Plan de Negocios de Fibra de Alpaca

2007

PLAN DE NEGOCIOS FIBRA DE ALPACA CLASIFICADA La idea del presente plan de negocio, es constituir una Empresa que provea fibra de alpaca clasificada a la industria textil de la ciudad de Arequipa en forma continua. Los promotores de dicha idea, son los productores de fibra de la comunidad de Carhuancho, ubicada en la región Huancavelica.

Carill Garay Valenza [email protected] 21/03/2007

CONTENIDO Detalle

Pág.

Resumen Ejecutivo

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Capítulo I: Aspectos Generales

7

1.1. La idea

7

1.2. Los promotores

7

1.3. Visión

7

1.4. Misión

7

1.5. Objetivos empresariales

8

1.6. Producto

8

1.7. Atributos de la fibra de alpaca

8

1.8. Criterios para la clasificación de fibra de alpaca

9

1.9. Clasificación de la fibra de alpaca

10

1.10. Calidades de fibra encontradas en la comunidad de Carhuancho

10

1.11. Necesidad que cubrirá la empresa

11

1.12. Ventajas competitivas o performance del producto

11

1.13. Marca

12

1.14. Slogan

12

1.15. Logotipo

12

1.16. Proceso de clasificación de la fibra de alpaca

13

1.17. Futuras acciones

13

Capítulo II: Análisis de la demanda

14

2.1. Proyección de la demanda

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2.2. Capacidad instalada de la industria textil

15

2.3. Características de la demanda

15

2.4. Otras consideraciones

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Capítulo III: Análisis FODA

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3.1. Análisis situacional cualitativo

18

3.2. Análisis situacional cuantitativo

19

3.3. FODA

20

Capitulo IV: Análisis de la competencia

21

4.1. Competidores

21

4.2. Problemas generales de la competencia

22

2

4.2.1. A nivel general

22

4.2.2. A nivel de infraestructura y manejo ganadero

22

4.2.3. A nivel comercial

22

4.2.4. A nivel de producción

23

4.3. Fortalezas y debilidades de los productores a nivel nacional

23

4.3.1. Productores de Puno

23

4.3.2. Productores de Cusco

25

4.3.3. Productores de Arequipa

26

4.3.4. Productores de Huancavelica

27

4.3.5. Productores de Lima

28

4.3.6. Productores de Apurímac

28

4.4. Sociedad Peruana de Criadores de Alpacas y Llamas (SPAR)

29

4.5. Análisis Porter

30

Capítulo V: Factores críticos de éxito y estrategias

32

5.1. Factores críticos de éxito

32

5.2. Estrategias

33

5.2.1. A nivel de marketing y publicidad

33

5.2.2. A nivel de distribución

35

5.2.3. A nivel de producción

36

5.2.4. A nivel de precios

36

Capítulo VI: Inversiones

38

6.1. Inversión

38

6.2. Inversión fija tangible

38

6.3. Inversión fija intangible

39

6.4. Capital de trabajo

39

6.5. Inversión total

39

Capítulo VII: Financiamiento

41

7.1. Financiamiento del plan de negocios

41

7.2. Condiciones del préstamo

41

7.3. Programa de pagos y servicio a la deuda

42

Capítulo VIII: Ingresos y egresos

43

8.1. Ingresos

43

8.1.1. Ingresos proyectados por calidad de fibra

43

8.1.2. Ingresos totales proyectados

43

8.2. Egresos

45

8.2.1. Costos directos

45

8.2.2. Costos indirectos

47

8.2.3. Costos de producción

47

3

8.2.4. Gastos de administración

47

8.2.5. Gastos de ventas

48

8.2.6. Gastos financieros

48

8.2.7. Costo total del proyecto

49

8.2.8. Costos unitarios

49

8.2.9. Costos fijos y variables

50

Capítulo IX: Estados financieros

52

9.1. Estado de pérdidas y ganancias

52

9.2. Flujo de caja

54

X. Evaluación del plan de negocios

57

10.1. Punto de equilibrio

57

10.2. Valor actual

58

10.3. Valor actual neto

61

10.4. Tasa interna de retorno

61

10.5. Beneficio - costo

63

10.6. Ratios económicos y financieros

64

Anexos

66

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RESUMEN EJECUTIVO La idea del presente plan de negocio, es constituir una Empresa que provea fibra de alpaca clasificada a la industria textil de la ciudad de Arequipa en forma continua. Los promotores de dicha idea, son los productores de fibra de la comunidad de Carhuancho, ubicada en la región Huancavelica. La marca de la empresa será ETNICA, éste nombre implica, principalmente, la estirpe y la historia de los productores de fibra de alpaca de la comunidad de Carhuancho. Siendo su slogan: FIBRA DE ALPACA DE CALIDAD. En cuanto al público objetivo de la empresa, podemos señalar que, ha de ser la industria textil ubicada en la ciudad de Arequipa, ya que actualmente procesa el 90% de fibra de alpaca producida a nivel nacional, a pesar de ello, no logran trabajar con el 100% de su capacidad instalada, puesto que la materia prima que acopian no es suficiente. En otras palabras, con la capacidad instalada de dos de las empresas textiles más importantes de la ciudad de Arequipa, se puede procesar la totalidad de la fibra de alpaca producida a nivel nacional. La competencia de la empresa ETNICA, lo constituyen los acopiadores o intermediarios de fibra de alpaca que se encuentran situados en todas las regiones alpaqueras del país. Estos competidores poseen capital para llevar a cabo sus actividades y cuentan con apoyo logístico, por decirlo de alguna manera, para realizar intercambios con los productores de fibra. Las estrategias más importantes que pondrá en marcha la empresa para ser competitivos en el mercado han de ser:

 Publicidad concentrada en los gerentes de compra o jefes de producción, debido a que estas personas muchas veces, toman decisiones o realizan propuestas de compra.

 No se utilizará ningún tipo de intermediación para el acopio.  Llevar a cabo cursos de capacitación referentes a la cosecha y post cosecha de la fibra de alpaca y en el manejo y cuidado adecuado de las alpacas para reducir al máximo las tasas de mortalidad.

 Clasificación de la fibra en base a las Normas Técnicas Peruanas de Fibra de Alpaca (NTPFA).  Trabajo en base a índices de productividad para verificar la eficiencia y eficacia de la empresa.

 Ofertar nuestros productos cuando exista poca oferta; los precios de la fibra de alpaca son muy inestables en el tiempo, estos varían de acuerdo a la ley de la oferta y la demanda que indica lo siguiente: “cuando hay mayor demanda los precios suben y al haber mucha oferta los precios bajan”, por ello, una de las más importantes estrategias que adoptará la empresa,

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será la de ofertar nuestros productos cuando exista poca oferta, para ello, se contará con un registro de información histórico y actualizado de precios. La inversión requerida para poner en marcha esta Empresa es de US$ 21 953.54 de este monto el 44% será financiado con aporte propio, y el 56% será vía préstamo de terceros (Entidad Financiera). Los costos de producción para el primer año (2007) de funcionamiento de la Empresa, ascienden a US$ 14 200.62, en tanto que los ingresos ascienden a la suma de US$ 29 871. El punto de equilibrio de la Empresa en valor es de US$ 6950, en libras de 3 610 y en porcentaje de 23.27%. Entre los ratios mas importantes de la Empresa, podemos mencionar que, la rentabilidad de explotación es de 121.96%, la rentabilidad de las ventas es de 58.56%, el costo de producción sobre las ventas es de 31.38%, el costo de ventas sobre las ventas es de 3.61%, el costo de administración sobre las ventas es de 6.45% y el total de costos sobre las ventas representa el 48.02%. Finalmente, luego de realizar la evaluación económica y financiera, se determino la viabilidad de la idea de negocio, obteniéndose un Valor Actual Neto Económico (VANE) de US$ 34 092.00; un Valor Actual Neto Financiero (VANF) de US$ 23 893.00 con una tasa de descuento del 20%. Asimismo la Tasa Interna de Retorno Económica (TIRE) es de 75.3% y la Tasa Interna de Retorno Financiero es de 55.9%. Siendo el horizonte temporal proyectado de cinco años.

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I. ASPECTOS GENERALES 1.1. La idea Constituir una Empresa que provea fibra de alpaca clasificada a la industria textil de la ciudad de Arequipa en forma continua. Esta idea surge por los siguientes motivos:

 Los futuros socios de la Empresa, ya cuentan con una experiencia de clasificación de fibra de alpaca.

 Existe una demanda insatisfecha de fibra de alpaca, que hace que la industria textil no utilice la totalidad de su capacidad instalada o que este reemplazando esta materia prima por sustitutos como la lana de oveja y la fibra sintética.

 La conformación de la Empresa, permitirá a los productores de fibra de la comunidad de Carhuancho, mejorar sus ingresos económicos porque venderán directamente su producción a la industria textil, eliminado, literalmente, cualquier tipo de intermediación. Asimismo, la diferencia de precios que existe entre la fibra de alpaca clasificada y la ofertada en vellón o categorizada, es notoria. 1.2. Los promotores Los promotores de esta idea son los productores de fibra de alpaca de la comunidad de Carhuancho, ubicada en la región Huancavelica. Dicha comunidad, cuenta con 283 productores empadronados, entre braceros y residentes. Los braceros son aquellos productores que viven permanentemente en la comunidad de Carhuancho. Mientras que los residentes, viven en un alto porcentaje en las regiones de Huancavelica y Ayacucho. 1.3. Visión

“Ser una empresa que asegure la continuidad de provisión de fibra de alpaca clasificada a industria textil ubicada en la ciudad de Arequipa, basados en el aprendizaje e innovación y buscando estar a la vanguardia de los avances tecnológicos”

1.4. Misión

“Somos una Empresa que se dedica a la provisión de fibra de alpaca clasificada de calidad a la industria textil ubicada en la ciudad de Arequipa”

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1.5. Objetivos empresariales

 Mejorar las capacidades de clasificación de los productores de fibra de alpaca en el corto plazo.

 Lograr la imagen de una empresa eficiente en la producción de fibra de alpaca clasificada, de tal forma, que su marca y slogan queden posicionados en la mente de los demandantes de sus clientes.

 Mejorar genéticamente las alpacas de las razas Huacaya y Suri, con el propósito de obtener mejores calidades y volúmenes de fibra, de acuerdo a las exigencias del mercado y sin descuidar la biodiversidad de esta especie.

 Trabajar de acuerdo a la Normas Técnicas Peruanas de Fibra de Alpaca (NTPFA)  Optimizar el aparato logístico y de producción de la fibra de alpaca clasificada para asegurar la provisión continua de este producto a la industria textil de la ciudad de Arequipa.

 Contar con un equipo de trabajo calificado y comprometido con la visión y misión de la empresa. 1.6. Producto El producto que ofertará la empresa en el mercado, es la Fibra de Alpaca1 Clasificada de acuerdo a las normas técnicas existentes para este propósito. En la comunidad de Carhuancho, se pueden encontrar fibra producida por la dos razas de alpaca existentes en el medio: Huacaya y Suri. La fibra de la raza Huacaya es opaca, rizada y esponjos, (parecida a la lana de oveja). En tanto, la fibra de la raza Suri es lacia, sedosa, lustrosa y brillante.2 1.7. Atributos de la fibra de alpaca

 Existen 22 colores naturales encontrados, los cuales, si se mezclan, pueden producir otra gama de colores adicionales.

1

la Fibra de Alpaca es la que cubre a la Alpaca. Asimismo, el término alpaca, está ampliamente extendido, identificando a una de las especies domésticas de camélidos de la ecorregión andina (Lama pacos), que es apreciada por las bondades de su fibra para la industria textil. 2 Actualmente, el color de fibra que existe, en mayor cantidad, en los rebaños de los productores de Carhuancho es el blanco. Esto refleja el proceso de «blanqueo de la fibra» que se ha venido dando, como consecuencia de los requerimientos de la industria textil internacional y nacional que prefiere la fibra blanca como materia prima para ser teñida, con tintes sintéticos, y procesada industrialmente. Desde la perspectiva de la conservación de la diversidad biológica en los Andes, esta situación está ocasionando la pérdida de las alpacas de colores naturales, especialmente de la raza suri, la que se encuentra en franco proceso de extinción, afectando el futuro mismo de esta especie animal y los medios de subsistencia de los grupos humanos ligados a su crianza en los Andes. Ante ello, con el propósito de salvar de la extinción a las alpacas suri de color natural para futuros mercados en que estas serán requeridas debido a las tendencias que pueda tomar el mercado.

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 Fuerte y resistente, convirtiéndola en una materia prima ideal para la industria textil.  Contiene bolsas de aire microscópicas que hacen posible crear prendas térmicas ligeras.  Es tres veces más fuerte que la lana de la oveja y siete veces más caliente.  Suave y delicada al tacto, debido a su estructura celular, la cual, no puede ser igualado por otras fibras.

 Tiene un brillo natural que le da a las prendas confeccionadas con esta materia prima, una gran apariencia visual. Este brillo se mantiene aun después de su teñido.

 Compatible con sistemas de hilados cardados o peinados. Las telas fabricadas con fibras de alpaca, van de un rango de telas gruesas a finas gabardinas.

 Las prendas elaboradas con fibra de alpaca no se rompen, pelan o deforman. Así también, son fácilmente lavables.

 La fibra de alpaca, produce un alto porcentaje de fibra limpia después de ser procesada. 1.8. Criterios para la clasificación de fibra de alpaca De acuerdo a las a la Normas Técnicas Peruanas de Fibra de Alpaca, la clasificación de fibra de alpaca, se deben hacer teniendo en cuenta los siguientes criterios:

 Finura: seleccionado manual, de acuerdo al micronaje de la fibra realizado por personal calificado.

 Longitud: seleccionado manual por el largo de la fibra, pudiéndose obtener fibra larga o corta, realizado por personal calificado.

 Color: seleccionado manual y visual de las diferentes tonalidades de los colores básicos naturales, realizado por personal calificado. Los colores, están clasificados de la siguiente manera: Cuadro 1 Colores de la fibra de alpaca

Colores enteros B LFX LFY LFZ CC COM CON GP GO N

Blanco Beige Vicuña Vicuña Intenso Café Claro Café Oscuro Marrón Café Oscuro Negro Gris Plata Gris Oscuro Negro

Colores canosos BMC Blanco Manchado Claro BMO Blanco Manchado Oscuro GC Gris Claro con canas blancas NM Negro Manchado Colores indefinidos

Colores que puedan tomar diferentes tonalidades no determinadas

Fuente: Norma Técnica Peruana de Fibra de Alpaca (NTPFA).

9

1.9. Clasificación de la fibra de alpaca La clasificación de la fibra de alpaca, se realiza tomando en cuenta los siguientes requisitos para los seis grupos que considera la Norma Técnica: Cuadro 2 Requisitos para la clasificación de fibra de alpaca

Grupos de Clasificación

Finura Ųm

Alpaca Baby Alpaca fleece Alpaca médium Fleece Alpaca Huarizo Alpaca Gruesa Alpaca corta

Hasta 23 23.1 a 26.5 26.6 a 29 29.1 a 31.5 Mas de 31.5 ---

Largo mm

Humedad % Max.

Sólidos Minerales % Max.

Grasa % Max.

65 70 70 70 70 20 a 50

8 8 8 8 8 8

6 6 6 6 6 6

4 4 4 4 4 4

Fuente: Norma Técnica Peruana de Fibra de Alpaca (NTPFA) Clasificada. 1.10. Calidades de fibra encontradas en la comunidad de Carhuancho Las diferentes calidades de fibra de alpaca existentes, a nivel de clasificación, en la comunidad de Carhuancho se pueden apreciar en el Cuadro 3. Cuadro 3 Calidades de fibra Raza de alpaca Calidades de fibra

Huacaya

Alpaca Baby Alpaca LFX Alpaca Baby Color Alpaca Fleece Blanco Alpaca Fleece LFX Alpaca Fleece Color Alpaca Mediun Fleece Blanco Alpaca Mediun Fleece LFX Alpaca Huarizo Blanco Alpaca Huarizo LFX Alpaca Huarizo Color Alpaca Gruesa Blanco Alpaca Gruesa LFX Alpaca Gruesa Color MP B MP COLOR 215 B-X 215 COLOR

Encontrada Encontrada Encontrada Encontrada Encontrada Encontrada Encontrada Encontrada Encontrada Encontrada Encontrada Encontrada Encontrada Encontrada Encontrada Encontrada Encontrada Encontrada

10

Suri No encontrada No encontrada No encontrada Encontrada Encontrada Encontrada No encontrada No encontrada Encontrada Encontrada Encontrada Encontrada Encontrada Encontrada Encontrada Encontrada No encontrada No encontrada

Nota: Este registro se hizo en base a la producción de fibra clasificada realizada en la comunidad de Carhuancho el año 2006, know How que se piensa aprovechar para las futuras acciones de la empresa. 1.11. Necesidad que cubrirá la empresa La necesidad que cubrirá la empresa, es el acopio de materia prima que requiere la industria textil de la ciudad de Arequipa para elaborar sus productos en base a la fibra de alpaca. 1.12. Ventajas competitivas o performance del producto Entendiendo que las ventajas competitivas o fortalezas son las características que marcaran la diferencia de la empresa respecto a sus competidores más cercanos (asociaciones campesinas y otros centros de acopio de fibra), podemos mencionar las siguientes:

 Acopio de fibra de alpaca sin ningún tipo de intermediación (cero intermediarios).  Producción de fibra de alpaca clasificada de acuerdo a las Normas Técnicas Peruanas de Fibra de Alpaca (NTPFA).

 Estricto control de calidad de la fibra de alpaca a nivel de todo el proceso productivo.  Campañas de oferta del producto que nos distingan de la competencia.  Diversidad de colores a diferencia de los demás competidores )conservación de la biodiversidad existente).

 Categorizadoras y clasificadoras especializadas en estas funciones y con residencia en la comunidad de Carhuancho.

 Planificación constante de las actividades de la empresa, haciendo uso de herramientas de básicas como el plan de negocios.

 Mayores volúmenes de fibra en relación a otros productores.  Provisión constante de fibra de alpaca a la industria textil de la ciudad de Arequipa.  Respeto a la racionalidad de los productores de fibra de alpaca.  Inducción de tecnología cuando la empresa así lo requiera.

11

1.13. Marca La marca de la empresa será ETNICA, este nombre implica, principalmente, la estirpe y la historia de los productores de fibra de alpaca de la comunidad de Carhuancho. 1.14. Slogan El slogan que utilizara la empresa será “FIBRA DE ALPACA DE CALIDAD”. 1.15. Logotipo3 El logotipo empresarial de ETNICA es el siguiente:

3

Dicho logotipo todavía necesita ser perfeccionado por especialistas en publicidad, sin distorsionar la idea, de tal manera, que este sea sofisticado, dinámico e hipnótico.

12

1.16. Proceso de clasificación de la fibra de alpaca En forma resumida, el proceso de producción de fibra de alpaca clasificada, se resume en el Esquema 1: Esquema 1

Esquilado

Categorización de vellón

Clasificación de la fibra

1.17. Futuras acciones ETNICA tiene pensado realizar en el futuro otras acciones, referidas a nuevos productos y niveles de acopio, las cuales se detallan a continuación:

 En el corto plazo, la empresa pretende acopiar progresivamente la producción de fibra de alpaca de las comunidades: Choclococha (40 quintales de fibra), Pillpichaca (30 quintales), Huanchocollpa (20 quintales) y Llillinta (10 quintales).

 En el largo plazo, se pretende vender la fibra de alpaca lavada, cardada y peinada; producción que será destinada a mercados internacionales.

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II. ANÁLISIS DE LA DEMANDA 2.1. Proyección de la demanda Luego de las entrevistas realizadas a los jefes de producción de las principales empresas textiles de la ciudad de Arequipa y a la revisión de documentos especializados, se obtuvo la siguiente información:

 La industria textil ubicada en la ciudad de Arequipa, procesa el 85% de fibra de alpaca producida a nivel nacional. Esta se estima, a diciembre del 2002, en 6,440 TM4.

 El año 2006 se pudo acopiar a nivel nacional, aproximadamente, 6440 TM de fibra de alpaca, de los cuales 90% fue adsorbida por las empresas ubicadas en la ciudad de Arequipa y el 10% restante por las empresas ubicadas en otras ciudades. Con esta información, se realizó la proyección de la demanda de fibra de alpaca en TM para el periodo 2007 – 2011, utilizando la técnica de la tasa de crecimiento entre dos puntos. Dicha proyección se presenta en el Cuadro 4. Cuadro 4 Proyección de la demanda5

Años

Demanda en TM

2007

Arequipa 6225

Otros 388

Total 6613

2008

6315

351

6665

2009

6406

317

6723

2010

6498

286

6784

2011

6591

259

6850

Fuente: Elaboración propia Como se puede apreciar, la demanda de fibra de Alpaca de la industria ubicada en la ciudad de Arequipa se incrementará, en tanto que, la de otras ciudades decrecerá.6. Es necesario señalar que la demanda de fibra de alpaca está fuertemente influenciada por lo que ocurra en el mercado refinado (pasarela, moda, entre otros), por ello, es posible lograr un mejor

4

Plan Estratégico Regional de Camélidos Domésticos Región Arequipa 2003 La tasa de crecimiento utilizada para realizar las proyecciones fueron las siguientes: 0.014392188 para la ciudad de Arequipa y -0.096397996 para las otras ciudades. 6 Una de las posibles causas para que la demanda de otras ciudades se reduzca, podemos mencionar, la dificultad para acopiar niveles apropiados de fibra e alpaca y la sustitución de esta materia prima por otras como la lana de oveja y la fibra sintética. 5

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posicionamiento de la fibra de alpaca en el mercado internacional 7 si se toman las medidas necesarias. 2.2. Capacidad instalada de la industria textil En el Cuadro 5, se presenta la capacidad instalada de las principales empresas textiles ubicadas en la ciudad de Arequipa para la elaboración de dos de sus principales productos hechos en base a la fibra de Alpaca. Cuadro 5 Capacidad instala Capacidad instalada en TM

Empresas Textiles

Fibra Lavada 4050 2400 2000 400

Michell IncaTops Productos del Sur Otras Total

8850

Tops 2000 2400 2000 400 6800

Fuente: Sociedad Nacional de Industria Como se puede apreciar, la capacidad instalada de las empresas ubicadas en la ciudad de Arequipa es de 8550 TM. para fibra lavada y 6800 TM para tops; por lo tanto, dichas empresas utilizan también la lana de ovino, el algodón y la fibra sintética para completar sus planes de producción. En otras palabras, con la capacidad instalada de dos de las empresas textiles más importantes ubicadas en la ciudad de Arequipa, se puede procesar la totalidad de la fibra de alpaca producida a nivel nacional. 2.3. Características de la demanda De acuerdo a la información obtenida las principales características de la demanda de fibra de alpaca son las siguientes:

 La demanda esta concentrada en la ciudad de Arequipa. Las empresas textiles de esta ciudad, se encuentran en capacidad de mantener una demanda constante y planificada de la fibra de alpaca. Se ha determinado que estas empresas demandan el 90% del total de la oferta de este producto.

7

Actualmente, este es uno de los objetivos del Ministerio de Agricultura, el CONACS, los industriales, las asociaciones de productores y otros actores involucrados.

15

 La industria textil demanda fibra de alpaca de calidad8, el precio es un factor secundario9. Sin embargo, las empresas acopiadoras o los intermediarios les proveen fibra de baja calidad y, muchas veces, en forma adulterada.

 Existe una predisposición de los demandantes de comprar fibra de alpaca directamente a los productores; pero sus niveles de organización hace que esto no sea posible.

 La demanda de fibra de alpaca esta en función del requerimiento del mercado internacional. De acuerdo a la información recopilada, dichos requerimiento se incrementara para los próximos años.

 El mayor acopio y demanda de la fibra de alpaca sucede en los meses de noviembre, marzo y Abril, debido a que solo en estos meses existe mayor oferta.

 Las empresas textiles demandan en un 80% fibra de color blanco y en un 20% los demás colores (crema claro y colores oscuros)10. Cabe mencionar que estos porcentajes pueden variar, pero la tendencia actual es la que se indicó anteriormente.

 Los demandantes exigen que los oferentes, antes de negociar, presenten propuestas técnicas, actualmente muy pocas lo hacen. 2.4. Otras consideraciones

 IncaTops cuenta con centros de acopio ubicados en las ciudades de Huancavelica, Puno, Cusco y Arequipa11.

 Las empresas recomiendan que las estancias proveedoras de fibra, tengan un promedio de 800 cabezas de alpacas como mínimo si se quiere trabajar a nivel empresarial. Igualmente, recomiendan que el manejo de animales se haga siguiendo las recomendaciones técnicas existentes en el medio.

 Las empresas textiles, están dispuestos a brindar capacitaciones gratuitas en temas referidos a la producción de fibra de alpaca, pero exigen que los productores se organicen adecuadamente.

8

La calidad de la fibra de alpaca esta determinada principalmente por su color y fineza. Estos factores determinan el precio de esta materia prima. 9 Las empresas textiles piensan que la calidad de la fibra depende de la forma de crianza de las alpacas. 10 El precio de la fibra blanca es 40% superior en relación a la fibra de color. 11 La región Huancavelica es el mayor proveedor de fibra de alpaca de esta empresa.

16

 La opinión que tienen las empresas textiles de los intermediarios, es que estos dañan la cadena productiva de la fibra de alpaca porque su interés es acopiar fibra de cualquier forma pero no de mejorar la calidad de la misma.

17

III. ANÁLISIS FODA12 3.1. Análisis situacional cualitativo

Muy Favorable

Favorable

Desfavorable

Muy Desfavorable

Indicadores del Área Interna

No Corresponde

Situación

X

1

Volúmenes de fibra

2

Diversidad de colores de fibra

X

3

Existencia de fibra fina y semifina

X

4

Personal calificado (esquiladores y categorizadoras)

X

5

Socios con estudios superiores (Técnicos agropecuarios)

X

6

Mejoramiento Genético

X

7

Socios Jóvenes

X

8

Recursos para acopiar fibra

X

9

Infraestructura empresarial

X

10

Nivel educativo de los socios

11

Calidad de la fibra

X

12

Capacidades para administrar empresas

X

13

Responsabilidad de los socios

X

14

Sanidad animal

X

X

12

El análisis FODA es una herramienta muy útil para ver los pasos y acciones futuras de una empresa. La misma logra, mediante el estudio del desempeño presente, del interior de la empresa y del entorno empresarial, marcar posibles evoluciones exitosas de la organización. Como subproducto muy importante, permite que el nivel gerencial de la empresa reflexione sobre ella y conozca mejor la organización a la que pertenece, aumentando aún más las ventajas del estudio. El análisis deriva su nombre de las iniciales de los conceptos estudiados que representan a su vez una forma de modelar la situación de una empresa y su ambiente. En efecto, FODA significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Esto sirve para definir la estrategia de la empresa en cuestión. Definir la estrategia implica definir el rumbo que deben tomar las actividades de la empresa Se aprecia la existencia de dos factores interiores a la empresa; ellos son las Fortalezas y las Debilidades. Por fortalezas se entiende lo que la empresa hace bien y por lo tanto puede utilizar con éxito, por debilidad se entiende lo opuesto, son aspectos en los que la empresa debe mejorar. Otros dos son externos a la empresa y pertenecen al entorno, allí están las oportunidades y las amenazas. Por oportunidades se entiende acontecimientos o realidades del ambiente que son propicios para que la empresa aumente su participación y sus ventas. Por amenazas se entiende lo contrario, vale decir elementos del ambiente que pueden entorpecer el crecimiento de la empresa. Del análisis de estos factores y de su cruzamiento, saldrá la o las estrategias posibles, la conclusión claramente puede estar integrada por más de una opción.

18

Muy Favorable

Favorable

Desfavorable

Muy Desfavorable

Indicadores del Área Externa

No Corresponde

Situación

1

Apoyo de instituciones de desarrollo

X

2

Apoyo de la municipalidad

3

Existe en el mercado maquinaria de esquila mecanizada

X

4

La existencia de centros para capacitar al personal de la empresa

X

5

Competencia

6

Abigeato

X

7

Desastres naturales

X

8

Existencia de intermediarios que acopian fibra

X

9

Precios inestable de la fibra

X

X

X

3.2. Análisis situacional cuantitativo

Actual

Ideal

Indicadores del Área Interna

Desfavorable

Situación

1

Volúmenes de fibra

10

8

-10

2

Diversidad de colores de fibra

10

6

-10

3

Existencia de fibra fina y semifina

10

6

-10

4

Personal calificado (esquiladores y categorizadoras)

10

6

-10

5

Socios con estudios superiores (Técnicos agropecuarios)

10

7

-10

6

Mejoramiento Genético

10

5

-10

7

Socios Jóvenes

10

8

-10

8

Recursos para acopiar fibra

10

-7

-10

9

Infraestructura empresarial

10

-6

-10

10

Nivel educativo de los socios

10

-4

-10

11

Calidad de la fibra

10

-2

-10

12

Capacidades para administrar empresas

10

-2

-10

13 14

Responsabilidad de los socios Sanidad animal

10 10

-1 -3

-10 -10

19

Ideal

Actual

Desfavorable

Situación

1

Apoyo de instituciones de desarrollo

10

8

-10

2

Apoyo de la municipalidad

10

5

-10

3

Existe en el mercado maquinaria de esquila mecanizada

10

10

-10

4

La existencia de centros para capacitar al personal de la empresa

10

9

-10

5

Competencia

10

-7

-10

6

Abigeato

10

-9

-10

7

Desastres naturales

10

-10

-10

8

Existencia de intermediarios que acopian fibra

10

-7

-10

9

Precios inestable de la fibra

10

-6

-10

Indicadores del Área Externa

3.3. FODA Fortalezas

Debilidades

Variables Volúmenes de fibra Diversidad de colores de fibra Existencia de fibra fina y semifina Personal calificado (esquiladores y categorizadoras) Socios con estudios superiores (Técnicos agropecuarios) Mejoramiento Genético Socios Jóvenes

Oportunidades

Recursos para acopiar fibra Infraestructura empresarial Nivel educativo de los socios Calidad de la fibra Capacidades para administrar empresas Responsabilidad de los socios Sanidad animal

Amenazas

Apoyo de instituciones de desarrollo Apoyo de la municipalidad Existe en el mercado maquinaria de esquila mecanizada La existencia de centros para capacitar al personal de la empresa

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Competencia Abigeato Desastres naturales Existencia de intermediarios que acopian fibra Precios inestable de la fibra

IV. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA 4.1. Competidores

 En forma general, la competencia de ETNICA, lo constituyen los acopiadores o intermediarios de fibra de alpaca que se encuentran situados en todas las regiones alpaqueras del país13. Estos competidores poseen capital para llevar a cabo sus actividades y cuentan con apoyo logístico, por decirlo de alguna manera, para realizar intercambios con los productores de fibra14.

 Según información recolectada en la zona de estudio, se pudo concluir que el principal competidor de ETNICA en la región Huancavelica es la Asociación de Promotores Alpaqueros (APROAL). Esta organización cuenta con capital para llevar a cabo sus actividades de categorización y clasificación y posen una infraestructura adecuada.

 También constituyen nuestra competencia los productores organizados, cuya actividad principal es la

producción de camélidos domésticos de los departamentos de Ancash,

Apurímac, Arequipa, Ayacucho, Cusco, Huancavelica, Huánuco, Junín, La Libertad, Lima, Pasco y Puno15 (ver Cuadro 6). Cuadro 6 Productores a nivel nacional Región

% de productores

Puno Cusco Arequipa Huancavelica Ayacucho Otros

58.5% 11.4% 9.4% 6.8% 4.6% 9.3%

Total

100%

13

No existe información precisa sobre el número de intermediarios formales o informales Por ejemplo, intercambian ropa o víveres por fibra de alpaca. 15 Existen organizaciones de productores que están siendo apoyadas por instituciones internacionales como el ONUDIS, CAF y el CITE con asesoría técnica (esquila y mejoramiento genético, etc.) y financiamiento. 14

21

4.2. Problemas generales de la competencia 4.2.1. A nivel general

 Presencia de criadores a nivel de economía de subsistencia.  Micro - productores totalmente atomizados, dispersos y desorganizados.  El 95% de la producción de alpacas está en manos de miles de micro- productores (167,000 familias – valores estimados).

 Bajos ingresos anuales estimados en US $800 por la venta de fibra y carne (cálculo sobre 100 animales).

 Dificultad para una crianza en forma tecnificada y organizada.  Retroceso cualitativo y cuantitativo del nivel alcanzado milenariamente por los antiguos habitantes andinos. 4.2.2. A nivel de infraestructura y manejo ganadero

 La infraestructura productiva es precaria y escasa  Los corrales de encierro no prestan seguridad ni abrigo.  Son muy pocos los cobertizos construidos con respecto al número de unidades productivas alpaqueras existentes, las posibilidades de réplica sin apoyo institucional son remotas.

 No existen corrales de manejo, los pocos que existieron se han derrumbado por falta de mantenimiento.

 Los pocos cercos de clausura y protección de pastos en la zona alpaquera regional se han construido con apoyo institucional, son muy pocas las iniciativas de los criadores alpaqueros que con recursos propios construyen cercos de clausura.

 No existen galpones de esquila, a diferencia de la región de Puno que si los tienen. 4.2.3. A nivel comercial

 Prácticas abusivas de los intermediarios hacia los productores.  Pago de precio único por vellón. No se valora la calidad de Fibra.  Adulteración de la Fibra.  Pago a los productores vía trueque con abarrotes a precios sobre valorados utilizando balanzas adulteradas.

 Los problemas en la producción y en la comercialización de la materia prima, afectan seriamente a todos los eslabones de la cadena de valor.

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 Deficiente integración sectorial de los actores claves de la Cadena de Valor (los criadores al no estar organizados no se encuentran con capacidad de negociación con la industria).

 Aproximadamente el 40% de la Fibra producida en el Perú, no es apta para la confección de prendas de vestir, no existiendo, de momento, alternativas de uso para ésta.

 La carencia de calidad y volumen de producción provoca las caídas abruptas en la cotización internacional de la Fibra de Alpaca 4.2.4. A nivel de producción

 El promedio de alpacas por productor/familia, está entre 50 y 100 animales, con el agravante de la proliferación del condominio.

 Deterioro creciente del hato alpaquero regional.  Cada vez es menor el porcentaje de alpacas que producen fibras con calidades superiores: BI (Extra fino/Baby) o FS (Súper Fino).

 Elevación del porcentaje de calidades inferiores en el vellón, alcanzando hasta el 50% de fibras con más de 28 micrones.

 Deficientes técnicas de manejo ganadero, principalmente en el empadre, dando lugar a animales pintados o manchados y generalmente huarizados, con altos niveles de consanguinidad.

 Baja tasa de natalidad.  Deficiente manejo de pastoreo.  Altas tasas de mortalidad en crías.  Altas tasas de morbilidad, ocasionando enfermedades que se han vuelto endémicas.  Malas técnicas de post-producción: esquila, envellonado, ensacado y otros.  Rebaños mixtos produciendo híbridos de baja calidad 4.3. Fortalezas y debilidades de los productores a nivel nacional 4.3.1. Productores de Puno Fortalezas

 Existencia de la mayor población mundial de camélidos domésticos con alta variabilidad genética.

 Existencia de recursos para la crianza de camélidos sudamericanos domésticos (Suelos, agua y pastos).

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 Experiencia en el acopio, comercialización y utilización de los servicios de la industria para la transformación de la fibra de alpaca.

 Alto valor nutricional de la carne y sus derivados de camélidos, producidos en condiciones orgánicas y con tecnologías andinas

 Liderazgo en la transformación y conservación artesanal de la carne y su comercialización  Experiencia de grupos organizados dedicados a la producción y comercialización de tejidos artesanales al mercado nacional e internacional

 Habilidades y destrezas innatas de los Criadores Alpaqueros de Puno para el manejo de camélidos domésticos.

 Liderazgo en la generación de conocimientos y en transferencia de tecnología de instituciones públicas y privadas.

 Existencia y Presencia de instituciones públicas y privadas que promueven el desarrollo del sector de Camélidos.

 Existencia de recurso humano calificado en diferentes especialidades  Existencia de criadores élite en Camélidos domésticos Debilidades

 Débil e inadecuada organización de los criadores de camélidos domésticos  Poco conocimiento de las condiciones y características de los mercados para la comercialización, caso fibra.

 Excesiva intermediación en el proceso de comercialización de la fibra de alpaca.  Escasa promoción de la calidad y ventajas de la carne de camélidos sudamericanos domésticos.

 Deficiencias en el manejo de hato, la esquila, clasificación de fibra y presentación del producto.

 Ausencia de Laboratorios de diagnóstico de producción biológica y constatación, recomendación de fármacos para el control, prevención y tratamiento de enfermedades infecciosas y parasitarias

 Deficiencias en la conservación de las pieles y ausencia de un tratamiento (peletería) para brindar un valor agregado a la carne.

 Diagnósticos incompletos de la situación del sector de camélidos sudamericanos domésticos  Sobrecarga animal en los pastizales.  Inadecuada utilización del recurso hídrico y bofedales  Limitado y desarticulado de acciones de mejora genética  Sector no sujeto de confianza crediticia.

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 Bajo nivel de autoestima, pérdida de identidad y valores  Escasa participación de los criadores en las decisiones regionales (planificación, manejo, evaluación)

 Inadecuado uso del financiamiento externo para el desarrollo tecnológico por parte de las ONGs.

 Ausencia de formalización, legalización de la tenencia de la tierra y excesiva parcelación. 4.3.2. Productores de Cusco Fortalezas

 Segundo en población de camélidos domésticos a nivel nacional.  Existencia de recursos naturales adecuados para la crianza de Camélidos.  Recursos humanos dedicados a la actividad.  Existencia de reproductores de buena calidad.  Apertura a mejorar sus capacidades técnicas y de producción.  Presencia de instituciones públicas y privadas que apoyan y orientan la producción de camélidos. Debilidades

 Tenencia y minifundización de la tierra  Débil organización de los productores.  Rebaños mixtos y heterogéneos.  No valoración de la mujer en las actividades productivas.  Sobre pastoreo.  Bajo nivel educativo del productor.  Materia prima de baja calidad y baja rentabilidad.  Escasa generación de valor agregado.  Escasa infraestructura productiva.  Poca capacidad de negociación y concertación de los actores.  Infraestructura vial reducida.  Falta capacitación técnica de los productores.  Presencia de enfermedades infecciosas y parasitarias.  Sistemas de comercialización y promoción poco desarrollados.  Escasa Investigación de la sarcocistiosis.

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 Poca identidad con los Camélidos. 4.3.3. Productores de Arequipa Fortalezas

 Adaptabilidad de la alpaca a condiciones geoclimáticas de puna seca.  La región Arequipa se encuentra en una situación estratégica en la macro región Sur (puerto, carreteras, aeropuerto).

 Concentración de industria de procesadora de la fibra de alpaca y pieles.  La población Arequipeña principal consumidor de la carne de alpaca.  El sector alpaquero posibilita el desarrollo del ecoturismo (crianza tradicional, tinkachi, esquila).

 Presencia y capacidad de concertación de instituciones públicas, privadas y de cooperación en el sector alpaquero. Debilidades

 Bajo nivel educativo y socioeconómico  Escasez de profesionales especialistas en Camélidos Domésticos  Débil Organización de los productores  Baja capacidad de comercialización  Poco interés en la política de desarrollo regional del sector alpaquero  Bajo nivel y/o capacidad de gestión de los productores  Inadecuado uso y manejo de recursos naturales (agua, suelo, y vegetación)  Limitada capacidad de transformación de los productos y derivados  Perdida de identidad cultural.  Inadecuada administración de recursos de la comunidad  Ausencia de organización de productores para la comercialización.  Conflictos por la tenencia de tierras.  Escasez de trabajos de investigación aplicada  Deficiente sistema vial carretero de integración.  Escasa valoración y aceptación de la carne de alpaca en los sectores económicos altos.  Inadecuado beneficio de los camélidos domésticos.  Deficiente manejo de crianza de los camélidos domésticos.  Falta de apoyo crediticio

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4.3.4. Productores de Huancavelica Fortalezas

 Existencia de un excelente capital pecuario, diversidad de color y razas en camélidos sudamericanos domésticos.

 Potencial de recursos naturales  Existencia de Instituciones comprometidas en repotenciar el sector de los camélidos sudamericanos domésticos (Gobierno Regional, Universidad Nacional de Huancavelica, CITE, SENASA, INIA, ONG’S) que implementan y desarrollan programas e investigaciones específicas para el sector.

 Potencial humano comprometido en mejorar y optimizar las cadenas productivas en Camélidos Sudamericanos.

 Interés de productores alpaqueros en fortalecer el sector a través de la conformación de asociaciones de productores. Debilidades

 Débil organización de productores.  Degeneración genética de los Camélidos Sudamericanos Domésticos.  Inadecuado uso y manejo de los recursos naturales (agua, suelo, pastos).  Bajo nivel de conocimiento moderno en la producción de alpacas y llamas.  Usufructuó comunal de tierras, pastos, agua.  Crianza mixta extensiva  Bajos niveles de apoyo al desarrollo de capacidades humanas.  Reducido tamaño de las unidades productivas.  Desconocimiento de las tendencias, exigencias y necesidades del mercado de fibra por los productores /as alpaqueros /as.

 Incidencia de enfermedades infecciosas y parasitarias.  Apoyo reducido y focalización de instituciones relacionadas con el sector.  Escaso acceso y difusión de estudios e investigaciones en materia de camélidos.  Falta de un diagnóstico integral del sector a nivel de la región.  Falta de autonomía política del sector.

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4.3.5. Productores de Lima Fortalezas

 Disponibilidad de recursos naturales y condiciones de hábitat favorables para la crianza de camélidos.

 Existencia de organizaciones de productores como asociaciones de comercializadores y artesanos, etc.

 Interés de los productores en desarrollar la crianza de alpacas y llamas mejorando su calidad de vida.

 Oferta de tecnología disponible.  Existencia de mercado cercano.  Existencia de diversidad genética y mejoramiento.  Región posee industria especializada para productos derivados de camélidos sudamericanos  Disponibilidad de servicios (camales, textilerías, laboratorios Debilidades

 Escaso nivel de desarrollo humano.  Escaso apoyo de instituciones públicas y privadas para el mejoramiento de camélidos sudamericanos y desarrollo humano a productores.

 Carencia de un plan de extensión para potenciar la crianza de camélidos.  Débil organización de los productores.  Falta de un programa de implementación e infraestructura productiva  No se cuenta con un sistema de información concertada y actualizada.  Inexistencia de un sistema de control sanitario y vigilancia para la exportación.  No se considera de importancia temas de interculturalidad y género en el desarrollo social 4.3.6. Productores de Apurímac Fortalezas

 Existencia de comunidades, municipios y organizaciones de productores involucrados en el sector de los camélidos sudamericanos domésticos.

 Ecosistemas favorables con suelos aprovechables, diversidad de praderas naturales y recursos hídricos.

 Diversidad genética y diversidad de colores en la población de camélidos.

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 Poblador altoandino con capacidad de respuesta frente a la adversidad.  Ejecución de proyectos de PROALPACA. Debilidades

 Inadecuado manejo de la crianza y de los Recursos Naturales.  Comercialización desorganizada.  Tenencia de tierras en conflicto.  Escasa cobertura de servicios de extensión agropecuaria de las entidades públicas y privadas.  Escaso nivel de información. 4.4. Sociedad Peruana de Criadores de Alpacas y Llamas (SPAR) La Sociedad Peruana de Criadores de Alpacas y Llamas –SPAR –, fue constituida con personería jurídica, a partir del 05 de agosto de 1996. Como entidad representante de los productores de alpacas y llamas a nivel nacional, tiene la responsabilidad y el compromiso de hacer llegar la voz de los criadores en el ámbito nacional y de velar por los intereses económicos, tecnológicos, sociales y culturales de los mismos. Desde la fecha en que fue creada, ha venido realizando continuos esfuerzos por velar y proteger los derechos e intereses de sus asociados, asimismo gestionar propuestas y acciones que promuevan el desarrollo de sus representados de manera integral y en complemento con las demás actividades que se practican en las zonas altoandinas de nuestro país. (Fuente Plan Estratégico Institucional SPAR al 2015) Fortalezas

 Organización civil constituida con personería jurídica.  Vínculos de trabajo con el Estado: MINAG (Ministerio de Agricultura), PRODUCE (Ministerio de la Producción), MINCETUR (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo), RR.EE. (Ministerio de Relaciones Exteriores), MIMDES (Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social), MINSA Ministerio de Salud) y organismos públicos descentralizados, CONACS (Consejo Nacional de Camélidos Sudamericanos), SENASA (Servicio Nacional de Sanidad Agraria), INIA (Instituto Nacional de Investigación Agraria), IPEN (Instituto Peruano de Energía Nuclear); asimismo con instituciones privadas y promotoras de desarrollo social: IPAC, SNV, DESCO, AGRITERRA, OXFAM, ICCO, CORDAID, entre otras.

 Participación activa en espacios de concertación e incidencia política, tales como: CONVEAGRO (Convención Nacional del Agro Peruano), CUNGA (Comité Unitario Nacional de Gremios Agrarios), CONACA (Consejo Nacional de Concertación Agraria), ADEX (Asociación de Exportadores), CONALPACA (Comisión Nacional de la Alpaca), PLATAFORMA AGRARIA, etc.

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 Presencia en el sector a lo largo de 10 años, representando y promoviendo el desarrollo del productor de camélidos domésticos en el país. e) Existencia de capital genético (alpacas y llamas) propiedad de los asociados a la SPAR.

 Recurso humano para la formulación y canalización de recursos provenientes de proyectos, así como actividades técnicas y administrativas.

 Propiedad del Fundo ITITA (500 hectáreas), para la creación de un centro de mejoramiento genético. Debilidades

 Débil articulación con las SPARs regionales, provinciales y distritales y locales.  Limitados recursos para cumplir con demandas de las bases regionales.  Limitadas herramientas de gestión organizacional (POA, MOF -Manual de Organización y Funciones-, ROF -Reglamento de Organización y Funciones-, Plan Estratégico, entre otros).

 Estatuto desactualizado, no acorde a los nuevos roles y retos de la institución.  Falta de información sistematizada (socios, beneficiarios, número de cabezas, ingresos per cápita, ingresos por exportaciones, participación por rubros en la economía nacional, etc.), para la toma de decisiones.

 Inexistencia de un sistema de monitoreo y evaluación de las actividades programadas.  Insuficiente definición de funciones de los integrantes de la organización. 4.5. Análisis Porter De acuerdo con la teoría lanzada por Michael Porter en 1979, hay 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una empresa. Cuatro fuerzas– el poder de negociación de los consumidores, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de los nuevos actores y la amenaza de los productos sustitutivos– se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria. Cada una de estas fuerzas tiene algunos determinantes. En ese sentido, a continuación, se hace un análisis resumido de estas cinco fuerzas, pero antes, hacemos una representación gráfica del modelo propuesto por Porter, pero aplicado al tema que nos ocupa en el presente plan de negocios.

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Potenciales Competidores: Empresarios y Productores con capital necesario para aperturar una empresa de este tipo.

Proveedores: Empresas agroveterinarias, Centros de Servicios Financieros y No Financieros.

Competidores: Empresas clasificadoras, Intermediarios y productores organizados.

Clientes: Empresas textiles (Incatops, Grupo Michell, Productos del Sur, etc.)

Productos Sustitutos: Lana de oveja, fibras sintéticas, algodón, fibra de vicuña, etc.

Análisis Porter Poder de compradores: Un número relativamente pequeño de compradores controlan el mercado, sin embargo, debido a nuestra tecnología y de acuerdo a nuestras expectativas podremos atenderlos de acuerdo a sus necesidades de calidad. En ese sentido, podemos señalar que el poder de los compradores es alto. Poder de proveedores: El poder de nuestros proveedores es débil porque existe un gran número de los mismo que compiten entre si. Amenaza de nuevos competidores en el mercado: Las barreras de entrada a este sector son altas, pero el know how en este tipo de empresa es importante, por ello, no es tan fácil el ingreso al mercado de nuevos competidores. Amenaza de productos sustitutos: Existen productos sustitutos de la fibra de alpaca como la lana de oveja, el algodón, las fibras sintéticas, etc. Por ello, la amenaza de productos sustitutos es alta. Rivalidad entre empresas existentes: La rivalidad entre las empresas existentes es muy fuerte, lo cual, repercute en el alza de precios.

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V. FACTORES CRÍTICOS Y ESTRATEGIAS 5.1. Factores críticos de éxito Como sabemos, los factores críticos son el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por características particulares del mercado, determinarán que el negocio funcione. Al incluirlos, se le dice a la empresa que si esto se cumple, el éxito está garantizado. Dichos factores se detallan a continuación:

 Estabilidad de la organización: La estabilidad organizacional, a todo nivel, permitirá que se cumplan con los objetivos empresariales. Para ello, el derecho y respeto a las formas de pensar, sentir y actuar de los productores de fibra de alpaca es fundamental.

 Trabajo en equipo: El trabajar en equipo significa que se debe hacer las cosas en base a los siguientes puntos: coordinación, complementariedad, comunicación, confianza entre los miembros y compromiso con los objetivos que se desea alcanzar. Debemos distinguir que no es lo mismo trabajar en grupo que en equipo.

 Mejora continua: Esto implica alistar a todos los miembros de la empresa en una estrategia destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los índices de satisfacción de nuestros compradores, para de esa forma mejorar participación de la empresa en el mercado. Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de desperdicios y mermas algo que se adecua a la época actual signada en la necesidad de salvaguardar los escasos recursos.

 Romper paradigmas: Ello significa estas dispuestos a dejar de lado formas de pensar que puedan perjudicar a la empresa, esto es ineludible para que la organización tenga éxito.

 Calidad total: Esto factor es importante debido a que los compradores actuales han evolucionado, están más informado, más atentos y son mas racionales en sus elecciones. Los compradores no están dispuestos a tolerar la falta de calidad y no aceptan excusas. La calidad total representa la única forma de no ir a la espalda de las exigencias del comprador sino, por el contrario, de suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias y de aumentar permanentemente su satisfacción.

 Administración del tiempo: Ello requiere de capacidades para establecer y priorizar metas aceptando las circunstancias en las que desarrollemos nuestras actividades.

 Administración racional de recursos naturales: Su propósito es mejorar las capacidades de la empresa para administrar sus propios recursos naturales, en el entendido que la preservación de estos recursos es la base fundamental para incrementar sus ingresos rurales de manera

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sostenible, de tal manera que el productor en cada campaña, asegure un ingreso promedio fijo; esto se podrá lograr con la implementación de actividades dirigidas al manejo y conservación de los recursos naturales y medio ambiente.

 Ser proactivos y no reactivos: Ser proactivo significa tener un pensamiento a largo plazo. Por lo tanto, si una empresa desea crecer, debe tener este tipo de pensamiento para poder lograr sus objetivos en base a una planificación que se ajuste a nuestros medios.

 Información y comunicación: El flujo de información constante va a significar que la empresa se ponga a la vanguardia en relación a sus competidores, permitiéndole tomar mejores decisiones. Mientras que la comunicación, le permitirá la empresa estar al tanto de todos los avances tecnológicos que puedan darse referentes al negocio en el que se encuentra. 5.2. Estrategias 5.2.1. A nivel de marketing y publicidad

 Posicionar la marca y slogan de la empresa, debido a que ninguna otra ha logrado “entrar” en la mente de los clientes. La idea es que ETNICA se convierta en la Coca Cola de los productores de fibra de alpaca clasificada.

 Lograr que nuestros clientes, asocien el término de calidad con ETNICA. Ello se podrá conseguir si se introduce como una política empresarial la mejora continua de nuestras actividades relacionadas a la producción de fibra de alpaca.

 Estandarizar los procesos de producción, fortalecimiento de capacidades y de comunicación e información; a través de la generación de herramientas básicas (guías, manuales, base de datos, etc.). Ello con el propósito de que los clientes nos conozcan como una empresa innovadora y no como una empresa informal y desorganizada.

 Sostener reuniones de trabajo con los posibles clientes de ETNICA a fin de llegar a un acuerdo comercial o a una alianza estrategia de negocios, buscando que dentro de este acuerdo exista una clausula que señale un compromiso del cliente a apoyar las actividades productivas de ETNICA (asistencia técnica, mejoramiento genético, certificación de clasificadoras, etc.). Dichas alianzas, también pueden ser establecidas con instituciones u organizaciones nacionales e internacionales que vengan apoyando a iniciativas empresariales en el área rural.

 “Eliminar” todo tipo de intermediación comercial en forma gradual, para ello es necesario que se establezcan mecanismos de control que expresen la forma de sentir, pensar y actuar de los productores inmersos en la empresa. Dichos mecanismos, deben considerar la forma de acopio, esquila, distribución de ingresos, etc.

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 La publicidad se concentrara en los gerentes de compra o jefes de producción, debido a que estas personas son muchas veces los que toman decisiones o realizan propuestas de compra.

 Se confeccionarán carpetas de trabajo, los cuales, deberán llevar el nombre, logotipo, reseña histórica y los objetivos de la empresa. De igual manera, se presentaran propuestas técnicas con el propósito que contenga los niveles de producción por calidades de fibra clasificada, fotografías de las actividades productivas, entre otras. Se sugiere no colocar los precios en dichas propuestas, debido a que estos deben ser definidos en reuniones previamente coordinadas16 en la cual participaran los jefes de producción de las empresas textiles y de parte de la empresa, el responsable de ventas. Por ello, es necesario que este último sea capacitado en temas de negociación, marketing y gestión empresarial.

 Se elaborarán cartas de presentación donde es obligatorio que figure el logotipo de la empresa y nuestros teléfonos de contacto.

 El slogan de batalla se define de la siguiente manera: FIBRA DE ALPACA DE CALIDAD, este slogan deberá ir impreso en toda nuestra papelería y

medio que utilicemos para

comunicarnos con los clientes. Lo que busca es transmitir a nuestros clientes nuestra forma de pensar resumida en pocas palabras.

 El logotipo empresarial, deberá ser impreso en las bolsas que se utilicen para empaquetar el producto. Los colores que se utilizaran serán el blanco y negro.

 El responsable de marketing y publicidad, debe mantener una relación amigable con los jefes de compra de las diferentes empresas textiles de la ciudad de Arequipa. Para ello, es necesario estar en constante comunicación con dichas personas y hacerles presentes, por ejemplo, cuando sea su cumpleaños. En ese entender, se deberá confeccionar una agenda que contenga información (direcciones domiciliarias, correos electrónicos, teléfonos, etc.) de estas personas y de otros que tomen decisiones importantes en sus respectivas empresas.

16Se

sugiere que estas reuniones sean llevadas a cabo en restaurantes tranquilos y de buena categoría.

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Algunos de los resultados que se quieren lograr, en la medida que se implementen las estrategias de marketing y publicidad, son los siguientes:

 Lograr que la industria textil de la ciudad de Arequipa, conozca a ETNICA como una empresa líder en la producción de fibra de alpaca clasificada.

 Haber posicionado a ETNICA, como la primera empresa formada mediante la asociatividad de los productores alpaqueros que este comercializando fibra de alpaca clasificada directamente a la industria textil  Incrementar las ventas de ETNICA en un 20% anual, para ello será necesario mejorar la producción de fibra de alpaca en la comunidad de Carhuancho y aledaños..  Lograr que los participantes de la idea de negocio piensen empresarialmente y entiendan que deben juntar cabezas, pensar solo en fibra de alpaca clasificada y ser los mejores en ello.

Es necesario que la implementación de las estrategias de marketing y publicidad sean monitoreadas. A continuaci162n brindamos algunas ideas que pueden ayudar a realizar esta actividad:

 El monitoreo de la aplicación de las estrategias de marketing y publicidad, deberá estar a cargo de la persona que tenga mejores capacidades para desarrollar esta función, la cual, deberá ser elegida por los socios de la empresa. Se debe olvidar que una cosas es la organización rural con fines sociales y otra cosa es organizarse con fines empresariales.  La preferencia de los clientes hacia ETNICA, se podrá monitorear a través de la expresión verbal de los jefes de compra de la industria textil y de los comentarios de la competencia.  El control de calidad de la fibra de alpaca clasificada, será determinante para que las empresas textiles confíen en ETNICA y se quiten la idea de que una empresa conformada por la asociatividad de productores comunales no resulta. Dicho control de calidad, lo debe de realizar una persona especializada en ese tema, la cual, no debe tener contemplaciones de ningún tipo al momento de encontrar irregularidades.

5.2.2. A nivel de distribución

 No se utilizara ningún tipo de intermediación para la entrega delos productos de ETNICA a nuestro clientes, debido a que se utilizara el canal directo de ventas (productor – comprador)

 El cumplimiento en la entrega de nuestros productos será determinante para lograr el posicionamiento a la que hacemos referencia líneas arriba. Es decir, nuestros productos deben ser entregados en los tiempos previstos y acordados con las empresas textiles.

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 El empaquetado será llevado acabo en el centro de operaciones de la empresa. Esto se hará con un estricto control de calidad y peso. La idea es ahorrarle tiempo a nuestros clientes.

 Para trasladar el producto del centro de operaciones hasta los almacenes de nuestros clientes, se fletaran camiones de carga, los cuales, deberán garantizar que el traslado se realice en el momento oportuno y con las garantías que exige dicha actividad, pero se debe pensar en comprar, a mediano plazo, uno propio (camión de carga)

para mejorar la

distribución de nuestros productos y reducir los gastos de venta. 5.2.3. A nivel de producción

 Se llevaran a cabo cursos de capacitación referentes a la cosecha y post cosecha de la fibra de alpaca y en el manejo y cuidado adecuado de las alpacas para reducir al máximo las tasas de mortalidad.

 La clasificación de la fibra se hará en base a las Norma Técnicas Peruanas de Fibra de Alpaca (NTPFA).

 Se contará con el asesoramiento periódico de un experto en tecnologías de crianza, mejoramiento genético y de calidad.

 Se mejorará los procesos productivos mediante la introducción de animales mejorados, el castramiento de las alpacas que tengan fibra gruesa .

 Se trabajará en base a índices de productividad para verificar la eficiencia y eficacia de la empresa.

 Se mejorará la planta de producción con la que cuenta la empresa, de tal manera, que las condiciones de trabajo sean las más adecuadas para realizar esquila, categorización y clasificación de fibra de alpaca 5.2.4. A nivel de precios

 Los precios de la fibra de alpaca son muy inestables en el tiempo, estos varían de acuerdo a la ley de la oferta y la demanda que indica lo siguiente: “cuando hay mayor demanda, los precios suben y cuando hay mucha oferta, los precios bajan”, es por eso, que la única estrategia que adoptará la empresa, será la de ofertar nuestros productos cuando exista poca oferta de fibra clasificada en el mercado, para ello, se contará con un registro de información histórico y actualizado de precios17.

17

Cabe mencionar que la empresa negociara los precios de sus productos con la industria textil de la ciudad de Arequipa tomando en cuenta los costos de producción de los mismos y el margen de utilidad que se decida alcanzar.

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 Se contará con un sistema de información de mercados que le permitan la empresa estar al tanto de los precios de la competencia y de sus costos de producción, de esta forma se podrán diseñar nuevas estrategias de precios en el momento que la circunstancia así lo requiera.

 Es necesario que ETNICA se suscriba a revistas especializas relacionas a la producción de fibra de alpaca y a la industria textil para que, en base a la información que se obtenga, se puedan hacer proyecciones sobre el precio de la fibra o se puedan generar escenarios futuros que aseguren mayores utilidades económicas.

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VI. INVERSIONES18 6.1. Inversión La inversión necesaria para poner en marcha el presente plan de negocios, la determinaremos en base a la siguiente fórmula:

I= IFT + IFI + CT Donde: I

: Inversión

IFT

: Inversión Fija Tangible

IFI

: Inversión Fija Intangible

CT

: Capital de Trabajo

6.2. Inversión fija tangible Es la asignación de recursos reales y financieros para la realización de obras físicas del proyecto y la incorporación de diversos bienes tangibles y duraderos. Estos recursos, una vez adquiridos, son reconocidos como patrimonio del proyecto, siendo incorporados a la nueva unidad de producción hasta su extinción, agotamiento, obsolescencia o liquidación final. En el Cuadro 7, se muestra dicha inversión. Cuadro 7 Inversión Fija Tangible Monto Estimado US$

Rubros Obras civiles Inmuebles y equipo de área de producción Mobiliarios y equipo de oficina Imprevistos: 5 % Total

4,390.00 2,170.00 470.00 351.50 7,381.50

18

La inversión es todo aquel desembolso de recursos financieros, orientados a adquirir bienes concretos durables o instrumentos de producción que la empresa utilizará durante varios años para cumplir con su objetivo. La inversión esta representada por la siguiente fórmula: Inversión = Inversión Fija tangible + Inversión Fija Intangible + Capital de Trabajo

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6.3. Inversión fija intangible La inversión fija intangible se caracteriza por su inmaterialidad, por tanto, no se conocen en forma directa. Dicha inversión esta conformado por los siguientes rubros: gastos de estudio, gastos de constitución y el costo del servicio de montaje de la maquinaria y equipo adquirido. El monto de la inversión intangible, se muestra en el Cuadro 8. Cuadro 8 Inversión Fija Intangible Monto Estimado US$

Rubros Gastos de estudio

1,500.00

Gastos de constitución

700.00

Montaje: 5 % Maquinaria y Equipos

108.50

Total

2,308.50

6.4. Capital de trabajo El capital de trabajo, es el conjunto de recursos reales y financieros que formaran parte del patrimonio de la planta de beneficio, los cuales, son necesarios como activos corrientes para la puesta en operación del proyecto durante el tiempo que se vea por conveniente. El capital de trabajo requerido por el proyecto, se muestra en el Cuadro 9. Cuadro 9 Capital de Trabajo Monto Estimado US$

Rubros Costos de Producción

9,279.93

Gastos de Administración

1,907.39

Gastos de Venta

1,066.22

Total

12,253.54

6.5. Inversión total En el Cuadro 10, se presenta la inversión total del proyecto, la cual, resulta de la suma de la inversión fija tangible, la inversión fija intangible y el capital de trabajo detallados líneas arriba. Asimismo, para una mejor ilustración, en el Grafico 1, se muestran dichas inversiones en términos porcentuales.

39

Cuadro 10 Inversión Total Monto Estimado US$

Rubros Inversión fija tangible

7,381.50

Inversión fija intangible

2,308.50

Capital de trabajo

12,253.54

Total

21,943.54 Gráfico 1

40

VII. FINANCIAMIENTO 7.1. Financiamiento del plan de negocios El capital de trabajo (56%) será financiado en su totalidad por la banca comercial y el restante (44%) será financiado con aporte propio, es decir, la inversión fija tangible e intangible, estarán a cargo de los inversionistas del proyecto. Para una mejor comprensión ver el Cuadro 11 y el Gráfico 2. Cuadro 11 Distribución del financiamiento Descripción

Total US$

Aporte propio Aporte de terceros Total

9690,00 12.253,54 21943,54

Gráfico 2

7.2. Condiciones del préstamo Las condiciones del préstamo se muestran en el Cuadro 12.

41

% 44% 56% 100%

Cuadro 12 Condiciones del préstamo Monto del préstamo (US$) Plazo de pago Forma de pago Tasa de Interés Pago de cuotas Periodo de gracia

12253,54 24 Meses Semestral 15,89% Al Vencimiento 5 meses

7.3. Programa de pagos y servicio a la deuda El programa de pagos y el servicio a la deuda, se muestra en los Cuadro 13 y 14. Cuadro 13 Programa de pagos Período

Saldo al Inicio

Principal

Intereses

0 1 2 3 4

12253,54 12253,54 9831,13 7023,80 3770,38

0 2422,41 2807,33 3253,42 3770,38

0 1947,09 1562,17 1116,08 599,11

Pago Total

Saldo al Final

0 4369,50 4369,50 4369,50 4369,50

Cuadro 14 Servicio a la deuda Descripción

2007

2008

2009

Amortización US$

2422,41

6060,75

3770,38

Intereses US$

1947,09

2678,25

599,11

Servicio de la deuda US$

4369,50

8738,99

4369,50

42

0 9831,13 7023,80 3770,38 0,00

VIII. INGRESOS Y EGRESOS 8.1. Ingresos Los ingresos, son las entradas de dinero que la empresa tendrá en un determinado periodo de tiempo, procedentes de la venta de fibra de alpaca clasificada, productos típicos de su explotación. 8.1.1. Ingresos proyectados por calidad de fibra En el Cuadro 15, se muestra los ingresos proyectados de la empresa ETNICA, para cada tipo de calidad de fibra de alpaca clasificada existente en la comunidad de Carhuancho. Cuadro 15 Ingresos proyectados por calidad de fibra

ETNICA

2007

2008

2009

2010

2011

BL B

7,882.56

9,853.20

12,316.50

15,395.63

19,244.53

BL LFX

4,036.50

5,045.63

6,307.03

7,883.79

9,854.74

BL Color

1,970.36

2,462.95

3,078.69

3,848.36

4,810.45

FS B

5,656.75

7,070.94

8,838.67

11,048.34

13,810.42

FS LFX

3,020.64

3,775.80

4,719.75

5,899.69

7,374.61

FS Color

2,529.76

3,162.20

3,952.75

4,940.94

6,176.17

FS Callao B

1,568.07

1,960.09

2,450.11

3,062.64

1,303.81

FS Callao X

534.04

667.55

834.44

1,043.05

1,303.81

1,105.95

1,382.44

1,728.05

2,160.06

2,700.07

HZ LFX

466.65

583.31

729.14

911.43

1,139.28

HZ Color

291.60

364.50

455.63

569.53

711.91

AG B

263.20

329.00

411.25

514.06

642.58

AG LFX

201.19

251.49

314.36

392.95

491.19

AG Color

98.27

122.84

153.55

191.93

239.92

MP E

56.98

71.23

89.03

111.29

139.11

6.40

8.00

10.00

12.50

15.63

132.00

165.00

206.25

257.81

322.27

50.08

62.60

78.25

97.81

122.27

29,871.00

37,338.75

46,673.44

58,341.80

70,402.76

HZ B

MP Color 215 B-X 215 Color Total

8.1.2. Ingresos totales proyectados Producto de la sumatoria de los ingresos por tipo de calidad de fibra de alpaca clasificada, obtuvimos un consolidado de ingresos proyectados para el horizonte temporal considerado en el plan de negocios, los cuales, se muestran en el Cuadro 16 y en los Gráficos 3, 4 y 5:

43

Cuadro 16 Ingresos totales proyectados

Años

Volumen de Producción

Ingresos en US$

2007

15515

29871

2008

19394

37339

2009

24242

46673

2010

30303

58342

2011

37878

72927

Gráfico 3

Presupuesto de Ventas Proyectados

Gráfico 4

44

Gráfico 5

8.2. Egresos Son las salidas económicas de la empresa, orientadas a producir fibra de alpaca clasificada. Dichos egresos se denomina costos y gastos. En general, se entiende por gasto al sacrificio económico para la adquisición de un bien o servicio, derivado de la operación normal de una empresa, y que no se espera que pueda generar ingresos en el futuro, es decir el gasto no se recupera. A diferencia de los gastos, los costos, por ejemplo de compra de materias primas, generarán probablemente un ingreso en el futuro al ser transformados y vendidos como producto terminado, es decir, los costos son recuperables.

8.2.1. Costos directos Son todos aquellos que están directamente relacionados con la elaboración del producto o, dicho de otra manera, es cualquier costo de producción que se identifique con el producto final de la planta de beneficio. Para su cálculo, se utiliza la siguiente formula:

CD= MP + MOD + MD

45

Donde: CD

: Costo Directo

MP

: Materia Prima

MOD

: Mano de Obra Directa

MD

: Materiales Directos

El resumen de los costos directos, se muestran en el Cuadro 17.

Cuadro 17 Costos directos Materia Prima

Mano de Obra Directa

2007

1,200.32

2,273.00

482.00

3,955.32

2008

1,502.88

2,873.00

636.00

5,011.88

2009

1,878.91

3,532.00

795.00

6,205.91

2010

2,348.56

4,491.00

1,031.00

7,870.56

2011

2,935.70

5,209.00

1,200.00

9,344.70

Años

Material Directo

Total US$

8.2.2. Costos indirectos Están constituidos por todos los desembolsos necesarios para llevar a cabo la producción; por su naturaleza, no son aplicables directamente al costo de un producto para y esta representado por la siguiente formula:

CI= MOI + MI + GI Donde: CI

: Costos indirectos

MI

: Materiales Indirectos

MOI

: Mano de Obra Indirecta

GI

: Gastos Indirectos

El resumen de los costos directos, se muestran en el Cuadro 18.

46

Cuadro 18 Costos Indirectos

Años

M.O. Indirecta

Material Indirecto

Gastos Indirectos

2007 2008 2009 2010 2011

3,441.00 3,441.00 3,441.00 3,441.00 3,441.00

1,587.40 1,916.96 2,424.20 3,001.50 3,802.24

296.21 296.21 296.21 296.21 296.21

Costos Indirectos US$ 5,324.61 5,654.17 6,161.41 6,738.71 7,539.45

8.2.3. Costos de producción Los costos de producción de la planta de beneficio de cuyes (ver Cuadro 19), están determinados por la siguiente fórmula:

CP= CD + CI Donde: CP

: Costos de producción

CD

: Costos directos

CI

: Costos indirectos Cuadro 19 Costos de Producción

:Años

Costo Directo

2007 2008 2009 2010 2011

3,955.32 5,011.88 6,205.91 7,870.56 9,344.70

Gastos Fabricación 5,324.61 5,654.17 6,161.41 6,738.71 7,539.45

Costo Producción US$ 9,279.93 10,666.05 12,367.32 14,609.27 16,884.15

8.2.4. Gastos de administración Conjunto de erogaciones en las que se incurrirán por administrar la planta. Las partidas que se agrupan bajo este rubro son la remuneración del personal (administrador, contador y vigilantes), los materiales y suministros de oficina y demás servicios generales de oficina. El cálculo de los gastos administrativos de la planta de beneficio, se presentan en el Cuadro 20.

47

Cuadro 20 Gastos de administración Años

Rubros Remuneración del Personal Depreciaciones Mantenimiento Gastos Papel y Útiles de Escritorio Imprevistos 5% Rubros Anteriores

2007 1,688.00 47.00 14.10 67.46 90.83

2008 1,688.00 47.00 14.10 67.46 90.83

2009 1,688.00 47.00 14.10 67.46 90.83

2010 1,688.00 47.00 14.10 67.46 90.83

2011 1,688.00 47.00 14.10 67.46 90.83

Total

1,907.39

1,907.39

1,907.39

1,907.39

1,907.39

8.2.5. Gastos de ventas Los gastos de ventas están relacionados con la distribución y comercialización del producto final, así tenemos a los vendedores, gastos de promoción y publicidad, gastos de viajes y viáticos y, los gastos de trasporte del producto a su destino final. Dichos gastos, se presentan en el Cuadro 21. Cuadro Gastos de ventas 21

Rubros Gastos de promoción y publicidad Gastos de viajes y viáticos Gastos de trasporte del producto Imprevistos 5% rubros anteriores Total

Años 2007 250.00 300.00 465.45 50.77

2008 250.00 300.00 581.82 56.59

2009 250.00 300.00 727.26 63.86

2010 250.00 300.00 909.09 72.95

2011 250.00 300.00 1136.34 84.32

1,066.22

1,188.41

1,341.12

1,532.04

1,770.66

8.2.6. Gastos financieros Son aquellos desembolsos que se derivan de la necesidad de obtener, en préstamo, capitales ajenos que, en este caso, representan los intereses que se obtienen de un préstamo o financiamiento externo. Dichos gastos se presentan en el Cuadro 22. Cuadro 22 Gastos financieros Años

G. Anual US$

2007 2008 2009 2010 2011

1,947.09 2,678.25 599.11 0.00 0.00

48

8.2.7. Costo total del proyecto El costo total del proyecto (ver Cuadro 23), está representado por la siguiente fórmula:

CT= CP + GA + GV + GF Donde:

CT

: Costo Total

CP

: Costo de Producción

GA

: Gastos de administración

GV

: Gastos de venta

GF

: Gastos financieros Cuadro 23 Costo Total

Años 2007 2008 2009 2010 2011

Costos de Producción US$

Gastos de Administración US$

Gastos de ventas US$

9,279.93 10,666.05 12,367.32 14,609.27 16,884.15

1,907.39 1,907.39 1,907.39 1,907.39 1,907.39

1,066.22 1,188.41 1,341.12 1,532.04 1,770.66

Gastos Financieros US$ 1,947.09 2,678.25 599.11 0.00 0.00

Costo Total US$ 14,200.62 16,440.09 16,214.94 18,048.70 20,562.19

8.2.8. Costos unitarios Los costos unitarios proyectados en los se incurrirán para producir una unidad de cuye envasado al vacío, se presenta en el Cuadro 24. Dichos cálculos se hicieron utilizando la siguiente fórmula:

CU= CT/VP Donde: CU

: Costo Unitario

CT

: Costo Total

VP

: Volumen de Producción

49

Cuadro 24 Costo unitario Años

Costo Total US$

Volumen de Producción

Costo Unitario US$

2007 2008 2009 2010 2011

14,200.62 16,440.09 16,214.94 18,048.70 20,562.19

15,515 19,394 24,242 30,303 37,878

0.92 0.85 0.67 0.60 0.54

8.2.9. Costos fijos y variables Los costos fijos, son aquellos que no cambian en proporción directa con las ventas y cuyo importe y recurrencia es prácticamente constante, como son la mano de obra indirecta, las depreciaciones, el servicio de mantenimiento, etc. Mientras que Los costos variables son aquellos que cambian en proporción directa con los volúmenes de producción y ventas, por ejemplo: materias primas, mano de obra directo, material directo, etc. (ver Cuadro 25). Cuadro 25 Costos fijos y variables – 2007 Rubros Costos Fijos Costos de producción Materia prima Mano de obra directa Material Directo Mano de obra indirecta Materiales Indirectos Gastos indirectos Depreciaciones Mantenimiento Imprevistos 5% rubros anteriores Gastos administrativos Remuneración del personal Depreciaciones Mantenimiento Gastos de papelería y útiles de escritorio Imprevistos 5% rubros anteriores Gastos de ventas Gastos de promoción y publicidad Gastos de viajes y viáticos Gastos de trasporte del producto Imprevistos 5% rubros anteriores Gastos financieros Total Costos US$

50

0.00

296.205 217.00 65.10 14.11 1,907.39 1,688.00 47.00 14.10 67.46 90.83 600.77 250.00 300.00

Costos Variables 8,983.72 1,200.32 2,273.00 482.00 3,441.00 1,587.40 0

0.00

465.45

465.45 50.77 1,947.09

0.00

4751.45

9449.17

Costo fijo por unidad Costo Variable por Unidad Costo Unitario

51

33.46% 66.54% 100.00%

0.31 0.61 0.92

IX. ESTADOS FINANCIEROS 9.1. Estado de Pérdidas y Ganancias El estado de resultado o estado de pérdidas y ganancias es un documento contable que muestra detalladamente y ordenadamente la utilidad o perdida del ejercicio. A continuación en el Cuadro 27, se muestra el estado de resultados de la planta de beneficio de cuyes, mientras que en los Gráficos 7, 8 y 9, se ilustra el beneficio de explotación proyectado, la utilidad antes de impuesto acumulado y los costos y gastos en los que incurrirá el proyecto. Cuadro 27 Estado de Perdidas y Ganancias en US$ Rubros/Años

2007

2008

2009

2010

2011

(+) Ingresos por ventas (-) Menos venta (1% de rebajas y pérdidas) (=) Venta neta (-) Costo de producción

29,871 299 29572 9,280

37,339 373 36965 10,666

46,673 467 46207 12,367

58,342 583 57758 14,609

72,927 729 72198 16,884

Costos directos Costos indirectos (=) Utilidad bruta

3,955 5,325 20,292

5,012 5,654 26,299

6,206 6,161 33,839

7,871 6,739 43,149

9,345 7,539 55,314

(-) Costos operativos

2,974

3,096

3,249

3,439

3,678

Gastos de ventas Gastos de promoción y publicidad Gastos de viajes y viáticos Gastos de trasporte del producto Imprevistos 5% rubros anteriores Gastos de administración Remuneración del Personal Depreciaciones Mantenimiento Gastos de papelería y útiles de escritorio Imprevistos 5% Rubros Anteriores (=) Utilidad operativa (-) Gastos Financieros Resultados

1,066 250 300 465 51 1,907 1,688 47 14 67 91 17,319 1,947 2007

1,188 250 300 582 57 1,907 1,688 47 14 67 91 23,204 2,678 2008

1,341 250 300 727 64 1,907 1,688 47 14 67 91 30,591 599 2009

1,532 250 300 909 73 1,907 1,688 47 14 67 91 39,710 0 2010

1,771 250 300 1,136 84 1,907 1,688 47 14 67 91 51,636 0 2011

(=) Beneficio antes de impuestos (BAI)

15,372

20,525

29,992

39,710

51,636

(-) Impuesto a la renta

4612

6158

8998

11913

15491

(=) Beneficio Neto

10,760

14,368

20,994

27,797

36,145

52

Gráfico 7

Beneficio de Explotación

Gráfico 8

53

Gráfico 9

9.2. Flujo de caja En finanzas y en economía se entiende por flujo de caja o flujo de fondos (en inglés cash flow) los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un período dado. A continuación en el Cuadro 28, se muestra el flujo de caja de la planta de beneficio de cuyes, mientras que en los Gráficos 10 y 11, se ilustra el flujo de caja económico en comparación con el flujo de caja financiero, el flujo de caja acumulado y los ingresos y egresos del proyecto.

54

Cuadro 28 Flujo de caja Rubros/Años

0

2007

2008

2009

2010

2011

(+) Ingresos

0

29572

36965

46207

57758

72198

Ingreso por venta

29572

36965

46207

57758

72198

(-) Egresos

16,865

19,919

24,613

29,962

36,053

Costo de producción

9,280

10,666

12,367

14,609

16,884

Costo directo

3,955

5,012

6,206

7,871

9,345

Costos indirectos

5,325

5,654

6,161

6,739

7,539

Gastos de ventas

1,066

1,188

1,341

1,532

1,771

Gastos de promoción y publicidad

250

250

250

250

250

Gastos de viajes y viáticos

300

300

300

300

300

Gastos de trasporte del producto

465

582

727

909

1,136

Imprevistos 5% rubros anteriores

51

57

64

73

84

Gastos de administración

1,907

1,907

1,907

1,907

1,907

Remuneración del personal

1,688

1,688

1,688

1,688

1,688

Depreciaciones

47

47

47

47

47

Mantenimiento

14

14

14

14

14

Gastos de papelería y útiles de escritorio

67

67

67

67

67

Imprevistos 5% rubros anteriores

91

91

91

91

91

Impuestos

4,612

6,158

8,998

11,913

15,491

Impuesto a la renta

4,612

6,158

8,998

11,913

15,491

12707

17046

21593

27797

36145

4369

8739

4369

8338

8307

17224

27797

36145

8338

16645

33869

61665

97810

Inversión fija tangible

7,381.50

Inversión fija intangible

2,308.50

Capital de trabajo

12,253.54

(=) Flujo de caja económico19

-21,944

(-) Servicio de la deuda (=) Flujo de caja financiero20

-21944

Flujo de caja acumulado

19

Flujo de Caja Económico: muestra la bondad del proyecto en función de la inversión total requerida, independientemente de como ésta sea financiada. 20 Flujo de caja financiero: muestra la bondad del proyecto en función de la inversión total requerida tomando en cuenta el financiamiento.

55

Gráfico 10

Flujos de Caja

Gráfico 11

56

X. EVALUACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS 10.1. Punto de equilibrio el punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar el momento en el cual las ventas cubrirán exactamente los costos, expresándose en valores, porcentaje y/o unidades, además muestra la magnitud de las utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este punto, de tal forma que este viene e ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volúmenes de venta generará utilidades, pero también un decremento ocasionará perdidas, por tal razón se deberán analizar algunos aspectos importantes como son los costos fijos, costos variables y las ventas generadas. Para obtener el punto de equilibrio del proyecto en valor, unidades y porcentaje, hemos utilizado las siguientes fórmulas:

P.E. $=

P.E. U=

P.E. %=

1-

Costos Fijos Costos Variables Ventas Totales

Costos Fijos X Unidades Producidas Ventas Totales - Costos Variables

Costos Fijos Ventas Totales - Costos Variables

X 100

Los resultados de estos cálculos se presentan en el Cuadro 29 y se ilustra en el Gráfico 12. De acuerdo a esta información, podemos señalar que las ventas necesarias para que la planta de beneficio de cuyes opere sin pérdidas ni ganancias necesita vender el año 2007 por un valor de US$6.950,00, si el valor de las ventas no llegan a esa cantidad, se pierde, mientras que si está por encima, se gana. Asimismo, para que la planta de beneficio esté en un punto en donde no existan perdidas ni ganancias, se deberán vender 3.610 libras de fibra, considerando que conforme aumenten las unidades vendidas, la utilidad se incrementará.

57

Por último, el porcentaje obtenido, indica que de las ventas totales del año 2007, el 23,27% es empleado para el pago de los costos fijos y variables y el 76,73% restante, es la utilidad neta que se obtiene a consecuencia de las operaciones de la empresa Cuadro 29 Punto de equilibrio. Resultado en US$

6950

Resultado en Unidades

3610

Resultado en %

23,27 Gráfico 12

10.2. Valor Actual Entendemos por Valor Actual a la corriente de flujos generada por un activo descontado a una determinada tasa de interés. Para determinar el valor actual del proyecto, tuvimos presente dos factores: los flujos futuros que el proyecto generará, a nivel económico y financiero, y la tasa de descuento21 aplicable a estos flujos (20%).

21

El concepto de tasa de descuento no es otra cosa que la consideración del valor del dinero en el tiempo. Es lógico suponer que $100 hoy no es lo mismo que $100 mañana. Lo anterior se basa en que $100 dólares hoy rendirán un determinado interés si lo depositamos, por ejemplo, en el banco. Por esta razón vale más $100 hoy

58

El Valor Actual encontrado para el proyecto es de US$62.854,0 a nivel económico (VAE) y de US$5.615,3 a nivel financiero (VAF). En los Cuadros 30 y 31, se puede apreciar la información utilizada para calcular dichos índices, mientras que en los Gráficos 13 y 14, se hace una comparación de los flujos de caja previstos y descontados a nivel económico y financiero respectivamente. Cuadro 30 Valor Actual Económico (VAE) Tasa de descuento (tipo de interés): 20% Años Elementos Flujo de caja previsto Flujo de caja descontado Valor Neto (evolución anual)

2007

2008

2009

2010

2011

12.707 10.589 10.589

17.046 11.837 22.427

21.593 12.496 34.923

27.797 13.405 48.328

36.145 14.526 62.854

VAE: 62.854,0 Cuadro 31 Valor Actual Financiero (VAF) Tasa de descuento (tipo de interés): 20% AÑOS Elementos Flujo de caja previsto Flujo de caja descontado Valor Neto (evolución anual)

2007 8.338 6.948 6.948

2008

2009

2010

2011

8.307 5.769 12.717

17.224 9.968 22.684

27.797 13.405 36.089

36.145 14.526 50.615

VAF: 50.615,3

que $100 mañana. Esto indica que el valor del dinero en el tiempo disminuye a medida que aplazamos más el cobro de un flujo determinado.

59

Gráfico 13

Gráfico 14

60

10.3. Valor Actual Neto (VAN)22 El Valor Actual Neto de una inversión es la diferencia entre la suma de los flujos de fondos descontados o beneficios actualizados que se esperan conseguir de la inversión o proyecto y la cantidad que se invierte inicialmente. Para lo cual, se toma una tasa de descuento que representa la rentabilidad mínima esperada por los propietarios o socios que en este caso es de 20%, lo cual nos da un VAN de 31.092,0 dólares a nivel económico (sin financiamiento) y 23.893,1 dólares a nivel financiero (con financiamiento). Estos significa que el proyecto es factible porque los valores obtenidos son mayores a uno (regla básica del VAN). 10.4. Tasa Interna de Retorno (TIR)23 La Tasa interna de retorno representa la máxima rentabilidad que el proyecto puede ofrecer, es decir, La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversión, está definida como la tasa de interés con la cual el valor actual neto (VAN) es igual a cero. La TIR calculada para el proyecto es de 75,3% a nivel económico (TIRE) y de 55,9% a nivel financiero (TIRF). Ello nos indica que el proyecto es rentable porque sus índices son mayores a los esperados por los propietarios o socios (20%). Los Cuadros 32 y 33, contienen la información en base a la cual se calculo el VAN y la TIR, mientras que en los Gráficos 15 y 16, se hace una comparación de los flujos de caja previstos y descontados a nivel económico y financiero respectivamente

22

Valor Actual Neto o Valor presente neto son términos que proceden de la expresión inglesa Net present value. El acrónimo es NPV en inglés y VAN en español. Es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros. El método, además, descuenta una determinada tasa o tipo de interés igual para todo el período considerado. La obtención del VAN constituye una herramienta fundamental para la evaluación y gerencia de proyectos, así como para la administración financiera. Dicho de otra manera, el Valor Actual Neto es el incremento de su riqueza a partir de la inversión en activos reales. Por lo tanto un Valor Actual Neto positivo no es más que sinónimo de aumento de riqueza y por lo tanto un objetivo más que deseable para cualquier administrador financiero o inversionista. 23 A continuación daremos otras definiciones de la Tasa interna de Retorno que favorezcan a su mejor entendimiento: es la tasa de interés por la cual la sumatoria de los valores presentes de los costos es igual a la sumatoria de los valores presentes de los beneficios; es la tasa de interés para la cual los beneficios totales actualizados es igual a los costos totales actualizados: BTAc = CTAc; es la tasa de interés para el cual la relación Beneficio-Costo es igual a 1; es la tasa de interés por la cual se recupera la inversión; es la tasa de interés máxima que se puede endeudar para no perder¸ es la tasa de interés para la cual el Beneficio actualizado neto (BAN) es igual a cero.

61

Cuadro 32 VANE y TIRE del Proyecto Tasa de descuento (tipo de interés): 20% Años Elementos

Inversión

2007

2008

2009

2010

2011

Flujo de caja previsto

-21.944

12.707

17.046

21.593

27.797

36.145

Flujo de caja descontado

-18.286

10.589

11.837

12.496

13.405

14.526

Valor Neto (evolución anual)

-18.286

10.589

22.427

34.923

48.328

62.854

VANE : 31.092,0 TIRE : 75,3% Cuadro 33 VANF y TIRF del Proyecto Tasa de descuento (tipo de interés): 20% AÑOS Elementos

Inversión

2007

2008

2009

2010

2011

Flujo de caja previsto

-21.944

8.338

8.307

17.224

27.797

36.145

Flujo de caja descontado

-18.286

6.948

5.769

9.968

13.405

14.526

Valor Neto (evolución anual)

-18.286

6.948

12.717

22.684

36.089

50.615

VANF : 23.893,1 TIRF : 55,9% Gráfico 15

62

Gráfico 16

10.5. Beneficio – Costo Este índice mide la rentabilidad del proyecto en función a los beneficios actualizados (valor actual) y la inversión. La regla de decisión para aceptar un proyecto o no en función a este índice, es que se acepta si este es mayor que 1. Los índices obtenidos para el proyecto, se presentan en el Cuadro 34. Cuadro 34 Índice Beneficio – Costo

Índice Beneficio Costo Económico Beneficio Costo Financiero

Valor 2,86 2,31

Interpretación Por un dólar invertido se gana 1,86 de dólar Por un dólar invertido, se gana 1,31 de dólar

La formula que se utilizó para obtener los índices antes descritos fue la siguiente:

B/C= VA/I Donde:

B/C

: Beneficio - Costo

VA

: Valor actual económico o financiero

I

: Inversión del proyecto

63

10.6. Ratios económicos y financieros Matemáticamente, un ratio es una razón, es decir, la relación entre dos números. Son un conjunto de índices, resultado de relacionar dos cuentas de los estados financieros. Los ratios proveen información que permite tomar decisiones acertadas a quienes estén interesados en la empresa, sean éstos sus dueños, banqueros, asesores, capacitadores, el gobierno, etc., por ejemplo, si dividimos el beneficio neto con las ventas netas que figuran en el estado de pérdidas y ganancias, obtenemos la rentabilidad de las ventas. Cuadro 35 Ratios económicos y financieros Rentabilidad explotación

121,96%

Rentabilidad de las ventas

58,56%

% Costo de producción vs ventas % Gasto de ventas vs ventas

31,38% 3,61%

% Gastos de administración vs ventas

6,45%

% Gastos financieros vs ventas

6,58%

% Amortizaciones vs ventas % Costos operativos vs ventas % BAI vs total costos

0,00% 10,06% 108,25%

% BAI vs ventas % Total costos vs total ventas

51,98% 48,02%

Gráfico 17

64

Gráfico 18

Gráfico 19

65

ANEXOS Volúmenes de producción (libras) Años

Volumen

2007 2008 2009 2010 2011

15515 19394 24242 30303 37878

Crecimiento 24 20.00% 20.00% 20.00% 20.00%

24

Se ha calculado que la producción de fibra en la comunidad de Carhuancho puede crecer un 20% por año. Ello, tomando en cuenta que sus volúmenes producción son buenos) y que, además, acopiaran progresivamente la fibra de comunidades aledañas como: Choclococha (40 quintales de fibra), Pillpichaca (30 quintales), Huanchocollpa (20 quintales) y Llillinta (10 quintales). Si consideramos que para el año 2007 la empresa acopiara el

66

Ingresos previstos por calidad de fibra BLB

Años

Precio de Venta US$

Volumen de Producción

Ingresos en US$

2007

3.57

2208

7882.56

2008

3.57

2760

9853.20

2009

3.57

3450

12316.50

2010

3.57

4313

15395.63

2011

3.57

5391

19244.53

BL LFX Años

Precio de Venta US$

Volumen de Producción

Ingresos en US$

2007

3.45

1170

4036.50

2008

3.45

1463

5045.63

2009

3.45

1828

6307.03

2010

3.45

2285

7883.79

2011

3.45

2856

9854.74

BL Color

Años

Precio de Venta US$

Volumen de Producción

Ingresos en US$

2007

2.17

908

1970.36

2008

2.17

1135

2462.95

2009

2.17

1419

3078.69

2010

2.17

1773

3848.36

2011

2.17

2217

4810.45

FS B

Años

Precio de Venta US$

Volumen de Producción

2007

2.75

2057

5656.75

2008

2.75

2571

7070.94

2009

2.75

3214

8838.67

2010

2.75

4018

11048.34

2011

2.75

5022

13810.42

67

Ingresos en US$

FS LFX

Años

Precio de Venta US$

Volumen de Producción

Ingresos en US$

2007

2.48

1218

3020.64

2008

2.48

1523

3775.80

2009

2.48

1903

4719.75

2010

2.48

2379

5899.69

2011

2.48

2974

7374.61

FS Color

Años

Precio de Venta US$

Volumen de Producción

Ingresos en US$

2007

1.63

1552

2529.76

2008

1.63

1940

3162.20

2009

1.63

2425

3952.75

2010

1.63

3031

4940.94

2011

1.63

3789

6176.17

FS Callao B Años

Precio de Venta US$

Volumen de Producción

Ingresos en US$

2007

1.71

917

1568.07

2008

1.71

1146

1960.09

2009

1.71

1433

2450.11

2010

1.71

1791

3062.64

2011

1.71

2239

3828.30

FS Calla X

Años

Precio de Venta US$

Volumen de Producción

2007

1.58

338

534.04

2008

1.58

423

667.55

2009

1.58

528

834.44

2010

1.58

660

1043.05

2011

1.58

825

1303.81

68

Ingresos en US$

HZ B

Años

Precio de Venta US$

Volumen de Producción

Ingresos en US$

2007

1.01

1095

1105.95

2008

1.01

1369

1382.44

2009

1.01

1711

1728.05

2010

1.01

2139

2160.06

2011

1.01

2673

2700.07

HZ LFX

Años

Precio de Venta US$

Volumen de Producción

Ingresos en US$

2007

0.85

549

466.65

2008

0.85

686

583.31

2009

0.85

858

729.14

2010

0.85

1072

911.43

2011

0.85

1340

1139.28

HZ Color

Años

Precio de Venta US$

Volumen de Producción

Ingresos en US$

2007

0.54

540

291.60

2008

0.54

675

364.50

2009

0.54

844

455.63

2010

0.54

1055

569.53

2011

0.54

1318

711.91

AGB

Años

Precio de Venta US$

Volumen de Producción

2007

0.47

560

263.20

2008

0.47

700

329.00

2009

0.47

875

411.25

2010

0.47

1094

514.06

2011

0.47

1367

642.58

69

Ingresos en US$

AG LFX

Años

Precio de Venta US$

Volumen de Producción

Ingresos en US$

2007

0.31

649

201.19

2008

0.31

811

251.49

2009

0.31

1014

314.36

2010

0.31

1268

392.95

2011

0.31

1584

491.19

AG Color

Años

Precio de Venta US$

Volumen de Producción

Ingresos en US$

2007

0.31

317

98.27

2008

0.31

396

122.84

2009

0.31

495

153.55

2010

0.31

619

191.93

2011

0.31

774

239.92

MP E

Años

Precio de Venta US$

Volumen de Producción

Ingresos en US$

2007

0.22

259

56.98

2008

0.22

324

71.23

2009

0.22

405

89.03

2010

0.22

506

111.29

2011

0.22

632

139.11

MP Color Años

Precio de Venta US$

Volumen de Producción

2007

0.16

40

6.40

2008

0.16

50

8.00

2009

0.16

63

10.00

2010

0.16

78

12.50

2011

0.16

98

15.63

70

Ingresos en US$

215 B-X Años

Precio de Venta US$

Volumen de Producción

Ingresos en US$

2007

0.16

825

132.00

2008

0.16

1031

165.00

2009

0.16

1289

206.25

2010

0.16

1611

257.81

2011

0.16

2014

322.27

215 Color Años

Precio de Venta US$

Volumen de Producción

Ingresos en US$

2007

0.16

313

50.08

2008

0.16

391

62.60

2009

0.16

489

78.25

2010

0.16

611

97.81

2011

0.16

764

122.27

Materia prima Pastos Años

Cant. Mensual

Precio US$

2007 2008 2009 2010 2011

3,872 4,848 6,061 7,576 9,470

0.31 0.31 0.31 0.31 0.31

Total Anual US$ 1,200.32 1,502.88 1,878.91 2,348.56 2,935.70

Mano de obra directa 2007

Puesto Esquiladores Categorizadoras Clasificadoras Total US $

Personas

Días

Precio US$/día

6 4 7

30 5 15

10.00 11.80 15.80

71

Costo Anual US$ 1,800.00 236.00 237.00 2,273.00

2008

Puesto Esquiladores Categorizadoras Clasificadoras Total US $

Personas

Días

Precio US$/día

8 4 9

30 5 15

10.00 11.80 15.80

Personas

Días

Precio US$/día

10 5 11

30 5 15

10.00 11.80 15.80

Personas

Días

Precio US$/día

13 6 14

30 5 15

10.00 11.80 15.80

Costo Anual US$ 2,400.00 236.00 237.00 2,873.00

2009

Puesto Esquiladores Categorizadoras Clasificadoras Total US $

Costo Anual US$ 3,000.00 295.00 237.00 3,532.00

2010

Puesto Esquiladores Categorizadoras Clasificadoras Total US $

Costo Anual US$

3,900.00 354.00 237.00 4,491.00

2011

Puesto Esquiladores Categorizadoras Clasificadoras Total US $

Personas

Días

Precio US$/día

15 8 17

30 5 15

10.00 11.80 15.80

72

Costo Anual US$

4,500.00 472.00 237.00 5,209.00

Material directo 2007 Descripción

Unidad

Requerimiento Anual

Tijeras Cuchilla para las bragas Afiladores Estacas Soguillas Lona de esquila Lona para vellón Yodo

Unidad Unidad Unidad Unidad Metros Unidad Unidad Litros

6 6 6 24 12 6 6 10

Total

Costo Unitario US$

Costo Anual US$

25.00 15.00 2.00 1.50 2.00 10.00 10.00 5.00

150.00 90.00 12.00 36.00 24.00 60.00 60.00 50.00

70.50

482.00

Costo Unitario US$

Costo Anual US$

25.00 15.00 2.00 1.50 2.00 10.00 10.00 5.00 70.50

200.00 120.00 16.00 48.00 32.00 80.00 80.00 60.00 636.00

Costo Unitario US$

Costo Anual US$

25.00 15.00 2.00 1.50 2.00 10.00 10.00 5.00 70.50

250.00 150.00 20.00 60.00 40.00 100.00 100.00 75.00 795.00

2008 Descripción

Unidad

Requerimiento Anual

Tijeras Cuchilla para las bragas Afiladores Estacas Soguillas Lona de esquila Lona para vellón Yodo

Unidad Unidad Unidad Unidad Metros Unidad Unidad Litros

8 8 8 32 16 8 8 12

Total 2009 Descripción Tijeras Cuchilla para las bragas Afiladores Estacas Soguillas Lona de esquila Lona para vellón Yodo

Unidad

Requerimiento Anual

Unidad Unidad Unidad Unidad Metros Unidad Unidad Litros

10 10 10 40 20 10 10 15

Total

73

2010 Descripción

Unidad

Requerimiento Anual

Tijeras Cuchilla para las bragas Afiladores Estacas Soguillas Lona de esquila Lona para vellón Yodo

Unidad Unidad Unidad Unidad Metros Unidad Unidad Litros

13 13 13 52 26 13 13 19

Total

Costo Unitario US$

Costo Anual US$

25.00 15.00 2.00 1.50 2.00 10.00 10.00 5.00

325.00 195.00 26.00 78.00 52.00 130.00 130.00 95.00

70.50

1031.00

Costo Unitario US$

Costo Anual US$

25.00 15.00 2.00 1.50 2.00 10.00 10.00 5.00 70.50

375.00 225.00 30.00 90.00 60.00 150.00 150.00 120.00 1200.00

2011 Descripción

Unidad

Requerimiento Anual

Tijeras Cuchilla para las bragas Afiladores Estacas Soguillas Lona de esquila Lona para vellón Yodo

Unidad Unidad Unidad Unidad Metros Unidad Unidad Litros

15 15 15 60 30 15 15 24

Total

Mano de obra indirecta Puesto

Cant.

Remuneración Mensual US$

Remuneración Anual US$

Jefe de producción

1

248.00

2,976.00

Vigilante

1

155.00

465.00

403.00

3,441.00

Total US $

74

Materiales indirectos Dosificación interna (5*1)

Años

Unidad

Requerimiento Anual

Costo Unitario US$

Costo Anual US$

2007

Unidad

10.00

37.00

370.00

2008

Unidad

12.00

37.00

444.00

2009

Unidad

15.00

37.00

555.00

2010

Unidad

19.00

37.00

703.00

2011

Unidad

24.00

37.00

888.00

Dosificación externa (Sarnovet)

Años

Unidad

Requerimiento Anual

Costo Unitario US$

Costo Anual US$

2007

Unidad

39.00

15.00

585.00

2008

Unidad

48.00

15.00

720.00

2009

Unidad

61.00

15.00

915.00

2010

Unidad

75.00

15.00

1125.00

2011

Unidad

95.00

15.00

1425.00

Espermix

Años

Unidad

Requerimiento Anual

Costo Unitario US$

Costo Anual US$

2007

Unidad

4.00

38.00

152.00

2008

Unidad

4.00

38.00

152.00

2009

Unidad

5.00

38.00

190.00

2010

Unidad

6.00

38.00

228.00

2011

Unidad

8.00

38.00

304.00

Oftálmico (Neoterramisina)

Años

Unidad

Requerimiento Anual

Costo Unitario US$

2007

Unidad

32.00

13.00

416.00

2008

Unidad

40.00

13.00

520.00

2009

Unidad

51.00

13.00

663.00

2010

Unidad

63.00

13.00

819.00

2011

Unidad

79.00

13.00

1027.00

75

Costo Anual US$

Sacos etiquetados

Años

Unidad

Requerimiento Anual

Costo Unitario US$

Costo Anual US$

2007

Unidad

140.00

0.46

64.40

2008

Unidad

176.00

0.46

80.96

2009

Unidad

220.00

0.46

101.20

2010

Unidad

275.00

0.46

126.50

2011

Unidad

344.00

0.46

158.24

Gastos indirectos Años

Rubros Depreciaciones Mantenimiento Imprevistos 5% Rubros Anteriores

2007 217.00 65.10 14.11

2008 217.00 65.10 14.11

2009 217.00 65.10 14.11

2010 217.00 65.10 14.11

2011 217.00 65.10 14.11

Total

296.21

296.21

296.21

296.21

296.21

Obras civiles Unidad de Medida

Cantidad

Costo Unitario (US$)

Puertas de madera

Unidad

10

93.00

930.00

Vidrios para ventana (2*2)

Unidad

10

15.00

150.00

Planchas

25

16.00

400.00

Machimbrado de oficina (5*4)

M2

30

25.00

750.00

Pulido de pisos

M2

216

10.00

2,160.00

Especificaciones

Calaminas trasparentes

Costo Parcial (US$)

Total

4,390.00

Costo de inmuebles y equipos del área de producción Cantidad

Precio US$

Balanza

1

1000.00

1000

Mesas de trabajo

10

50.00

500

Bancos de trabajo

10

15.00

150

Canastas

32

10.00

320

Otros

1

200.00

200

Nombre

Total en US$

Total Parcial US$

2170.00

76

Costos de inmuebles y equipos del área administrativa Cantidad

Precio US$

Total Parcial US$

Escritorios de madera

2

100.00

200.00

Sillas de madera con brazos

6

15.00

90.00

Armario de 2 divisiones

1

80.00

80.00

Otros

1

100.00

100.00

Nombre

Total en US$

470.00

Gastos en estudios definitivos Cantidad

Precio US$

Estudios Definitivos

1

1000.00

1000.00

Organización Inicial

1

500.00

500.00

Nombre

Total en US$

Total Parcial US$

1500.00

Gastos de constitución Cantidad

Precio US$

Trámites iniciales

1

300.00

300.00

Gastos de Constitución

1

400.00

400.00

Nombre

Total en US$

Total Parcial US$

700.00

Depreciaciones anuales Descripción

%

Valor Inicial (US$)

Depreciación Anual (US$)

Valor Residual (US$)

Inmuebles y equipo de área de producción

0.10

2,170.00

217.00

1,085.00

Mobiliario y equipo área administrativa

0.10

470.00

47.00

235.00

2,640.00

264.00

1,320.00

Total

77

Costo anual de mantenimiento Valor de Activos (US$)

Tasa (%)

Costo Anual (US$)

Área de producción

2,170.00

3.00

65.10

Área administrativa

470.00

3.00

14.10

Descripción

Total

79.20

Gastos de remuneración del personal administrativo Cantidad

Remuneración Mensual (US$)

Administrador

1

248.00

1,488.00

Contador

1

100.00

200.00

Puesto

Remuneración Anual (US$)

Total

1,688.00

Gastos de útiles de escritorio y papelería Cantidad

Precio Unitario (US$)

Costo Parcial (US$)

Papel A-4

2

3.73

7.46

Tinta de Impresora

2

20.00

40

Otros

1

20.00

20

Rubro

Total

67.46

Gastos de promoción y publicidad Rubro

Cantidad

Precio Unitario (US$)

Costo Parcial (US$)

Varios

1

250

250.00

Total

250.00

78

Gastos de viajes y viáticos Rubro

Cantidad

Viajes y viáticos

1

Precio Unitario (US$) 300

Total

Costo Parcial (US$) 300.00 300.00

Trasporte del producto al mercado Años

Unidad de Medida

Precio Unitario (US$)

Volumen de Producción

Costo Anual (US$)

2007

Libra

0,03

15.515,00

465,45

2008

Libra

0,03

19.394,00

581,82

2009

Libra

0,03

24.242,00

727,26

2010

Libra

0,03

30.303,00

909,09

2011

Libra

0,03

37.878,00

1136,34

2007

Libra

0,03

15.515,00

465,45

79