obţinerii succesului este maximă



Politici – fiecare organizaţie are propria politică după care se ghidează, în funcţie de piaţa, serviciile, profilul, capitalul ori forţa de muncă; această politică este dusă spre perfecţiune în vederea obţinerii obiectivului maxim şi rapid



Raţionamente – acest factor ajută la excluderea pe cât posibil a subiectivismului în luarea deciziilor şi pentru o corectă fundamentare şi desfăşurare



Natura situaţiei – situaţiile diferă şi prin urmare deciziile diferă; în cazul unei situaţii de criză accentul se pune pe fermitatea hotărârilor pe când dacă situaţia este normală accentul cade pe judecată.



Risc – orice decizie are riscul ei şi prin urmare actul decizional creşte considerabil în condiţiile desfăşurării sau în condiţiile de risc şi incertitudine



Stilul de conducere – stilul de conducere influenţează luarea şi punerea în practică a deciziei. Stilurile de conducere au fost împărţite de către specialişti în patru categorii: 1) Stilul autocratic = managerul ia decizii fără consultarea subalternilor ori colaboratorilor şi fără a ţine seama de propunerile acestora 2) Stilul persuasiv = este cazul în care decidentul ia decizii fără consultarea subalternilor ori a colaboratorilor dar încearcă sa le implementeze decizia şi să obţină aprobarea lor 3) Stilul consultativ = managerul se angajează în discuţii cu subordonaţii şi colaboratorii săi pentru luarea deciziei 4) Stilul democratic = se adoptă decizia luată în urma înţelegerii reciproce sau consens cu colaboratorii ori subalternii managerului. 21

7.4 Coordonarea În general, coordonarea reprezintă un proces prin care un manager creează şi menţine armonia între activităţile, oamenii şi compartimentele de muncă pe care le are în subordine, în condiţiile impulsurilor factorilor endogeni şi exogeni, care determină schimbări semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse în condiţii de performanţe superioare. Funcţia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activităţile care se desfăşoară în diferite locuri şi nivele ierarhice dintr-o unitate economică să fie îndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite. Management Exercitarea funcţiei de coordonare de către un manager presupune din partea acestuia un efort de cunoaştere privind: structura personalului din subordine, poziţia acestuia în organizarea unităţii, sarcinile şi atribuţiile fiecărui post existent în structura organizatorică. De asemenea, activitatea de coordonare se desfăşoară în condiţii normale numai dacă fiecare subordonat îşi cunoaşte precis câmpul său de acţiune, domeniu în care îşi exercită atribuţiile şi responsabilităţile circumscrise postului pe care-l ocupă. Manifestarea funcţiei de coordonare nu poate fi concepută fără existenţa unui sistem de comunicaţii adecvat, a unui ansamblu de legături informaţionale la scara întregii unităţi economice şi a fiecărui compartiment din cadrul acestuia. Importanţa existenţei unui sistem de comunicaţii într-o unitate economică, pentru exercitarea funcţiei de coordonare, rezultă din faptul că, pe această cale, managerul îşi înţelege mai bine colaboratorii şi se face înţeles de aceştia. Exercitarea funcţiei de coordonare într-un climat favorabil de muncă asigură managerului un plus de competenţă în acest domeniu. În exercitarea funcţiei de coordonare, managerului i se cere să respecte anumite cerinţe cum ar fi: echilibrarea sarcinilor între subordonaţi; asigurarea creşterii nivelului de competenţă a subordonaţilor; practicarea unor metode de management şi procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegării de autoritate şi responsabilitate. Manifestarea în practică a acestei funcţii reclamă parcurgerea următoarelor etape: a) determinarea sarcinilor şi atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor individuale; b) stabilirea sistemului de comunicaţii; c) determinarea standardelor de performanţă ale personalului;

22

7.5 Controlul Este cunoscut faptul că orice unitate doreşte să atingă anumite performanţe care se pot materializa în volumul producţiei, masa profitului, rata profitului etc. Funcţia de controlevaluare presupune un ansamblu de acţiuni prin care se urmăreşte în ce măsură rezultatele (performanţele) obţinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Principalele obiective vizate de exercitarea funcţiei de control sunt: cunoaşterea în fiecare moment a realităţii din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei şi respectarea normelor şi regulamentelor; prevenirea şi înlăturarea oricăror disfuncţionalităţi ce pot apare în procesul de management; dezvăluirea şi valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declanşarea următorului ciclu de activitate. În funcţie de poziţia managerului faţă de actul de conducere, există următoarele forme: controlul direct, indirect şi autocontrolul. Controlul direct se realizează în urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau mai multe persoane. Reprezintă forma cea mai eficientă de exercitare a acestei funcţii a managementului, pentru că asigură un grad de cunoaştere mai mare şi informaţiile primite sunt complete. Activitatea cuprinsă în această formă de control se încheie, în general, prin adoptarea unor acţiuni sau decizii operative. Controlul indirect se concretizează în analizele rapoartelor primite de la subordonaţi privind realizarea sarcinilor de serviciu. Autocontrolul reprezintă o formă specifică de control pe care-l efectuează fiecare persoană la locul său de muncă, de regulă, la sfârşitul zilei de lucru. Dinamica fenomenelor şi proceselor economice ce fac obiectul actului de control, reprezintă un criteriu important, în funcţie de acesta, controlul poate fi: de conformitate; de pilotaj şi adaptiv. Controlul de conformitate, după cum rezultă din însuşi denumirea sa, are menirea să realizeze un echilibru permanent între procesele economice care se desfăşoară în unitate, să prevină influenţele negative ale unor factori perturbatori şi să menţină condiţiile favorabile realizării obiectivelor prestabilite. Management Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de acţiuni încât să readucă sistemul la parametrii prestabiliţi. Acest tip de control, în general, se efectuează după

23

manifestarea unor factori cu influenţe negative şi au avut loc întârzieri sau diminuări ale performanţelor prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se iniţiază decizii privind suplimentarea factorilor de producţie. Controlul adaptiv se realizează în condiţii în care evoluţia unui anumit proces economic este permanent influenţată de factori perturbatori în continuă schimbare. Prevenirea acţiunii acestor factori cu influenţă negativă asupra proceselor economice necesită o activitate continuă din partea managerilor, pentru crearea de noi condiţii favorabile menite să conducă la realizarea obiectivelor propuse. Perioada de referinţă a actului de control reprezintă un alt criteriu de clasificare, conform căruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent, postoperativ. Controlul preventiv urmăreşte oprirea, înainte de efectuare, a operaţiilor care nu-şi găsesc justificarea din punct de vedere economic sau legal, în general, şi se exercită de către componenţii eşalonului superior al managementului. Controlul operativ curent se exercită concomitent cu desfăşurarea proceselor din unitate şi este exercitat de întregul personal care se află în sistemul de management al unităţii. După modul cum se exercită poate fi: total sau parţial. Controlul total se realizează de către ocupanţii posturilor din eşalonul inferior, iar cel parţial de către managerii din eşalonul superior. În cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se încheie cu acţiuni sau decizii de corecţie care vizează activitatea curentă a managerilor. Controlul postoperativ constă în verificarea modului în care s-a desfăşurat o activitate, furnizând informaţii utile pentru reluarea procesului de management în etapele următoare. După conţinut controlul se clasifică în: control tehnic şi control economic. Controlul tehnic are drept caracteristică faptul că se exercită asupra proceselor de producţie sub toate aspectele sale (tehnologia aplicată, starea de funcţionalitate a mijloacelor de muncă, etc.). Controlul economic, după cum rezultă din denumire, se referă la aspectele economice şi financiare din unitatea economică. Rolul care revine manifestării funcţiei de control - evaluare într-un ciclu de management pe care, de altfel, îl şi încheie, şi mai cu seamă în cel care urmează, impune respectarea unor cerinţe de desfăşurare, cum ar fi: continuitatea, flexibilitatea, adaptabilitatea, exercitarea acestei funcţii numai de organismele sau posturile investite cu acest drept şi numai în sfera lor de activitate competenţă profesională a persoanelor care au acest drept, înfăptuirea

24

riguroasă a fiecărei etape a controlului etc. Se poate mări astfel contribuţia actului de control la multiplicarea efectelor pozitive ale procesului de management în ansamblul său. Evidenţierea cauzală a punctelor forte şi slabe în Domeniul Managerial Nr. crt. 1. 2.

3. 4.

5.

6.

PUNCTE FORTE Delimitarea clară a scopuli şi obiectivelor societăţii Folosirea unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcţională

CAUZE

EFECTE

Orientarea managementului spre performanţă Număr mic de salariaţi

Crearea premiselor necesare atingerii obiectivelor propuse Permite continuitatea informaţiei. Controlul se face mult mai uşor datorită numărului mic de niveluri ierarhice Informaţii utile, preţioase la diferite trepte ierarhice

Sistemul informaţional este operativ

Dotare corespunzătoare cu tehnologie modernă. Sistemul decizional Respectarea, în relativ eficient. general, a cerinţelor de raţionalitate a acestuia. Structura organizatorică Conştientizarea include compartimente şi rolului şi importanţei posturi ce acoperă, în unei organizări mare parte, procesele de structurale eficiente muncă din cadrul firmei. pentru asigurarea funcţionalităţii sistemului de management. Respectarea unora din Conştientizarea principiile de raţionalizare importanţei luării în a structurii organizatorice consideraţie a elementelor metodologice de funcţionare şi construcţie a structurii organizatorice.

Impact pozitiv asupra desfăşurării procesului de management şi a activităţii firmei. Asigurarea cadrului organizatoric necesar pentru ordonarea derulării activităţilor specifice diferitelor funcţiuni ale firmei şi desfăşurarea eficientă a proceselor de management şi execuţie. Îmbunătăţirea organizării structurale a firmei şi încadrare corespunzătoare cu personal a unor compartimente, cu efecte pozitive în ceea ce priveşte realizarea sarcinilor şi atribuţiilor.

8.Componentele sistemului de management

25

Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management cuprinde mai multe componente (vezi pagina urmatoare) ce se deosebesc in functie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat si anume: - subsistemul organizatoric; - subsistemul informational; - subsistemul decizional; - subsistemul metode si alte tehnici de management; - alte elemente de management. Componenta sistemului de management al firmei, cea mai concreta, o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explica de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale stiintei conducerii. Subsistemul organizatoric al firmei consta in ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, combinarea, divizarea si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate. In cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele doua principale categorii de organizare existente in orice firma: organizarea formala si cea informala. Structural, continutul functiunilor intreprinderii este modelat in structura organizatorica, structura sa de rezistenta. Structura organizatorica este alcatuita din ansamblul persoanelor si subdiviziunilor organizatorice astfel constituite incat sa asigure premisele organizatorice in vederea realizarii obiectivelor previzionate. Principalele componente ale structurii organizatorice ale firmei sunt postul, functia, ponderea ierarhica, compartimentul, nivelul ierarhic si relatiile organizatorice. Organizarea informala este intotdeauna asociata organizarii formale a firmei. In esenta, organizarea informala rezida in totalitatea elementelor si interactiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifesta in mod spontan si natural intre componentii firmei. Principalele componente ale organizarii informale sunt: grupa informala, norma de conduita a grupei, relatiile informale, rolul informal, leader-ul informal etc. In concluzie, structura organizatorica constituie armatura de rezistenta a intreprinderii, prin caracteristicile sale constructive si functionale conditionand sensibil continutul si eficacitatea activitatilor desfasurate in cadrul sau. Intre componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informational frapeaza prin dinamism si flexibilitate pronuntata, rezultat in principal al aplicarii spectaculoaselor progrese din informatica.

26

Intelegerea mecanismului informational al firmei, a multiplelor functii ale informatiei in cadrul sau, este conditionata de cunoasterea componentelor subsistemului informational. Desi in aceasta privinta o perioada relativ indelungata au fost opinii diferite intre specialisti, in prezent s-a ajuns la un consens asupra elementelor ce constituie componentele de baza ale unui subsistem informational, si anume: data, informatia, circuitul informational, fluxul informational, procedura informationala si mijloacele de tratare a informatiei. In cadrul firmei, orice sistem informational indeplineste mai multe functii care exprima rolul si contributia sa la desfasurarea adecvata a activitatilor. Sistemul informational este necesar sa asigure ansamblul informatiilor pentru initierea, fundamentarea si adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprezinta continutul functiei decizionale. Pe masura cresterii complexitatii si dinamismului firmelor, a infaptuirii ,,de facto’’ a economiei de piata, ce se reflecta in amplificarea numarului, frecventei si dificultatii deciziilor, functia decizionala a sistemului informational devine tot mai importanta. In raport in special cu executantii, sistemul informational exercita functia operationala. Aceasta consta, in esenta, in asigurarea personalului cu ansamblul informatiilor necesare realizarii multimii de actiuni implicate de executarea sarcinilor atribuite. Revolutia stiintifico-tehnica contemporana, impreuna cu intensificarea participarii la diviziunea internationala a muncii si, in special, trecerea la economia de piata determina necesitatea posedarii de catre personalul firmelor a unui volum mare de informatii care nu privesc direct si nemijlocit propria unitate. Functia de documentare exprima menirea gnoseologica a sistemului informational, vizand furnizarea de informatii a caror valorificare in interesul firmei, ulterioara si partiala, pe plan decizional conditioneaza sensibil pe termen lung eficienta firmei. Sistemul informational, prin functiile sale, are in cadrul societatii comerciale si regiei autonome acelasi rol ca si sistemul circulator in cadrul corpului omenesc. Fiind integral specific managementului, acesta constituie un adevarat sistem de comanda, ce regleaza ansamblul activitatilor implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercita toate functiile managementului, o pondere superioara inregistrand-o previziunea nelipsita din nici un act sau proces decizional. Puternic conditionat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezinta partea cea mai activa a sistemului de management, fiind, in ultima instanta, determinant pentru obtinerea unui profit ridicat. Prin decizie de conducere sau management, componenta esentiala a sistemului decizional, se intelege cursul de actiune ales in vederea indeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are implicatii directe asupra cel putin unei alte persoane, influentandu-i

27

actiunile si comportamentele. In cadrul firmei, subsistemul decizional indeplineste un rol similar sistemului nervos in corpul omenesc. Asa cum fara un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav, neputandu-si exercita functiile specifice de odihna, munca, distractie etc., tot la fel si firma, fara un sistem decizional adecvat, nu poate sa functioneze eficient. De aici rezulta importanta sa deosebita pentru societati comerciale si regii autonome. Concret, sistemul decizional indeplineste in cadrul firmei urmatoarele functii principale: a) directioneaza dezvoltarea de ansamblu a firmei si a componentelor sale. Previziunile pe care se fundamenteaza evolutia activitatilor intreprinderii sunt practic ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente prin care se stabilesc principalele obiective urmarite, modalitatile principale de actionat pentru indeplinirea lor, precum si resursele umane, materiale, informationale si financiare alocate. In consecinta, dezvoltarea firmei este prefigurata si directionata prin deciziile de plan; b) declansarea actiunilor personalului din cadrul firmei si a componentilor acesteia. Fiecare persoana din cadrul intreprinderii ca si fiecare compartiment, trece la realizarea sarcinilor de serviciu in baza deciziilor managerilor respectivi, care stabilesc concret ce trebuie facut, cand, unde, cum, cu ce mijloace, ce restrictii sunt etc. prin intermediul deciziilor, preponderent curente si, mai rar, tactice. Subsistemul metode si tehnici de management sau metodologic este alcatuit din ansamblul metodelor, tehnicilor si procedurilor utilizate in managementul unei firme. Puternic implicate si in precedentele subsisteme, metodele si tehnicile de management se caracterizeaza prin complexitate si formalizare, participand la exercitarea fiecareia din cele cinci functii de management. Avand un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea rationalitatii si, implicit, a eficientei fiecarui proces de management, la nivelul sau fiind cel mai pregnant vizibil tendinta de profesionalizare a managementului. Subsistemul metodelor de management indeplineste in cadrul intreprinderii mai multe functii, dintre care cele mai importante sunt considerate: a) asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor si relatiilor de management si pentru principalele subsisteme prin care acestea se operationalizeaza. Calitatea ansamblului sistemului de management al societatii comerciale si regiei autonome depinde in buna masura de gama metodelor si tehnicilor de conducere incorporate. Sintetizand de o maniera riguroasa anumite abordari ale managementului, care in procesul practicii sociale s-au dovedit eficace, metodele si tehnicile de management constituie instrumentarul de neinlocuit pentru operationalizarea proceselor si relatiilor de conducere. In perioada contemporana este de neconceput functionarea 28

managementului unei intreprinderi fara folosirea frecventa a metodelor: sedinta, diagnosticarea, delegarile, graficul de munca al conducatorului etc. Scientizarea muncii de management constituie o alta functie a acestui subsistem. Dovada cea mai vizibila a trecerii la managementul stiintific a reprezentat-o apelarea la scara larga la metode si tehnici de conducere folosite in mod adecvat. Ulterior, trecerea la profesionalism in domeniul managementului este marcata de constituirea unui corp de cunostinte si metode de conducere bine conturat, a caror aplicare necesita manageri special pregatiti, in masura sa determine pe aceasta baza obtinerea unei ridicate competitivitati in domeniul condus. Dimensiunea umana specifica proceselor si relatiilor de management se reflecta si in faptul ca acestea au multiple consecinte asupra componentilor intreprinderii, atat in calitate de titulari ai anumitor posturi de conducere, cat si de oameni cu personalitate proprie. In virtutea acestei determinari, conceperea si utilizarea subsistemului metodelor de management este necesar sa aiba in vedere o mai buna evaluare, folosire si dezvoltare a potentialului profesional al fiecarui salariat, ceea ce conditioneaza performantele actuale si de perspectiva ale firmei. Concomitent, trebuie avut permanent in vedere ca fiecare titular al unui post reprezinta o personalitate aparte cu aspiratii, posibilitati, caracteristici si necesitati extraprofesionale specifice, a caror luare in considerare este necesara pentru functionalitatea si profitabilitatea societatilor comerciale si regiilor autonome. Delimitarea si definirea subsistemelor de management ale firmei sunt de natura sa explice mecanismele prin intermediul carora se exercita procesele si relatiile de management si modalitatile cele mai rationale de actiune in vederea asigurarii competitivitatii firmelor in conditiile dure ale trecerii la economia de piata.

9. Piata si activitati de marketing

9.1 Clientii Clientii vizati de S.C. Transmoldova S.R.L. difera in funcie de rutele pe care este prestat serviciul de transport. Pe rutele locale sunt vizati in special navetistii si elevii iar pe rutele urbane si interjudetene sunt vizate toate persoanele care nu poseda autovehicul personal. Pe rutele cu destinatiile Iasi, Brasov si Bucuresti firma incearca sa ofere o alternativa mai

29

rapida decat transportul pe calea ferata cu un raport calitate/pret cel putin echivalent cu cel al transportului feroviar.

9.2 Concurenta Principala firma din municipiu care reprezinta concurenta este S.C. Massaro S.R.L. cu sediul principal in Bacau. Aceasta firma presteaza servicii de transport persoane pe rutele Onesti-Iasi, Onesti-Bacau, Onesti-Bucuresti si alte rute ce nu se intersecteaza cu cela ale S.C. Transmoldova S.R.L. Tarifele percepute de S.C. Massaro S.R.L. sunt mai ridicate decat cele ale firmei in cauza iar serviciul de transport este realizat cu microbuze, calitatea serviciului fiind inferioara iar spatiul de bagaje fiind semnificativ redus, aproape inexistent. CONCURENTI Denumire

Piata

Servicii concurente

Cantitati si calitati

Observatii

SC Massaro

Transport

Sistem de rezervare

in concurenta Transport realizat

Preturi mai mari

SRL

persoane

online

cu microbuze

SC Gim

Onesti Transport

Inchiriere

(confort redus) Numar mic de

Infiintat mai

Transport

persoane

autoturisme

vehicule

tarziu (piata de

International

Onesti

desfacere mai

SRL

mica)

9.3 Promovarea vanzarilor Actiunile de promovare a vanzarilor in cazul S.C. Transmoldova S.R.L. sunt diverse. Isi promoveaza serviciile prin reclame afisate pe propriile autoturisme, prin reduceri substantiale pentru elevi si studenti la abonamentele lunare (ex: un abonament lunar cu nr nelimitat de calatorii pentru rutele urbane costa 28 de lei iar pentru elevi si pensionari pretul este de 24 de lei). Veteranii de razboi si vaduvele acestora pot circula gratis cu abonamentele de calatorie obtinute de la Directia de Asistenta Sociala Onesti. Deasemenea achizitionarea unui bilet de

30

calatorie dus-intors pentru rutele interjudetene costa cu 20% mai putin decat achizitionarea separata a biletelor dus si intors.

10. Date economice

Cifra de faceri: 5,806,605 Lei Pierdere net: 212,184 Lei Pierdere brut: 203,934 Lei Salariati: 45 angajati Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din : Transporturi urbane, suburbane si metropolitane de calatori Datorii Total: 5,132,830 Lei Cheltuieli totale: 6,213,238 Lei Venituri totale: 6,009,304 Lei Active imobilizate TOTAL: 4,013,323 Lei Active circulante TOTAL: 1,314,518 Lei Stocuri: 278,999 Lei Creante: 745,120 Lei Cheltuieli in avans 150,213 Lei Capitaluri: 345,224 Lei Capital social subscris si varsat: 313,235 Lei

11.Strategii 11.1 Elemente teoretice Strategia de piaţă sintetizează atitudinea întreprinderii faţă de piaţă, posibilităţile ei de influenţare a acesteia şi de adaptare la cerinţele pieţii. În raport cu celelalte forme ale strategiei de marketing, strategia de piaţă deţine locul central întrucât constituie momentul iniţial în elaborarea celorlalte strategii şi are ca obiectiv finalitatea activităţii întreprinderii. Ea realizează conexiunea întreprindere  mediu dintre produsele realizate şi pieţele prezente şi viitoare şi înfăptuieşte ţelurile din perioada respectivă. Este elementul de referinţă pentru celelalte forme de strategii care sunt de fapt continuarea şi concretizarea ei. După identificarea pieţei-ţintă, este necesară o planificare a modului în care societatea va utiliza oportunităţile existente pe piaţă şi o determinare clară a modului în care se va cuceri

31

segmentul de piaţă dorit. Fixarea scopurilor şi obiectivelor de marketing precede alegerea celei mai adecvate strategii. Pentru a alege cea mai potrivită strategie concurenţială de marketing o firmă va ţine cont de poziţia sa în cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunităţile existente şi de resursele disponibile. Strategia de marketing aleasă va depinde de poziţia sa pe piaţă: lider, challenger, urmăritor, sau firmă specializată în deservirea nişelor de piaţă. Opţiunile pe care le are un lider pe piaţă în conturarea strategiei sale de marketing sunt: -extinderea pieţei totale – reprezintă cea mai profitabilă alternativă, aplicată prin -

găsirea unor noi utilizatori ai serviciului;

-

găsirea unor noi destinaţii ale serviciului;

-

sporirea frecvenţei de utilizare a produsului;

-

protejarea poziţiei deţinute – de regulă liderii sofisticaţi nu lasă nici o portiţă deschisă pentru un atac din partea concurenţilor;

-

mărirea ponderii deţinute pe piaţă – prezintă interes dacă profitabilitatea creşte odată cu obţinerea unei cote de piaţă mai mari.

O firmă-challanger va ataca în mod agresiv poziţia liderului, precum şi celelalte firme de mărimea ei sau firme mai mici care operează pe aceeaşi piaţă. Literatura de specialitate menţionează diverse strategii de atac: atacul frontal, atacul pe flancuri, atacul prin încercuire, atacul prin evitare şi atacul de gherilă. Firma- urmăritor este caracterizată de prudenţă, de teama de a nu pierde mai mult decât câştigă. Strategia sa se bazează pe utilizarea propriilor abilităţi pentru a acumula o cotă mai mare de piaţă. În cazul unei firme mici sau mijlocii se practică în general alegerea unei strategii de nişă. O nişă reprezintă un mic segment de piaţă pentru care un anumit produs/serviciu este foarte bine adaptat. Caracteristicile acesteia sunt: - posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare; - lipsa de interes pentru competitorii mari. Pilonul strategiei de nişă este reprezentat de adaptabilitatea perfectă, de specializare. Această specializare poate fi: - pe clienţi (produsul este executat pentru anumiţi clienţi, pe bază de comandă); - pe serviciu (elaborarea unui serviciu care are succes pe piaţă); -pe zone geografice ( abordarea acelor pieţe pe care concurenţii n-au pătruns încă din motive variate – lipsă de interes, imposibilitate, lipsa de resurse). 32

Strategia de marketing este un act decizional ce exprimă rezultatul unui proces complex, a cărui fundamentare presupune: analiza factorilor strategici şi formularea alternativelor strategice din care se va alege strategia pentru fiecare etapă, produs sau piaţă. Ansamblul factorilor ce influenţează strategiile întreprinderii cuprinde: pe de o parte factorii exogeni pe care ea nu-i poate manevra pentru că ei aparţin pieţii şi factorii endogeni, care aparţin întreprinderii şi-i poate controla. Factorii externi au mare capacitate de influenţare necontrolabilă de către întreprindere, de aceea trebuie cunoscuţi şi analizaţi pentru a anticipa evoluţia lor şi a manierei în care vor afecta activitatea întreprinderii. Cei mai importanţi factori externi sunt: consumatorii actuali şi potenţiali cu comportamentul lor, concurenţii cu poziţia ce o deţin pe piaţă, politicile de distribuţie utilizate, toate componentele macromediului. Factorii interni reprezentaţi de resursele întreprinderii: materiale, financiare şi umane sunt la dispoziţia ei şi îi poate valorifica în funcţie de necesităţi.

Pentru o întreprindere, strategia este importantă întrucât: 

arată că, în condiţiile economiei de piaţă există mai mulţi concurenţi care

acţionează nu numai în mod diferit, dar şi la cele mai diverse nivele, cu grade de intensitate diferite. Aceasta înseamnă că, o întreprindere se confruntă pe piaţă

cu mai multe alte

întreprinderi care realizează produse şi servicii similare, asemănătoare sau substituibile, cu producători care prin activitatea lor atrag mai uşor consumatorii potenţiali pe care îi determină să le achiziţioneze produsele sau/şi serviciile pe care le realizează. Practic, toate întreprinderile sunt supuse atât concurenţei directe, cât şi celei indirecte, forma şi intensitatea putând fi diferite temporal sau spaţial;  obligă conducerea întreprinderii să aprecieze, în mod corect şi realist, eficienţa propriilor activităţi.  cultivă şi dezvoltă pentru întreprindere un comportament strategic prin urmare, un mod de a acţiona strategic, ceea ce în esenţă înseamnă a aprecia câştigul şi a riscul prin raportarea la ceea ce a obţinut sau ar putea obţine concurenţa. Bazată pe principiile teoriei deciziei şi ale strategiei, conducere întreprinderii nu se va limita la preocupări vizând propriile acţiuni. Va trebui să cunoască şi să înţeleagă în detaliu, strategia concurenţei. Prin aceasta, în mod cert, oricărei strategii i se conferă o valoare practică, contribuind astfel semnificativ la realizarea profitului întreprinderii.

33

Strategia de marketing este definită de următoarele elemente: A) Strategia de vânzare; B) Politica de preţ; C) Promovarea şi relaţiile publice; D) Feedback din partea clienţilor.

11.2 Alegerea tipului de strategii Elaborarea unei strategii pentru viitorului firmei, se realizeaza pe baza unui ghid structurat in trei etape, in fiecare dintre acestea valorificandu-se un material informational variat, furnizat de surse multiple, din interiorul si mai ales din afara organizatiei. In elaborarea strategiei de ansamblu a societatii comerciale implica un process structurat, in principal, in trei etape majore, in cadrul carora se desfasoara mai multe faze -

fundamentarea strategiei

-

elaborarea strategiei

-

implementarea strategiei

-

elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a organizaţiei

Abilitatea managerului, a echipei manageriale, competenţa, receptivitatea, flexibilitatea, coerenţa manifestată în amplul proces de adoptare a deciziei prin care se alege varianta strategică considerată optimă la un moment dat are rol decisiv în obţinerea avantajului competitiv, a succesului firmei. Incontestabil, adoptarea unei strategii eficiente este un moment decisiv, dar nu şi suficient pentru a obţine succes, deoarece transpunerea în practică implică un complex de acţiuni concrete, de utilizare a unei tactici specifice, care se concretizează în mixul de marketing. Compania îşi propune pentru viitor achiziţionarea de microbuze cu tehnologii noi pentru a oferi condiţii de transport mai bune, aceasta făcand parte din strategia tehnica a firmei. Totodata firma doreste achizitionarea unor programe informatice pentru a usura munca din departamentul financiar. Din acest an compania pune la dispoziţie microbuze spre închiriere pentru evenimente şi excursii. S.C. Transmoldova S.R.L. urmareste prin strategia de dezvoltare adoptata innoirea parcului auto implicit imbunatatirea confortului pasagerilor.

34

Fiind o firma cu un numar relativ mic de angajati cei 3 manageri impreuna cu directorul general indeplinesc functii care in mod normal ar trebui sa revina diferitilor manageri de la departamente diferite si de nivele diferite.

Bibliografie 1) Nicolescu O., Managementul inteprinderilor mici si mijlocii, Bucuresti 2001 2) Popa Ion, Management General, Bucuresti 2005 3) Rusu C, Management strategic, Bucuresti , 1999 4) Stancu, Finante, Ed. Economica, Bucuresti, 1997 5) Tanasuica Ioan, Managementul logisticii si ingineriei transporturilor, Bucureşti 1998 6) Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizatiei, Bucuresti 2002

35

7) www.biblioteca-digitala.ase.ro 8) www.codulmuncii.ro 9) www.contabilitateafirmei.ro

36