PLAN ESTRATEGICO CARNES LA SUIZA.docx

PLAN ESTRATEGICO “CARNES LA SUIZA” CAPITULO I: ANALISIS DE LA SITUACION 1) El entorno Al referirse al entorno de la organización, se hace referencia al contexto que envuelve a la misma, e implica identificar las condiciones (favorables o desfavorables) bajo las cuales se desenvuelve la empresa. En ese sentido, “Carnes La Suiza” es una organización destinada a la comercialización de carne de res, que se provee de materia prima en óptimas condiciones. Esto se explica gracias al alto conocimiento en la materia por parte de la gerencia, la cual goza de la experiencia necesaria para identificar la conveniencia de obtener materia prima proveniente de ciertas zonas geográficas que susciten la adquisición de un ganado libre de enfermedades como la aftosa. Este factor es importante y permite a la organización posicionarse entre sus clientes y, por ende, en el mercado, tanto a nivel nacional como internacional. Por otra parte, y en aras de la consecución de dicho posicionamiento, la organización cuenta con el apoyo de la Federación Colombiana de Ganaderos (FEDEGAN), gracias a la cual es posible la mejora de los procesos productivos con el propósito de ofrecer productos con alta calidad. Estas mejoras se traducen, además, en implementación de nuevas tecnologías, capacitación, investigación, entre otros aspectos, posicionando al sector ganadero en líneas generales como uno de los más sólidos. En relación con lo anterior, es necesario mencionar que la ganadería es uno de los sectores que tiene mayor participación en el producto interno bruto (PIB) a nivel nacional, lo que denota la preponderancia del sector dentro de las políticas nacionales.

También es necesario mencionar que la visión a futuro que se tiene del sector es bastante prometedora en cuanto a crecimiento se refiere, lo que permite inferir que, para los próximos años, la ganadería adquirirá mayor importancia de la que tiene dentro del direccionamiento de las políticas nacionales.

Algunas cifras indican que Colombia es el cuarto mayor productor de carne bovina en América Latina. Cabe mencionar, además, que en el período comprendido entre 2001 y 2007 su producción se incrementó 18.4%, superando a países como México (16%) y Chile (15%). Sin embargo, dentro del sector también existen algunas problemáticas que afectan en gran medida el desarrollo idóneo del mismo, principalmente debido a la violencia que sufre el país. Según FEDEGAN, debido al problema de la violencia se dejan de invertir $300 mil millones al año en el sector ganadero. Entre 1994 y 2004, la extorsión a los ganaderos ascendió a la suma de $564 mil millones, el abigeato se constituyó en $414 mil millones, y por lo menos la mitad de las cifras de secuestro, $482 mil millones, ha recaído en los ganaderos. Esto implica una cuota de $1.5 billones por parte del sector, según Planeación Nacional. Otro de los elementos que puede mermar el crecimiento del sector, y por ende, de la organización, es la aparición de sustitutos más asequibles, como los ofrecidos por el sector avícola (pollo y huevo). En los últimos años, este sector ha registrado gran crecimiento, principalmente debido a la diferencia de precio respecto a la carne de res.

La consideración de estos elementos a la hora de evaluarlos en forma más objetiva mediante la Matriz de factores externos (MFE) (Ver anexos tabla 1) permite afirmar que en el caso de Carnes La Suiza existe una mayor presencia de oportunidades que amenazas, destacando la posibilidad de expansión internacional de la organización como principal oportunidad. Esto se debe a que la empresa se encuentra envuelta en un contexto competitivo ideal, basado en el debilitamiento de algunos competidores internacionales y en la obtención de materia prima en óptimas condiciones, que garantiza un producto con capacidad de satisfacer las necesidades de cualquier tipo de cliente. Pese a lo anterior, las debilidades que se presentan en torno a la organización deben ser combatidas con el objetivo de adquirir mayor competitividad ante los

desafíos trazados por la gerencia, como lo son los mercados residenciales e internacionales. En esa medida, el fortalecimiento de estas debilidades, como la problemática social que envuelve al sector, puede mitigar el cumplimiento de dichos objetivos. 2) La capacidad operativa En el caso particular de “Carnes La Suiza”, es necesario mencionar la existencia de algunos factores que le permiten tener una capacidad operativa idónea en todos los ámbitos, fomentando además su constante crecimiento dentro del sector. El good will del que goza la organización, gracias a la calidad del producto ofrecido y a un adecuado servicio, le permite posicionarse en el mercado y tener la capacidad de satisfacer las necesidades de cualquier tipo de cliente, tanto residencial como institucional. Lo anterior, sumado a un sistema idóneo de logística, mercadeo y ventas, le permitió a la organización aumentar su producción en un 53% en un período de 3 años, lo que además fomentó una solidez financiera que suscitó la supervivencia de la organización en tiempos donde la economía nacional estaba en crisis. Por otra parte, a nivel interno existen algunas deficiencias que pueden constituirse como obstáculos para el adecuado desarrollo de los procesos llevados a cabo por parte de la organización. Como primera medida, es necesario mejorar el proceso de selección de personal, debido a que bajo el actual sistema, el nivel de rotación de empleados es alto. Esto se explica debido a que los parámetros bajo los cuales se selecciona el personal en la actualidad no tienen en cuenta aspectos como el nivel educativo, los problemas económicos e incluso algunos aspectos sociales, por lo que es susceptible de mejora en procura del desarrollo óptimo de los procesos. Lo anterior también condiciona una de las grandes ambiciones por parte de la organización: la obtención del sello ICONTEC. Este distintivo es un factor diferenciador respecto a la competencia, y de alcanzarlo, la organización adquiría mayor posicionamiento a nivel internacional. Es por ello que la mejora rigurosa en cada uno de los procesos y en los actores implicados directa e indirectamente en el desarrollo de los mismos, se hace necesaria. Al momento de plasmar estos factores en forma objetiva gracias a la Matriz de factores internos (MFI) (ver anexos tabla 2), es posible afirmar que en el caso de Carnes La Suiza, existen mayores fortalezas que debilidades. Esto se explica debido a que la organización, basada en un conocimiento íntimo de los procesos productivos por parte de la gerencia y la administración, potencia la

imagen corporativa ante proveedores y clientes. Además, la constante innovación en los procesos productivos garantiza el carácter óptimo del producto y la posibilidad de satisfacer las necesidades de cualquier tipo de cliente. En cuanto a las debilidades, es necesario que la empresa las combata de modo que reduzca su impacto en su desempeño corporativo, obteniendo de este modo los objetivos y propósitos trazados previamente por la gerencia. 3) La Competencia La recesión en el estado colombiano obligó al cierre de muchas empresas que se encargaban de la comercialización de carnes y que gozaban de alta participación en el sector ganadero, lo que implica que sus estrategias para la administración del negocio no eran lo suficientemente contundentes ante tal problema. Los principales competidores en el mercado, en referencia a Carnes La Suiza, son Carnes Sauces S.A. y Fondo ganadero de Santander. Como se puede observar en la Matriz de evaluación de la competencia (MPC) (Ver anexos tabla 3), el rival más fuerte en el mercado es Carnes Sauces S.A. ya que presenta una buena implantación de nuevas tecnologías, innovación y sistema de calidad en sus procesos productivos, además cuanta con el certificado ICONTEC, lo que le permite ser una empresa bien posicionada antes los diferentes clientes, además de su buena solidez financiera y una infraestructura mas grande. Es posible resaltar que el Fondo Ganadero de Santander, es un buen competidor pero es menor en comparación con Carnes Sauces S.A., ya que tras presentar precios asequibles para los clientes y buena solidez financiera, no presentan variedad de productos, lo que disminuiría la demanda por parte del cliente, y su confianza con sus proveedores es baja. Por lo tanto, Carnes La Suiza debe tomar decisiones y aplicar estrategias que le permitan ser líder en el mercado de las carnes, para eso hay que invertir un poco más en la publicidad para llamar la atención de nuevos clientes tanto en el mercado residencial como el institucional, establecer buenas relaciones con ellos mediante un excelente servicio, que permitan engrandecer la imagen de la organización, y saber que se está cumpliendo con sus necesidades y satisfaciéndolas de la mejor manera, lo que implica ser una empresa reconocida y que puede brindar un excelente servicio y presentar atención ante cualquier eventualidad en los clientes. Además, la empresa necesita que la elaboración de los productos presente una alta calidad, con la ayuda de las nuevas tecnologías implementadas, para así lograr establecerse en el mercado que se compite, y llegar a la satisfacción del

cliente. También, hay que estandarizar los procesos productivos para obtener un certificado de alta calificación, como lo es el sello ICONTEC, lo que le permitiría afianzarse más como una organización líder en el mercado nacional, y abrir más oportunidades en el mercado internacional, tanto sea en la exportación de productos o instalación de puntos de ventas en puntos internacionales además de Aruba y Curacao. En general, es importante que la empresa defina cual es su mercado actual y si ésta tiene la capacidad de expandirse en el mercado extranjero, teniendo en cuenta los factores externos y las políticas gubernamentales de los lugares a los que quiere entrar. Todo esto, respaldado por la calidad de sus productos y del reconocimiento que tengan ante sus clientes.

CAPITULO II: EL FUTURO Misión Actual “Ofrecer calidad en sus productos y excelente servicio no sólo a clientes externos sino también a sus clientes internos, preocupándose por el talento humano que lo conforma”. De acuerdo a la evaluación anterior, se muestra que la misión de Carnes La Suiza carece de aspectos que son importantes para definir la razón ser de la organización. Por tanto se observa la necesidad de replantearla, con el propósito de incluir los factores que componen una misión idónea, que defina el horizonte de la organización (Ver anexos tabla 4). Misión propuesta Carnes La Suiza es una empresa familiar con más 25 años de experiencia en el mercado ganadero y el comercio de carne de res con la más alta calidad, con capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes a nivel residencial e institucional, tanto nacional como internacionalmente, sustentada por un equipo humano en constante capacitación comprometido con el desarrollo óptimo de los procesos, y un avanzado equipo tecnológico con alto grado de innovación, garantizando estabilidad económica y rentabilidad a sus socios. Priorizando la opinión y satisfacción del cliente, los procesos realizados en Carnes La Suiza parten de la premisa “La mejor publicidad es el cliente satisfecho”.

Visión actual Ser líder en el sector de productos cárnicos a nivel local e institucional. Visión propuesta Consolidarse como una empresa líder en la producción y comercialización de carne de res a nivel nacional y posicionarse como una competencia fuerte en destinos internacionales, como Aruba y Curacao. Filosofía Orientadora 

Principios y valores

Ofrecer productos con alta calidad, partiendo del principio de nunca decirle no al cliente, satisfaciendo sus necesidades y requerimientos mediante recursos humanos y tecnológicos óptimos para llegar a ser la primera opción a nivel residencial e institucional. 

Propósito

“Buen servicio, calidad y nutrición”. Imagen tangible 

Misión

Para el año 2015, establecerse como empresa competitiva en el mercado internacional. 

Descripción vivida

Tras consolidarse como competencia a nivel internacional, mantenerse como primera opción para los consumidores residenciales e institucionales.

CAPITULO III: LOS RESULTADOS Basados en los resultados obtenidos mediante la Matriz estrategia/objetivo (Ver anexos tabla 6), con el propósito de cumplir la mayor cantidad de objetivos trazados anteriormente por las directrices de la organización, lo idóneo es aplicar la estrategia de Desarrollo del producto. Lo anterior se sustenta en el hecho de que, mediante la aplicación de esta estrategia, la organización responde a las necesidades cambiantes de los clientes, mediante la implementación de nueva tecnología que permita mejorar el producto existente y posicionarlo en el mercado.



Objetivos económicos

La gran ambición por parte de la organización, más allá de lograr una expansión internacional, es posicionarse en el mercado residencial. Esto se explica debido a que es en este segmento donde la empresa logra mantener un flujo de caja considerable, lo que se constituye como un soporte importante para la organización. Por otra parte, Carnes La Suiza tiene la necesidad de cubrir el bajo consumo de carne por parte de los clientes ocasionado en determinadas estaciones del año, como semana santa, por el cambio en los patrones de consumo. Las alternativas que se tomen para cumplir este objetivo no deben implicar un cambio en el producto base, es decir, la carne. En consecuencia, se debe buscar la forma adecuada de ofrecer este producto en dichas épocas del año. 

Objetivos No económicos

Encaminar el desarrollo de los procesos productivos llevados a cabo con la filosofía principal de la organización: ofrecer productos con alta calidad, mediante un excelente servicio, siempre en procura de la satisfacción del cliente. Con lo anterior, también se busca el posicionamiento por parte de la organización en el mercado como una fuerza líder en el sector residencial e institucional. Además, para la Carnes La Suiza también es importante que los empleados estén comprometidos con el óptimo desarrollo de los procesos realizados en la organización, garantizando productos con capacidad de satisfacer las necesidades de cualquier tipo de cliente, tanto residencial como institucional, y de esa forma lograr la obtención del sello ICONTEC.

CAPITULO IV: LAS ESTRATEGIAS  Estrategias de expansión Con la estrategia Desarrollo del mercado, se pretende la expansión de la organización a nivel internacional. El contexto actual de la empresa es favorable, y por ende la posibilidad de exportar es bastante viable. Mediante la aplicación de la estrategia Desarrollo del producto, se busca el posicionamiento de los productos en el mercado, mediante la implementación

de tecnología de punta, siempre con el propósito de satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes. Finalmente, a través de la estrategia Penetración de mercado se busca el aumento en la participación de la organización en el mercado. Lo anterior, va de la mano con medidas como ofensivas publicitarias que busquen el reconocimiento de la empresa.  Estrategias de diversificación La estrategia de Diversificación concéntrica implica la producción de nuevos productos, pero relacionados, por parte de la organización que de alguna forma u otra logren mitigar los efectos negativos ocasionados por las fluctuaciones en el consumo de carne en épocas específicas del año.  Otras En busca de la mejora de los procesos productivos, es necesario, entre otros aspectos, conocer con profundidad las necesidades del mercado, y de esa forma satisfacerlas con el uso de los procesos adecuados. Por otra parte, es importante para la organización contar con un adecuado sistema de selección de personal que permita disminuir la rotación y la filtración de información a la competencia que se ocasiona por este fenómeno.

CAPITULO V: LAS POLITICAS Primero que todo, satisfacer al cliente prestándole un buen servicio y brindándole productos de buena calidad, cumpliendo con sus expectativas, teniendo en cuenta sus preferencias y cambios en sus necesidades, para cumplir con la premisa de nunca decirle no al cliente y poder ofrecer productos que cumplan con todos los requisitos. También, implementar un mejor sistema para la selección de personal, de tal manera que sea un personal calificado para los procesos productivos y la buena atención al cliente, para así lograr disminuir el tema del tráfico de información por la rotación de empleados, evitando que la competencia obtenga ciertos detalles sobre los procesos desarrollados y los planes para abordar el mercado. Seguir con la tecnología y con sus actualizaciones para la mejora de los procesos, de tal forma que se brinde un producto, el cual goce de alta calidad, satisfaciendo las expectativas del mercado, también para la expansión de la empresa tanto en el mercado residencial como en el institucional.

Además, brindar a los accionistas seguridad en su inversión teniendo siempre presente sus intereses, mediante la constante búsqueda de nuevas soluciones a los requerimientos del entorno, ampliando el portafolio de productos y así atraer nuevos consumidores y posicionarse en nuevos mercados que permitan fortalecer la estabilidad financiera de la empresa.

CAPITULO VI: ANEXOS Factores externos

Ponderación

Evaluación

Total

Expansión del mercado a destinos internacionales, como Aruba y Curacao.

0.20

4

0.80

Disminución en la oferta por parte de mercados internacionales, como Argentina y Brasil, debido a crisis internas.

0.15

3

0.45

Aumento en los proveedores debido a la presencia de ganado libre de aftosa en zonas geográficas específicas.

0.15

3

0.45

Fortalecimiento del sector agropecuario por asocio con entidades como Fedegan.

0.15

3

0.45

Presencia de problemáticas sociales en el sector ganadero (robo, violencia, secuestro, extorsión)

0.15

1

0.15

Variación y disminución del consumo debido a fluctuaciones climáticas o tradiciones culturales, como semana santa.

0.05

2

0.10

Presencia de sustitutos más económicos que suscitan cambios en patrones de consumo

0.10

2

0.20

Conocimiento, por parte de la competencia, de información interna debido a la rotación de personal.

0.05

2

0.10

Tabla 1: Matriz de factores externos MFE

2.7

Factores internos

Ponderación

Evaluación

Total

Buena percepción de la empresa por parte de proveedores y clientes (good will).

0.20

4

0.80

Buen sistema de logística, mercadeo y ventas que le permite enfrentar las necesidades del entorno.

0.20

4

0.80

Presencia de personal joven que implica alto potencial productivo.

0.10

3

0.30

Innovación en sistemas tecnológicos para la mejora de los procesos productivos.

0.15

4

0.60

Baja calidad en la selección de personal para la producción

0.10

2

0.20

Ausencia del sello Icontec, gran distintivo por parte de la competencia

0.10

1

0.10

Ejecución de estrategias productivas provenientes de otros lugares sin considerar el impacto en los patrones de consumo del mercado donde se desarrolla.

0.10

2

0.20

Ausencia de documentos legales en el proceso de negociación con los proveedores.

0.05

2

0.10

Tabla 2: Matriz de factores internos MFI

Matriz de contraste factores externos-factores internos MIME

3.10

FCE

Ponderación

Carnes sauces S.A.

Fondo ganadero de Santander.

E

T

E

T

E

T

Precios asequibles

0,20

2

0,40

2

0,40

4

0,80

Nuevas tecnologías, innovación y sistema de calidad.

0,20

3

0,60

4

0,80

3

0,60

FACTORES Confianza con los proveedores.

SI 0,15

4

NO 0,60

4

INCOMPLETO 0,60 2 0,30

Variedad de productos.

0,15

4

0,60

2

0,30

2

0,30

SolidezProductos financiera.

0,10

3

0,30

3

0,30

4

0,40

Posicionamiento de marca.Mercados

0,20

3

0,60

4

0,80

3

0,60

Clientes

Total Tecnologías la

Carnes la suiza

3,10

3,20

3,00 Tab 3:

Interés por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad Filosofía Concepto de sí misma Interés por la imagen publica

Matriz de evaluación de la competencia MPC Tabla 4: Matriz de evaluación de misión

ÁMBITOS

ENTORNO

F1: Buena percepción de la empresa por parte de proveedores y clientes (good will). F2: Buen sistema de logística, mercadeo y ventas que le permite enfrentar las necesidades del entorno. F3: Presencia de personal joven que implica alto potencial productivo. F4: Innovación en sistemas tecnológicos para la mejora de los procesos productivos.

D1: Baja calidad en la selección de personal para la producción D2: Ausencia del sello Icontec, gran distintivo por parte de la competencia D3: Ejecución de estrategias productivas provenientes de otros lugares sin considerar el impacto en los patrones de consumo del mercado donde se desarrolla. D4: Ausencia de documentos legales en el proceso de negociación con los proveedores.

O1: Expansión del mercado a destinos internacionales, como Aruba y Curacao. O2: Disminución en la oferta por parte de mercados internacionales, como Argentina y Brasil, debido a crisis internas. O3: Aumento en los proveedores debido a la presencia de ganado libre de aftosa en zonas geográficas específicas. O4: Fortalecimiento del sector agropecuario por asocio con entidades como FEDEGAN. A1: Presencia de problemáticas sociales en el sector ganadero (robo, violencia, secuestro, extorsión) A2: Variación y disminución del consumo debido a fluctuaciones climáticas o tradiciones culturales, como semana santa. A3: Presencia de sustitutos más económicos que suscitan cambios en patrones de consumo A4: Conocimiento, por parte de la competencia, de información interna debido a la rotación de personal.

O1+O2+F1+F2: Desarrollo de mercado.

O4+D3+D2: Apoyo, en cuanto a capacitación se refiere, por parte de FEDEGAN en la implementación de tecnologías foráneas para la mejora de los procesos productivos.

O3+O4+F4: Desarrollo de producto. O3+O4+F1+F2: Penetración de mercado

A4+D1: Mejorar los sistemas de selección de personal, con el propósito de evitar la rotación.

A2+A3+F1+F2+F4: Diversificación concéntrica .

Tabla 5: Matriz DOFA

Objetivos Estrategias Desarrollo de mercado Penetración de mercado Desarrollo de producto Diversificación concéntrica Soporte por parte de instituciones afines al sector Sistema de selección de personal

Implementación de nuevas tecnologías

X

Posicionar los productos a nivel residencial e institucional

Expansión a nivel internacional en mercados como Aruba y Curacao

X

X

X

X

X X

X

Obtención del sello ICONTEC

Ofrecer buen servicio y calidad

X

X

X X

X

Tabla 6: Matriz de estrategia/objetivo

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