Plan Estrategico

PRESENTADO POR: JANETH GABRIELA MARTEL BADILLO

2012 A 2016 0

DEDICATORIA

El presente plan estratégico se lo dedico al dueño de la empresa ya que me facilito con mucha amabilidad toda la información q solicite.

1

PRESENTACION

El presente documento contiene los lineamientos del Plan Estratégico de Desarrollo de la Empresa la Bonanza S.A., para los próximos 4 años y una síntesis de los elementos fundamentales. Se trata, por tanto, de un documento de base e indicativo, que permitirá que las unidades de la empresa y la  Administración Central articulen con sus propios proyectos de desarrollo. El contenido se apoya en un amplio conjunto de documentos, hechos y datos que se encuentran a disposición de los lectores. Se pretende dar una visión de conjunto de los principales factores que influyen sobre la situación actual y que condicionan las perspectivas futuras de la institución. La Empresa cuenta así con lineamientos para que la sociedad discuta sobre la base de las principales prioridades y lineamientos estratégicos en las dimensiones de calidad y pertinencia, relaciones con el entorno, modernización de la gestión, democracia y convivencia, y fortalecimiento del carácter regional. Es nuestra esperanza que la Empresa siga honrando su prestigio y esté a la altura de las expectativas que la población tiene acerca de su papel como guía y artífice de una sociedad de conocimiento equitativa y creativa,

2

 AGRADECIMIENTO

 Agradezco a dios por brindarme la alegría de vivir.

De igual modo agradezco a mi familia por brindarme el apoyo incondicional en todo momento.

 Agradezco a todos los miembros de la Empresa La Bonanza S.A. por haberme brindado la información que necesite, especialmente al dueño de dicha empresa ya que con su apoyo se logro llegar al objetivo que se había planteado.

 Agradezco a la empresa JCTB EIRL por darme la oportunidad de ingresar a la entidad para poder observar la situación problemática mediante la documentación adecuada que me sirvan de evidencia para poder constatar el problema.

3

PLAN ESTRATÉGICO DE TRABAJO 2012 - 2016 ÍNDICE Dedicatoria Presentación  Agradecimiento Índice Introducción Resumen  Abstract  Antecedentes

II III IV V VI VII VIII IX CAPÍTULO I  ASPECTOS GENERALES

Misión Visión Objetivos estratégicos Valores y código de ética Estructura

10 10 11 13 18

CAPITULO II  ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO  Análisis externo (PESTEC) Políticos Económicos Sociales Tecnológicos Ecológicos Competitividad Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) Matriz de Perfil Competitivo  Análisis Interno (AMOFHIT)  Administración / Gerencia Marketing Operaciones / producción Finanzas / contabilidad Recursos humanos informática Tecnología investigación & desarrollo Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) CAPITULO III GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS

19 20 21 22 23 23 24 25 25 26 27 28 30 31 33 33 34 35

4

Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Matriz Interna – Externa (MIE) CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Recomendaciones

36 39 40 41 42 43

5

INTRODUCCIÓN

El Plan Estratégico de Desarrollo 2012-2016 confirma esa misión en el establecimiento de sus ejes conceptuales, en la determinación de sus estrategias y en el establecimiento de sus prioridades, la primera de las cuales es el logro de la excelencia académica, de la cual dependen todas las demás y su realización como Empresa. Hoy en día las organizaciones modernas, están inmersas en el logro de una nueva forma de trabajo, con una mayor interacción entre su gente, trabajo en equipo, enfoque por procesos, aprendizaje constante y actitud proactiva son parámetros que se van cultivando hasta formar parte del accionar cotidiano de estas organizaciones. Todos estos aspectos nos llevan a la conclusión, que en estos tiempos requerimos herramientas de administración altamente dinámicas que nos permitan estar siempre al frente de los cambios del entorno; herramientas integradas, con la capacidad de obtener un entendimiento total de la Estrategia y con mecanismos sencillos de comunicación y difusión a toda la organización.  Al respecto La Bonanza S.A., ha desarrollado su Plan Estratégico, siguiendo los lineamientos apropiados como instrumento metodológico para lograr resultados estratégicos exitosos.

RESUMEN 6

El Plan Estratégico de la Empresa de Lácteos La Bonanza S.A., presenta una propuesta de desarrollo competitivo que sirva como elemento de discusión y concertación entre los actores integrantes de la empresa. A partir del diagnóstico se identificaron las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la cadena productiva. Sobre la base de lo anterior, se plantea una visión y misión, expresada en los términos siguientes:

Misión Somos una organización dedicada a la comercialización de productos lácteos con calidad, eficiencia, ofreciendo nuestros productos a bajos costos y que satisfagan las necesidades de la población huancaína y a la vez poseer un ambiente agradable de trabajo con personal capacitado y comprometido con los objetivos de la empresa; para así poder incrementar sus niveles de competitividad y rentabilidad.

Visión: Ser una cadena productiva láctea organizada y competitiva en los mercados regionales y nacionales, innovando en la elaboración de los mejores lácteos, y que nuestra marca sea reconocida por su calidad; cumpliendo con las exigencias de la sociedad huancaína.

Sobre la base del análisis de los problemas, desafíos y oportunidades que enfrenta la Empresa de Lácteos se plantea las grandes estrategias tendientes a lograr impactos reales sobre la competitividad y sostenibilidad de la misma, a través del mejoramiento genético, alimentario, sanitario y la transferencia de tecnología en la línea de la modernización productiva; la promoción del consumo, desarrollo de infraestructura comercial en la línea del desarrollo del mercado; la promoción de organizaciones empresariales y el fortalecimiento empresarial.

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 ABSTRACT The Strategic Plan of the Company of the Bonanza Dairy S.A. presents a proposal of competitive development that will serve as a discussion and consultation between the members of the actors company. From diagnosis were identified the Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats of the productive chain. On the basis of the foregoing, there is a vision and mission, expressed in the following terms:

Mission We are an organization dedicated to the marketing of dairy products with quality, efficiency, offering our products at low costs and to meet the needs of the population barbecued meat and at the same time possess a pleasant working environment with trained staff and committed to the objectives of the company; so that you can increase their levels of competitiveness and profitability.

Vision Be a productive dairy chain organized and competitive in the regional and national markets, innovating in the development of the best milk, and that our brand is recognized for its quality; complying with the requirements of the society huancaina.

On the basis of an analysis of the problems, challenges and opportunities facing the company raises for dairy products are the major strategies to achieve real impacts on competitiveness and sustainability of the same, through the genetic improvement, food, medical and technology transfer in the line of the modernization of production; the promotion of consumption, development of commercial infrastructure in the line of the development of the market; the promotion of business organizations and strengthening business.

 ANTECEDENTES 8

Desde el año 1997 en el municipio de Apata quedando a unos kilómetros de la Provincia de Jauja del departamento de Junín, una familia humilde como las miles de nuestro país a la que pertenece el Señor JESUS GABRIEL SANTIVAÑEZ HUAMAN, junto a su esposa YOLANDA ARANGO HUATUCO, en busca de una manera de sostenimiento económico para sacar adelante a sus tres hijos y brindarles una estabilidad y una vida digna. Empiezan un pequeño negocio en su casa, elaborando quesitos artesanales los cuales eran vendidos en la vía pública y población cercana, pero poco a poco fueron acreditándose y obligando a estos emprendedores a necesitar de más ganaderos que depositaran un voto de confianza y vendieran su leche para así cubrir la demanda de este producto, con el cual se visionaba un futuro promisorio. Con el paso de los días se conforma una empresa llamada LA BONANZA S.A., la cual busca generar empleo a personas del sector; pero esta ha pasado por muchas transformaciones con el único objetivo de tener un crecimiento y un desarrollo integro hoy notable por todos. LA BONANZA S.A., empresa familiar está conformada por una fuerza de trabajo de 59 empleos directos y alrededor de empleos 24 indirectos, tiene un gran vínculo comercial con 10 ganaderos de la región en una mutua colaboración, apoyando su tecnificación y buscando constantemente en ellos una excelente calidad en su producto el cual sea garantía para nuestros clientes. LA BONANZA S.A., comercializa hoy leche entera pasteurizada, y demás derivados lácteos en el valle de Apata y en varios municipios de Jauja y de igual forma en la ciudad de Huancayo, pero la visión de nuestra empresa nos obliga a explorar nuevos mercados, los cuales nos brinden la posibilidad de seguir construyendo nuestro éxito empresarial. Es de anotar que LA BONANZA S.A. ha estado históricamente arraigado en el corazón de los habitantes de nuestro municipio de Apata, y muchos de ellos aportan con su creatividad, entrega, trabajo y planificación al desarrollo y tecnificación de nuestros procesos, haciendo de este negocio el cual comenzó en un hogar hoy la empresa de todos.

9

CAPITULO I 1. ASPECTOS GENERALES 1.1. MISION Ser una organización dedicada a la producción y comercialización eficiente de alimentos y productos lácteos, siendo líder en el mercado, poseer un ambiente agradable de trabajo con personal capacitado y comprometido con los objetivos de la empresa; para así poder incrementar sus niveles de competitividad y rentabilidad, satisfaciendo las expectativas de los consumidores del mercado.

1.2. VISION Ser una cadena productiva láctea organizada y competitiva en los mercados, innovando en la elaboración de los mejores lácteos y liderando el crecimiento del sector agropecuario y agroindustrial, pudiendo cumplir con las exigencias de una sociedad que avanza hacia una vida más saludable.

1.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

10

Una vez definida la misión y visión es necesario definir los espacios de maniobra que dispone la organización para actuar, evitando riesgos, superando limitaciones, enfrentando desafíos y aprovechando las potencialidades. Así, se definieron los siguientes objetivos estratégicos para la Empresa de Lácteos La Bonanza S.A. según área estratégica. 

OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL A: FORTALECER LA ORGANIZACIÓN E INSTITUCIONALIDAD DE LA CADENA.  

o

OBJETIVO ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS: 



Fortalecer los gremios y organizaciones de productores, proveedores y procesadores existentes y promover la creación de otras, de acuerdo con parámetros de representatividad, capacidad de gestión y generación de servicios a sus asociados.

Fortalecimiento de la Empresa de Lacteos

OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL B: INCREMENTO DE LA PRODUCCIÓN Y MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD LÁCTEA 

o

Promover el incremento de la producción y productividad en la Cadena de Productos Lácteos, con la innovación de la gestión, producción en las unidades productivas industriales; el fortalecimiento de la infraestructura de apoyo en las regiones lecheras y el acceso al financiamiento.

OBJETIVO ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS:

11



Mejorar la calidad sanitaria, higiénica y composicional de la leche y de los productos lácteos, desde la finca hasta la distribución al consumidor acorde con las exigencias del mercado nacional e internacional



Promover la Investigación, Implementación y adaptación de tecnologías en todos los eslabones de la Empresa de Lácteos.



Promover Condiciones favorables de acceso al crédito y financiamiento para los eslabones de la Empresa de Lácteos.

 

Proveer una Infraestructura de Apoyo que facilite el desarrollo de la Empresa de Lácteos.

OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL C: DESARROLLAR EL MERCADO DE PRODUCTOS LÁCTEOS 

o

Incrementar la oferta y el consumo de productos lácteos en el mercado interno, en forma concertada y articulada entre productores lecheros, industriales, comercializadores y gobierno para satisfacer los requerimientos de los consumidores, reducir la desnutrición y obtener una remuneración equitativa para los agentes de la cadena.

OBJETIVO ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS: 

Revisar y difundir la legislación en materia de sanidad e inocuidad de los productos lácteos a fin de satisfacer las necesidades y preferencia de los consumidores.



Incrementar la oferta y demanda, de los productos lácteos.



Promover el funcionamiento competitivo y transparente de los mercados de o la leche y de productos lácteos.



Analizar el Comportamiento de los mercados nacionales e internacionales de los productos de la cadena.

12

OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL D: PROMOVER LA APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS LIMPIAS 

o

Promover la aplicación de alternativas tecnológicas limpias y de gestión que permitan un desarrollo lácteo sostenible.

OBJETIVO ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS: 

Promover la aplicación de tecnologías limpias

1.4. VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA 

COOPERACIÓN

Los agentes de la Empresa de Lácteos “LA BONANZA” trabajan de

manera conjunta en un ambiente de respeto uniendo sus capacidades intelectuales y físicas con el propósito oportunidades de ingreso equitativos. Particularmente importante, dado que los integrantes de la cadena son heterogéneos y con capacidades distintas de negociación, como en el caso de productores lecheros e industriales. CÓDIGO DE ÉTICA:  ACCIONES A DESARROLLAR PARA QUE EL VALOR SE CUMPLA  

Promover la articulación de los agentes de la empresa productiva



Apoyar al eslabón más débil.

 ACCIONES A DESARROLLAR CUMPLIMIENTO DEL VALOR 

QUE

ATENTAN

CON

EL

Continuar trabajando individualmente

13





No ser solidario ni integrar al eslabón más débil.

RESPONSABILIDAD:

Cada agente de la empresa cumple sus compromisos y responsabilidades adquiridas con respecto a los demás y brinda un aporte efectivo al desarrollo competitivo y sostenible de la Cadena. Tanto productores como industriales han incumplido sus acuerdos, por ejemplo en la calidad de leche entregada y en los precios pagados. CÓDIGO DE ÉTICA  ACCIONES A DESARROLLAR PARA QUE EL VALOR SE CUMPLA: 

Planificación participativa de las actividades y metas para el cumplimiento de los objetivos de acuerdo a la disponibilidad de recurso económicos, físicos y tiempo



Establecer un sistema de incentivos y penalidades para el cumplimiento de los compromisos

 ACCIONES A DESARROLLAR CUMPLIMIENTO DEL VALOR:



QUE

ATENTAN

CON

EL



Realizar las actividades sin planificación respondiendo instintivamente a la coyuntura



Manifestar indiferencia y dar poca importancia a las obligaciones o compromisos.



Incumplir con los compromisos y responsabilidades adquiridas

PERSEVERANCIA

14

Los agentes desarrollan sus actividades con empeño y determinación para hacer competitiva y sostenible la Empresa. CÓDIGO DE ÉTICA  ACCIONES A DESARROLLAR PARA QUE EL VALOR SE CUMPLA: Estar identificada con la meta a lograr.   Tener una actitud positiva para la realización de las actividades 

 ACCIONES A DESARROLLAR CUMPLIMIENTO DEL VALOR

QUE

ATENTAN

CON

EL

Estar desmotivado para la realización de las actividades   Tener una actitud negativa para la realización de las 

actividades “poner peros”. 

CREATIVIDAD

Los agentes de la empresa están abiertos a nuevas ideas, enfoques e información y mejoran e innovan sus procesos tecnológicos y de gestión con el propósito de incrementar su participación en el mercado y satisfacer a los consumidores. Elemento importante tanto para el mercado local, dado los bajos ingresos de la población y las exigencias de calidad, como para incrementar la participación en el mercado externo, dado las preferencias cada vez más exigente de los consumidores, por productos orgánicos. CÓDIGO DE ÉTICA  ACCIONES A DESARROLLAR PARA QUE EL VALOR SE CUMPLA Desarrollar una actitud de mejoramiento continuo   Tener una actitud de interés ante los avances en el conocimiento y de ponerlos en práctica 

15

 ACCIONES A DESARROLLAR CUMPLIMIENTO DEL VALOR

QUE

ATENTAN

CON

EL

Tener una actitud conformista   Tener una actitud indiferente ante los avances en el conocimiento 



PROACTIVIDAD

Los agentes de la empresa analizan constantemente el comportamiento del sector y actúan anticipándose a los problemas futuros, necesidades o cambios. La globalización ha interconectado los mercados, por lo que pase en uno repercute en el otro. Para la empresa este elemento es importantísimo dado la sensibilidad de esta a las distorsiones en los precios y al curso de las negociaciones nacionales. CÓDIGO DE ÉTICA  ACCIONES A DESARROLLAR PARA QUE EL VALOR SE CUMPLA  

Desarrollar la capacidad de análisis y propuesta Desear y trabajar por alcanzar una posición mejor en el futuro

 ACCIONES A DESARROLLAR CUMPLIMIENTO DEL VALOR  



QUE

ATENTAN

CON

EL

Tener una actitud adaptativa a las circunstancias No tener una visión por alcanzar

EL SERVICIO AL CLIENTE.

16

Los Agentes de la Empresa están orientados a superar las expectativas de nuestros usuarios y tomamos decisiones con criterio, sentido común y agilidad. CODIGO DE ETICA  ACCIONES A DESARROLLAR PARA QUE EL VALOR SE CUMPLA    



Trata a todos los clientes con cortesía, dignidad y respeto. Da siempre un trato humano y personalizado. Ser consciente que nuestro trabajo hace una diferencia en la vida de los clientes y reconoce su esfuerzo por salir adelante. Conocer y respetar las raíces culturales y la identidad de los clientes. Emplear un vocabulario correcto y adecuado

ACATAMIENTO DE LEY

 Aceptar y cumplir las normas vigentes en el país, para cumplir con nuestra sociedad. CODIGO DE ETICA  ACCIONES A DESARROLLAR PARA QUE EL VALOR SE CUMPLA 



Cumplir con las reglas, normas y regulaciones relacionadas con todas las actividades personales y de negocios.

LEALTAD

Fidelidad al compromiso de defender lo que creemos y en quienes creemos, en los buenos y en los malos momentos.

CODIGO DE ETICA

17

 ACCIONES A DESARROLLAR PARA QUE EL VALOR SE CUMPLA  

Ser digno de confianza Demostrar fidelidad y lealtad a la empresa, a los empleadores, a los trabajadores y a los demás.

1.5. ESTRUCTURA

Gerencia

Recursos Humanos

Laboratorio

Secretaria

Departamento de Producción Almacenamiento

Departamento de Contabilidad

Facturación

18

CAPITULO II 2. ANALISÍS EXTERNO E INTERNO 2.1. ANALISIS EXTERNO (PESTEC) El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PESTEC, está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos, Competencia, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. Estos factores claves varían con el tiempo, son medibles, jerárquicos, aplicables a todas las empresas que compiten y son importantes para establecer los objetivos de largo plazo. La investigación tratará los aspectos claves de cada uno de los factores mencionados

19

El PEST funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis DOFA, es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea. Completar un análisis PESTEC es sencillo, y conveniente para la discusión en un taller, una reunión de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de construcción de equipos.  A la hora de definir la posición estratégica de la empresa, el estudio del entorno juega un papel fundamental. El medio en el que está inmersa condicionará a la organización llevándola a adaptarse al mismo, aprovechando las oportunidades que éste ofrece y compensando sus amenazas. Para analizar el entorno se usa el análisis PESTEC ; que considera el estudio de una serie de factores:

2.1.1. POLITICOS En este punto, se analizan los factores político-legales que afectan a la industria donde opera la compañía: cómo se relaciona con el gobierno, las actitudes de los consumidores hacia la industria.  Aquí, también se incluye un análisis legal acerca de las regulaciones que deben cumplir las compañías, los clientes, canales y consumidores. Los productos lácteos tienen una significación especial en la canasta familiar por sus condiciones nutritivas, constituyéndose en el alimento por excelencia para el desarrollo infantil. En términos productivos, el sector lácteo tiene una tradicional importancia en el Perú. La ganadería vacuna es la segunda actividad en aporte al sector agropecuario, representando el 11.5% del valor de la producción (VP), en tanto la producción de leches evaporada y pasteurizada contribuyen con el 20% al VP agroindustrial. 20

2.1.2. ECONÓMICOS En este componente, se analiza la distribución y uso de los recursos económicos de la sociedad. Se trata, por supuesto, de un aspecto muy importante pues los hábitos de consumo reciben una fuerte influencia de la tasa de desempleo, el ingreso disponible, el tipo de cambio, etc. Conociendo la probable evolución de cada uno de estos factores y cómo la afectará en su caso particular, la empresa constructora podrá introducir medidas de prevención para poder reducir ciertos riesgos que se podría suscitar. La cadena de productos lácteos está conformada por el conjunto de agentes económicos interrelacionados y que añaden valor en el flujo del producto desde la producción primaria hasta el consumidor. Entre éstos se encuentran el productor lechero, los porongueros, los centros de acopio, la industria procesadora (artesanal y gran industria), las empresas comercializadoras y el consumidor de leche fresca y derivados lácteos.  Además de ellos, es menester considerar otros actores como los proveedores de insumos y servicios y organismos públicos y privados ligados al desarrollo de la actividad, los cuales contribuyen a la operatividad de la cadena básica de la leche. Los principales agentes y sus características son:

Productores lecheros:  Grupos heterogéneos por características productivas, entre los que se encuentran:

sus

Los grandes productores, que son los que se dedican a la crianza intensiva y aplican tecnologías modernas de producción. Estos productores por lo general tienen un buen nivel de educación y acceso a algún tipo de crédito, así como a información relativa a la actividad. Pertenecen a alguna 21

organización de productores y realizan ventas de volúmenes importantes.

Los medianos productores,  que representan un alto porcentaje de los productores rurales. El nivel tecnológico que aplican es bajo y su acceso al crédito formal y a la información es limitado. Su producción está orientada principalmente al mercado regional y centros de acopio de la industria. Los pequeños productores,  un grupo conformado por familias campesinas distribuidas en los diferentes pisos altitudinales. Son personas que cuentan con pequeñas propiedades y número reducido de cabezas de ganado. La actividad ganadera es complementaria a la agrícola, y destinan un alto porcentaje de producción al autoconsumo y a la producción artesanal de derivados lácteos.

2.1.3. SOCIALES El componente social del entorno contiene factores como la tasa de analfabetismo, la cultura de la sociedad, las normas éticas, las costumbres, el estilo de vida, el nivel educativo, la distribución etárea, etc. Estas variables muchas veces terminan evolucionando hacia factores políticos.  Aquellas variables sociales que pueden influir en la empresa. Cambios en los gustos o en las modas que repercutan en el nivel de consumo, cambios en el nivel de ingresos o cambios en el nivel poblacional. Más que nada tiene que ver con la incidencia con la población y entre sus exámenes tenemos:    

Riesgos convencionales y catastróficos Acceso a organismos e instituciones de apoyo Desempleo y pobreza en zonas rurales Expansión a otros lugares de la región 22



Cambios en los patrones de conducta

2.1.4. TECNOLÓGICO Son los cambios en la tecnología que afectan al sector tanto en su parte industrial, como en su parte comercial y administrativa. Uno de los grandes retos de las empresas en el siglo XXI es la utilización de las tecnologías de forma eficiente, es decir, que deduce en una mayor calidad en los productos o servicios al usuario final. La empresa cada vez asume un mayor riesgo en el proceso tecnológico debido fundamentalmente a que la tecnología va dejando de ser una fuente de ventaja competitiva, ya que ésta supone a corto plazo un nivel de supervivencia.  Así por ejemplo, disponer de tecnología en sectores como maquinas lácteas, no supone grandes ventajas, sin embargo, no disponer de la tecnología supone no poder sobrevivir en el mercado actual.

2.1.5. ECOLÓGICO Las empresas, no solo desempeñan un papel importante en lo que se refiere a económica, sino también tienen la obligación ética y moral de preservar el medio ambiente, es un gran compromiso que tiene con la sociedad y el ambiente propiamente dicho, evitando hacer daño y promoviendo el bienestar de todos en general. La responsabilidad empresarial ecológica, es un gran reto, ya que no solo se supone trabajar al máximo para que la empresa prospere económicamente, sino también tienen que pensar en lo que se refiere a la sociedad, ya que esta es la que fiscaliza las acciones tomadas por ellos, es como decir que una empresa ofrece buenos productos, pero a la vez atenta directamente al ambiente y la sociedad, ya que esta en las decisiones de los 23

empresarios maximizar sus activos sin perjudicar al medio ambiente. Las empresas además deben de ayudar a las organizaciones ambientales a promover el cuidado y la responsabilidad ambiental, ya que es una tarea en conjunto.

2.1.6. COMPETITIVIDAD La competitividad es importante en la salud económica de una empresa, sector o país y proponer actuaciones en consecuencia. El hecho cierto es que la competitividad juega actualmente un papel clave en la gran batalla de las ideas: en la confrontación entre las diferentes escuelas de pensamiento económico, y las distintas líneas de actuación gerencial de empresas o las predilecciones de los políticos responsables de la gestión macroeconómica. La competencia es relativa: a la pequeña o la mediana empresa que no fabrica sino una sola línea de productos, una gran empresa que ofrece entre otras cosas una línea similar, le parecerá un competidor importante; sin embargo, si dicha línea representa solo el 1% de las ventas totales de la gran empresa, ésta ni siquiera otorgará el título de competidor a la pequeña o mediana empresa. La competencia es multidimensional. Las empresas no solo se enfrentan en el mercado -el de los compradores- sino que también luchan en el mercado de los proveedores, el mercado del empleo, el mercado de capitales, el de la tecnología, etc. Cada empresa posee cierta capacidad de competencia en cada uno de los mercados mencionados anteriormente; son capacidades parciales de competencia. Una regla capital que debe considerarse cuando se evalúa la capacidad de competencia global o multidimensional de la empresa, es la de que la competitividad global de la empresa no es igual a la 24

suma de sus capacidades parciales de competencia, sino a la más pequeña de ellas.

2.2. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) La matriz de evaluación de los factores externos nos ha permitido a los estrategas resumir y evaluar información política, económica, social, tecnológico, ecológico, y competitiva. La elaboración de la Matriz EFE ha consistido de mucho apoyo para la elaboración de nuestras AMENAZAS Y OPORTUNIDADES. Hay una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarca un total de veinte factores por cada información, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. De tal manera que la empresa ha presentado un resultado de 3.56 lo cual es muy favorable, es decir que las amenazas se están haciendo a un lado para concentrarse en las oportunidades que tenemos y explotarlas lo más posible para que la organización se encuentre en un buen lugar en el mercado. La empresa hasta ahora tiene una estabilidad de acuerdo a sus factores externos, pero no quiere decir que no podría mejorar. Esto también quiere decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas.

2.3. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de 25

ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones. Se identificaron los factores decisivos de éxito en la industria, así como los competidores más representativos de nuestro mercado. Los resultados fueron: En nuestro MPC, la “Participación en el mercado” es el factor crítico

de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de 0.13. En nuestro MPC, el “participación en el mercado” es el factor crítico

de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de 0.13. el “precio competitivo”, la “superioridad tecnológica” y la “tecnología en sus equipos” de nuestra empresa es superior, como lo destaca la

calificación de 4; El competidor YOGURT ICE es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.96. El resultado para nuestra empresa es bueno ya que pasa del 2.5, siendo el 3.13. Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. La cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones.

2.4. ANÁLISIS INTERNO (AMOFHIT) Se enfoca en desarrollar los objetivos y estrategias que permitan capitalizar las fortalezas internas y neutralizar las debilidades internas.

26

Para realizar el análisis interno, se consideraron las siguientes áreas funcionales que integran el ciclo operativo de la organización: administración y gerencia, marketing y ventas, operaciones y logística, finanzas y contabilidad, recursos humanos, sistemas de información y comunicaciones y tecnología e investigación y desarrollo.

2.4.1. ADMINISTRACIÓN / GERENCIA La empresa contará con una gerencia emprendedora altamente investigadora lo que se convierte en una de sus principales fortalezas, capaz de llevar el negocio mediante las buenas relaciones comerciales con los proveedores y distribuidoras que ofrecerán nuestros equipos mediante los pedidos hechos por está mostrando siempre compromiso con nuestros clientes durante los años de manera eficiente. En este análisis analizamos lo que es:   Planificación



 

Pronósticos   Objetivos   Estrategias   Políticas  Análisis de la Competencia   Organización



 

Diseño   Organizacional   Estructura  Especialización de tareas  Descripción de tareas  Especificaciones de trabajos  Unidad de Comando  Alcance de Control 27

Diseño del Trabajo  Análisis del Trabajo   Dirección 



 

Liderazgo   Motivación   Comunicación  Trabajo en equipo  Trabajo enriquecedor  Trabajo satisfactorio  Cambio organizacional   Moral   Control



Control Financiero  Control de Ventas  Control de Calidad  Control de Inventarios  Control de Gastos   Costos  Análisis de Variaciones   Mantenimiento 

2.4.2. Marketing La empresa desempeñará de manera muy convencional lo que es la publicidad en el mercado, esta alternativa se convierte en una oportunidad que se deberá concretar cuanto antes para el conocimiento de las bondades de nuestro producto en el mercado. 

Análisis del consumidor   

Estudio de los Consumidores Información de los Consumidores Perfil de los Consumidores 28

Estrategias de Posicionamiento en el Mercado  Estrategias de Segmentación del Mercado Ventas de Productos 



 

Publicidad   Ventas   Promoción   Publicity  Fuerza de ventas  Relaciones Comerciales 

Planeamiento de Productos: Bienes o Servicios  Pruebas de Marketing  Posicionamiento de la Marca Garantías   Embalajes  Productos Rangos / Opciones  Estilo de los Productos 



Definición de precios  

Descuentos  Términos de Créditos  Condiciones de Venta  Variaciones de Precios   Costos  Precio Unitario   Distribución



Depósitos Canales  Espacio Cubierto  Ubicaciones de reventa  Zonas de Ventas  Niveles de Inventarios   Transportes 

29



Investigación de Mercados    



Recopilación de Información Ingreso de Datos Análisis de Datos Funciones de soporte del negocio

Análisis de Oportunidades    

Análisis de Costos Análisis de Beneficios Análisis de Riesgos Costo/Beneficio / Análisis de Riesgo

2.4.3. Operaciones/ Producción La empresa de Lácteos La Bonanza S.A. es la empresa se ha convertido en la N° 1 debido a su rápida adaptación al negocio, elaborando y distribuyendo productos de calidad involucrados en un proceso rápido y eficiente, a través de la experiencia adquirida por trabajar con las más grandes empresas de celulares en el mundo.   Proceso



      

Ubicación de las Facilidades Diseño de las Facilidades Elección de Tecnología Disposición de las Facilidades Análisis de Flujo del Proceso Balance de líneas Control del Proceso

  Capacidad



   

Pronósticos Planeamiento de las Facilidades Planeamiento Agregado   Programación  Planeamiento de la Capacidad 30

  Inventario



Materia Prima  Productos en Proceso  Productos Terminados  Manejo de Materiales   Repuestos 



Mano de Obra     

Diseño del Trabajo Evaluación del Trabajo Enriquecimiento del Trabajo Estándares de Trabajo Técnicas de Motivación

  Calidad



Control de Calidad   Muestreo   Testeo  Aseguramiento de la Calidad  Control de Costos 

2.4.4. Finanzas / Contabilidad La empresa mantendrá una acertada situación financiera, que involucran índices de liquidez positivos, capaces de cubrir cualquier pasivo e inclusive ser capaz de solicitar préstamos bancarios. 

Índices de Liquidez 

Capacidad de la empresa obligaciones de corto plazo.

para

satisfacer

sus

  Índices

o

31





Índice Corriente Prueba Acida Inventario/Capital de Trabajo

Índices de Apalancamiento 

Grado de financiamiento dela deuda   Índices

o

    

Deuda / Total Activos Deuda / Patrimonio Deuda Largo Plazo/Patrimonio Intereses ganados en el tiempo

Índices de Actividad 

Uso eficaz de los recursos de la empresa   Índices

o

   



Ventas /Inventario (Rotación de Inventarios) Ventas/Activos Fijos (Rotación de Activos Fijos) Ventas /Activos Totales (Rotación de Activos Totales) Cuentas por Cobrar/ Ventas promedios diarios (Período promedio de cobranza)

Índices de Beneficio  

Eficacia demostrada por el retorno en las ventas e inversión   Índices

o

    

Margen de Ganancia Bruta Margen de Ganancia Neta Retorno sobre Activos Totales (ROA) Retorno sobre patrimonio de accionistas (ROE) Ganancias por Acción (EPS) Cociente Precio – Ganancia

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

Índices de Crecimiento  

Capacidad de la empresa de mantener su capacidad económica.   Índices

o

    

Ventas Renta Neta Ganancias por Acción Dividendos por Acción

2.4.5. Recursos Humanos El área de recursos humanos permite controlar el flujo de personal y aumentar de manera continua su productividad  Aquí analizamos las fortalezas y debilidades que tenemos con nuestros trabajadores. Es así que para tener una buena mano de obra de nuestros trabajadores tenemos que brindar capacitación para ellos, darles beneficios, que haya una comunicación constante, tratar por todos los medios de motivar a nuestros trabajadores. El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos con estas tareas es alinear el área o profesionales de RRHH con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales.

2.4.6. Informática Debemos contar con un sistema de comunicación adecuado. El cual sería brindado por el segmento Negocios de Telefónica del Perú como nuestros proveedores de Informática.

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Su función primordial es crear una diferencia con respecto a los competidores de la organización (o salvar dicha diferencia) que hagan más atractiva a ésta para los potenciales clientes. Por ejemplo, en la banca, hace años que se implantaron los cajeros automáticos, pero en su día, las entidades que primero ofrecieron este servicios disponían de una ventaja con respecto a sus competidores, y hoy día cualquier entidad que pretenda ofrecer servicios bancarios necesita contar con cajeros automáticos si no quiere partir con una desventaja con respecto al resto de entidades de este sector. En este sentido, los cajeros automáticos se pueden considerar sistemas de información estratégicos. Su función es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como ventajas en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. Apoyan el proceso de innovación de productos dentro de la empresa. Suelen desarrollarse dentro de la organización, por lo tanto no pueden adaptarse fácilmente a paquetes disponibles en el mercado. Entre las características más destacables de estos sistemas se pueden señalar: Cambian significativamente el desempeño de un negocio al medirse por uno o más indicadores clave, entre ellos, la magnitud del impacto. Contribuyen al logro de una meta estratégica. Generan cambios fundamentales en la forma de dirigir una compañía, la forma en que compite o en la que interactúa con clientes y proveedores. Los sistemas de información tratan el desarrollo, uso y administración de la infraestructura de la tecnología de la información en una organización.

2.4.7. Tecnología, Investigación & Desarrollo La actividad tecnológica influye en el progreso social y económico, pero su carácter abrumadoramente comercial hace que esté más orientada a satisfacer los deseos de los más prósperos (consumismo) que las necesidades esenciales de los más necesitados, lo que tiende además a hacer un uso no sostenible del medio ambiente. Sin embargo, la tecnología también puede ser usada para proteger el medio ambiente y evitar que las crecientes necesidades provoquen un 34

agotamiento o degradación de los recursos materiales y energéticos del planeta o aumenten las desigualdades sociales. La Empresa La Bonanza S.A., en materia de tecnología ha venido creciendo. También debemos mencionar el mejoramiento que se ha producido en cuanto a inseminaciones artificiales y transferencia de embriones. Así se tiene la posibilidad mejoran las razas para hacer que produzcan mayor cantidad de leche con una mejor calidad.

2.5. MATRIZ DE EVALUACCION DE FACTORES INTERNOS (MEFI) Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. De tal manera que la empresa ha presentado un resultado de 3.63 lo cual es muy favorable, es decir que las debilidades se están haciendo a un lado para concentrarse en las fortalezas que tenemos y explotarlas lo más posible para que la organización se encuentre en un buen lugar en el mercado. La empresa hasta ahora tiene una estabilidad de acuerdo a sus factores internos, pero no quiere decir que no podría mejorar. Esto también quiere decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas internas.

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CAPITULO III 3. GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS 3.1. Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) Permite analizar elementos internos o externos de una organización

FORTALEZAS:  Aquí vamos a analizar los elementos o actividades de la Empresa La Bonanza S.A., que posibilitan una mejor actuación de la misma en relación a nuestros competidores directos.

OPORTUNIDADES: En este apartado vamos a buscar hechos potenciales que facilitan a nuestra empresa la determinación y logro de objetivos estratégicos. 36

DEBILIDADES: En este apartado vamos a comentar elementos o actividades de nuestra Empresa La Bonanza S.A., que la hacen potencialmente vulnerable a los movimientos de los competidores o a las variaciones de su entorno.

AMENAZAS: En este apartado vamos a buscar hechos potenciales que impiden el logro de los objetivos de la Empresa La Bonanza S.A.

MATRIZ FODA: FORTALEZAS

Factores Internos

DEBILIDADES

CAPACIDAD DE  APROVISIONAMIENTO DE FORRAJE, ADECUADOS A ORGANIGRAMA LAS CONDICIONES  ACTUALIZADA ESPECIFICAS DE LAS REGIONES

NO

ESTA

PLAN ESTRATEGICO EN LA EMPRESA

LA EMPRESA NO CUMPLE CON MEDIDAS DE SEGURIDAD PARA EL USO DE SUS MAQUINAS

LA EMPRESA COMUNICA AL INTERIOR SU ESTRATEGICA COMPETITIVA

LA TECNOLOGIA DE LAS MAQUINAS SE DEBE CAMBIAR CONSTANTEMENTE

CONOCIMIENTO MERCADO INTERNO

DEL

SUS EQUIPOS QUE TIENEN NO LE ES SUFICIENTE PARA LA ELABORACION DEL PRODUCTO

PRODUCCIÓN PERSPECTIVAS CRECIMIENTO

CON DE

Factores Externos

UTLIZACION DE BASE DE DATOS PARA CON SUS CLIENTES Y PROVEEDORES

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OPORTUNIDADES

FO

DO

POLITICAS DE APOYO GUBERNAMENTAL AL SECTOR

 APOYAR LA VOCACION INNATA DEL PRODUCTOR PARA DESARROLLAR LA GANADERIA LECHERA UTILIZANDO LOS AMBITOS REGIONALES ALTOANDINOS  APTOS Y LA CAPACIDAD INSTALADA DE PROCESAMIENTO DE LA INDUSTRIA NACIONAL, PARA REDUCIR LOS NIVELES DE IMPORTACION Y ATENDER EL INCREMENTO DE CONSUMO DE MERCADO INTERNO Y EL CONSUMO DEL MERCADO EXTERNO (F1, O1)

INCENTIVAR LA INVERSION Y LAS MEJORAS TECNOLOGICAS QUE PERMITAN APROVECHAR EL INCREMENTO EN EL CONSUMO DE LECHE Y DERIVADOS LACTEOS EN EL MERCADO INTERBO Y EXTERNO, Y LA DISPONIBILIDAD DE NUEVAS TECNICAS DE MEJORAMIENTO GENETICO Y GANADERO (D3, O5)

EL TLC PERMITE OBTENER MATERIA PRIMA A BAJO COSTO LOGRANDO CON ESTO LA MINIMIZACION DEL COSTO DE CADA PRODUCTO TERMINADO

REDUCCION DEL P/A/C/I/R EN EL SISTEMA "B"

CRECIMIENTO DE LA ECONOMIA NACIONAL

EXISTENCIA DE NUEVAS TECNICAS BIOTECNOLOGICAS DE MEJORAMIENTO GENETICO  Y MANEJO GANADERO

REGIONES CON CONDICIONES FAVORABLES PARA LA PRODUCCION DE LECHE

AMENAZAS

REDUCIR LOS COSTOS DE  APROVECHAR LA PRODUCCION Y DISPONIBILIDAD DE APOYO COMERCIALIZACION PARA ECONOMICO PARA LOS  APROVECHAR EL PROYECTOS DE INCREMENTO DEL CONSUMO DESARROLLO RURAL QUE EN EL MERCADO INTERNO Y INVOLUCRE A LOS EXTERNO DE LECHE Y PEQUEÑOS PRODUCTORES DERIVADOS LACTEOS (D3, (F5, O3) O4)  APROVECHAR LA DISPONIBILIDAD DE APOYO PROMOVER LA ECONOMICO PARA LOS ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS DE PRODUCTORES, PARA DESARROLLO RURAL QUE  APROVECHAR EL INVOLUCRE A LOS INCREMENTO DEL CONSUMO PEQUEÑOS PRODUCTORES EN EL MERCADO (D1, O2) (F5, O3) INCREMENTAR Y MEJORAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN ARTESANAL INCREMENTAR EL VALOR DE QUESOS Y DERIVADOS  AGREGADO A LOS LÁCTEOS Y SATISFACER LAS PRODUCTOS PROCESADOS NECESIDADES DE CONSUMO LACTEOS (D1, O4) DEL MERCADO INTERNO.(F2,O6) FACILITANDO EL ACCESO A NUEVAS TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO REPRODUCTIVO, PRODUCTIVO, SANITARIO Y  ALIMENTICIO.(F6, O5)  APROVECHAR EL INCREMENTO EN EL CONSUMO DE LECHE Y PRODUCTOS LÁCTEOS EN EL MERCADO INTERNO Y EXTERNO Y LA NECESIDAD DE IDENTIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN EN DESARROLLO DE LA CADENA LÁCTEA DEBIDO AL PROCESO DE REGIONALIZACIÓN. (F1, O6) FA

DA

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PROGRAMAS GUBERNAMENTALES DE FOMENTO AL CONSUMO DE LECHE (DESAYUNO ESCOLAR, Y LACTANCIA MATERNA

DESASTRES NATURALES

PRODUCTOS SUSTITUTOS (SOYA)

ALTO NIVEL DE COMPETENCIA EN EL MERCADO NACIONAL E INTERNACIONAL

REDUCIENDO LOS EFECTOS DE LA INTRODUCCIÓN DE ENFERMEDADES EXÓTICAS POR INGRESO DE GANADO DE CONTRABANDO. (F1, A2)  APOYAR LA VOCACI N INNATA DEL PRODUCTOR PARA DESARROLLAR LA GANADERÍA LECHERA UTILIZANDO LOS ÁMBITOS REGIONALES ALTOANDINOS Y DE SELVA APTOS REDUCIENDO LOS EFECTOS DE LOS FENÓMENOS NATURALES. (F1, A2) TRATAR DE Q LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS NO TENGAN MUCHA IMPORTANCIA CON NUESTROS PRODUCTOS (F5,  A3)  APOYAR A LA VOCACI N INNATA DEL PRODUCTOR PARA DESARROLLAR LA GANADERÍA LECHERA UTILIZANDO LOS ÁMBITOS REGIONALES Y LA CAPACIDAD INSTALADA DE PROCESAMIENTO DE LA INDUSTRIA NACIONAL PREPARÁNDOLOS PARA GANAR COMPETITIVIDAD CON RESPECTO A LA QUE DISPONEN DE LOS PAÍSES DESARROLLADOS Y VECINOS. (F5, A4)

IMPLEMENTAR LA CADENA DE FRÍO EN LA COMERCIALIZACIÓN DE LECHE FRESCA PARA REDUCIR EL EFECTO NEGATIVO DE VÍAS DE COMUNICACIÓN EN MAL ESTADO (D3, A2) INCREMENTAR EL VALOR  AGREGADO DE LOS PRODUCTOS LÁCTEOS PROCESADOS PARA MEJORAR SU POSICIÓN COMPETITIVA CON RESPECTO A LA PRODUCCIÓN DE LOS PAÍSES VECINOS Y PAÍSES DESARROLLADOS. (D3, A4)

3.2. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA) La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.

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La PEYEA permite a la empresa conocer hacia donde se deben encaminar sus estrategias para conseguir el equilibrio en el mercado, El vector se localiza en el sector direccional de una firma en el cuadrante agresivo de la matriz, significa que está en una magnifica posición de utilizar sus fortalezas internas con el objetivo de: a) Aprovechar las oportunidades externas b) Vencer las debilidades internas c) Eludir las amenazas externas Por tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, desarrollo de los productos, la integración hacia delante, integración hacia atrás, integración horizontal, diversificación de conglomerado, diversificación concéntrica, diversificación horizontal o una combinación de ellos puede ser factible, teniendo en cuenta las circunstancias específicas que afronte la empresa.

3.3. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Es una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa, sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta de dicha disciplina. Normalmente cuando uno está en este segmento la clave está en la participación relativa del mercado y no en tasa de crecimiento del mercado existen dos alternativas a seguir, como el producto o UEN no ha logrado afianzarse en el mercado, el gerente de marketing y los ejecutivos deben saber si es posible ganar una buena participación en el mercado y ser rentables: 1º alternativa; si NO es posible ganar una buena participación en el mercado, entonces se debe reducir su participación o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro. Segunda alternativa si SI, es posible ganar mayor participación en el mercado la empresa deberá invertir mayores recursos para conseguir una participación relativa en el mercado más alta, en si la estrategia adecuada para este tipo de unidad es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo así el apoyo de los clientes. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.

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En cuanto al requerimiento de fondos pues requieren de inversión y tienen un gran crecimiento y poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.

3.4. MATRIZ INTERNA  – EXTERNA (MIE) La Matriz Interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas, La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matriz del BCG como en la IE. En la matriz IE se puede observar que la Empresa La Bonanza S.A, está representada en la posición promedio respecto a la MEFI, por otro lado en la MEFE se encuentra representada en la posición intermedia. La Empresa La Bonanza _S.A., se encuentra ubicada en los cuadrantes 1, 2, y 4 por lo cual es recomendable que maneje estrategias de producción , mercadeo y que mejore los canales de distribución en cada una de las unidades estratégicas de negocio como lo hemos venido recomendando durante todo el desarrollo del trabajo; deben ser más innovadores y pensar más en el modelo de negocio futuro y el ciclo de vida de sus productos para poder tener una mejor posición en el mercado y sobre todo lograr crecer y mantenerse.

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CAPITULO IV 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 4.1. CONCLUSIONES Toda empresa que se proponga existir a largo plazo es indispensable que realice un planeamiento estratégico, de tal manera que dirija sus recursos de manera adecuada para cumplir sus metas y lograr su visión empresarial Las principales fortalezas de la compañía son la solidez financiera, el reconocimiento de la marca en el mercado regional, la integración vertical y la experiencia en el negocio. Las principales debilidades son la falta de estrategia empresarial, la ausencia de un sistema integrado de calidad, la poca diversidad de fruta comercializada y la falta de un plan de carrera para sus empleados. Las principales amenazas de la empresa son el constante incremento de competidores, las regulaciones nacionales e internacionales, el aumento de los impuestos y la falta de certificaciones de calidad. Las oportunidades que posee la empresa son el incremento de la demanda de frutas orgánicas y el crecimiento de algunos mercados. 42