Plan Estrategico Prospectivo Para La Empresa Norky's

Plan Estratégico Prospectivo para la Polleria Norky’s Av. Larco cuadra 8

2012

1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ……………………………………………… …………………………………………………………… …………… pag. 2 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ………………………………………………………… …………………………………………………………………………… ………………… ..pag. 2 2.1. FILOSOFIA …………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………….……………..pag. ………………….……………..pag. 3

3. DELIMITACIÓN DEL SISTEMA OPERACIONAL DE LA EMPRESA “POLLERIA NORKY’S.R.L” 3.1. MACROPROCESOS Y ACTVIDADES………………………………………………………………… ACTVIDADES………………………………………………………………….pag.3 .pag.3

4. ANÁLISIS RETROSPECTIVO DE LA EMPRESA “ POLLERIA NORKY’S SRL” ……………..... ……………..... pag.4 4.1RESEÑA 4.1RESEÑA DE POLLERIA NORKY’S LOCAL AV. LARCO CUADRA 8 ………………………….. ………………………….. Pag. 4 4.2. ANALISIS DE VENTAS HISTORICAS ………………………………………………………………… ………………………………………………………………….. pag.5 4.3. 4.3. IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES PRINCIPALES DE NORKY’S………………..pag.6 NORKY’S………………..pag.6

5. ESCENARIO DE FUTURO DE POLLERIA NORKY’S PARA EL AÑO 2016 5.1. ANÁLISIS ESTRUCTURAL …………………………………………………………………………………. pag.6 5.2. PRESENTACIÓN DE LAS VARIABLES ………………………………………………………………… pag.7 6. ESCENARIOS FUTUROS Y ESCENARIO APUESTA - MÉTODO SMIC 6.1. OBJETO Y PRINCIPIO DEL SMIC ……………………………………………………………………… ………………………………………………………………………pag. pag. 18

7. SELECCIÓN DEL ESCENARIO PUESTA ………………………………………………………………… ..pag. 24 8. CONCLUSIONES …………………………………………… ….………………………………………………… pag. 24

9. RECOMENDACIONES ………………………………………………………………………………………… .pag. 25

10. BIBLIOGRAFIA ……………………………………………………………………………………………… …….pag. …….pag. 27

1

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PLAN ESTRATEGICO PROSPECTIVO PARA LA EMPRESA NORKY’S  AV. LARCO CUADRA 8

I.- INFORMACIÓN GENERAL:

RAZÓN SOCIAL : POLLERIA NORKY’S SRL RUC : 20100433100 TIPO EMPRESA : SOC.COM.RESPONS. LTDA FECHA INICIO ACTIVIDADES: 01 / OCTUBRE / 1988 ACTIVIDAD COMERCIAL : RESTAURANTES, BARES Y CANTINAS. CIIU : 55205 REPRESENTANTE AV. LARCO : ADMIN. DANIEL SIPION RENGIFO

II.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA:

POLLERIA NORKY’S NORKY’S es una empresa empresa que se dedica a la elaboración de pollos pollos a la brasa. Desde su inicio en el año 1976 fue reconocida como el pionero en brindar un sabor inigualable en pollos, ofreciendo un servicio de excelencia y una presentación impecable La

cadena

de

Restaurantes

Norky’s

en

estos

últimos

años

ha

ido

posicionándose en la mente de los consumidores y por ende se ha visto en la necesidad de aperturar nuevos locales en diferentes ciudades del país (Trujillo, Chiclayo, Arequipa, Huancayo, Ica). En la ciudad de Trujillo cuenta con 6 locales. Su local Norky’s Av. Larco cuadra 8 inicio sus actividades en el año 2005 y mantiene el alto estándar en calidad de productos y atención al cliente de toda la cadena de restaurantes y Pollería Norky’s durante este corto periodo.

2

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FILOSOFIA: Esta Empresa se forjo con la finalidad de prestar servicios en la preparación y comercialización de pollos a la brasa a la población trujillana. El Clima Organizacional es adecuado dado que existe mucha comunicación y trabajo colaborativo por parte de todos los trabajadores. Todos los trabajadores tienen un trato de respeto unos a otros. La Empresa les brinda a sus trabajadores los mejores beneficios y facilidades por este motivo tienen una seria responsabilidad con la Empresa. Además tienen una profunda vocación por el servicio, razón por la cual el cliente siempre tiene un servicio de calidad.

III.- DELIMITACIÓN DEL SISTEMA OPERACIONAL DE LA EMPRESA“ POLLERIA NORKY’S.R.L” En cuanto a la forma en que opera o realiza sus actividades, la empresa “POLLERIA NORKY’S S.R.L” se les puede determinar en tres grandes macroprocesos muy importantes, las que consecuentemente se ven subdivididas en diferentes actividades a las que les denominaremos microprocesos, estas diferentes actividades se detallan en la siguiente gráfica.

*SAMPER.

PAPA

POLLO

* ROSALINDA.

*CHIMU. * ROCIO.

ABASTECIMIENTO BEBIDAS

VERDURAS

3

*COCA COLA

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2012

CAJA

ATENCION

DESPACHO

SALON

SERVICIOS

PAGOS

SUNAT

OTROS

IV. ANÁLISIS RETROSPECTIVO DE LA EMPRESA “ POLLERIA NORKY’S SRL”

4.1. RESEÑA DE POLLERIA NORKY’S LOCAL AV. LARCO CUADRA 8 PolleriaNorky’s cuadra 8 Av. Larco,desde el año 2005viene trabajando dedicada al rubro de pollería-restaurante.Este local es uno de los 5 con los que la cadena cuenta en la ciudad de Trujillo. La aceptación del publico trujillano ha ido calando en los logros de Norky’s en sus locales ubicados en distintas zonas estratégicas de la ciudad de Trujillo. Esto se ha visto reflejado en las ventas mensuales, trimestrales y anuales registradas desde los primeros meses de actividad de este local ubicado en la cuadra 8 de la Av. Larco y en base a estos beneficios comprobadosse busca mantener un

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liderazgo con respecto a la competencia que existía y existe en este mercado. La empresa empezó con su producto bandera el pollo a la brasa como producto principal en su carta, pero con el paso del tiempo han ampliado su cartera de productos que ofrecen en su establecimiento, que ahora es un abanico de nuevas oportunidades de ventas para todos los públicos y todas las exigencias del mercado.

4.2. ANALISIS DE VENTAS HISTORICAS

Ventas Trimestrales 800000 700000  .     /    S 600000    s    e 500000     l    o    s    s 400000    o    v 300000    e    u 200000    N 100000 0

FUENTE: Elaboración Propia

5

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4.3.IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES PRINCIPALES DE POLLERIA NORKY’S SRL:

La empresa POLLERIA NORKY’S SRL en la ciudad de Trujillo, tiene varios competidores, entre los cuales se encuentran: 

PolleriaRocky’s.



Chicken's King.



CrazyChicken.



Plaza Chicken Grill.



Polleria Wilson.

V. ESCENARIO DE FUTUR O DE POLLERIA NORKY’S PARA EL AÑO 2016 5.1 ANÁLISIS ESTRUCTURAL 5.1.1 Método Delphi: El Método Delphi consiste básicamente en la selección de un Grupo de Expertos en un área determinada y mediante un cuestionario se hacen preguntas para determinar posibles comportamientos futuros,

frente

a

hechos

reales

actuales

dentro

de

su

área

de

especialización o experiencia. Acudimos al Método Delphi para identificar las variables que alimentaran el análisis de la Matriz de Impactos Cruzados detallada más adelante.

5.1.2 Identificación De Las Variables: A través de consultas realizadas a 5 expertos del sector de restaurantes-pollerías, administración y finanzas, planeamiento estratégico, e investigación de mercados

detallados más

adelante, se identificaron desde diferentes puntos de vista, su criterio con relación a una serie de variables, asociadas a los factores que pueden

6

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condicionar el desempeño futuro de PolleriaNorky’s en el mercado actual donde actúa.

5.1.3 Panel de Expertos: EXPERTO Nº 1 ADMINISTRATIVO POLLERIA

CARGO

TELEFONO

 Administrador Local  Av. Larco

947714091

NORKY’S

Daniel Sipión Rengifo

EXPERTO Nº 2 ADMINISTRATIVO POLLERIA CHICKEN EXPRESS

CARGO

TELEFONO

Milagros Alejo Espino

 Administradora Local Av. España

943750585

[email protected] EXPERTO Nº 3 EXPERTO EN INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

CARGO

Dr. Carlos Alberto Franco Cornelio

Docente Universidad Nacional de Trujillo

TELEFONOS 949373861- 948720341

[email protected] EXPERTO Nº 4 EXPERTO EN INVESTIGACIÓN ECONÓMICA Y PROSPECTIVA

CARGO

Dr. Enrique Miguel Rodríguez Rodríguez

Docente Universidad Nacional de Trujillo

TELEFONO 949624615

[email protected] EXPERTO Nº 5 EXPERTO EN INVERSIONES PRIVADAS Y ASESOR COMERCIAL

CARGO

Dr. Elmer Herriot Rodríguez Nomura

Docente Universidad Nacional de Trujillo

TELEFONO

5.2 PRESENTACIÓN DE LAS VARIABLES Según el anterior análisis se generaron las variables que pueden condicionar  el desempeño futuro de PolleriaNorky’s identificadas por cada actor. Estas  ,

fueron puestas en común, y en algunos casos, se hizo posible una fusión con el fin de precisar y enriquecer tanto el nombre del problema como su definición. Es así como identificamos 18 problemas nombrados y descritos por los actores, que involucran variables económicas, financieras y sociales. El siguiente cuadro resume el contenido de estas:

7

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TABLA 1: RESUMEN DE PROBLEMAS IDENTIFICADOS POR LOS ACTORES  VARIABLE Calidad en el servicio

Rentabilidad

Ingreso de Competidores

CLASIFICACION Económica 

Financiera 

Económica 

 ACTOR QUE LA MENCIONA  Administrador Norky’s,administradora dePolleriaChicken Express.

de

Experto en Inversiones y asesor financiero, experto en investigación de mercados.  Administrador de Norky’s,Administradora dePolleriaChicken Express, experto en investigación de mercados.

Imagen corporativa

Económica 

 Administrador de Norky’s, experto en Inversiones y asesor financiero, experto en investigación de mercados.  Administrador

Capacidad instalada limitada

Calidad de los insumos

de

Norky’s,administradora Económica 

Económica 

dePolleriaChicken Express, experto en Inversiones y asesor financiero.  Administrador Norky’s,administradora

de

dePolleriaChicken Express.  Administrador Promoción

Gestión  Administrativa

Económica 

Económica 

Calidad en los Productos

Económica 

Precios

Económica 

Norky’s,administradora

dePolleriaChicken Express, experto en investigación de mercados  Administrador de Norky’s, experto en planificación Económica y Prospectiva.  Administrador de Norky’s,administradora dePolleriaChicken Express, experto en planificación Prospectiva.

8

de

 Administrador

Económica

y de

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Norky’s,administradora

dePolleriaChicken Express, experto en investigación de mercados, experto en Inversiones y asesor financiero Personal Especializado

Clima Laboral

 Volumen de Ventas

Económica 

 Administrador de Norky’s, experto en planificación Económica y Prospectiva.

Social 

 Administrador de Norky’s, experto en planificación Económica y Prospectiva.

Económica 

 Administrador de Norky’s,administradora dePolleriaChicken Express, experto en investigación de mercados, experto en Inversiones y asesor financiero.

Relación con los Proveedores

Diversificación de productos

Económica 

Económica 

 Administrador de Norky’s,administradora dePolleriaChicken Express, experto en investigación de mercados.  Administrador de Norky’s,administradora dePolleriaChicken Express, experto en investigación de mercados.

Marketing Crecimiento Económico

Económica 

 Administrador de Norky’s,experto en investigación de mercados

Económica 

Experto en investigación de mercados, experto en Inversiones y asesor financiero.  Administrador de Norky’s,experto en investigación de mercados,

Ubicación Estratégica

Política 

FUENTE: Elaboración Propia

9

experto en planificación Económica y Prospectiva, experto en Inversiones y asesor financiero.

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El siguiente paso fue generar un cuestionario que nos diera información suficiente para saber el grado de influencia que una variable ejerce sobre otra, según la opinión y juicio de cada actor. Para resumir todas las opiniones y juicios dados por los expertos, fue necesario hacer generar la Matriz del Análisis Estructural, la cual nos muestra todas las variables cualitativas identificadas y que tiene como propósito identificar los problemas esenciales. Esta matriz se muestra a continuación:

TABLA 2: MATRIZ ANÁLISIS ESTRUCTURAL RELACIÓN DIRECTA 1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

1

1

1

1

1

1

1

1

S

E C

G

A

IN

R A

P

P

P

C

V

R

D

M

C

U

:

: C

: R

E R V

1 : Calidad en el servicio. 2 : Rentabilidad 3 : Ingreso de competidores 4 : Imagen corporativa 5 : Capacidad instalada limitada 6 : Calidad de los insumos 7 : Promoción 8 : Gestión administrativa 9 : Calidad en los productos 10 : Precios 11 : Personal especializado 12 : Clima laboral 13 : Volumen de ventas 14 : Relación con los proveedores 15 : Diversificación de productos 16 : Marketing 17 : Crecimiento económico 18 : Ubicación estrategica

:

0 0 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 0 1 1

IN

3 0 3 3 3 1 2 3 3 3 2 2 3 2 2 1 2 2

:

IM

N T

:

O M

C

2 0 0 1 2 0 2 3 3 2 0 0 3 1 1 1 2 0

S IN S T

2 1 3 0 0 0 1 2 3 2 3 1 3 0 2 1 0 1

0 3 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 3 0 0 0 0 2

0 2 1 0 0 0 0 2 3 2 0 0 2 2 1 0 0 3

0

:

C P

P

: P

G

C

O M

0 2 3 0 0 0 0 3 3 2 0 0 2 0 1 1 0 1

1

: : R D M IN

1 2 0 0 3 0 0 0 1 0 2 1 3 1 1 1 1 2

2

O D

2 1 3 1 0 3 0 1 0 3 3 2 2 1 3 2 0 0

:

3

R

: E

2 1 3 1 2 3 0 3 3 0 2 0 3 2 2 3 2 0

S P

2 1 0 1 0 0 3 2 1 0 0 2 2 0 2 2 0 0

B

3 1 0 1 0 0 0 2 0 0 3 0 0 0 0 1 1 0

6

: P R T A S

1 3 3 2 3 2 0 2 3 3 2 2 0 1 3 2 2 0

O V

1 0 1 1 1 0 3 3 3 0 1 0 1 0 0 3 1 0

:

1: Débil 2: influencia moderada 3: Influencia fuerte P: Las posibles influencias (potenciales)

10

: R

B

A R O D

0 0 2 2 1 1 2 3 1 1 1 1 2 0 0 1 2 0

E

E

R K

1 3 3 3 3 0 2 3 3 0 0 0 2 0 1 0 3 2

Influencias van desde 0 a 3, con la posibilidad de identificar las posibles influencias: 0: No hay influencia

8

:

P V

7

:

L A

E

5

: L

R E C

4

C O N

1 2 1 1 2 0 0 1 0 0 0 0 2 1 0 0 0 1

S T R A

1 1 3 3 0 0 0 3 0 2 0 0 2 1 0 2 1 0 C

A

M

IC

-M

A

IT

P

-E

R

O

S

IP

L

©

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Con las anterior tabla (Tabla 2) y los Anexos; hemos identificado una serie de problemas (así como también calcular el grado de motricidad y dependencia que estos presentan entre sí), que nos puede ayudar en un futuro plantear  buenas preguntas y construir una reflexión útil, con el fin de generar estrategias que se pueda acoplar a la realidad de la empresa PolleriaNorky’s SRL . Las estrategias propuestas deben ser útiles para generar el crecimiento de la empresa en un futuro, pero también, deben ser acordes con la situación que se presenta en esta empresa. Esto quiere decir, que al momento de plantearlas y ejecutarlas se debe tener en cuenta los problemas de esta empresa en la actualidad. Estas estrategias deben involucrar todos estos factores que inciden en el desempeño futuro de la empresa PolleriaNorky’s SRL, es por esta razón que es necesario situarlos y clasificarlos de acuerdo a la prioridad e importancia que estos presentan. Esta clasificación la podemos realizar de acuerdo con el grado de dependencia e influencia que dichas variables muestran. Es así como llegamos a la siguiente gráfica, la cual es una representación simple de estos factores:

ILUSTRACIÓN 1: REPRESENTACION DIRECTAS VARIABLES - ANALISIS ESTRUCTURAL

FUENTE: Realización Propia

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Uno de los propósitos del Análisis Estructural es generar una visión general de los problemas e identificar las relaciones que estos presentan entre sí. La motricidad nos muestra la relación directa entre sí; sin embargo al tener en cuenta que estos elementos forman parte de un sistema, quiere decir que “estos se encuentran articulados unos con otros, y basta modificar uno para que se modifiquen los restantes”. Es por esta razón que nacen las relaciones indirectas (son las que presentan cadena de influencias y de reacción), las cuales podemos identificarlas por medio de una nueva Matriz de Análisis Estructural que surge al elevar la inicial (Tabla 3) a una potencia superior. (Ver  Tabla 4). La Prospectiva nos indica, que la importancia de una variable se mide no tanto por sus relaciones directas con las de más, sino por las innumerables relaciones indirectas existentes entre ellas. Para facilitar el estudio complejo de esas relaciones existe una herramienta muy útil el MIC MAC = Matriz de Impactos Cruzados  – Multiplicación Aplicada a una Clasificación. Los resultados arrojados por este programa nos permiten establecer los niveles de motricidad y dependencia de cada una de las variables analizadas, evidenciando aquellas que deben ser objeto de estudio y trabajo en forma prioritaria. Las siguientes tablas surgen a partir de los valores de la Matriz de Análisis Estructural (Relación directa) elevados al cuadrado, lo que nos generó motricidades y dependencias nuevas (Ilustración 2). Esto nos permite analizar si la modificación de posiciones de la Ilustración 1 con respecto a la Ilustración 2 fue representativa:

12

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TABLA 3: INFLUENCIAS DIRECTAS

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Larco cuadra 8

2012

TABLA 4: MATRIZ ANALISIS ESTRUCTURAL RELACION INDIRECTAMATRIZ DE INFLUENCIAS INDIRECTAS (MII)

1: CSERV

2 : RENT

3: INCOMP

4 : IMG

5: CAPINST

6: CINS

7: PROM

8: GADMIN

9: CPROD

10 : PREC

11 : PERESP

12 : CLAB

13 : VLVTAS

14 : RPROV

15 : DPROD

16 : MARK

17 : CRECON

18 : UBESTRA

1 : Calidad en el servicio.

972

1137

711

774

421

580

588

577

788

936

582

360

949

571

553

864

397

601

2 : Rentabilidad 3 : Ingreso de competidores

998 1355

1211 1603

718 953

862 1106

419 564

634 797

660 840

579 791

909 1176

1002 1367

578 765

418 557

1060 1396

564 795

556 783

871 1200

413 560

684 890

4 : Imagen corporativa

1018

1142

702

760

395

574

603

547

779

930

531

359

991

581

595

872

381

619

5 : Capacidad instalada limitada 6 : Calidad de los insumos

1184

1345

784

908

464

699

702

651

933

1050

618

383

1152

645

659

1003

435

702

687

784

453

531

280

379

414

358

558

642

368

247

679

387

404

617

274

444

7 : Promoción 8 : Gestión administrativa

754 1593

880 1895

548 1172

612 1335

329 700

487 994

483 1022

424 939

587 1333

666 1563

414 920

264 645

741 1628

415 935

428 905

649 1432

284 650

464 1017

9 : Calidad en los productos

1443

1733

1046

1222

631

931

928

863

1210

1386

814

561

1481

822

795

1292

578

900

10 : Precios 11 : Personal especializado

1067 976

1242 1161

749 679

822 814

404 426

588 577

626 602

606 586

890 852

1037 969

594 569

421 398

1100 999

634 565

618 560

930 879

419 407

685 627

14

Plan Estratégico Prospectivo para la Polleria Norky’s Av.

Larco cuadra 8

2012

695

796

469

522

254

375

401

369

561

634

377

253

693

390

405

588

261

441

13 : Volumen de ventas

1568

1903

1167

1341

711

995

1018

958

1388

1573

971

620

1612

928

897

1396

660

1048

14 : Relación con los proveedores 15 : Diversificación de productos 16 : Marketing 17 : Crecimiento económico 18 : Ubicación estrategica

644

743

456

502

264

372

391

361

517

603

364

218

638

372

368

567

250

394

1104

1283

748

864

437

642

660

610

909

1022

609

403

1111

612

619

958

431

696

926 868

1082 984

657 605

730 668

391 350

537 515

563 513

514 477

769 652

906 778

534 455

367 296

934 819

532 490

525 484

845 753

383 324

586 500

599

742

456

540

261

397

402

376

552

601

358

237

625

344

336

500

241

399

12 : Clima laboral

15

Plan Estratégico Prospectivo para la Polleria Norky’s Av.

Larco cuadra 8

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695

796

469

522

254

375

401

369

561

634

377

253

693

390

405

588

261

441

13 : Volumen de ventas

1568

1903

1167

1341

711

995

1018

958

1388

1573

971

620

1612

928

897

1396

660

1048

14 : Relación con los proveedores 15 : Diversificación de productos 16 : Marketing 17 : Crecimiento económico 18 : Ubicación estrategica

644

743

456

502

264

372

391

361

517

603

364

218

638

372

368

567

250

394

1104

1283

748

864

437

642

660

610

909

1022

609

403

1111

612

619

958

431

696

926 868

1082 984

657 605

730 668

391 350

537 515

563 513

514 477

769 652

906 778

534 455

367 296

934 819

532 490

525 484

845 753

383 324

586 500

599

742

456

540

261

397

402

376

552

601

358

237

625

344

336

500

241

399

12 : Clima laboral

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2012

Según la información anterior, podemos tener un nuevo grafico que nos indica las nuevas posiciones de las variables con la relación indirecta que presentan entre sí:

ILUSTRACIÓN 2:REPRESENTACION INDIRECTAS VARIABLES - ANALISIS ESTRUCTURAL

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Según la información anterior, podemos tener un nuevo grafico que nos indica las nuevas posiciones de las variables con la relación indirecta que presentan entre sí:

ILUSTRACIÓN 2:REPRESENTACION INDIRECTAS VARIABLES - ANALISIS ESTRUCTURAL

Como podemos observar en el anterior gráfico, el sitio de las variables dentro de este no sufrió grandes modificaciones respecto a la Ilustración 1. Al tener en cuenta las relaciones directas e indirectas, podemos identificar  cuáles son las variables claves a las que debemos tener presente al momento de la planeación estratégica. Según lo anterior ubicamos a las variables que se encuentran en la zona de poder (las que condicionan el resto del sistema) y las que están en la zona de conflicto (variables inestables por naturaleza). La siguiente tabla es un resumen de los problemas y su ubicación en el gráfico:

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TABLA 5: CLASIFICACIÓN VARIABLES SEGÚN EL PLANO DE MOTRICIDAD DEPENDENCIA

 VARIABLE

CLASIFICACION

 VOLUMEN DE VENTAS

CONFLICTO

CALIDAD DEL PRODUCTO

CONFLICTO

PRECIO

SALIDA

IMAGEN

SALIDA

CALIDAD DE SERVICIO

SALIDA

RENTABILIDAD

SALIDA

MARKETING

SALIDA

DIVERSIFICACION DEL PRODUCTO

INDEPENDENCIA

PERSONAL ESPECIALIZADO CRECIEMIENTO ECONOMICO

INDEPENDENCIA INDEPENDENCIA

PROMOCION

INDEPENDENCIA

CLIMA LABORAL

INDEPENDENCIA

CALIDAD DE INSUMOS

INDEPENDENCIA

RELACION CON PROVEEDORES

INDEPENDENCIA

UBICACIÓN ESTRATEGICA

INDEPENDENCIA

CAPACIDAD INSTALADA LIMITADA

PODER 

INGRESO DE COMPETIDORES

PODER 

GESTIIÓN ADMINITRATIVA

PODER 

FUENTE: Realización Propia

Según lo anterior, podemos decir que gracias al Análisis Estructural, pudimos clasificar las variables identificadas por Actores específicos, que sobresalen en la empresa PolleriaNorky’s,las que se encuentran ubicadas en la Zona de Poder y de Conflicto juegan un papel importante, ya que son problemas específicos de esta empresa. Estos al ser reconocidos como variables claves, se convierten en el punto de partida para la planeación estratégica de esta empresa, teniendo en cuenta el grado de importancia e influencia que tienen estos entre sí.

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VI.ESCENARIOS FUTUROS Y ESCENARIO APUESTA - MÉTODO SMIC

6.1. OBJETO Y PRINCIPIO DEL SMIC Para continuar con nuestro análisis, se debe tener en cuenta el estudio de futuros posibles, el cual se refiere a las variables “clave”, el cual ha sido analizado. La realización o no de hipótesis en un horizonte dado es objeto de una incertidumbre que puede reducirse con la ayuda de probabilidades subjetivas expresadas por expertos. “El método SMIC, es un método de impacto cruzado que presenta una puesta en práctica sencilla (elaboración de cuestionario), de bajo coste y rápida en el tiempo para unos resultado que, en general, son de fácil interpretación. Consiste en interrogar un panel de una manera tan racional y objetiva como sea posible. La imprecisión de las respuestas del experto se reduce: en efecto, se le pide que estime la probabilidad de realización de una hipótesis con la ayuda de una probabilidad que va desde 0.1 (probabilidad muy débil) a 0.9 (evento muy probable), y que luego estime, en forma de probabilidad condicionales, la realización de una hipótesis en función de todas las demás. El comportamiento de las Variables Claves no es fijo y por ese motivo, es necesario crear escenarios posibles o hipótesis respecto a su comportamiento futuro esperado, aplicando luego unas probabilidades de suceso o realización o no, determinando un juego de escenarios posibles. El objetivo del presente estudio es proponer un escenario apuesta el cual sea matemáticamente probable de realizarse; así dentro de las 8 variables del eje estratégico, las 3 primeras serán la base para formular el escenario apuesta. Para llevar a cabo este propósito, cada variable da origen a una hipótesis y de la combinación de hipótesis nacerán los posibles escenarios y de su evaluación probabilística se escogerá el escenario más probable. Así para el caso de estudio se tienen 3 variables por lo tanto 2 3= 8 posibles escenarios al 2016.

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TABLA 6: CLASIFICACIÓN VARIABLES SEGÚN ANÁLISIS ESTRUCTURAL - EL INDIRECTAS VARIABLES

Nº

INICIAL

NOMBRE

HIP TESIS

En el año 2016 la empresa "NORKYS" será una 1

2

3

VLVTAS

CPROD

PREC

 VOLUMEN DE  VENTAS

compañía regional en donde el volumen de ventas será el mayor del mercado de restaurant-pollerías del norte del Perú y liderara las ventas frente al resto de sus competidores.

CALIDAD DEL PRODUCTO

En el año 2016 la empresa "NORKYS" será un una compañía regional en donde la calidad del producto será uno de los mas competitivos en el mercado de restaurant-pollerías del norte del Perú donde liderara en calidad frente a su competencia.

PRECIO

En el año 2016 la empresa de  “Pollería Norky’s”  será una compañía regional en donde el precio será uno de los mas competitivos en el mercado de pollerías-restaurante de la zona norte del Perú donde liderara en precios frente a su competencia

FUENTE: Realización Propia

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A continuación se muestran los resultados de las probabilidades.

TABLA 7:PROBABILIDADES SIMPLES P         ©

       o r        b          a        b         i l                          d i          a        d          e        s      

L IP S O R E P IT A -P R

1:H1

O

0,575

2:H2

B E X

0,629

3:H3

P E

0,485

R T

Los valoresexpresan las probabilidades simples netas.

TABLA 8: PROBABILIDADES CONDICIONALES DE SI REALIZACION © L IP S O R -E P

H       1      

H       2      

IT

 H       A  3       P R

1:H1

0,575 0,82

2:H2

0,897 0,629 0,934

3:H3

0,789 0,72

O B -E

0,936

0,485

X P E R T

Los valoresexpresan las probabilidadescondicionalesnetas si realización.

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TABLA 9: PROBABILIDADES CONDICIONALES DE NO REALIZACIÓN © L IP S O R -E P

H       1      

IT

 H       A  3       P

H       2      

R

1:H1

0

2:H2

0,266 0

3:H3

0,073 0,086 0

0,16

O B -E

0,235 X P

0,342 E R T

Los valoresexpresan las probabilidadescondicionalesnetas si no realización.

Por otro lado si se toma en cuenta que las hipótesis de mayor probabilidad de ocurrencia son

H1 y H2 (Ver cuadro 7), se tiene los siguientes escenarios

probables: 

Se cumplen todas las Hipótesis, Escenario OPTIMO.



Se cumplen H1, H2 pero no H3, Escenario FAVORABLE.



Se cumple sólo H1, Escenario ACEPTABLE.



No se cumple ninguna, Escenario DESFAVORABLE.

Luego

del

análisis

combinaciones

de

probabilístico realización

se pueden

o no de

construir

las hipótesis,

las

diversas

lo cual generará

múltiples escenarios futuribles con diversas probabilidades de realización; para el caso del estudio el número 1 significa la realización de la hipótesis y 0 lo contrario. La tabla 10 muestra dichos resultados.

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TABLA 10: PROBABILIDADES DE LOS ESCENARIOS BAJO LA FORMA DE MATRIZ

ESCENARIOS 08 - 000 01- 111 02 - 110 06 - 010 03 - 101 07 - 001 05 - 011 04 - 100

PROB. INDIVIDUAL 0,384 0,365 0,105 0,064 0,041 0,015 0,015 0,012

PROB. % 38,4% 36,5% 10,5% 6,4% 4,1% 1,5% 1,5% 1,2%

ACUM. (%) 38,4% 74,9% 85,4% 91,8% 95,9% 97,4% 98,9% 100,0%

FUENTE: Realización Propia

Los valores expresan las probabilidades de los escenarios. Se trata de una solución mediana determinada a través de un programa de minimización cuadrática.

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ILUSTRACIÓN 3:PROBABILIDADES DE LOS ESCENARIOS BAJO LA FORMA DE FORMA DE HISTOGRAMA

Analizando la tabla 10, el cual indica la probabilidad de la realización de los posibles escenarios que responden a la combinación de la ocurrencia o no de las hipótesis, se puede apreciar en la columna del acumulado que el núcleo tendencial está dado por 3 escenarios que representan cerca del 85,4% de la realización de todas las hipótesis, 2 de ellos tiene una mayor  presencia, es decir, el escenario 8 y 1; el escenario 2 que solo representa 10,5% puede ser descartado del análisis.

La probabilidad individual del

escenario (columna 2) se calcula mediante minimización cuadrática con restricciones y posteriormente con la aplicación del teorema de Bayes.

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VII. SELECCIÓN DEL ESCENARIO APUESTA Conforme se desprende del análisis anterior, el escenario “DESFAVORABLE” (Escenario 08-000) tiene una fuerte probabilidad de ocurrencia (38,4%) pero este

va

a

requerir

de

acciones

inmediatas

las

cuales

desprenderse de dicho escenario, sin embargo, el escenario “OPTIMO”

(Escenario 01-111) también es

el

que

tiene

pueden

denominado una mayor 

probabilidad de ocurrencia (36,5%), lo cual llama la atención porque de seguir las mismas relaciones entre los factores y actores, es decir, que no se haga nada al respecto, es muy probable que ocurra dicho escenario futurible no deseable como es el escenario“DESFAVORABLE”. Luego de la consulta a nuestros expertos, se determinó que el escenario apuesta para el sector al año 2015 será el escenario 0 1 “OPTIMO” lo cual originará la formulación de las diversas acciones estratégicas para llegar a él.

VIII. CONCLUSIONES 1. La consecuencia lógica del enfoque actual del sector estudiado es un escenario futurible positivo “OPTIMO” (Escenario 01-1111). 2. El factor VOLUMEN DE VENTAS según los resultados del análisis es la variable más importante para el sistema en estudio y a la vez es la más inestable (es muy influyente pero a la vez dependiente). 3. Es factible la construcción de un escenario futurible para el sector de POLLERIA-RESTAURANTE de la empresa “NORKY’S SRL” y este debe constituirse como la meta final que guíe las acciones en este sector. 4. Los expertos identificados están a favor de los objetivos del sector  aunque en la actualidad su accionar no esté totalmente orientado a ellos.

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IX.

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RECOMENDACIONES Como se puede desprender del escenario óptimo para lograr alcanzar  cada una de las hipótesis es necesario tomar ciertas medidas, buscando la solución al problema en el volumen de las ventas, veamos cuáles son las principales estrategias que podemos utilizar para aumentar las ventas en nuestro negocio o empresa: 

Mejorar la calidad del producto La calidad de un producto es uno de los principales factores que determinan el nivel de ventas de una empresa; si nuestras ventas no son las esperadas, probablemente sea necesario mejorar la calidad de nuestros productos, lo cual podría significar dotarlo de mejores insumos, hacerlos más durables, hacerlos más eficiente, etc.



Mejorar el servicio al cliente Otro de los principales factores que determinan las ventas de una empresa es el servicio al cliente; no hay mejor forma de aumentar las ventas que mejorando éste, además de que no implica mayores costos; mejorar el servicio al cliente podría implicar tratar al cliente con mayor  amabilidad, atenderlo con mayor rapidez, brindarle un trato personalizado, etc.



Reducir los precios Una estrategia comúnmente utilizada para incrementar las ventas consiste en reducir los precios; sin embargo, debemos tener cuidado al utilizar esta estrategia ya que además de significar una reducción de nuestro margen de ganancia, podría significar la reducción de la calidad de nuestros productos (al procurar reducir los costos). Debemos utilizar esta estrategia sólo cuando no implique tener que reducir la calidad de nuestros productos, cuando nuestro público objetivo esté conformado por compradores sensibles a los precio, y cuando los competidores no puedan imitarla fácilmente.



Aumentar la variedad de productos Otra estrategia para aumentar las ventas consiste en aumentar la variedad de los productos ofrecidos; para lo cual podemos aumentar  los tipos o clases de productos que vendemos, o aumentar la variedad en un mismo tipo de producto, por ejemplo, al brindar mayores modelos o colores. Al aumentar la variedad de los productos aumentamos las ventas ya que apuntamos a nuevos públicos, o simplemente le ofrecemos a los consumidores más alternativas para escoger, y así, obtenemos más

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posibilidades de que encuentren el producto que buscan o que les guste. 

Aumentar los servicios ofrecidos Así como podemos aumentar la variedad de productos, también podemos optar por brindar nuevos servicios que sean adicionales al producto; por ejemplo, podemos incluir el servicio de delivery, implementar políticas de devoluciones, entregar gratuitamente el producto a domicilio, etc.



Aumentar la publicidad Otra forma efectiva de aumentar las ventas consiste en aumentar la publicidad; para lo cual podemos publicitar en medios tales como radios, prensa escrita o Internet; podemos hacer uso de volantes, afiches, folletos o tarjetas; o podemos participar en ferias, eventos o actividades sociales. Al aumentar la publicidad aumentamos las ventas ya que nos hacemos conocidos entre los consumidores, y además los persuadimos a que adquieran nuestros productos o contraten nuestros servicios.



Aumentar los canales de ventas Además de aumentar la publicidad también podemos aumentar los canales de ventas; por ejemplo, podemos abrir nuevos locales, contratar más vendedores, buscar nuevos distribuidores o intermediarios, o vender a través de otros medios, por ejemplo, a través de Internet. Al aumentar los canales de ventas aumentamos nuestras ventas ya que apuntamos a nuevos públicos y, a la vez, logramos una mayor  exposición de nuestros productos.



Aumentar las promociones de ventas Otra estrategia para aumentar las ventas consiste en aumentar las promociones de ventas; por ejemplo, podemos brindar ofertas especiales, entregar cupones de descuento, dar obsequios o regalos a nuestros clientes, realizar sorteos o concursos entre ellos, etc. Al aumentar las promociones de ventas incrementamos las ventas ya que con ellas incentivamos al consumidor a comprarnos; pero al usarlas, debemos tener cuidado de que la inversión sea compensada por el beneficio que generen.



Mejorar el merchandising Una forma de aumentar las ventas en el punto de venta es mejorando el merchandising; lo cual podría implicar exhibir los productos de una manera más atractiva, mejorar la decoración, mejorar la disposición de los espacios, la distribución del mobiliario, la iluminación, la combinación de los colores, etc.

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X.

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BIBLIOGRAFÍA

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Mojica Francisco José, 2003, Informe del Análisis Prospectivo del Desarrollo de la Región

Bogotá Cundinamarca, Universidad

Externado de Colombia, Colombia.

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