Plan de Negocio Mermeladas

Plan de Negocio Mermeladas Artesanales Gestión de Proyectos Informáticos Docente:

Oscar Magna Integrantes:

Juan Carlos López Moya Juan Andrés Guerra Avilés Diego Esteban Osorio Zaldivia

7 de Diciembre de 2012

Tabla de contenido 1. Resumen Ejecutivo ............................................................................................................................... 4 2. Definición del Negocio ......................................................................................................................... 5 2.1. Misión ............................................................................................................................................ 5 2.2. Visión ............................................................................................................................................. 5 3. Análisis Interno ..................................................................................................................................... 6 3.1. Cadena de Valor ............................................................................................................................. 6 3.1.1. Actividades de Apoyo ............................................................................................................. 6 3.1.2. Actividades Primarias ............................................................................................................. 7 4. Análisis Externo .................................................................................................................................. 10 4.1. Poder de negociación de los proveedores .....................................................................................11 4.2. Amenaza de nuevos entrantes (competidores) ..............................................................................11 4.3. Rivalidad entre los competidores ..................................................................................................11 4.4. Poder de negociación de los compradores ................................................................................... 12 4.5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos................................................................................ 12 5. FODA .................................................................................................................................................. 13 5.1. Fortalezas ..................................................................................................................................... 13 5.2. Debilidades................................................................................................................................... 13 5.3. Oportunidades .............................................................................................................................. 13 5.4. Amenazas ..................................................................................................................................... 13 6. Mercado Potencial............................................................................................................................... 14 7. Mercado Objetivo ............................................................................................................................... 15 7.1. Mercado objetivo primario....................................................................................................... 15 7.2. Mercado objetivo secundario ................................................................................................... 15 8. Estrategia ............................................................................................................................................. 16 9. Modelo de Negocio ............................................................................................................................. 18 9.1. Segmento de Clientes ................................................................................................................... 18 9.2. Propuesta de Valor........................................................................................................................ 18 9.3. Canales de Distribución ............................................................................................................... 18 9.4. Relaciones con Clientes ............................................................................................................... 19 9.5. Flujos de Ingresos ........................................................................................................................ 19 9.6. Recursos claves ............................................................................................................................ 19 9.7. Actividades claves ........................................................................................................................ 19 9.8. Red de contactos .......................................................................................................................... 20 9.9. Costos de la estructura ................................................................................................................. 20 2

10. Plan Comercial y Proyecciones......................................................................................................... 21 10.1. Política de producto, servicio y atención a clientes ................................................................... 21 10.2. Política de precios, promociones y descuentos .......................................................................... 22 10.3. Publicidad y marketing .............................................................................................................. 23 11. Organización ..................................................................................................................................... 23 11.1. Organigrama ............................................................................................................................... 23 11.2. Capital humano .......................................................................................................................... 24 12. Aspectos legales y societarios ........................................................................................................... 26 13. Estrategia digital ............................................................................................................................... 28 13.1. Generar tráfico ........................................................................................................................... 28 13.2. Comunicar, transaccionar en la web .......................................................................................... 28 13.3. Procesar la orden ........................................................................................................................ 29 13.4. Brindar ayuda y servicio ............................................................................................................ 29 14. Plan de Inversiones y Financiamiento .............................................................................................. 30

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1. Resumen Ejecutivo El proyecto consiste en generar un plan de negocios para una empresa que se dedica a la producción y distribución de mermeladas, así como también un desarrollo de los planes de expansión e implementación de un sistema de ventas on-line para la empresa. Los clientes se dividen en dos tipos. Los de venta al por menor y los venta al por mayor (particulares y empresas respectivamente). El negocio está definido por una empresa de tipo alimenticia que se dedica a producir mermeladas de distintos sabores, diferenciándose de la competencia por el valor agregado de la diferenciación, exclusividad y nuevos sabores no-tradicionales. Por estos planes de expansión es que también se ha decidido enfocar exclusivamente en la línea de productos de mermeladas para esta primera fase, y en fases siguientes incorporar los distintos tipos de productos que se ofrecen en la compañía. Dentro de la inversión, se considerarán los insumos, materiales, y producción, así también en los costos se encuentra una estimación de los sueldos de los trabajadores de la empresa. Al hablar de rentabilidad, se espera que con este proyecto se logre un 10% en un periodo de 12 meses, para luego en el siguiente año siga creciendo a ritmo de un 3% por periodo hasta alcanzar un peak de un 25% de rentabilidad. Se espera que, una vez se logre ese porcentaje, se realice una reformulación de la estrategia de negocios. Esto precisamente para no saturar el mercado. Al ser una empresa que va a ir de lleno a buscar estos nuevos grupos de clientes, es necesario una fuerte inversión dentro del primer año de funcionamiento, por lo que se buscaran formas para lograr un buen piso base de dinero (a través de inversionistas privados, préstamos de bancos, ventas de acciones, etc). Finalmente debemos decir que nuestro plan de negocios podrá ser exitoso en la medida en que todas las partes de la empresa estén involucradas y se logre unión empresarial frente al objetivo principal que es hacer crecer nuestra compañía.

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2. Definición del Negocio Nuestra empresa de Delicatessen, se dedica actualmente a la producción, venta y distribución de productos artesanales de alta calidad, enfocándose principalmente en la línea de las mermeladas en diversos sabores, tanto tradicionales como no tradicionales. Nuestros clientes se dividen en dos grupos. El primero tiene que ver con clientes al pormenor, en donde personas naturales se acercan a las salas de ventas a adquirir los productos que se ofrecen, y un segundo grupo de ventas mayoristas, cuyos principales clientes son restaurants de la zona oriente de la capital, además de Supermercados, hoteles y tiendas especializadas. Se espera que con el desarrollo de este plan de negocios, se pueda acercar el negocio a un grupo más amplio de clientes. Nuestros compradores y futuros compradores esperan calidad en el producto, variedad y por sobre todo exclusividad de la oferta. Es por eso que los actuales clientes han preferido los productos de nuestra compañía, ya que son poco comunes. Por estos planes de expansión es que también se ha decidido enfocar exclusivamente en la línea de productos de mermeladas para esta primera fase, y en fases siguientes incorporar los distintos tipos de productos que se ofrecen en la compañía. Esto porque, según estudios previos, se ha decidido que las mermeladas son los productos mas exitosos en cuanto a ventas, ganancias y satisfacción al cliente por la calidad de este. De acuerdo con un estudio del INDAP-U.Central publicado en Mayo 2005, indica que, si bien el crecimiento de este rubro es lento pero sostenido, la comercialización de mermeladas alcanza cerca de 40 Millones de dólares. Por lo que se puede colocar dentro de la categoría de productos de consumo masivo.

2.1. Misión Entregar a los consumidores de nuestros productos alimentos de excelencia, que además contengan altos estándares de calidad y respondan a sus necesidades de búsqueda de nuevos sabores.

2.2. Visión Ser reconocidos como una empresa líder en el mercado de las mermeladas tanto de sabores tradicionales como de los no-tradicionales y lograr ser líder nacional e internacional en el mercado de mermeladas y otras delicatessen.

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3. Análisis Interno Este análisis permite identificar fortalezas y debilidades de la organización identificando la cantidad y calidad de recursos que poseemos, en las siguientes actividades:  Logística.  Producción.  Marketing y Ventas.  Finanzas.  Investigación y Desarrollo.  Post-Venta. Una herramienta para hacer este análisis es la Cadena de Valor.

3.1. Cadena de Valor Esta herramienta permite analizar las actividades que realiza una empresa como fuentes de la ventaja competitiva, para lo cual divide las actividades en dos grupos:  Actividades Primarias: aquellas que producen el valor.  Actividades de Apoyo: aquellas que sirven a las actividades primarias; generalmente son transversales a todas las actividades principales.

Ilustración 1. Esquema general de cadena de valor para una empresa

3.1.1. Actividades de Apoyo 3.1.1.1. Infraestructura de la empresa En cuanto a la infraestructura organizacional, la empresa cuenta con actividades de administración desarrolladas al interior del departamento de finanzas el cual está encargada del manejo contable general, las adquisiciones y gastos de la empresa. Por otra parte, las actividades de planificación son realizadas por el departamento de operaciones, y la gestión de calidad es efectuada por los supervisores 6

del área de operaciones. En términos de la infraestructura física, la empresa cuenta con 2 salas de ventas, ubicadas en Santiago Centro y en La Reina. Las labores administrativas son efectuadas en las dependencias de Santiago Centro. Las labores de producción son efectuadas en las dependencias de la Reina. Actividades de apoyo también corresponde a la gestión de QA, con el fin de aportar en la mejora continua. 3.1.1.2. Gestión de Recursos Humanos Dentro de las actividades de apoyo efectuadas por el departamento de recursos humanos está comprendido el reclutamiento, selección, capacitación, promoción de los colaboradores y profesionales y gestión de los incentivos. 3.1.1.3 Desarrollo de Tecnología Conocimiento experto en la elaboración, sistematización del etiquetado y automatización del envasado del producto. 3.1.1.4 Compras Actividades relacionadas con la adquisición de bienes y servicios tecnológicos, por ejemplo: compra de maquinarias para la elaboración, etiquetado y envasado del producto y el correspondiente software de aplicación que éstas requieren. Dichas actividades son efectuadas al interior del departamento de finanzas. 3.1.2. Actividades Primarias 3.1.2.1. Logística interna Como parte de la logística interna se tiene la extracción y/o recolección de nuestra materia prima, principalmente la fruta, su almacenaje en cámaras frigoríficas (las que ampliaremos en la medida de la demanda y crecimiento de la empresa), un adecuado y planificado manejo de materiales, bodegaje, control de inventarios, programación de vehículos para el delivery, además de cubrir eventuales devoluciones a proveedores. 3.1.2.2. Operaciones En la transformación de los insumos en productos finales, maquinado, embalaje, mantención, control de calidad, se cuenta con los siguientes procesos claves:

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Selección de frutos

•Recepción •Pesaje •Clasificación

Procesamiento

•Lavado •Secado •Pelado •Trozado o despulpado •Cocción •Gelificado

PostProcesamiento

•Envasado •Tapado •Enfriado •Secado •Etiquetado

Ilustración 2. Esquema de las operaciones efectuadas en la producción de mermeladas

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Cada una de las etapas será desglosada a continuación: 1. Selección de frutos: a. La fruta fresca es extraída desde los campos agrícolas y son llevadas a las salas de producción de La Reina, donde son clasificadas debido a sus principales características, campo de origen, costo y peso. b. Finalmente se filtran las frutas de acuerdo a sus características, considerando para el siguiente proceso la fruta fresca y madura, pero a la vez firme. La selección se efectúa principalmente debido a la sanidad, madurez y tamaño. 2. Procesamiento: a. El procesamiento comienza mediante un lavado que busca eliminar polvo y suciedad que pueda tener la fruta en su superficie, para lo cual se utilizan chorros de agua a presión y escobillas. b. Luego de esto, es necesario esperar unos minutos hasta que la fruta se seque para posteriormente efectuar el pelado de la misma, donde se les quita la cáscara o corteza según sea el caso para asegurar una mejor calidad del producto. c. El procesamiento continúa con el trozado o despulpado según sea el caso, donde se eliminan las semillas y se trozan las frutas. d. Posteriormente se realiza la cocción, la que permitirá ablandar los tejidos de la fruta permitiéndole absorber la azúcar necesaria. Esto debe realizarse por aproximadamente 4 minutos con un 5% de azúcar respecto del total a añadir; el otro 95% se añade pasados estos minutos. 8

e. Por último, se efectúa la gelificación donde los componentes se estabilizan a temperatura ambiente mediante la adición de pectinas naturales y ácido cítrico. 3. Post-Procesamiento a. Esta etapa comienza con el envasado y tapado, lo cual debe realizarse cuando el producto está a unos 85°C, lo que permite una mejor fluidez y la generación de un vacío idóneo debido a la encogimiento que ocurre una vez que el producto se enfría. b. Posteriormente, se efectúa el enfriado del producto para lo cual es necesario introducirlos en agua a 15°C por aproximadamente 10 minutos, con lo cual se consigue mantener su calidad asegurando un correcto vacío al interior de los frascos. El secado siguiente se realiza a temperatura ambiente. c. Finalmente se realiza el etiquetado donde se pega en el frasco del producto la etiqueta correspondiente en la cual se debe incluir toda la información del producto, incluyendo ingredientes, fecha de elaboración y vencimiento, información nutricional, etc.

3.1.2.3. Logística externa Se considerará el retiro de los productos terminados desde la zona de almacenaje, los cuales serán distribuidos a través de las operaciones de despacho de los pedidos programados (programación, almacenaje, distribución). El producto debe ser mantenido en un lugar fresco, limpio y seco, con lo cual se podrá garantizar la conservación del producto hasta que ocurra su distribución, la cual será efectuada según las peticiones de los clientes. En este momento se debe procurar mantener los estándares de calidad, transportando el producto con el mayor cuidado posible.

3.1.2.4. Marketing y Ventas Se desarrollarán actividades que permitan inducir y facilitar a los potenciales compradores el proceso de compra del producto, por medio de promotores en supermercados, envío de muestras gratis a los hogares, entrega de sachet como muestras gratis al comprar productos de la línea de 250 gr, envío de sachet a hoteles, entrega de sachet con distintos sabores a mayoristas que compren frascos de 1 kg o de 250 gr, entre otras. Las propagandas en televisión se considerarán cuando la empresa posea un sustento económico mayor al actual. 3.1.2.5. Servicios Post Ventas Dentro de las actividades de post-venta a realizar se considera realizar focus group donde el eje central sea la degustación y captura de opiniones sobre los distintos sabores existentes y posibles a futuro. Realización de encuestas para priorizar la elaboración de sabores no tradicionales. Consideración de un fono de atención al cliente donde se reciban reclamos, sugerencias y felicitaciones.

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4. Análisis Externo El objetivo principal del análisis externo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo en que queremos posicionar nuestro negocio de mermeladas. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de la organización por ello es que se utiliza el término "externas". El medio o entorno está compuesto por variables que afectan en forma general a todas las empresas del medio o sector (nicho de mercado). Está constituido por todas las empresas que se relacionan y compiten primero a nivel local y con el tiempo a nivel nacional e internacional; todas ellas son afectadas de igual manera por los factores sociales, tecnológicos, políticos, culturales, económicos, geográficos, demográficos, etc. Analizaremos el sector específico donde nos queremos posicionar: para ello relacionaremos la empresa con las fuerzas que influyen en ella directamente. Consideraremos sólo nuestro sector, o dicho de otra forma, a las fuerzas que intervienen directamente con las actividades de nuestra empresa. Estas fuerzas pueden ser: los proveedores, competidores, productos sustitutos, los clientes y los nuevos entrantes o empresas que están por crearse (Ver ilustración). Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar en carácter macro el impacto de la globalización en la competencia dentro del nicho de negocio.

Amenaza de Nuevos Competidores

Poder de Negociación de los Proveedores

Intensidad de la Rivalidad entre Competidores

Amenaza de Productos Sustitutos

Ilustración 3. Las Cinco Fuerzas de Porter

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Poder de Negociación de los Compradores

4.1. Poder de negociación de los proveedores Es común que las agroindustrias dedicadas a la venta de frutas de alta calidad (exportación) ofrezcan sus productos para la elaboración de mermeladas. En nuestro país existe un gran número de proveedores de este tipo, lo que les baja su poder de negociación.

4.2. Amenaza de nuevos entrantes (competidores) El rubro de la elaboración y venta de mermeladas, ha tenido desde sus inicios de producción que enfrentarse a varios intentos por ingresar al mercado nacional el comienzo de su producción a escala industrial, hasta ahora se ha visto las pocas barreras de entrada existentes, junto con competir con un comercio informal caracterizado por la producción de mermeladas caseras o artesanales, las que son consumidas con confianza por lo tradicional que son estos productos para el consumidor. La simpleza y facilidad para aprender el proceso de elaboración del proceso productivo es de dominio público y esto le resta opciones y sorpresa a cualquier nuevo entrante. Las principales barreras que debe enfrentar cualquier nuevo competidor, son contar con la infraestructura necesaria para avalar su calidad, junto a la capacidad financiera para soportar pagos a largo plazo y, además, es necesario que posean una capacidad productiva para enfrentar los requerimientos de cada canal lo que debe necesariamente complementarse con un sistema de distribución y logística adecuado.

4.3. Rivalidad entre los competidores Existe gran rivalidad por dominar cada canal entre los competidores, ya que las empresas existentes buscan satisfacer a varios canales a la vez. Se aprecia la preponderancia de los líderes del mercado, obligando a las empresas de menor tamaño a mantener una rotación que le permita perdurar en el tiempo, esto se explica por las bajas rotaciones que presentan los productos. Con el objeto de mantener la participación de mercado, obliga a los participantes a estar innovando constantemente, y desarrollando productos con la calidad requerida por los clientes, ya que por la oferta variada es fácil remplazar a un proveedor. Existen Economías de Escala: La industria presenta empresas de mayor tamaño las que concentran mayor poder económico, lo que ha favorecido a la formación de economías de escalas lo que ha posicionado a estas marcas como líderes del mercado. Esta variable le ha permitido la producción masiva y la creación de diversas presentaciones para estos productos. Diferenciación de Producto: Existe gran diferenciación en los productos ya que a pesar de que se tiende a utilizar envases y formatos similares, la diversidad en sabores marca la diferencia. Esta tendencia observada en el mercado nos hace suponer que una buena estrategia es competir por diferenciación. Influencia en las Inversiones de Capital: Las marcas líderes de mercado se caracterizan por tener marcas corporativas donde los productos estudiados son solo una unidad de negocio, lo que les permite financiar estrategias de precios, dándoles una solidez financiera junto con permitirle modificar los procesos productivos, tolerando cambios costosos los que son privativos para empresas de menor tamaño. Otra característica es que estas empresas comercializan en el ámbito internacional, lo que las obliga a estar en la vanguardia tecnológica, junto con establecer redes comerciales para importar insumos. 11

4.4. Poder de negociación de los compradores Por la gran oferta existente los compradores pueden seleccionar entre un abanico de posibilidades la más adecuada a sus requerimientos, siendo la principal limitante para algunas empresas oferentes la falta de capacidad de producción para cumplir con los requerimientos del interesado. Esta situación permite a los compradores obtener precios más favorables luego de las negociaciones correspondientes.

4.5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos La industria se encuentra en una etapa madura, donde los productos son conocidos al igual que los posibles sustitutos, esto se ve reflejado en que las proporciones de mercado del producto estudiado y los sustitutos tienden a ser constantes y salvo que se presente un cambio en los gustos y preferencias o una variación del precio drástica el mercado tiende a seguir la tendencia actual, influenciada principalmente por el crecimiento económico normal del país. En resumen, a continuación se presenta un esquema general de como se relacionan las pequeñas, medianas y grandes empresas del rubro de la elaboración de mermeladas artesanales e industriales tanto con sus proveedores como con sus potenciales clientes.

Ilustración 4 – Análisis externo de la industria de las mermeladas Fuente: Análisis de la industria delicatessen nacional – INDAP/U. Central

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5. FODA A partir del análisis interno y externo se pueden obtener algunas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que servirán para realizar el análisis FODA.

5.1. Fortalezas Dentro de las fortalezas encontramos las siguientes: 1. Recetas propias y adquiridas como herencia familiar. 2. Conocimiento de las tendencias del mercado. 3. Bajos costos de producción de las mermeladas. 4. Materia prima producida de forma autónoma. 5. Ciclos breves de producción. 6. Mano de obra especializada y confiable.

5.2. Debilidades Algunas de las debilidades que posee nuestra empresa se listan a continuación: 1. Falta de experiencia en comparación a los grandes competidores del mercado. 2. Procesos administrativos desordenados. 3. Personal supervisor y gerencial novatos en este tipo de industria. 4. Poca experticia en el envasado profesional de los productos.

5.3. Oportunidades Dentro de las oportunidades encontramos las siguientes: 1. No se requiere gran aparataje tecnológico para la elaboración de delicatessen. 2. Alto potencial de crecimiento y posibilidades de expandir el mercado. 3. Posibilidad de segmentar el mercado debido a la diversificación provocada por el lanzamiento de sabores no tradicionales.

5.4. Amenazas Las amenazas que se perciben son: 1. Cambio climático podría afectar enormemente la producción de materias primas de la empresa. 2. Producir una segmentación del mercado ampliará el abanico de competidores. 3. Posibilidad de disminución de la demanda luego de la industrialización de la empresa, debido a la mayor cantidad de productos del mismo giro existentes en el mercado. 4. Baja cercanía con los proveedores de maquinarias tecnológicas necesarias para la producción a nivel industrial.

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6. Mercado Potencial Se entiende como mercado potencial a aquel grupo de clientes que no consumen nuestros productos por diversas razones. Estas pueden ser, por ejemplo, el consumo de otro producto, que le compran a la competencia un producto similar o sustituto, o porque temen ver afectada su salud. Para nuestro caso, tenemos un mercado potencial muy extenso. Debido principalmente a que el mercado de mermeladas es dominado por Watt’s S.A. por lo que si se puede diferenciar de este gran competidor, se podrían obtener nuevos clientes que prefieran nuestra marca.

Ilustración 5. Participación en el mercado de mermeladas de distintas empresas (Fuente: Memoria anual 2011 Watt's S.A.)

Con este precedente, nuestro mercado potencial serán consumidores de las distintas marcas existentes (en especial Watt’s) que ya se sienten a gusto con su decisión de compra. Lo ideal es captar gente de estrato económico medio-alto que busque diferenciación en su consumo, además de probar nuevos sabores de un estilo gourmet. Ya que todas las marcas indicadas en la grafica apuntan a un estrato medio – medio-bajo por lo que nuestra marca va en búsqueda de la diferenciación de las mermeladas y cambiar la mentalidad de que la mermelada sirve sólo como acompañamiento al pan.

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7. Mercado Objetivo Para poder definir el mercado objetivo, debemos definir las distintas modalidades de venta del producto y hacia donde están enfocados dichos puntos. Como primer tipo tenemos la venta al por menor. Esta venta se realizará en las salas de venta de la compañía además de la venta directa por otros medios (telefónico, internet, etc). En este tipo de venta se enfoca al público objetivo primario: Las personas o empresas que compran directamente a nuestra compañía los productos o insumos para el consumo o como ingredientes en la preparación de otros productos. 7.1. Mercado objetivo primario Dentro de este campo podemos encontrar la venta a supermercados, tiendas de especialidad, restaurantes, y venta directa. En todos los sectores se espera competir con las grandes compañías que poseen la mayor participación del mercado a través de los sabores tradicionales como los sabores gourmets. El mercado objetivo en cuanto a los particulares (a través de venta directa, supermercados y tienda de especialidad) son principalmente Mujeres, en el rango etario de 25-45 años, de estrato económico medio – medio alto, concentrados principalmente en la región metropolitana (aunque esta definición no es excluyente). Debido al valor agregado que se le espera proporcionar al producto, es que se escoge este rango de edad y personas. En cuanto al publico objetivo dentro del segundo grupo de ventas por mayor (restaurantes y otros rubros donde la mermelada sea una materia prima), se debe considerar principalmente la venta de la línea gourmet que servirá como base en la preparación de platos que ofrezcan los distintos tipos de establecimientos. 7.2. Mercado objetivo secundario El publico objetivo secundario, se puede definir como el publico que, indirectamente, esta relacionado con el consumo del producto. Por ejemplo, si la dueña de casa compra una de nuestras variedades, el público objetivo secundario será el núcleo familiar que continuará con la compra de nuestros productos siempre que les agrade. Así mismo, uno de los sectores objetivos secundarios, serán la gente que consuma dentro de los restaurantes donde indirectamente se compra nuestro producto al comprar los platos preparados con nuestras mermeladas. De manera tal que, atraídos por su sabor, vuelvan a preferir el restaurante o puedan incluir estos sabores dentro de sus compras regulares en establecimientos de venta al por menor.

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8. Estrategia La obtención de la estrategia para el cumplimiento de los objetivos planteados anteriormente se puede apreciar en el siguiente diagrama:

Misión

Visión

Capacidades Internas

Fortalezas y Debilidades

Ventaja Competitiva

Sector

Objetivos estratégicos

Entorno

Oportunidades y Amenazas

Factores Críticos de éxito

Estrategia

Planes de Acción e implementación

Seguimiento

Ilustración 6. Esquema para la obtención de la estrategia

Para ello, considerando este mapa y los puntos mencionados anteriormente dentro de este informe, se presentan las siguientes estrategias divididas en puntos acordes al crecimiento de la empresa:

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

Aprendizaje y crecimiento: Aprovechando las fortalezas, se plantean como objetivos primordiales la capacitación (como coaching) e incentivos a los funcionarios en lo que respecta tanto a las operaciones como los parámetros de calidad que se buscan en los productos finales y sobretodo motivándolos a entregar buenos productos bajo la premisa del “¿Para qué?” (esto implica que cada acción que haga el funcionario, buscará la felicidad y la satisfacción del cliente y por lo tanto de ellos mismos)1. Esto con el objetivo de aumentar la producción y entregar productos de una calidad superior. Además de fortalecer las alianzas tanto con los proveedores como con los distribuidores dando a conocer la empresa y entregando continuamente nuevas propuestas de negocio y buscando nuevos contactos.



Procesos internos: Una vez capacitado el personal y con alianzas lo suficientemente robustas, la fijación va en el mejoramiento continuo de la calidad de las mermeladas, con una especial fijación en los procesos de envasado y en el tratamiento de las materias primas. Esto se verá

http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html

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potenciado por el aprendizaje previo del personal. (Inversión en el personal y en las primeras maquinarias) 

Trato con el cliente: Si bien existen maneras de comunicarse con el cliente, la entrega de productos de calidad buscará persuadirlo en preferir a la empresa (fidelidad). Esto se verá reforzado por el servicio post-venta, la personalización de mermeladas y sobretodo por la preocupación de los procesos internos y la preparación del personal de ventas. Un ejemplo de esto, es la inclusión de recetas que se pueden hacer con las mermeladas y explicar qué es lo que las hace tan especiales (motivar aún más al cliente a preferir el producto). Todo esto entregará satisfacción al cliente y una sensación de trato amigable. (Inversión en marketing y captación de clientes)



Financiera: Los resultados serán evidentes tanto en la producción como en las ventas, por lo que se espera que los beneficios sean considerables a medida que pase el tiempo, dando un valor adicional no solo al producto, sino que a la empresa misma (la reputación de la empresa implicará que los consumidores la prefieran por la marca y la calidad del producto a la que están acostumbrados). Esto mismo permitirá a la producción disminuir aún más los costos pues cada uno de los puntos anteriores buscó un mejoramiento continuo, lo que implicó la compra de mejores tecnologías (máquinas) acordes a la demanda (no necesariamente la tecnología punta), y el aprendizaje adquirido permitió que el uso de activos fuera mucho más eficiente y efectivo; lo que mostrará como resultado la obtención de aún más utilidades, de una rentabilidad mayor y sobretodo de una empresa sustentable en el tiempo. (Fuerte inversión en el mejoramiento continuo).

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9. Modelo de Negocio El modelo de negocio, presentado en el modelo Canvas, se desglosa en los siguientes puntos:

9.1. Segmento de Clientes El segmento de clientes corresponde a dos nichos de mercado:  Consumidor final (desde organizaciones hasta una familia)  Intermediarios (importadoras, supermercados, minimarket, almacenes o empresas retail dedicadas principalmente a la venta de abarrotes o la cocina gourmet como restaurants)

9.2. Propuesta de Valor La propuesta de valor se basa en la preparación de una cadena de producción de mermeladas de acuerdo a altos estándares de calidad (como la norma ISO9000), garantizando que los productos lleguen frescos y seguros al consumidor final, además de existir un proceso de mejora continua de éstos. Todo esto se encuentra potenciado por la posibilidad de poder degustar el producto antes de comprarlo en puntos de venta que se hallan en lugares estratégicos dentro de Latinoamérica, los que además venderán mermeladas personalizadas, según las necesidades del cliente. Además, existe un servicio post-venta que busca la relación directa con el cliente para acoger desde sugerencias sobre posibles nuevas frutas o mezclas de frutas (las que en caso de ser sabores potenciales, incluirán al usuario final dentro del proyecto de la puesta en venta), a reclamos que pueda tener el cliente sobre el producto (desde que no le gustó el sabor hasta inclusive una posible intoxicación). El cliente puede comunicarse a través de correo, teléfono o en los puntos de venta.

9.3. Canales de Distribución Los canales de distribución se relacionan directamente con los segmentos de clientes, ya que la distribución y venta de las mermeladas se puede realizar por dos canales principales: Venta directa al consumidor final: Se instalarán puntos de ventas en lugares clave de las distintas regiones de Latinoamérica en donde además de poder presentar, degustar y vender los productos, se podrán personalizar sabores e interactuar con el cliente de acuerdo a sus necesidades. Ventas online: Tanto los consumidores finales como los intermediarios pueden realizar pedidos online de mermeladas de sabores tradicionales (durazno, damasco, mora y frambuesa) a través del sitio web. Asimismo, las ventas de sabores personalizados se pueden efectuar siempre y cuando la cantidad de mermeladas solicitadas sean mayores a 7 unidades más los costos de envío. Venta a través de intermediarios: Los productos de sabores tradicionales (o “masivos”) pueden llegar al consumidor final a través de tiendas dedicadas a la venta de abarrotes (como supermercados, almacenes, etc) o locales de servicios gourmet, quienes además pueden comprar productos a mercados mayoristas.

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Todo esto se puede reducir en el siguiente diagrama:

Retail o Cocina Gourmet

Productor

Consumidor Final

Mayorista

Ilustración 7. Esquema de canales de distribución

9.4. Relaciones con Clientes La relación que se busca con el cliente trata de ser lo más cercana posible tanto en la venta como en la post-venta. Esto quiere decir que debe existir un trato personalizado con el cliente tanto con el consumidor final cuando visita las tiendas especializadas como con los intermediarios, con quienes se intenta negociar y crear nuevas alianzas de mercado (ya sea en precios, calidad de productos, involucrarlo en el negocio, etc). Asimismo, también existirá de manera implícita una relación indirecta con los clientes que compren las mermeladas en empresas de retail o en los restaurantes.

9.5. Flujos de Ingresos Los ingresos se obtienen directamente de la venta de productos (activos), en este caso, de la venta de mermeladas ya sean tradicionales o personalizadas.

9.6. Recursos claves Los recursos clave para el funcionamiento del negocio se desglosan en las siguientes categorías:  Físicos: Edificio administrativo y las tiendas especializadas, maquinarias para la elaboración de los productos, materias primas para mermeladas, materiales para envasado y camiones para los despachos  RRHH: Agrónomos, temporeros, supervisores, especialistas en producción y de mermeladas, técnicos especialistas en maquinaria industrial de producción, vendedores, conductores, ingenieros comerciales y civiles industriales especializados en producción agrícola.

9.7. Actividades claves Dentro de las actividades claves se encuentran:  Proceso de producción  Transacciones (compra y venta tanto del producto como de las adquisiciones de materiales por parte del productor)  Despacho  Planificaciones para mejoramiento continuo del producto y la empresa

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9.8. Red de contactos Las redes de contactos se sostienen en alianzas con proveedores tanto de recursos para la producción de mermeladas (como las mismas semillas de frutas) como los intermediarios para las ventas (cadenas de supermercados, distribuidoras, etc). A medida que vaya evolucionando el negocio se considera la inclusión de alianzas entre competidores

9.9. Costos de la estructura Los costos de la estructura, presentes por lo demás en el flujo de caja de este informe son: Inversión inicial: La adquisición de maquinarias, equipos, mobiliarios, vehículos para despachos, indumentaria y seguridad más las herramientas de trabajo para los funcionarios, equipos de cómputo. Costos fijos: El arriendo de la infraestructura y de los campos de cultivos, sueldos y capacitaciones, permisos y patentes Costos variables: Gastos comunes (electricidad, agua, telefonía e internet), posibles auditorías para certificaciones de normas de calidad y posibles eventualidades (como accidentes, fiestas o eventos para la motivación del personal), posibles finiquitos o pagos por temas legales.

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10. Plan Comercial y Proyecciones 10.1. Política de producto, servicio y atención a clientes El producto, será comercializado principalmente en frascos de 1 kg, 500 gr, 200 gr, priorizando los de mayor peso neto para los consumidores mayoristas y las presentaciones menores para los consumidores al por menor. Se utilizarán como guía para la elaboración del producto final propio los siguientes:

Ilustración 8. Presentación de frascos a tomar como guía para la creación de los propios

Por otra parte, también se considerará las presentaciones en sachet individuales, las que permitirán a los usuarios por un bajo valor probar la diversidad de sabores ofrecidos por la compañía. Además, nos permitirán realizar promociones o degustaciones a un bajo costo. Las presentaciones a utilizar como guía para la confección de esta categoría de productos se presenta a continuación:

Ilustración 9. Presentación de sachet a utilizar como guía para la creación de los propios

La atención a clientes se hará primordialmente en nuestras salas de ventas, mediante internet o de forma telefónica.

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10.2. Política de precios, promociones y descuentos Luego de realizar un estudio de mercado, se han encontrado los siguientes precios: Marca Huertos del Lago Huertos del Lago Huertos del Lago Huertos del Lago Jumbo Jumbo Jumbo Jumbo Jumbo Watt's Watt's Watt's Mickelsen Mickelsen Mickelsen Mickelsen Hnas de Quilvo Hnas de Quilvo Hnas de Quilvo Eckart Eckart Eckart Eckart Movenpick Movenpick Movenpick

Tipo/Sabor Formato (grs) Frutilla 500 Naranja 500 Damasco 500 Frambuesa 500 Mora 500 Frambuesa 500 Durazno 500 Frutos del Bosque 500 Frutilla 500 Frambuesa 368 Naranja 368 Mora Frutilla 368 Guinda 430 Frambuesa 430 Alcayota 430 Tomate 430 Membrillo 500 Higos 500 Cereza 500 Ciruela 500 Mora 500 Alcayota 500 Naranja 500 Guindas Negras 250 Damasco 250 Mora 250

Precio $ 1.599 $ 1.599 $ 1.499 $ 1.599 $ 1.190 $ 1.190 $ 1.190 $ 1.190 $ 1.190 $ 1.399 $ 1.399 $ 1.399 $ 2.270 $ 2.065 $ 2.920 $ 1.905 $ 1.699 $ 1.699 $ 1.699 $ 1.049 $ 1.049 $ 1.219 $ 1.219 $ 998 $ 998 $ 998

Por tanto, apuntando a que nuestro negocio posee como estrategia fundamental la diferenciación, nuestros productos serán comercializados durante una primera etapa a un precio de acuerdo al mercado según la siguiente tabla: Formato Frascos de 1 kg Frascos de 500 gr Frascos de 200 gr Sachet de 30 gr

22

Precio $ 3.990 $ 2.490 $ 1.290 $ 200

10.3. Publicidad y marketing Se considerarán un máximo de $200.000 mensuales destinados a conceptos de publicidad y marketing.

11. Organización 11.1. Organigrama A continuación se presenta el organigrama de la empresa y una descripción de las distintas áreas del mismo: Directorio

Gerente General

Departamento de Finanzas

Departamento de Operaciones

Departamento de Marketing

Publicidad Tradicional

Produccion Ventas

Deptaramento de RRHH

Publicidad notradicional

Administracion

Ilustración 10. Organigrama

Directorio: El Directorio es el responsable de la gestión del negocio de la empresa. Los directores tienen la responsabilidad de maximizar el valor creado para los accionistas, involucrándose de distinto modo pero siendo en última instancia responsables de la consecución del "interés social". Para nuestro caso, el directorio será el encargado de fiscalizar y definir las metas propuestas a ser cumplidas. Gerente General: El Gerente General, tendrá la responsabilidad de administrar los elementos de ingresos y costos de la compañía. El también tendrá que responder frente al directorio por las decisiones tomadas y los resultados de dichas decisiones. Departamento de Finanzas: Departamento encargado del área de financiera de la empresa, se divide en dos sub-áreas: Ventas, encargada del orden de dineros por concepto de ingresos por ventas y Administración, que es el área que maneja los dineros para el tema de adquisiciones, remuneraciones y gastos de la empresa en general. Departamento de Operaciones: Área encargada de las operaciones de la empresa, es también la responsable de la documentación y estandarización de los distintos procesos de la compañía. La subárea de producción, se encarga solamente de los procesos productivos y que cumplan con las normas establecidas por la empresa, tanto en calidad, recursos necesarios, etc. Departamento de Marketing: Es el área encargada del desarrollo de estrategias y actividad en el 23

campo de la interacción entre la compañía y el producto y el consumidor final. Se dividirán en dos áreas distintas. La primera correspondiente al marketing tradicional, publicidad enfocada en medios tradicionales, y la no tradicional como son las redes sociales, eventos para dar a conocer la marca, etc. Departamento de RRHH: Encargados de la administración de recursos humanos de las distintas áreas de la compañía. Además de tomar en cuenta las legislaciones existentes sobre el derecho laboral.

11.2. Capital humano Para el proceso de producción, es necesario el siguiente capital humano: Funciones

Cantidad

Sueldo por hora ($CLP)

Monto de sueldo2

Encargados de supervisar que los estándares de producción sean cumplidos por el personal a cargo de las distintas fases de la creación del producto.

Debido a las fases en la producción, se debe contar con, a lo menos, 3 supervisores. Uno para cada fase.

$1875

$900.000

Operarios

Encargados de realizar el trabajo del proceso de producción en la fábrica.

Por lo menos debe existir 3 en selección de frutos, 5 en el procesamiento y 4 en el postprocesamiento (un total de 12)

$1300

$2.496.000

Administrador

Responsable de la planificación de la producción semanal, adquisición de materias primas y distribución a los clientes.

1

$2500

$400.000

TOTAL

$ 3.796.000

Cargo

Supervisor

2

Monto mensual tomándose en cuenta turnos de 40 Horas Semanales, 4 veces por mes.

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Para el proceso de recolección de la materia prima (frutas) se necesita el siguiente capital humano: Cargo

Supervisor

Funciones Encargado de controlar y revisar que el trabajo de los recolectores se efectúe correctamente.

Encargados de la recolección de la Recolectores materia prima de los campos. Responsables del campo y Administrador administración del fundo

Cantidad

Sueldo por hora ($CLP)

Monto de sueldo

$1875

$600.000

$1250

$2.400.000

$2500

$800.000

TOTAL

$ 3.800.000

Por la extensión del terreno, y la cantidad de trabajadores, se recomienda tener, a lo menos, 2 Por la extensión del terreno, deberán ser 12 trabajadores 2

Para las labores administrativas, se tiene contemplado lo siguiente: Departamento Finanzas Operaciones Marketing RRHH Gerencia

Cantidad

Sueldo por hora ($CLP)

Monto de sueldo

1 Gerente, 2 Subgerentes, 2 Personal Administrativo

Gerente: $10550 Subgerente: $7350 Pers. Administr.: $3200

$ 5.064.000

1 Gerente, 3 Personal Administrativo

Gerente: $10550 Pers. Administr.: $3200

$ 3.224.000

1 Gerente, 4 Personal Administrativo 1 Gerente, 2 Personal Administrativo 1 Gerente General, 1 Personal Administrativo

Gerente: $10550 Pers. Administr.: $3200 Gerente: $10550 Pers. Administr.: $3200

$ 3.736.000 $ 2.712.000

Gerente: $13500 Pers. Administr.: $3200

$ 2.672.000

TOTAL

$ 17.408.000

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12. Aspectos legales y societarios De acuerdo al Servicio de Impuestos una sociedad es una organización con personalidad jurídica distinta a la de los socios y que persiguen fines de lucro. Frente a esta definición se proponen distintos tipos de sociedades. La sociedad colectiva comercial, es aquella en donde los socios la administran y responden por las obligaciones contraída por ella, esto quiere decir que se puede perseguir legalmente a cualquier socio para el cumplimiento de estas obligaciones. Además es conocida por el nombre de todos los socios o de alguno de ellos, más la palabra “Y Compañía”. Una sociedad de responsabilidad limitada, es donde los socios responden hasta el monto de sus aportes. Sus principales características son: reducida cantidad de socios (máx. 50), capital determinado por los aportes como garantía de los acreedores, no responsabilidad de los socios frente a terceros por las obligaciones sociales y no se puede captar capital en oferta pública, ni se pueden vender allí los derechos sociales. Las sociedades en comandita, son donde alguno de los socios proporciona todo o parte del capital de la sociedad, sin ningún derecho de administrar los asuntos de la misma. Uno o más de los otros socios son designados como administradores o gestores. La sociedad anónima, es aquella que se origina por la constitución de un patrimonio único aportado por accionista. Esta sociedad tiene personalidad jurídica y es administrada por un directorio que puede ser reemplazado en cualquier momento. Pueden ser de tipo abierta o cerrada. Una Sociedad anónima pasa a ser abierta cuando, a lo menos, se cumple una de las siguientes condiciones. Las acciones están inscritas en una bolsa de comercio o son ofrecidos al público en general, la sociedad tiene mas de 500 accionistas, a lo menos el 10% del capital pertenece a más de 100 accionistas, o si la sociedad, voluntariamente, decide regirse por las normas de una sociedad anónima abierta. Todas las otras sociedades anónimas son consideradas cerradas. De acuerdo a estas definiciones, estableceremos nuestra sociedad como una sociedad anónima de tipo cerrada. Ya que se posee un directorio conformado por accionistas quienes elegirán a un presidente de directorio y a un gerente. Además al ser cerrada no estará regulada por la superintendencia de valores y seguros. Dentro de las obligaciones legales de una sociedad anónima cerrada esta la de realizar a lo menos 2 juntas de accionistas anualmente. Una entre el 1 de enero y el 30 de abril para dar a conocer el balance del año anterior y la otra en cualquier fecha del año. Dentro de las exigencias legales que se debe tener para el funcionamiento de la empresa, se tiene que tener una resolución sanitaria. Este documento, es entregado por la Seremi de Salud luego de una inspección a la fábrica antes de su puesta en funcionamiento. Las normativas que se deben cumplir como empresa para que se nos otorgue una Res. Sanitaria son: 

D.S. 594/99 del Minsal. Reglamento sobre condiciones sanitarias y ambientales básicas en los lugares de trabajo 26



D.S. 4/92 del Minsal. Norma de emisión de material particulado a fuentes estacionarias puntuales y grupales.



D.s.16/98 del Minsal. Plan de prevención y descontaminación de la Región



D.S. 144/61 del Minsal. Norma para evitar emanaciones o contaminantes atmosféricos de cualquier naturaleza



D.S. 48/84 del Minsal. Aprueba reglamento de calderas y generadores de vapor.



D.S. 133/84 del Minsal. Reglamento sobre autorizaciones para instalaciones radioactivas y equipos generadores de radiaciones ionzants, personal que se desempeñe en ella u opere tales equipos.



D.S. 3/85 del Minsal. Reglamento de protección radiológica



D.S. 146/97 del Minsegpres. Norma de emisión de ruidos molestos generados por fuentes fijas.



Ley 16733 del MinTrab. Accidentes del trabajo, enfermedades profesionales y decretos complementarios.



D.S. 31/93 del MOP. Reglamento para neutralización de residuos Líquidos industriales



D.S.609/98 del Mop. Norma de emisión para regularización de contaminantes asociados a las descargas de residuos industriales



D.S.90/96 del Minecom. Reglamento de seguridad para el almacenamiento, refinación y transporte y expendio al público de combustibles.



Res. 5081/93 de la Seremi. Sistema de declaración y seguimiento de desechos sólidos industriales.

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13. Estrategia digital Para implementar una estrategia digital de e-commerce exitosa, se dividirá el proceso en cuatro fases principales:

Generar Tráfico

Comunicar, transaccionar en la web

Procesar la orden

Brindar ayuda y servicio

Ilustración 11. Pasos de una estrategia digital.

13.1. Generar tráfico En esta etapa se espera conseguir que, como su nombre lo indica, se genere tráfico en nuestra página. Es importante que las conexiones entrantes sean de calidad y suficientemente consolidados para que el visitante se transforme en un futuro cliente. Para esto, nos debemos enfocar principalmente en los siguientes puntos: Arquitectura interna del sitio: para poder generar el tráfico a través de buscadores debemos implementar una estructura de sitio que sea fácilmente rastreable por los bots de los buscadores. Sitio web con un diseño sobrio: debemos evitar los diseños que puedan confundir al cliente, ya que si llegó a nuestra pagina, es porque quiere comprar un producto y es importante que encuentre con rapidez el producto. Catálogo bien estructurado: precisamente para facilitar la experiencia del cliente con nuestro sitio, es importante que nuestro catálogo de productos esté bien estructurado. En nuestro caso, podemos estructurarlo de acuerdo al formato de ventas, al tipo de mermeladas, a los sabores ofertados, etc. Utilización de métodos de pago on-line: implementar un sistema de pagos online es la mejor opción para fidelizar al cliente y agilizar el proceso de entrega de los pedidos. En nuestro caso, utilizaremos Webpay (Transbank, permite el pago con tarjetas de crédito y debito), Paypal (para los clientes internacionales que quieran comprar) y deposito bancario (Para los clientes que no posean tarjetas de debito y/o crédito). Contratar un servicio de publicidad pagada: solamente si es necesario, se puede recurrir a herramientas pagadas como Google Adwords. Esto se debe evaluar luego de un par de meses de funcionamiento de la página.

13.2. Comunicar, transaccionar en la web Principalmente se busca en esta etapa brindar marcos de seguridad para el proceso de navegación dentro de la web, además de aportar simplicidad y fácil uso de la página. Simplicidad de uso: como se mencionó anteriormente, una página simple de usar, permitirá que el cliente vea el sitio como una ayuda al momento de comprar y no como un obstáculo para conseguir lo que necesita. Seguridad y privacidad: es importante que nuestro sitio presente estándares de seguridad adecuados para las transacciones. Aunque dichos estándares los manejan las distintas opciones de pago. (Transbank con SSL por ejemplo). 28

Up-Selling: implementar esta técnica de venta, que consiste en tratar de que el cliente compre los ítems más caros, esto se puede lograr mostrando en las primera página los productos más destacados de nuestro catálogo.

13.3. Procesar la orden En esta fase se debe procurar que nuestra estrategia de distribución esté bien definida, además de contar con la información necesaria para la actualización constante de la página en cuanto a los stocks. Distribución: escoger una empresa de distribución que tenga la mejor relación precio-rapidez de despacho. El mercado de este tipo de proveedores es amplio (Chilexpress, FedEx, Ups, DHL, entre otras) por lo que hay que realizar un buen estudio de las alternativas que nos ofrezcan para asociarlos a nuestro negocio. Gestión de Stock: de nada nos sirve tener una buena página y ofrecer nuestros productos si nuestro stock esta desactualizado. Para esto podemos realizar una gestión de stock adecuada con ayuda de software especializado (Como por ejemplo EGAFutura u otro ERP). Seguimiento de órdenes: va muy relacionado con la distribución, ya que necesitamos saber en que etapa se encuentra el pedido de nuestro cliente. Para esto, nuevamente, podemos usar software de ERP, que maneje inventario, y seguimiento de órdenes de compra.

13.4. Brindar ayuda y servicio En esta ultima etapa, tenemos que asegurar que podamos responder con el cliente ante cualquier duda que pueda tener. Además de ofrecer servicios que ayuden a mejorar su experiencia. Resolución de problemas: idealmente, nuestra página debe ser lo más clara posible. El problema surge cuando el usuario tiene alguna duda sobre el funcionamiento de distintas partes de nuestro sistema. Es por eso que debemos implementar una sección dentro del sitio que sea de Preguntas Frecuentes (FAQ). Junto con eso, si es que no responde a sus dudas esta sección, se implementará una dirección de correo electrónico de manera que el comprador pueda expresar sus dudas. Procesamiento de devoluciones: no es lo ideal, pero siempre habrá un porcentaje de clientes que necesitarán que se les efectúe una devolución de dinero o cambio de productos. La política de devolución implicará que el cliente devuelva el producto en su envase original, tal como se ha recibido y nuestra empresa efectuará la devolución del dinero. Por lo que se debe crear un formulario de contacto para estas eventualidades.

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14. Plan de Inversiones y Financiamiento Para el funcionamiento de esta empresa, se requiere una inversión en activos fijos y en capital de trabajo, dichos resúmenes de inversión se presentan a continuación: Inversión en Activos Fijos: Maquinarias, equipos y herramientas: Producto Cantidad Monto Unitario Total Maquinaria para recolección 1 $ 300.000 $ 300.000 Báscula 5 $ 10.000 $ 50.000 Equipo Pasteurizador 1 $ 2.500.000 $ 2.500.000 Heladeras industriales 5 $ 1.000.000 $ 5.000.000 Equipo para lavado 3 $ 20.000 $ 60.000 Equipo para pelado 2 $ 30.000 $ 60.000 Equipo para trozado o despulpado 2 $ 100.000 $ 200.000 Equipo para cocción 2 $ 50.000 $ 100.000 Equipo para gelificado 1 $ 50.000 $ 50.000 Equipo post-procesamiento 1 $ 100.000 $ 100.000 Equipos varios 1 $ 100.000 $ 100.000 Desktop gerentes y subgerentes 12 $ 300.000 $ 3.600.000 Total Maquinarias, equipos y herramientas: $ 12.120.000

Mobiliario: Producto Cantidad Monto Unitario Mesa de Reuniones 1 $ 90.000 Estanterías Escritorio Sillas Varios

4 15 20 1

$ 18.000 $ 30.000 $ 8.000 $ 100.000 Total Mobiliario:

Total $ 90.000 $ 72.000 $ 450.000 $ 160.000 $ 100.000 $ 872.000

Indumentaria y seguridad: Producto Zapatos de seguridad Overol Guantes de látex desechables Mascarillas desechables Gorros desechables

Cantidad 4 16 100 100 100

30

Monto Unitario $ 12.490 $ 6.780 $ 30 $ 25 $ 15

Total $ 49.960 $ 108.480 $ 3.000 $ 2.500 $ 1.500

Varios

1 $ 50.000 Total indumentaria y seguridad

$ 50.000 $ 215.440

Total de inversión en Activos Fijos: Ítem Maquinarias, equipos y herramientas Mobiliario Indumentario y seguridad

Total $ 12.120.000

$ 872.000 $ 215.440 Total: $ 13.207.440

Inversión en Capital de Trabajo: Se considera como capital de trabajo los costos de operación que deben cubrirse desde el momento en que se inicia el proyecto hasta cuando se perciben los primeros ingresos por ventas de productos, los cuales se destinarán a financiar el siguiente período. Para nuestro caso, se considerarán los siguientes: Salarios: ÁREA Total Mensual Área Producción $ 3.796.000 Área Recolección $ 3.800.000 Área Administrativa $ 17.408.000 Total: $ 25.004.000

Marketing: Como se mencionó anteriormente, se considerarán un máximo de $200.000 a conceptos de publicidad y marketing. Capital de Trabajo (Calculado para el primer mes en CLP): Producto Campo Agrícola en La Reina Sala de Ventas en La Reina Sala de Ventas en Santiago Centro

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Total $ 1.500.000 $ 800.000 $ 800.000