Plan Estrategico Ferreyros

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

APLICACIÓN DE UN PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA “FERREYROS S.A”

ESCUELA

:

INGENIERIA INDUSTRIAL

CURSO

:

DIRECCION ESTRATGICA DE OPERACIONES

PROFESOR :

INTEGRANTES

Dr. Ing. José Luis Arévalo Daza

:     

MODALIDAD :

Asmat Horna José Cerna Rodríguez Betsy Gonsalez Salazar Carlos Moreno Miranda Horlyn Porras Casas, Genoveva

EXPERIENCIA LABORAL

Chimbote, febrero del 2015

1. INTRODUCCIÓN

En este mundo globalizado donde los mercados están expuestos a números cambios hacen que las empresas creen planes estratégicos de desarrollo empresarial para poder concretarlo a corto, mediano y largo plazo. Estos planes estratégicos son a base de matrices como: EFI, EFE, BCG y otros de interés. Dentro de los planes estratégicos están en conocer nuestras oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades para poder fortalecerlos. El presente trabajo tiene como objetivo principal es determinar un plan estratégico de desarrollo para la empresa Ferreyros S.A.

2. EMPRESA 2.1

DATOS GENERALES

2.1.1 NOMBRE Y RUBRO Ferreyros es la empresa líder en la comercialización de bienes de capital en el país y en la provisión de servicios en este ámbito. Integrante de la corporación Ferreycorp, es distribuidora de Caterpillar desde 1942, así como de otras prestigiosas marcas. 2.1.2 BREVE RESEÑA HISTÓRICA Enrique Ferreyros Ayulo y un pequeño grupo de socios fundaron en 1922 la empresa Enrique Ferreyros y Cía. Sociedad en Comandita, la cual se dedicó en sus primeros años de operación a la comercialización de productos de consumo masivo. • Veinte años más tarde, la empresa experimentó un giro trascendental, cuando tomó la decisión de asumir la representación de Caterpillar Tractor Co. en el Perú. A partir de entonces, la compañía incursionó en nuevos negocios y comenzó a redefinir su cartera de clientes, marcando así el futuro desarrollo de toda la organización. • Dos décadas después, en la década de los 60, otras líneas de máquinas y equipos como Massey Ferguson le encomendaron su representación. Asimismo, fue en 1962 que la empresa concretó su inscripción en la Bolsa de Valores de Lima, convirtiéndose en una compañía de accionariado difundido. • En 1981, la empresa se transformó en sociedad anónima, como parte de un proceso de modernización a fin de reflejar la nueva estructura accionarial. • Ello la llevó finalmente a convertirse, en 1998, en una sociedad anónima abierta bajo la denominación de Ferreyros S.A.A. EL HITO FERREYCORP • En el 2012, como consecuencia del crecimiento experimentado por Ferreyros y por las otras compañías subsidiarias del grupo, se procedió a realizar una reorganización corporativa. Antes del cambio,

la empresa Ferreyros S.A.A. se dedicaba a las funciones operativas de una compañía distribuidora de bienes de capital y, adicionalmente, a un rol corporativo, que definía los lineamientos de todas las empresas de la organización. • Gracias a la reorganización, Ferreyros S.A.A. se transformó en Ferreycorp S.A.A., que asumió el rol corporativo en su calidad de holding del grupo, propietaria de todas las subsidiarias de la corporación, tanto las locales como las extranjeras. Por su parte, la compañía Ferreyros S.A. fue asignada a dedicarse exclusivamente a la comercialización de maquinaria, equipos y servicio postventa de la línea Caterpillar y sus marcas aliadas. Esta nueva estructura organizativa está diseñada para permitir que cada una de las subsidiarias de la corporación se enfoque mejor en la propuesta de valor a sus clientes, logrando una mejor cobertura para atender las propias oportunidades de negocio y mejorar así sus capacidades operativas. 2.1.3 MISIÓN: Proveer las soluciones que cada cliente requiere, facilitándole los bienes de capital y servicios que necesita para crear valor en los mercados en los que actúa. 2.1.4 VISIÓN: Fortalecer nuestro liderazgo siendo reconocidos por nuestros clientes como la mejor opción, de manera que podamos alcanzar las metas de crecimiento.

2.1.5 OBJETIVOS a. Disminuir el 20% de accidentes en la empresa en relación al 2014. b. Alcanzar una participación del 90% en la encuesta de opinión de satisfacción (EOS). c. En los resultados de los EOS, alcanzar el 95% en el índice de compromiso y el 80% de liderazgo.

d. Incrementar el indicador de lealtad del cliente en 9 puntos, tanto para la venta de maquinarias, servicios, como repuestos de mostrador.

2.1.6 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

2.1.7

PRINCIPALES PRODUCTOS O SERVICIOS. (ÍNDICES DEPRODUCCIÓN). Productos:

Marcas representadas

Equipos nuevos

Equipos semi nuevos y usados

Equipos en alquiler

Repuestos de Caterpillar

Servicios: Financiamiento

Servicio de soporte

Programas de Capacitación

Servicio técnico

Servicios especiales para Productos agrícolas y Forestales

2.2

ANÁLISIS DEL ENTORNO SEPTE MÁS RELEVAN TIPO IMPORTANT TES VARIABLE ES ALTA DELINCUENCIA SI AMENAZA FALTA DE MANO DE OBRA CALIFADA SI AMENAZA SOCIALES OPORTUNID HABITO DE COMPRA SI SI AD PARO REGIONALES Y LOCALES SI SI AMENAZA PRECIO INTERNACIONAL DEL PETROLEO SI SI AMENAZA ALZA DE LOS IMPUESTOS A IMPORTACIONES SI SI AMENAZA DISMINUCION DEL PRECIO DEL DÓLAR FAVORECE A LOS OPORTUNID SI IMPORTADORES AD OPORTUNID INVERSION DEL GOBIERNO CENTRAL, REGIONAL Y LOCAL SI SI AD OPORTUNID ADQUISICION DE BUSEIROS SI AD ECONÓMICO OPORTUNID PROYECTO MINEROS A DESARROLLARSE EN LOS PROXIMOS 5 AÑOS SI S AD NUEVAS EMPRESAS QUE LLEGAN A COMPETIR EN EL PERU SI SI AMENAZA QUE CAT TOME LAS DISTRIBUCION DIRECTA EN PERU SI AMENAZA LA EMPRESA FERREYROS ES EL UNICO DISTRIBUIDOR DE CAT EN EL OPORTUNID SI SI PERU AD OPORTUNID CRECIMIENTO ECONOMICO SI SI AD OPORTUNID DISPONIBILIDAD DE CREDITO SI SI AD NUEVAS LEYES LABORALES SI SI AMENAZA OPORTUNID POLÍTICOS TRATADOS INTERNACIONALES SI SI AD LEYES PROTECCION AMBIENTAL SI AMENAZA NUEVOS EQUIPOS Y MAQUINARIAS CHINAS PARA CAPTAR SEGMENTOS OPORTUNID SI SI TECNOLÓGI NO ATENDIDOS AD COS ACTITUD DEL CLIENTE FRENTE A NUEVAS TECNOLOGIAS SI SI AMENAZA DESECHO DE AFLUENTES SI SI AMENAZA ECOLÓGICO NUEVA LEYES AMBIENTALES SI SI AMENAZA S INDICES DE CONTAMINACION SI AMENAZA FACTORES

VARIABLES

ANALISIS PORTER

FACTORES 1. RIESGO DE ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES

TIPO DE VARI VARIABLES ABLE Pérdida de una porción del segmento del mercado (participación del mercado). (A) Por el ingreso de nuevas marcas Chinas. (precios muy bajos). (O) Reducción de márgenes de ganancia por las competencias que se presentará (A) para los próximos años, ya se notó en el 2010 con el ingreso de nuevas marcas al mercado con políticas muy agresivas (KOMATSU, JOHN DEERE, JCB, NEW

HOLLAND, VOLVO, CHINAS.). Capacidad instalada (talleres, almacenes, red de distribución a nivel nacional) Metas mínimas de venta. Staff de personal calificado. Stock mínimo de repuestos. Mandos finales eléctricos instalados en camiones mineros de la competencia. Uso de energía renovables. Ingreso de CAT en Perú como proveedor directo.

(O) (A) 3. PODER DE (O) NEGOCIACION DE PROVEEDORES (A) (A) 4. LA AMENAZAS DE (O) PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS. (A) 5. LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES DE UN Actualmente la rivalidad es alta y competitiva debido a la innovación de la SECTOR. competencia en sus mandos finales de sus camiones. (A)

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS: MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES HABITO DE COMPRA DEL SECTOR INDUSTRIAL, MINERO, AGRICOLA Y PESQUERO. DISMINUCION DEL PRECIO DEL DÓLAR FAVORECE A LOS IMPORTADORES INVERSION DEL GOBIERNO CENTRAL, REGIONAL Y LOCAL ADQUISICION DE BUSEIROS POR CATARPILLAR PROYECTO MINEROS A DESARROLLARSE EN LOS PROXIMOS 5 AÑOS BUENAS REFERENCIAS DE LOS NUESTROS CLIENTES CRECIMIENTO ECONOMICO DISPONIBILIDAD DE CREDITO TRATADOS INTERNACIONALES NUEVOS EQUIPOS Y MAQUINARIAS CHINAS PARA CAPTAR SEGMENTOS NO ATENDIDOS

PE SO 0.0 6 0.0 5 0.0 5 0.0 8 0.0 6 0.0 6 0.0 6 0.0 3 0.0 6 0.0 6

CALIFICA CION

TOTAL PONDERADO

3

0.18

4

0.2

4

0.2

4

0.32

3

0.18

3

0.18

3

0.18

3

0.09

3

0.18

3

0.18

1

0.05

1

0.02

1

0.09

2

0.1

2 1

0.1 0.05

AMENAZAS ALTA DELINCUENCIA FALTA DE MANO DE OBRA CALIFICADA PARO REGIONALES Y LOCALES PRECIO INTERNACIONAL DEL PETROLEO NUEVAS EMPRESAS QUE LLEGAN A COMPETIR EN EL PERU ALZA DE LOS IMPUESTOS A IMPORTACIONES

0.0 5 0.0 2 0.0 9 0.0 5 0.0 5 0.0

NUEVAS LEYES LABORALES LEYES PROTECCION AMBIENTAL QUE CAT TOME LAS DISTRIBUCION DIRECTA EN PERU DESECHO DE AFLUENTES NUEVA LEYES AMBIENTALES INDICES DE CONTAMINACION

5 0.0 2 0.0 2 0.0 2 0.0 2 0.0 2 0.0 2 1.0 0

2

0.04

2

0.04

2

0.04

1

0.02

2

0.04

2

0.04 2.52

1=amenaza mayor, 2= amenaza menor, 3= oportunidad menor, 4= oportunidad mayor

MAYORES AMENAZAS

> 2.5

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS: MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS PES CALIFICAC TOTAL FORTALEZAS O ION PONDERADO 0.0 CUENTA CON 89 AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL MERCADO 8 4 0.32 0.0 IMPORTANTE POSICIONAMIENTO Y LIDERAZGO EN EL MERCADO 6 4 0.24 0.0 REPRESENTACION EXCLUSIVA EN LA LINEA DE LA MARCA CATERPILLAR 7 4 0.28 0.0 AMPLIA EXPERIENCIA POR PARTE DE LA PLANA GERENCIAL Y DE LA INDUSTRIA 7 4 0.28 0.0 CULTURA DE GOBIERNO CORPORATIVO 7 3 0.21 0.0 TRABAJA CON MARCAS ALIADAS AL RUBRO 7 3 0.21 0.0 CUENTA CON PLANTAS MODERNAS 8 4 0.32 DEBILIDADES ALTA CORRELACION AL DESEMPEÑO DEL SECTOR MINERIA Y CONSTRUCCION EXPOSICION A RIESGO CAMBIARIO POR VENTAS Y GASTOS OPERATIVOS EN DISTINTAS MONEDAS ELEVADO NIVEL DE EXIGENCIAS Y NECESIDADES DE CAPITAL DE TRABAJO NO PUEDE REUNIR UN CAPITAL A CORTO PLAZO COSTOS MUY ELEVADOS EN REPUESTOS Y ACCESORIOS NO LLEGA A TODOS CLIENTES MENORES (PYMES) ADQUISICION DE NUEVAS PATENTES DE DISEÑO O DE INGENIERIA

1=DEBILIDAD MAYOR, 2= DEBILIDAD MENOR, 3= FORTALEZA MENOR, 4=FORTALEZA MAYOR

3. FORMULACIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIA

0.0 7 0.1 0 0.0 6 0.0 7 0.0 6 0.0 7 0.0 7 1.0 0

1

0.07

1

0.1

2

0.12

2

0.14

1

0.06

1

0.07

2

0.14 2.56

3.1

HERRAMIENTAS MATRICIALES 3.1.1 MATRIZ BCG

Divisi ón

Descripción

Ingreso s Millone s de S/. 1 LINEA CATERPILLAR (MAQUINAS 664 Y MOTORES) 2 615 LINEA AUTOMOTRIZ 3 LINEA AGRICOLA 25 4 LINEA DE REPUESTOS Y 959 SERVICIOS 5 LINEA DE ALQUILERES Y 197 UNIDADES USADAS TOTA 2,458 L

% de ingres os 27.00 % 25.00 % 1.00% 39.00 % 8.00%

Utilidade s en millones de S/. 97

% de Utilidad es

100%

36.74%

% de Participació n en el Mercado 35.0%

% de la tasa de crecimient o 10

4

1.52%

8%

-10

6 145

2.27% 54.92%

60% 70%

-20 15

12

4.55%

10%

1

264

100%

183%

3.1.2 MATRIZ INTERNA EXTERNA LINEA CATERPILLAR MEFI FORTALEZAS CUENTA CON 89 AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL MERCADO IMPORTANTE POSICIONAMIENTO Y LIDERAZGO EN EL MERCADO REPRESENTACION EXCLUSIVA EN LA LINEA DE LA MARCA CATERPILLAR Y OTRAS MARCAS ALIADAS AMPLIA EXPERIENCIA POR PARTE DE LA PLANA GERENCIAL Y DE LA INDUSTRIA

TOTAL PES CALIFICAC PONDERA O ION DO 0.1 3 4 0.52 0.1 1 4 0.44 0.1 3 4 0.52 0.1 3 4 0.52

DEBILIDADES ALTA CORRELACION AL DESEMPEÑO DEL SECTOR MINERIA Y CONSTRUCCION EXPOSICION A RIESGO CAMBIARIO POR VENTAS Y GASTOS OPERATIVOS EN DISTINTAS MONEDAS ELEVADO NIVEL DE EXIGENCIAS Y NECESIDADES DE CAPITAL DE TRABAJO NO PUEDE REUNIR UN CAPITAL A CORTO PLAZO 1=DEBILIDAD

MAYOR,

2=

DEBILIDAD

MENOR,

3=

FORTALEZA

MENOR,

0.1 4 0.1 2 0.1 1 0.1 3 1.0 0

1

0.14

1

0.12

2

0.22

2

0.26 2.74

4=FORTALEZA MAYOR MEFE TOTAL PES CALIFICAC PONDERA O ION DO 0.1 4 3 0.42 0.1 2 3 0.36 0.1 1 3 0.33 0.1 3 3 0.39

OPORTUNIDADES PROYECTO MINEROS A DESARROLLARSE EN LOS PROXIMOS 5 AÑOS HABITO DE COMPRA DEL SECTOR INDUSTRIAL, MINERO Y PESQUERO. CRECIMIENTO ECONOMICO DISPONIBILIDAD DE CREDITO AMENAZAS

0.1 3 0.1 1 0.1 3 0.1 3 1.0 0

INGRESO DE MARCAS CHINAS CON BAJO COSTO QUE LAS MARCAS TOMEN LAS DISTRIBUCION DIRECTA EN PERU ALZA DE IMPUESTOS A LAS IMPORTACIONES NUEVAS EMPRESAS QUE LLEGAN A COMPETIR EN EL PERU

2

0.26

2

0.22

1

0.13

2

0.26 2.37

1=AMENAZA MAYOR, 2= AMENAZA MENOR, 3= OPORTUNIDAD MENOR, 4=OPORTUNIDAD MAYOR

LINEA AUTOMOTRIZ MEFI FORTALEZAS CUENTA CON 89 AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL MERCADO IMPORTANTE POSICIONAMIENTO Y LIDERAZGO EN EL MERCADO REPRESENTACION EXCLUSIVA EN LA LINEA DE LA MARCA CATERPILLAR Y OTRAS MARCAS ALIADAS AMPLIA EXPERIENCIA POR PARTE DE LA PLANA GERENCIAL Y DE LA INDUSTRIA DEBILIDADES ALTA CORRELACION AL DESEMPEÑO DEL SECTOR MINERIA Y CONSTRUCCION EXPOSICION A RIESGO CAMBIARIO POR VENTAS Y GASTOS OPERATIVOS EN DISTINTAS MONEDAS ELEVADO NIVEL DE EXIGENCIAS Y NECESIDADES DE CAPITAL DE TRABAJO NO PUEDE REUNIR UN CAPITAL A CORTO PLAZO 1=DEBILIDAD MAYOR, 4=FORTALEZA MAYOR

2=

DEBILIDAD

MENOR,

3=

FORTALEZA

PES O 0.13 0.11

CALIFICAC ION 4 4

TOTAL PONDERA DO 0.52 0.44

0.13 0.13

4 4

0.52 0.52

0.14

1

0.14

0.12 0.11 0.13 1.00

1 2 2

0.12 0.22 0.26 2.74

PES O 0.14 0.12 0.11 0.13

CALIFICAC ION 3 3 3 3

TOTAL PONDERA DO 0.42 0.36 0.33 0.39

0.13 0.11 0.13 0.13 1.0 0

2 2 1 2

0.26 0.22 0.13 0.26

MENOR,

MEFE OPORTUNIDADES PROYECTO MINEROS A DESARROLLARSE EN LOS PROXIMOS 5 AÑOS HABITO DE COMPRA DEL SECTOR INDUSTRIAL, MINERO Y PESQUERO. CRECIMIENTO ECONOMICO DISPONIBILIDAD DE CREDITO AMENAZAS INGRESO DE MARCAS CHINAS CON BAJO COSTO QUE LAS MARCAS TOMEN LAS DISTRIBUCION DIRECTA EN PERU ALZA DE IMPUESTOS A LAS IMPORTACIONES NUEVAS EMPRESAS QUE LLEGAN A COMPETIR EN EL PERU

1=AMENAZA

MAYOR,

2=

AMENAZA

MENOR,

3=

OPORTUNIDAD

MENOR,

2.37

4=OPORTUNIDAD MAYOR

LINEA AGRICOLA MEFI FORTALEZAS CUENTA CON 89 AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL MERCADO IMPORTANTE POSICIONAMIENTO Y LIDERAZGO EN EL MERCADO REPRESENTACION EXCLUSIVA EN LA LINEA DE LA MARCA CATERPILLAR Y OTRAS MARCAS ALIADAS AMPLIA EXPERIENCIA POR PARTE DE LA PLANA GERENCIAL Y DE LA INDUSTRIA DEBILIDADES ALTA CORRELACION AL DESEMPEÑO DEL SECTOR MINERIA Y CONSTRUCCION EXPOSICION A RIESGO CAMBIARIO POR VENTAS Y GASTOS OPERATIVOS EN DISTINTAS MONEDAS ELEVADO NIVEL DE EXIGENCIAS Y NECESIDADES DE CAPITAL DE TRABAJO NO PUEDE REUNIR UN CAPITAL A CORTO PLAZO 1=DEBILIDAD MAYOR, 4=FORTALEZA MAYOR

2=

DEBILIDAD

MENOR,

3=

FORTALEZA

PES O 0.14 0.12

CALIFICAC ION 4 4

TOTAL PONDERA DO 0.56 0.48

0.11 0.13

4 4

0.44 0.52

0.13

1

0.13

0.11 0.13 0.13 1.00

1 2 2

0.11 0.26 0.26 2.76

PES O 0.14 0.12 0.11 0.13

CALIFICAC ION 3 3 3 3

TOTAL PONDERA DO 0.42 0.36 0.33 0.39

0.13 0.11 0.13 0.13 1.0 0

2 2 1 2

0.26 0.22 0.13 0.26

PES O 0.13 0.11

CALIFICAC ION 4 4

TOTAL PONDERA DO 0.52 0.44

0.13 0.13

4 4

0.52 0.52

0.14

1

0.14

0.12 0.11 0.13 1.00

1 2 2

0.12 0.22 0.26 2.74

MENOR,

MEFE OPORTUNIDADES RUBRO CON ALTO CRECIMIENTO ECONOMICO HABITO DE COMPRA DEL SECTOR AGRICOLA CRECIMIENTO ECONOMICO DISPONIBILIDAD DE CREDITO AMENAZAS INGRESO DE MARCAS CHINAS CON BAJO COSTO QUE LAS MARCAS TOMEN LAS DISTRIBUCION DIRECTA EN PERU ALZA DE IMPUESTOS A LAS IMPORTACIONES NUEVAS EMPRESAS QUE LLEGAN A COMPETIR EN EL PERU

1=AMENAZA MAYOR, 2= 4=OPORTUNIDAD MAYOR

AMENAZA

MENOR,

3=

OPORTUNIDAD

2.37

MENOR,

LINEA DE REPUESTOS Y SERVICIOS MEFI FORTALEZAS CUENTA CON 89 AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL MERCADO IMPORTANTE POSICIONAMIENTO Y LIDERAZGO EN EL MERCADO REPRESENTACION EXCLUSIVA EN LA LINEA DE LA MARCA CATERPILLAR Y OTRAS MARCAS ALIADAS AMPLIA EXPERIENCIA POR PARTE DE LA PLANA GERENCIAL Y DE LA INDUSTRIA DEBILIDADES ALTA CORRELACION AL DESEMPEÑO DEL SECTOR MINERIA Y CONSTRUCCION EXPOSICION A RIESGO CAMBIARIO POR VENTAS Y GASTOS OPERATIVOS EN DISTINTAS MONEDAS ELEVADO NIVEL DE EXIGENCIAS Y NECESIDADES DE CAPITAL DE TRABAJO NO PUEDE REUNIR UN CAPITAL A CORTO PLAZO 1=DEBILIDAD MAYOR, 4=FORTALEZA MAYOR

2=

DEBILIDAD

MENOR,

3=

FORTALEZA

MENOR,

MEFE OPORTUNIDADES PROYECTO MINEROS A DESARROLLARSE EN LOS PROXIMOS 5 AÑOS HABITO DE COMPRA DEL SECTOR INDUSTRIAL, MINERO Y PESQUERO. CRECIMIENTO ECONOMICO DISPONIBILIDAD DE CREDITO AMENAZAS LEYES PROTECCION AMBIENTAL QUE LAS MARCAS TOMEN LAS DISTRIBUCION DIRECTA EN PERU ALZA DE IMPUESTOS A LAS IMPORTACIONES NUEVAS EMPRESAS QUE LLEGAN A COMPETIR EN EL PERU

1=AMENAZA MAYOR, 2= 4=OPORTUNIDAD MAYOR

AMENAZA

MENOR,

3=

OPORTUNIDAD

PES O 0.13 0.11 0.13 0.13

CALIFICAC ION 3 3 3 3

TOTAL PONDERA DO 0.39 0.33 0.39 0.39

0.14 0.12 0.11 0.13 1.0 0

2 2 1 2

0.28 0.24 0.11 0.26

PES O 0.13 0.11

CALIFICAC ION 4 4

TOTAL PONDERA DO 0.52 0.44

0.13 0.13

4 4

0.52 0.52

0.14

1

0.14

0.12 0.11 0.13 1.00

1 2 2

0.12 0.22 0.26 2.74

PES O 0.14 0.12 0.11 0.13

CALIFICAC ION 3 3 3 3

TOTAL PONDERA DO 0.42 0.36 0.33 0.39

0.13 0.11 0.13 0.13 1.0 0

2 2 1 2

0.26 0.22 0.13 0.26

2.39

MENOR,

LINEA DE ALQUILERES Y UNIDADES USADAS MEFI FORTALEZAS CUENTA CON 89 AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL MERCADO IMPORTANTE POSICIONAMIENTO Y LIDERAZGO EN EL MERCADO REPRESENTACION EXCLUSIVA EN LA LINEA DE LA MARCA CATERPILLAR Y OTRAS MARCAS ALIADAS AMPLIA EXPERIENCIA POR PARTE DE LA PLANA GERENCIAL Y DE LA INDUSTRIA DEBILIDADES ALTA CORRELACION AL DESEMPEÑO DEL SECTOR MINERIA Y CONSTRUCCION EXPOSICION A RIESGO CAMBIARIO POR VENTAS Y GASTOS OPERATIVOS EN DISTINTAS MONEDAS ELEVADO NIVEL DE EXIGENCIAS Y NECESIDADES DE CAPITAL DE TRABAJO NO PUEDE REUNIR UN CAPITAL A CORTO PLAZO 1=DEBILIDAD MAYOR, 4=FORTALEZA MAYOR

2=

DEBILIDAD

MENOR,

3=

FORTALEZA

MENOR,

MEFE OPORTUNIDADES PROYECTO MINEROS A DESARROLLARSE EN LOS PROXIMOS 5 AÑOS HABITO DE COMPRA DEL SECTOR INDUSTRIAL, MINERO Y PESQUERO. CRECIMIENTO ECONOMICO DEL PERU DISPONIBILIDAD DE CREDITO AMENAZAS INGRESO DE MARCAS CHINAS CON BAJO COSTO QUE LAS MARCAS TOMEN LAS DISTRIBUCION DIRECTA EN PERU DESECHO DE MAQUINARIAS AL TERMINO DE SU DEPRECIACION NUEVAS EMPRESAS QUE LLEGAN A COMPETIR EN EL PERU

1=AMENAZA MAYOR, 2= 4=OPORTUNIDAD MAYOR

División 1 2 3 4

Ingresos 664 615 25 959

AMENAZA

% Ingresos 27% 25% 1% 39%

MENOR,

Utilidades 97 4 6 145

3=

OPORTUNIDAD

% utilidades 37% 2% 2% 55%

2.37

MENOR,

Calificaciones EFI 2.74 2.76 2.74 2.74

Calificaciones EFE 2.37 2.37 2.39 2.37

5 TOTAL

197 2,458

8% 100%

12 264

4

5% 95%

2.74

3

2

4 Resultado total MEFE

PROTEGER Y RETENER 3

2

I

II

III

IV

V

VI

1 VII

VIII

IX Resultado total MEFI

2.37

1

3.1.3 MATRIZ FODA 1. 2. FODA ESTRATÉGICO

3. 4. 5. 6. 7.

1.

2. 3.

1. 2. 3.

OPORTUNIDADES (O) Apertura de nuevas sucursales con el fin de atender las demandas de los clientes. Incursión de nuevos mercados. Aplicación de representaciones para atender diferentes sectores

AMENAZAS (A) Menor crecimiento en las ventas por una posible desaceleración de la economía y la demanda interna. Posible depreciación del dólar estadounidense. Encarecimiento en la tasa de fondeo.

    







FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D) Cuenta con 89 años de experiencia en el 1. Alta correlación al desempeño del mercado. sector minería y construcción. Importante posicionamiento y liderazgo 2. Exposición al riesgo cambiarlo en el mercado. por ventas y gastos operativos en Representación exclusiva de la línea de distintas monedas la marca Caterpillar. 3. Elevado nivel de experiencia y Amplia experiencia por parte de la plana necesidades de capital de trabajo. gerencial y de la industria. Cultura de gobierno corporativo. Trabajar con marcas aliadas al rubro. Cuenta con plantas modernas. ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (DO) Empresa líder en bienes de capital con  Mediante el crecimiento a través de los presencia a nivel nacional.(F1,F4,O1) años la empresa dentro de su plan expansivo cuenta con sucursales en Está presente en casi todos los sectores todo el país lo que hace posible que económicos.(F2,F4,F5,O2,03) el cliente lo elija por su cercanía y Experiencia y tecnología de punta en buena logística asegurando la los servicios posventa.(F7,O1,03) continuidad de las operaciones de las El parque de maquinarias existente cuales depende en gran medida. garantiza la demanda de repuestos. (D1,D3,O1,O3) (F4,F5,O1)  El precio de la moneda extranjera es La reactivación de las actividades cambiante a pesar del estado de mineras y de la construcción en el país. individualidad de la empresa a través (F3,F6,O3) de la incursión de nuevos sectores mediante sus ventas asegura un movimiento continuo del capital y su baja devaluación.(D2,O2,O3)  Su elevado nivel de existencias y necesidades de trabajo hace que se requiera elevar el nivel de atención en todo sentido por lo que se ha considerado un programa de expansión a gran escala.(D3,O1) ESTRATEGIA (FA) ESTRATEGIA (DA) Sus años de experiencia en el mercado  Alta dependencia en la marca permiten su crecimiento en las ventas a Caterpillar.(D1,A1) pesar de que posiblemente la economía  Alto requerimiento de capital de y la demanda interna pueda variar. trabajo para el desarrollo de sus (F1,F4,A1) operaciones.(D3,A1) Su importante posicionamiento y  La desaceleración económica podría liderazgo en el mercado refleja afectar la demanda por los productos confianza. Lo que hace que pueda que comercializan Ferreyros. superar una posible depreciación del (D2,A2,A3) dólar estadounidense.(F2,A2) La estabilidad comercial tiene su nivel que se extienda cada vez para evitar caídas u/o aumento de interés por parte de la banca con la que negocia de manera seria y eficaz.(F5,A3)

3.1.4 MATRIZ MCPE

FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO

OPORTUNIDADES HABITO DE COMPRA DEL SECTOR INDUSTRIAL, MINERO, AGRICOLA Y PESQUERO. DISMINUCION DEL PRECIO DEL DÓLAR FAVORECE A LOS IMPORTADORES INVERSION DEL GOBIERNO CENTRAL, REGIONAL Y LOCAL ADQUISICION DE BUSEIROS POR CATARPILLAR PROYECTO MINEROS A DESARROLLARSE EN LOS PROXIMOS 5 AÑOS BUENAS REFERENCIAS DE LOS NUESTROS CLIENTES CRECIMIENTO ECONOMICO DISPONIBILIDAD DE CREDITO TRATADOS INTERNACIONALES NUEVOS EQUIPOS Y MAQUINARIAS CHINAS PARA CAPTAR SEGMENTOS NO ATENDIDOS AMENAZAS ALTA DELINCUENCIA FALTA DE MANO DE OBRA CALIFICADA PARO REGIONALES Y LOCALES PRECIO INTERNACIONAL DEL PETROLEO NUEVAS EMPRESAS QUE LLEGAN A COMPETIR EN EL PERU ALZA DE LOS IMPUESTOS A IMPORTACIONES NUEVAS LEYES LABORALES LEYES PROTECCION AMBIENTAL QUE CAT TOME LAS DISTRIBUCION DIRECTA EN PERU DESECHO DE AFLUENTES NUEVA LEYES AMBIENTALES INDICES DE CONTAMINACION FORTALEZAS CUENTA CON 89 AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL MERCADO IMPORTANTE POSICIONAMIENTO Y LIDERAZGO EN EL MERCADO REPRESENTACION EXCLUSIVA EN LA LINEA DE LA MARCA CATERPILLAR AMPLIA EXPERIENCIA POR PARTE DE LA PLANA GERENCIAL Y DE LA INDUSTRIA CULTURA DE GOBIERNO CORPORATIVO TRABAJA CON MARCAS ALIADAS AL RUBRO CUENTA CON PLANTAS MODERNAS DEBILIDADES ALTA CORRELACION AL DESEMPEÑO DEL SECTOR MINERIA Y CONSTRUCCION EXPOSICION A RIESGO CAMBIARIO POR VENTAS Y GASTOS OPERATIVOS EN DISTINTAS MONEDAS ELEVADO NIVEL DE EXIGENCIAS Y NECESIDADES DE CAPITAL DE TRABAJO NO PUEDE REUNIR UN CAPITAL A CORTO PLAZO COSTOS MUY ELEVADOS EN REPUESTOS Y ACCESORIOS NO LLEGA A TODOS CLIENTES MENORES (PYMES) ADQUISICION DE NUEVAS PATENTES DE DISEÑO O DE INGENIERIA

PES O 0.06 0.05 0.05 0.08 0.06 0.06 0.06 0.03 0.06

Estrategias alternativas PRESENCI PRESENCI A A EN TODOS A NIVEL LOS NACIONA SECTORE L S ECONOMI COS CA TCA CA TCA 3 3 4 3 4 3 4 3 4

0.18 0.15 0.2 0.24 0.24 0.18 0.24 0.09 0.24

2 2 3 3 4 4 4 3 2

0.12 0.1 0.15 0.24 0.24 0.24 0.24 0.09 0.12

0.06

4

0.24

3

0.18

0.05 0.02 0.09 0.05 0.05 0.05 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02

2 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 3

0.1 0.06 0.36 0.15 0.2 0.15 0.08 0.06 0.06 0.08 0.08 0.06

3 3 3 3 4 4 2 3 2 3 4 3

0.15 0.06 0.27 0.15 0.2 0.2 0.04 0.06 0.04 0.06 0.08 0.06

0.08 0.06 0.07 0.07 0.07 0.07 0.08

4 3 4 3 4 3 2

0.32 0.18 0.28 0.21 0.28 0.21 0.16

3 3 3 4 4 3 3

0.24 0.18 0.21 0.28 0.28 0.21 0.24

0.07

4

0.28

3

0.21

0.10 0.06 0.07 0.06 0.07 0.07

3 3 3 4 4 3

0.3 0.18 0.21 0.24 0.28 0.21 6.7 8

3 3 4 4 4 4

0.3 0.18 0.28 0.24 0.28 0.28

TOTAL CA – calificaciones del atractivo; TCA – total de calificaciones del atractivo Calificación del atractivo: 1 – no aceptable ; 2 – posiblemente aceptable ; 3 – probablemente aceptable; 4 la más aceptable

6.50

3.1.5 MATRIZ PEYEA Posición estratégica interna Fuerza Financiera(FF) Rendimiento sobre la inversión Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implícitos del negocio Ventaja Competitiva(VC) Participación del mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilización de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnológicos

5 4 6 4 5 6 30.0 -1 -1 -2 -1 -1 -3 -9.00

Posición estratégica externa Estabilidad del Ambiente(EA) Cambios tecnológicos Tasas de inflación Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar al mercado Presión competitiva Fuerza de la Industria(FI) Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnológicos Aprovechamiento de recursos Intensidad de capital

5 5 5 5 5 4 29.00

FF 4 (3.3 3, 3)

3 CONSERVADO R

AGRESI VO 2

1 VC

FI -4

-3

-2

-1

1

2

3

-1

DEFENSI VO

-2

-3 -4 EA

COMPETITIV O

-1 -2 -3 -2 -2 -2 -12.0

4

PRO MEDI O EJE X EJE Y

PRO MEDI O

-1.50

+

4.83

-2.00

+

5.00

3.3 3 3.0 0

4. CONTROL DE LA ESTRATEGIA 6.1.

MAPAS ESTRATÉGICOS

MAYOR POSICIONAMIENTO MERCADO LOCAL

AMPLIAR CARTERA DEL CLIENTE

FIDELIZAR AL CLIENTE

5. CONCLUSIONES 

En la matriz BCG Nuestra líneas de venta de repuestos y servicios como también de alquileres son nuestros productos “estrella “, para lo cual la estrategia es de crecer y/o mantenerse y la recomendación es invertir a largo plazo en mejora de estructura y abrir nuevos locales más cerca a nuestros



clientes. En matriz interna externa, después de evaluar las matrices de EFE y EFI de cada división nos entrega diversas calificaciones, lo que hace que nuestra estrategia



sea el de proteger y retener. En la matriz FODA se analiza las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, nos sirve para analizarnos con como empresa frente a nuestros



competidores directos. En la matriz MCPE según la estrategia a seguir nos indica que debemos de decidir por tener mayor descentralización de la empresa con una ponderación



6.78. En la matriz PEYEA, nos indica que nuestra estrategia es agresiva según nuestro resultado en el eje de las coordenadas (3, 3.33).

RECOMENDACIONES  Explotar los negocios donde existan mayor crecimiento de desarrollo de nuevos proyectos como Olmos, Chavimochic como nos indica la matriz BCG como el desarrollo de la línea agrícola, en esos proyectos nuevos.  En la matriz interna, externa nos indica que nuestra estrategia es de proteger y retener, nos indica que debemos de hacer una

penetración en el mercado

en todos los segmentos y desarrollar el producto.  En nuestra matriz PEYEA nos indica que es agresiva, nos indica que debemos de desarrollar y hacer estudios de marketing

para poder penetrar y

desarrollar el mercado. Tener una mayor integración y diversificar nuevos productos o servicios.  En nuestra matriz FODA nos indica las estrategias a seguir, como recomendación seria llegar a casi todos los sectores económicos con una segmentación variada y con un costo competitivo.  Como recomendación en nuestra matriz MCPE es tener una mayor descentralización de nuestros productos ya que nuestra ponderación fue de 6.78.

6. BIBLIOGRAFÍA 

Apuntes tomados en clase planeamiento estratégico.2013. Universidad

 

Cesar Vallejo. Análisis FODA. 2013. Disponible en: www.ferreyros.com. Historia de Ferreyros y valores. 2013. Disponible www.ferreyros.com/informacion.

en: