Pitanja i odgovori Menadžment ljudskih resursa

1.Upravljanje ljudskim resursima – to je izraz nužnosti iz grupnog načina života i rada.Uspešno upravljanje ljudskim resursima je jedan od ključnih faktora opstanka i razvoja svake organizacije. Može biti glavni izvor poboljšanja produktivnosti. 2. Pojam menadžmenta ljudskih resursa-predstavlja oblast nauke o organizaciji, koja se bavi proučavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji. Karakteriše je pragmatičnost, multidisciplinarnost i nepostojanje integrativne teorije. Pod pojmom MLJR podrazumevaju se mere i aktivnosti koje u procesu planiranja, selekcije, socijalizacije, obuke i usavršavanja, ocenjivanja performansi, nagraĎivanja, motivisanja, zaštite zaposlenih i primenjivanja ravnopravnih propisa, preduzima menadžment organizacije, radi obezbeĎivanja kadrova potrebnih sposobnosti, kvaliteta i potencijala i njihovog adekvatnog osposobljavanja i motivisanja za postizanje očekivanih rezultata i ostvarivanja organizacionih i ličnih ciljeva. 3.Definisanje funcije menadžmenta- Aktivnosti menadžmenta ili personalni menadžment podrazumeva važnu poslovnu funkciju koja obuhvata niz raznovrsnih procesa:planiranje ponude i tražnje za ljudskim resursima, analiza poslova, regrutovanje, selekcije i socijalizacije, obuka i razvoj zaposlenih.Označava određen pristup upravljanju ljudima i podrazumeva deo funkcije upravljanja u celokupnom sistemu upravljanja u organizaciji. To je sistem, koji obuhvata sve menadžement odluke, strategije, politike i aktivnosti, koje direktno utiču na zaposlene u organizaciji-njihovo ponašanje, stavove, vrednosti i motivaciju.

4. Predmet i ciljevi upravljanja LJ.R.- predmet su: upravljačke aktivnosti, koje obuhvataju planiranje ljudskih resursa, regrutovanje, selekciju i popunu radnih mesta,razvoj, nagraĎivanje, zaštita zaposlenih; interni i eksterni faktori upravljanja lj.resursima; organizacione pretpostavke za ostvarivanje funkcije upravljanja lj.resursima.Odnosi izmeĎu sindikata i menadžmenta organizacije.Ciljeviekonomski(povećanje motivacije za rad i produktivnosti, smanjenje troškova poslovanja i racionalno korišćenje raspoloživih potencijala, obezbeĎivanje konkurentske prednosti organizacije, prilagoĎavanje promenama i obezbeĎivanje profita) Socijalni(obezbeĎivanje dobrih uslova za rad, poboljšanje materijalnog i socijalnog položaja, unapreĎivanje individualnih potencijala zaposlenih, izgradnja dobrih meĎuljudskih odnosa i briga o zdravlju zaposlenih) 5.Karakteristike upravljanja LJ.R.-zaposleni se posmatraju kao sredstva u koje treba investirati, ljudski resursi se posmatraju kao izvor konkurentske prednosti, smanjenje broja nivoa upravljanja, povećanje samostalnosti u radu i odlučivanju zaposlenih što ih čini motivisanijim i zadovoljnijim za rad, humanizacija odnosa izmeĎu menadžmenta organizacije i zaposlenih. 6.Faktori upravljanja LJ.R. – na MLJR utiču različiti faktoriokruženja i to: interni – karakteristike organizacije, zaposlenih i poslova koji se obavljaju u organizaciji i Eksterni: aktivnosti države, ekonomsko i kulturno okruženje. 7. Strategijski pristup menadžmentu LJ.R.- podrazumeva više modela i to: odvajanje, uklapanje, dijaloga, holistički model i model ljudskih resursa. Kao i na tri teorijska pristupa:

univerzalni, pristup uklapanja ili mogućnosti i pristup koji se zasniva na resursima. 8. Savremeni trendovi u oblasti MLJR- dalje usporavanje privrednog rasta, porast konkurencije, internet revolucija, globalizacija, promena radnog zakonodavstva, sindikalno delovanje, etička pitanja poslovanja,promene karakteristika radne snage. 9. Zakonski okvir MLJR – oblast radnih odnosa u svim zemljama u značajnoj meri ureĎena je razvijenom zakonskom regulativom. Stepen zavisi od uloge države u determinisanju odnosa na tržištu rada. Najvažniji zakonski akt kojim se štite pojedinačna prava zaposlenog, jeste Ugovor o radu. 10. MLJR u domaćoj praksi – u našim preduzećima funkcija MLJR je prilično nerazvijena, mnoge važne oblasti su zanemarene i najčešće se sreću pod nazivom „kadrovska funkcija“, koja se svodi na nekoliko administrativnih aktivnosti. Oblast MLJR u Srbiji je ureĎena zakonskom regulativom iz oblasti rada i radnih odnosa. Zakonom o radu ureĎuju se različite oblasti rada i radnih odnosa : osnovna prava, obaveze i odgovornosti zaposlenih, zasnivanje radnog odnosa, radno vreme, ormori, zarada i druga primanja... 11. Ponašanje ljudi u organizaciji- organizaciono ponašanje ljudi u organizacijama je na tri nivoa: nivo pojedinca; nivo radnih grupa i organizacioni nivo. Nauka o ponašanju zaposlenih usmerena je u pravcu poboljšanja meĎuljudskih odnosa i uslova rada sa povećanjem radnih efekata. 12. Pojam motivacije – motivacija je proces u kojem zaposleni imaju nezadovoljenu potrebu, pokreću i usmeravaju svoje ponašanje ka odreĎenom cilju. Maslovljeva-ukazuje da kada se

jedna potreba zadovolji ona prestaje da bude motivacija, a uloga motivatora preuzima potrebe višeg reda. Hercbergovaprimenjljiva je na zaposlene sa VSS, one koji rade na složenijim radnim mestima-kreativnijim. Motivacija postignuća – potreba za postizanjem rezultata, zavisi od priznanja, podrške, beneficije. Vrumov model- motivacija zavisi od očekivanja za izvršenje, očekivanja nagrade, privlačnost nagrade, ako jedna izostane, nema ni motivacije.Lorelova- to je teorija očekivanja. Lokova – teorija jasno definisanih ciljeva. Integrativna – uloga lidera je veoma važna u stvaranju atmosfere visoke motivacije i održavanja te atmosfere u različitim delovima organizacije. Sistem sugestije – motivacija=obučavanje-obrazovanje=motivacija. To je rezultat ispoljavanja neslućene kreativnosti zaposlenih. Podstiče radnike da bolje rade i misle o tome kako bi još bolje radili.Procenjuju se predlozi i stimulišu predlagači. Druge tehnike motivisanja – razvijene su različite mere motivisanja koje su vezane za novac i nematerijalne i materijalne pogodnosti.. 16. Pojam posla i radnih zadataka – posao se sastoji od zadataka, dužnosti i odgovornosti. Posao može da obuhvata više od jednog položaja. Zadatak se sastoji od radnji, pokreta i predstavlja jasno prepoznatljivu radnu aktivnost. 17. Projektovanje poslova – zasniva se na podeli rada, standardizaciji i specijalizaciji. Utiče na kvalitet izvršenja, zadovoljstvo i zdravlje zaposlenih. Slaganje ljudi i poslova je posebno važno, ponekad je lakše zameniti poslove nego ljude. 18. Obeležja posla i projektovanje posla – ističu ga 3 kritična prihološka stanja (osećaj smislenosti, odgovornost za rezultat i

poznavanje rezultata). Imamo 5 različitih karakteristika posla (raznovrstnost veština, prepoznatljivost zadataka, značaj zadataka, autonomija i povratna veza u organizaciji), mogu uticati na prethodno pomenuta obeležja. Profesionalizam, socijalna ekologija i projektovanje grupnog posla uzimaju se u obzir prilikom projektovanja posla i radnih zadataka. 19. Alternativni rasporedi rada – Fleksibilno radno vremedozvoljeno je zaposlenima da pomeraju vreme dolaska i odlaska sa posla. Skraćeno radno vreme pomaže da se reše problemi rasporeda rada i mogu da angažuju dobar deo tržišta rada. Deljenje posla znači da dva zaposlena sa skraćenim radnim vremenom dele jedan posao, koji podrazumeva puno radno vreme. Zbijena radna nedelja ostvaruje pun nedeljni rad za manje od 5 dana.Smanjivanje broja radnih sati svakog zaposlenog, koristi se za sprečavanje otpuštanja. 20. Kvalitet rada – projektovanje poslova i radnih zadataka ima svoje implikacije i u pokušajima da se pobiljša kvalitet rada. Pokreti za poboljšanje kvaliteta rada i kvaliteta života na radu uključuju participaciju, komunikaciju, samokontrolu zaposlenih i ponovno projektovanje poslova i radnih zadataka. 21. Organizacioni razvoj – podrazumeva se skup ideja i tehnika koje treba da pomognu organizaciji da se suoči sa promenama, da bolje razume tekuće i potencijalne probleme i da osigura alternativne metode za njihovo rešenje. To je proces ocenjivanja i menjanja organizacije. On je nužan pri ponovnom projektovanju poslova i radnih zadataka. Ljudi se opiru promenama zbog straha od ekonomskog gubitka, gubitka statusa, neizvesnosti, neudobnosti i gubitka prijatelja.

22. Analiza poslova i radnih zadataka – to je sistematsko istraživanje zadataka, dužnosti i odgovornosti, koje posao iziskuje, kao i znanja, veština i sposobnosti neophodnih za obavljanje poslova. Krajnji proizvodi analize poslova i radnih zadataka su opisi poslova i radnih zadataka, specifikacije poslova i vrednovanje posla. 21. Rezultat analize poslova i radnih zadataka – je opis poslova i radnih zadataka, specifikacija poslova i radnih zadataka, standardi izvršenja i vrednovanje poslova. Ti rezultati se koriste u regrutovanju , selekciji i planiranju karijere. 22. Metode za analizu poslova i radnih zadataka – opšte metode za prikupljanje podataka za analizu poslova i radnih zadataka su: posmatranje, intervjui, upitnici i ekspertska porota. 23. Specifične metode analize poslova i radnih zadataka – ima više metoda. Funkcionalna analiza poslova i upitnik za analizu položaja. -F.analiza poslova koristi standardizovane obrasce za ispitivanje osnovnih komponenti svakog posla (podataka, ljudi i stvari). Upitnik za analizu položaja ima unapred pripremljena pitanja i koristi se u analizi poslova i radnih zadataka. 24. Opis poslova i radnih zadataka – oni treba da budu tačni, razumljivi i upotrebljivi. Sadrži 3 glavna dela: identifikacija, opšti rezime i specifična dužnost. Specifikacija posla opisuje ključne kvalifikacije(znanja,veštine,sposobnosti) neophodne za uspešno obavljanje posla. 25. Ponašanje zaposlenih i analiza posla – analiza posla i radnih zadataka može da utiče na ponašanje zaposlenih kroz pojavu: straha, otpora prema promenama, preteranog pritiska

na trenutno zaposlene, pritiska na menadžere i zakonske regulative. 26. Značaj analize poslova i radnih zadataka –Analiza posla pomaže boljem razumevanju dužnosti i odgovornosti zaposlenog u poslu. Ona ima uticaja na ostale elemente menadžmenta ljudskih resursa, kao što su: regrutovanje, selekcija kadrova, nadoknada, trening i orijentacija, planiranje karijere i razvoj, oceca izvršenja. 27. Planiranje i regrutovanje ljudskih resursa- skup aktivnosti usmerenih na utvrĎivanje potrebnog broja radnika sa potrebnim kvalifikacijama da bi se realizovali organizacioni ciljevi. Pribavljanje kadrova se ostvaruje kroz tri glavna procesa: planiranje kadrova, regrutovanje i selekciju. 28.Planiranje kadrova - usmereno je na analiziranje i prepoznavanje budućih potreba i raspoloživosti ljudskih resursa za organizaciju. Regrutovanje je proces pronalaženja dovoljnog broja kvalifikovanih kandidata za poslove u organizaciji. Dve glavne grupe izvora regrutovanja su interni izvori i eksterni izvori. Proces planiranja kadrova pretpostavlja analizu i ocenu spoljnih i unutrašnjih sila, razvoj predviĎanja, ispitivanje tekućih poslova i zaposlenih, razvoj plana kadrova, plana karijere i njihovo praćenje i sprovoĎenje. 29. Modeli planiranja ljudskih resursa - Postojeći zaposleni, bivši zaposleni i kandidati koji su se ranije prijavljivali za posao, su najčešći raspoloživi interni izvori. Eksterni izvori uključuju škole i fakultete, agencije za zapošljavanje, firme za pružanje usluga, sindikate, medije. Modeli su: tradicionalni i integrisani.

30.Predviđanje potreba ljudskih resursa - utvrĎuje se broj i profil ljudi koje će biti potrebni u budućnosti za izvršavanje organizacionih planova: subjektivne(kvalitativne) i objektivne(statističke) metode. 31 Regrutovanje ljudskih resursa – je proces pronalaženja dovoljnog broja kvalifikovanih kandidata za poslove u organizaciji. 32. Interni izvori regrutovanja – najčešće predstavljaju postojeće zaposlene, bivše zaposlene, kandidate koji su se ranije prijavljivali za posao. Prednosti su. Kandidati se brže pronalaze i jeftinije je, radnici brže napreduju. 33. Eksterni izvori regrutovanja – uključuju škole i fakultete, agencije za zapošljavanje, firme za pružanje usluga, sindikate, medije, konkurenciju. Prednosti su veća mogućnost mogućnost izbora kandidata. 34. Ocenjivanje regrutovanja – pomaže organizaciji da predvidi vreme i budžet koji su potrebni da se popune budući upražnjeni poslovi, da prepozna metode regrutovanja koji su privukli najveci broj kandidata id a ocene rad pojedinaca koji su bili zaduženi za regrutovanje. 35. Pojam i značaj selekcije – selekcija je proces u kojem se primenom unapred utvrĎenih i standardizovanih metoda, pravila i tehnika, vrši izbor izmeĎu više kvalifikovanih kandidata, da bi se sa onima, koji najviše odgovaraju zahtevima odreĎenog posla zasnovao radni odnos. To je proces izbora kandidata, koji odgovaraju zahtevima posla. 36. Proces selekcije kadrova – Treba da ga sprovode obučeni i kvalifikovani specijalisti. Osnovne aktivnosti:Analiza

prispelih prijava, preliminarni intervju, testiranje, dubinski intervju, provera reference, ponuda posla i lekarski pregled. 37. Metode selekcije – standardni izvori informacija o kandidatima;- psihološki testovi; - intervjui; - metodi vezani za posao; - nekonvencionalni metodi selekcije. Testovi mogu biti: testovi znanja, testovi sposobnosti; testovi postignuća i testovi ličnosti. 38. Specifični metodi i selekcija vezani za posao – najčešće korišćeni su: probni rad; - testovi sposobnosti; - testovi uzorka posla; - nekonvencionalni(testovi poštenja, grafologija, astrologija, zdravstveno stanje kandidata). 39. Uvođenje u posao – to je posebna vrsta treninga sa ciljem da se novozaposlenom obezbede osnovne informacije, koje su mu neophodne za rad u organizaciji. 40. Obučavanje i trening – obučavanje je sticanje novih praktičnih znanja i veština potrebnih za rad, rukovoĎenje, upravljanje i ponašanje prema usvojenim pravilima, propisima i standardima u kraćem vremenskom periodu. Trening – to je uvežbavanje stečenih, praktičnih znanja i veština. 41. Obrazovanje performansi zaposlenih – podrazumeva permamentni proces uslovljen stalnim i brzim promenama u okruženju. 42. Savremeni koncepti obrazovanja – nastoje da odgovore zahtevima poslovne organizacije u pogledu stalnog ažuriranja nivoa ukupnih kompentencija zaposlenih – stručnih znanja, veština, motivacije i ponašanja i da utiču na efikasnost organizacije kao celine. Imaju dva modela: koncept obrazovanja po meri preduzeća i koncept organizacije koja uči.

43. Razvoj menadžmenta – usmeren je na pojedinca. Njegov cilj je da omogući pojedincu da potpuno razvije svoje sposobnosti do granice izvrsnosti. Niko ne može da motiviše pojedinca na samorazvoj. Motivacija mora da dolazi iznutra. Razvoj menadžera izrasta iz potrebe organizacije. 44. Programi razvoja na poslu – metodi razvoja menadžera na poslu su: iskustvo, rotacija posla, treniranje, savetovanje menadžmenta, tehnika kritičnih dogaĎaja, specijalni projekti, postavljanje cilja i položaj pomoćnika. 45. Programi razvoja van posla – to su:Konferencije, proučavanje slučajeva i igranje uloge, poslovne igre, laboratorijski trening i učenje na daljinu. 46.Planiranje karijere – može biti usmereno na organizacione potrebe, na individualne potrebe ili u oba aspekta. Osnova je plan kadrova. Prilikom planiranja, organizacije moraju da vode računa o organizacionim potrebama i o pojedinačnim perspektivama. Karijera je razvoj pojedinca u učenju i radu tokom života. 47. Organizaciono planiranje karijere – to je proces u kojem menadžment organizacije prati, ocenjuje, rasporeĎuje,usmerava i razvija zaposlene radi obezbeĎivanja potrebnog broja kvalifikovanih ljudi, a sve u cilju ostvarivanja organizacionih i individualnih interesa i ciljeva. 48. Faze razvoja karijere – faza istraživanja i uspostavljanja karijere; faze napredovanja u karijeri; faze održavanja karijere; faze kasne karijere. 49. razvoj puteva karijere – odnosi se na planiranje logičnih koraka, koje zaposleni treba da slede u budućnosti. Jedan način da se ostvari ovaj razvoj je da se prikupe informacije o prošlim

modelima. Kretanja kadrova u organizaciji, bolji metod je da se izdvoje oni poslovi ili grupe srodnih poslova na nižim nivoima, koji će pripremiti zaposlenog za posao višeg nivoa. Linearna i bočna pomeranja. 50. Individualno upravljanje karijerom – pojedinac snosi veliki deo odgovornosti za upravljanje svojom karijerom i mora održavati stalnu konkurentnost i spremnost za odgovornije poslove. Potrebno je da analizira lične potencijale, interesovanja, ciljeve i opcije razvoja karijere i razvoja planova za ostvarenje tih ciljeva. 51. Pojam i funkcije ocenjivanja performansi – definiše se kao proces organizovanog i kontinuiranog praćenja, vrednovanja, usmeravanja i prilagoĎavanja njihovih rezultata i ponašanja, radi ostvarivanja organizacionih ciljeva, zasnovan na odgovarajućim kriterijumima, metodama i sistemima procene. Funkcije su: ocenjivanje performansi kao sredstvo za razvoj zaposlenog i ocenjivanje performansi zaposlenog kao upravljačko sredstvo. 52. Principi ocenjivanja performansi – to su validnost,pouzdanost i nepristrasnost. 53. Sistemi za ocenjivanje performansi zaposlenih – može da se zasniva na merenju osobina zaposlenih, njihovog ponašanja ili rezultata. 54. Metodi ocenjivanja – mere za ocenjivanje mogu biti: objektivne ocenjuju fizička ostvarenja i subjektivne ocenjuju osobine, ponašanje, rezultate. 55. Intervjui o rezultatima ocenjivanja – to je poslednja i neophodna faza u ciklusu vrednovanja i trebalo bi da bude usmerena ka razvoju zaposlenih.

56. Pojam i vrste nadoknade – nadoknada je razmena različitih vrednosti izmeĎu poslodavca i zaposlenog. Novac, roba ili usluge, koje poslodavac obezbeĎuje zaposlenom čine nadoknadu. 57. Razmatranje nadoknade – OdreĎivanje nadoknade se zasniva na vremenu, produktivnosti ili kombinaciji ova 2 elementa.Na vrstu i veličinu nadoknade utiču sledeći faktori: osnovne nadoknade, sindikati,spoljne sile, zakonski okviri,aspekti ponašanja,administracija. 58. Ocenjivanje posla i istraživanje nadnica / plata – Ocenjivanje posla odnosi se na odreĎivanje relativne vrednosti posla pri čemu se koriste različite metode. Nakon završetka ocenjivanja posla i prikupljanja podataka iz istraživanja nadnica, razvija se struktura plaćanja. 59. Pojam i vrste nagrada – nagrada je dodatna nadoknada za posebne rezultate u radu zaposlenih. Postoje 2 vrste nagrada: Individualne i grupne ili organizacione nagrade.Skenlonov plan je jedan od organizacionih sistema nagraĎivanja. On se zasniva na uštedi troškova. 60. Pojam i vrste beneficija – beneficije obezbeĎuju dodatnu nadoknadu zaposlenima kao nagradu za članstvo o organizaciji. Vrste beneficija: socijalno osiguranje, penziono osiguranje, odmori i slobodno vreme, zdravstveno osiguranje, usluge osiguranja i finansijske usluge, društveni život i rekreacija. 61. Pojam zdravlja i sigurnosti zaposlenih – zdravlje je stanje fizičkog, mentalnog i emocionalnog blagostanja. Sigurnost se odnosi na zaštitu fizičkog zdravlja zaposlenih. 62. Priroda zdravlja i sigurnosti – zdravlje i sigurnost zaposlenih su prvenstveno briga kadrovskog menadžmenta.

Znanje o činiocima, koji utiču na zdravlje i sigurnost zaposlenih je presudno, a oni su sledeći: stavovi radnika i nesreće na radu; dosada i monotonija; ergonomija; psihološki pristup. 63. Zdravlje zaposlenih – zdravstveni problemi zaposlenih su neizbežni u svim organizacijama. Mogu biti od obične prehlade do ozbiljnih povreĎivanja na poslu. Neki zaposleni imaju emocionalne probleme, drugi imaju problem sa alkoholom i drogom. Četiri glavna problema u vezi sa zdravljem kadrova su: fizičke bolesti, emocionalne bolesti, alkoholizam i zloupotreba doga. Činioci stresa:okruženje(buka, loše osvetljenje,slaba ventilacija),činioci projektovanja posla(loše projektovan posao, sukob uloga,, previse ili premalo rada, monoton posao), činioci iz ugovora o radu(niska plata, rad u smenama, prekovremeni rad), meĎuljudski odnosi(loš odnos sa kolegama, loša komunikacija, nacionalna ili verska diskriminacija) 64. Sigurnost zaposlenih – zbog značaja, koji sigurnost ima za kadrove, mnoga kadrovska odeljenja imaju u svom sastavu kadrovskog specijalistu za zaštitu na radu. To je regulisano Zakonom. Poslodavac je dužan da donese pravilnike o zaštiti na radu, koji su u skladu sa Zakonom i odgovarajućim zahtevima posla. Zakon odreĎuje standarde u pogledu opreme koja se koristi na poslu i radnog okruženja. Poslodavac je dužan da obezbedi sigurno i zdravo radno okruženje. On je dužan da obavesti zaposlene o pravilima zaštite na radu. Nesreće na poslu moraju da se evidentiraju i o tome mora da se sačini izveštaj.

65. Organizacija i organizacioni podsistemi – Organizacija je ciljno orijentisani sistem koordiniranih odnosa izmeĎu ljudi, zadataka, izvora i menadžerskih aktivnosti. To je otvoren sistem, koji je izložen uticajima iz okruženja i stalno je podložan promeni. Podsistemi su: priroda rada, projektovanje organizacije, obeležja ljudskih izvora. Ovi elementi su meĎusobno povezani i uslovljeni. 66. Projektovanje organizacije o modeli organizacije – ima za rezultat organizacionu strukturu, koja predstavlja projektovani okvir odnosa autoriteta i zadataka. Matrična organizacija je ona u kojoj funkcionalna i projektna organizacija postoje istovremeno. Virtuelna organizacija je ona koju ne morate nužno da vidite. 67. Uloga službe za ljudske resurse – jedan od razloga za stvaranje posebne službe za ljudske resurse, unutar organizacije je da se osigura bolja koordinacija kadrovskih aktivnosti. 68. Organizacija službe za ljudske resurse – mogu biti centralizovane ili decentralizovane u zavisnosti od veličine organizacije. Odeljenja za ljudske resurse su sastavljena od kadrovskih generalista i kadrovskih specijalista. Generalista ima široko znanje o većem broju kadrovskih aktivnosti, a specijalista poseduje produbljeno znanje o ograničenom skupu aktivnosti. Poslovi koji se obavljaju u službi ljudskih resursa su: stručnjak za ljudske resurse, menadžer i direktor za ljudske resurse. 69. istraživanje ljudskih resursa – koristi se za dobijanje informacije o stanju zaposlenih i personalnih aktivnosti u organizaciji. Informacija o zaposlenima mogu se prikupiti iz

nekoliko izvora: upitnici, istraživanja stavova, istraživanja organizacione klime, izlazni intervjui. 70. Značaj istraživanja ljudskih resursa – odluke menadžmenta za ljudske resurse mogu se poboljšati zahvaljujući istraživanjima različitih pitanja iz oblasti ljudskih resursa, jer bolje informacije vode ka boljem rešenju. APSENTIZAM – je veliki problem u nekim organizacijama. Kontrola apsentizma zahteva angažovanje kadrovskog menadžmenta. Fluktuacija varira od jedne industrije do druge. Orijentacija, planiranje karijere i pravični sistemi plaćanja mogu da smanje fluktuaciju. 71. Primena informacionih sistema – informacioni sistemi koriste računar za voĎenje evidencije o ljudskim resursima i od pomoći je menadžmentu u donošenju različitih odluka.