Plan Estratégico de La Peña Brisas Del Titicaca PDF

 

 

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2012 – 2017 “Hacia una Gestión Eficiente y de

Excelencia con Transparencia” 

Versión 1.0

Mayo de 2012

Plan Estratégico 2012-2017

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CONTENIDO 

1.  1.  2.  2. 

INTRODUCCION ........... ...................... ....................... ....................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... .................... .........3  GRUPOS DE INTERES..................... ................................ ...................... ...................... ....................... ....................... ...................... ...................... ...................... ...................... .............. ...4 

3.  3. 

MISION .......................... ............. .......................... .......................... .......................... .......................... .......................... .......................... .......................... ........................... .......................... ............ 7 

4.  4. 

VISION ................................................................................................................................................. 8  8 

5.  5. 

EJES ESTRATEGICOS .......... ..................... ...................... ...................... ...................... ....................... ....................... ...................... ...................... ...................... ...................... .............. ...9 

6.  6. 

OBJETIVOS ESTRATEGICOS ........... ...................... ...................... ...................... ...................... ....................... ....................... ...................... ...................... ...................... ............. 10 10  

7.  7. 

CADENA DE VALOR ............................................................................................................................ 11 11  

8.  8. 

ORGANIGRAMA................................................................................................................................. ORGANIGRAMA ................................................................................................................................. 12 12  

9.  9. 

ANALISIS FODA ..................... ................................. ....................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... .................... .........15 15   9.1 EJE ESTRATEGICO: FOMENTO CULTURAL ........................... .......................................... ............................. ............................ ............................ .................... ...... 15 9.2 EJE ESTRATEGICO: RESPONSABILIDAD SOCIAL .......................... ......................................... ............................. ............................ ........................... .............16 9.3 EJE ESTRATEGICO: ORGANIZACIÓN OR GANIZACIÓN Y GESTION ..................................... ................................................... ............................ ............................ ................ .. 17 9.4 EJE ESTRATEGICO: INNOVACION TECNOLOGICA ...................................... .................................................... ............................ ........................... .............18 9.5 EJE ESTRATEGICO: IMAGEN INSTITUCIONAL ............................ ........................................... ............................. ............................ ........................... .............19

10. 10.   ANALISIS ESTRATEGIA ...................... ................................. ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... .................... .........20 10.1 EJE ESTRATEGICO: FOMENTO CULTURAL ............................ .......................................... ............................ ............................ ............................ .................. .... 20 10.2 EJE ESTRATEGICO: RESPONSABILIDAD SOCIAL ........................... ......................................... ............................ ............................ ......................... ...........21 10.3 EJE ESTRATEGICO: ORGANIZACIÓN O RGANIZACIÓN Y GESTION ........................................ ...................................................... ............................ ......................... ...........22 10.4 EJE ESTRATEGICO: INNOVACION TECNOLOGICA ...................................... .................................................... ............................ ......................... ...........23 10.5 EJE ESTRATEGICO: IMAGEN INSTITUCIONAL .......................... ......................................... ............................. ............................ ........................... .............24 11. 11.   TABLERO DE MANDO ....................... .................................. ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... .................... .........25 11.1 EJE ESTRATEGICO: FOMENTO CULTURAL ............................ .......................................... ............................ ............................ ............................ .................. .... 26 11.2 EJE ESTRATEGICO: RESPONSABILIDAD SOCIAL ........................... ......................................... ............................ ............................ ......................... ...........28 11.3 EJE ESTRATEGICO: ORGANIZACIÓN O RGANIZACIÓN Y GESTION ........................................ ...................................................... ............................ ......................... ...........32 11.4 EJE ESTRATEGICO: INNOVACION TECNOLOGICA ...................................... .................................................... ............................ ......................... ...........35 11.5 EJE ESTRATEGICO: IMAGEN INSTITUCIONAL .......................... ......................................... ............................. ............................ ........................... .............42

12. 12.   CARTERA DE PROYECTOS .......... ..................... ....................... ....................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ...................... ................ ..... 45 45  

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  1. 1.   INTRODUCCION

El plan estratégico Institucional 2012 – 2017 de la Asociación Cultural Brisas del Titicaca es una actividad de planificación a mediano plazo de la directiva 2012  –  2013, con el fin de definir lineamientos que permitan llevar a la organización organización hacia un futuro deseado. Valga la pena notar, que es la segunda vez que la Asociación Cultural Brisas del Titicaca desarrolla un ejercicio de planificación planificación estratégica, pues en el 2005 se desarrollo un plan eestratégico stratégico 2005 -2010, que ha sido usado como referente para la formulación del presente documento. La Asociación Cultural Brisas del Titicaca viene consolidándose como una institución reconocida en el ámbito cultural y artístico. El número de personas a las cuales impacta la operación de la organizac organización ión (Grupos de Interés) ha crecido sostenidamente, implicando esto un mayor esfuerzo para garantizar la satisfacción de cada uno de los Grupos de Interés. Es por ello que la actual directiva plantea el concepto “Hacia una Gestión Eficiente y de Excelencia con Transparencia”, que busca convertir a la Asociación Cultural Brisas del Titicaca, en una institución donde convivan de manera armónica la cultura y el arte con enfoque empresarial; implicando la implementación de técnicas, técnicas, metodologías y/o herramientas herramientas administrativas administrativas y de de gestión, que garanticen su crecimiento y desarrollo, gracias a una administración eficiente de los recursos y un enfoque de excelencia con transparencia que implica lograr el nivel máximo de satisfacción de cada uno de los Grupos de Interés. El Plan Estratégico 2012 – 2017 ha sido formulado en sesiones de trabajo con el Consejo directivo actual y plenarias con empleados y asociados quienes han aportado propuestas y puntos de vista para la construcción de lineamientos holísticos e integradores.

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  2. 2.  

GRUPOS DE INTERES

Conscientes de la magnitud del trabajo realizado y del impacto que tienen las actividades de la organización sobre diversas personas, organismos e instituciones, se ha desarrollado un análisis para definir y caracterizar los Grupos de Interés o “Stakeholders” de la Asociación Cultural Brisas del Titicaca. Esto permitirá que la fijación de objetivos y planes se realice bajo una visión holística e inclusiva, buscando generar beneficios y satisfacción en todas y cada una de las personas o instituciones a quienes impacta la gestión de la organización. Para la identificación de los grupos de Interés se ha usado el criterio de “Creación de Valor”, por el cual el análisis parte de personas, grupos o instituciones en los cuales la Asociación Cultural Brisas del Titicaca puede y debe generar impactos positivos, beneficios y/o satisfacción.

2.1. ASOCIADOS 2.1.  Pilar fundamental de la Asociación Cultural Brisas del Titicaca, razón de ser de la organización y principal Grupo de Interés. Actualmente son 507 asociados entre puneños y puneñistas buscando beneficios tangibles en cuanto a calidad en los servicios y productos ofrecidos por la institución pero por sobre todo se ha detectado la necesidad de comunicación exacta, transparente y oportuna. 2.2. FAMILIARES DE ASOCIADOS 2.2.  A SOCIADOS Los familiares de los asociados constituyen un porcentaje significativo de los visitantes y beneficiarios indirectos de los servicios y productos de la institución. Actúan como difusores de los productos y servicios de la institución y por lo tanto demandan calidad y excelencia en los productos y/o servicios recibidos. 2.3. PUNEÑOS 2.3.  Personas naturales de la Región Puno residentes en Lima o en el Exterior, visitantes por apego cultural y considerados como “mercado nostálgico”, por el grado en que los productos de la institución satisfacen la necesidad de afiliación con sus raíces y su cultura. Son llamados a convertirse en visitantes asiduos asiduos e incluso a vincularse como asociados. asociados. 2.4. PERUANOS RESIDENTES EN EL EXTERIOR 2.4.  Personas naturales del resto del Perú, residentes en el Exterior, considerados como “mercado nostálgico”, por el grado en que los productos y/o servicios de la institución institución refuerzan su

sentido de pertenencia pertenencia y concepto de peruanidad. Son visitantes ocasionales que esperan altos estándares de calidad. Llamados a convertirse en difusores internacionales de los productos y servicios de la institución y representan la principal oportunidad para un eventual proceso de internacionalización internacionalizaci ón de la organización.

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  2.5.  RESIDENTES EN LIMA 2.5. Personas naturales del resto del país residentes en Lima que acuden como visitantes a la institución con necesidades de diversión, cultura e identificación, con expectativas y altos estándares de calidad esperados en sus productos y/o servicios, son potenciales visitantes frecuentes y difusores a nivel de entorno familiar, social social y laboral. 2.6. TURISTAS NACIONALES 2.6.  Personas naturales residentes fuera de Lima, que acuden como visitantes con necesidades de diversión, cultura e identificación. Si bien sus expectativas y estándares de calidad no son altos, esperan una buena relación entre la calidad y el valor de los productos y/o servicios de la institución. Aunque Aunque son visitantes visitantes ocasionales, ocasionales, actúan como difusores difusores a nivel nacional nacional y representan la principal oportunidad de la institución para un eventual proceso de crecimiento interno. 2.7. TURISTAS INTERNACIONALES 2.7.  INTERNACIONALES Personas naturales del resto de países del mundo, que acuden como visitantes con necesidades de diversión y conocimiento sobre la cultura del Perú. Son considerados como un segmento “estrella”, por la importancia que tiene para el Perú el turismo tur ismo cultural y el crecimiento que éste viene registrando, por su alto potencial de compra y mayores estándares de calidad y beneficios esperados que presionan presionan el mejoramiento mejoramiento continuo de los productos productos y/o servicios ofrecidos por la institución. Son Son visitantes ocasionales ocasionales y difusores internacionales internacionales de los productos y servicios de la institución, institución, así mismo representan una excel excelente ente oportunidad para un eventual proceso de internacionalización. internacionalización. 2.8.  ORGANIZACIONES (Colegios, Asociaciones Fraternas, Empresas). 2.8. Personas jurídicas del Perú o del resto del mundo, con interés de establecer relaciones, convenios, acuerdos o contratos contratos de servicios servicios que beneficien beneficien a ambas partes. partes. Si bien las las organizaciones son grupos de interés con necesidades y requerimientos puntuales, pueden convertirse en socios socios estratégicos, difusores de los productos y/o y/o servicios de la institución institución e incluso en parte de una red de conocimiento o innovación, que permita generar sinergias con beneficios para todas las partes. 2.9.  ESTUDIANTES DE MUSICA, DANZA Y FOLCLORE 2.9. Personas naturales residentes temporal o definitivamente en Lima, cuya necesidad de conocimiento y cultura genera demanda de productos culturales relacionados con la música, danza y folclor puneño. Son el mercado objetivo para los servicios de capacitación y enseñanza que ofrece la institución. Se convierten en difusores de sus productos y servicios y son potenciales colaboradores.

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  2.10.  COLABORADORES 2.10.  Empleados directos o indirectos de la institución que demandan adecuadas condiciones de trabajo, relaciones de trabajo basadas en la cortesía y el respeto. La acertada sincronía entre las necesidades de la institución y la satisfacción de los colaboradores es determinante para los beneficios que se generan a los demás grupos de interés. Además Además de ser generadores de los beneficios a los demás grupos de interés actúan como difusores sus productos y servicios eneelimpactos entorno familiar y social. 2.11.  FAMILIAS Y ORGANIZACIONES PUNEÑAS 2.11.  Personas naturales y jurídicas de la ciudad de Puno, que pueden ser beneficiadas con las actividades de la institución. Básicamente son beneficiarias de todos los programas y proyectos de responsabilidad social emprendidos por la organización. Como podemos ver en el análisis anterior, se han enumerado e identificado todos los grupos de interés de la Asociación Cultural Brisas del Titicaca, a los que espera beneficiar con la formulación y ejecución del Plan Estratégico. Nótese que en adelante, en cualquier aparte del documento nos estaremos refiriendo a los 11 Grupos de Interés que acabamos de citar.

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  3. 3.   MISION

La misión nos indica cuál es la finalidad de la Asociación Cultual Brisas del Titicaca y cuál es su razón de ser.

La Asociación Cultural Brisas del Titicaca tiene por misión preservar,  fomentar y difundir las las diversas expresiones expresiones culturales de Puno y el Perú con alta satisfacción de sus grupos de Interés, basándose en la gran vocación de servicio, alta responsabi responsabilidad lidad social de sus colaboradores y asociados, sumándose al compromiso de aportar en el desarrollo cultural, social y económico de la región Puno  

Es importante indicar que se han citado tres acciones concretas que se pueden desplegar en una serie de proyectos y acciones: Preservación: que involucra rescate, investigación, documentación y sistematización del conocimiento cultural Fomento: actividades o proyectos cuyo objetivo sea el estimulo o el reconocimiento de las diversas expresiones artísticas y culturales. Difusión: actividades cuyo objetivo sea la divulgación y promoción de las diversas expresiones artísticas y culturales de la región Puno De igual forma se habla de “diversas expresiones culturales de Puno y el Perú” con carácter integrador,

incluyendo danza, música, gastronomía, fotografía, literatura, artes plásticas, lenguas así como cualquier otra expresión artística de valor cultural. Se refuerza también el compromiso de la institución con el desarrollo cultural, social y económico de la región Puno, trabajo que sin lugar a dudas se ha venido realizando, pero que adquiere, bajo el marco de este plan estratégico, alta importancia y acciones sistemáticas, concretas y efectivas.

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  4. 4.   VISION

La visión como objetivo supremo nos indica cuál es el futuro deseado de la Asociación Cultual Brisas del Titicaca y sus aspiraciones en el plazo de 6 años.

En el 2017, la Asociación Cultural Brisas del Titicaca será una organización eficiente eficiente y sostenible, reconocida a nivel nacional e internacionall por su trabajo en la preservación, fomento y difusión internaciona de la cultura Puneña y también Peruana y por la satisfacció satisfacción ny beneficios generados generados a todos sus grupos de interés. 

Nótese que se fija un horizonte de tiempo de 6 años teniendo en cuenta que el periodo de Gestión de la Junta directiva es de 2 años y se espera que las dos Juntas Directivas siguientes alineen sus propuestas y gestión a lo planteado en este Plan Estratégico Se plantea una organización eficiente, haciendo énfasis en que el carácter de Asociación Cultural no debe ser excluyente del concepto de una institución organizada y gestionada con las mejores prácticas de organizaciones privadas, con o sin ánimo de lucro, donde los procesos se administran adecuadamente y la información, los productos y servicios cumplen a cabalidad los requerimientos de los grupos de interés. Así mismo la gestión de los recursos, el conocimiento conocimiento y la tecnol tecnología ogía debe ser óptimas a fin de potenciar potenciar las ventajas de la organización y garantizando su sostenibilidad de la misma. Se espera que el reconocimiento sea el resultante de un arduo trabajo de mejoramiento interno y de optimización de las diversas actividades de preservación, fomento y difusión de la institución, así como un plan de Marketing Estratégico enfocado en la consolidación de la Asociación Cultural Brisas del Titicaca, en el ámbito cultural a nivel nacional e internacional.

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  5. 5.   EJES ESTRATEGICOS

Como una forma de enfocar los esfuerzos y hacer operativas la visión y misión se identificaron 5 ejes, a partir de los cuales se diseñaran los objetivos estratégicos, estrategias, acciones y actividades de la institución. Para su definición se ha tenido en cuenta el estatuto vigente, de tal forma que las actuales vocalías puedan asumir los objetivos planteados y liderar proyectos y acciones asociadas a cada uno de los ejes

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  6. 6.   OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Para la definición de objetivos estratégicos, se han usado como referentes, cada uno de los ejes estratégicos previamente definidos, habiéndose desarrollado para cada uno, una matriz FODA, herramienta permite el diseño de objetivos retadores pero reales y alcanzables con los recursos disponibles y que en los plazos previstos. Cada uno de los objetivos fue analizado con el Consejo directivo y socializado en sesión libre con asociados y colaboradores para evaluar la viabilidad, dimensión y alcance de los objetivos planteados, llegando por consensó a los siguientes objetivos:

6.1. EJE ESTRATEGICO: FOMENTO CULTURAL Hacer de la Asociación Cultural Brisas del Titicaca, una organización de excelencia, en el proceso de cultivar, recuperar, cautelar y difundir todas las expresiones culturales de Puno y del Perú basado en la investigación y una gestión eficiente del conocimiento y la información. 6.2. EJE ESTRATEGICO: RESPONSABILIDAD SOCIAL Posicionar a la Asociación Cultural Brisas del Titicaca como una organización comprometida con el desarrollo social y económico de la región Puno, a través de programas de Responsabilidad Social de alto impacto y con beneficios tangibles y continuos para la comunidad puneña. 6.3. EJE ESTRATEGICO: ORGANIZACIÓN Y GESTION Consolidar a la Asociación Cultural Brisas del Titicaca Titicaca como una organización eficiente, eficiente, sostenible y competitiva, gestionada en base a planes, procesos y procedimientos sistemáticos y organizados que permitan hacerla rentable, e incrementando los beneficios para los grupos de interés. 6.4. EJE ESTRATEGICO: INNOVACION TECNOLOGICA Convertir a la Asociación Cultural Brisas del Titicaca en una organización flexible y abierta al cambio, comprometida con el uso de Tecnologías de Información y Comunicación que le permitan incrementar su eficiencia operativa y aumentar los beneficios generados a los grupos de interés, gracias a una gestión adecuada del conocimiento y de la información. 6.5. EJE ESTRATEGICO: IMAGEN INSTITUCIONAL Hacer de la Asociación Cultural Brisas del Titicaca, la institución más reconocida a nivel nacional e internacional, por su trabajo en la fomento, preservación y difusión de expresiones culturales de Puno y del Perú.

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  7. 7.   CADENA DE VALOR

Con base en la misión, visión y los objetivos estratégicos previamente formulados, se realizó el análisis de valor para detectar los procesos necesarios para respon responder der a las necesidades y/o expe expectativas ctativas de los grupos interés, esta metodología permitió identificar 3 grupos de procesos clave y 4 procesos de apoyo ode soporte. El análisis determinó determinó que son 3 los grupos de procesos procesos claves, claramente claramente diferenciados, diferenciados, los que permitirán hacer uso óptimo de los recursos y los esfuerzos de la organización, con miras a la generación de beneficios e impacto impacto positivo en los grupos de interés. interés.

´

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  8. 8.  

ORGANIGRAMA

Como una acción de mejoramiento y una medida que permite hacer más eficientes eficientes los procesos de la organización, se propone una estructura organizacional con base en los procesos previamente definidos y que precisa responsables para cada uno de los procesos. Vale la pena aclarar que el ejercicio de diagnóstico, permitió detectar la ausencia de personal ejecutivo, haciendo confusa la distribución del trabajo en la institución y permitiendo que el Consejo Directivo desarrolle funciones ejecutivas, desvirtuando el concepto estratégico y directivo que le impone el estatuto. La validación de este organigrama fue realizado mediante simulación de casos donde, a partir de la generación de escenarios, se evaluó la funcionalidad y operatividad del organigrama planteado.

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  La cadena de valor identificada y la estructura organizacional diseñada para soportar dichos procesos, exige también un cambio en la composición del Consejo Directivo, involucrando en primera instancia que el actual Vocal de Actividades sociales y Recreativas, pase a convertirse en el vocal de Actividades Sociales, Recreativas y de Responsabilidad Social, asumiendo este vocal la supervisión y control de las actividades y responsabilizándose del Proceso de Responsabilidad Responsabilidad Social de la institución. En segunda instancia, se propone la creación de un Vocal de Tecnología de Información, quien debe asumir la supervisión y control de las actividades y responsabilidad de la Gestión de las Tecnologías de Información y Comunicación en la institución; aspecto que había sido subestimado hasta el momento, trayendo consigo el rezago tecnológico y sus consecuencias en los procesos operativos, administrativos y estratégicos de la Asociación Cultural Brisas del Titicaca.

CONSEJO DIRECTIVO   PRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE   SECRETARIO GENERAL  GENERAL  TESORERO   TESORERO VOCAL DE ACTIVIDADES CULTURALES CULTURALES E INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN   ARTÍSTICAS  VOCAL DE ACTIVIDADES ARTÍSTICAS  VOCAL DE ACTIVIDADES EDUCATIVAS  VOCAL DE ACTIVIDADES SOCIALES, RECREATIVAS Y R.S.  R.S.   INSTITUCIONAL   VOCAL DE COMUNICACIONES E IMAGEN INSTITUCIONAL VOCAL DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN INFORMACIÓN  

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  Así mismo y como una estrategia para garantizar el efectivo cumplimiento de planes y programas planteados, se prevé un comité de evaluación compuesto por estamentos directivos, ejecutivos y de control, que sesionará de manera quincenal y permitirá un seguimiento continuo del Plan Estratégico.

COMITÉ DE EVALUACIÓN CONSEJO  DIRECTIVO  CONSEJO JUNTA DE VIGILANCIA (Actual Junta de Supervisión y Control)  GERENTE GENERAL 

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  9. 9.   ANALISIS FODA 9.1. EJE ESTRATEGICO: FOMENTO CULTURAL No.

OPORTUNIDADES

No.

AMENAZAS

1

Resurgimiento de la cultura e identidad nacional.

1

Aparición de un competidor en la generación de productos culturales.

2

Alta disponibilidad para involucrar a los usuarios (extranjeros y nacionales) dentro del espectáculo brindado por ACBT.

2

Distorsión del Concepto Cultural a partir de la estilización del producto.

3

Implementar productos culturales de otras regiones.

3

Discusión del origen de las danzas (Ejemplo: Bolivia – diablada)

4

Implementación de Hemerotecas Culturales. Desarrollo de investigación cultural a partir de la generación de comisiones de visitas a Puno. Internacionalización de los productos culturales de puno.

5 6

No.

FORTALEZAS

No.

DEBILIDADES

1

Conocimiento del folcklore puneño y particularmente peruano.

1

Directores Artísticos no identificados con la ACBT.

2

Identificación con la cultura andina.

2

5% de la difusión de los produ productos ctos culturales se realizan en sectores externos.

3

Clasificación y organización de música y danzas.

3

4

Acervo cultural en música y danza del altiplano.

5

Ascendencia aymara y quechua.

6

Posicionamiento en la escena cultural de Lima.

7 8

Estudiantes de Talleres generan identidad nacional e identificación con la ACBT. Flexibilidad en la programación de productos culturales (noches de folcklore).

9

El 95% de la difusión de los productos culturales se realiza en el local ACBT.

10

Los productos culturales se encuentran posicionados en el local ACBT.

11 12

4

No se encuentra sistematizado los productos culturales. No hay un proceso de inmersión e inducción en el tema cultura puneña para los colaboradores y puneñistas

Alta disponibilidad de grupos externos de música y danza (Puno y peruanos). Flexibilidad en la generación de productos culturales (música y danza) dirigidos a los usuarios del local (ACBT).

13

Productos culturales de alta presentación, espectáculo y calidad artística (mayor escala).

14

Producto cultural definido como producto clásico.

15

Posicionamiento de la Región Puno como Capital del Folclor

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9.2. EJE ESTRATEGICO: RESPONSABILIDAD SOCIAL No.

OPORTUNIDADES

No.

AMENAZAS Falta de credibilidad en los programas o

1

Convenios con Instituciones afines.

1

2

Contar con Donaciones de Empresas pertenecientes a asociados y/o familiares.

2

3

Desarrollo de Programas Proveedores ACBT.

3

4

Comunicación de los Programas de Responsabilidad Social brindados por ACBT a partir de la difusión de los productos culturales.

4

5

Convenios con Gobiernos Centrales y Regionales.

5

6 7

No.

de

Auspicios

con

Registro de Asociados orientados a brindar servicios profesionales para los programas de responsabilidad social y oportunidades laborales. Comunicación de Generación de Oportunidades Laborales para ser informado a los Asociados.

FORTALEZAS

6

No.

1

Conocimiento de la realidad social de Puno.

2

Vínculos directos e institucionales a partir de los asociados.

2

3

Fuerte iniciativa y antecedentes para la generación de programas de responsabilidad social.

3

4 5

Posicionamiento de la marca ACBT para auspicios y convenios dirigidos al apoyo de programas de responsabilidad social. Alta capacidad logística para el apoyo de programas sociales.

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1

4

proyectos por la ACBTde responsabilidad social emprendidos Distorsión entre el concepto de Asociación Cultural y ONG Disminución en los ingresos de la ACBT que inciden en la limitación de los presupuestos destinados a programas de Responsabilidad Social. Malversación de fondos y problemas de control de los recursos generados en las actividades de Responsabilidad Social Precedente de actividades que han resultado en robos y desfalcos para la ACBT Clientelismos en la asignación de los recursos recaudados

DEBILIDADES Convenios a la fecha en menor escala. El personal operativo no se encuentra identificado con la generación de Programas de Responsabilidad Social. No existe una planificación para la gestión de los programas de responsabilidad social. Desconocimiento o desinterés de los asociados en lo que respecta a programas de Responsabilidad Social

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  9.3. EJE ESTRATEGICO: ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN No.

OPORTUNIDADES

No.

2

Implementación de metodologías de trabajo estandarizadas. Implementación de “Herramientas de Gestión”.  

3

Implementación dela“identificación Mecanismos de delos Supervisión Control” a partir de procesos y

3

4

Implementación de Sistemas Información óptimos e integrados para soportar los procesos ACBT.

4 

1

1 2

AMENAZAS Alta disponibilidad para doblar los mecanismos de control. Fuga de Talentos ACBT. Baja participación de los Directivos debido a los inadecuados ingresos que se perciben. Multas, sanciones y penalidades causadas por malas prácticas, vicios en los procesos y procedimientos o incompetencia del personal

9

Crecimiento de Unidades de Negocio ACBT (Franquicias, Sucursales). Implementación de Proyectos Organizacionales para definición de perfiles, puestos de trabajo y mejora de la cultura organizacional. Implementar Programas de Capacitación para mejora de la gestión ACBT. Implementar la estrategia de TI óptima para la automatización de la ACBT. Calidad en la Gestión del Consejo Directivo.

No.

FORTALEZAS

No.

DEBILIDADES

Vocalías y Comités predispuestos para definir procedimientos de organización y gestión. Situación económica suficiente para hacer sostenible las actividades ACBT. Flexibilidad para las modificaciones y actualización de Estatutos ACBT.

1 2

No hay ROF, MOF, MAPRO. No hay perfiles de los puestos de trabajo. No existen mecanismos de control para las áreas ACBT.

5 6 7 8

1 2 3 4

Personal identificado con la ACBT.

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

No existe metodologías estandarizadas para la gestión de las áreas de la organización organiz ación (Ejemplo: Diseño de Plan Operativo, Gestión de Proyectos). No se ha realizado una evaluación de personal. Personal contratado a partir de afinidades con los Directivos, empleados y asociados. Falla en la gestión de la información. Sistemas de Información parcialmente identificados y aislados. Plataforma tecnológica deficiente. Redes de Comunicación deficiente. Falla en la gestión del pasivo. No hay procedimientos y políticas para la gestión. No hay interconexión entre sedes Pérdida de Capital Humano altamente capacitado. Mala interpretación del concepto “Sin fines de lucro” por los asociados.  

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Sobredimensionamiento del No de trabajadores de la institución. No hay comedor para los empleados

18

Rotación no justificada del personal

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No existe un planeamiento estratégico.

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  9.4. EJE ESTRATEGICO: INNOVACIÓN TECNOLOGICA No.

OPORTUNIDADES

1

Posibilidad de definir un PETI. Posibilidad de implementar un área de sistemas eficiente. Posibilidad de contratar a personal informático apropiado. Posibilidad de implementar sistemas de información integrados. Posibilidad de implementar un Centro de Datos apropiado. Posibilidad de definir metodologías apropiadas para la gestión de las TIC en la ACBT. Posibilidad de implementar sucursales interconectadas con el local principal. Incremento de la imagen institucional a mediano plazo a partir de la gestión transparente de la información.

2 3 4 5 6 7 8

No. 1 2

3

4

No.

AMENAZAS

1

Pérdida del control y supervisión apropiado debido a no contar con información suficiente para la toma de decisiones.

2

Pérdida de información y datos históricos.

3

Posibilidad de posicionamiento de la competencia a partir del eficiente uso de las TIC.

4

Debido al desconocimiento en metodologías de gestión de TIC, existe la posibilidad de realizar inversiones de forma ineficiente.

5

Multas por falta de licenciamiento del software de la institución.

FORTALEZAS

No.

DEBILIDADES

Disponibilidad del Consejo Directivo para implementar estrategias dirigidas a la innovación tecnológica en la ACBT. Disponibilidad para realizar inversiones apropiadas dirigidas a la Innovación Tecnológica en la ACBT. Disponibilidad para realizar contratos de auspicios relacionados al campo de la TIC que servirá de apoyo para los programas de responsabilidad social y productos ACBT.

1

No existe una línea estratégica de TI. Existe un presupuesto inicial para el año 2012 dirigido a las TIC. No existen Políticas de Seguridad de la Información, No existe un Plan de Contingencia. No existe un área de informática apropiada con funciones establecidas. No existe un Data Center apropiado para la administración de la información ACBT. El personal no se encuentra capacitado ni es suficiente para afrontar los requerimientos de las l as distintas áreas. Los sistemas actuales actuales no cubren toda la necesidad de automatización. Existen islas de información en la ACBT.

El estatuto manda la digitalización y resguardo de la información en un ente independiente.

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

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Existen actividades que generan información de alto impacto soportadas en hojas de cálculo. No existen procedimientos de trabajo ni metodologías de TI, para la gestión de requerimientos de usuarios. La Plataforma Tecnológica es deficiente. Los canales de comunicación son deficientes. No existe interconexión entre sedes. No se han automatizado los procesos relacionados a los productos culturales de ACBT. El conocimiento de la ubicación de la información se encuentra en el personal y no en la ACBT. No existe disponibilidad para la ubicación de la información a nivel de detalle, requerido según el estatuto ACBT. 18

 

  9.5. EJE ESTRATEGICO: IMAGEN INSTITUCIONAL No.

OPORTUNIDADES

No.

AMENAZAS

1

Identidad Nacional. Implementación de Metodologías y Procedimientos

1

Uso de la marca por parte de otras empresas, asociaciones o personas ajenas a la institución.

2 3

del Marketing.para la Incorporación de Recursos Flexibilidad Necesarios para administrar el marketing en la ACBT.

2

4

Implementación de un CRM para fidelización de los usuarios ACBT.

3

5 6 7 8

Posicionamiento de la marca como una empresa (Restaurant Turístico) Acusaciones por parte de la comunidad, alegando enriquecimiento con base en el folclor puneño sin retribución a la región.

Alta posibilidad para la firma de convenios de auspicios e intercambios. Reconocimiento de la calidad en los productos y servicios ofrecidos por ACBT. Crecimiento económico del país permite realizar un mayor gasto en diversión por parte del público general. Incremento del Turismo Internacional y Nacional.

No.

FORTALEZAS

No.

DEBILIDADES

1

Alto Posicionamiento de la marca.

1

No se cuenta con un Plan de Marketing Institucional.

2

Reconocimiento por el INC como Centro Cultural

2

No se cuenta con un Plan de Medios.

3

Reconocimientos Nacionales.

3

No se cuenta con un Plan de Auspicios.

4

No se han realizado convenios para posicionamiento tanto de la imagen cultural como los productos empresariales.

4

Reconocimiento emblemática.

y

del

Premios

puneño

Internacionales

como

y

institución

5

Variedad en Cultura y Folklore peruano (para las presentaciones).

6

Infraestructura excelente para la presentación de los productos empresariales y culturales.

5 6 7 8 9 10

Plan Estratégico 2012-2017

No existe un marketing dirigido a los usuarios internos y asociados. No se han especificado proyectos de alto impacto para los diversos canales de comunicación. No existen procedimientos estandarizados en la gestión del marketing institucional de la ACBT. Las diversas áreas manejan de forma independiente el marketing para los productos culturales ACBT. Desconfianza en los asociados sobre el Consejo Directivo, empleados y proveedores. Los productos culturales y empresariales no están estandarizados.

11

Desconocimiento de la existencia de las herramientas de marketing por los asociados.

12

Mala interpretación del concepto “Sin fines de lucro” por los asociados.  

13

El espacio físico de los asociados no tiene las mejores condiciones.

19

 

  10.  ESTRATEGIAS 10. 10.1. EJE ESTRATEGICO: FOMENTO CULTURAL

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

F1, F2, F4, F5, F6, F7, F8, F9, F10, F12, F13 - O1, O2, O3, O4, O7* FO1

F O R T A L E Z A S

F2, F4, F5, F15 - O2, O4, O5, O6* FO2

Desarrollo de un programa de investigación que permita incrementar el activo intangible de la organización.

FO4

F1, F3, F14 - O5, O7* Desarrollo de mecanismos y herramientas que permitan documentar el conocimiento de la ACBT F1, F2, F6, F7, F15 - O1, O2, O3, O7*

FO5

D E B I L I D A D E S

Aumento en el número y calidad de productos culturales ofertados por la ACBT

Incremento de alianzas con otras asociaciones culturales a nivel nacional e internacional para establecer redes de cooperación y adopción de mejores practicas (Benchmarking)

D2 - O1, O3, O7*

DO1

Externalización e internacionalización de los productos culturales y empresariales de la ACBT

* Ver Matriz FODA en Pagina 15

Plan Estratégico 2012-2017

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