Plan de Marketing Paso a Paso

Plan de Marketing paso a paso Vicente Ambrosio Contenido Presentación Prefacio Novedades de la edición en español Introducción Contenido 1. Planear, planear, planear Niveles de planeación Desarrollo de nuevos productos: planear con disciplina y perspicacia 2. El plan de marketing Modelos de plan de marketing Formato del plan 3. Formato del documento 4. Proceso de elaboración del plan de marketing Primer paso Segundo paso Tercer paso Cuarto paso Un paso mayor 5. Guía resumida del plan de marketing Puntos de la guía resumida Definiciones sobre los puntos de la guía resumida 6. Descripción detallada del plan de marketing Parte 1. Oportunidad Parte II. Marketing estratégico Parte III. Marketing táctico Parte IV. Acción y control 7. Control del plan Continuidad del plan de marketing 8. Técnicas de exposición Objetivos de la exposición Formato de la exposición Apéndice 1 Ejemplo completo de un plan de marketing Apéndice 2 Sitios de fuentes de datos secundarios Bibliografía Índice alfabético

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PRESENTACIÓN Vicente paso a paso Cuando presenté mi primer libro sobre marketing, se lo dediqué a las tres personas que me habían enseñado marketing: Bob Harris, Lu Smilde y Helio Silveira de Motta. Bob Harris fue uno de los primeros jefes que tuve en mi vida; yo tenía 20 años e ingresaba, como pasante, a la Nestlé Internacional – que quedaba en Stamford, Connecticut. Harris, un inglés muy gordo, usaba unas gafas minúsculas que le daban un aspecto de caricatura de Ronald Searle. Había vivido en Brasil, en Espíritu Santo, y le gustaba conversar conmigo en un portugués cuyas palabras, al ser articuladas, parecía que le causaban un sufrimiento físico. Él dirigía la división de investigaciones de mercado y, en 1960, no había prácticamente nadie que supiera hacer una investigación decente al sur de Nueva York. Parte del problema, me explicaba Bob, es que los latinos se resisten mucho al estudio matemático y creen que pueden investigar el mercado sin saber estadística. Acto seguido, me entregaba unos gruesos volúmenes de estadística y me ordenaba que leyese este o aquel capítulo, para discutirlo después con él. Odié a Bob Harris, odié la estadística, pero su tratamiento hizo que yo aprendiera lo esencial para analizar técnicamente el muestreo y, luego, los datos obtenidos por la investigación: primera condición para que pueda hacerse cualquier cosa en el área de planeación estratégica. Lu Smilde era un holandés que dirigía el pequeño departamento de investigaciones internacionales que la J. Walter Thompson mantenía en su sede, en el tradicional Graybar Building de la avenida Lexington, cerca de la Grand Central Station, sitio de reunión de los cinéfilos. Lu había participado en su país contra el nazismo, y una herida recibida hacía que cojeara un poco y que me utilizara como sus piernas para ir a diversas bibliotecas de Nueva York en la búsqueda de informaciones. Aprendí con él que nada supera la información, como base del trabajo de planeación. Y que, en la mayoría de los casos, la información existe en algún lugar. Basta saber buscarla, y esto fue lo que él me enseñó. Me encontré con Helio Silveira de Motta, cuando él ya estaba próximo a concluir su carrera como responsable de la planeación de Almap – que aún no formaba parte de BBDO -, ocasión en que fui contratado por Julio Cosi para atender un cliente difícil: Gillette de Brasil. Era una época en que los clientes, y aun las multinacionales, poco conocían sobre su marketing; las agencias tenían que asesorarlos en la construcción de sus planes, para después poder dedicarse a la creación de campañas de comunicación coherentes. No voy a decir que todas las agencias hacían esto, pero la Almap lo realizaba y era, principalmente, por contar con HSM, el inventor de un aparatico, el trevémetro, que revolucionó la investigación de la audiencia en el mundo. (Un verdadero genio, según mi padre, que fue un gran amigo suyo). Participaba con un placer casi físico de las largas sesiones de planeación con Helio, quien acostumbraba decir: “Después de listo, el plan ya nada vale. Lo importante es la acción de planear”. Recuerdo estas historias ahora, cuando atiendo el pedido de mi amigo, el profesor Vicente Ambrosio, para hacer la presentación de su primer libro. Porque él también forma parte de ellas: lo conocí en el departamento de Marketing de la Castrol inglesa, cuando trabajábamos juntos en el texto para un premio de marketing (que ganamos). Lo encontré algunos años más tarde, cuando lo invitaron para dictar clases en nuestra ESPM y, lo que es más importante, después de haber dejado la carrera de ejecutivo para empezar la de profesor. Estoy convencido de que los

mejores profesores de marketing necesitan haber tenido la experiencia empresarial, pero, más que esto, haber tenido éxito en ella, como es el caso de Vicente. Vicente Ambrosio reúne, por tanto, credenciales de peso para presentarse como autor de un libro sobre cómo crear un plan de marketing. Creo que el lector encontrará, en estas páginas, exactamente lo que está buscando: la orientación para elaborar, paso a paso, un plan que le dé dirección a la estrategia de marketing de su producto a servicio. Como profesional de marketing, y como consumidor de libros, no puedo imaginarme nada mejor. Río de Janeiro, junio de 1999. J. Roberto Whitaker Penteado PREFACIO El modelo de plan de marketing desarrollado en este libro surgió como una necesidad académica y se fundamenta en la práctica. Mis alumnos de posgrado en marketing, en la cátedra gerencia de marketing, solicitaban siempre una guía sencilla, rápida y eficaz para elaborar los planes de marketing de lanzamiento de nuevos productos. Para atenderlos diseñé una guía con base en mi experiencia profesional de marketing en seis empresas multinacionales orientadas hacia el mercado- Business International, Gillette, R. J. Reynolds, Stafford-Miller, Castrol y Sola-, donde desarrollé, a lo largo de 25 años, más de un centenar de planes de marketing, utilizando diferentes guías y metodologías comprobadamente eficaces. El plan que resultó se caracteriza por ser: • Didáctico: sigue pasos claros y secuenciales. • Fácil: la guía se fundamenta en preguntas. • Sencillo: expone la diversidad del marketing sin secretos y con objetividad. • Completo: incluye innumerables elementos de marketing. • Útil: una herramienta para el trabajo gerencial diario, orientado hacia la acción. • Eficaz: fue comprobado en empresas exitosas. • Actual: engloba técnicas recientes de planeación. • Adecuado al mercado latinoamericano: fue desarrollado para nuestra realidad. Antes de sacar este libro a la luz pública, lo utilicé en clases de pregrado, posgrado y extensión de renombradas instituciones de enseñanza (ESPM, Fundación Getulio Vargas, Universidad Cándido Mendes y Universidad Veiga de Almeida), oyendo las consideraciones de los alumnos y adecuando el texto del libro a sus necesidades. A pesar de que se fundamenta en las clásicas vertientes teóricas del marketing, el texto no tiene pretensiones de compendio teórico. Éste es, repito, una guía para la elaboración de un plan de marketing, y no reemplaza los textos sobre marketing que todos los profesionales y estudiantes del área deben conocer. En la práctica empresarial, la guía viene siendo utilizada con éxito en empresas en las cuales presto consultoría sobre planeación estratégica de marketing, constituyéndose en una herramienta de trabajo para profesionales que se inician en la profesión y para aquellos que ya tienen experiencia. Ya lo utilizamos en el lanzamiento de productos tangibles (bienes durables y no durables) e intangibles (servicios, personas, locales, organizaciones e ideas). En todos los casos, bastó seguir las preguntas de la guía y adaptarlas al producto que estaba lanzándose.

Es bueno tener en cuenta que, por más completa que sea la guía, algunas veces habrá situaciones específicas de determinado producto que deberían ser incluidas en el plan. El libro está compuesto por una introducción y ocho capítulos, a lo largo de los cuales se enseñan, detallan y ejemplifican los contenidos del mismo. En el apéndice 1 se desarrolla un plan de marketing completo, una fotografía exacta de todo aquello que aparece en la guía. Con esto procuro inducir el lector a evaluar sus propias respuestas, comparándolas con las que están en el ejemplo del apéndice 1. Finalmente, quiero invitarlo a que me escriba y me haga conocer sus dudas, críticas o sugerencias. Este contacto puede efectuarse a través de internet ([email protected]) o por correo convencional por medio de la editorial. Vicente Ambrosio Introducción ¿Qué es un plan de marketing? Plan de marketing es un documento que resume la planeación del marketing. Éste, a su vez, es un proceso de intenso raciocinio y coordinación de personas, recursos financieros y materiales cuyo objetivo principal es la verdadera satisfacción del consumidor. En otras palabras, es ayudarle al consumidor a sentirse más feliz y, así, generar resultados positivos para la empresa y la sociedad. Por ejemplo, considere el lanzamiento de un champú. La gerencia de productos coordina la elaboración del plan de marketing del producto, un director o gerente de marketing lo aprueba, el departamento de compras adquiere los componentes, diferentes empresas lo suministran, una industria fabrica el champú, el equipo de ventas negocia y vende el producto, una agencia de publicidad desarrolla la propaganda de la marca, una o varias empresas de transporte entregan el producto físico, el gobierno recauda impuestos, el departamento de finanzas mide los resultados financieros, la dirección evalúa el desempeño del producto y, finalmente, el consumidor- objetivo central de todo ese proceso- satisface su deseo de tener cabellos más bonitos, limpios y perfumados y, por tanto, queda más contento. El marketing en sí, es planeación y acción de detalles El proceso descrito anteriormente está rodeado de una gran cantidad de detalles, lo que convierte a la planeación en la principal actividad del profesional de marketing. Los detalles hacen la diferencia y llevan un producto a alcanzar el éxito. Para lograr éste, el profesional de marketing necesita saber con seguridad qué va a hacer; es indispensable que tenga dominio sobre todo el proceso, reduciendo las incertidumbres y los riesgos, especialmente en costos e inversiones. En un mercado que gira cada vez con mayor velocidad, de grandes cambios, con crecientes exigencias en cuanto a la calidad y a los costos, la planeación es cuestión de supervivencia. Para subsistir- y, mejor, para crecer- es esencial unir los esfuerzos de todas las personas en dirección e un único objetivo, dando sentido de unidad y de organización. Es imprescindible también evitar el desperdicio de recursos originado por decisiones equivocadas, así como reducir la necesidad de imprevistos y el peligro de olvidar pormenores importantes, que muchas veces marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso, o entre el éxito y lo razonable. Planeación es la reflexión sobre la realidad. Un plan es una guía, la línea central del camino que nos lleva hacia el objetivo Al transitar por un camino, es prácticamente imposible seguir en línea recta. En general, existen obstáculos repentinos que necesitan superarse, lo que provoca una

dirección irregular. De ahí la importancia que presenta la línea central, la guía y el punto de referencia, que hacen el viaje más fácil y seguro y orientado con claridad. La planeación bien elaborada permite acciones rápidas y precisas, fundamento de la fuerza de una empresa, y el plan de marketing nos orienta cuando aparecen obstáculos imprevistos. Sin planear, corremos el riesgo de terminar en la orilla, o en contravía del mercado. Planeación es la elaboración, por etapas, con bases técnicas, de planes y programas con objetivos definidos Es importante también considerar la necesidad de la planeación formal. Cuando estamos planeando y enseguida pensamos en alguna acción de negocios, esta planeación es informal. La complejidad del mercado ya casi no ofrece espacio para aventuras de creatividad. Como lo saben los publicistas experimentados, “la publicidad consiste en 1% de inspiración y 99% de traspiración”. Lo mismo ocurre con el marketing. La creatividad genera el golpe de suerte que permite la identificación de una oportunidad de negocio y la construcción de un sueño, pero constituye el 1% de este sueño. Para trasformar el sueño en realidad, es fundamental traspirar, elaborar un buen plan de marketing, detallado y perspicaz, y formal. En este conjunto armónico de factores- creatividad, planeación y acción rápidareside el camino hacia el éxito. CONTENIDO

1. Planear, planear, planear... La creatividad y la acción constituyen puntos indispensables para el éxito de un producto. No es suficiente ser creativo y decidido para garantizar que una oportunidad de mercado sea un éxito. Para que las buenas ideas se trasformen en realidad, de forma segura, sin sobresaltos, son necesarias tres cosas más: planear, planear y planear... Todo profesional de marketing que pretenda alcanzar el éxito debe hacer esto: planear. Por encima de todo, necesita hacerlo de manera sistemática, sabiendo de dónde viene, dónde está y para dónde va. Planear es raciocinar, es pensar, y su importancia se ilustra en una famosa frase de Dwight Eisenhower, citada con frecuencia por Philip Kotler1: " Los planes no son nada; la planeación lo es todo". Otro aspecto importante es la integración. El responsable del plan de marketing controla un gran volumen de información, con muchos detalles importantes. Debe reunir ideas y procedimientos y asegurarse de que todas las variables, que no son pocas, serán tenidas en cuenta. Además, están involucradas muchas personas y departamentos de la empresa, reforzando la idea de que los planes resultan mejor cuando son elaborados en equipo, lo cual puede comprobarse a todo momento en este libro. La planeación del marketing, por tanto, debe tener en cuenta el concepto de marketing integrado: todos los sectores de la empresa deben trabajar en conjunto para satisfacer los deseos y las necesidades de los consumidores y, en consecuencia, los de la empresa y de la sociedad.

El marketing integrado opera primero en el departamento de marketing, articulando las diferentes funciones del marketing; por ejemplo, equipo de ventas, personal de publicidad, la gerencia de productos y los investigadores de mercado. En un segundo nivel, el marketing integrado se concreta por la coordinación de las diferentes actividades de los otros departamentos, como finanzas, producción, recursos humanos e ingeniería. Niveles de planeación Como se muestra en la figura 1.1, existen tres niveles fundamentales de planeación: el estratégico, el táctico y el operacional. La figura también muestra ejemplos de planes referentes a los diferentes niveles de planeación e indica sus respectivos alcances. Las flechas señalan el proceso de retroalimentación que existe entre los tres niveles de planeación. Por ejemplo, un plan promocional genera experiencias que pueden afectar el plan de marketing y el plan estratégico.

Figura 1.1. Los tres niveles de planeación. Planeación estratégica La planeación estratégica consiste en la selección de los objetivos mayores de la empresa, de las estrategias que serán adoptadas para poder alcanzar estos objetivos y de la definición de las fuentes de recursos. Esta planeación abarca aspectos globales, amplios, genéricos y de largo plazo. Una vez definidos estos aspectos, es necesario elaborar el plan estratégico, el cual mantendrá la coherencia con éstos. En otras palabras, la planeación estratégica se materializa en un documento llamado plan estratégico. Es muy importante observar también que el plan de marketing de un producto está subordinado al plan estratégico de la organización. Teniendo en cuenta el contenido y la importancia de la planeación estratégica, se acostumbra que la responsabilidad por su elaboración quede en manos del presidente y de los directivos de la empresa. Modelos de planes estratégicos Existen varios modelos de planes estratégicos. El que adoptamos- compilado por Aluisio Ambrosio-, está compuesto por diez etapas (véase figura 1.2). El modelo comienza con la definición de negocio y finaliza con el establecimiento de las metas. Los diferentes elementos que componen este modelo se explican a continuación.

Figura 1.2. Modelo de plan estratégico. 1. Definición del negocio. En esta etapa de la planeación se establecen los propósitos del negocio: la rama del mercado en que la empresa actúa o va a actuar, los productos ofrecidos al mercado y las necesidades de los clientes que pretenden atenderse.

2. Análisis externo. Esta es una actividad de recopilación y análisis de los factores ambientales que afectan a la empresa, de la forma como pueden evolucionar y del surgimiento de nuevos factores que puedan influir en su vida. 3. Análisis interno. En este punto, todos los involucrados en el proceso realizan esfuerzos para ampliar el conocimiento que se tiene de la empresa y del sistema en que se encuadra. 4. Escenario. Es la previsión de la evolución de los factores que influyen o pueden influir en el desempeño de la empresa. 5. Valores éticos. En esta etapa, se identifican y definen los valores éticos que dirigen las actividades de la empresa. 6. Misión. La misión de la empresa involucra la razón de su existencia, la función que desempeña de manera que sea útil y justifique sus ganancias, atendiendo a las expectativas de sus accionistas y de la sociedad en la que actúa. La misión expresa dónde y cómo la empresa espera obtener ganancias, por medio de la oferta de un producto o la prestación de un servicio útil y deseable. 7. Visión. En esta etapa, se establece la visión del futuro de la empresa, de la forma más precisa posible, intentando determinar los elementos que la ayudarán a controlar su propio destino. 8. Objetivos. Aquí se seleccionan los objetivos: determinadas situaciones que la empresa quiere alcanzar y si tiene condiciones razonables de hacerlo para cumplir su misión y alcanzar su visión. Es la respuesta a la pregunta ¿qué hacer? Por ejemplo, aumentar el 10% las ventas del producto x para el próximo año. 9. Estrategias. En este ítem se responde a la pregunta ¿cómo hacerlo? Las estrategias existen asociadas a objetivos y muestran cómo la empresa va a utilizar sus recursos para alcanzar sus objetivos. Si el objetivo es aumentar el 10% las ventas del producto x, la estrategia puede ser ampliar el y % la cantidad de vendedores. 10. Metas. Una vez definidos los objetivos y escogidas las estrategias, es necesario definir una programación de ejecución para estipular qué resultados deben ser alcanzados, cuándo deben ser conseguidos y por quién deben ser logrados. Por ejemplo, el departamento de ventas deberá aumentar las ventas del producto x el 2% en el primer trimestre, el 4% en el segundo, el 3% en el tercero y el 1% en el cuarto trimestre. Determinación de objetivos y plazos de ejecución En la elaboración del plan estratégico, es fundamental que la selección de los objetivos se efectúe de tal forma que se contemplen los intereses de la empresa. Es necesario también determinar con certeza qué esfuerzos deberán hacerse para alcanzar esos objetivos, teniendo siempre en mente que los recursos cuestan dinero. Como esos objetivos son elegidos en función de las condiciones vigentes en la época de elaboración de la planeación, ellos son extremadamente vulnerables a las variaciones de tales circunstancias. Así, la empresa tiene que estar atenta a los cambios significativos del panorama, anticipándose a ellos de manera que se disminuyan o incluso se anulen sus efectos. Adelantarse a los cambios significa aprovechar de manera óptima las oportunidades que aparecen y neutralizar las amenazas que surgen, e incluso, invertir el cuadro, trasformando las amenazas en oportunidades. El plan estratégico vigila el largo plazo y ayuda a la organización a posicionarse en relación con el futuro. Sin embargo, la definición de largo plazo depende de las características del negocio, de la organización en sí y del mercado en el que actúa. Por ejemplo, una empresa como la Boeing, que fabrica aviones de gran envergadura, puede definir largo plazo como 100 años. Esto tiene sentido porque el desarrollo de un avión implica costos muy elevados, pues involucra procesos complejos como el descubrimiento de nuevos materiales livianos y resistentes y la coordinación de

un número muy grande de piezas y proveedores. Empresas cuyos productos presentan costos menores de desarrollo en general, definen como largo plazo un período de cinco años. Como la planeación estratégica contempla líneas generales, deben elaborarse planes adicionales a otros niveles de detalles, para que el plan estratégico sea implementado de manera adecuada. Entran en escena la planeación táctica y la planeación operacional. Mientras el plan estratégico se despliega en varios planes tácticos, los planes tácticos se subdividen en planes operacionales (véase figura 1.1). Planeación táctica La planeación táctica abarca una unidad de la organización; ésta puede ser un departamento o una división. En la planeación táctica, el encargado se preocupa de la interpretación de la planeación estratégica, acercándola más a la realidad del mercado por medio de planes específicos para cada departamento o división: los planes tácticos. Los planes tácticos, en general, se traducen en planes de marketing, financieros, de producción y de recursos humanos, entre otros. Por ejemplo, si el plan estratégico define como objetivo aumentar la participación de mercado de una empresa en determinado sector del mercado, del 10 al 25% a lo largo de cinco años, podemos traducir este objetivo en los siguientes planes tácticos: • Planes de marketing: lanzar un nuevo producto cada 18 meses. • Planes financieros: emitir acciones para aumentar el capital. • Planes de producción: construir una fábrica nueva. • Planes de recursos humanos: contratar y entrenar nuevos empleados. Los planes tácticos se concretan en el mediano plazo, calificación que también depende de varios factores, como las características del negocio, del mercado y de la organización. Es común que los planes tácticos se fijen en un plazo de 12 meses. En general, la responsabilidad de la elaboración de los planes tácticos es de los gerentes de departamento o de división o, incluso, de los gerentes de productos. Esta responsabilidad, obviamente, depende mucho de la organización y de las características de las personas involucradas. Planeación operacional La planeación operacional tiene en cuenta el corto plazo. Se genera a partir de la planeación táctica, la cual, como ya vimos, se origina, a su vez, en la planeación estratégica. La planeación operacional se materializa en planes operacionales, como procedimientos, presupuestos, programas y reglamentos. Por ejemplo, el programa de muestreo de un nuevo producto x, el plan de promoción de verano o el plan de distribución relámpago del nuevo producto z. Los planes operacionales vigilan la rutina, para asegurarse de que todas las personas ejecuten las tareas y operaciones determinadas por la organización. Aunque dependerá de las características de la empresa, del tipo de negocio y del mercado que ella cubre, en general las personas responsables por los planes operacionales son aquellas que coordinan la ejecución de las acciones, como el gerente regional de ventas o el de promociones. Desarrollo de nuevos productos: planear con disciplina y perspicacia El desarrollo de un nuevo producto es tarea que exige disciplina y perspicacia. Disciplina porque es necesario seguir un flujo de actividades que tienen lazos fuertes entre sí. Perspicacia porque, en el desarrollo del proceso, existen muchas cáscaras que pueden hacer caer estrepitosamente a un encargado de planeación distraído y, especialmente, aquel que sea insensible a los deseos que el consumidor nos ha manifestado.

La alta tasa de mortalidad de nuevos productos en Estados Unidos y Europa es un indicio de lo que sucede en países que no tienen tanta madurez en el marketing, como los latinoamericanos. Para reducir los riesgos, es esencial elaborar un plan de marketing detallado. También se necesita disciplina para utilizar un modelo de desarrollo de nuevos productos, del cual forma parte el plan de marketing . La figura 1.3 muestra el modelo de flujo de desarrollo de nuevos productos recomendado por Kotler1. Mientras tanto, es mejor unificar las etapas denominadas estrategia de marketing y análisis comercial, lo que se consigue por medio del plan de marketing. Este enfoque reduce el tiempo mediante el análisis de varios documentos de planeación y ofrece una visión sistemática, integrada, de la oportunidad ofrecida por el nuevo producto.

Figura 1.3. Flujo del desarrollo de nuevos productos

2. El plan de marketing Un plan de marketing es el punto más alto del proceso de decisión de aprovechar una oportunidad ofrecida por el mercado. Congrega todas las actividades empresariales dirigidas hacia la comercialización de un producto, el cual existe para atender las necesidades específicas de los consumidores. En resumen, el plan de marketing establece todas las bases y directrices para la acción de la empresa en el mercado. Modelos de plan de marketing En cada país, los planes de marketing varían mucho en contenido y metodología y reciben diferentes nombres, como plan anual de marketing, plan de negocios, plan comercial, plan operacional de marketing o plan de acción de marketing. Los planes de marketing pueden dividirse en dos categorías: planes anuales de marketing y planes de lanzamiento de nuevos productos. Planes anuales de marketing En general, los planes anuales de marketing cubren un período de un año- el año fiscal de la empresa-, aunque pueden contener proyecciones a largo plazo, cinco años o más, dependiendo de la clasificación dada a este tiempo. Los planes anuales forman parte del presupuesto anual (budget) de la empresa y abarcan todos los productos comercializados por la organización.

Por lo regular, un plan anual de marketing presenta menos detalles que aquellos contenidos en un plan de marketing de lanzamiento de nuevos productos, y enfoca las estrategias empresariales y los presupuestos de los programas de marketing para un período de un año. Planes de lanzamiento de nuevos productos Los planes de lanzamiento de nuevos productos, sin embargo, generalmente cubren un período de cinco años y tienen como objetivo aprobar el presupuesto y la programación del lanzamiento de un producto nuevo específico o de una nueva línea de productos. Después de la aprobación, el plan de lanzamiento del nuevo producto pasa a formar parte del plan anual de marketing de la empresa. Este libro desarrolla un modelo del complejo plan de marketing de lanzamiento de nuevos productos, el cual abarca la integración de innumerables detalles y es más completo que el plan anual de marketing. Ese modelo se adapta fácilmente a las características y necesidades específicas de un plan anual de marketing. Existen diferentes modelos de planes de marketing. Algunas empresas prefieren planes muy cortos- de 7 a 10 páginas-, mientras que otras los elaboran extensos y detallados (más de 150 páginas). Se observa, no obstante, que la tendencia ha sido la utilización de planes más cortos, sintéticos, objetivos y sencillos. Esto se explica a través de estrategias de reducción de las organizaciones, cuyos resultados exigen disminución de todos los excesos, incluso de aquellos que puedan existir en los planes de marketing. Planes más objetivos consumen menos tiempo de elaboración y de seguimiento y, como resultado, menos recursos. Si cada organización utiliza un modelo de plan de marketing, tiene sentido la pregunta: ¿será que existe un modelo ideal? La experiencia y la investigación indican que existe no sólo uno, sino innumerables modelos ideales. Mientras tanto, la definición de ideal depende de varios factores, entre los cuales podemos citar las características del negocio y de los clientes, las prácticas de los competidores, los hábitos de los principales ejecutivos, la cultura de la organización e incluso el momento que vive. De todos modos, es fundamental considerar que, aunque los modelos puedan variar entre sí, aquellos que son aplicados en empresas exitosas, orientadas hacia el mercado, incluyen, invariablemente, los siguientes elementos: • Descripción de la situación: presenta datos históricos sobre el mercado, el producto y la competencia. • Objetivos: define dónde deberá llegar el esfuerzo de marketing en términos de participación del mercado, volumen de ventas, resultados financieros y ganancias. • Estrategias: muestra cómo la organización utilizará las herramientas de marketing para alcanzar los objetivos. • Proyección de resultados: prevé el resultado financiero que se espera del plan. El modelo que adoptamos en este libro es el resultado de muchos años de investigación y aplicación exitosa de distintas estilos de planes de marketing en diferentes empresas multinacionales. Fue utilizado innumerables veces en productos durables y no durables, tangibles e intangibles, de consumo e industriales. Y, ¿cómo debe desarrollarse un modelo ideal de plan de marketing? Sugerimos primero dominar lo que se propone aquí, para después adaptarlo a las necesidades y características de su organización, asegurando las bases para llegar con éxito al formato óptimo, el más adecuado. Conociendo bien lo que se propone en este libro, el encargado de la planeación tendrá una base para evaluar cuáles son los elementos indispensables y los dispensables, decisión muy difícil si consideramos que el plan de marketing es una llave para el éxito de un proyecto.

Formato del plan El formato del plan de marketing sugerido en este libro está compuesto de cuatro partes fundamentales: oportunidad, marketing estratégico, marketing táctico y acción y control. Oportunidad En esta primera parte se definen la situación y los objetivos. Estos dos aspectos indican lo que está sucediendo, es decir, para qué sirve el plan y en qué contexto está. Aquí se indica, también, la integración del plan de marketing con el plan estratégico de la organización. Marketing estratégico En este segundo ítem, el encargado de la planeación comprende el mercado, el ambiente donde el plan de marketing será puesto en práctica. El debe segmentar el mercado, seleccionar aquel que será su objetivo y posicionar el producto. Es la etapa de recopilación de informaciones, fundamental para la planeación estratégica de marketing. Los elementos básicos de este ítem son: el consumidor, el mercado, los aspectos legales y el posicionamiento del producto. Marketing táctico Al llegar a este punto, el encargado de la planeación especificará las características y el precio del producto, cómo será divulgada su existencia para el mercado objetivo y dónde será distribuido. Es la esencia de la planeación táctica de marketing. Debe tenerse el máximo de cuidado para que sean desarrolladas tácticas realistas y que consideren el corto, el mediano y el largo plazo. Modelo de planeación táctica de marketing El modelo que adoptamos en este libro es el de las cuatro (4) pes, el más utilizado en el mundo empresarial. También llamado marketing mix y mezcla de mercadeo, fue ideado por Jerome McCarthy2 , de la Universidad de Michigan, EE.UU., al final de la década del 50 e inicio del decenio del 60. El modelo- intrínsecamente completo- está formado por cuatro elementos esenciales de marketing: producto (product), punto de venta (place), promoción (promotion) y precio (price). En estos elementos están incluidas las innumerables variables que intervienen en un negocio: personas, empaque, ganancias, política, entre otras más obvias, como marcas, logística, propaganda y descuentos. Son, en realidad, muchos conceptos simplificados nemotécnicamente en cuatro palabras. En el centro de todo está el consumidor, objetivo de todos los esfuerzos de marketing. Esta conformación puede apreciarse en la figura 2.1, que representa gráficamente el modelo.

Figura 2.1. Descripción gráfica del modelo de las cuatro pes. Cada una de las cuatro pes, así como la C de consumidor, abarca muchas variables de marketing. Las principales se presentan en el cuadro 2.1. Cuadro 2.1. Algunas variables que componen el modelo de las cuatro pes.

Características especiales del modelo de las cuatro pes Las características del modelo de las cuatro pes del cuadro 2.1 ya serían suficientes para justificar la selección, pero existen otras, muy especiales, que frecuentemente pasan inadvertidas. A pesar de que existen otros modelos de planeación táctica de marketing, el marketing mix es el único que se fundamenta en un pensamiento estructurado con bases filosóficas sólidas, centradas en la realidad sencilla pero absolutamente profunda de la naturaleza del mercado. Como se muestra en la Figura 2.1, el modelo es descrito gráficamente por un círculo dividido en cuatro cuadrantes o partes, con un punto central. Cada elemento esencial de marketing ocupa un cuadrante del círculo y el consumidor ocupa el punto central. Los componentes del símbolo son, por tanto, el punto, el círculo y la cruz cuaternaria. El punto. Simboliza el centro, el origen, el hogar. Designa el inicio y el fin de todas las cosas, el consumidor, punto central del plan de marketing. El círculo. El círculo es un punto expandido, perfecto como éste. En el centro del círculo, elemento de gran importancia simbólica, todos los rayos coexisten en una única unidad, juntos en relación con el principio único del cual todos ellos proceden. El círculo tiene características sobresalientes: perfección, homogeneidad, ausencia de distinción o división. Debemos recordar también que los planetas son esferas, visualizados como círculos. Ellos giran, y crean el movimiento que propicia la vida, la evolución. Una licuadora también gira y, cuando colocamos diferentes sustancias en su recipiente, tenemos la diversidad, muchas veces la incoherencia. Al final, después de funcionar, el aparato produce un líquido de forma y color homogéneos. Las cuatro pes deben ser homogéneas, uniformes, para generar la acción necesaria, aquella que, coherente, cause el impacto adecuado, esperado. Con sus propiedades críticas- perfección, homogeneidad, ausencia de distinción o de división-, el círculo significa la homogeneidad entre los cuatro elementos del marketing. Además de lo anterior, el movimiento del círculo traduce la naturaleza dinámica del mercado y la consecuente necesidad de evolución constante de las estrategias de marketing. La cruz cuaternaria. Diferente de la cruz cristiana, con el asta vertical mayor que el asta horizontal, la cruz cuaternaria tiene las cuatro astas iguales y simboliza la división del universo donde está insertada en cuatro sectores de dimensiones iguales. La cruz simboliza la Tierra, pero también plantea la orientación espacial en relación con los puntos cardinales (norte, sur, este y oeste). La cruz es el símbolo del intermediario, del mediador, de aquel que reúne. Ella es la gran vía de comunicación. Es la cruz que recorta, ordena y mide los espacios, como los templos y los parques.

En el modelo de marketing mix, la cruz establece la unión entre los cuatro elementos del marketing. Ninguno de ellos debe preponderar sobre el otro, de modo que haya la armonía necesaria para el éxito de la acción integrada, fuerte, dinámica. El modelo de las cuatro pes es sencillo y ofrece toda la base teórica que la precisión exige. Al final, un plan de marketing es tarea de elevada responsabilidad. No permite aventuras ingenuas resultantes de deseos egocéntricos, distantes de fundamentos filosóficos construidos sobre terreno sólido. Francisco Gracioso3 alerta que "cada vez más, las oportunidades y los problemas se asemejarán a los encontrados en los países más avanzados". No es posible hacer negocios sin vislumbrar nada menos que la excelencia. El ambiente de mercado une cambio acelerado con calidad creciente, y menores costos. El marketing es un complejo de detalles. Para que se alcance el éxito en esta área, es necesario cercar tales detalles con una planeación al mismo tiempo precisa y sencilla, y que permita una acción rápida. Las otras pes Críticos del modelo de las cuatro pes defienden que debería haber una quinta P para packaging (empaque), una sexta para people (personas) e incluso una séptima, para profit (ganancia). Consideramos que las nuevas pes propuestas ya están integradas a las cuatro originales: empaque forma parte de P de producto y la ganancia está en precio. Las personas asimilan todas las cuatro pes, especialmente los empleados de la empresa, que necesitan recibir atención especial a través del marketing interno, también llamado de endomarketing (véase sección 9, Publicidad del apéndice 1). Debemos incluso recordar que el consumidor es el centro de todo el esfuerzo de marketing. Por tanto, preferimos mantener la forma original y armónica de las cuatro pes. Acción y control En esta parte están incluidas las informaciones necesarias para la toma de decisiones, así como para la implementación de la acción decidida. Los elementos fundamentales, o secciones del plan, que permitirán el proceso de control del plan de marketing son los resultados financieros, el análisis de equilibrio y la programación. Kotler1 informa acerca de las opiniones de ejecutivos referentes a limitaciones de los planes de marketing: "Falta de realismo, análisis competitivo insuficiente y enfoque restringido al corto plazo". Por eso, el profesional del marketing encargado de la planeación necesita ser cuidadoso al desarrollar un plan de marketing, asegurándose de que el plan sea, realmente, un instrumento de acción vigorosa y exitosa en el mercado.

3. Formato del documento Como vimos en el anterior capítulo, hay varios formatos posibles para un plan de marketing. Aunque el formato ideal depende de las características individuales de cada empresa y de las peculiaridades de sus negocios, existen algunas orientaciones básicas y de buen sentido.

Como el plan de marketing es el espejo, la parte escrita del proceso de planeación de marketing, el documento debe contener todos los detalles necesarios para la acción que será implementada. Debe ser flexible y adaptable a los cambios de ruta que generalmente suceden. A continuación presentamos algunas condiciones básicas que deben tenerse en cuenta. Redacción. La redacción del plan debe ser natural, sin términos rebuscados, objetiva. Un texto prolijo y aburridor puede provocar resistencias o incluso puede convertirse en objeto de burlas. Muchas veces, la terminología técnica es inevitable; cuando sea indispensable aplicarla, ésta debe explicarse para que los lectores puedan entender lo que el redactor quiere decir. No puede olvidarse que el plan es un manual de implementación, y por supuesto comprensible para quien no participa en la elaboración del proyecto. Digitación, cuadros, gráficos y colores. Actualmente, incluso los procesadores de texto más sencillos cuentan con óptimos recursos de edición. Basta escoger una letra legible, de tamaño razonable e imprimir en un equipo de calidad, del tipo tinta o láser, para obtener un resultado profesional. Se recomienda utilizar cuadros y gráficos que hagan la lectura más atrayente, faciliten la visualización de datos y tengan una presentación gráfica agradable, estimulando la aprobación y el empleo diario del plan. El uso adecuado de colores facilita la identificación de temas específicos y destaca lo más relevante. Espacios y márgenes. Debe ir a doble espacio, para que sea posible hacer anotaciones y correcciones en las entrelineas; las márgenes también necesitan espacio suficiente para el mismo fin, así como, en el caso del margen izquierdo, dejar espacio para los ganchos del fólder o de la carpeta. Títulos y subtítulos. Estos deben utilizarse para facilitar la localización de asuntos específicos en el texto y demostrar la jerarquía entre los temas abordados. Contenido. Es importante que al inicio del manual haya un contenido general, una lista con los títulos de los temas tratados en el texto y sus respectivas páginas. Eso facilita la lectura y, especialmente, la referencia futura a partes específicas del plan. La mayoría de los procesadores de texto tienen el recurso de indización automática, pero es importante revisar la indicación de los números de las páginas antes de la impresión final. No confundir esta sección con el resumen ejecutivo, que trataré a continuación. Resumen ejecutivo. Algunas organizaciones, especialmente las multinacionales, acostumbran mostrar un resumen de lo que se aborda en el cuerpo del plan, colocándolo a continuación del contenido. Este resumen es conocido como sumario ejecutivo, y también como sumario gerencial, management summary o incluso executive summary. Aunque el objetivo sea facilitar la lectura del plan, lo cual les permite a los directores una lectura no muy cargada en detalles, muchas organizaciones prefieren no utilizar el resumen ejecutivo, con el fin de que los ejecutivos tengan en cuenta cada vez más los detalles, a pesar de que no trabajen directamente con ellos. Como la tendencia es redactar planes de marketing concisos- a pesar de completos, sin dejar a un lado los detalles-, este resumen es una repetición del plan, lo que resulta incoherente con la búsqueda de la optimización operacional. A pesar de todo, si usted necesita o prefiere usar el resumen ejecutivo, presentamos a continuación una lista de los puntos que en general aparecen en él, recordando que el resumen ejecutivo es una síntesis de los elementos componentes del plan y, por tanto, debe ser redactado de forma más concisa: • Situación. • Objetivos. • Mercado:

- Tamaño actual del mercado y proyección. - Participación del mercado actual y proyección. - Posicionamiento. • Producto. • Punto de venta. - Cuadro de proyección de ventas. • Publicidad: - Cuadro de presupuesto. • Precio. • Resultados financieros: - Estado de pérdidas y ganancias. - Retorno de la inversión. Notas de pie de página. Deben agregarse por lo menos dos informaciones básicas en el pie de página: la fecha de la impresión del documento y el título del plan. De esta manera, los lectores podrán controlar las páginas en caso de que haya necesidad de remplazarías debido a alguna modificación estratégica, táctica u operacional. Apéndices y anexos. Algunas veces es necesario añadir ejemplos, modelos o anexos al plan (como el resultado de una investigación muy detallada, fotos de lugares citados en el texto, o incluso copias de materiales de comunicación del producto propio o de la competencia) y no se desea interrumpir el flujo de la información. En este caso, es conveniente adicionar apéndices o anexos al final del trabajo, sin olvidar incluirlos en el contenido. Portada. En la portada, además de identificar el plan, se incluye el año, el autor, la fecha, para quién fue elaborado -sector o departamento- y entre quiénes será distribuido. Tal cuidado permitirá el control de la divulgación de informaciones muy sensibles contenidas en un plan de marketing. Fólderes con hojas sueltas y divisiones. Carpetas y ficheros con divisiones y hojas sueltas son adecuados para los planes de marketing, pues permiten la inclusión de notas, nuevos puntos, anotaciones, actualizaciones. Cada sección debe iniciarse en la parte superior de la hoja y permitirle al lector una rápida identificación. Como se mencionó en el punto de Notas de pie de página, es importante numerar las hojas, fecharlas y, con el mínimo de información, posibilitar su identificación. Deben utilizarse divisiones que separen cada una de las secciones del plan. Cada nueva hoja insertada debe contener la fecha y la identificación de quien está incluyendo la información o modificación.

4. Proceso de elaboración del plan de marketing Primer paso La primera etapa que debe cubrirse en la elaboración del plan de marketing es la definición del tema. Esta es la parte más importante del proceso de planeación de marketing, pues todo el trabajo siguiente se deriva de su definición. Para aclarar esto, vamos a tomar tres ejemplos de temas: el lanzamiento de un nuevo champú, el lanzamiento de una empresa de servicios de comida rápida (fast food) y el relanzamiento de un producto en el mercado de desodorantes.

Champú Lanzamiento de un nuevo champú, diferente de los existentes en el mercado. Características • Empaque innovador con recipiente dosificador para ser fijado en el baño o en la ducha. • Contenido: 1 000 ml. • Etiqueta en cuatro colores. Empresa de comida rápida Lanzamiento de una empresa de servicios de comida rápida. Características • Servicios innovadores exclusivos de entrega. • Cocina de alta calidad. • Empaques especiales. • Precios de acuerdo con el promedio del mercado. Desodorante Relanzamiento de un producto en el mercado de desodorantes. Características • Relanzamiento de un ex líder de mercado. • Reposicionamiento del producto. • Redefinición de todos los elementos tácticos. Segundo paso El segundo punto es la recolección de informaciones y la formación del equipo. Esta etapa es crucial para imprimirle al plan de marketing un rigor científico, con base en datos y hechos y no solamente en hipótesis y opiniones. Al final, cuando llegue el momento de invertir, será una exigencia mínima que se sepa con certeza dónde está pisándose. Toda inversión implica riesgo, pero asumir riesgo calculado es diferente a embarcarse en una aventura inconsecuente. En esta etapa entra el sistema de informaciones de marketing, SIM, que se analizará en el capítulo 6. Equipo del proyecto Es muy importante involucrar a las personas que van a implementar el plan mediante su participación en el proceso de planeación y conocimiento a fondo del proyecto, sus impactos y beneficios para la organización; así, estas personas estarán más aptas para implementar las actividades por las cuales serán responsables y se sentirán naturalmente más comprometidas con el éxito del plan. Por tanto, apenas el proceso de elaboración del plan se haya iniciado, debe definirse el equipo que participará en él; será necesario realizar reuniones periódicas de planeación, para informar acerca de la evolución del proceso y, también, para obtener la ayuda y el compromiso de cada participante. Tercer paso Si el primero y el segundo pasos se dieron con seguridad - si disponemos de las informaciones indispensables y establecemos adecuadamente el equipo-, es posible llevar a buen término la tercera etapa: la elaboración del plan. Para que sea confiable, se necesita establecer objetivos y plazos realistas, sin rendirse a presiones y contingencias, o aceptar situaciones que de antemano serán inalcanzables. En esta fase, basta seguir la descripción presentada en el capítulo 5 para que la construcción del plan trascurra de manera armónica. No debe olvidarse ningún punto de la guía. Sígala con disciplina y precisión. Cuarto paso Marketing, como no nos cansaremos de repetir, es la planeación y acción de detalles, y un plan de marketing debe reflejar esto. Así, se debe revisar todo el texto,

con calma y atención. Los números deben ser coherentes con el texto. Todos los elementos del plan tienen que armonizar entre sí. Por ejemplo, es indispensable que las actividades descritas en la programación sean coherentes con las estrategias y las tácticas; la paginación debe estar perfecta, sin fallas o repeticiones; los ítemes del contenido deben estar coherentes con la paginación. Un paso mayor Además de los cuatro pasos técnicos mencionados, es necesario dar un paso mayor, mucho mayor, la razón de ser de un plan de marketing de gran éxito: la empatía con el consumidor, con el cliente. Si no se cumple esta etapa, se corre el riesgo de desarrollar un plan técnicamente impecable pero sin la gran fuerza que el marketing puede dar: la capacidad real de marcar una diferencia positiva en la vida de la sociedad. Todas las personas involucradas en el plan de marketing necesitan colocarse en el lugar del consumidor, del ser humano que busca un producto que le ayude a vivir un poco mejor, a ser más feliz. Deben pensar con él, por él, para él. Sentir, sentir, sentir. Esta filosofía debe incluirse en todo el proceso de planeación de marketing. Este es el marketing en la realidad. Es el pie en la tierra, sólido, firme. Esto trae dinero y, mucho más, trae éxito.

5. Guía resumida del plan de marketing Cada empresa tiene características propias, peculiaridades que deben reflejarse en el formato de su plan de marketing. La guía aquí presentada - resultado de muchos años de experiencia con diferentes planes en varias empresas multinacionales orientadas hacia el mercado - es adaptable a estas situaciones particulares. Es aplicable a cualquier tipo de negocio, con fines lucrativos o sin éstos, para el lanzamiento o relanzamiento de productos tangibles, intangibles, de consumo o industriales. Debe destacarse que el propósito de esta guía es constituirse en una fuente de consulta rápida. Cada uno de los temas se describirá pormenorizadamente, con ejemplos, en el capitulo 6 (Descripción detallada del plan de marketing). Puntos de la guía resumida La guía está formada de cuatro partes y abarca 13 secciones: Parte I. Oportunidad Sección 1. Situación. Sección 2. Objetivos. Parte II. Marketing estratégico Sección 3. Consumidor. Sección 4. Mercado. Sección 5. Aspectos legales. Sección 6. Posicionamiento del producto. Parte III. Marketing táctico

Sección 7. Producto. Sección 8. Punto de venta. Sección 9. Promoción. Sección 10. Precio. Parte IV. Acción y control Sección 11. Resultados financieros. Sección 12. Análisis de equilibrio. Sección 13. Programación. La figura 5.1 describe la guía en forma de diagrama de flujo. Observe que hay una indicación de retroalimentación a partir de la parte IV (Acción y control), que regresa a la parte I (Oportunidad). No debe olvidarse que el proceso de elaboración de un plan de marketing es rigurosamente dinámico. Muchas veces, al elaborar los resultados financieros, el encargado de la planeación ve que es necesario alterar el presupuesto de los programas de la P de publicidad, por ejemplo, para que los niveles de ganancia del producto sean aceptables para los directores de la empresa. De esta forma, existen innumerables situaciones en que será necesario regresar a las otras secciones del plan y ajustarías, de manera que todo el plan esté armonioso, coherente y, a un tiempo, produzca los resultados financieros deseados.

Figura 5.1. Guía del plan de marketing Definiciones sobre los puntos de la guía resumida Parte 1. Oportunidad Sección 1. Situación • Definir la razón de ser del plan de marketing. • Examinar el clima económico, político y social del país y explicar por qué ese contexto ofrece una oportunidad. • Explicar dónde se sitúa la empresa en relación con sus mercados estratégicos y áreas de interés. • Explicar la posición de la empresa en relación con sus competidores. • Análisis resumido del producto. • Resultados generales del producto, en el caso del producto existente. • Importancia del producto para la empresa. • Sintonía con la visión y la misión de la empresa (si están definidas). Sección 2. Objetivos • Lo que se pretende obtener con el producto a corto, mediano y largo plazos. • Comúnmente, la meta es en participación de mercado, volumen de ventas y ganancias. • Deben ser mensurables, identificables en el tiempo y bien definidos. Parte II. Marketing estratégico Sección 3. Consumidor • Perfil del consumidor. • Papeles en la compra (iniciador, de-

• Deseos y necesidades, terminante, comprador, usuario). • Hábitos de uso y actitudes. Sección 4. Mercado • Desarrollo histórico del mercado. • Tamaño del mercado. • Tamaño del mercado por región. • Nivel de la demanda. • Estacionalidad. • Impacto de la tecnología. • Posición de la organización en el mercado y lo que se pretende alcanzar. • Posición actual de la competencia, de los mercados previstos y lo que cada uno de ellos pretende alcanzar. • Segmentación del mercado. • Características del producto (referentes al mercado). • Características de punto de venta (referentes al mercado). • Características de publicidad (referentes al mercado). • Características de precio (referentes al mercado). • Proyecciones de mercado: - Proyección del tamaño del mercado. - Proyección de la participación de nuestra organización en el mercado. - Proyección de la participación de la competencia en el mercado. Sección 5. Aspectos legales • Requisitos legales para la industrialización, comercialización, fijación de precio, comunicación. • Sintonía con el Código de Defensa del Consumidor. • Órganos gubernamentales involucrados. • Medidas que van a tomarse. Sección 6. Posicionamiento del producto • Descripción objetiva, breve, del producto; es decir, cómo queremos que el consumidor lo vea. Parte III. Marketing táctico Sección 7. Producto • Desarrollo histórico y evolución. • Ciclo de vida. • Características. • Beneficios. • Marca. • Diseño. • Empaques y etiquetas. Sección 8. Punto de venta • Canales de distribución. • Relaciones con los canales. • Logística de mercado. • Existencias. • Trasporte. Sección 9. Promoción • Publicidad: - Público objetivo.

• Calidad • Servicios y garantías. • Formas de uso y cuidados. • Necesidades regionales • Desarrollo de producto • Investigaciones previstas • Almacenaje • Pronóstico de ventas - Primeros 12 meses - Primeros cinco años • Investigaciones previstas. • Venta personal y equipo de ventas • Marketing directo

- Copy -strategy. • Evento de lanzamiento - Agencia de publicidad. • Endomarketing. - Medios de comunicación. • Cuadro de presupuesto para cada • Promoción de ventas, herramienta de comunicación. • Relaciones públicas. • Investigaciones previstas. Sección 10. Precio • Nivel de precio y motivos • Condiciones de pago. para la selección de este nivel. • Financiación. • Control de precios. • Estructura de precios. • Comparación con la competencia. • Estructura de costos. • Márgenes de comercialización • Investigaciones previstas. de los canales de venta. • Descuentos no promocionales. Parte IV. Acción y control Sección II. Resultados financieros • Proyecciones financieras para los primeros 12 meses y los primeros cinco años. • Hipótesis económicas (producto interno bruto, inflación, variación de la tasa de cambio, otros). • Parámetros del producto (ventas en unidades, precio unitario líquido, costo unitario). • Estado de pérdidas y ganancias. • Análisis del retorno sobre la inversión. Sección 12. Análisis de equilibrio • Puntos fuertes. Ambos se refieren a la empresa. Son variables controlables. • Puntos débiles. • Oportunidades. Ambos se refieren al mercado. Son variables incontrolables. • Amenazas. • Para componer esta sección, se recomienda la división de la página en cuatro partes (o cuadrantes). En cada una deberá quedar uno de los componentes del cuadro de análisis de equilibrio. Sección 13. Programación • Lista de todas las acciones principales con sus fechas límites y determinación de responsables (departamentos y/o personas). • Pueden escogerse los formatos más comunes: cuadro de programación, cronograma de barras y red PERT / CPM (véase capítulo 6).

6. Descripción detallada del plan de marketing En este capítulo detallaremos los temas presentados en forma resumida en el capítulo 5.

Parte l. Oportunidad Las secciones Situaciones y Objetivos componen la parte del plan llamada oportunidad. El término oportunidad se deriva del latín opportunus, que significa conveniente, adecuado. Esta raíz etimológica lleva al concepto empresarial que significa una situación nueva que ofrece una oportunidad conveniente para que la organización traspase sus objetivos rutinarios. Debemos recordar que el lector del plan de marketing puede ser tanto un tomador de decisiones como un usuario del plan. Estas dos secciones indican lo que está sucediendo, es decir, para qué sirve el plan y en qué contexto está insertado. E, incluso, cuáles son los compromisos que los profesionales de la organización asumirán al tener objetivos definidos. En esta parte se indica, también, la integración del plan de marketing con el plan estratégico de la organización. Sección 1. Situación La situación ubica al lector del plan en el tiempo y en el espacio. Se debe comenzar el texto con una información fundamental: cuál es la razón de ser del plan de marketing. Por ejemplo: "Este es un plan de marketing para el lanzamiento del champú XPTO, previsto para el primero de marzo del próximo año, en todo el mercado nacional". A continuación, es necesario iniciar la descripción de la situación desde la perspectiva macroeconómica, es decir, con una explicación acerca del clima económico, político y social del país, mostrando por qué este contexto ofrece una oportunidad para la organización. La idea es comenzar por el aspecto macro e ir gradualmente afinando para aspectos más micro, es decir, estrictamente relacionados con el producto objeto del plan de marketing. El cuadro 6.1 muestra un ejemplo del análisis del clima económico, político y social y su impacto en el mercado. Cuadro 6.1. Análisis económico, político y social.

A continuación, debe anotarse dónde está localizada la organización en sus mercados estratégicos y áreas de interés. Después, se explica la posición de la empresa en relación con sus competidores y cómo el lanzamiento o relanzamiento del producto en cuestión ayudará a alcanzar sus objetivos estratégicos. El texto debe contener un análisis resumido de la situación del producto; por ejemplo: • Tener en cuenta el tiempo de existencia del producto, si fue lanzado hace x años y por qué este es un plan para su relanzamiento. • Si el producto ya existe y por qué este es un plan que configura su lanzamiento en nuevos mercados. • Si el producto es nuevo y este es el plan para su lanzamiento en mercados existentes. • Si el producto es nuevo y este es el plan para su lanzamiento en mercados nuevos. Cuando sea nuevo relanzamiento, sería importante adicionar un breve relato de los resultados históricos del producto. Pueden mencionarse los resultados en términos de ventas (físicas y/o rendimiento) y de ganancias. En esta ocasión, se menciona también la importancia del producto para la empresa.

Si la situación es la de un producto existente, se registra su participación en el total de las ventas y de las ganancias de la empresa, de la división o línea de productos. Si es un producto nuevo, se habla de las expectativas en cuanto a su participación en las ventas y en las ganancias de la empresa, de la división o línea de productos. Es muy importante siempre finalizar esta sección con un breve, pero preciso, comentario acerca de la adecuación del producto en relación con la misión y con la visión de la empresa. Obviamente, este comentario se omite en caso de que misión y visión no estén definidas. Como esta sección va a proporcionar un panorama de oportunidades disponibles, no hay necesidad de exponer los detalles, aunque éstos sean muy importantes. Estos detalles serán abordados en otras secciones. Considerando que el plan será redactado en espacio doble, esta sección no debe pasar de tres páginas. De todas maneras, el encargado de la planeación (redactor) debe considerar la cultura de la empresa y los hábitos de los lectores para definir la cantidad de páginas y las informaciones incluidas. Sección 2. Objetivos Esta sección establece el compromiso de la organización en cuanto al producto. Esto significa determinar los compromisos con los cuales cada profesional, involucrado en el producto, se responsabilizará. Recordemos las diferencias entre objetivos y metas. Un objetivo, en términos generales, es algo que quiere alcanzarse en determinado período. Metas son partes de un objetivo, tanto en términos de la tarea en sí como del plazo de realización. Por ejemplo, mientras un objetivo puede ser "alcanzar el 20% de participación en el mercado en 3 años", las metas para seguir pueden ser: "(1) alcanzar 5% de participación del mercado al final del primer año, y (2) alcanzar 12% al final del segundo año". En términos de marketing, un objetivo es algo que se quiere alcanzar en un determinado período, y que configura la realización de una oportunidad. Un objetivo de marketing puede tomar diferentes formas, como volumen físico de ventas, volumen financiero de ventas, ganancia, porcentaje de aprobación de un candidato a algún cargo público, porcentaje de aprobación pública de determinada iniciativa de gobierno, porcentaje de participación de mercado o porcentaje de personas que asocian la imagen del producto y a atributos de comportamiento. Los objetivos de marketing son medidas de éxito del plan de marketing. Esos objetivos deben ser evaluados permanentemente, para que contribuyan con alguna retroalimentación para el proceso de planeación de marketing. Esta retroalimentación constante permite que los gestores de marketing puedan reaccionar a las dificultades y, especialmente, tomar medidas preventivas ante los cambios de las condiciones en que el plan de marketing fue elaborado. Los objetivos de marketing tienen las siguientes características: • Mensurabilidad: necesitan ser cuantificados. • Identificación en el tiempo: deben estar correlacionados con un plazo específico. • Definición clara: tienen que ser claros, para que no queden sujetos a interpretaciones. Debe tenerse siempre en cuenta que los objetivos serán el parámetro utilizado para evaluar los resultados del plan de marketing. Por eso, es necesario tener cuidado con la descripción de un objetivo. Palabras vagas como mejorar, aumentar y maximizar no deben ser utilizadas si no están seguidas de algo que haga de los objetivos medibles,

identificables en el tiempo y bien definidos. Un objetivo de marketing debe ser, a un tiempo, un desafío, para motivar, y realista para tener creatividad. Los plazos, en general, utilizados para definir objetivos varían entre corto plazo (un año), mediano plazo (tres años) y largo plazo (cinco años). Ejemplos de objetivos de marketing • Aumentar el 10% las ventas del producto x a lo largo de tres años. Un análisis de este ejemplo muestra que tal objetivo es medible (aumento del 10%), está identificado en el tiempo (a lo largo de tres años) y definido con claridad (aumentar las ventas del producto x). • Aumentar 15% la participación de mercado del producto y al final de cinco años. Se ve que el objetivo es medible (aumento del 15%), tiene identificación en el tiempo (al final de cinco años) y definición clara (aumentar la participación del mercado). • Aumentar el índice de recordación de marca del 20 al 35% en tres años. En este caso también es fácil identificar las características del objetivo: medible (aumento del 20 al 35%), identificado en el tiempo (en tres años) y definido (aumentar el índice de recordación de la marca). Una orientación práctica: la redacción de la sección Objetivos debe ser elaborada después de todas las otras 12 secciones, para reducir así la aparición de informaciones inconsistentes (por ejemplo: los números registrados en la sección Resultados financieros tendrán que ser necesariamente los mismos que aparecen en la sección Objetivos) evitar pérdida de tiempo, una vez que los objetivos de marketing son generados a partir del desarrollo de todos los detalles del plan. Aunque el plan estratégico de su organización defina con claridad los objetivos de los planes de marketing, todavía es recomendable escribirlos al final del proceso de elaboración del plan, porque a lo largo del desarrollo del plan de marketing se pueden identificar circunstancias que justifiquen ajustes en las cifras. Parte II. Marketing estratégico En esta parte, los profesionales de marketing describirán la segmentación del mercado, seleccionarán el mercado-objetivo adecuado y demostrarán el posicionamiento del producto. Es la esencia del marketing estratégico, la etapa en que se estudia el mercado, ambiente donde el plan de marketing va a actuar. Esta parte, también denominada etapa de recolección de informaciones, debe estructurarse muy bien para que el encargado de la planeación pueda elaborar la siguiente parte, Marketing táctico, teniendo como base informaciones precisas y completas. La parte II, Marketing estratégico, tiende a ser la más difícil de todo el plan de marketing, porque obtener informaciones es una tarea compleja. Para el éxito del plan, debe tenerse en mente que las informaciones correctas, detalladas y confiables son de extrema necesidad. Estas informaciones pueden marcar la diferencia entre un buen plan o un plan mediocre, que no alcance los objetivos deseados. Una casa construida de piedra es mucho más resistente que las de madera. De la misma manera, un plan de marketing construido con informaciones sólidas, dignas de confianza, será robusto, firme y confiable. Todo el tiempo empleado en la recolección de las informaciones solicitadas en esta parte del plan tiene un retorno alto. Un sistema de informaciones de marketing (véase más adelante) bien estructurado es esencial para la elaboración precisa de la parte II. Sistema de informaciones de marketing

Un sistema de informaciones de marketing, S1M, está formado por personas, equipos y procedimientos organizados entre sí para administrar informaciones orientadas hacia el proceso de planeación de marketing. Un SIM comúnmente contiene cuatro subsistemas: • Registros internos: son los registros contables, registros de ventas y otros registros generados en la operación diaria de la organización. • Inteligencia de marketing: son las informaciones obtenidas en el mercado por el equipo de ventas, de los compradores y de los gerentes y directores de la organización junto a sus similares en otras organizaciones y en el gobierno, así como informaciones obtenidas en publicaciones especializadas, congresos, ferias, eventos y escritos proporcionados periódicamente por empresas especializadas. • Investigación de mercado: son las investigaciones de mercado realizadas específicamente para las necesidades de información de la organización. • Modelos de apoyo a la decisión de marketing: son los modelos matemáticos y gráficos orientados para apoyar el proceso de decisión de marketing. Un SIM estructurado ayuda mucho en la elaboración de la parte II. Informaciones provenientes de los cuatro subsistemas son importantes para el éxito de un plan de marketing. Muchas empresas que adoptan la filosofía de marketing mantienen un fact book, también llamado data book. Este instrumento de gestión de informaciones de marketing, en general administrado por un gerente de productos, tiene la forma de un fichero o de un archivo de datos en computador y contiene informaciones sobre el mercado y el producto (cuando existen) recolectadas a lo largo del tiempo y constantemente actualizadas. En el momento de la elaboración del plan de marketing, el fact book es un instrumento de gran ayuda. Las informaciones que éste contiene están descritas en las cuatro secciones que componen la parte II. En caso de que usted no disponga de un SIM estructurado, podrá contar con otras fuentes para buscar informaciones durante el desarrollo de su plan de marketing. En el cuadro 6.2 presentamos algunas, y el apéndice 2 contiene una lista de direcciones útiles en internet. Cuadro 6.2. Algunas fuentes de informaciones de marketing.

La parte II, Marketing estratégico, está compuesta por cuatro secciones: consumidor, mercado, aspectos legales y posicionamiento del producto. Sección 3. Consumidor El consumidor es el punto central del marketing, el inicio de todo el proceso de planeación. Como vimos en la introducción, el modelo de planeación táctica adoptado en este libro, el de las cuatro pes, tiene como objetivo precisamente el consumidor. Así, la razón de ser de esta sección del plan es conocer y entender al consumidor del producto, objeto del plan de marketing, y el S1M es la fuente de las informaciones que lo van a integrar. Veamos los elementos críticos para entender al consumidor, presentado en forma de preguntas. 3.1. Perfil del consumidor

• ¿El consumidor es una organización o persona física? • ¿Cuál es su perfil cultural (valores, costumbres)? • ¿Cuál es su perfil social (grupos de referencia, familia, papeles y posiciones sociales)? • ¿Cuál es su perfil personal (edad, ocupación, condiciones económicas, estilo de vida, personalidad)? • ¿Cuál es su perfil sicológico (motivación, percepción, aprendizaje, creencias y actitudes)? 3.2. Deseos y necesidades del consumidor Se relaciona con un producto de la propia empresa o uno de la competencia que está siendo tomado como patrón de excelencia, o benchmark. • ¿El está satisfecho con el producto? • ¿Qué le gusta más al consumidor del producto? • ¿Qué le gusta menos al consumidor del producto? • ¿Qué le gustaría al consumidor que se modificara en el producto? • ¿Por qué el consumidor consume el producto? 3.3. Hábitos de uso y actitudes del consumidor • ¿Cómo compra el consumidor? • ¿Dónde prefiere comprar? • ¿Cómo decide la compra? • ¿Cuánto compra (volumen grande, mediano o pequeño)? 3.4. Papeles en la compra Recuerde que no siempre quien compra es quien usa el producto. Existen algunas otras variables, definidas por las siguientes preguntas: • ¿Quién es el iniciador de la compra? • ¿Quién es el que influencia la compra? • ¿Quién decide que el producto será comprado? • ¿Quién es el comprador? • ¿Quién es el usuario del producto? Sección 4. Mercado Informaciones basadas en datos y hechos son fundamentales para que el encargado de la planeación pueda crear tácticas identificadas con la realidad del mercado. Una de las causas de fracasos de planes de marketing es exactamente la disponibilidad muy limitada de informaciones. Y hay algo peor, cuando están disponibles, estas informaciones no siempre son dignas de confianza. En la mayoría de las veces no están completas. Debido a estas dificultades, la sección 4 es, posiblemente, la más difícil del plan de marketing. Con todo, como la falta de informaciones puede hacer con que el encargado de la planeación elabore su plan sobre premisas incorrectas- lo que llevaría al fracaso total o por lo menos parcial-, todo el tiempo, esfuerzo y recursos financieros utilizados en el desarrollo de informaciones útiles tienen retorno elevado. Vale la pena incluso reducir un poco la velocidad de elaboración del plan para obtener informaciones que realmente sean dignas de confianza. Este tipo de medidas economiza mucho tiempo futuro y, particularmente, evita gastos inútiles durante la implementación del plan. No puede olvidarse de anotar la fuente y la fecha de toda información, de modo que se tenga el máximo de control posible sobre las bases de datos y hechos. Los cuadros deben siempre registrar la fuente. 4.1. Historia del mercado • ¿Cómo fue creado el mercado en el que estamos actuando? • ¿Cómo se desarrolló este mercado en los últimos años?

• ¿Cuáles son los factores más importantes en los últimos años que definieron las características del mercado? • ¿Quiénes son las personas o empresas más importantes de este mercado? Ejemplo. El mercado de los desodorantes existe hace muchos años en Brasil. En 1969, sufrió un gran impacto con el lanzamiento del desodorante Avance, de la Gillette. Desde ese momento, las grandes empresas multinacionales empezaron a lanzar productos nuevos y comunicarle con vehemencia al consumidor las características de los mismos y sus beneficios. Esto llevó a un crecimiento vertiginoso del volumen de ventas de todo el mercado de desodorantes. 4.2. Tamaño del mercado • ¿Cuál es el tamaño del mercado en términos de volumen físico de ventas? • ¿Cuál es el tamaño del mercado en términos de valor de ventas al detal? • ¿Cuál es su evolución en los últimos 10 años? Ejemplo Mercado de desodorantes

Fuente: Sipatesp-pro. 4.3. Tamaño del mercado, por región • ¿Cuál es el tamaño del mercado (en volumen físico y valor) por región, departamento o incluso por ciudad? Ejemplo Mercado de desodorantes, por región, en volumen y valor

Fuente: Sipatesp-pro. 4.4. Nivel de la demanda • ¿La demanda está en el nivel introductorio, creciente, maduro o decreciente? Ejemplo. Computadoras, demanda creciente. 4.5. Estacionalidad • ¿En qué épocas del año las ventas son significativamente mayores? • ¿Cuál es la variación porcentual del volumen en los períodos de estacionalidad? Ejemplo Helado = verano. Bronceadores solares = verano. Hoteles para el descanso = verano, días festivos. Productos de papelería = regreso al colegio (febrero, agosto). 4.6. Impacto de la tecnología • ¿Cuál es el impacto que ha tenido en el mercado la evolución tecnológica? • ¿Cuál es la frecuencia de ese impacto? Ejemplo. Informática: gran impacto en función de la velocidad debido al desarrollo de chips cada vez más poderosos. 4.7. Competidores

• ¿Cuáles son las empresas competidoras? ¿Son de capital local o multinacionales? • ¿Qué otras empresas pretenden entrar en el mercado? ¿Son nacionales o multinacionales? ¿Qué posición pretenden alcanzar en el mercado? • ¿Cómo están organizadas en el mercado las empresas actuantes? ¿En unidades de negocios, divisiones, departamentos o de otra forma? • ¿Cómo esas empresas se organizan para las ventas? ¿Con equipos propios o con terceros? • ¿Existe algún factor de cultura interna de esas empresas que sea relevante conocer? Observación. Una buena fuente de datos es el SIM, especialmente el subsistema de inteligencia de marketing. Noticias en periódicos y revistas especializadas, así como datos provenientes de proveedores y clientes, dan respuestas a preguntas sobre la competencia. 4.8. Participación del mercado de las principales marcas • ¿Cuál es la participación en el mercado, si es posible en los últimos cinco años, de las principales marcas? 4.9. Segmentación del mercado • ¿Cuáles son los segmentos que existen en el mercado? • ¿Qué nuevo segmento pretendemos crear (en el caso del lanzamiento de un producto innovador)? • ¿Cuál es el tamaño de los segmentos en volumen y en valor? • ¿Cuál es el tamaño de los segmentos por región? • ¿Cuáles son las marcas y los fabricantes más importantes en cada segmento? Ejemplo. La estructura del mercado de desodorantes, presentada en la figura 6.1, le muestra al encargado del marketing que el mercado está organizado en segmentos

Figura 6.1. Estructura del mercado de desodorantes. 4.10. Características de la P de producto Producto, en el contexto de este modelo de plan de marketing, se refiere al concepto que forma parte de la composición de marketing. Véase el cuadro 2.1 para recordar cuáles son los elementos que componen la P de producto. Es importante responder a las siguientes preguntas, sobre los productos de la competencia y los de su propia empresa: • ¿Cuáles son los productos existentes en el mercado y cuáles son sus fabricantes? • ¿De qué tipo son esos productos? • ¿Cuáles son las marcas? • ¿Cuáles son los empaques, colores y diseño? • ¿Cuáles son los puntos de diferencia entre los productos existentes en el mercado? • ¿Cuál es el nivel de calidad de los productos existentes en el mercado? • ¿Cuáles son los servicios utilizados que dan valor agregado a los productos existentes? • ¿Cómo se atiende al consumidor?

(Véase, más adelante, la parte III, sección 7, Producto, del plan.) Existen otras preguntas que usted puede utilizar para complementar su análisis sobre los productos que hay en el mercado. 4.11. Características de la P de punto de venta (distribución) Punto de venta, en el contexto de marketing, se refiere a la distribución. (Véase en el cuadro 2.1 la lista de los elementos componentes de la P de punto.) Responda las siguientes preguntas: • ¿Qué canales de distribución sirven para este mercado? • ¿Cuál es la participación de cada canal en términos de ventas, volumen y valor? • ¿Cuáles son las principales empresas que actúan en estos canales? • ¿Cuáles son los procedimientos para efectuar ventas a través de los canales existentes en este mercado? • ¿Cómo se efectúa el proceso logístico en este mercado? Ejemplo Mercado de lentes para los ojos

Fuente: sistema de datos de marketing de la empresa. 4.12. Características de la P de promoción (comunicación) El término promoción significa aquí comunicación con el mercado. Los elementos que componen la P de promoción están relacionados en el cuadro 2.1. Deben responderse las siguientes preguntas: • ¿Cuáles son las estrategias de posicionamiento de los productos competidores? • ¿Cuáles son los componentes de la comunicación de los competidores? ¿Cuál es la combinación más usada por los competidores? Por ejemplo, desodorante Rexona: Tv, revista y material en el punto de venta. • ¿Cuáles son las promociones de venta más frecuentes en el mercado (descuentos a los clientes, descuentos a los consumidores, regalos, ofertas o descuento)? • ¿Cuáles son las campañas publicitarias de los competidores? • ¿Cuáles son las características de la publicidad efectuada por los competidores? • ¿Cuál es el nivel de inversión en comunicaciones de los competidores? • ¿Cuáles son los medios más utilizados? 4.13. Características de la P de precio Véase el cuadro 2.1, que contiene una lista de los elementos componentes de la P de precio. Las preguntas que aparecen a continuación son básicas: • ¿Cuáles son los precios de venta de los competidores para los canales de distribución? (Usted puede comenzar con las listas de precios, pero tendrá que verificar si están siendo realmente puestas en práctica, ya que pueden estar sufriendo reducciones por descuentos especiales; es recomendable confirmar con algunas facturas de los clientes.) • ¿A qué precios al consumidor llegan esos productos? • ¿Cuáles son los márgenes de ganancias practicadas por el comercio minorista? • ¿Cuál es la estructura de formación de precios de los productos en este mercado? • ¿Cuál es la estructura hipotética de formación de costos de los productos líderes de mercado (hipotética, porque es difícil conseguir esta información)?

• ¿Cuáles son los impuestos aplicados sobre los productos? • ¿Cuáles son los plazos de pago practicados por la competencia? • ¿Cuáles son las condiciones de pago practicadas por la competencia? • ¿Existen descuentos no promocionales? ¿Cuáles son? Ejemplo Mercado de gaseosas, datos hipotéticos, empaque de 2 litros, al detal

El cuadro comparativo utilizado en este ejemplo muestra números índices muy útiles para dar una idea clara de la diferencia de precios que existen entre los diferentes productos. Para llegar al índice, se elige un producto (puede ser el líder del mercado o el producto de su empresa, si es el caso, o algún otro) que sirva de base 100 (en este caso la gaseosa 1); enseguida, se divide el precio de la gaseosa 2 por el precio de la gaseosa 1 y se multiplica por 100, haciendo lo mismo con los demás productos. Por último, se eliminan las casillas decimales. La elaboración de cuadros comparativos de precios y demás informaciones sugeridas en las preguntas, permite una visión más clara de la forma como funciona el mercado en términos de precios. 4.14. Proyecciones de mercado y comentarios Este es un punto muy importante de la sección 4, Mercado. Aquí se resume el raciocinio sobre las tendencias del mercado con base en los datos y los hechos compilados y analizados anteriormente en esta sección. Las proyecciones deben ser elaboradas teniendo en cuenta hipótesis económicas, como el crecimiento de la economía (producto interno bruto), inflación, tasa de cambio y otros factores macroeconómicos que afectan el mercado. Las hipótesis económicas utilizadas en esta sección deben ser las mismas de las hipótesis económicas utilizadas en la sección 11, Resultados financieros. ; Las preguntas que siguen deben responderse en forma de cuadros, con proyecciones de, por lo menos, cinco años: • ¿Cuáles son las proyecciones del tamaño del mercado? (Total del mercado, mercado por segmento, mercado por región y otras subdivisiones que el encargado de planear y otras personas en la organización consideren importantes.) • ¿Cuáles son las proyecciones de participación en el mercado para nuestra organización? • ¿Cuáles son las proyecciones de participación en el mercado para la competencia? Cada cuadro con proyecciones requiere un comentario que explique la lógica que justifica la proyección. Tal prevención le permitirá al lector del plan de marketing entender con claridad las proyecciones y, en virtud de esto, éste podrá comprometerse con los objetivos que resultan de las proyecciones. Para facilitar la comprensión, los comentarios deben ser sintéticos y claros. Sección 5. Aspectos legales En esta sección se busca identificar las exigencias legales sobre el producto enfocado en el plan de marketing. Las informaciones presentadas en este tema tienen impacto directo en la legalidad y en la responsabilidad del producto, así como en la

empresa y en sus ejecutivos. Varios puntos están involucrados aquí, aunque no siempre son necesariamente pertinentes a todos los tipos de productos. Algunos se rigen por exigencias legales mínimas, otros se controlan muy de cerca por órganos reguladores de nivel municipal, departamental, estatal e incluso internacional. Muchas veces no sólo es recomendable sino necesario consultar abogados especializados. Es esencial, también, incluir no sólo informaciones sobre la legislación vigente, sino también datos sobre los posibles cambios que puedan estar siendo estudiados en el poder legislativo, o incluso sobre tendencias mundiales. Los aspectos relacionados a continuación deben ser desplegados de acuerdo con las características específicas de cada negocio. Además, deben destacarse los elementos críticos. 5.1. Requisitos legales para la industrialización del producto • ¿Es necesario que exista aprobación de algún organismo gubernamental para fabricar el producto? • ¿Cuáles son los costos de la tasa de registros en los organismos públicos (por ejemplo: 1NPI (Instituto Nacional de Propiedad Industrial), Ministerio de Salud y otros)? • ¿Existe alguna legislación que controle la comercialización del producto? • ¿Existe precio controlado por algún organismo gubernamental? • ¿Existe libertad de comunicación para el lanzamiento y el apoyo del producto? • ¿Cuáles son los organismos gubernamentales involucrados? • ¿Cuáles son las medidas que se tomarán? Ejemplos Cigarrillos: existe prohibición de propaganda en medio electrónico durante el período diurno hasta las 9 p.m.; los empaques deben tener texto de advertencia exigido por el Ministerio de Salud. Medicamentos: la producción y la comercialización sólo pueden darse después de la aprobación del registro ante el Ministerio de Salud, lo que implica un proceso burocrático que, mínimo, lleva de tres a seis meses; pocos medicamentos pueden ser comercializados en supermercados. Automóviles: existen diferentes exigencias gubernamentales en cuanto a aspectos de seguridad y control de polución. 5.2. Registro de la marca • ¿La marca ya está registrada en el Instituto Nacional de Propiedad Industrial, INPI? ¿Hasta cuándo? ¿A nombre de quién? • ¿La marca tiene registro en otros países, especialmente del Mercosur? ¿Cuáles? ¿Hasta cuándo? 5.3. Código de Defensa del Consumidor El Código de Defensa del Consumidor (Ley 8078, de septiembre 11 de 1990) dispone sobre la protección del consumidor. Puede ser un instrumento valioso para que el profesional de marketing de la empresa conquiste la simpatía de las personas que compran sus productos. Es fundamental que la organización se anticipe a las exigencias legales de protección al consumidor; pues éste es un punto que afecta directamente la imagen de la organización como un todo y no solamente de un producto. Es importante recordar que el consumidor deja de comprar un producto cuando no está satisfecho con él, y ese es el peor castigo que una organización puede recibir. Sin compras, no habrá recursos para nada: ni investigación, ni publicidad, ni fabricación. Sin compras no hay ganancias, ni empleo.

Por tanto, cumpla rigurosamente el Código de Defensa del Consumidor. El plan de marketing necesita considerar todas las exigencias contenidas en el código. Algunas preguntas para responder son: • ¿Los textos de las etiquetas contienen las informaciones exigidas por el código? • ¿Cuál es la estructura que la organización tiene (o necesita tener) para atender clientes con productos defectuosos? • ¿Cómo está estructurada su organización para lidiar con clientes morosos? • ¿Los contratos manejados por la organización están de acuerdo con las exigencias definidas por el código? • ¿Los procedimientos de la organización en cuanto a la atención, garantías y cambios de productos están de acuerdo con el código? • ¿La comunicación del producto puede ser defendida en cualquier situación? • ¿Los procedimientos comerciales adoptados para el producto están exentos de prácticas abusivas? Sección 6. Posicionamiento del producto El posicionamiento del producto es un elemento clave en el proceso mercadológico. Finalmente, el posicionamiento es la forma como el consumidor percibe el producto, y la información que queda en la mente de las personas. Definir el posicionamiento de un producto es una actividad delicada, que demanda análisis y gran conocimiento sobre el mercado y el consumidor. En la definición de posicionamiento está incluida la decisión en cuanto a los aspectos diferenciales que deberán ser comunicados al mercado. Esta sección requiere que usted elabore un cuadro que muestre el posicionamiento de los productos competidores. Lo ideal es que esa información provenga de la investigación del mercado (por ejemplo, investigación de imagen), en la cual se verifica lo que los consumidores piensan de los productos, lo que está en la mente de ellos. Otro método - menos preciso, pero más barato y rápido - puede ser el análisis de la comunicación (por ejemplo, propaganda en televisión y en otros medios, folletos de promoción de ventas, catálogos, textos de asesoría de prensa) de los productos de la competencia efectuada por especialistas, es decir, por profesionales de marketing con la ayuda de los publicistas de la agencia de publicidad que tienen la cuenta de su empresa (véase cuadro 6.3). Cuadro 6.3. Posicionamiento de los principales competidores.

Fuente: Investigación de imagen de marca con personas físicas, 1999. Después de elaborado el cuadro de posicionamientos de los competidores, es necesario formalizar el posicionamiento de su producto con una frase objetiva y breve que describa el concepto del producto. Esta frase deberá sintetizar lo que usted quiere que el consumidor perciba del producto. Será parte fundamental del briefing de comunicación elaborado para la agencia de publicidad que desarrollará todos los materiales de comunicación. La frase de posicionamiento - en la etapa temprana de desarrollo del producto es el deseo de lo que usted quiere que los consumidores piensen acerca del producto, la imagen deseada, el posicionamiento anhelado. Algunos meses después del lanzamiento

del producto, será necesario efectuar una investigación de imagen para verificar el posicionamiento real en la mente de los consumidores. Ejemplo cíe frase. Nuevo champú acondicionador (producto innovador en la época de su lanzamiento). "Queremos que nuestro champú acondicionador sea percibido por los consumidores como el único champú de alta calidad y precio accesible que, además de limpiar, también acondiciona, dejando el cabello más bonito y con apariencia saludable". Parte III. Marketing táctico Para que el plan sea confiable, deben desarrollarse tácticas realistas y de acuerdo con los plazos previstos. Sección 7. Producto Producto es un bien material (tangible) o inmaterial (intangible) ofrecido a un mercado, que busca la satisfacción de un deseo o necesidad Existen por lo menos siete tipos de productos: • Tangibles (bienes materiales): - Durables (por ejemplo: automóviles, vestuario, máquinas industriales). - No durables (por ejemplo: cerveza, champú, alimentos). • Intangibles (bienes inmateriales): - Servicios (por ejemplo: salón de belleza, mantenimiento de equipos industriales). - Personas (por ejemplo: un atleta, un político). - Lugares (por ejemplo: Río de Janeiro, Fortaleza). - Organizaciones (por ejemplo: UNICEF, iglesias). - Ideas (por ejemplo: planeación familiar, vacunación). Además, un producto puede ser clasificado como de consumo (por ejemplo, champú) o industrial (por ejemplo, máquinas para una fábrica). Esta sección del plan de marketing describirá detalles tácticos referentes al producto. Los principales elementos se describen a continuación. 7.1. Historia En el caso de un producto que ya existe, se elabora una breve historia de él; cuando se trata de un producto nuevo, se explican las razones de su creación y de su desarrollo. 7.2. Ciclo de vida y estrategia de marketing • ¿En qué etapa de su ciclo de vida está el producto: introducción, crecimiento, madurez o en declive? • ¿Cuál es la estrategia básica para el producto, considerando la etapa actual de su ciclo de vida? Ejemplo. El producto se encuentra en la fase de lanzamiento / introducción. La estrategia básica es construir una imagen de marca, generar experimentación y distribuir rápidamente el producto en los puntos de venta. 7.3. Características • ¿Es un producto de consumo o industrial? • Si es un producto de consumo, ¿es de conveniencia, opcional o especial? • Si es industrial, ¿es materia prima, equipo o servicio? • ¿Cuáles son sus características y, especialmente, cuáles son las características que lo diferencian de los productos de la competencia? 7.4. Beneficios (o jerarquía de valores) para el consumidor • ¿Cuál es el producto básico (por ejemplo, champú = limpieza)? • ¿Cuál es el producto real (por ejemplo, champú = frasco de 1 litro)? • ¿Cuál es el producto ampliado (por ejemplo, champú = acondicionador)?

• ¿Por qué el consumidor comprará el producto? • ¿Cuáles son las necesidades y los deseos del consumidor que el producto va a satisfacer? • ¿Cuáles son las investigaciones de aceptación del producto realizadas junto al consumidor? • ¿Cuáles son los resultados de las investigaciones? 7.5. Marca • ¿Cuál es la marca escogida para el producto? ¿Por qué? • ¿Es marca individual o de familia? • ¿Hubo investigación de marca junto al consumidor para escoger la marca? 7.6. Diseño • ¿El diseño del producto es innovador, conservador o contemporáneo? • ¿Quién desarrolló el diseño? 7.7. Empaques y etiquetas • ¿Cuántos empaques, o versiones, serán comercializados? • ¿Cómo es el empaque del producto? • ¿Cómo es el empaque de trasporte? 7.8. Etiquetas • ¿Cuál es el contenido, en términos de peso o de volumen? • ¿Cuáles son los ingredientes? • ¿Cuál es el plazo de vencimiento? • ¿Cuál es el texto de las etiquetas? ¿Tiene aprobación legal y técnica para la etiqueta? • ¿Incluye códigos de barras? 7.9. Calidad • ¿Cuál es el nivel de calidad del producto? • ¿Cuál es el desempeño técnico u operacional del producto en relación con los de la competencia? • ¿Qué pruebas de calidad fueron realizados, y cuáles fueron los resultados? 7.10. Servicios y garantías • ¿Qué servicios están asociados al producto? • ¿Qué garantías deben dársele al producto? • ¿Cuál es la estructura de servicios y garantías que se utilizará? • ¿Cómo será el proceso de entrenamiento para la estructura de servicios y garantías? 7.11. Formas de uso y cuidados • ¿Cómo se debe usar el producto? • ¿Qué instrucciones serán proporcionadas para su uso? • ¿Cuáles son los cuidados que deben tomarse para usar el producto? 7.12. Necesidades regionales • ¿Qué características regionales de necesidades y deseos de los consumidores causarán impacto en el producto y exigirán versiones específicas (influencias ambientales, culturales, religiosas, geográficas, legales, lingüísticas)? 7.13. Desarrollo del producto • ¿Qué acciones de desarrollo del producto (nuevos empaques, versiones o fórmulas) están previstas? • ¿Cuál es el presupuesto para esas acciones? Observación. El presupuesto previsto para las acciones de desarrollo del producto se muestra en la sección 11 (Resultados financieros), descrito en el estado de pérdidas y ganancias.

7.14. Investigaciones previstas • ¿Cuáles son las investigaciones de mercado previstas para el desarrollo del producto? • ¿Cuál es el presupuesto para esas investigaciones? Observación. El presupuesto de investigación deberá sumarse a las otras secciones de la parte 111 (Marketing táctico). La suma final de todos los presupuestos de investigación deberá trasladarse a la sección 11 (Resultados financieros), en el estado de pérdidas y ganancias. 7.15. Lista de verificación de producción y logística Este tema resume las principales previsiones relativas a producción y logística. Debe ser completado con base en los datos suministrados por los directores o la gerencia del área. Elementos importantes son: Suministros • ¿Existe algún problema de suministro para el material de empaque o materia prima? • ¿Existen dificultades con los bienes importados? Instalaciones y espacio • ¿Las instalaciones físicas para la fabricación y almacenamiento son adecuadas? ¿Hay necesidad de hacer inversiones? Equipos • ¿Los equipos y máquinas son adecuadas para la fabricación del producto? • ¿Existe la necesidad de adquirir algún equipo? ¿Cuál es la inversión necesaria? • ¿Existen dificultades con los plazos de entrega? Personal técnico • ¿Está entrenado el personal disponible? • ¿Hay necesidad de más contrataciones? Pruebas médicas • ¿Hay necesidad de pruebas médicas para fabricar y comercializar el producto? • ¿Cuáles son? ¿Ya fueron realizadas? ¿Cuáles son los resultados? Cuadro resumen de inversiones • Elabore un cuadro que resuma los valores anuales de las inversiones mencionadas en los puntos anteriores. Sección 8. Punto de venta La P de punto de venta se llama también simplemente punto, plaza o incluso distribución. Es una forma nemotécnica de referirse a un conjunto complejo de elementos que hacen que el producto esté disponible para el consumidor donde y cuando él lo desee, y eso incluye elementos importantes como canales de distribución, logística de mercado y las variables que integran esos elementos. En esta sección, serán definidas las tácticas relativas a todo el proceso de distribución del producto para el mercado objetivo. 8.1. Canales de distribución • ¿Las ventas se harán directamente al consumidor? ¿O serán efectuadas por los intermediarios? • ¿Cuántos intermediarios estarán involucrados en el proceso de llevar el producto hasta el consumidor? • ¿Cuáles son los intermediarios? • ¿Qué canales de distribución serán utilizados para comercializar el producto? • ¿Si hay posibilidad de conflictos entre canales, ¿cómo serán administrados esos conflictos? 8.2 . Vínculos con los canales

• ¿Qué herramientas de marketing se utilizarán en los vínculos con los canales de distribución escogidos? • ¿Habrá estrategias pull (orientadas a estimular al consumidor a comprar) o estrategias push? (orientadas a estimular al intermediario a comprar)? ¿O habrá un equilibrio entre las dos estrategias? • ¿El presupuesto para esas herramientas está incluido en el presupuesto de la sección Promoción del plan de marketing o existe la necesidad de un presupuesto específico? Si lo hay, describa el presupuesto. 8.3. Logística de mercado Logística de mercado es un concepto que evolucionó del proceso de distribución física hacia el concepto de administración de cadena de suministros. La función de la logística de mercado es coordinar las actividades de proveedores, compradores, fabricantes, profesionales de marketing, participantes de canal y consumidores. Conteste las siguientes preguntas: Existencias • ¿Cuál es la necesidad de existencias por canal? • ¿La producción inicial será suficiente para suplir adecuadamente el pipeline* de los canales, de manera que no se presente escasez ni exceso de producto? Trasporte • ¿Quién realizará el trasporte del producto? • ¿Está incluido el flete en el precio? Almacenaje • ¿Habrá necesidad de almacenajes regionales? • ¿Será necesario construir almacenes propios o podrán ser alquilados? 8.4. Previsión de ventas Teniendo en cuenta las informaciones desarrolladas para las partes del plan referentes a marketing estratégico y marketing táctico, se reunieron condiciones para la elaboración de una previsión de ventas, la cual será, incluso, utilizada en el cálculo de los resultados financieros, en la planeación operacional de compras, de finanzas y de recursos humanos. De esta forma, la previsión debe ser desarrollada con mucho cuidado, basada en criterios bien definidos. Una previsión de ventas bien establecida debe ser desarrollada de acuerdo con los siguientes parámetros: • Por canal de distribución y, si es posible, por cliente: - Mes a mes para los primeros 12 meses; dependiendo del ciclo de compras del producto, la previsión de ventas debe ser efectuada para cada día. • Para los primeros cinco años, con previsiones anuales diferentes para cada año. • Por empaque individual del producto, incluyendo muestras gratis. • Por región, para el total del país y exportaciones. Métodos de previsión de ventas. Existen varios métodos de previsión de ventas, y es necesario distinguir entre los que son aplicables a los productos que existen y los que pueden ser empleados en productos nuevos. J. Roberto Whitaker Penteado 4 compiló los siguientes métodos: Productos existentes • Métodos cualitativos: - Comisión de ejecutivos: refleja la opinión de los ejecutivos de la empresa, especialistas en la venta del producto objeto de la previsión. *

Cantidad necesaria para garantizar la presencia del producto en los estantes de los puntos de ventas.

-

Investigación junto al equipo de ventas: se basa en la opinión del equipo de ventas que trabaja con el producto, lo que introduce las perspectivas de las diferentes regiones del país, así como las intenciones de compra de sus clientes. - Investigación de intención de compras junto a los consumidores: consiste en la consulta directa a los consumidores del producto; se aplica mejor a los bienes industriales vendidos para un número pequeño de clientes que son los consumidores finales del producto. • Métodos estadísticos/tendencia: - Análisis de tendencia: se refiere a la proyección de ventas con base en las ventas pasadas del producto. - Mínimos cuadrados: es una variación del análisis de tendencia; se calcula una línea de tendencia aplicando fórmulas matemáticas. - Semimedias: son el cálculo de la media entre dos medias; se aplica cuando existe una tendencia lineal o aproximadamente lineal. - Medias móviles: se refieren al cálculo de una secuencia de medias aritméticas. • Métodos estadísticos/correlación: - Correlación simple: es la comparación entre dos variables y la identificación de una relación entre ellas. - Correlación (método algebraico): este método mide el grado de asociación entre variables, es decir, entre cantidades de ventas pasadas. - Números - índices: es la reducción de los números de ventas pasadas a números índices, lo que significa comparar números diferentes usando una base de referencia común. - Correlación múltiple: es la identificación de los números de ventas de un mercado cualquiera con varias series estadísticas. - Correlación no lineal: también conocida como regresión estadística; involucra cálculos matemáticos sofisticados. - Elasticidad: mide el coeficiente de elasticidad, que es la relación que existe entre las variaciones porcentuales en la renta y las variaciones porcentuales en la búsqueda de bienes. • Métodos estadísticos/ variaciones estacionales y cíclicas: - Ventas acumuladas: se refiere a la previsión hecha periódicamente a medida que progresan las ventas de la temporada; muy útil para productos de temporada, es decir, con fluctuaciones periódicas a lo largo del año. - Variaciones estacionales: es el estudio de las series estadísticas cronológicas. - Ciclos: es el estudio de los ciclos económicos y la influencia que ejercen en las ventas de determinado producto. Productos nuevos • Potencial de mercado: es el cálculo de las posibilidades totales de venta de determinado mercado, ponderado por el objetivo de participación de mercado deseado para un producto nuevo específico. • Prueba de mercado: es un experimento controlado que busca identificar los resultados de las ventas del lanzamiento de un nuevo producto. • Evolución: es la previsión de ventas de un producto nuevo con base en las ventas de un producto que ya existe; se considera que el producto nuevo registra un grado de evolución, similar al comparado con un producto que ya existe, lo que puede representar un porcentaje fijo de aumento de ventas. • Sustitución: este método analiza el producto nuevo como si fuera a remplazar algún producto o servicio que existe.

• Comparación con la experiencia internacional: se refiere a la comparación de ventas de productos similares entre dos países diferentes; es un método muy utilizado en las multinacionales. • Comparación con la experiencia local: es la utilización de la experiencia de lanzamiento de un producto en una región o ciudad con otras regiones o ciudades. • Estructura de distribución de la empresa: la introducción de un producto nuevo en el mercado depende directamente de la estructura de distribución de la empresa, lo que abarca elementos como número de puntos de venta visitados por el equipo de ventas, frecuencia de las visitas, grado de motivación de los vendedores, prestigio de la empresa junto a los clientes, así como la historia del lanzamiento de productos nuevos de la empresa. Muchas empresas acostumbran utilizar no sólo un método de previsión de ventas, sino dos, tres o más métodos diferentes que se complementan y aumentan la precisión de la previsión de ventas. 8.5. Investigaciones previstas • ¿Qué investigaciones de mercado están previstas para evaluar las tácticas de punto utilizadas? • ¿Cuál es el presupuesto para esas investigaciones? Observación. El presupuesto de investigación de esta sección deberá ser sumado a los presupuestos de las demás secciones de la parte III (Marketing táctico). El valor de la suma final de todos los presupuestos de investigación deberá constar en la sección 11 (Resultados financieros). Sección 9. Promoción La P de promoción congrega una serie de formas de comunicación con el mercado. El cuadro 6.4 muestra las herramientas más utilizadas en la P de promoción o, en otras palabras, en la comunicación con el mercado. Cuadro 6.4. Herramientas más usadas en la comunicación con el mercado.

A continuación, registramos las preguntas más importantes que deben contestarse en esta sección del plan de marketing. 9.1. Publicidad • ¿La publicidad es el principal recurso o es recurso de apoyo? ¿Por qué? • ¿Cómo se mantendrá el control del posicionamiento? ¿Se harán manuales? 9. 1. 1. Público objetivo Es aquel público hacia el cual se dirige la comunicación. El público objetivo se describe en términos de características demográficas, y también muchas veces en términos de características sicográficas (combinación de características sicológicas y demográficas), como edad, género, educación, renta, hábitos de compra y semejantes. • ¿Cuál es el público objetivo del producto (en detalles)?

Ejemplo. Hombres y mujeres, clases sociales (A, B, y C), residentes en centros urbanos, trabajadores en empresas públicas, mínimo de 10 años en el empleo actual, con animales domésticos en casa, específicamente con perros de cualquier raza. 9.1.2. Copy strategy Copy strategy, o estrategia de creación, es una técnica útil para definir con claridad y precisión la comunicación del producto. Busca definir cómo el mensaje en sí será desarrollado para alcanzar los objetivos del plan de marketing. Todas las piezas de comunicación (el comercial de televisión, los anuncios impresos, los folletos y cualquier otro material similar) se crean con base en el copy strategy. El contenido del copy strategy (véase el apéndice 1, Ejemplo completo de un plan de marketing) debe considerar los siguientes puntos: Objetivo. Define cuál es la imagen que se desea establecer para el producto con base en su posicionamiento. Reason why. Define cuál es la razón lógica que justifique el posicionamiento que se desea establecer para el producto. Estilo y tono. Define los aspectos sicológicos que se desean comunicar. Imagen del consumidor. Es la imagen con la cual se desea caracterizar el consumidor en las piezas de comunicación del producto. 9. 1. 3. Agencia de publicidad • ¿Puede el servicio de publicidad realizarse en la propia empresa, por empleados especializados disponibles o por contrato? • ¿Es necesario contratar una agencia de publicidad? ¿Cuál? ¿Cuál es el costo negociado? • ¿Será necesario contratar trabajadores a destajo? ¿Quién? ¿Cuál es el costo? 9. 1. 4. Medios de comunicación • ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse con los medios de comunicación en el año 1? Observación. En general, los objetivos de los medios de comunicación son expresados en GRP (gross rating points) o en TGRP (target gross rating points); también se mencionan cobertura y frecuencia. • ¿Cuál es la estrategia de los medios? Observación. Se acostumbra mencionar los medios (televisión, radio, cine, publicidad exterior y otros), si se contempla publicidad cooperativa con clientes y otros elementos que indiquen cómo los objetivos de medios serán alcanzados. • ¿Cuál es el presupuesto de los medios para el año 1? • ¿Cuál es la comparación de las inversiones en medios, entre nuestro producto y la competencia? Observación. Es útil incluir comentarios referentes a posibles reacciones de la competencia en cuanto al nivel de inversiones para nuestro producto; un fuerte apoyo de construcción de imagen de marca normalmente requiere una inversión comparativa - en porcentaje del total invertido por el mercado -, equivalente a tres o cuatro veces el objetivo de participación de mercado para la marca. • ¿Cuál es el cuadro de pauta para cada punto donde habrá apoyo de los medios? 9.2. Promoción de ventas • ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse con la promoción de ventas? • ¿Cuáles son las herramientas de promoción de ventas que serán utilizadas? • ¿Cuáles son los programas para cada herramienta para ser utilizada en el trascurso del primer año? 9.3. Relaciones públicas • ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse con las relaciones públicas?

• ¿Qué herramientas de relaciones públicas serán utilizadas? • ¿Cuáles son los programas para cada herramienta que deben utilizarse en el trascurso del primer año? 9.4. Venta personal y equipo de ventas • ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse mediante la venta personal? Capacidad de absorción • El equipo de ventas está preparado para absorber un producto más? • Si no lo está, ¿qué falta? • ¿Cómo estarán disponibles los recursos que faltan? ¿La estructura organizacional es adecuada? Entrenamiento del equipo • ¿Cuál será el argumento utilizado por el equipo de ventas? • ¿Cómo se hará el entrenamiento? • ¿Cuál será el contenido del programa de entrenamiento? • ¿Quién hará el entrenamiento? Material de trabajo • ¿Qué material de apoyo necesitará el equipo de ventas en el día tras día? • ¿Cuándo estará disponible el material? 9.5. Marketing directo • ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse con el marketing directo? • ¿Qué herramientas de marketing directo se utilizarán? • ¿Cuáles son los programas para cada herramienta que deben utilizarse a lo largo del primer año? 9.6. Evento de lanzamiento • ¿Se realizará algún evento oficial para el producto (por ejemplo: convención de lanzamiento)? • ¿Qué tipo de evento? ¿Será nacional o regional? • ¿Cuál será el público invitado (por ejemplo: solamente equipo de ventas, incluirá clientes, proveedores, funcionarios del gobierno)? • ¿Dónde se realizará? ¿Cuál es la programación básica? 9.7. Endomarketing Codificado por Saúl Bekin5, endomarketing es un conjunto de acciones de marketing dirigidas al público interno de la organización: los funcionarios. Las acciones de endomarketing generan la integración de los funcionarios - y hasta de sus familias con los objetivos de la organización, lo que contribuye mucho al éxito del producto. Una de las situaciones más desagradables - y también potencialmente destructivas para el éxito de cualquier proyecto de marketing - es cuando un cliente llama a la empresa, pregunta sobre un producto nuevo de la organización y la operadora no sabe qué decir, sintiéndose como una persona traicionada: es la última en saber. Le corresponde al encargado de planeación de mercadeo evitar que situaciones como éstas sucedan con su producto. Algunas preguntas que deben responderse en el plan de marketing son: • ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse? • ¿Qué herramientas se utilizarán? • ¿Cuáles serán los programas para cada herramienta que se utilizarán en el año 1? • ¿Conocerán todos los empleados la existencia del producto, sus características y sus principales acciones en el mercado? ¿Desde cuándo? • ¿Se coordinó el programa con el departamento de recursos humanos? 9.8 Cuadro de presupuesto para cada herramienta de comunicación

Comunicación es la P que comúnmente tiene el mayor presupuesto, directamente controlado por el departamento de marketing. Deben controlarse rígidamente los gastos en comunicación, y para esto es bueno que el plan de marketing tenga un demostrativo claro y completo de estos valores. El cuadro 6.5 es un ejemplo de presupuesto de comunicación. Nótese que se refiere al primer año de comercialización del producto, una vez que, del segundo año en adelante, es suficiente, en general, establecer la cuantía general que va a invertirse. Los cuadros de presupuesto de comunicación para el segundo año de comercialización del producto, en adelante, deberán definirse durante el proceso de planeación anual de marketing de la organización. Cuadro 6.5. Cuadro de presupuesto de comunicación para el año 1.

9.9. Investigaciones previstas • ¿Cuáles son las investigaciones de mercado previstas para evaluar las tácticas de promoción utilizadas? • ¿Cuál es el presupuesto para esas investigaciones? Observación. El presupuesto de investigación de la sección 9 (Promoción) deberá sumarse a los presupuestos de las demás secciones de la parte III (Marketing táctico). La suma final de todos los presupuestos de investigación deberá ser trasladada a la sección 11 (Resultados financieros). Sección 10. Precio La P de precio es un elemento muy complejo y sensible: afecta directamente los ingresos y las ganancias. Recordemos algunas características principales del precio: • El precio recibe muchos nombres: salario, intereses, mensualidad, tasa, honorarios, propina, bonificación. • Es el único elemento de la mezcla de mercadeo que genera ingresos (los demás generan gastos y costos). • Cuando el consumidor dice "está caro", frecuentemente quiere decir muchas otras cosas: "No tengo dinero ahora"; " no me gusta la imagen del producto"; "no tengo necesidad del producto"; " no puedo decidir solo". La P de precio incluye muchas variables, que van desde los costos del producto hasta el precio para el consumidor, lo cual incluye descuentos y valores de venta para los canales. En esta sección es necesario responder las siguientes preguntas: 10.1 Objetivo • ¿Cuál es el nivel de precios establecido para el producto (bajo, medio, alto, lujoso)? • ¿Cuál es el objetivo al determinarse el nivel de precios escogido? 10.2 Estrategia • ¿Cuál es la estrategia de precios para el producto? • ¿Cuál es la racionalidad de la estrategia? 10.3 Comparación con la competencia En relación con la lista de precios para los clientes

• ¿Cómo se compara el precio del producto con los de la competencia (en términos unitarios, en unidades de peso o de contenido)? Debe elaborarse un cuadro comparativo e incluir números - índices para facilitar el análisis. En relación con el precio para el consumidor final • ¿Cómo se compara el precio del producto con los de la competencia (en términos unitarios, en unidades de peso o de contenido)? Debe elaborarse un cuadro comparativo e incluir números - índices. 10.4. Control de precios • ¿Existe control de precios por parte del gobierno? • Si existe, ¿ya se obtuvieron las autorizaciones oficiales? ¿Cuáles y cuándo? Cuadro 6.6. Comparación de precios de desodorantes masculinos por unidad.

10.5. Márgenes de comercialización de los canales de reventa • ¿Cuál es el margen específico, o promedio, de los canales de reventa del producto? 10.6. Descuentos no promocionales • ¿Cuáles son los descuentos no promocionales (descuentos para intermediarios, por cantidades o por pago de contado)? 10.7. Condiciones de pago • ¿Qué plazos y condiciones de pago se pretenden aplicar? 10.8. Financiación • ¿Existe financiación disponible? • ¿Cuál será el procedimiento para el cliente? 10.9. Estructura de precios • ¿Cuál es la estructura de precios del producto? • ¿Existirán oportunidades ya identificadas para futura reducción o aumento de precios? Véase en el cuadro 6.7 un ejemplo de estructura de precios. Cuadro 6.7. Ejemplo de estructura de precios de desodorante en spray.

10.10. Estructura de costos

• ¿Cuál es la estructura de costos del producto? • ¿Existen oportunidades ya identificadas para futura reducción de costos del producto? El cuadro 6.8 muestra un ejemplo de estructura de costos de desodorante en spray. Cuadro 6.8. Ejemplo de estructura de costos de desodorante.

10.11 Investigaciones previstas • ¿Cuáles son las investigaciones de mercado previstas para evaluar las tácticas de precio utilizadas? • ¿Cuál es el presupuesto para esas investigaciones? Observación. El presupuesto de investigación de la sección 10 (Precio) deberá sumarse a los presupuestos de las demás secciones de la parte 111 (Marketing táctico). La suma final de todos los presupuestos de investigación deberá trasladarse a la sección 11 (Resultados financieros), en el estado de pérdidas y ganancias. Parte IV. Acción y control La parte IV del plan de marketing reúne las informaciones necesarias para la toma de decisiones, así como para la implementación de la acción decidida y su control. La decisión se facilita por la demostración de los estados financieros y por el análisis de equilibrio. La implementación se facilita por la programación; en cuanto al control, éste se orientará por el resultado financiero y también por la programación. El control también se facilita por las demás secciones del plan, una vez que reuniones periódicas de evaluación se realizan, y en ellas todas las secciones del plan se comparan permanentemente con los resultados obtenidos. Las directivas de las organizaciones controlan el plan de marketing por la administración por objetivos, en cuatro etapas: (1) establecimiento de metas mensuales y/o trimestrales; (2) seguimiento de su desempeño en el mercado; (3) determinación de las causas de los desvíos en relación con lo planeado y (4) adopción de acciones correctivas. Ese proceso puede generar el cambio de los programas de acción e incluso de los objetivos del plan, considerando que las condiciones de mercado cambian mucho desde el momento de la elaboración del plan hasta su ejecución. En economías estables, los cambios en general no son muy radicales, lo que no sucede en economías en desarrollo, como las latinoamericanas, donde los cambios son frecuentes en la legislación y generan impactos significativos en el mercado. Con base en las informaciones de la parte IV las directivas de la organización están en condiciones de usar las cinco herramientas de control y evaluación del plan de marketing: • Análisis de ventas: medición de la relación entre ventas reales y las proyecciones de ventas (véase la sección 8, Punto).

• Análisis de participación de mercado: acompañamiento de la evolución de la participación de mercado del producto (véase la sección 4, Mercado). • Análisis de relación ventas/gastos: control de los gastos de marketing (véase la sección 9, Promoción) en relación con las ventas, pero en términos porcentuales (véase sección 11, Resultados financieros). • Análisis financiero: análisis de los factores que afectan la tasa de retomo sobre el patrimonio líquido de la empresa. • Análisis del mercado basado en scorecard: medición cualitativa del desempeño del plan en relación con los consumidores y con los accionistas. Las secciones que componen la parte IV Acción y control, son: resultados financieros, análisis de equilibrio y programación. Veamos cada una de estas secciones. Sección 11. Resultados financieros En esta sección se desarrollarán proyecciones financieras para los primeros 12 meses y los primeros cinco años de comercialización del producto. Los resultados financieros presentados deben sintetizarse en un cuadro demostrativo sencillo y objetivo, formado por cuatro puntos: hipótesis económicas, parámetros del producto, estado de pérdidas y ganancias y análisis de retorno sobre la inversión. 11.1. Hipótesis económicas En este punto se identifican los elementos que podrán afectar el desempeño del plan a lo largo de cinco años. Es un escenario económico que deberá ser coherente con el escenario del plan estratégico de la organización. En caso de que no haya planeación estratégica en la empresa, los elementos económicos se consideran de acuerdo con las orientaciones de las directivas, las cuales se basan en informaciones recolectadas en periódicos, revistas y consultores especializados. Los elementos básicos son: • Inflación anual. • Crecimiento / disminución del PIB (producto interno bruto). Otros elementos económicos pueden incorporarse, como la tasa de cambio, la tasa anual de interés y el índice de precios al consumidor, IPC. La escogencia de los elementos adicionales dependerá de las características específicas de cada negocio y mercado, así como de los aspectos económicos que ejercen más influencia en su habilidad para generar resultados. 11.2. Parámetros de producto Los parámetros de producto son las proyecciones de los elementos fundamentales que llevarán al cálculo de la ganancia bruta: ventas por unidad de producto, precio unitario líquido del producto y costo unitario del producto. Así, puede usarse la participación de mercado del producto con el fin de facilitar el control, pero no para cálculos. 11.3. Estado de pérdidas y ganancias El estado de pérdidas y ganancias (también llamado P&-G), iniciales de pérdidas y ganancias, es la demostración contable de las operaciones del producto. Está compuesta por las siguientes cuentas: • Ingreso total: se multiplica el parámetro ventas unitarias por el parámetro precio unitario líquido. • Costó total: se multiplica el parámetro ventas unitarias por el parámetro costo unitario. • Ganancia bruta: es la diferencia entre ingreso total y costo total.

• Gastos de marketing: o, más precisamente, inversiones en marketing, es la identificación del presupuesto de marketing, el cual está compuesto por las cuantías de los presupuestos de publicidad, promoción de ventas, investigación de mercados y desarrollo de productos. Publicidad y promoción de ventas deben ser cuentas separadas, de tal forma que se facilite la gestión financiera, teniendo en cuenta los altos valores de esas dos cuentas. • Contribución de marketing: diferencia entre la ganancia bruta y los gastos de marketing. El estado de P&-G debe registrar cuentas hasta la línea de contribución de marketing, pues la responsabilidad del departamento de marketing no incluye cuentas de gastos administrativos, indirectos, e impuestos, calculados después de la contribución de marketing. Los números presentados deben ser coherentes con las cifras citadas en los presupuestos indicados en las secciones de la parte II (Marketing estratégico) y de la parte III (Marketing táctico). El estado P&G puede incluir, también, gastos referentes a los meses anteriores al comienzo de las ventas, de modo que dé una clara idea del flujo de caja. En este caso, denomine cada mes anterior al inicio de las ventas del mes (-6, -5, -4, -3, -2, -1). El mes 1 es el mes de inicio de ventas. Cada columna anual debe mostrar el valor en moneda y el valor en porcentaje, tomando el ingreso como 100%. 11.4. Análisis de retorno sobre la inversión Existen varios métodos para calcular el retorno sobre la inversión en un producto nuevo o en un relanzamiento de un producto. Según Borsatto6, los más usados son: • Tasa media de retorno, TMR (o return on investment, ROI). • Plazo de retorno (pay -back o pay - out). | • Tasa interna de retorno TIR (o internal return rate, IRR). • Valor actual líquido o valor presente líquido (VAL o NPV: net present value). • Plazo de retorno con flujo de caja descontado. ¿Cuál de ellos debe usar? Cada uno tiene ventajas y desventajas; por tanto, la decisión por uno u otro va a depender de la cultura financiera de la empresa, es decir, de los procedimientos de análisis de riesgo que su organización utilice. El cuadro 6.9 es un ejemplo de formato con resultados financieros. Este muestra las cuentas hasta la ganancia líquida antes del impuesto de renta, a pesar de que, en general, la responsabilidad del departamento de marketing se limita a la contribución de marketing. Sección 12. Análisis de equilibrio La sección 12 resume los aspectos positivos y negativos del plan de marketing. El objetivo del análisis de equilibrio es ayudar al proceso decisorio, aclarándolo más, lo que permitirá el inicio de la acción, y ofreciéndole un enfoque cualitativo a las personas involucradas en la decisión, mientras que la sección Resultados financieros ofrece un enfoque cuantitativo. El análisis de equilibrio se divide en cuatro partes:

Figura 6.2. Análisis de equilibrio. Para elaborar esta sección se recomienda la división de la página en cuatro partes (cuadrantes). En cada una, debe quedar uno de los componentes del cuadro de análisis de equilibrio (véase el cuadro 6.10). Cuadro 6.9. Ejemplo de planilla con resultados financieros.

Cuadro 6.10. Formato del cuadro de análisis de equilibrio.

La redacción del contenido del cuadro debe efectuarse de forma resumida, incluso telegráfica, con el fin de ser rápidamente leída. Esta simplicidad, que exige gran capacidad de síntesis, ayudará mucho durante el proceso de lectura del plan, facilitando la comprensión de las oportunidades y de los riesgos. En consecuencia, la decisión será más rápida. Todos los aspectos registrados en el cuadro de análisis de equilibrio deben ser considerados a lo largo del plan de marketing, especialmente en las secciones referentes al marketing táctico (producto, punto, promoción y precio). Así, se asegurará la coherencia del plan. Es esencial que el análisis de equilibrio se efectúe con toda honestidad y franqueza, de forma que los lectores del plan identifiquen los límites con claridad. De esta forma, el encargado de la planeación y aquellos que tomarán las decisiones podrán mantener los pies en la tierra, sin dejar a un lado la osadía.

El análisis de equilibrio también se conoce como análisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) o análisis SWOT (del inglés strengths (fuerzas), weaknesses (debilidades), opportunities (oportunidades) y threats (amenazas). Uno de los papeles del profesional de marketing es trasformar lo negativo en positivo. Por tanto, para cada punto débil o amenaza debe haber siempre una solución identificada en el plano. Componentes del análisis de equilibrio Puntos fuertes Se refieren a la organización, es decir, a los factores internos, variables controlables por la dirección de la organización. Las preguntas básicas son: • ¿Qué hacemos bien hecho? • ¿Cuáles son nuestras propiedades o activos? • ¿Cuáles son nuestras fuerzas, en términos de organización? • ¿Qué fuerzas tenemos en productos? ¿Y en marcas? • ¿Cuáles son nuestras fuerzas, en términos de distribución? Ejemplos específicos que deben considerarse: • Nivel de conocimiento que el mercado tiene de la empresa o de la marca. • Imagen de la empresa y /o de la marca en cuanto a la calidad. • Flexibilidad operacional. • Calidad de la organización de ventas. • Amplitud y fidelidad de la red de distribución. • Ubicación de la fábrica. • Existencia de certificado de calidad ISO. • Producto innovador. • Producto con varios elementos diferenciales. • Realización de investigaciones de mercado con resultados muy positivos. • Nivel de entusiasmo de los empleados. Puntos débiles También relacionados con la organización, deben ser cuestionados de la siguiente forma: • ¿Qué nos falta? • ¿Dónde debemos mejorar? • ¿En cuáles áreas tenemos que concentrar nuestros esfuerzos? • Si fuéramos la competencia, ¿dónde atacaríamos nuestra empresa? Ejemplos específicos que deben considerarse: • Tamaño de la organización en comparación con la competencia. • Adecuación de la estructura interna de ventas. • Necesidad de sustitución de gerentes. • Capacidad / incapacidad de reclutar personas satisfactoriamente. • Imagen en cuanto a la calidad de productos y servicios. • Adecuación de la red de distribuidores. • Adecuación de la red de servicios. • Eficiencia de la fábrica. • Rapidez en la atención de pedidos. • Condiciones de la competencia en términos de distribución, equipo de ventas, procedimientos de calidad. Oportunidades Las oportunidades son dependientes del mercado, factores externos a la organización; son variables incontrolables. Básicamente, lo que debemos preguntar al elaborar esta parte del plan es:

• ¿Dónde existe espacio para crecimiento del consumo? • ¿Dónde existe espacio para crecimiento en la participación de mercado? • ¿Es posible mejorar la distribución? • ¿Es posible mejorar la comunicación sobre el producto? • ¿Existen condiciones para reducir los costos? • ¿Existe espacio para aumentar ganancias? Ejemplos de aspectos que deben considerarse: • Compra del control accionario de otra empresa, ofreciendo mayor potencial de ventas. • Fusión reciente con otra empresa, para crear economías de escala. • Inversiones recientes generando ventajas competitivas sobre competidores. • Tasa de cambio favorable para exportación. • Creación, por el gobierno, de nuevas líneas de financiamiento para exportación. • Tasas de intereses a la baja, lo cual permite costos favorables para financiación de nuevas ventas. Amenazas Las amenazas también se refieren al mercado, correlacionadas con los factores externos, independientes de la empresa. Debemos cuestionar: • ¿Qué elementos pueden interferir en el proceso de alcance de nuestros objetivos? • ¿Qué factores externos pueden amenazar nuestros objetivos de ganancia, de participación de mercado y de segmentación? Ejemplos de aspectos que deben considerarse: • Relaciones de nuestros principales clientes con nuestros competidores. • Volumen de inversión de los competidores extranjeros. • Posible alteración de las leyes que rigen nuestro negocio. • Nivel de actividad económica nacional (recesión, crecimiento, estabilidad). • Nivel de actividad económica internacional (recesión, crecimiento, estabilidad), que puede afectar las exportaciones. • Condiciones de garantías de suministro de materias primas para la producción. Sección 13. Programación Esta sección, la última del plan de marketing, es el resultado de todo el proceso de planeación estratégica y táctica; es la parte operacional de la planeación de marketing. En esta sección se incluyen todas las informaciones necesarias para poner en práctica las acciones decididas en el plan. En la programación, el encargado de planeación tiene la oportunidad de reunir todo el equipo involucrado en la implementación del plan y convertirlo en realidad. Aquí, las cosas comienzan efectivamente a suceder. No se puede olvidar, sin embargo, que la programación consignada en un plan de marketing necesita contener exclusivamente las principales actividades. Excesivos detalles pueden llevar a los lectores del plan a perder la visión sistemática, de conjunto. Los detalles deben registrarse en otros documentos de la administración del proyecto. La programación del plan de marketing debe: • Provocar sentido de acción. • Crear ambiente de urgencia. • Organizar prioridades. • Identificar plazos y fechas límites (inicio y fin) para la ejecución de todas las actividades y sus interrelaciones.

• Identificar los responsables de las actividades y los recursos necesarios para la ejecución de éstas. Existen varias formas y muchos métodos de presentar una programación. Los más utilizados son el cuadro de programación, el cronograma y la red PERT/CPM. Vamos a adoptar el cuadro de programación como ejemplo, por ser el método más práctico, pero todos tienen el mismo propósito: definir qué hacer, cuándo hacerlo y quién lo hará. Los demás métodos serán explicados más adelante. Cuadro de programación El cuadro de programación debe ser sencillo y objetivo. Está compuesto por tres elementos: actividad, fecha límite y responsable (véase cuadro 6.11). Cuadro 6.11. Ejemplo de cuadro de programación.

Actividad El primer paso es relacionar las actividades maestras - y sólo esas - que se desarrollarán en la implementación del plan de marketing, aquellas que se originan de la parte 111 (Marketing táctico); por ejemplo: producción de un comercial de televisión, organización de una convención de ventas, impresión y distribución de material promocional. Esto no significa la pérdida de detalles o de control. El listado de las actividades principales proporciona una visión lo suficientemente clara y rápida de las actividades críticas para el proceso de implementación y evita que los lectores se pierdan en una maraña de detalles que serán considerados en otros documentos operacionales, posiblemente elaborados por el profesional que gerenciará aquella actividad específica. Por ejemplo, en el caso de una convención de ventas, el gerente del área será el responsable de todas las acciones específicas, las subactividades relacionadas con aquella actividad principal. Algunas veces, la selección de las actividades depende de la cultura de la organización y de su estilo gerencial. Algunas empresas querrán mapas de programación que permitan una visualización más completa de los compromisos financieros; otras, en ramas donde el suministro de materia prima es crítico, preferirán percibir inmediatamente lo que ocurrirá durante todo el proceso de producción. Las actividades deben estar dispuestas en orden cronológico creciente (primero, las primeras actividades). Fecha límite Teniendo en cuenta que las actividades casi siempre son interdependientes, vale la pena marcar las fechas en que finalizarán. Una actividad tal vez pueda comenzarse o finalizarse antes de lo previsto, pero es importante verificar si eso no causará trastornos en las otras etapas, especialmente en una situación de justo a tiempo, donde la siguiente tarea debe estar lista para realizarse.

Sobrepasar las fechas de término casi siempre se refleja, negativamente, en el proceso, motivo por el cual éstas necesitan determinarse en equipo, con la presencia de los responsables por las tareas, incluso para que exista mayor compromiso. Responsable En este elemento del cuadro de programación se define al ejecutivo de la organización que será el responsable de la implementación de la actividad en el plazo establecido. La persona indicada debe tener iniciativa y un claro sentido de equipo y de compromiso con el plan. Es importante también que esas personas participen de la etapa de planeación. Puede identificarse, aparte de la persona, el departamento responsable de la actividad. Cronograma Otra forma también muy utilizada para presentar la programación es el cronograma. El cronograma es un gráfico que contiene filas (las actividades que van a ejecutarse) y columnas (los períodos). Por medio de barras horizontales, se registran los períodos previstos (y reales) de ejecución de las actividades. Es muy fácil elaborar un cronograma con una planilla electrónica, como Microsoft Excel. El cuadro 6.12 muestra el mismo ejemplo del cuadro 6.11, pero en forma de cronograma. Cuadro 6.12. Cuadro efe programación en formato de cronograma.

Red PERT/CPM Pueden usarse también redes de actividades oriundas del modelo PERT/CPM, sigla de la expresión en inglés program evaluation and review technique, o técnica de revisión y evaluación de programa, y critical path method , o método de camino crítico. Esas técnicas fueron creadas entre 1957 y 1958 por la Marina de los Estados Unidos, durante el desarrollo del proyecto Polaris (PERT) y para proyectos desarrollados por la Dupont y Univac (CPM). La metodología consiste en reunir las actividades de un proyecto, analizándolas en cuanto a la interdependencia y representándolas en un gráfico (red), a partir del cual se obtiene una serie de conclusiones, como plazos de ejecución del proyecto, fechas, actividades que amarran el plazo final (dichas actividades críticas), holgura de actividades, asignación de recursos y otras, lo cual permite elaborar el cronograma con mayor precisión y flexibilidad. Detallar el modelo PERT/CPM está fuera del objetivo de esta obra, para lo cual recomendamos bibliografía especializada. Vale la pena recordar que existen varias alternativas de programas de computador, como Microsoft Project, que facilitan la utilización del modelo, pero no eximen su conocimiento.

7. Control del plan El plan de marketing no se clausura con el inicio de su implementación. Es necesario evaluar la manera de proceder de cada paso del proceso y, por tanto, son necesarias reuniones periódicas de acompañamiento, para reducir al mínimo las improvisaciones. El administrador del producto puede identificar señales de problemas y anticiparse a los efectos negativos con acciones proactivas, tomando medidas de saneamiento. A un tiempo, se mantiene la cohesión del equipo responsable del proyecto, aquellas personas que están comprometidas con el producto, que entienden los detalles de la operación. Adicionalmente, pensando a largo plazo, ese equipo puede trasformarse en una división de negocios, en caso de que el producto crezca y justifique un enfoque más ambicioso. Como se anotó, cada actividad principal relacionada en la sección 13 del plan debe tener su propia programación detallada en otro documento administrativo. La implementación de un comercial de publicidad, por ejemplo, se compone de varias tareas (aprobación del esbozo y de presupuestos de producción, del plan de medios de comunicación o negociación de precios de esos medios) que deben considerarse en un documento de programación específico. Los detalles deben incluir todos los pasos necesarios para la implementación y el control de la actividad. Kotler1 sugiere cuatro tipos básicos de control de marketing, los cuales involucran a la alta administración y forman parte del proceso de control de resultados de la organización (véase cuadro 7.1). Cuadro 7.1. Controles de marketing propuestos por Kotler.

Continuidad del plan de marketing Un plan de marketing no finaliza cuando lo aprueba la dirección y se expone a los niveles gerenciales responsables de su implementación. Hay impactos de largo plazo que deben evaluarse, lo cual implica necesarios cambios radicales. Por ejemplo, el eslogan de la campaña de lanzamiento de un producto puede ser utilizado durante seis meses; si los controles del programa indican que el eslogan necesita cambiarse, puede adoptarse uno nuevo. Con todo esto, el impacto del primero continúa en la mente de muchas personas, a las que puede gustarles o no el nuevo, independientemente de la mayoría de los consumidores que aprueban una nueva alternativa. Surgen, entonces, las siguientes preguntas: ¿cuál será el impacto de la opinión de las personas que prefieren el eslogan original? ¿Van a continuar comprando el producto? La respuesta puede no ser fácil, y a veces incluso requiere un plan de marketing específico para evaluar el impacto de las diferentes opiniones, como en el caso de un plan de marketing de reposicionamiento del producto. Al final, la satisfacción de los deseos de los consumidores es el enfoque central de todo el proceso de planeación de marketing. Regresamos, así, al comienzo.

8. Técnicas de exposición Una vez elaborado el plan de marketing es necesario dedicarse a su divulgación y aprobación. Por tanto, será necesario exponerlo ante las diferentes personas que se involucrarán en su implementación. Objetivo de la exposición La exposición del plan no necesita detallarse mucho, pues los participantes podrán conocerlo cuando lo lean. El expositor deberá estar bien preparado, sus respuestas deben ser precisas y trasmitir realismo, confianza. Es el momento de generar energía, entusiasmo. Cuando el plan ya está aprobado, el propósito de la exposición es involucrar emocionalmente a las personas que lo implementarán, conquistar la credibilidad para el proyecto y conseguir el apoyo para una implementación exitosa. El entusiasmo no es menos importante cuando la exposición se realiza para aprobar el plan: probablemente, la audiencia será la directiva de la empresa que decidirá la aprobación o desaprobación del proyecto. Formato de la exposición El formato depende del objetivo específico que se quiere lograr, del tiempo disponible y del tipo de audiencia. El profesional de marketing necesita tomar en cuenta la cultura de la organización para definir la forma de exposición. En general, ésta debe ser rápida, para no cansar a las personas. Al final, mucho trabajo y largas conversaciones se han llevado a cabo, y lo importante ahora es formalizar lo que se decidió. Algunos puntos que deben considerarse en la preparación de la exposición, se comentan a continuación. Objetivo de la exposición. ¿Por qué usted está haciendo la exposición? Cuando la reunión finalice, ¿qué quiere que las personas recuerden? ¿Qué quiere que entiendan? ¿Que crean en qué? ¿Qué acciones espera usted de ellas? Hacer una apertura. La apertura es la preparación para el cierre. A pesar de que están lejos la una de la otra, cuando usted une la frase de apertura con la de cierre, establece un eslabón entre el comienzo y el final de la exposición. Usted le ayuda a la audiencia a percibir el sentido de todo el tema expuesto. Esto puede ser la diferencia entre la compra y el rechazo de la idea expuesta.

Estructure el cuerpo de la exposición. Realice un despliegue de los asuntos principales y defina el nivel de detalle que usted quiera comentar. Existen muchos enfoques para este fin: podrá hacerlo en sentido cronológico, planteando problemas y soluciones, determinando comparación y contraste, ideal versus realidad, funciones y beneficios, forma antigua y forma nueva, ventajas y desventajas, objetivo y mapa de la mina, objeciones y respuestas a ellas. También se puede explicar cada sección del plan, si lo desea. En todo caso, tenga cuidado de no ser demasiado detallado. El tiempo es un factor importante, y podría ser necesario eliminar de la exposición algunas secciones del plan de marketing. Planee el cierre. Una de las partes más significativas de la exposición es el cierre, el término, la venta. Esto debe quedar con las personas. Por tanto, lo que usted diga durante la exposición deberá preparar el camino para el cierre, el corolario de la misma. Use el profesionalismo con sabor. Cree un clima de alto profesionalismo, con seriedad, demuestre credibilidad. Sazone con ejemplos, analogías, chistes rápidos y de buen gusto, humor, gentileza y educación, por encima de todo. Utilice ayudas visuales. El apoyo visual es fundamental para enriquecer la exposición. Considere las diapositivas, de preferencia en colores, muy útiles para llamar la atención; da un estilo profesional, son fáciles de hacer y estimulan la participación de la audiencia. Haga resúmenes de cada sección en las diapositivas; mastíquele el tema a la audiencia; use palabras claves, no utilice frases. Un buen recurso es el video beam, aparato que une el computador y el retroproyector. Este sistema, unido a programas específicos (como Microsoft Powerpoint), permite preparar excelentes exposiciones muy rápidamente. Así se elimina la producción de diapositivas, se ahorra el costo de los acetatos y de tinta de impresora. El aparato todavía es costoso. Hay también un sistema de computador para Tv, el cual permite el uso de programas gráficos, como Powerpoint, pero en este caso se realiza la exposición en un aparato de Tv. Ese sistema es más barato y de fácil utilización, pero un factor limitante es la dimensión del televisor (los más grandes, de 33 pulgadas, pueden resultar muy pequeños para el tamaño de la audiencia). Las diapositivas son más caras que las trasparencias, pero aquéllas se prefieren cuando la exposición se realiza en grupos muy grandes. Son excelentes cuando se quiere mostrar fotos de productos y de lugares. Otro recurso visual útil es el flip chart, barato y sencillo de operar, aunque requiere desenvoltura del expositor. Los cuadros negros, blancos y magnéticos son también sencillos y útiles. Grabar una exposición en video puede ser interesante y útil en situaciones específicas, pero debe tenerse cuidado con el tamaño del televisor en relación con la audiencia. Es necesario considerar también la calidad de la producción del video. Muestras y experimentos. La utilización de muestras del producto o esbozos de empaques, anuncios y folletos ayudan mucho a crear un ambiente especial, así como la degustación o experimentación del producto, que también crea un excelente clima de participación. Intente dejar alguna cosa física con la audiencia. Pueden ser muestras, copias de partes del plan u otro elemento que provoque compromiso. Tenga cuidado al ofrecer las muestras, los folletos y otros apoyos. Ellos deben insertarse naturalmente en el contexto de la exposición. Cuando los distribuya, éstos deben ser reconocidos, mencionados y valorizados por el expositor. De otro modo, el tiro puede salir por la culata.

Practique, ensaye. Practique y ensaye la exposición. Entrene con su grupo de apoyo, no deje nada al azar. Pruebe el equipo. Planee sustituir las diapositivas. Tenga a la mano, por ejemplo, un bombillo de reemplazo para el retroproyector. Tiempo. El ensayo permite determinar el tiempo de exposición, el cual debe ser lo más corto posible. En la exposición, emplee el tiempo predeterminado. Tenga cuidado con el exceso de entusiasmo. Si está llegando al final de la exposición y todavía hay mucho interés de la audiencia, a través de preguntas y comentarios, simplemente interrumpa con gentileza y explique que el tiempo está agotándose y que usted tendrá la satisfacción de continuar la conversación después, en el intervalo o en otra ocasión más propicia. Vestuario. Procure usar ropas formales, adecuadas tanto para el evento como para la cultura de la empresa. Usted estará valorizando la situación, lo que hará que las personas también valoren su exposición. Cálmese, relájese. Tranquilícese. A fin de cuentas usted solamente está exponiendo algunas ideas. Si usted se prepara bien, no tendrá de qué preocuparse. Apéndice 1 Ejemplo completo de un plan de marketing Este libro reproduce todos los pasos de un plan de marketing real, pero en esta sección se adopta el criterio de no mencionar los nombres de productos existentes; Nature’s Silk y Terra Brasilis son nombres ficticios. Las informaciones de mercado y las cifras no reflejan necesariamente la realidad, sólo se emplean como ejemplos próximos a la realidad. La moneda de los presupuestos de los planes de marketing varía mucho. Las empresas multinacionales elaboran los planes en dólares, o en la moneda corriente del país donde operan, o con ambos patrones. Algunas empresas asiáticas y europeas llegan a utilizar hasta tres monedas. Las empresas latinoamericanas hacen sus planes en su moneda local o en dólares, por ejemplo. Como un hábito de nuestra cultura inflacionaria, no es raro, incluso, que se utilice algún factor de corrección financiera. Teniendo en cuenta que resultaría poco práctico emplear todas esas hipótesis, la moneda en el presente plan, como en el resto del libro, está representada por el símbolo $, que simboliza en este caso una sola moneda. Por tanto, al elaborar un plan, el lector debe considerar tantas monedas como sean necesarias, sin olvidar de mencionar la tasa cambiaría adoptada. Los planes de marketing generalmente son impresos en hojas formato A4 ó carta, patrones más comunes de las impresoras de hojas sueltas, y mucho más grandes que los formatos que por lo regular son utilizados en libros. Por tanto, por cuestiones editoriales, sería poco práctico imitar fielmente aquí el espacio doble, las márgenes amplias y el tamaño de letra sugeridos en el capítulo 3 (Formato del documento). Sin embargo, al modelo de plan de marketing, que se presenta a continuación, intentó dársele la configuración gráfica de un plan real, con un diseño diferente del utilizado en las otras partes del libro.

PLAN DE MARKETING LANZAMIENTO DEL CHAMPÚ NEUTRO Y SUAVE DE GLICERINA

Nature’s Silk Elaborado por: Dhadi Mirambro, gerente Sénior de Productos 2 de diciembre de 1998

Distribución: Maura Broeder, presidente Alfredo Leal, director de Ventas Aluisio Denadai, director Financiero Ana María Breamb, directora de Logística de Mercado Donna Maurylha, directora de Recursos Humanos Magdalena Mello, directora de Marketing Renato Martín, director de Producción Ulises Nogueira, director Jurídico

Terra Brasilis Cosmética y Tocador Ltda.

Contenido Visión............................................................................................................ 97 Misión............................................................................................................97 Parte I. Oportunidad Sección 1. Situación...................................................................................... 99 Sección 2. Objetivos................................................................................... 101 Parte II. Marketing estratégico Sección 3. Consumidor .............................................................................. 103 Sección 4. Mercado..................................................................................... 106 Sección 5. Aspectos legales ....................................................................... 117 Sección 6. Posicionamiento del producto................................................... 119 Parte III. Marketing táctico Sección 7. Producto ................................................................................... 121 Sección 8. Punto de venta........................................................................... 127 Sección 9. Promoción................................................................................. 130 Sección 10. Precio ...................................................................................... 136 Parte IV. Acción y control Sección 11. Resultados financieros ............................................................ 139 Sección 12. Análisis de equilibrio.............................................................. 143 Sección 13. Programación ......................................................................... 145

Visión ¡Belleza brasileña de verdad!

Misión Crear, fabricar y comercializar productos de belleza que ayuden a las personas a sentirse más felices.

Parte l. Oportunidad Sección 1. Situación Este plan de marketing recomienda el lanzamiento en todo el territorio brasileño, en enero de 2000, del champú a base de glicerina denominado Nature's Silk, producto que está en plena sintonía con la visión y con la misión de Terra Brasilis y está contemplado en el plan estratégico de la empresa. El plan real generó un crecimiento sustancial del consumo de productos cosméticos y de tocador en Brasil, especialmente en los mercados de champús y acondicionadores. En los últimos cinco años, Terra Brasilis creció tanto en ventas como en ganancias, pero todavía está fuera del mercado de productos para el cabello. El plan estratégico de la empresa identificó la necesidad de que participáramos de ese mercado voluminoso y lucrativo. Fue seleccionada la estrategia de lanzamiento de un champú con diferencia marcada. Para atender esa necesidad, hace un año Terra Brasilis comenzó un programa completo de investigación para detectar áreas de oportunidades potenciales en el mercado de productos para el cabello. Se verificó que el consumidor brasileño considera champús y acondicionadores como los principales productos para el cuidado del cabello. La combinación de champú y acondicionador en un mismo producto es una alternativa de consumo, pero los champús y acondicionadores vendidos por separado todavía tienen la preferencia del consumidor. Se identificó también una creciente preocupación de los consumidores por los efectos nocivos que los componentes químicos de las fórmulas pueden acarrear para el cabello y para el medio ambiente, lo que nos hizo percibir una oportunidad clara en el área de suavidad, la cual podría ser colmada con el producto que proponemos. A un tiempo, se observa que existe un espacio para un producto de calidad, que ofrezca los beneficios deseados por el consumidor y con precio posicionado un poco por encima del precio del mercado. Cuatro conceptos de posicionamiento fueron creados y analizados. El concepto de Nature’s Silk probó tener el mejor potencial en comparación con los otros tres, especialmente en términos de originalidad y credibilidad. Las investigaciones demostraron, también, que el concepto de Nature's Silk tiene gran potencial para la extensión de la línea, lo que será tratado oportunamente en otro plan de marketing (por ejemplo: acondicionadores, champús acondicionadores y jabones; véase la sección 7). Nature's Silk será el primer lanzamiento de Terra Brasilis en el mercado de productos para el cabello, y existen fuertes posibilidades de convertirse en un generador de caja que en el futuro permitirá la formación de una unidad de negocios orientada exclusivamente hacia ese mercado. Para que esto ocurra realmente, es necesario que exista un fuerte apoyo en ese lanzamiento. Los componentes importados de la fórmula de Nature’s Silk no afectan significativamente su costo directo total. Por tanto, una posible desvalorización sustancial de nuestra moneda en relación con el dólar no reduciría la oportunidad de mercado identificada. Además, los productos importados y aquellos que poseen componentes traídos del exterior también serían más costosos para el consumidor.

Otros detalles sobre los resultados de la investigación serán suministrados a lo largo del plan en los temas pertinentes.

Sección 2. Objetivos Cuadro 1. Objetivos efe Nature's Silk para los próximos cinco años.

*Año I = enero a diciembre efe 2000. ** Final de año. ***Promedio anual.

Parte lI. Marketing estratégico Sección 3. Consumidor El programa de investigaciones del mercado de productos para el cabello implementado por Terra Brasilis reveló lo siguiente: 3.1. Perfil del consumidor El consumidor de champú es individual, hombre y mujer, de todas las edades y de todas las clases sociales. Los cuadros 2 y 3 muestran el porcentaje de usuarios de champú por edad y por clase social. Cuadro 2. Uso de producto por edades.

Fuente: SIM de Terra Brasilis. Cuadro 3. Uso de producto por clase social.

Fuente: SIM de Terra Brasilis. 3.2. Deseos y necesidades del consumidor De acuerdo con el programa de investigación del mercado de productos para el cabello realizado por Terra Brasilis, el consumidor compra champú, en orden de importancia, por: 1. Limpiar el cabello. 2. Quedar con el cabello sedoso. 3. Dejar el cabello suave y desenredado. 4. Perfumar el cabello. La cantidad de espuma es un elemento importante, pues determina la eficacia del producto, su poder de limpieza. El consumidor viene demostrando una preocupación constante por los siguientes aspectos: • Agresividad de las fórmulas.

• Alto y constante nivel de calidad. • Precio justo. 3.3. Hábito de uso y actitudes • El consumidor de champú acostumbra planear la compra en casa al hacer la lista del supermercado. • El prefiere comprar el producto en el supermercado donde hace su mercado mensual, pero también compra en almacenes, droguerías y farmacias. • Comúnmente compra un frasco por vez. De manera general, cada miembro de la familia prefiere una marca o tipo diferente de champú, de acuerdo con las características de su cabello. Otro hábito del consumidor es alternar marcas, entre un grupo de tres o cuatro, que comúnmente usa; ese cambio se da según la estación del año o las variaciones de humor. 3.4. Papeles de compra En el cuadro 4 se relacionan los papeles de compra y los respectivos agentes. Cuadro 4. Papeles de compra y agentes en el segmento de champús.

Fuente: SIM de Terra Brasilis.

Sección 4. Mercado 4.1. Historia El mercado de champús en Brasil creció mucho en la década del 90 con el lanzamiento de muchas marcas basadas en fórmulas químicas avanzadas. Esos lanzamientos se explican con la disponibilidad de nuevos compuestos químicos, que al tiempo limpiaban el cabello y ofrecían recursos cosméticos que lo dejaban con brillo, sedoso y perfumado. Los diferentes lanzamientos de nuevas marcas multiplicaron la inversión en comunicación, lo que aumentó significativamente la tasa de uso de champús, no sólo entre mujeres sino también entre los hombres. 4.2. Tamaño del mercado El cuadro 5 muestra la evolución del mercado de champús en volumen y valor monetario. Cuadro 5. Evolución histórica del mercado de champús (litros y $).

Fuente: SIM de Terra Brasilis. Comentarios. El mercado brasileño total de champús duplicó su tamaño en los últimos 10 años. En litros, el mercado creció el 108,3% y en valor aumentó el 128,4%. A un tiempo, el precio promedio subió sólo el 10%, básicamente debido al lanzamiento de mejores productos con valor apresado. El gran crecimiento ocurrido desde 1994 se debe al Plan real, que generó un aumento del poder de compra del consumidor.

4.3. Tamaño del mercado, por región El cuadro 6 presenta datos sobre el mercado brasileño por región. Las informaciones fueron suministradas por Nielsen y ajustadas por Terra Brasilis con base en criterios internos. Cuadro 6. Mercado brasileño, por región.

Fuente: Nielsen, 1996. Ajustado por Terra Brasilis. Comentarios. La principal región consumidora de champús es la región nordeste con 22,8% de consumo en litros. Pero la principal región consumidora en términos de valor es la Grande Sao Paulo con el 20% del consumo total del país, lo que significa que en esa región los consumidores dan preferencia a los productos más caros. 4.4. Etapa de la demanda La demanda por champú se encuentra al final de la etapa de crecimiento, lo que se demuestra en la figura 1.

Figura 1. Curva de consumo en el mercado de champús ( millones de litros). 4.5. Estacionalidad Este mercado no presenta estacionalidad significativa, como lo muestra el cuadro 7. Cuadro 7 Estacionalidad del mercado de champús. Promedio del consumo mensual en 5 años (%).

Fuente: SIM de Terra Brasilis, 1998. 4.6. Impacto de la tecnología El área de compuestos químicos está en continuo desarrollo, lo que puede generar nuevos productos tanto para Terra Brasilis como para la competencia. 4.7. Competidores El mercado está muy pulverizado, con cerca de 150 marcas disponibles. Sumando las versiones de la misma marca, se encuentran más de 500 productos a disposición del consumidor. Hay muchos productos de empresas brasileñas pequeñas, pero el mercado está dominado por cerca de 10 productos; la mayoría pertenecen a empresas multinacionales.

4.8. Participación de mercado de las principales marcas Para llegar al cuadro con las principales marcas, utilizamos el criterio de Terra Brasilis de mayor inversión en publicidad e innovación de producto. El champú D (fabricante D) lidera en litros, seguido de champú B (fabricante B), champú C (fabricante C) y champú A (fabricante A). Las otras marcas pierden participación de mercado gradualmente. Cuadro 8 Participación en el mercado de las principales marcas, en litros (%).

Fuente: S/M de Terra Brasilis. 4.9. Segmentación de mercado El mercado brasileño de champús puede segmentarse como se presenta en la figura 2, de acuerdo con los resultados del programa de investigaciones implementado por Terra Brasilis.

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Figura 2. Segmentación del mercado brasileño de champús. Comentarios: El subsegmento suave será creado con el lanzamiento de Nature's Silk; se estima que el nuevo segmento obtenga el 3,5% del segmento adulto en el cuarto año después del lanzamiento. El mercado de anticaspa viene sufriendo una caída en los últimos cinco años, debido a la agresividad de sus fórmulas, así como a sus precios relativamente altos. El mercado regular es el mayor y el más competitivo, puesto que ofrece productos de precio alto, como las marcas del segmento infantil (por ejemplo: champú A) y marcas populares de precios bajos (por ejemplo: champú D) en el segmento adulto, que corresponde al 87% del mercado regular. El subsegmento cosmético puede definirse como productos de alta calidad, precios altos, empaques sofisticados y herencia de imagen cosmética derivada de productos como maquillaje y tratamiento de la piel comercializados por sus fabricantes (por ejemplo: champú C). El subsegmento limpieza es el mayor negocio del segmento adulto; las principales marcas están posicionadas en este subsegmento y se caracterizan por la buena calidad del producto, por distribución nacional, apoyo de publicidad en televisión y de promoción de ventas y precios promedios a bajos. El subsegmento popular se caracteriza por precio y calidad bajos, frascos de tipo tanque comercializados regionalmente. El subsegmento específico es identificado por la alta calidad del producto cuyos beneficios están ligados a las necesidades específicas del cabello

(tinturado, canoso, etcétera); esas marcas presentan precio alto y son distribuidas nacionalmente, pero sin apoyo de publicidad / promoción. El subsegmento suave es la oportunidad de mercado de Nature 's Silk. 4.10. Características de la P de producto Tipos. Existen dos productos básicos en el mercado de champús regulares: (a) champú y (b) champú acondicionador. Los champús se encuentran en las siguientes versiones: Por tipo de cabello: Por característica específica: • Para cabello seco • Para cabello tinturado. • Para cabello normal. • Para cabello canoso. • Para cabello grasoso. Por beneficios de ingredientes: • Herbal (por ejemplo: manzanilla, savia). • Ingrediente activo (por ejemplo: vitaminas, queratina, aloe vera). • Ingrediente popular (por ejemplo: huevo, ceras de frutas). • Otros ingredientes. Colores. Existen varios colores de productos de acuerdo con el tipo de champú: verde, amarillo, incoloro, castaño, blanco y otros. Empaques. Los empaques existentes en el mercado son de PVC traslúcido, con diseño variado, a fin de garantizar buena estabilidad del frasco en el estante del punto de venta. Las etiquetas son de plástico, impresas en silkscreen o incluso, cada vez menos, en papel. Las decoraciones en plástico son en cuatro colores, en silkscreen son en uno o dos colores y, cuando es en papel, cuatro colores. Los tamaños de los frascos varían comúnmente de 100 ml a 1000 ml, con varios contenidos entre esos dos extremos. Las tapas comúnmente son de tipo flip top, pero existen diferentes productos con tapa tradicional de rosca. El nombre del producto está invariablemente impreso en la forma inglesa, shampoo, usual en el ramo, y no como la forma local (champú, xampu, etcétera). Marcas. Hay muchas marcas con nombres en inglés (por ejemplo: champú A) o en portugués o por lo menos con el sonido identificado con el portugués (por ejemplo: champú D). Calidad. Comúnmente, la calidad de los productos es elevada, tanto en términos de empaque como en términos de fórmula. Servicios. Solamente un servicio al consumidor se utiliza: servicio de atención al cliente con llamada gratis. 

4.11. Características de la P de punto de venta Los canales de distribución y sus respectivas participaciones en el total de ventas del mercado de champús se presenta en el cuadro 9. Cuadro 9. Participación de los canales en las ventas de champús; Brasil.

Fuente: SIM de Terra Brasilis. 4.11.1. Procedimientos de ventas Los procedimientos de ventas son los mismos utilizados en los demás productos cosméticos y de tocador.

4.11.2. Logística de mercado Las existencias de fábrica y de almacén son cada vez más reducidas, de la misma forma que en los demás productos cosméticos y de tocador. El trasporte de la fábrica hacia el cliente se realiza comúnmente por medio de trasportadores subcontratados (terceros). 4.12. Características de la P de promoción 4.12.1. Estrategias de posicionamiento Comúnmente, los fabricantes siguen la estrategia de diferenciación por producto, comunicando diferencias de empaque o de ingredientes de productos (por ejemplo: champú B). El costo, cuando existe como ventaja competitiva, es trasferido en el precio y utilizado como objetivo de posicionamiento (por ejemplo: champú D). 4.12.2. Características de las campañas Las campañas de publicidad de las principales marcas se caracterizan por la buena producción de sus comerciales y anuncios impresos, así como por el tono cosmético, de valor, de sus líneas de creación publicitaria. 4.12.3 Medios de comunicación Las campañas de publicidad de los fabricantes de champús están centradas en la televisión, en horario de mayor audiencia y/o en revistas dirigidas al público femenino. Las inversiones en medios de comunicación (televisión, revistas) de las principales marcas en los últimos 10 años se presenta en el cuadro 10. Cuadro 10. Inversión en medios de comunicación de las principales marcas, en los últimos 10 años.

Fuente: SIM de Terra Brasilis. 4.12.4. Promoción de ventas Las promociones al consumidor en general están centradas en los siguientes recursos: • Concursos para el consumidor, del tipo "envíe etiquetas y gánese un carro" (de menor frecuencia). • Descuento cooperativo con supermercados y almacenes de variedades. • Producto complementario gratis (por ejemplo: acondicionador). 4.12.5. Relaciones públicas Las empresas de cosméticos y tocador utilizan en forma moderada la herramienta de relaciones públicas. 4.12.6. Marketing directo Sólo las empresas puerta a puerta utilizan las herramientas de marketing directo para la promoción de sus champús. 4.13. Características de la P de precio 4.13.1. Niveles de precios Los precios de los champús se dividen en popular, medio, alto y premium. El cuadro 11 compara los precios de la competencia. Las cifras muestran la relación de precios entre los productos tomando como base de comparación (100) el precio promedio del mercado por litro. Cuadro 11. Comparación de precios de la competencia al detal.

Promedio de 1998

4.13.2. Márgenes de ganancia Los márgenes de ganancia de los fabricantes varían del 10 al 70%. Cuanto mayor es el volumen del frasco, menor es el margen. Las variaciones del margen de ganancia de los canales se presentan en el cuadro 12. Cuadro 12. Márgenes de ganancia con champús por canal de distribución.

Fuente: SIM de Terra Brasilis. 4.13.3. Plazos y condiciones de pago No hay plazos y condiciones específicas para los champús. Las empresas practican el mismo régimen para todos sus productos cosméticos y de tocador, lo que hoy está entre 15, 21 ó 30 días de plazo para pagos con descuentos del 5, 3 y 0%, respectivamente. Existen descuentos no promocionales para clientes especiales. 4.14. Proyecciones de mercado Si de hecho sucede la maxidesvalorización de la unidad monetaria como se prevé, habrá una reducción del tamaño del mercado en dólares americanos. El valor en moneda brasileña, sin embargo, deberá aumentar en términos reales. Los precios promedios en unidades monetarias deberán sufrir aumentos menores que la desvalorización de la moneda, pues los fabricantes evitarán trasferirle al consumidor la totalidad de los aumentos de los costos producidos por la maxidesvalorización. El lanzamiento de Nature’s Silk deberá canibalizar otras marcas, pues la mayoría de éstas no efectúan inversiones en construcción de imagen. Se supone que las principales marcas deben invertir para defender o crecer ligeramente en sus posiciones (véase cuadro 14). Aunque inicialmente tengan que ceder participación, las demás marcas acompañarán el crecimiento del mercado desde el 2001 (véase cuadro 15). La participación bimestral de Nature's Silk medida por la Nielsen comienza lentamente, pero crece a medida que los resultados del esfuerzo de comunicación del producto pasa a generar experimentación y recompra (véase cuadro 16). Considerando la desvalorización tope de la unidad monetaria proyectada para 1999, las inversiones en los medios de comunicación deberán sufrir una caída en este año. En el 2000, el mismo nivel será sostenido, y crecerá solamente en el 2001 (véase cuadro 17). Cuadro 13. Proyección del tamaño de la totalidad del mercado.

2000 = Año I del lanzamiento Cuadro 14. Proyección de la participación del mercado, en litros, en %.

Cuadro 15. Proyección de consumo, en millones de litros.

Cuadro 16. Proyección del consumo bimestral∗, en millones de litros por año.

∗Refleja la estacionalidad del mercado. Cuadro 17. Proyección de inversiones en medios, mercado.

Sección 5. Aspectos legales 5.1. Agencia Nacional de Vigilancia Sanitaria Aunque la fábrica de Terra Brasilis esté aprobada por la Agencia Nacional de Vigilancia Sanitaria, ANVS, del Ministerio de Salud para producir champús, el lanzamiento de Nature's Silk depende de la aprobación de la solicitud de registro de la fórmula a esa entidad. La solicitud de registro se efectuó el 18 de noviembre de 1998, y se espera su aprobación para la segunda quincena de julio de 1999. 5.2. Impuestos Inciden sobre los champús los impuestos de rutina aplicados en productos cosméticos y de tocador: • ICMS. • PIS/COFINS. • IPI del 10%. 5.3. Control de precios No hay control de precios ni previsión para eso en los próximos cinco años. 5.4. Restricciones a la comunicación No existen restricciones a la comunicación del producto, ni previsión de restricciones en los próximos cinco años. 5.5. Registro de la marca La marca Nature's Silk está registrada en nombre de Terra Brasilis en el Instituto Nacional de la Propiedad Industrial, INP1. El registro tiene validez hasta el 31 de julio

de 2007. La marca está en proceso de registro en los países del Mercosur, en los Estados Unidos, en la Comunidad Económica Europea y en el Japón. 5.6. Código de Defensa al Consumidor Las etiquetas del producto, los procedimientos de atención al cliente, las garantías, los temas relacionados con cambios de productos, piezas de comunicación y contratos comerciales están de acuerdo con el Código de Defensa al Consumidor, CDC. Los siguientes elementos de la organización también están de conformidad con el CDC: • Procedimientos de atención al cliente. • Garantías. • Cambios de productos. • Contratos comerciales. • Piezas de comunicación.

Sección 6. Posicionamiento del producto Nature's Silk será percibido por el mercado objetivo como el único champú neutro y suave a base de glicerina. Sus características más destacadas serán la alta calidad, el precio medio, encontrarse con facilidad y especialmente por dejar el cabello brillante y sedoso naturalmente, pues contiene glicerina, ingrediente que el mercado sabe que se usa tradicionalmente en los jabones trasparentes debido a sus propiedades de neutralidad y suavidad. Cuadro 18. Posicionamiento de los principales competidores.

Parte IIl. Marketing táctico Sección 7. Producto 7.1. Historia Nature's Silk es el resultado de un amplio programa de investigación de mercado implementado por Terra Brasilis para identificar conceptos de posicionamiento potencialmente atractivos en el mercado de champús. Los conceptos a los que se llegó indicaron que era necesario crear un producto que cumpliera las siguientes condiciones: Ser un producto de consumo masivo con el fin de generar una participación significativa de mercado. • Tener amplitud para una futura extensión de línea. • Ser atractivo para todas las regiones brasileñas. El programa de investigación se dividió en tres etapas interrelacionadas: • Evaluación de la estructura del mercado de champús. • Identificación de necesidades no satisfechas del consumidor. • Evaluación de tendencias del mercado (evaluación de la categoría del producto). Se crearon y evaluaron cuatro conceptos por una prueba de cuantificación de concepto. De acuerdo con esa técnica de evaluación, el concepto de Nature's Silk (sección 6) demostró mayor potencial en comparación con los otros tres conceptos probados, en términos de originalidad y credibilidad.

Se realizaron ocho paneles de consumidores (focus groups) para aclarar algunos elementos del concepto de Nature's Silk y los resultados fueron positivos. Se evaluó lo siguiente: • Las percepciones generales sobre la glicerina en una fórmula de champú. • Comparación entre tres versiones de champú (para cabello seco, normal y grasoso) y una única versión (para todo tipo de cabello). • El grado de preocupación que las mujeres con cabello grasoso tienen en cuanto a un champú con glicerina. • El potencial de extensión de la línea. 7.2. Ciclo de vida y estrategia de marketing En el primer año, fase inicial de comercialización, de introducción del producto en el mercado, las ventas no alcanzarán todo su potencial. La estrategia de marketing para esa etapa tendrá como base: la construcción de la imagen de la marca, el estimulo a la experimentación y el establecimiento de la distribución del producto. 7.3. Características Nature's Silk es un producto de consumo masivo, de conveniencia, con las siguientes características diferenciadas, cuya necesidad fue detectada por las investigaciones que realizamos: Contiene glicerina (ingrediente neutro y suave). Líquido trasparente (similar a los jabones trasparentes de glicerina). Una sola presentación (para todo tipo de cabello). 7.4. Beneficios para el consumidor

Para entregar lo que el mercado espera, Nature's Silk deberá traer los siguientes beneficios para el consumidor: • Beneficio básico: limpieza del cabello. • Producto real: champú de glicerina, trasparente, un solo tipo. • Producto ampliado: neutro, suave, para todo tipo de cabello, fácil de encontrar, atención al consumidor para respuestas rápidas a las dudas. • Fórmula: bajo nivel de detergencia, ingredientes de calidad elevada, código SNS 02.68-98. • Investigaciones realizadas: prueba de uso del producto, en junio de 1997, en Río de Janeiro, Curitiba, Brasilia y Salvador; comparación entre dos fórmulas (SNS 02.68-98 y SNS 34.68-98); total 1 800 mujeres: 150 por ciudad, por fórmula y por producto control (champú B), tres subgrupos de 50 mujeres (cabello seco, normal y grasoso); las opiniones en relación con la otra fórmula y con el control fueron: - 78% de preferencia por la fórmula SNS 02.68-98. - Más suavidad. - Perfume más agradable. - Color del líquido (castaño) recuerda al jabón de glicerina. • Necesidades: el programado investigaciones identificó las siguientes necesidades no satisfechas del consumidor: - No cree en fórmulas naturales. - Desea un producto realmente suave para no dañar el cabello. - Desea un producto neutro para no agredir la salud capilar. - Desea un producto que limpie el cabello. 7.5. Marca Se realizó una investigación con 400 consumidores (100 en cada una de las siguientes ciudades: Río de Janeiro, Curitiba, Brasilia y Fortaleza), en cuanto al nombre de Nature's Silk. El resultado fue:

• El nombre trasmite concepto de naturaleza y percepción de alta calidad. • No hubo identificación de asociaciones negativas. 7.6. Diseño El empaque del producto lo desarrolló una agencia de renombre, especializada en diseño de productos (Zunino & Associados). El briefing para el diseñador propuso como objetivo un sistema de empaque (frasco, etiqueta y empaque) cuyos colores y trasparencia trasmitieran a un tiempo neutralidad, suavidad e imagen de alta calidad. Se hizo una investigación de percepción del diseño con 100 mujeres del público objetivo, 50 en Río de Janeiro y 50 en Curitiba. Los resultados indican percepción de un perfil clásico, pero con tendencia contemporánea, que trasmite neutralidad y suavidad. 7.7. Empaques • Frasco en PVC trasparente, con tapas opacas marrones de tipo flip - top. • Dos versiones: 100 ml y 300 ml. • Empaque de embarque compuesto por bandeja plástica y película plástica (shrink) que contiene 12 frascos de 100 ml ó 6 de 300 ml. • Decoración: - Frente en silkscreen, en dos colores. - Reverso en plástico autoadhesivo, de dos colores en el reverso y cuatro colores en el frente (la parte frontal de la etiqueta en el reverso constituirá el fondo de la etiqueta del frente del frasco). 7.8. Etiqueta Texto sometido a la ANVS/MS: • Frente: Nature's Silk® Champú de glicerina Para todo tipo de cabello Terra Brasilis 100 ml / 300 ml • Reverso: Nature's Silk encontró en la naturaleza el ingrediente neutro y suave para su cabello: la glicerina. El mismo ingrediente de los jabones trasparentes neutros y suaves. La fórmula de Nature's Silk no contiene ingredientes nocivos que puedan dañar la salud de su cabello. Nature's Silk limpia y elimina la grasa de su cabello sin resecarlo, dejándolo suelto, con brillo y naturalmente perfumado. Modo de usar: aplique el champú en el cabello húmedo, masajeándolo. Enseguida, enjuague y repita la aplicación. Composición: lauril éter, sulfato de sodio, decil poliglicosa, cocoamidopropil betaína, cloruro de sodio, EDTA tetrasódico, glicerina, metil cloroisotizolinona, metiasotiazolinona, fragancia, colorante amarillo alimento 4 (C.I. 19140), agua. Precauciones: evite el contacto con los ojos. En caso de que esto suceda, enjuague con abundante agua. Si se presenta irritación, suspenda el uso y busque orientación medica. No ingiera. Atención: conservar fuera del alcance de los niños, en lugar fresco y seco. Atención al consumidor Terra Brasilis: 0800-11-1213 (llame gratis desde cualquier ciudad de Brasil). Terra Brasilis Cosmética y Tocador Ltda. Rodovia Presidente Dutra, 2.700 Río de Janeiro - RJ -20145-010

CGC 03.132.498/0001-04 Industria brasileña Responsable técnico: Daurusde Etrio - CRF/RJN. 4900 Registro en el MS: 2.0078.0584 Lote No. Validez: Observaciones: • El número del lote de fabricación será impreso en la etiqueta en el momento de la fabricación. • La fecha de validez del producto también será impresa en la etiqueta en el momento de la fabricación. • El código de barras formará parte del reverso de la etiqueta. 7.9. Calidad Serán aplicados a Nature's Silk los mismos análisis de calidad que Terra Brasilis emplea en otros productos. El objetivo es alcanzar, como mínimo, el mismo resultado obtenido en las pruebas con los principales competidores que están relacionados en la sección 6. 7.10. Servicios y garantías Nature's Silk le brindará al mercado los mismos servicios y garantías ofrecidos por los otros productos de Terra Brasilis, los cuales son atención al consumidor por llamada gratuita y cambio de productos defectuosos de inmediato (el consumidor hace el cambio con el minorista y la empresa le repone a éste). 7.11. Formas de uso y cuidados El modo de usar el producto y las precauciones necesarias están descritas en la etiqueta. 7.12. Necesidades regionales El programa de investigación que generó Nature's Silk consideró las diferentes necesidades regionales: color, calidad del perfume y volumen del frasco, entre otros. 7.13. Desarrollo del producto Productos cuyo desarrollo comenzará desde el tercer mes después del lanzamiento del champú: • Acondicionador. • Champú acondicionador. • Jabón. • Desodorante. • Colonia. Cuadro 19. Presupuesto para el desarrollo del producto (en miles de $). 7.14. Investigaciones previstas • Investigación anual de necesidades regionales y de seguimiento de la competencia. • Investigación Nielsen sobre mercado de champús. Cuadro 20. Resumen del presupuesto de investigación de mercado (en miles de $). 7.15. Lista de verificación de producción y logística Suministros. Los frascos y la decoración en silkscreen se elaborarán en la fábrica de Terra Brasilis. Las tapas, el plástico autoadhesivo de la etiqueta del reverso, el plástico para el shrink y las bandejas serán suministrados por un proveedor

especializado. Todas las materias primas importadas de la fórmula serán adquiridas de los representantes locales de los fabricantes. Instalaciones y espacio. Las instalaciones y el espacio de la fábrica de Terra Brasilis son adecuados para la producción de Nature's Silk. Equipos. Los equipos para llenado están disponibles y son adecuados. Habrá necesidad de adquirir dos moldes para la producción de los frascos. Personal técnico. El personal técnico del que disponemos está plenamente capacitado para la producción del champú Nature's Silk. Pruebas médicas. Realizamos las mismas pruebas que comúnmente aplicamos en nuestros productos y todos presentaron buenos resultados en relación con la estabilidad, compatibilidad, etcétera. Cuadro 21. Inversión en producción y logística (en miles de $).

Sección 8. Punto de venta 8.1. Canales de distribución Nature's Silk llegará al consumidor a través de los canales hoy utilizados por Terra Brasilis: • Supermercados (hiper y grandes). • Almacenes de variedades y grandes redes de droguerías. • Mayoristas: supermercados medianos y pequeños. • Mayoristas: tiendas. • Mayoristas: farmacias y droguerías. Como la política comercial de la empresa está bien estructurada, no se prevé tipo de conflicto alguno entre esos canales. 8.2. Relaciones con los canales Serán utilizadas estrategias pull y push, en equilibrio. Más detalles en la sección 9 (Promoción). 8.3. Logística de mercado Existencias. La política de existencias de fábrica es de dos semanas de ventas. La producción inicial será adecuada para llenar los canales de distribución (véase cuadro 22). Cuadro 22. Proyección de existencias de Nature's Silk.

Comentario. La relación entre frascos de 100 ml y 300 ml es de 55/45; la producción para llenar los canales de distribución durante los primeros dos meses será de 509 850 frascos de 100 ml, ó 55 620 litros, y 417 150 frascos de 300 ml, ó 111 351 litros. Por tanto, será necesario producir 927 000 frascos de Nature's Silk (167 591 litros) para tener el producto distribuido en los almacenes clientes de la empresa. Trasporte. Se realizará por medio de trasportadoras contratadas. La administración del proceso de trasporte quedará a cargo del Centro de Atención Terra Brasilis, como en los demás productos de la empresa. El costo del flete está incluido en el precio del producto (véase sección 10, Precio).

Almacenamiento. No habrá necesidad de crear infraestructura de almacenamiento además de la ya existente en la empresa. El producto no exige cuidado especial alguno de refrigeración. 8.4. Proyección de ventas Cuadro 23. Proyección anual de ventas, en miles de litros.

* Suma de embarques para llenar canales + consumo + existencias en el comercio al final del año. Cuadro 24. Proyección anual de ventas, en frascos

* Los datos de este cuadro reflejan la línea Embarques del cuadro 23. 8.5. Investigación prevista No hay investigaciones previas en cuanto al punto de venta.

Sección 9. Promoción 9.1. Publicidad Teniendo en cuenta que el mercado de champús está masificado, pulverizado y competitivo, la publicidad será nuestro principal recurso de comunicación. 9. 1. 1. Público objetivo Mujeres de 15 a 39 años, clases media y alta, urbanas. 9.1.2. Copy strategy Objetivo. Convencer al público objetivo de que Nature's Silk es el único champú neutro y suave con glicerina, que deja el cabello naturalmente brillante y sedoso. Reason why. Nature 's Silk tiene una fórmula única y original con glicerina, ingrediente conocido por sus propiedades de neutralidad y suavidad en el cuidado de la piel. Estilo y tono. Lanzamiento, enfatizando el diferencial del producto: • Cosmético, ejemplificando con el tradicional jabón de glicerina y sus propiedades de embellecimiento de la piel. • Joven y contemporáneo, sin ser sofisticado. Imagen del consumidor. Mujeres preocupadas con la calidad de vida, autoconfiadas, exigentes en cuanto a los productos que compran. 9.1.3. Agencia de publicidad Terra Brasilis, agencia propia. No será necesario hacer contrataciones adicionales en función de Nature's Silk 9.1.4. Medios Objetivo. Generar 2 800 TGRP en el año I, con una cobertura del 86% y frecuencia media de 325. Estrategia. Las inversiones en el año I corresponden a tres veces la participación de mercado proyectada para Nature's Silk en el año II. El medio de comunicación seleccionado para cumplir el objetivo será la televisión, una forma de alcanzar

rápidamente un alto nivel de conciencia de marca, así como para explorar la percepción de calidad del producto, que en Brasil está asociada a la divulgación en el medio televisivo. Cuadro 25. Comparación de /as inversiones en medios de comunicación. Nature's Silk y competidores.

* Valores brutos: no están considerados los descuentos de negociación con los vehículos. Comentario. Se estima que las principales marcas van a reforzar sus inversiones en medios de comunicación en el año anterior al lanzamiento de Nature's Silk, así como en el año del lanzamiento. Enseguida, deberán mantener inversiones compatibles con sus participaciones de mercado. En el cuadro 26 se observan las inserciones de Nature's Silk en todo el Brasil, en el año 1. Cuadro 26. Inserciones de Nature's Silk. Año l. Brasil.

* Cantidad de semanas en el mes. 9.2. Promoción de ventas Objetivos. Estimular la experimentación del producto junto a los consumidores y ofrecer al equipo de ventas herramientas adicionales para maximizar la distribución del producto. Programas. Los programas de promoción se presentan en el cuadro 27. Todo el material mencionado estará disponible para el equipo de ventas el día del lanzamiento en sus respectivas bases de trabajo. Cuadro 27. Programas de promoción de ventas; año l.

9.3. Relaciones públicas Objetivos. (1) Comunicar el lanzamiento de Nature’s Silk- y su posicionamiento - a los públicos profesionales (directores, gerentes y empleados de los canales de

distribución) y (2) reforzar el posicionamiento de Nature's Silk junto al público consumidor. Programas. (1) Entrevistas con periodistas especializados en negocios de las principales capitales del país durante el primer mes de lanzamiento. (2) Elaboración y distribución de kits (comunicados de prensa, página catálogo, fotos del producto en colores y en blanco y negro, video institucional Terra Brasilis / Nature’s Silk, muestras de 100 ml y de 300 ml para periodistas durante los primeros dos meses de lanzamiento. Durante el año I, distribución de comunicados de prensa con noticias sobre el producto cada mes después del comienzo de la campaña de publicidad. 9.4. venta personal y equipo de ventas Objetivo. Comunicar el lanzamiento a los públicos profesionales de los clientes atendidos directamente por el equipo de ventas. Capacidad de cubrimiento. No será necesario contratar más vendedores durante los dos primeros años de lanzamiento, pues la estructura organizacional es la adecuada. De esa forma, este plan no considera alteración de estructura organizacional antes del año III, cuando ésta se reconsiderará en función de los resultados de Nature's Silk. Entrenamiento. El argumento está siendo preparado en un documento específico. Enfocará la demostración de la oportunidad de mercado presentada en este plan, así como el posicionamiento del producto. Los gerentes de ventas efectuarán el entrenamiento de vendedores durante la convención de ventas a partir de los materiales de trabajo, así como del seminario gerencial que será organizado por la dirección de ventas, antes de la convención de ventas. Material de trabajo. Todo el material mencionado a continuación estará disponible para el equipo de ventas en el día del lanzamiento, en sus respectivas bases de trabajo: • Folleto de ventas*. • Página catálogo. • Manual de lanzamiento. • Video institucional Terra Brasilis Nature's Silk. • Frascos de 100 mi para distribución a empleados de los clientes directos. 9.5. Marketing directo Objetivo. Estimular la experimentación del producto en clientes que están en contacto con el público objetivo. Programa. Estuche enviado a los clientes fieles de productos cosméticos de la empresa durante el lanzamiento, cada dos meses en el año 1. 9.6. Evento de lanzamiento Objetivo y programación. Crear momentum para el lanzamiento, estructurando un clima de solemnidad, energía, entusiasmo y prioridad, para estimular la motivación del equipo de ventas. La programación contemplará: • La convención de ventas, con la solemnidad del lanzamiento y un día de entrenamiento para el equipo de ventas. • El evento contará con la presencia del equipo de ventas, de gerentes y directores de Terra Brasilis; serán invitados directores de empresas clientes atendidas directamente por el equipo de ventas y los directores de los principales proveedores de insumes de Nature’s Silk. • Se grabará un video institucional Terra Brasilis / Nature’s Silk, para presentación a los invitados; el video incluirá el comercial que será divulgado en la televisión. *

Folleto en cuatro colores, página doble, papel couchí

9.7. Endomarketing Objetivo y programación. Colocar a los empleados de la empresa a la par del lanzamiento de Nature's Silk, integrándolos al proceso. Se realizarán las siguientes actividades: • Presentación en la cafetería -en el día del lanzamiento, en diferentes horariosdel video institucional Terra Brasilis / Nature's Silk. • Distribución de un kit de lanzamiento (página catálogo, frascos de 100 ml y de 300 ml, copia de la cinta del video institucional). • Un ejemplar de la revista Terra Brasilis, que en el mes del lanzamiento traerá material de portada sobre Nature's Silk. • Siempre que sea pertinente, ese medio doméstico traerá material sobre la evolución del lanzamiento. 9.8. Presupuesto de comunicación El cuadro 28 presenta un resumen del presupuesto para cada herramienta de comunicación (promoción). Cuadro 28. Presupuesto resumen de promoción, año l.

9.9. Investigaciones previas Están previstos dos diferentes momentos de investigación de mercado, con distintos acercamientos: el primero para el año I, y el segundo sobre cómo se procederá, para los años siguientes. El cuadro 29 resume la inversión que va a realizarse. Cuadro 29. Resumen del presupuesto efe investigación de mercado (en miles de $). Año I Año I Primer estudio de seguimiento, tres meses después del comienzo de la publicidad en televisión, en cuantía de $ 15 000. • Segundo estudio de seguimiento, ocho meses después del comienzo de la propaganda en televisión, en cuantía de $ 15 000. • Pretest del segundo comercial, a continuación del resultado del primer estudio de seguimiento, en cuantía de $ 5 000. Año II en adelante • Pretest de un comercial cada año.

Sección 10. Precio 10.1. Objetivo Nature's Silk estará apenas el 10% por encima del precio promedio de mercado, a pesar de sus cualidades diferenciales, a fin de establecer una sólida base de consumidores y a un tiempo generar un retorno sobre la inversión, compatible con las necesidades de Terra Brasilis. 10.2. Estrategia El programa de investigación de mercado sobre Nature's Silk demostró que las mujeres consideran un champú neutro y suave con glicerina un producto de alto valor, asociándolo con los jabones trasparentes de glicerina, posicionados por encima del precio promedio de los jabones.

10.3. Comparación con la competencia El cuadro 30 muestra un nicho de precio, oportunidad para una nueva marca posicionada medianamente entre las marcas premium (por encima del precio promedio de mercado). Cuadro 30. Comparación de niveles de precios. 10.4. Control de precios A pesar de haberse presentado en el pasado un fuerte control de precios en el área de champús, lo que redujo sustancialmente los márgenes de ganancia de los fabricantes, no se espera por el momento una medida similar del gobierno federal. Además, no se prevé el retorno del control de precios en los próximos cinco años, ámbito de ese plan de marketing. 10.5. Márgenes de comercialización de los canales de venta Nature's Silk no afectará la estructura de márgenes de mercado, que actualmente es del 30% en hipermercados y supermercados grandes; del 35% en almacenes de variedades; del 25% en supermercados medianos, pequeños y en las tiendas; del 12% en mayoristas y del 40% en farmacias y droguerías. 10.6. Descuentos no promocionales Se aplicará el descuento adicional del 3% para clientes especiales que firmen el Contrato de Asociación de Terra Brasilis. Actualmente, este porcentaje se aplica en el 45% del volumen de ventas de la empresa. 10.7. Condiciones de pago Para Nature 's Silk se mantendrán las mismas condiciones de pago de los otros productos de la empresa. 10.8. Financiamiento No hay proyección de ventas financiadas para los canales de distribución. 10.9. Estructura de precios Como se observa en el cuadro 31, la estructura de precios de Nature 's Silk no está fuera del estándar general de Terra Brasilis. Cuadro 31. Estructura de precios, en $ por frasco.

Comentarios: Contribución marginal se refiere al precio de venta definido a partir del objetivo de precios (véase punto 10.1 de esta sección ). Precio de fábrica (valor de la mercancía) es el precio de lista para nuestro clientes directos (por ejemplo: supermercados). Precio estimado al consumidor final considera un margen promedio ponderado estimado de los canales de distribución (mark up del cliente más el valor de IPI, impuesto sobre productos industrializados). Precio para ingreso líquido es el precio que será utilizado en el cálculo del estado de resultados (véase la sección 11), el cual excluye los tributos incidentes sobre el producto (ICMS, PIS, COFINS, IPI).

El flete sobre ventas no se considera en nuestra estructura de precios por ser un gasto por cuenta del cliente. 10.10. Estructura de costos Así como en la estructura de precios, la estructura de costos (véase cuadro 32) también está de acuerdo con lo que generalmente se alcanza en Terra Brasilis. El punto material de la mezcla se refiere a los costos de los ingredientes que componen la fórmula del producto. Cuadro 32. Estructura de costos, en $ por frasco.

Comentario. El punto material de la mezcla abarca los costos de los ingredientes que componen la fórmula del producto. 10.11. Investigaciones previas No hay previsión de investigaciones específicas en cuanto a precios.

Parte IV. Acción y control

Sección 11. Resultados financieros El cuadro 33 presenta una planilla con el resumen de la contribución que se puede esperar de Nature's Silk para Terra Brasilis. A continuación presentamos algunas explicaciones sobre el panorama previsto. Hipótesis económicas Se espera una desvalorización tope de la unidad monetaria en 1999, pero la continuidad de la política económica de estabilización no se descarta de nuestro análisis. Esa política podrá producir una caída en la tasa de interés y del retorno del crecimiento del producto interno bruto. La inflación deberá aumentar significativamente después de una posible desvalorización de la moneda, pero es probable que regrese a los parámetros conquistados en el Plan Real. La tasa de cambio deberá quedar unida a la inflación, después de la desvalorización. Parámetros Se estima un crecimiento de ventas significativo para el primero y segundo años después del lanzamiento de Nature's Silk, en función de la distribución inicial (llenado de canales), del programa de experimentación y de la recompra. En el año 111, después del lanzamiento, las ventas comenzarán a estabilizarse. Esperamos mantener el precio unitario y, también, el costo unitario, una vez que existan condiciones para la optimización de costos y de gastos administrativos. Estado de pérdidas y ganancias La facturación y los márgenes alcanzados para el primer año, sólo permitirán que se logre el punto de equilibrio financiero. Sin embargo, a partir del segundo año la marca comenzará a generar ganancias atractivas, que crecerán gradualmente. Cuadro 33. Planilla de resultados financieros.

La inversión de marketing (gastos totales de marketing) relativamente alta en el primer año, refleja la oportunidad de mercado que Nature's Silk representa. Así, es necesario apoyo de marketing sólido para que la marca tenga todas las condiciones para establecerse con firmeza. Análisis de retorno sobre la inversión El retorno es atractivo, una vez que no hay necesidad de inversiones pesadas en activos fijos para el lanzamiento de Nature 's Silk. Las inversiones realizadas hasta 1999, es decir, antes del primer año de ventas, se muestran en el cuadro 34. Cuadro 34. Inversiones de Nature s Silk hasta 1999.

Consideraciones sobre el cálculo de ROI

Métodos. Se utilizaron cinco métodos de cálculo de retorno sobre la inversión, con el fin de ofrecer una visión comparativa entre los diferentes métodos disponibles. Administración. El reparto de los gastos administrativos (salarios no directamente identificables con el producto, mantenimiento de predios propios, etcétera) quedó en el 6%. Inversión fija/ depreciación. Se refiere a la inversión en moldes. La depreciación permitida por la legislación es del 10% (al año) del valor de la inversión. Capital de trabajo. El valor necesario disponible para financiar el ciclo operacional (pago de los materiales de mezcla y empaque, almacenamiento de esos materiales, fabricación, almacenamiento de los productos acabados y plazo de recibo de esas ventas). Ganancia líquida antes del IR (impuesto de renta). Diferencia entre la contribución de marketing y los gastos de administración más depreciación más capital de trabajo. Impuesto de renta. Se utilizó un porcentaje básico del 20%. Flujo de caja líquido. Se refiere a las salidas de caja, es decir, a los pagos efectivos antes del comienzo de las ventas del producto, incluso inversiones en equipos. Los datos del flujo de caja líquido son empleados en cálculos de retorno sobre la

inversión. La tasa del 25% al año fue utilizada para el cálculo del flujo de caja descontado.

Sección 12. Análisis de equilibrio El cuadro 35, de análisis de equilibrio, es positivo para el éxito de Nature's Silk. Hay una mayor cantidad de puntos fuertes que débiles y estos últimos son de cierta forma superables. También las amenazas pueden ser controladas. Nuestro análisis financiero muestra que podríamos soportar una reducción en el precio (y, consecuentemente, en el margen de ganancia) de Nature 's Silk. Demoraríamos un poco más en alcanzar el punto de equilibrio, pero todavía así tendríamos una oportunidad sin par. Cuadro 35. Análisis de equilibrio.

Sección 13. Programación

Apéndice 2 Sitios de fuentes de datos secundarios Además de las informaciones que ofrecen, estos sitios tienen links con páginas correlacionadas. Entidades gubernamentales IBGE - Instituto Brasileño de Geografía y Estadística www.ibge.org IPEA - Instituto del Planeación Económica y Social www.ipea.gov.br SEBRAE: Servicio Brasileño de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas www.sebraesat.com.br INMETRO: Instituto Nacional de Metrología www. inmetro. gov. br

INP1: Instituto Nacional de Propiedad Industrial www.bdt.org.br/inpi IBAM: Río: Instituto Brasileño de Administración Municipal www.ibam.org.br BNDES: Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social www.bndes.gov.br Entidades de clase F1RJAN: Federación de las Industrias del Estado de Río de Janeiro www.firjan.org.br BOVESPA: Bolsa de Valores del Estado de Sao Paulo www.bovespa.com.br BVRJ: Bolsa de Valores de Río de Janeiro www.bvrj.com.br AMCHAM: Cámara Americana de Comercio www.amcham.com.br Organizaciones en otros países Bureau of the Census, USA www.census.gov Statistics Canadá www.statcan.ca Popnet - Global Population Information www.popnet.org Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática de México www.inegi.gob.mx Instituto Nacional de Estadística y Censos - INDEC, Argentina www.mecon.ar CEPAL - Comisión Económica para América Latina www.eclac.cl EUROSTAT www.europa.eu.int/en/comm/eurostat/eurosat.html Central Statistical Service on the South África www.css.gov.za Statistic Bureau of Japan www.stat.go.jp Australian Bureau of Statistics www. abs. gov. au