Plan de Afaceri Al Unei Fabrici de Paine

Universitatea de Ştiinţe Agronomice şi Medicină Veterinară Bucureşti Specializare-Controlul şi Expertiza Produselor Alimentare

Plan de afaceri al

S.C. PANNIFER S.A. pe anul 2010

2010

Page 2 of 51

„Pannifer îţi dă îndată, calitatea mult visată.”

S.C. PANNIFER S.A. Date de contact Sediul S.C. PANNIFER S.A. din judeţul Ilfov se află în str. Eroilor nr. 12-14, oraşul Chitila, iar datele de contact sunt: Fax secretariat director: 021.2525520 Centrală: 021.2527978 ; 021.2523997 ; 021.2523216 Reclamaţii sesizări: str. Eroilor nr. 12-14 ; Fax: 021.2525520 Adresa e-mail: [email protected]

Panificaţia reprezintă domeniul cel mai răspândit în cadrul alimentaţiei, dar şi concurenţa este pe masură. În ultimul timp, concurenţa acerbă a panificaţiei comerciale o reprezintă maşinile de făcut pâine la domiciliu. Totuşi, o afacere în domeniu este profitabilă datorită loialităţii clienţilor. Loialitatea reprezintă cheia succesului caştigată prin calitatea de înalta clasă a produselor.

Page 3 of 51

CUPRINS Introducere.............................................................................4 1.1 Descrierea pieţei şi a rolului firmei.............................................4 1.2 Produsele ce urmează a fi oferite de noua firmă.........................5 1.3 Echipa de conducere..................................................................5 1.4 Suma necesară a fi împrumutată şi modul de folosire şi restituire a banilor......................................................................................................8 2. Scopul firmei S.C. „ PANNIFER” S.A....................................9 3. Descrierea generala a afacerii............................................10 3.1 Obiective. Strategie. Tactici.......................................................10 3.2 Structura personalului.............................................................10 3.3 Competiţia................................................................................12 4. Strategia............................................................................12 5.Descrierea produselor si modul de folosire..........................13 5.1 Ciclul produselor......................................................................13 5.2 Descrierea surselor de aprovizionare.........................................15 5.3 Schiţa de amplasare a firmei.....................................................16 5.4 Metoda de producţie folosită.....................................................16 6. Strategia de marketing.......................................................24 6.1 Piaţa.........................................................................................24 6.2 Avantajele firmei.......................................................................24 6.3 Piaţa ţintă.................................................................................24 6.4 Segmentarea pieţei ţintă...........................................................25 7. Informatii financiare..........................................................25 8. Analiza SWOT...................................................................46 9. Implementarea HACCP-ului in domeniul alimentatiei publice.. ..............................................................................................48 Concluzii................................................................................51

Page 4 of 51 INTRODUCERE Scopul acestei investiţii îl reprezintă obţinerea de venituri aproximativ constante prin câştigarea clienţilor zonei. Prin calitatea deosebită a produselor se doreşte dezvoltarea într-un timp scurt a unei afaceri stabile şi de durată, care să aducă inovaţii în domeniu. Obiectivele principale sunt reprezentate de fabricarea de produse noi şi la preţuri rezonabile, în concordanţă cu calitatea oferită; se doreşte caştigarea unui număr cât mai mare de clienţi.

1.1. Descrierea pieţei şi a rolului firmei În ultimii ani, concurenţa în domeniul produselor de panificaţie a crescut vertiginos. Datorită ciclului foarte scurt de fabricaţie al acestor produse şi a cererii relativ stabile. Piaţa S.C. „PANNIFER” S.A. reprezintă spaţiul economico – geografic unde ea este prezentă cu produsele sale. Societatea va produce şi va comercializa anual pe piaţa internă peste 12 tone de produse de panificatie Piaţa căreia i se adresează S.C. „PANNIFER” S.A. are un caracter local pe de o parte şi tradiţional pe de altă parte. Geografic această piaţă e localizată în judetul Ilfov, iar din punct de vedere al componenţei este o piaţă tradiţional universală. Societatea realizează vânzări prin reţeaua de magazine PANNIFER şi prin restaurantele carora le furnizează produse de pe raza judetului Ilfov şi prin intermediul unor firme private. Cu firmele private de distribuţie vânzarea se face pe bază de comenzi ferme şi contracte. Reţeaua de distribuţie va fi constituită din reţea de magazine proprii. Aprovizionarea magazinelor se face prin intermediul maşinilor speciale pentru produse de panificaţie. Magazinele primesc, gestionează şi vând produsele. Actele întocmite în magazine sunt predate biroului financiar-contabil, iar numerarul încasat se predă zilnic la casierie, putând fi utilizat chiar în ziua următoare în scopurile stabilite de societate.

Page 5 of 51 S.C. PANNIFER S.A. a participat la o licitaţie organizată de S.C. VEL PITAR S.A. Bucuresti în decembrie 2002, achiziţionând întreaga afacere (prin contractarea de credit bancar): -

un atelier de panificaţie;

-

2 magazine de desfacere a produselor alimentare.

1.2. Produsele ce urmează a fi oferite de noua firmă În urma realizării unor chestionare, produsele cele mai căutate de clienţi sunt: -

franzela “Neptun” (0,500 kg/buc.);

-

franzela “Pariziana” (0,400 kg/buc.);

-

colac moldovenesc (1 kg/buc.);

-

colăcei moldoveneşti (0,1 kg/buc.);

-

pateuri (0,050 kg/buc.);

-

saleuri – vrac;

-

minipateuri cu brânză – vrac;

-

minipateuri cu ciuperci – vrac;

-

batoane cu lapte (0,100 kg/buc.);

-

cozonac cu stafide şi cacao (0,800 kg/buc.).

Se remarcă faptul că ponderea cea mai mare o au produsele alimentare de bază, caracterizate printr-o cerere puţin elastică în raport cu preţul, ceea ce a determinat o scădere mai puţin accentuată a consumului în condiţii de inflaţie.

1.3.Echipa de conducere Adunarea Generală a Acţionarilor este organul de conducere care decide asupra activităţii societăţii şi adoptă politica economică şi comercială. Societatea este administrată de Consiliul de Administraţie, compus din 7 persoane alese de Adunarea Generală a Acţionarilor pe o perioadă de patru ani. Consiliul de Administraţie este condus de un preşedinte, care are şi calitatea de director general. Gestiunea societăţii este verificată Comisia de Cenzori, formată din trei membri aleşi de Adunarea Generală a Acţionarilor.

Page 6 of 51  Directorul general al societăţii este ajutat de directorul executiv tehnic şi de directorul executiv economic.  Directorul tehnic este conducătorul direcţiei producţie.  Directorul economic (şeful direcţiei economice) are în subordine următoarele compartimente: 

biroul financiar-contabilitate-preţuri;



oficiul de calcul;



biroul aprovizionare.

Compartimentul activităţii de producţie este subordonat directorului general şi îndrumă, conduce şi răspunde de activitatea de producţie, având următoarele atribuţii:  asigură desfăşurarea activităţii compartimentelor funcţionale din subordinea sa în scopul realizării programelor de producţie şi a reparării dotării;  ia măsuri pentru elaborarea şi respectarea indicatorilor tehnici şi tehnologici

cu

privire

la

programarea,

pregătirea

şi urmărirea

producţiei;  asigură respectarea normelor de tehnică a securităţii şi protecţia muncii, ia măsuri împotriva celor care nu le respectă;  răspunde de activitatea de organizare a producţiei şi muncii în scopul creşterii

productivităţii

muncii,

reducerii

costurilor,

creşterii

rentabilităţii şi beneficiului societăţii. Compartimentul comercial are atribuţiile: 

asigură

fundamentarea

propunerilor

pentru

organigrama

unităţii,

schemei de personal, a atribuţiilor fiecărui sector de activitate, a veniturilor şi cheltuielilor pentru activitatea de baza şi a altor activităţi, a tarifelor pentru prestaţii etc.; 

asigură contractele pentru prestaţii, întocmeşte facturi pentru activitatea de bază, asigură analizele economice pe secţii privind realizarea veniturilor şi cheltuielilor şi îndeplinirea sarcinilor de către conducere;



elaborează planul de prestaţii, venituri şi cheltuieli al unităţii pe structuri şi activităţi (de bază şi alte activităţi).

Page 7 of 51 ADUNAREA GENERLĂ A ACŢIONARILOR CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

DIRECTORUL GENERAL - PREŞEDINTE VICEPREŞEDINTE CONTABIL ŞEF DIRECTOR TEHNIC

Lab. patiseri ee

Atel.3

Pizza

At. mecanic

PSI

Prot. muncii

PIS

Of. juridic

Paza

Adm. secret

Cont

Fin

Of. calcul

CFG.PR

Achiziţii- materie primă BIROU A.D.T.C. Lab. C.T.C.

Transporturi

Comerţ

Magazine

Parc Auto

1

2

Aprovizionare - Magazii

Vânzări- Magazii

Page 8 of 51

1.4. Suma necesară a fi împrumutată şi modul de folosire şi restituire a banilor Suma necesară a fi împrumutată pentru dezvoltarea noii afaceri ( S.C. PANNIFER S.A.)= 241 242 € COSTURI

Costuri ale proiectului,

Costuri

Contribuţia

totale

publică

(EURO)

(EURO)

241.242

62.500

din care:

Contribuţie proprie

În natură

În numerar

(EURO)

(EURO)

136.242

42.500

1. Investiţii 1.1. Echipamente

91.070

52.500

38.570

0

sau

71.475

0

71-475

0

1.3. Altele cheltuieli de

26.197

0

26.197

0

188.742

0

0

0

0

0

0

0

cu

0

0

0

0

2.3. Deplasări, cazare,

0

0

0

0

1.2.

Construcţia

renovarea clădirilor

investiţii SUB-TOTAL 1.

2. Cheltuieli directe 2.1. Chirii ale clădirii şi/sau echipamentelor 2.2.

Cheltuieli

personalul

diurne

Page 9 of 51 2.4.

Materii

prime

şi

40.000

0

0

40.000

0

0

0

0

12.500

10.000

0

2.500

0

0

0

0

52.500

10.000

0

42.500

0

0

0

0

0

0

0

0

241.242

62.500

136.242

42.500

materiale 2.5. Consumabile şi alte achiziţii 2.6. Promovare 2.7.

Alte

cheltuieli

directe SUB-TOTAL 2 3.

Cheltuieli

finanţate

eligibile

exclusiv

de

beneficiar

4. Rezerva (max. 5%) din buget COSTURI TOTALE ALE PROIECTULUI

2. SCOPUL FIRMEI S.C. „ PANNIFER „ S.A. Scopul firmei este de a produce şi comercializa produsele de panificaţie proprii. Aspirăm să dobândim o reputaţie pe piaţă ca fabricant şi distribuitor de produse de panificaţie. Putem obţine acest lucru prin dezvoltarea promptă a produselor, înţelegerea clară a tendinţelor şi nevoilor de pe piaţă. Pentru a ne atinge obiectivul, S.C. PANNIFER S.A. are nevoie de capital, talent managerial, facilităţi mai mari şi mai eficiente.

Page 10 of 51

3. DESCRIEREA GENERALĂ A AFACERII 3.1 Obiective. Strategie. Tactici Produsul fabricat şi oferit de firmă fiind un produs final, va fi realizat pe piaţă consumatorului şi este orientat persoanelor de toate vârstele. Clienţii potenţiali ai întreprinderii sunt persoanele de toate vârstele. Pentru ai determina pe clienţii să cumpere produsele fabricate de întreprindere, conducerea va pune accentul, în primul rând, pe calitatea deosebită a serviciilor prestate, preţul convenabil. Produsele firmei vor fi distribuite direct consumatorului. Preţurile la produsele livrate vor fi constituite din elementele proprii lor, reieşind din costurile de producţie şi din alte cheltuieli. Reclama produselor va fi efectuată prin intermediul reţelei massmedia, foi volante, standuri luminescente şi pe automobilele care livrează produsele firmei.

3.2 Structura personalului Structura personalului pe compartimente va fi următoarea:

Page 11 of 51 Din tabel se poate remarca ponderea importantă a personalului care lucrează în cadrul compartimentelor de producţie şi comercializare, care au un rol esenţial în activitatea societăţii. În ceea ce priveşte structura personalului în funcţie de gradul de calificare, aceasta se prezintă ca în tabelul următor:

Se remarcă preponderenţa categoriilor muncitori calificaţi (71.5%)

Page 12 of 51 Structura personalului în funcţie de domeniul de activitate se prezintă astfel:

DOMENIUL DE ACTIVITATE NUMAR SALARIATI PONDERE Productie 9 42.9 Comert 8 38 TESA 4 19.1 TOTAL 21 100

Se observă preocuparea pentru sporirea ponderii personalului direct productiv, corelată cu reducerea cheltuielilor administrative. Fluxurile de informaţii sunt următoarele: secţii de producţie/ birou de aprovizionare  (rapoarte de producţie, de gestiune, avize etc.)  compartimentul financiar-contabil  (verificare, avizare)  oficiul de calcul  (prelucrare, centralizare)  compartimentul financiar-contabil  note contabil

3.3 Competiţia Selectarea furnizorilor firmei se face pe următoarele criterii: -

calitatea produselor;

-

preţul oferit;

-

facilităţile de plată;

-

distanţă.

4. STRATEGIA Strategia reprezintă acele mutaţii organizaţionale şi manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei. Pentru păstrarea şi lărgirea poziţiei pe piaţă întreprinderea va adopta o strategie îndreptată spre: -

ridicarea calităţii produsului;

-

lărgirea sortimentului produsului;

-

ridicarea nivelului de deservire post-vânzare;

-

stabilirea unii preţ convenabil pentru toate păturile sociale.

Page 13 of 51 Se remarcă faptul că ponderea cea mai mare o au produsele alimentare de bază, caracterizate printr-o cerere puţin elastică în raport cu preţul, ceea ce a determinat o scădere mai puţin accentuată a consumului în condiţii de inflaţiei. Unele din produse fac parte din clasa bunurilor Giffen, cererea lor crescând în condiţiile scăderii veniturilor. Acest fapt constituie, în condiţiile unei rate a inflaţiei ridicate şi ale scăderii veniturilor reale, un avantaj potenţial pentru societate. În acelaşi timp, ciclul de fabricaţie foarte scurt favorizează adaptarea rapidă a preţurilor de desfacere la variaţiile costurilor materiilor prime.

5.DESCRIEREA PRODUSELOR ŞI MODUL DE FOLOSIRE

5.1 Ciclul produselor Produsele fabricate : -

franzela “Neptun” (0,500 kg/buc.);

-

franzela “Pariziana” (0,400 kg/buc.);

-

colac moldovenesc (1 kg/buc.);

-

colăcei moldoveneşti (0,1 kg/buc.);

-

pateuri (0,050 kg/buc.);

-

saleuri – vrac;

-

minipateuri cu brânză – vrac;

-

minipateuri cu ciuperci – vrac;

-

batoane cu lapte (0,100 kg/buc.);

-

cozonac cu stafide şi cacao (0,800 kg/buc.).

Procesul tehnologic a producerii pâinii consta din 5 etape principale: 

Cernerea fainii si pregătirea maielei;



Malaxarea aluatului;



Divizarea si dospirea aluatului;



Coacerea;



Răcirea si transportarea produselor gata.

Page 14 of 51 În genere sectorul de panificaţie este caracterizat prin întreprinderi cu procese tehnologice preponderent semi-automatizate. In afara ca acest moment contribuie la creşterea flexibilităţii si eficientei producţiei, el permite menţinerea standardelor de calitate. Desigur situaţia este diferita pentru brutăriile mici, specializate in pâine proaspătă. Inovaţiile substanţiale ale întreprinderilor de panificaţie cer modificări ale procesului de producţie. Dezvoltarea şi perfecţionarea ambalajelor nu este larg răspândită la noi în ţară. Neajunsurile tehnologice în comparaţie cu practicile internaţionale Prin utilizarea materialelor speciale de ambalare, este posibil de a perfecţiona produsele atât in termeni de calitate cât şi durata de păstrare. O tehnica nouă pentru conservarea produselor de panificaţie este atmosfera modificată, larg răspândită pentru pâine (dar nu în ţara noastră). Firma noastră produce pâine din faină de grâu, un asortiment larg de produse de panificaţie şi covrigărie, biscuiţi, cozonaci. Astăzi aproape 100 de întreprinderi sunt cumpărători ai noştri. Pentru comoditatea cumpărătorilor producţia se eliberează în ambalaje. Se utilizează diferite materiale de ambalaj: carton, polipropilena. Împreună cu beneficiarii elaborăm tipuri speciale

de

ambalaj

conform

cerinţelor

clienţilor

noştri.

Toată producţia se fabrică în stricta corespundere cu cerinţele standardelor de stat cu utilizarea componentelor naturale curate biologic. Tehnologia de fabricare a producţiei, calitatea ei se verifică permanent de către organele de control corespunzătoare ale ţarii. În condiţiile concurentei înalte S.C. PANNIFER S.A. nu numai că a supravieţuit, dar şi-a stabilit prioritatea sa pe piaţa Ilfovului. La întreprindere permanent se caută noi domenii de activitate. Este creata baza comercială, ce execută cererile pentru partide de producţie cu ridicata, atât fabricate de către întreprindere, cât şi de

alţi

furnizori

de

mărfuri

alimentare.

Tehnologii firmei noastre depun toată abilitatea şi experienţa pentru calitatea înaltă şi gustul bun al producţiei noastre de pe masa clienţilor noştri.

Page 15 of 51

5.2 Descrierea surselor de aprovizionare Plata furnizorilor se face în termen de 30 de zile pentru furnizorii fără contract şi în funcţie de data scadenţei stabilite, pentru cei cu contract. Principalii furnizori ai societăţii sunt: DENUMIRE FURNIZORI

PRODUSE/SERVICII

VALOARE lunar

S.C. VINIFRUCT S.A.

sare, amelioratori

100

S.C. AGROMEC S.A.

făină

9000

S.C. ROMPAN S.A. Curtea de drojdie

450

Arges S.C. DISCRET S.A. Curtea de amelioratori

200

Arges S.C. UNIREA S.A. Bucuresti

ulei, margarină

S.C. ZEELANDIA S.A. Curtea ingredienţi pentru de Arges

900 200

patiserie

S.C. BFA&BMD TRADING S.A. brânzeturi

150

Bucuresti S.C. KOSAROM S.A. Paşcani S.C.

BUCOVINA

preparate carne

500

S.A. sortimente lapte

300

Suceava ELECTRICA S.A. Bucuresti

energie electrică

800

RADET S.A. Bucuresti

energie termică

500

S.C. ENEL S.A. Bucuresti

gaz metan

1500

S.C.

ROMTELECOM

Bucuresti

S.A. convorbiri telefonice

80

lei

Page 16 of 51

5.3 Schiţa de amplasare a firmei S.C PANNIFER S.A. N

N

Bl. B1 Grădiniţa nr. 1

Bl. B2 ŞCOALA Nr 1

Magazin PANNIFER Nr.1

Şoseaua Eroilor

Farmacia HELPNET

5.4 Metoda de producţie folosită Procesul tehnologic de obţinere a pâinii cuprinde: 1. formarea loturilor omogene de făină; 2. cernerea făinii; 3. dozarea făinii; 4. dozarea apei şi a drojdiei pentru prepararea maielei; 5. prepararea maielei; 6. frământarea maielei; 7. fermentarea maielei; 8. prepararea aluatului; 9. fermentarea aluatului; 10. dozarea aluatului; 11. predospirea bucăţilor de aluat; 12. dospirea finală a aluatului; 13. pregătirea cuptorului;

Page 17 of 51 14. pregătirea bucăţilor de aluat; 15. coacerea aluatului; 16. răcirea pâinii; 17. depozitarea pâinii; 18. ambalarea pâinii; 19. livrarea către clienţi. Prepararea pâinii într-o singură fază este prezentată în fig.1.1, iar prepararea pâinii în mai multe faze (metoda indirectă) este prezentată în schema tehnologică din fig.1.2.

Fig.1.1. Schema tehnologică de preparare a pâinii într-o singură fază

Page 18 of 51 Reţeta cadru pentru fabricarea pâinii albe pe baza de maia fluidă (polis) este prezentată în tabelul 1.1. Tabelul nr. 1.1. Nr 1 2 3 4

Materii prime, auxiliare Fazele de fabricatie şi semifabricate Maia Aluat Faină albă tip 480 (kg) 40 60 Apă (l) 50 6 Drojdie comprimată 0,9 (kg) Sare (kg) 1,5

Total 100 56 0,9 1,5

Regimul tehnologic al reţetei din tabelul 1.1 este prezentat în tabelul 1.2. Tabelul nr. 1.2. N Fazele de fabricatie Materii prime, auxiliare si r semifabricate Maia Aluat 1 2

Temperatura apei (C)

In funcţie de temperatura făinii, semifabricatelor şi a sălii de fabricaţie

Temperatura (C) semifabricatelor: - iniţială; - finală

29-30 30-31

30-31 31-32

3

Durata frământării (min)

8-10

12-14

4 5

Durata fermentaţiei (min)

360-420

50-60

Aciditatea finala (grade)

2,5-3

2-2,5

Durata dospirii finale (min)

-

45-55

6 7 8

Temperatura finala a bucăţii de aluat (C) Aciditatea finala a bucăţii de aluat (grade)

31-32 2,5-3

Temperatura pe care trebuie sa o aibă maiaua sau aluatul este de aproximativ 26 – 27oC, respectiv 28 – 29oC. Este foarte important ca în procesul de fabricaţie să nu se folosească apă a cărei temperatură depăşeşte 350C în momentul începerii frământării deoarece: proteinele din făină (glutenul) încep să se degradeze iar activitatea drojdiilor este redusă; procesul de fermentare nu se mai desfăşoară în condiţii optime şi calitatea produsului finit scade. Drojdia comprimată, calculată după reţetă nu se foloseşte ca atare, ci se transformă în suspensie, pentru a se repartiza uniform în toată masa

Page 19 of 51 aluatului. Dacă drojdia nu se foloseşte sub formă de suspensie produsul finit va avea goluri în miez, coaja multe crăpături, volumul va fi scăzut, iar durata lui de conservare mai mică. Pentru formarea emulsiei de drojdie se foloseşte apă la temperatura de 30-350C. Sarea se introduce în aluat în cantitate ce variază cu calitatea făinii ce se prelucrează, cu anotimpul cu sortul care se fabrică. Făină

Apă

Drojdie

Sare

Condiţionare

Încălzire

Realizare suspensie

Dizolvare

Dozare

Dozare

Dozare

Dozare

Frământare prospătură Fermentare prospătură Frămânmtare maia Fermentare maia Frământare aluat Fermentare aluat Divizare Premodelare Repaus intermediar Modelare finală Dospire Condiţionare Coacere Răcire şi depozitare Fig.1.2. Schema tehnologică a procesului de panificaţie în trei faze.

Page 20 of 51 Pentru a se repartiza uniform în toată masa aluatului, sarea se introduce sub formă de soluţie. Apa folosită pentru dizolvarea sării trebuie să îndeplinească aceleaşi condiţii ca şi apa folosită pentru frământarea aluatului. După ce s-a dizolvat, soluţia obţinută se lasă să se decanteze şi în felul acesta se separă corpurile străine mai grele care se depun pe fundul dizolvatorului. După aceea soluţia se filtrează printr-o pâlnie de sită, pe care se pune o ţesătură textilă. Dozarea materiilor prime şi auxiliare pentru prepararea aluatului este foarte importantă deoarece numai prin respectarea cu stricteţe a cantităţilor prevăzute în reţete se poate obţine produsul finit de calitate dorită. O dozare neatentă a făinii sau a apei va duce la obţinerea de aluaturi moi sau prea tari a căror prelucrare ulterioară este greoaie. De asemenea o dozare neprecisă a drojdiei şi a sării face ca durata de fermentaţie să nu mai fie cea stabilită prin reţetă. După ce au fost pregătite şi dozate materiile prime şi auxiliare se introduc în frământător, cantitatea lor totală nedepăşind 60% din volumul cuvei. Aluatul se poate prepara atât prin metoda directă cât şi prin metoda indirectă. Frământarea durează circa 30 minute şi se consideră terminată când s-a obţinut o masă omogenă iar aluatul este de consistentă tare. Pentru frământare se folosesc malaxoare de diverse tipuri, aluatul pentru pâine având o umiditate de 45%. Durata de frământare nu trebuie depăşită, deoarece glutenul se degradează, iar aluatul se va prelucra greu. Dacă făina este foarte slabă se recomandă adăugarea unei cantităţi de 0,3% sare în aluat. Frământarea durează 10-15 minute, în funcţie de calitatea făinii şi se execută cu mare grijă, întrucât prelungirea duratei de frământare peste cea prescrisă degradează brusc calitatea aluatului, care fiind de consistentă mare se încălzeşte repede provocând coagularea glutenului. Metoda indirectă de preparare a aluatului presupune prepararea aluatului în două sau trei faze tehnologice, prin realizarea, înainte de frământarea propriu-zisă, a unor semi-preparate intermediare (prospătură şi maia) din care mai apoi se obţine produsul final şi urmăreşte : înmulţirea, activarea şi adaptarea drojdiei la mediul aluat;

Page 21 of 51 mărirea tipului de acţiune a enzimelor în vederea acumulării de substanţe ce determină maturizarea aluatului, acizi şi substanţe de aromă; maturizarea mai completă din punct de vedere reologic a aluatului. Metoda indirectă de obţinere ca aluatului este aplicată numai la obţinerea pâinii; pâinea obţinută este de calitate superioară, cu gust şi aromă plăcute şi miez cu proprietăţii fizice superioare faţă de pâinea obţinută prin procedeul direct, reprezentând principalul avantaj al metodei. Aluatul frământat se introduce în camere de fermentare cu regim termic controlat, unde se lasă la fermentat timp de 60-90 minute. Durata de fermentare este în funcţie de consistenţa aluatului, de calitatea făinii şi a materialelor folosite, precum şi de temperatura aluatului după frământare. In timpul frământării se va urmări ca temperatura aluatului să fie cuprinsă între 16-20oC. Maiaua bine fermentată are volumul mare (este crescută), stratul de făină care s-a presărat pe suprafaţă se desface în mai multe direcţii, maiaua are miros puternic de alcool şi structura spongioasă (foarte poroasă), iar în ruptură aspect de uscat. Aciditatea maielei trebuie să fie de 3-4grade. Aluatul bine fermentat este neted, se întinde în fibre paralele, este elastic, nelipicios, în masă apar pori şi are miros plăcut de alcool. Structura lui în ruptură este poroasă şi cu aspect de uscat. Aciditatea trebuie să fie de circa 2 grade. Aluatul nefermentat este dens şi se rupe greu. Sfârşitul fermentării se stabileşte organoleptic: aluatul bine fermentat se rupe la întindere, la apăsarea cu degetul se formează o adâncitură, care revine uşor la starea iniţială. Prelucrarea

aluatului

fermentat

cuprinde

următoarele

operaţii:

divizarea în bucăţi, modelarea şi dospirea finală. Aceste operaţii se execută pe maşini de construcţie specială sau manual. În ultima vreme se aplică în diferite ţări o serie întreagă de procedee noi pentru îmbunătăţirea calităţii produselor de panificaţie şi ridicarea valorii alimentare. Printre acestea se numără: 

utilizarea de produse alimentare ca: materii zaharoase, amidon, făinuri de leguminoase, lapte şi subproduse din lapte, grăsimi;



utilizarea emulgatorilor şi a emulsiilor concentrate de grăsimi cu fosfatide;

Page 22 of 51 

folosirea preparatelor enzimatice, a amelioratorilor chimici şi a vitaminelor;



aplicarea de procedee tehnologice noi ca: frământarea rapidă şi intensivă a aluatului, utilizarea frigului la prelucrarea semifabricatelor şi păstrarea produselor, etc.

Utilajele care le utilizăm sunt următoarele:  Malaxor pentru aluat MC-140, productivitatea 550 kg/oră;

 Cuptor, productivitatea 70 kg/oră, dotat cu sistem de ridicare a umidităţii în interior, accesorii - 3 seturi de tăvi, piese de rezervă;

 Maşină rotativă de modelare, Greutate bucati: 100 – 2200 gr; greutate maşină 300 kg; putere 0,75 kw, structură fabricată din oţel,conul care rotunjeste aluatul este placat cu nichel, nontoxic, canalele sunt îmbrăcate în aluminiu, dispozitiv de îndepărtare a făinii rămase, montat pe suport turnat;

Page 23 of 51  Râşniţă cu 2 cilindri, diametrul cilindrului 12cm, lungime 30 cm, greutate 200 kg, putere 1,1 KW, livrată cu cilindri de granit, deschidere/închidere a cilindrilor opertă prin roată manuală, sistem de control cu angrenaj baie de ulei;  Mixer de cremă, capacitate 20 l, sitem de batere cu curea, viteză variabilă, 3 unelte, greutate 90 kg, putere 0,4 kw, încălzire electrică, maşină potrivită pentru gătirea oricărui tip de cremă, îngheţată, zabaglione, caramel, ciocolată, livrată cu bol termic pentru distribuirea căldurii mai eficientă;  Maşină de ambalare, realizează pungile cu trei suduri lucrează cu folie plană sau eventual pliată, fără folie pantalon si este automată mare, cu realizarea pungii sudate pe trei laturi.

 Cernător, productivitatea 450 kg/oră, dotat cu cursă magnetică, dotat cu 2 seturi de site;

Page 24 of 51

6. STRATEGIA DE MARKETING 6.1 Piaţa Aşa cum am afirmat, piaţa firmei S.C. PANNIFER S.A. are un caracter local pe de o parte, şi tradiţional pe de altă parte. Geografic această piaţă e localizată în judetul Ilfov, iar din punct de vedere al componenţei este o piaţă tradiţional universală.

6.2 Avantajele firmei  datorită loialităţii clienţilor şi a disponibilităţii lor de a accepta preţuri mai mari, firma poate obţine profituri mai mari;  aceeaşi loialitate a clienţilor asigură firmei o poziţie forte în faţa competitorilor, o mai mare flexibilitate în relaţiile cu furnizorii;  retetele traditionale si imbunatatite periodic duc la ascensiunea numarul constant de clienti.

6.3 Piaţa ţintă În cazul nostru este greu de delimitat o piaţă ţintă. Orice persoană este client al nostru, consumator de pâine. Totuşi pentru specialităţile noastre (covrigi, batoane, saleuri, cozonaci ) principalii clienţi ai noştri sunt copiii şi adolescenţii (marea majoritate a magazinelor noastre sunt amplasate în jurul grădiniţelor, a liceelor). Premisa esenţială a identificării unei ţinte de comunicare eficiente o constituie analiza corespunzătoare a pieţei şi a elementelor sale componente. Ţinta noastră comercială răspunde la întrebarea: CARE SUNT CLIENŢII NOŞTRI POTENŢIALI?, iar ţinta de comunicare răspunde la întrebarea: CUI TREBUIE SǍ NE ADESǍM PENTRU A VINDE SAU A FACE SǍ SE VÂNDǍ PRODUSELE NOASTRE?

Page 25 of 51

6.4 Segmentarea pieţei ţintă CRITERII

GRUPURI TIPICE

Demografice Vârstă

Toate categoriile

Sex

Masculin, feminin

Mărimea familiei

>=1

Venit

1 an

213.285

309.828

313.802

7

Creanţe < 1 an

448.979

1.360.059

3.909.284

8

Titluri de plasament

3.920

32.880

853.594

9

Disponibilităţi băneşti

462.090

1.419.000

1.684.346

10

Conturi de regularizare şi 63.481

120.840

140.793

Crt.

asimilate

Page 28 of 51

Nr.

Elemente de calcul

Anul 2003

Anul 2004

Anul 2005

5.784.266

6.939.784

6.924.162

8.466.919

11.196.048

14.519.519

Crt. 1

Imobilizări

nete

(fără

amortizări) = Imobilizări necorporale + Imobilizări corporale + Imobilizări financiare + Creanţe > 1 an

2

Active circulante = Stocuri + Creanţe < 1an + Titluri de plasament + Disponibilităţi băneşti + Conturi de regularizare şi

asimilate

(cheltuieli

înregistrate în avans)

Capitaluri proprii = 6632450

Capitaluri proprii = 6632450

Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli = 0

Datorii pe termen mediu şi lung = 0

Datorii = 5614960 (în totalitate pe termen

Datorii pe termen scurt = 5614960

scurt) Conturi de regularizări = 0 Pasiv

Pasiv corectat

Page 29 of 51 Analiza

financiară

urmăreşte

să

evidenţieze,

pe

de

o

parte,

modalităţile de realizare a echilibrului financiar pe termen lung şi pe termen scurt (obiectiv al analizei pe bază de bilanţ) şi, pe de altă parte, treptele de acumulare bănească, de rentabilitate ale activităţii întreprinderii (obiectiv al analizei pe baza contului de profit şi pierderi). Bilanţul sintetizează starea patrimonială a întreprinderii la un moment dat, în timp ce contul de rezultate sintetizează rezultatul fluxurilor economice şi financiare de intrare, de prelucrare şi de ieşire, pe perioada considerată. Informaţia comună, care se întâlneşte în cele două documente de sinteză, este rezultatul net (profitul sau pierderea), ca o reflectare a rentabilităţii întreprinderii (intrări, prelucrări, ieşiri) şi a noii stări patrimoniale a acesteia. Diferenţa dintre activul total şi datoriile totale contractate dă o primă şi principală evaluare a întreprinderii la data încheierii exerciţiului. Această ecuaţie fundamentală a bilanţului redă situaţia netă a întreprinderii, respectiv averea netă a acţionarilor (activul neangajat în datorii). SITUAŢIA NETĂ = ACTIV – DATORII

Din desfăşurarea ciclului de exploatare vor rezulta următoarele consecinţe financiare: -

întreprinderea va putea obţine amânări la plata furnizorilor (credite furnizor), ceea ce reprezintă un mijloc de finanţare din afară;

-

din momentul cumpărării materiilor prime şi până în momentul vânzării produselor finite, întreprinderea îşi va imobiliza o parte din capitalul său în stocuri create în fazele ciclului de exploatare (materii prime, producţie neterminată, produse finite), astfel că acestea generează un prim, şi cel mai important, necesar de finanţare a activelor circulante;

-

întreprinderea se va afla deseori în situaţia de a acorda amânări la plată clienţilor (credite clienţi), astfel că trebuie să finanţeze şi aceste sume aflate în curs de încasare.

Page 30 of 51 Necesarul financiar al exploatării reprezintă diferenţa dintre capitalul imobilizat în stocuri şi formarea creanţelor clienţi şi finanţarea înglobată în datoriile către furnizori, pe de altă parte. Nevoia de fond de rulment este expresia realizării echilibrului pe termen scurt dintre necesarul şi resursele de capitaluri circulante: NECESAR DE FD. DE RULMENT=ALOCĂRI CICLICE-SURSE CICLICE =(Stocuri +Creanţe)- Datorii de exploatare

EVOLUTIA NECESARULUI DE FOND DE RULMENT

Stocuri Creante Datorii de exploatare Necesarul de fond de rulment valori nominale val. actualizate Rata inflatiei

2010 977789 1852713 1554006

2011 5756870 1338702 5898472

2012 5330615 736872 5614960

1276496 4515599 57.50%

1197100 1683123 151.60%

452527 452527 40.60%

NECESARUL DE FOND DE RULMENT

5000000 4000000 3000000

valori nominale val. actualizate

2000000 1000000 0 2003

2004

2005

Necesarul de fond de rulment va înregistra valori pozitive, dar descrescătoare, ceea ce indică o evoluţie favorabilă societăţii (un echilibru între durata încasărilor şi cea a plăţilor.)

Page 31 of 51 Alocările permanente (în imobilizări) vor fi, în principiu, acoperite din surse permanente (capitaluri proprii şi datorii financiare). Cu cât sursele permanente vor fi mai mari decât necesităţile permanente de alocare a fondurilor băneşti, cu atât întreprinderea va dispune de o marjă de securitate, care o va pune la adăpost de evenimente neprevăzute. Acest surplus de surse permanente, degajat de ciclul de finanţare al investiţiilor, poate fi “rulat” pentru reînnoirea stocurilor şi creanţelor. Această utilizare potenţială a marcat şi denumirea lui, şi anume aceea de fond de rulment. El este expresia realizării echilibrului financiar pe termen lung şi a contribuţiei acestuia la înfăptuirea echilibrului finanţării pe termen scurt. FOND DE RULMENT=SURSE PERMANENTE-ALOCĂRI PERMANENTE Evoluţia fondului de rulment evidenţiază o creştere a acestuia, urmată de o uşoară scădere. Totuşi, valoarea sa se menţine pozitivă, în concordanţă cu cerinţele gestiunii financiare. (O parte din capitalurile permanente trebuie să acopere nevoile ciclice – temporare – reînnoibile permanent în cadrul ciclurilor de exploatare ale întreprinderii). Mărimea calculată anterior reprezintă fondul de rulment net. În legătură cu fondul de rulment se mai pot calcula următoarele mărimi: -

fondul de rulment brut, care cuprinde toate elementele de active circulante susceptibile de a fi transformate în bani într-un termen mai mic de un an;

fondul de rulment propriu, care reprezintă excedentul capitalului propriu faţă de activele imobilizate şi arată autonomia de care dispune o întreprindere în finanţarea investiţiilor în active circulante. În cazul S.C. PANNIFER S.A., fondul de rulment propriu coincide cu fondul de rulment net, deci societatea nu va avea datorii pe termen lung.

Page 32 of 51

Nevoia de fond de rulment reprezintă nevoile temporare,

dar

reînnoibile permanent în cadrul ciclurilor de exploatare succesive ale întreprinderii. Mărimea sa trebuie să fie egală sau inferioară fondului de rulment; în caz contrar calitatea necorespunzătoare a activităţii de exploatare conduce la un dezechilibru financiar care va afecta exerciţiile financiare viitoare sau care pune în pericol integritatea capitalurilor proprii. Diferenţa dintre fondul de rulment şi necesarul de fond de rulment reprezintă trezoreria netă, care trebuie să aibă o valoare pozitivă: FR=NFR+TN Trezoreria netă este expresia cea mai concludentă a desfăşurării unei activităţi eficiente. Înregistrarea unei trezorerii nete pozitive în cadrul mai multor exerciţii succesive demonstrează succesul întreprinderii în viaţa economică şi posibilitatea plasării rentabile a disponibilităţilor băneşti pentru întărirea poziţiei ei pe piaţă.

Page 33 of 51

Se observă că trezoreria netă va avea valori pozitive, în concordanţă cu cerinţele gestiunii financiare. Mărimea sa va varia de la un an la altul, în funcţie de evoluţia activităţii societăţii. Ratele şi ceilalţi indicatori folosesc la fixarea diagnosticului financiar al întreprinderii. Prin definiţie, diagnosticul este o apreciere făcută asupra unei întreprinderi sau asupra unei activităţi a acesteia. Diagnosticul financiar nu constituie decât o parte a diagnosticului întreprinderii. O apreciere globală a situaţiei financiare şi performanţelor impune un diagnostic multidimensional asupra: -

potenţialului tehnologic;

-

potenţialului comercial;

-

raporturilor umane;

-

organizării şi sistemului de gestiune;

-

situaţiei şi performanţelor financiare.

Page 34 of 51 Diagnosticul financiar are ca obiective: măsurarea rentabilităţii capitalurilor întreprinderii şi aprecierea condiţiilor de echilibru economic şi financiar, pentru a evalua gradul de risc (economic, financiar şi de faliment) al întreprinderii. Diagnosticul rentabilităţii se realizează prin intermediul a două categorii de rate de eficienţă: -

rate de rentabilitate economică;

-

rate de rentabilitate financiară.

Diagnosticul riscului urmăreşte măsurarea variabilităţii rezultatelor întreprinderii la modificarea poziţiei întreprinderii (a cifrei de afaceri şi a structurii

cheltuielilor

capitalurilor

(proprii

ei şi

fixe

şi

variabile)

împrumutate)

şi

a

la

modificarea

variabilităţii

structurii

solvabilităţii

întreprinderii, a capacităţii acesteia de a-şi onora, la scadenţă, obligaţiile faţă de terţi. În ansamblul activităţii ei, întreprinderea comportă trei riscuri: -

de exploatare (economic);

-

de finanţare (financiar);

-

de faliment.

Situaţia întreprinderii va fi apreciată ca pozitivă dacă, în urma diagnosticului ei financiar, rezultă o rentabilitate acoperitoare pentru riscurile pe care investitorii (acţionari şi împrumutători) şi le-au asumat prin alocarea capitalurilor lor în activele întreprinderii. Diferenţa dintre fondul de rulment şi necesarul de fond de rulment reprezintă trezoreria netă, care trebuie să aibă o valoare pozitivă:

FR=NFR+TN Trezoreria netă este expresia cea mai concludentă a desfăşurării unei activităţi eficiente. Înregistrarea unei trezorerii nete pozitive în cadrul mai multor exerciţii succesive demonstrează succesul întreprinderii în viaţa economică şi posibilitatea plasării rentabile a disponibilităţilor băneşti pentru întărirea poziţiei ei pe piaţă.

Page 35 of 51

Se observă că trezoreria netă are valori pozitive, în concordanţă cu cerinţele gestiunii financiare. Mărimea sa variază de la un an la altul, în funcţie de evoluţia activităţii societăţii. Întreaga activitate desfăşurată de întreprindere va cuprinde două categorii de operaţiuni: de gestiune şi de capital. Operaţiunile de gestiune sunt cele mai însemnate şi cu caracter recurent, repetitiv în viaţa economică a întrepriderii. Ele cuprind mai departe operaţiuni de exploatare a patrimoniului spre realizarea de produse şi servicii vandabile, operaţiuni financiare operaţiuni excepţionale, accidentale şi în afara activităţii curente. Rezultatul operaţiilor de gestiune îl constituie cash-flow-ul de gestiune, format din profitul net, amortizare şi dobânzi:

CF gest. = EBE+Ven. fin+/- Rezultat excepţional – Impozit

Page 36 of 51

La nivelul întreprinderii, cash-flow-ul disponibil este determinat de gestiune, după finanţarea creşterii economice, respectiv după deducerea variaţiilor, la sfârşitul anului, ale imobilizărilor (ΔIMO) şi ale stocurilor şi creanţelor (nete de datoriile de exploatare aferente=ΔNFR): CFD=CF gest. – ΔIMO -ΔNFR ΔIMO+ΔNFR=creşterea economică

Page 37 of 51

Dacă bilanţul exprimă starea patrimonială la care s-a ajuns la încheierea exerciţiului, contul de rezultate exprimă, în parte, cum s-a ajuns la respectiva stare patrimonială finală. Contul de profit şi pierderi sintetizează deci fluxurile economice, respectiv cheltuielile şi veniturile perioadei de gestiune . Pe baza contului de rezultate se pot determina o serie de indicatori valorici privind volumul şi rentabilitatea activităţii întreprinderii. Construcţia în trepte a indicatorilor, pornind de la cel mai cuprinzător (producţia exerciţiului +adaosul comercial) şi încheind cu cel mai sintetic (profitul net al exerciţiului), a sugerat denumirea de cascadă a soldurilor intermediare de gestiune. Fiecare sold intermediar reflectă rezultatul gestiunii financiare, la treapta respectivă de acumulare.

Page 38 of 51 Relaţiile de calcul ale soldurilor intermediare de gestiune sunt următoarele: 1. Valoarea adăugată = Producţia exerciţiului -

Consumuri externe (de la terţi)

2. Excedentul brut de exploatare = Valoarea adăugată + Subvenţii de exploatare - Cheltuieli de personal - Impozite, taxe, vărsăminte asimilate

3. Profitul din exploatare = Excedent brut din exploatare + Reluări asupra provizioanelor + Alte venituri (din exploatare) - Amortizări şi provizioane calculate - Alte cheltuieli 4. Profitul curent = Profitul din exploatare + Venituri financiare - Cheltuieli financiare 5. Profitul net = Profitul curent + Rezultatul excepţional - Participarea salariaţilor - Impozitul pe profit

Vom urmări în continuare evoluţia acestor indicatori în cazul S.C. PANNIFER S.A. pentru perioada analizată.

Page 39 of 51 Evoluţia valorii adăugate

EVOLUTIA VALORII ADAUGATE

Cifra de afaceri Productia stocata Consumuri de la terti Valoarea adaugata val. nominale val.actualizate Rata inflatiei

2010 641537 3291090 7333917

2011 9227704 4621393 10858217

2012 14601927 6672155 16850646

-3401290 17243574 60.00%

2990880 17985236 26.00%

4423436 16352584 57.50%

EVOLUTIA VALORII ADAUGATE

20000000 15000000 val. nominale

10000000

val.actualizate 5000000 0 2003

Valoarea

2004

2005

adăugată

exprimă

creşterea

de

valoare

rezultată

din

utilizarea factorilor de producţie, îndeosebi a factorilor muncă şi capital, peste valoarea materialelor, energiei şi serviciilor cumpărate de la terţi. Această valoare adăugată reprezintă sursa de acumulări băneşti din care se face remunerarea participanţilor direcţi şi indirecţi la activitatea economică a întreprinderii:  personalul, prin salarii, indemnizaţii şi cheltuieli sociale;  statul, prin impozite, taxe şi vărsăminte asimilate;  creditorii, prin dobânzi şi comisioane plătite;  acţionarii, prin dividende plătite;  întreprinderea, prin capacitatea de autofinanţare. Se observă că în cazul studiat valoarea adăugată s-a menţinut la un nivel relativ constant în termeni reali.

Page 40 of 51

EVOLUTIA EXCEDENTULUI BRUT DE EXPLOATARE 2010 Valoarea adaugata 2990880 Subventii de exploatare 129749 Cheltuieli cu personalul 1445529 Impozite si taxe 72278 Excedentul brut de exploatare val. nominale 1602822 val.actualizate 8354608 Rata inflatiei 26.00%

2011 4423436 0 2361503 50890

2012 11728335 0 5142927 789935

5138931 8954137 57.50%

5795473 7985376 151.60%

Excedentul brut de exploatare exprimă acumularea brută din activitatea de exploatare, ştiind că amortizarea şi provizioanele sunt doar cheltuieli calculate, nu şi plătite. De aceea, până la solicitarea lor (pentru investiţii, riscuri sau cheltuieli), amortizarea şi provizioanele calculate se regăsesc în acumulările băneşti ale întreprinderii. Excedentul brut de exploatare exprimă capacitatea potenţială de autofinanţare a investiţiilor (din amortizări, provizioane şi profit), de achitare a datoriilor către bugetul statului şi de remunerare a investitorilor de capital (acţionarii şi creditorii). Excedentul brut de exploatare al S.C. PANNIFER S.A. a înregistrat mărimi relativ constante în termeni reali, societatea având o bună capacitate de a-şi remunera acţionarii şi de a restitui creditele bancare.

Excedentul brut de exploatare Alte venituri din exploatare Amortizari Alte cheltuieli de exploatare Profit din exploatare val. nominale val.actualizate Rata inflatiei

2010

2011

2012

1265491

1602822

5795473

816 131484

58438 91516

360 212033

0

0

0

1134823 7966648 60.00%

1569744 13735298 26.00%

5583800 1864523 151.60%

Page 41 of 51 EVOLUTIA PROFITULUI DIN EXPLOATARE 2010 Excedentul brut de exploatare 1E+06 Alte venituri din exploatare 816 Amortizari 131484 Alte cheltuieli de exploatare 0 Profit din exploatare val. nominale1E+06 val.actualizate 8E+06

2011

2012

2E+06

6E+06

58438 360 91516 212033 0

0

2E+06 9E+06

6E+06 8E+06

Profitul de exploatare exprimă mărimea absolută a rentabilităţii activităţii de exploatare, prin deducerea tuturor cheltuielilor (plătibile şi a celor calculate) din veniturile exploatării (încasabile şi a celor calculate). Pentru calculele financiare de rentabilitate se calculează profitul înainte de dobânzi şi impozit (earning before interests and taxes = EBIT). Acesta este diferenţa dintre veniturile totale şi cheltuielile totale (de exploatare, financiare şi excepţionale) cu excepţia dobânzilor şi a impozitului pe profit. EVOLUTIA PROFITULUI INAINTE DE DOBANZI SI IMPOZIT 2010 21386952 19570674 99754

2011 50082046 44906333 -263768

Venituri totale Cheltuieli totale Dobanzi EBIT val. nominale 1716524 5439481 val. actualizate 6067369.92 7647910.3 Rata inflatiei 57.50% 151.40%

2012 53800221 41641583 -859097 13017735 5647212 40.60%

Page 42 of 51 Se observă o evoluţie asemănătoare cu cea a profitului din exploatare, fără influenţa dobânzilor bancare. Profitul înainte de dobânzi şi impozit are, după deducerea impozitului pe profit (EBIT-Impozit) o semnificaţie deosebită. Aceasta exprimă potenţialul (contabil) de remunerare a acţionarilor cu dividende şi a creditorilor (a băncilor) cu dobânzi. Mărimea reală a acestei remunerări este dată de cash flow-ul disponibil (CFD) după operaţiunile de capital, de creştere economică a întreprinderii. În cazul S.C. PANNIFER S.A., această mărime coincide cu profitul înainte de dobânzi şi profit. În cazul stocurilor, durata de rotaţie se determină după relaţia:

Durata de rotatie a stocurilor 

Stoc mediu  365 Cifra de afaceri

Durata de rotaţie a stocurilor în cazul analizat va înregistrat o evoluţie descrescătoare în primul an, după care – începând din 2004 – a crescut destul de mult.

DURATA DE ROTATIE A STOCURILOR

Stoc mediu Cifra de afaceri Durata de rotatie (zile)

2010 2011 2012 824379 878949.5 3367329.5 6415370 14601927 31936570 46.90 21.97 38.48

DURATA DE ROTATIE A STOCURILOR (zile)

50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00 2010

2011

2012

Page 43 of 51 Determinarea lichidităţii se face pe baza mai multor indicatori: -

lichiditatea curentă (globală) se calculează după relaţia:

Lichiditat ea curenta 

Active circulante Obligatii curente

LICHIDITATEA CURENTA

Active circulante Obligatii curente Lichiditatea curenta

2010 2011 2012 1475837 3143739 8714625 780570 1554006 5898472 1.89 2.02 1.48

LICHIDITATEA CURENTA

Active circulante Obligatii curente Lichiditatea curenta

2010 1475837 780570 1.89

2011 3143739 1554006 2.02

2012 8714625 5898472 1.48

LICHIDITATEA CURENTA 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00 2010

2011

2012

Indicatorul lichidităţii globale – “current ratio” în literatura anglosaxonă – reflectă posibilitatea tuturor componentelor patrimoniale curente ale întreprinderii de a se transforma într-un termen scurt în lichidităţi pentru a satisface obligaţiile de plată exigibile. Unul din principiile

Page 44 of 51 fundamentale ale echilibrului financiar al întreprinderii este acela potrivit căruia activele curente trebuie să aibă permanent o valoare mai mare decât obligaţiile sau pasivele curente. Prin urmare, indicatorul lichidităţii globale trebuie să aibă o mărime supraunitară. În cazul S.C. PANNIFER S.A. se observă că această condiţie va fi îndeplinită în toţi anii.

Lichiditatea in sens larg 

Active circulante- Stocuri Datoriicurente

LICHIDITATEA GENERALA (IN SENS LARG) 2010 Creante din exploatare, alte creante si disponibilitati banesti Datorii din exploatare, alte datorii si credite bancare curente Lichiditatea generala

2011

2012

952552 1478741 2165950 780570 1121674 1554006 1.220 1.318 1.394

LICHIDITATEA GENERALA

1.450 1.400 1.350 1.300 1.250 1.200 1.150 1.100 2010

2011

2012

Se observă o evoluţie favorabilă a indicatorului în toţi cei 3 ani. Lichiditatea în sens larg este cunoscută şi sub numele de lichiditate intermediară (sau de “quick test” sau “acid test” în literatura anglo-saxonă). Se apreciază că acest raport a trebui să tindă spre o mărime unitară, deoarece orice operaţie de transformare a stocurilor în mijloace băneşti impune anumite cheltuieli (de publicitate, transport, vânzare etc.), care, în

Page 45 of 51 condiţiile unei lichidităţi subunitare, ar prejudicia echilibrul economic al întreprinderii. Şcoala

financiară

clasică

apreciază

că

indicatorul

lichidităţii

intermediare trebuie să fie de cel puţin 0,5, valoarea optimă fiind 1. Este ceea ce se numeşte “regula prudenţei financiare” (de unde şi denumirea de “lichiditate financiară” dată lichidităţii intermediare). Se observă că în cazul S.C. PANNIFER S.A., indicatorul se va situa la valorile optime. - lichiditatea imediată, calculată astfel: Lichiditat ea imediata 

Disponibil itati banesti Datorii pe termen scurt

LICHIDITATEA IMEDIATA

Disponibilitati banesti Datorii pe termen scurt Lichiditatea imediata

2010 2011 2012 117397 637030 412186 627554 780570 1121674 0.187 0.816 0.367

Lichiditatea imediată va înregistra o evoluţie relativ constantă, cu excepţia anului 2004, în care sumele depuse de acţionari în contul măririi capitalului social vor determina creşterea sa accentuată. În anul următor, aceste disponibilităţi vor fi folosite pentru activitatea curentă şi de investiţii a întreprinderii

Page 46 of 51 Băncile solicită în general un nivel al acestui raport de peste 20-30%. Această condiţie va fi îndeplinită în cazul studiat pe întreaga perioadă. RENTABILITATEA FINANCIARA (ROE)

Profit net Capitaluri proprii ROE

2010 2011 2012 1197159 1816278 5175712 1179988 3735492 6366874 1.01 0.49 0.81 RENTABILITATEA FINANCIARA

1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00 2010

2011

2012

Rata de rentabilitate a capitalurilor (ROE) mai este cunoscută şi sub numele de rentabilitate financiară. Ea măsoară randamentul capitalurilor proprii, deci al plasamentului financiar pe care acţionarii l-au făcut prin cumpărarea acţiunilor întreprinderii. Rentabilitatea financiară remunerează proprietarii întreprinderii prin distribuirea de dividende către aceştia şi prin creşterea rezervelor, care, în fapt, reprezintă o creştere a averii proprietarilor. Această rată este influenţată de modalitatea de procurare a capitalurilor şi de aceea este sensibilă la structura financiară, respectiv la situaţia îndatorării întreprinderii. Este de dorit ca rata rentabilităţii financiare să fie mai mare decât rata medie a dobânzii de piaţă pentru a face atractive acţiunile întreprinderii.

8. ANALIZA SWOT O modalitate de sintetizare a diagnosticului strategic al întreprinderii este reprezentată de analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), care cuprinde pe de o parte analiza mediului (analiza externă) iar pe de altă parte analiza activităţii proprii (analiza internă).

Page 47 of 51 Analiza mediului (analiza externă) scoate în evidenţă tendinţele pe plan macroeconomic, oportunităţile şi constrângerile ce se întrevăd, precum şi impactul acestora asupra rentabilităţii societăţii. Oportunităţi: -cerere relativ constantă pentru produsele de bază, un avantaj în condiţiile recesiunii economice; -elasticitate redusă a cererii faţă de preţ şi elasticitate negativă faţă de venit; -mediu economic mai favorabil întreprinderilor cu ciclu scurt de fabricaţie. Constrângeri:  reducerea veniturilor reale şi a consumului populaţiei;  creşterea puternică a concurenţei;  oscilaţiile foarte mari la preţurile materiilor prime şi calitatea necorespunzătoare a acestora (de ex.: grâu), precum şi fărâmiţarea proprietăţilor agricole;  costul foarte ridicat al resurselor financiare, care îngreunează activitatea de investiţii;  blocajul financiar şi dificultăţile în găsirea unor parteneri în condiţii satisfăcătoare de plată;  preţurile foarte ridicate ale produselor şi serviciilor regiilor autonome (energie electrică, gaz, apă etc.);  fiscalitatea foarte ridicată şi existenţa evaziunii fiscale. Analiza activităţii proprii (analiza internă) trebuie să identifice punctele tari şi punctele slabe ale acesteia. Puncte tari:  experienţa în domeniu şi existenţa unui personal bine format;  existenţa unei reţele proprii de distribuţie şi diversificarea produselor desfăcute prin intermediul acesteia;  existenţa unui acţionariat relativ stabil;

Page 48 of 51  producţia reprezentată de produse de bază, cu o cerere relativ stabilă;  potenţialul de producţie ridicat;  ciclul foarte redus de fabricaţie şi calitatea produselor;  rentabilitatea ridicată în toţi anii de funcţionare;  echilibrul financiar solid şi solvabilitatea ridicată;  conturarea mai precisă în ultima perioadă a strategiei de vânzări;  reputaţia firmei şi ponderea ridicată pe piaţa locală;  inexistenţa restanţelor în plăţile faţă de bugetul statului şi cel al asigurărilor sociale;  controlul strict al cheltuielilor şi al fluxurilor de încasări şi plăţi.

Puncte slabe:  capacităţi de producţie şi transport mai greu de adaptat la reducerea consumului;  activitatea de marketing insuficient dezvoltată;  diversificarea insuficientă a producţiei;  lichiditatea în scădere;  scăderea ponderii pe piaţa locală şi lipsa extinderii pe alte pieţe. Pentru valorificarea la maximum a oportunităţilor şi punctelor tari şi evitarea constrângerilor şi eliminarea punctelor slabe ar fi de recomandat următoarele măsuri (unele din ele deja în atenţia societăţii):  controlul strict al cheltuielilor şi supravegherea permanentă a stării de lichiditate;  ridicarea calităţii produselor şi în primul rând o adaptare mai bună la nevoile clientului; 

politică de vânzări mai agresivă şi consolidarea poziţiei de lider pe piaţă;

 urmărirea mai atentă a evoluţiei concurenţei;

Page 49 of 51  stabilirea de relaţii mai stabile cu furnizorii şi clienţii şi afirmarea clară a cerinţelor faţă de aceştia;  educarea personalului în direcţia orientării spre ridicarea calităţii şi a urmăririi cerinţelor clienţilor.

9. Implementarea HACCP-ului în domeniul alimentaţiei publice HACCP Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP) se traduce prin "Analiza hazardelor şi a punctelor critice de control",

dezvoltat de catre

Organizaţia ONU pentru Hrana şi Agricultura şi Organizaţia Mondială a Sanătăţii. Este o modalitate preventivă utilizată pentru creşterea siguranţei alimentelor, a produselor cosmetice şi a medicamentelor. Scopul este identificarea riscurilor care pot afecta produsele pe parcursul

procesării

industriale

pentru

a

putea

interveni

şi

evita

contaminarea sau alterarea lor fizică, chimică şi biologică. Metoda este superioară controlului calităţii la produsele finite, deoarece poate evita problemele înainte de apariţia acestora. La baza metodei stau cateva principii: 1. Analiza riscurilor; 2. Identificarea punctelor critice de control (PCC); 3. Aplicarea de măsuri la fiecare PCC; 4. Monitorizarea măsurilor aplicate la PCC; 5. Feedback în cazul în care măsurile nu sunt respectate; 6. Menţinerea unui jurnal al proceselor preventive. Producerea, ambalarea, transportul, depozitarea şi comercializarea produselor alimentare reprezintă operaţii cu un grad de risc pentru sănătatea fiecărui consumator. Toate organizaţiile care activează în aceste sectoare ce intră în contact direct cu sănătatea consumatorilor trebuie să

Page 50 of 51 respecte anumite cerinţe, multe dintre aceastea fiind impuse de legislaţia în vigoare. Integrarea ţării noastre în Uniunea Europeana a impus şi mai multe cerinţe asupra organizaţiilor din sectorul alimentar. În prezent, toate acestea sunt obligate să işi implementeze un sistem de siguranţă a alimentului HACCP. SIMTEX-OC este primul organism din Romania acreditat pentru certificarea sistemelor de siguranţă a alimentelor, fiind în prezent, prin prisma societăţilor certificate, lider de piaţă în acest sector ! Organismul de certificare a sistemelor HACCP este acreditat de RENAR, structurii

pentru certificarea sistemelor HACCP şi funcţionează în cadrul organizatorice

a

SIMTEX-OC

în

conformitate

cu

cerinţele

standardului SR EN ISO 45012. Implementarea sistemului HACCP este o cerinţă legală, prevazută în HG 1198/2002 - Condiţii generale de igienă a produselor alimentare, art.3 şi 4 şi în Legea nr. 150/2004 – privind siguranţa produselor alimentare. Cu un sistem de management al siguranţei alimentului HACCP / ISO 22000: - se pot identifica riscurile securităţii alimentare şi să se implementeze rutina necesară; - se poate asigura că sunteţi în conformitate cu legislaţia relevantă în domeniu; - se pot diminua costurile referitoare la risipă/rebuturi; - se poate începe îmbunătăţirea continuă a practicilor referitoare la siguranţa alimentului. Implementarea HACCP este legată de stabilirea în prealabil a regulilor de bună practică privind urmatoarele: - construcţia - amplasarea utilajelor - procesul tehnologic

Page 51 of 51 - personalul - curăţenia şi dezinfecţia - combaterea dăunătorilor - materiile prime şi auxiliare folosite, inclusiv apa - trasabilitatea produsului - transportul Avantajele certificării HACCP / ISO 22000 : 

asigurarea calităţii igienice a produselor (siguranţa alimentelor),



reducerea rebuturilor şi reclamaţiilor clienţilor,



fidelizarea clienţilor şi a salariaţilor din companie,



crearea unui avantaj competitiv prin această certificare HACCP,



prelungirea duratei de valabilitate a produselor,



îmbunătăţirea imaginii şi credibilităţii firmei dvs. atât pe pieţele internaţionale, cât şi faţă de eventualii investitori.

CONCLUZII Scopul şi obiectivele noastre sunt definitorii în revoluţionarea pieţei datorită, în principal, calităţii superioare a produselor şi condiţiilor optime de desfaşurare a activităţii. Implementarea proiectului poate duce la beneficii economice prin obţinerea de noi produse care au la baza reţete tradiţionale, dar care au fost îmbunătăţite pentru a oferi un plus de savoare. Evaluarea managerială periodică face ca standardul produselor să fie ţinut la cote maxime pentru a nu apărea pierderi predictibile. Cheia succesului unei afaceri o reprezintă întotdeauna dorinţa de reuşită şi este susţinută de dăruirea cu care te implici în realizarea premizelor.