Plan de Gestion de Proyecto Ejemplo
August 31, 2022 | Author: Anonymous | Category: N/A
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Ejemplo de Plan de Gestión
INDICE 1.- Plan de Gestión de la Integración del Proyecto 2.- Plan de Gestión del Alcance del Proyecto 3.- Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto 4.- Plan de Gestión del Coste del Proyecto 5.- Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto 6.- Plan de Gestión de Recursos Humanos del Proyecto 7.- Plan de Gestión de Comunicaciones del Proyecto 8.- Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto 9.- Plan de Gestión de Adquisiciones del Proyecto ANEXOS A.- Acta de Constitución del Proyecto Aprobada B.- Línea Base del Alcance (Anexo B) EDT Detallado ( Anexo B1) Diccionario del EDT (Anexo B2) Enunciado del Alcance del proyecto detallado y aprobado ( Anexo B3)
C.- Cronograma de Hitos D.- Línea Base del Cronograma
E.- Línea Base del Coste (Presupuesto Línea Base) F.- Línea Base de la Calidad
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Ejemplo de Plan de Gestión
1.- Plan de Gestión de la Integración del Proyecto
1.1 PROCESOS DE DIRECCION DE PROYECTOS SELECCIONADOS
Gestión de la Integración del Proyecto Gestión del Alcance Gestión del tiempo Gestión de los Costes Gestión de la Calidad Gestión de los Recursos Humanos Gestión de las Comunicaciones Gestión de los Riesgos Gestión de las Adquisiciones
1.2 PROCEDIMIENTO PARA SUPERVISAR Y CONTROLAR CAMBIOS Los requerimientos de cambio deberán seguir el siguiente procedimiento:
Requerimiento formal ante el Jefe de Proyecto, el cual deberá ser presentado con el sustento correspondiente correspondiente..
Dentro de los 5 días hábiles de recepción de la solicitud de cambio y luego del análisis correspondiente correspondiente se emitirá la respuesta.
El análisis debe incluir, entre otros, la evaluació evaluación n del impacto en los plazos, costos, calidad y riesgos.
Para gestionar los cambios que se presenten durante la ejecución del proyecto, se han identificado tres tipos de cambios, los cuales son: Cambio Menor o MEJORA: MEJORA: Cuando el cambio solicitado no implica costos adicionales, adiciona les, debido a que se encuentra enmarcado en el alcance del proyecto. Cambio Mayor o CAMBIO: CAMBIO: Se aplica para cada uno de los cambios que impliquen un aumento o reducción en el costo, pudiendo este encontrarse o no enmarcado dentro del alcance del proyecto. Cambio Estructural o MODIFICACIÓN: MODIFICACIÓN: Se aplicará para aquellos casos en los cuales el cambio asociado no pueda ser manejado como una “Mejora” o un “Cambio” dado que el monto base mensual se ve afectado. Se entenderá como MODIFICACIONES al servicio.
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Ejemplo de Plan de Gestión
1.3 PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE LA CONFIGURACION
La empresa designará al Jefe del Proyecto y establecerá su nivel de autoridad.
Se de deter termin minará ará:: la ju justi stific ficaci ación ón del pro proyec yecto, to, los req requi uisit sitos os que satis satisfac facen en las las diferente dife rentess necesi necesidade dadess de las áreas inv involuc olucrada radas, s, así como las nece necesida sidades des del servicio de elaboración de las bases de aseguramiento de la calidad del proceso.
Acta de Constitució Constitución n del Proyecto, en conformida conformidad d con los objetivos estratégicos de la empresa. Se incorporarán dos instancias de dirección del servicio y coordinación con la empresa: El Comité Gerencial.Se reunirá quincenalm quincenalmente. ente. En él partici participarán parán los Geren Gerentes, tes, el Jefe de Proye Proyecto cto y los Jefes de las Division Divisiones es involucradas. En este Comité se aprobarán los planes de tr trab abaj ajo, o, los los ca camb mbio ioss ma mayo yore res, s, lo loss ca camb mbio ioss estr estruc uctu tura rale less y se real realiz izar ará á el seguimiento seguimie nto de las actividades. El Comité Operativo.Se reunirá semanalmente. En él participarán los Jefes de las Divisiones de la empresa involucrada, involucrada, los miemb miembros ros del equipo del proyecto proyecto y el personal que és éstos tos co consi nside deren ren ne neces cesari ario. o. En es este te com comité ité se aprob aprobará arán n los los cam cambi bios os men menore ores, s, se revisarán y tomarán decisiones respecto a la parte operativa del día a día. El Comité Técnico Será responsable de evaluar todos los cambios al alcance relacionado al producto, aprobando sólo los cambios que no afecten la configuración del producto.
1.4 PROCEDIMIENTO PARA ADMINISTRAR LAS LINEAS BASE: Línea Base del Alcance
-
Se determinará en base a los objetivos y requisitos establecidos para el Proyecto.
Se controlará a través de la supervisión de los entregables establecidos de acuerdo al cronograma establecido.
Se revisará semanalmente y de darse el caso se actualizará actualizará..
Una vez establecida la línea base del Alcance del Proyecto, cualquier cambio que se tenga que hacer a la misma, se realizará formalmente a través de la correspondiente solicitud de cambios, los cuales deberán ser aprobados por los Gerentes y los Jefes de Proyecto en el Comité Gerencial.
Línea Base del Tiempo
-
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Se establecerá utilizando como herramienta el Primavera, en el cual se Ingresará el calendario del proyecto y se considerará la lista completa de todas las actividades que se desarrollarán en el proyecto.
Ejemplo de Plan de Gestión
La duración de las actividades serán estimadas en base a juicio de expertos y de proyectos similares anteriores. Será revisada, corregida y aprobada.
La fecha para el inicio del proyecto será una restricción que se deberá considerar.
Una vez establecida la línea base de tiempo, cualquier cambio que se tenga que hacerdeacambios, la misma, secuales realizará formalmente a travéss por de laloscorrespondiente solicitud camb ios, los deberá deberán n ser aprobado aprobados Gerentes y el Jefe de Proyecto en el Comité Gerencial Gerencial..
Línea Base del Coste
-
Se est establ ablece ecerá rá uti utililizan zando do com como o her herra ramie mienta nta el Pri Primav mavera era,, en el cua cuall se in ingr gres esar arán án lo loss re requ quer erim imie ient ntos os de recu recurs rsos os y ma mate teri rial ales es,, así así como como los los po porc rcen enta taje jess de su util utiliz izac ació ión n po porr jorn jornad ada a labo labora rall y por por cada cada acti activi vida dad, d, distribuida a lo largo del proyecto y contenida en el EDT. De este modo se obtendrán los costes por cada actividad, por cada entregable y del proyecto en general.
A través de informes de supervisión supervisión semanales, se controlará controlará el avance de los
entregables y los costes incu entregables incurridos rridos en ellos. Se apl aplica icará rá la téc técnic nica a de val valor or gan ganad ado o par para a evalu evaluar ar la ma magni gnitud tud de las variaciones que se producirán en los costes de los entregables. Se utilizarán como indicadores: indicadores: Curva “S”, CPI, SPI.
Una vez establecida la línea base del Coste del Proyecto, cualquier cambio que se tenga que hacer a la misma, se realizará formalmente a través de la correspondiente solicitud de cambios, los cuales deberán ser aprobados por los Gerentes y el Jefe de Proyecto en el Comité Gerencial.
Línea Base de la Calidad
-
Se definirán los objetivos de calidad, basados en las políticas de calidad de la institución.
En base a los requerimientos contenidos en el enunciado del alcance, se establecerán los criterios de aceptación de los entregables del proyecto.
Se realizarán inspecciones como parte del Control de Calidad para determinar si los entregables cumplen con las especificaciones.
Dado que la variación de la línea base de calidad, implicará la variación del alcance, afectando los costos y el cronograma del proyecto. Se reportarán las variaciones detectadas en los informes de supervisión semanales, en cuyo caso, se evaluará la magnitud de la desviación a fin de tomar las medidas correctivas que amerite.
Una vez establecida la línea base de la calidad del Proyecto, cualquier cambio que se tenga que hacer a la misma, se realizará formalmente a través de la correspondiente correspond iente solicitud d de e cambios, los cua cuales les deberán ser ser aprobados p por or los Gerentes y el Jefe de Proyecto en el Comité Gerencial.
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1.5 PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE LA CONFIGURACION Se definirá un procedimi procedimiento ento en conjunto con el cliente, e integrado con el proceso integrado de control de cambios. 1.6 CIC CICLO LO DE V VIDA IDA DE DEL L PRO PROYEC YECTO TO El ciclo de vida del proyecto incluye las siguientes fases: Requerimientos Aprobados Bases Revisadas Bases Publicadas 1.7 PROCE PROCEDIMIEN DIMIENTO TO PARA EL TRA TRATAMIEN TAMIENTO TO DE LAS POLE POLEMICAS MICAS
Las polémicas pueden iniciarse por desacuerdos que surjan tanto en el equipo de proyecto como por parte de los stakeholders.
La parte que se encuentre en desacuerdo, comuni comunicará cará por escrito el problema a los supervisores de ambas partes, los cuales analizarán y resolverán el conflicto, siempre que esto no afecte al alcance, cronograma cronograma,, costo o calidad del proyecto.
Si la posible solución del conflicto afectara a alguna de las variables indicadas, entonces el asunto se incluirá en el informe semanal y se colocará en la agenda de la reunión semanal, en la cual se revisará y se propondrá una solución a la polémica. En caso esta solución afectara a alguna de las variables señaladas, la polémica será tratada en el Comité Gerencial, el cual le dará solución, firmándose el acta correspondiente.
1.8 ACTA DE CONST CONSTITUCIO ITUCION N DEL PR PROYEC OYECTO TO APRO APROBADA BADA Ver el Acta de Constitución del Proyecto (Anexo Proyecto (Anexo A)
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2.- Plan de Gestión del Alcance
2.1. Procedimiento para preparar un enunciado del alcance de proyecto.
El equipo del proyecto será responsable de definir el Alcance del Proyecto, para lo cual:
Se an anali alizar zará á el ser servic vicio io que se qui quiere ere cont contrat ratar ar para para requisitos, en base a los objetivos.
estab estable lecer cer entre entrega gable bless y
Se analizará el Acta de Constitución del Proyecto.
Se identificarán alternativas posibles para la ejecución y realización del trabajo a través de reuniones en las que se efectuarán tormentas de ideas.
Se utilizará el juicio de expertos, convocando a personas que tengan experiencia relacionada al tema.
Se realizará realizará el anál análisis isis de los intere interesado sadoss a fin de identi identifica ficarr sus nece necesida sidades, des, deseos y expectativas, con lo cual, se seleccionarán seleccionarán,, cuantificarán y priorizarán estas necesidades, necesida des, deseos y expectativas.
Se tomarán en cuenta proyectos simila similares res anteriores reali realizados zados en la empresa.
Finalmente se obtendrá el “Enunciado del Alcance del Proyecto”, el cual contendrá los objetivos, requisitos, límites, restricciones, asunciones y productos entregables del proyecto, así como la descripción del alcance y criterios de aceptación del servicio de aseguramiento de la calidad del proceso.
2.2. Procedimiento para crear, mantener y aprobar el EDT.
2.2.1. Creación del EDT.
Una vez identificados los entregables del proyecto y el trabajo relacionado a ellos, se procederá a estructurar el EDT, para lo cual: ident entifi ificar carán án los pri princi ncipal pales es en entre tregab gable less de las fas fases es del del ci ciclo clo de vid vida a del Se id proyecto como el primer nivel de descomposición.
En el segundo nivel, se colocarán los productos entregables.
Sucesivamente se hará la descomposición de los entregables en sus componentes hasta el nivel de paquetes de trabajo, asignándose un código a cada componente del EDT.
Se incluirá el diccionario del EDT el cual contendrá la descripción de los componentes, los paquetes de trabajo, identificación de los códigos de cuenta, así como la lista de hitos.
2.2.2. Mantenimiento del EDT.
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Semanalmente se revisará, en base a los informes de supervisió Semanalmente supervisión n presentados, que el avance de los entregables se realice en conformidad con lo establecido en el EDT. El EDT se actualizará cada vez que exista alguna solicitud de cambio aprobada que modifique el enunciado del alcance del proyecto. 2.2.3. Aprobación del EDT.
El EDT será revis revisado ado por los Jef Jefes es del Proy Proyect ecto, o, los Jef Jefes es de Divi Divisió sión n y los los Gerent Ger entes es de la lass áre áreas as inv involu olucra crada das, s, qui quien enes es indi indicar carán án las las obser observac vacio ione ness que tuvieran, luego de incorporar los cambios que se requieran, será visado y firmado por todos ellos. El mismo procedimiento se seguirá para las actualizaciones que se realicen en el EDT. 2.3. Procedimiento para verificar y aceptar formalmente los entregables.
Los entregables deberán cumplir con los requisito requisitoss y criterios de aceptación establecidos en el enunciado del alcance del proyecto.
Se utilizará el diccionario del EDT para verificar que cada entregable se encuentre comprendido dentro del alcance.
Los entregables se aprobarán progresivamente de acuerdo al cronograma establecido establecid o y de manera formal mediante la suscripción de actas de conformidad de entrega.
Si algún entregable no cumpliera con los criterios de aceptación, se devolverá para que realicen las correcciones del caso.
2.4. Procedimiento de solicitud de cambios al enunciado del Alcance.
Cualquier stakeholder podrá proponer cambios en el alcance siempre que presenten Cualquier los debidos sustentos.
En la reunión semanal, el equipo del proyecto analizará la solicitud de cambio y su impacto en el costo, cronograma y calidad de los entregables, luego de lo cual, se aprobará o desaprobará, o se remitirá al comité Gerencial para su evaluación.
Mediante un acta, se dejará constancia de los cambios aprobados o desaprobados.
Se difundirán los cambios aprobados.
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2.5. Comentarios adicionales.
La línea base del alcance del proyecto se constituirá por el enunciado del alcance del proyecto, su EDT y el diccionario del EDT relacionados.
El proyecto será susceptible a tener cambios a lo largo de su desarrollo desarrollo,, pero éstos deben gestionarse y controlarse adecuadamente para evitar la corrupción del alcance.
2.6.- Línea Base del Alcance (Anexo B) 2.6.1 EDT (Ver Anexo B1: EDT detallado) 2..6.2. Diccionario del EDT (Ver Anexo B2: Diccionario del EDT) 2.6.3 Enunciado del Alcance del proyecto detallado y aprobado (Ver Anexo B3)
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3.- Plan de Gestión del Tiempo 3.1. Formato del Cronograma.
3.2. Procedimiento para preparar el cronograma.
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Jefe de Proyecto convoca a reunión a equipo de proyecto.
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Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto definen actividade actividadess del proyecto. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto establecen secuen secuencia cia de actividades de proyecto. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto definen unidad de medida de las actividades del proyecto. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto estiman volúmenes de producción para cada una de las actividades del proyecto. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto estiman recursos que requieren las actividades en función a los volúmenes de producción. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto estiman duración de actividades de proyecto efectuando pilotos de estudio de tiempos de cada una de las actividades. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto desarrolla cronograma conside considerando rando la precedencia de las actividades y la duración de estas. Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto analiza el cronograma (análisis (análisis de red, método de camino camino critico, compresió compresión n de cronograma, que pasa si?, nivela nivelación ción de recursos, método de cadena critica, ajuste de adelantos y retrasos, entre otros).
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3.3. Política de Cambios de Cronograma a) Lo Loss cambios cambios en lo loss plaz plazos os esta estable blecid cidos os que modif modifiq iquen uen el cro crono nogra grama ma deben deben regirse por el "Procedimientos y Administración de Cambios de Cronograma". b) Procedimi Procedimientos entos y Administrac Administración ión d de e Ca Cambios mbios Cualquierr requerimie Cualquie requerimiento nto que implique cambios (adición o reducción) en las funciones, características de los servicios y costos relacionados al proyecto que impacten en el cronograma, será tratado de la siguiente manera: Solicitud formal (correo electrónico, comunicación escrita) de requerimiento de cualquiera de los integrantes del proyecto en las reuniones de coordinación del proyecto. El integrante de proyecto que solicite el cambio debe presentar un análisis detallado del requerimiento que impacta en el cronograma. El equipo de proyecto (Gerente de Proyecto e integrantes) aprueba o rechaza el cambio. Impl Implan anta taci ción ón de dell camb cambio io de ac acue uerd rdo o a los los proc proced edim imie ient ntos os desc descri rito toss a continuación.
De acuerdo a la calificación del requerimiento, éste seguirá el procedimiento de implantación implantaci ón correspondiente tomando en cuenta lo siguiente: i) Cambio Menor Cuando el requerimiento solicitado no implique variaciones en el tiempo total del proyecto sino en los tiempos de alguna de las actividades Para Pa ra es esto toss caso casos, s, el camb cambio io pasa pasará rá a form formar ar pa part rte e de dell plan plan de trab trabaj ajo o correspondiente y cada parte se asegurará de cumplir con las responsabilidades que ésta genere. ii) Cambio Mayor Se aplicará para cada uno de los requerimientos que impliquen un aumento o redu re ducc cció ión n en el pl plaz azo o tota totall de dell pr proy oyec ecto to,, pudi pudien endo do éste éste enco encont ntra rars rse e o no enmarcado dentro del alcance del proyecto. 3.4.- Cronograma de Hitos (Ver Anexo C) 3.5.- Línea Base del Cronograma (Ver Anexo D)
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4.- Plan de Gestión del Coste 4.1. Formato del Presupuesto. Cuadro del Presupuesto del Proyecto por Entregable. Cuadro del Informe del Presupuesto
4.2. Procedimiento para estimar Costos. El procedimiento queelsecosto utilizóreal para Costos es la Estimación por el Analogía, lo cual implica utilizar deEstimar proyectos anteriores para estimar costo del
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proyecto actual, siendo este el caso. Tomando en cuenta que la publicación de El RFP es un proceso constante dentro de la Institución, se realiza la estimación de costos en base al Juicio de Expertos asumiendo que puede ser menos costosa pero con el riesgo de ser menos exacta. 4.3. Procedimiento para preparar presupuesto. El procedimiento es por lardo suma Costos, el cual cual se ba basa saque enselautilizó suma sumapara po porrpreparar pa paqu quet ete eel Presupuesto de trab trabaj ajo o de acue acuerd o con conde la ED EDT. T. Posteriormente se suman los niveles superiores de componentes de la EDT y finalizan finalizando do con la suma de todo el proyecto. A continuación continuación el Resumen de la Línea Bas Base e de Costo del Pro Proyecto, yecto, importan importante te para medir, supervisar y controlar el rendimien rendimiento. to.
Semana 1 2 3 4 5
Costo 1872.50 8233.50 5237.50 5237.50 10074.00
Acumulado 1872.50 10106.00 15343.50 20581.00 30655.00
6
6709.00
37364.00
Curva S 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 Semanas 1
2
3
4
5
6
4.4. Procedimiento para controlar los costos. El procedimiento que se utilizó para controlar los Costos es el Análisis de Medición del Rendimiento que ayuda a evaluar todas las variaciones que se pueden producir en el transcurso del Proyecto. Utilizando la Técnica del Valor Ganado (EVT) se controló los costos y la gestión de recursos, basándose en el Valor Planificado (PV), Valor Ganado (EV) y el Costo Real (AC).. Del mismo modo se real (AC) realizó izó el cálcu cálculo lo de las variac variacione ioness de Costo Costoss (CV) y del Página 13
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Cronograma (SV); (SV); así como también de llos os índices de Ren Rendimiento dimiento del Costo (C (CPI) PI) y del Cronograma (SPI).
4.5. Procedimiento de integración de cambios de costes en el Proyecto
Basándose enpara la experiencia sobre el proyecto en mención, se realizará el siguiente procedimiento procedimie nto la integración de cambios de costos en el mismo:
A través de los informes de supervisión supervisión semanales se controlará controlará el avance de los entreg ent regab ables les y lo loss cos costos tos in incur currid ridos os en ellos, ellos, com como o tam tambié bién n Se rea realilizar zarán án medicioness mensuales de los gastos incurridos en el proyecto. medicione Se comparará los costos reales contra el costo presupuestado para identificar diferencias. Se establecerán los rangos de variación permisibles. En caso de encontrar variaciones dentro del rango permisible, se tomarán los recur rec ursos sos pro progra grama mados dos en la pa parti rtida da de con contin tingen gencia cia,, a fin de asu asumir mir dicha dicha desviación. En caso de encontrar diferencias fuera del rango se deben plantear las acciones de revisión de las causas que lo determinan, y determinar mediante un estudio costo/beneficio costo/benefic io si es necesario solicitar la ampliació ampliación n del presupue presupuesto. sto. Se considera variación permisible toda variación en los costos dentro del monto de la contingencia asignada al proyecto.
4.6.- Línea Base del Coste Es el presupuesto distribuido en el Tiempo (Ver Anexo E: E: Presupuesto Línea Base)
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5.- Plan de Gestión de la Calidad 5.1 Estruc Estructura tura Organizac Organizacional ional y Respon Responsabilida sabilidades des de Calidad De acuerdo al tipo y dimensión del proyecto se designará un solo responsable de la calidad, el cual tendrá t endrá las siguientes funciones: Actividad Planificación de la calidad Realizar aseguramiento de la calidad Realizar control de calidad
Roles Responsable
Personas
Responsabilidades
Responsable Responsable
5.2 Proced Procedimiento imiento de Asegura Aseguramiento miento de Calidad Se utilizará la metodología sugerida en el PMBOK, en su capítulo relacionado a Gestión de la Ca Calilida dad, d, de tal tal form forma a qu que e se mi mini nimi mice ce el ries riesgo go de obse observ rvac acio ione ness a los los entregables. Para tal efecto se realizaran auditori auditorias as de calidad, en forma quincenal, para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas y procedimi procedimientos entos de la organización. 5.3. Procedimiento de Control de Calidad Para el control de calidad de realizarán inspeccio inspecciones nes semanales en forma programada, para determinar si los entregables están conforme a los estándares propuestos, siendo esto estoss re resu sultltad ados os co comu muni nica cado doss al Je Jefe fe del del proy proyec ecto to me medi dian ante te un info inform rme. e. De encontrarse alguna modificación esta se realizará mediante una solicitud de cambios. Se tendrán en cuenta los siguientes puntos para la conformidad de entregables: Estándares Se verificará los del entregables en el plan de que gestión alcance estén de acuerdo con las especificaciones descritas Frecuencia de entrega Se verificará que los entregables cumplan con las fechas pactadas para los mismos, para la cual se llevará un registro de incidencias por tipo de entregabl entregables. es.
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5.4. Línea Base de Calidad Como entregable principal de la gestión de calidad se elaborará la Línea Base de Calidad (Anexo F).
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6.- Plan de Gestión de Recursos Humanos 6.1. Procedimiento de Adquisiciones de Personal El equipo central será designado por la Gerencia de Operaciones, en base a experiencia previa, y estará conformado por un consultor externo y funcionarios de la empresa, los cuales deberán tener las siguientes características CARGO
EQUIPO DEL PROYECTO FORMACIÓN EXPERIENCIA
PERFIL Y ROL
Gerente del Proyecto
Inge ngenie iero ro,, Adm dmiinistr istrad ado or o profes profesión ión a fin con Maestr Maestría ía en Administración Administrac ión u Operaciones, con conocimiento del PMBOK. PMBOK.
Con cinco años de Amplia capacidad de experien expe riencia cia acreditad acreditada a en ge gesti stión ón y lid lidera erazgo zgo,, puestos similar de ha habil bilida idade dess de trabaj trabajo o servicios servi cios de enve envergadu rgadura ra bajo presión semejante
Jefe Usuario
Inge ngenie iero ro,, Adm dmiinistr istrad ado or o profes profesión ión a fin con Maestr Maestría ía en Administración Administrac ión u Operaciones, con conocimiento del PMBOK. PMBOK.
Con tres años de experien expe riencia cia acreditad acreditada a en líneas líne as de organi organizaci zación ón y producción
Profesional Usuario
Inge ngenie iero ro,, a fin,Acon dm dmiinistr is trad ado or profesión conocimiento conocimien too del PMBOK.
Con dos años de experien expe riencia cia acreditad acreditada a en lín líneas eas de org organi aniza zació ción n y producción
Profesional Usuario
Inge ngenie iero ro,, Adm dmiinistr istrad ado or o profesión a fin, con conocimiento conocimiento del PMBOK.
Con dos años de experien expe riencia cia acreditad acreditada a en lín líneas eas de org organi aniza zació ción n y producción
Profesional de la Gerencia de Desarrollo
Gr Gran an ca capa paci cida dad d de coordinación, comunicación, integración e interacción con usuarios y personal directivo Gr Gran an ca capa paci cida dad d de coordinación, comunicación, integración e interacción con usuarios Gr Gran an ca capa paci cida dad d de coordinación, comunicación, integración e interacción con usuarios Gr Gran an ca capa paci cida dad d de coordinación, comunicación, integración e interacción con usuarios y personal directivo
Inge ngenie iero ro,, Adm dmiinistr istrad ado or o profesión a fin, con conocimiento conocimiento del PMBOK.
Con dos años de experien expe riencia cia acreditad acreditada a en puestos similares.
Consultor experto
Inge ngenie iero ro,, Adm dmiinistr istrad ado or o profesión a fin, con certificado d de e PMP.
Amplia capacidad de ge gest stió ión n y lilide dera razg zgo, o, ha habil bilida idade dess de trabaj trabajo o ressió ión n. Gra ran n Con cinco años de bajo pre capacidad de experiencia en elaboración coordinación, de bases comunicación, integración e interacción con usuarios y personal directivo
Profesional de Logística
Inge ngenie iero ro,, Adm dmiinistr istrad ado or o profesión a fin, con conocimiento conocimiento del PMBOK.
Con dos años de experien expe riencia cia acreditad acreditada a en puestos similares.
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Gr Gran an ca capa paci cida dad d de coordinación, comunicación, integración e interacción con usuarios
Ejemplo de Plan de Gestión
6.2. Horarios Histograma de Recurso Humanos l a 160.00 e d n a 140.00 o j m120.00 a s e 100.00 b a r 80.00 r t o e p 60.00 d o 40.00 p s i 20.00 a r u 0.00 o q h e
5 0 / 0 1 / 1 3
5 0 / 1 1 / 7
5 0 / 1 1 / 4 1
5 0 / 1 1 / 1 2
5 0 / 1 1 / 8 2
5 0 / 2 1 / 5
5 0 / 2 1 / 2 1
5 0 / 2 1 / 9 1
semanas
6.3. Criterios de Liberación de Personal Ante todo se debe debe señalar que el Jefe del proy proyecto ecto es el Profesio Profesional nal Usuario Usuario.. el proyecto se presentarán semanas en las cuales algunos integrantes del En proyec pro yecto to no par partic ticipe ipen n ac activ tivame amente nte en el pro proyec yecto, to, deb debido ido a las act activ ivida idades des asignadas. 6.4. Necesidades de Entrenamiento. Al seleccionar al grupo del proyecto deberá evaluarse al personal, en conocimientos de normativas internas, normas legales, PMBOK. 6.5. Procedimiento de Reconocimientos y recompensas. La empresa cuenta con un programa trimestral y semestral de premiación a los trabajadores que han tenido un desempeño destacado durante esos periodos. De igual forma, durante el desarrollo del Proyecto, se premiarán a los miembros cuya participa participación ción y dese desempeñ mpeño o han sido desta destacada cada,, habi habiendo endo obten obtenido ido logros y alcanzando metas en beneficio del proyecto y de la institución. 6.6. Cumplimiento de Regulaciones Laborales Las regulaciones regulaciones que debe cumplir son las normas internas de cond conducta ucta y de ética profesional 6.7. Procedimiento de Seguridad Industrial El desarrollo del del proyecto no invol involucra ucra riesgos físicos, no obsta obstante nte es recomendab recomendable le instruir permanentemente al personal sobre las medidas de seguridad en caso de sinie sin iestr stros os (sismo (sismos, s, inc incend endio, io, etc etc.), .), as asíí com como o rut rutas as de eva evacua cuació ción. n. En cas caso o de neces necesita itarr ate atenci nción ón mé médi dica ca se con contar tará á con un ser servic vicio io de enfer enferme mería ría par para a ser ser atendido. Se deberá tener un sistema de soporte de información diaria, de tal forma que se Página 18
Ejemplo de Plan de Gestión
cuente con un respaldo (backup) frente a posibles contingencias. 6.8 Plan de Capacitación del Equipo del Proyecto Incluir Cuadro Excel que debe coincidir con los entregables del EDT y sus actividades en el Cronograma PERSONA
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CURSO
FECHA
N. HORAS
Ejemplo de Plan de Gestión
7.- Plan de Dirección de Comunicaciones 7.1 Matriz de Distribución de Información ENTREGABLE Gestión del Proyecto Acta de
INFORMACIÓN Como se planificara ejecutara, supervisara controlara yycerrara el proyecto
Plan de Gestión del proyecto aprobado
como se ejecutara, supervisara y controlara el proyecto
EDT
Diccionario EDT
Estimación de Recursos
Informe de Cambios
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DESTINATARIO
FRECUENCIA
RESPONSABLE
dependiendo de
Gerente del Proyecto
Constitución Firmada
Documento de Definición Alcance firmado
M E D IO
El trabajo que debe realizarse para efectuar el servicio con las funciones y características especificas Descomposición jerárquica con orientación hacia el servicio relativa al trabajos que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Descripción Descripció n de cada componente en el EDT, donde se de la definición del alcance o enunciado del trabajo, entregables definidos, una lista de actividades asociadas a una lista de hitos La estimación de los tipos y cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma Relación de cambios formalmente documentada que se presenta para la aprobación al proceso de control integrado de cambios
Escrito mediante informes (formal) Escrito mediante informes (formal) Escrito mediante informes (formal)
Gerente de Administración Administración
Gerente de Operaciones
Gerente de Operaciones
los cambios que se efectúen dependiendo de los cambios que se efectúen
dependiendo de los cambios que se efectúen
Gerente del Proyecto
Gerente del Proyecto
Gerente del Proyecto Escrito mediante
Gerente de
informes (formal)
Operaciones
dependiendo de los cambios que se efectúen
Gerente del Proyecto Escrito mediante informes (formal)
Escrito mediante informes
Gerente de Operaciones
Gerente de Administración Administraci ón
dependiendo de los cambios que se efectúen
dependiendo de los cambios que se efectúen
Gerente del Proyecto
(formal) Escrito mediante informes (formal)
Gerente del Proyecto Gerente de Operaciones
dependiendo de los cambios que se efectúen
Ejemplo de Plan de Gestión
8.- Plan de Dirección del Riesgo 8.1. Metodologías. Para desarrollar el Plan de Dirección del Riesgo se usó como metodología la sugerida por el PMBOK en su capítulo de gestión del riesgo, siendo las actividades a considerar: Actividad
Descripción
Herramientas
Planificación de Gestión de Riesgos
Elaborar el plan de Gestión
PMBOK
Identificación de riesgos
Identificar riesgos
Checklist
Análisis Cualitativo y Cuantitativo
Evaluar probabilidades e impacto, estableciendo prelación
Planificación de respuesta al riesgo
Definir y planificar respuesta a riesgos
Definición de probabilidad e impacto. Matriz de probabilidad – impacto, Primavera PMBOK
Supervisión y control de riesgos
Verificar ocurrencia de riesgos calculados o nuevos riesgos. Supervisar la ejecución y efectividad de las respuestas.
Primavera
Fuentes de información Sponsor, usuarios en general y equipo del proyecto Sponsor, usuarios en general y equipo del proyecto Sponsor, usuarios en general y equipo del proyecto Sponsor, usuarios en general y equipo del proyecto Sponsor, usuarios en general y equipo del proyecto
8.2. Roles y Responsabilidades. De acuerdo a las dimensiones del proyecto se designará un solo responsable de planificar y ejecutar el plan de dirección del riesgo. Actividad Planificación de Gestión de Riesgos Identificación de riesgos Análisis Cualitativo y Cuantitativo Planificación de respuesta al riesgo Supervisión y control de riesgos
Roles (Equipo de Gestión del riesgo) Responsable
Personas Gerente de del P Prroyecto
Responsable
Gerente del Proyecto
Respon Res ponsab sable le
Gerent Gerente e del Pro Proyec yecto to
Respon Res ponsab sable le
Gerent Gerente e del Pro Proyec yecto to
Respon Res ponsab sable le
Gerent Gerente e del Pro Proyec yecto to
Responsabilidades Ejecutar lla aa acctividad, responsable directo. Ejecutar la actividad, responsable directo. Ejecut Ejecutar ar la activi actividad dad,, responsable directo. Ejecut Ejecutar ar la activi actividad dad,, responsable directo. Ejecut Ejecutar ar la activi actividad dad,, responsable directo.
8.3. Presupuesto.
De acuerdo a la metodología aplicada en la elaboración de este plan de riesgos, los costos cos tos ser serán án cal calcul culad ados os de acu acuerd erdo o a las activ activid idad ades es incur incurrid ridas, as, las cua cuale less se especifican en el EDT y en el Plan de Gestión de Costos. 8.4. Periodicidad.
Los períodos incurridos en la creación y actualización de las actividades son:
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Ejemplo de Plan de Gestión
Actividad Planificación de Gestión de Riesgos Identi Ide ntifica ficación ción de rie riesgo sgoss Análisis Cualitativo y Cuantitativo Planificación de respuesta al riesgo Supervisión y control de riesgos
Momento de ejecución Al inicio del proyecto
Entregables del EDT Informe
Periodicidad Una vez
Al ini inicio cio del proyec proyecto to En cada replanificación del proyecto Al inicio del proyecto En cada replanificación del proyecto Al inicio del proyecto En cada replanificación del proyecto En cada ciclo de control
Informe
Una vez Quincenal
Informe
Una vez Quincenal
Informe
Una vez Quincenal
Informe
Semanal
8.5. Categorías de riesgo.
De acuerdo a las diversas categorías, se tienen los siguientes riesgos: Riesgos Técnicos Software desactualizado Cambios en la tecnología usada
Riesgos Externos Recortes presupuestales. Instabilidad Instabilida d Jurídica Cambio de la normativa vigente.
Riesgos de la Organización Cambios en la priorización de proyectos Cambios en la asignación de presupuestos Mal uso de los recursos Asignación Asignaci ón de personal Escaso apoyo de la Alta Dirección
Riesgos de la Dirección de Proyectos Rotación de personal
Baja asignación de recursos Inadecuada definición del alcance del proyecto Falta de interés del personal asignado.
8.6. Definiciones de probabilidad e impacto.
De acuerdo al grado de impacto, reflejado en los objetivos del proyecto, se consideran las siguientes definiciones:
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Ejemplo de Plan de Gestión
COSTOS
Muy bajo 0.05 Aumento del costo insignificante
IMPACTO bajo Moderado Alto Muy alto 0.10 0.20 0.40 0.80 Incremento del costo Incremento del costo Incremento del costo Incremento del coste < 10% 10-20% 20-40% >40%
TIEMPO
Aumento del tiempo insignificante
Incremento del tiempo Incremento del tiempo incremento del tiempo Incremento del tiempo < 2% 2-10% 10-20% >20%
ALCANCE
Disminución del alcance minimo
CALIDAD
Baja de la calidad imperceptible
Areas de alcance Areas de alcance Disminución del secundarias afectadas principales afectadas alcance inaceptable para la Gerencia Solo algunos puntos Baja de la calidad solo Disminución de la son afectados con aprobación de la calidad inaceptable Gerencia para la Gerencia
El entregable del proyecto es inservible El entregable del proyecto es inservible
8.7. Matriz de probabilidad e impacto.
En el siguiente cuadro se puede apreciar las diferentes zonas de control, que han sido clasificadas en conformidad con los umbrales de riesgo de los interesados. Probabilidad 0.9 0.7 0.5 0.3 0.1
0.05
0.10
Impacto 0.20
0.40
0.80
0 .05
0.09
0.18
0.36
0.72
0 .04
0.07
0.14
0.28
0.56
0 .03
0.05
0.10
0.20
0.40
0 .02
0.03
0.06
0.12
0.24
0 .01
0.01
0.02
0.04
0.08
La tabla siguiente (Matriz de probabilidad e impacto) muestra los principales riesgos que deben ser tomados en cuenta a la hora de hacer seguimiento al proyecto. Probabilidad 0.9 0.7 0.5 0.3 0.1
0.05
Impacto 0.20
0.10
1
0.80
3
0.40
4
5
1
7
8 2
8.8. Tolerancias de los interesados (umbrales de riesgo).
Se han definido 3 tipos t ipos de umbrales de riesgo para este proyecto: Zona Optima: Es la zona comprendida entre los valores de riesgo que fluctúan entre 0.00 y 0.09. En esta zona están presenten los riesgos aceptables o riesgos comunes, que no varían en forma significativa el desarrollo del proyecto. Zona Aceptable: Es la zona comprendida entre los valores de riesgo que fluctúan entre 0.10 y 0.19. En esta zona están presentes los riesgos moderados, los cuales necesitan ser analizados para aplicarles las medidas de respuesta. Zona de Riesgo. Es la zona comprendida entre los valores de riesgo mayores a 0.20 en esta zona están presentes los riesgos críticos y deben tomarse medidas urgentes de respuesta. 8.9. Formatos de informe.
Para llevar un correcto control sobre el grado de ocurrencias de riesgos se utilizara para todos los casos el siguiente formato:
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Ejemplo de Plan de Gestión
INFORME DE RIESGO N. Proyecto Fecha Riesgo Probabilidad Impacto Ocurrencia
Acción Tomada
Firma Responsable
10. Seguimiento
Se efectuará un seguimiento a los riesgos Aceptables y Críticos de forma semanal, de encontrarse alguna ocurrencia se procederá a tomar acciones según el tipo de riesgo que se presente.
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Ejemplo de Plan de Gestión
9.- Plan de Dirección de Adquisiciones Como alternativa para dar cumplimiento al proyecto de elaboración de las el RFP se ha considerado en la fase de “requerimientos aprobados” la participación de un consultor para que efectué el servicio de diagnóstico de las actividades para el servicio de aseguramiento de la calidad del proceso de verificación, por lo que se han considerado los siguientes ítems: 9.1.- Tipos de Contratos Contrato de consultor a suma alzada 9.2.- Responsables de Estimaciones Gerente y Equipo de Proyecto 9.3.- Organización de las adquisiciones Las etapas contempladas para la adquisición del servicio del consultor es opcional y por tanto de no llevarse a cabo, se ejecutaría únicamente únicamente el procedimie procedimiento nto de compras de útiles de oficina siguiendo el procedimiento de compras que se indica mas adelante ITEM S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 -
ACTIVIDADES Elaborar Términos de Referencia del RFP Seleccionar comité de adjudicación Convocar personal a participar en la adjudicación (invitación) Publicar Seleccionar al postor Adjudicación (incluye firma de contrato) Administrar contrato Auditar contrato Cierre de contrato
COMPRAS
PROYECTO
OK
OK -
OK OK OK
OK
OK OK OK
OK OK OK
Procedimientos de Adquisiciones dentro del Proyecto
9.4.- Documentos estandarizados
9.5.- Procedimiento de Reporte de Rendimiento de Proveedores
Checklist
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Ejemplo de Plan de Gestión
Reporte de avance de cada entregable
9.6.- Restricciones que afectan a las adquisiciones
Política de montos para contrataciones Requisitos de los proveedores Cierre (cumplimiento de entregables)
9.7.- Asunciones que afectan a las adquisiciones
Que obtenemos un ganador Que obtenemos lo requerido en el servicio
9.8.- Procedimiento para decidir hacer o comprar
Usuario plantear la necesidad y revisa presupuesto asignado Usuario comunica los requerimientos técnicos del servicio o producto requerido Área de Logística Logística verifica la d disponibil isponibilidad idad de recurso recursoss Área de Logística Logística cotiza el se servicio rvicio o producto producto Área de Logística Logística costea la el elaboración aboración p propia ropia del servi servicio cio o producto Área de Logística Logística efectúa aná análisis lisis costo/bene costo/beneficio ficio entre hace hacerr o comprar Área de Logística Logística comunica a á área rea usuaria la decisión Área de proyectos proyectos incluye a actividades ctividades para la opción el elegida egida
9.9.- Procedimiento para la administración de garantías y/o seguros
Área de Logística Logística informa sob sobre re monto del co contrato ntrato Área de Logística Logística revisa pol política ítica de garantía Área de Logística Logística incluye cl cláusula áusula en con contrato trato sobre monto d de e la garantía seg según ún monto del contrato Área de Logística Logística comunica a á área rea usuaria la decisión
9.10.- Instrucciones a proveedores para reporte de EDT del Proveedor No aplica. 9.11.- Vendedores certificados Considerar Conside rar la base de datos de proveedores con servicios ofrecidos de similares características Considerar una depuración previa utilizando los requisitos mínimos para el servicio a contratar Considerar Conside rar restricciones para contratar con empresas del estado
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Ejemplo de Plan de Gestión
ANEXOS
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Ejemplo de Plan de Gestión
ANEXO A.- Acta de Constitución del Proyecto Aprobada
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Ejemplo de Plan de Gestión
ANEXO B.- Línea Base Base del Alcance EDT Detallado ( Anexo B1) Diccionario del EDT (Anexo B2) Enunciado del Alcance del proyecto detallado y aprobado ( Anexo B3)
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Ejemplo de Plan de Gestión
ANEXO C.- Cronograma de Hitos
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Ejemplo de Plan de Gestión
ANEXO D.- Línea Base del Cronograma
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Ejemplo de Plan de Gestión
ANEXO E.- Línea Base del Coste (Presupuesto Línea Base)
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Ejemplo de Plan de Gestión
ANEXO F.- Línea Base de Calidad Como entregable principal de la gestión de calidad se elaborará la Línea Base de Calidad. N. 1
Objetivo Aseguramiento de la Calidad
Cantidad
1. 1.1 1 Proc Pr oces eso d de eG Ges estitión ón de Uso deometodologías gestión sugeridas por el PMBOK. 1.2 1.2 De Desa sarr rrol ollo lo del del pro proye yect cto o Cumplir con los procedimientos de las metodologías metodolog ías en la elaboración del proyecto. 2 Control de Calidad 2.1 Estándares Todos los entregables del EDT deben cumplir con las especificaciones estipuladas en el alcance. 2.2 Frecuencia Todos los entregables deben ser terminados en el plazo programado. 3 Reprocesos Todos los entregables observados deberán ser reprocesados.
Máxi Má ximo mo 1 o obs bser erva vaci ción ón
Nú Núme mero ro de observaciones
Máximo: 2 observaciones
Número de observaciones
Máximo: 5% de observados
Número de observaciones
Máximo: 1% de observados
Número de observaciones
Máximo 1% de observados por 1 vez y 0 por segunda vez.
Número de observaciones
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Medida
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