Pilares de La Organizacion

Cátedra: Administración de Recursos Recursos Humanos Facilitadora: Yelitza Quintero Sección “E”

Pilares de la la organización moderna Integrantes: Ángel Escobar C.I. 5.215.810 Lenin Navarro C.I. 11.507.046 Edith Bargilla C.I. 15.147.052 Aneth Pérez C.I. 15.928.928 Dumelys Núñez C.I. 18.004.947 Darly Mora C.I. 18.369.429 Abnel Delgado C.I. 19.379.948

Palo Verde, junio 2009

Índice. Pág. Introducción………………………………………………………………5 1.

DESARROLLO DESARR OLLO PERSONAL PE RSONAL……………………………… ……………… …………………7 …7 •

•

2.

objetivos del desarrollo desarrollo personal herramientas para el desarrollo personal

•

técnicas para el crecimiento personal

•

corrientes y enfoques.

•

autoconocimiento.

•

el proceso de convertirse en persona.

•

excelencia personal.

DESARROLLO DESARR OLLO ORGANIZACIONA O RGANIZACIONALL…………………….16 …………… ……….16 •

la organización como sistema

•

toda organización funciona sobre 4 causas:

•

finalidad de un programa de desarrollo desarrollo organizacional

•

punto de partida del desarrollo desarrollo organizacional

•

el aprendizaje organizacional organizacional

•

investigación y desarrollo desarrollo

•

clima organizacional

•

cultura organizacional

3.

CREA CRE ATIVIDAD TIVIDAD E INNOVACIÓN IN NOVACIÓN……………… ……… ……………… …………27 …27

4.

CAMBIO ORGANIZACIONAL ORGANIZACIO NAL…………….…………….32 …………….… ………….32 •

la transición

•

los costos de una inadecuada facilitación del cambio .

•

los resultados del cambio:

2

•

el papel del gerente como líder del proceso de cambio organizacional

•

¿por qué fracasan las iniciativas de cambio?

•

las causas de los cambios fallidos

•

la resistencia al cambio

•

el gerente y la comunicación en el proceso de cambio organizacional

•

5.

la organizacional y cambio

MOTIVACI MOT IVACION ON…………… …… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ……..45 •

naturaleza de la motivación

•

tres tres aspe aspect ctos os co comu mune ness ca cara ract cter eriz izan an al proc proces eso o de motivación:

•

6.

•

la frustración

•

conducta constructiva

•

modelo generalizado del proceso de motivación básico

•

formas de conductas defensivas:

teoría de MCCLELLAND •

el desempeño conduce a la satisfacción

•

modelo integrador de motivación

RESPONSABILIDAD RESPONS ABILIDAD SOCIAL ………………………… …………… …………………57 ……57 •

comisión de las comunidades europeas (unión europea):

•

organización de las naciones unidas: el “global compact”.

•

glob global al

repor eporti ting ng

init initia iati tive ve::

sust sustai aina nabi bili lity ty

repor eporti ting ng

guidelines: •

organización para la cooperación y el desarrollo económico

•

acción empresarial (en junio 2004, ha cambiado su nombre a acción acción RSE): RSE):

la respons responsabi abilida lidad d social social empresa empresaria rial, l, en el

mundo 3

•

CEADS, CEADS, consej consejo o empre empresar sario io argen argentin tino o para para el desar desarro rollo llo sostenible CECODES consejo empresarial colombiano para el desarrollo desarrollo sostenible

•

otras organizaciones latinoamericanas

Conclusión……………………………………………………………………81 Bibliografía……………………………………………………………………82

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Introducción. En términ términos os genera generales les los trabaj trabajos os o invest investiga igacio ciones nes teóric teóricas as tienen muchas finalidades y propósito, pero es simple de entender que el fundamental es aprender o enseñar al lector, sin embargo, hay que pensar en ¿para que me sirva? ¿Lo tengo que aplicar? ¿Podré aplica aplicarlo rlo?? Surgen Surgen muchas muchas inter interro rogan gantes tes que quizás quizás no se pueda puedan n responder, además, ¿De que serviría estudiar y empaparnos mucho de todo si nunca estaremos dispuesto a aplicarlo?, es por esta razón, que se hace trabajos investigativo, para que no se quede en la teoría sino que avance a la practicidad de la vida diaria. Los pilares de la organización se reduce a dos el capital y talento humano, mayores que esto no existen, por otro lado se crean y fun fundam dament entan nuev nuevos os pila ilares que que ayu ayudan dan a los los anter nterio iorres a for fortale talece cerrse y a poder oder ser ser solid olidos os durad urader ero os a pesar esar de las las adversidades, en estos podemos encontrar renovación, reaprendizaje y superacion, como es en el caso de desarrollo y cambio organ organiza izacio cional/ nal/per person sonal, al, hay que ser fieles fieles creye creyente ntess de que una persona y/o una organaizacion que se queda en el pasado, en lo obsole obsoleto to con conocim conocimien ientos tos pasad pasados os que son

inaplic inaplicabl ables, es, y en

muchos casos son materia de atraso y frustacion, para el organismo y la sociedad. Es por eso que en la creatividad y la innovación debe ser bien acompañada con una buena dosis de motivación para que los pilares se solidifique, puesto que el un nuevo lumbrla de conocimiento el duct ducto o para para succ succio iona narr y aplic aplicar arlo lo a una una orga organi niza zació ción n sana sana es la innovación innovación organizac organizacional ional con una creativi creatividad dad impresion impresionante ante para ense enseña ñarr y dist distri ribu buir ir la info inforrma maci ción ón,, adem además ás de una una exce cele lent nte e recepción por parte del capital humano motivado por sus superiores. Sin embargo existen muchas trabas o piedras que son difíciles de mover o eliminar, puesto a que siempre habrá personas que se ataran

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con cadenas a los viejos rudimentos, sin embargo, la empresa debe idear una estrategia innovadora para que este grupo se incorpore definitivamente al nuevo lumbral. Uno de los pilares que al parecer esta fuera del tema o de la organiza organización ción es la respons responsabilida abilidad d social social empresar empresarial, ial, como usted sabe Sr. (A) lector este movimiento fue aprobado por la ONU para lograr que las organizaciones ayudaran a los gobiernos a aliviar los males que azotaban a las sociedades, y así lograr un enriquecimiento indi indivi vidu dua al per pero favor avorec ecie iend ndo o a una una soc ocie ied dad que que ca carrée éesse de necesidades básicas y secundarias.

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DESARROLLO PERSONAL Es una experiencia de interacción individual y grupal a través de la cual cual los suje sujeto toss que que part partici icipa pan n en ello ellos, s, desa desarr rrol olla lan n u opti optimi miza zan n habilidades y destrezas para la comunicación abierta y directa, las relac relacion iones es interp interpers ersona onales les y la toma toma de decisi decisione ones, s, permit permitién iéndol dole e conocer un poco mas de si mismo y de sus compañeros de grupo, para crecer y ser mas humano.’ Cada individuo esta llamado a desarrollarse; desde su nacimiento, ha sido dado a todos, como un germen, un conjunto de aptitudes y cualida cualidades des para para hacerl hacerlas as fructi fructific ficar ar.. Dotado Dotado de intelig inteligenc encia ia y de libertad, el hombre es responsable de su desarrollo, ayudando, y a veces estorbo por lo que educan y lo rodean… el hombre puede crecer, valer más, ser más humano: esta es la finalidad suprema del desarrollo desarrollo personal.

Objetivos del desarrollo personal Básic Básicame amente nte Conoce Conocerse rse a sí mismo, mismo, con honest honestida idad, d, ubican ubicando do virtud virtudes es y defecto defectos. s. Evalua Evaluarr que quier quiere e conser conservar varse, se, mejora mejorase se o cambiarse, y ubicar las l as herramientas para hacerlo. Librarse de los obstáculos interiores y exteriores que alguna vez o de alguna manera impida el liderazgo y el buen desempeño como trabajador y como líder. Ser quien se quiere ser; donde el pensar, el sentir y el actuar sean una unidad coherente o guardar relación con la actitud personal y responsabilidad.

Herramientas para el desarrollo personal

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Utilizar la propia experiencia, notando el sentido y el sentimiento que le damos a nuestras vivencias. Ser consciente o darse cuenta de las propias acciones y comportamientos. Aprender a comunicar, a uno mismo y a otros, los descubrimientos sobre sí mismo.

Técnicas para el crecimiento personal Clas Clasif ific icán ándo dola lass en func funció ión n de lo que que ca cada da técn técnic ica a tien tiende de a potenciar aun cuando es posible que cada una de ella actúe en mayor o menor medida en los otros campos: campos:

1. CORRIENT CORRIENTES ES Y ENFOQUE ENFOQUES. S. LA PSICOLOGIA HUMANISTA O TERCERA FUERZA. Resulta de la integración de varias teorías o enfoques, donde el centro

de

esta

integridad

es

el

hombre

mismo.

Toma

el

existencialismo como filosofía y la fenomenológica como una manera de interpretar la conducta, además incorporar conceptos freudianos y método métodoss conduc conductis tistas tas.. Es inter interro rogat gativa iva y ecléct ecléctica ica,, ya que utiliz utiliza a conceptos teóricos y procedimientos prácticos en la medida que le sea necesario, toma en cuenta el contexto de la relación donde la conducta se da, en virtud de que el hombre aprende de la interacción con los demás, es decir, de la experiencia, no establece patrones rígidos, pues permite tomar en cuenta la variabilidad humana. EL EXISTENCIALISMO. Aparece a fines del siglo XIX y comienza en el siglo XX, integra conceptos De la teol teolog ogía ía,, filo filoso sofí fía, a, psiq psiqui uiat atría ría y psic psicol olog ogía ía,, co con n el fin de comp co mprrende enderr la co cond nduc ucta ta y las las em emoc ocio ione ness huma humana nas. s. Co Conc ncib ibe e al hombre como ¨ la realidad misma ¨. LA FENOMENOLOGIA.

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Esta es una escuela de la filosofía y de la psicología, de igual manera aparece a fines del siglo XIX y comienza en el siglo XX. Destaca la experiencia humana como punto de partida de toda búsqueda de la verdad; Que Que en la rea eali lida dad d exis existe te segú según n sea sea per percibi cibida da por por el ca camp mpo o perceptual de cada persona y que el individuo tiene necesidades que repr represe esenta ntan n las accion acciones es necesa necesaria riass para para ma mante ntener ner o refor reforzar zar su propio yo fenoménico. El hombre es básicamente bueno, y que puede desarrollar sus potenciales y lograr por si mismo una reorganización de sus percepciones del mundo que lo rodea. CARL ROGERS. Parte del existencialismo y de la fenomenológica, extiende sus conceptos a diversas clases de relaciones humanas, la educación, la psicología y la orientación. En cuanto a la personalidad, Rogers se basa en la denominada " Se Ef.-theory " o teoría de si mismo por que le da énfasis al auto concepto o concepto de si mismo, se separa del conductismo y del psicoanálisis ortodoxo, por que al primero solo le interesa la conducta observable y el segundo, no toma en cuenta las experiencias individuales sino que las interpreta y tiene una visión determinada y biológica del hombre. Para uno llegar a " ser lo que uno verdaderamente es " se requiere de un aprendizaje, de un auto descubrimiento total que se da a nivel interno ( subjetivo). ANALISIS TRANSACCIONAL. Es una teoría de la conducta individual y grupal, se basa en el supuesto de que el individuo puede aprender a conocerse a si mismo, pensar y confiar en si mismo, tomar sus propias decisiones y expresar sus sentimientos auténticamente. Sostie Sostiene ne que las conduc conductas tas inadec inadecuad uadas as (actu (actuale ales) s),, se pueden pueden considerar como resultado de decisiones irracionales de la infancia. Que Que esta estass se pued pueden en ca camb mbia iar, r, redec edecid idie iend ndo o sobr sobre e ella ellas, s, que que las las

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conduc conductas tas inadec inadecuad uadas as (actu (actuale ales), s), provi proviene enen n de un aprendi aprendizaj zaje e inadecuado, el cual se puede corregir a través de un aprendizaje (el A.T., es un modelo de aprendizaje). Asimismo el A.T, sostiene que cada individuo posee un plan de vida o argumento de la vida, trazado a través de su infancia de manera inconsciente que afecta a negar su autonomía, sin embargo, esta se puede recuperar a través de la redecisión y el aprendizaje. EL POTENCIAL HUMANO. "Cuando nuestras actitudes superan nuestras habilidades, aun lo imposible se hace posible". John C Maxwell (2000, p57). En el pasado siglo uno de los psicólogos que comenzó a darle importancia al potencial humano y lo hizo evidente en sus expresiones, expresiones, fue Willians Lames, quien señalo: " El individuo promedio emplea únicamente una parte de la totalidad de su potencial. En comparación con lo que deberíamos ser, somos a medias; nuestra leña está húmeda, nuestro esquema, refrenado: estamos empleando sólo una parte de nuestras reservas mentales y físicas ¨ (Goble Frank, 1997) Si una persona se conoce y se comprende a sí mismo, comprende sus sus prop propia iass nece necesi sida dade dess bási básica cass y su verd verdad ader era a mo moti tiva vaci ción ón de manera que pueda satisfacer esas necesidades, al mismo tiempo se capacita para comprender a los otros más eficazmente y relacionarse con ellos.

2. AUTOCO AUTOCONOCI NOCIMIEN MIENTO. TO. CONCEPTO DE Sí MISMO (AUTOESTIMA) (AUTOESTIMA)

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Muchos autores han denominado a la percepción que tenemos de nosotros mismos de diferentes maneras, tales como: " Concepto de sí  mismo ¨, ¨yo¨, argumento de vida,¨ ¨self ¨, ¨autoimagen ¨,autoestima ¨, ¨mundo interno ¨, imagen de sí mismo ¨, etc. Sin Sin em emba barg rgo o todo todoss co coin incid ciden en en que que ca cada da indi indivi vidu duo o pose posee e un sistema de ideas, actitudes, valores y compromiso que van a influir, a regular y a normar su conducta y actitudes hacia la vida, el amor, la familia, la pareja y todas las acciones acci ones humanas. NECESIDAD DE AUTOESTIMA Y CARACTERÍSTICAS. La necesidad de autoestima se describe como una experiencia interior en la cual las personas sienten la necesidad de ser valiosos, dignos de respeto y admiración; por lo tanto cuando las necesidades de autoestima están satisfechas los sentimientos de confianza en sí  mismo, de auto valor, de fuerza, de capacidad y respeto aumentan de tal forma que es notorio el cambio de actitud. PROCESO DE VALORACIÓN PERSONAL. Es un proc proces eso o co cont ntin inuo uo de auto autoco cono noci cimi mien ento to,, auto auto co conc ncep epto to,, autoevaluación, auto aceptación y autorespeto con el fin de mejorar la comunicación consigo mismo y con el entorno. Este pro proceso de valor ora ación personal

se inic nicia antes del

conocimiento de la persona debido a que los padres comienzan a formarse una idea del niño que tendrán y lo que este nuevo ser significa en sus vidas. Estos y muchos otros pensamientos empiezan a conformar el entorno donde la persona se desarrollará.

3. EL PROCESO PROCESO DE CONVERTIRSE CONVERTIRSE EN PERSONA. PERSONA. Lleg Llegar ar a ser ser una una pers person ona. a. Roger ogerss sost sostie iene ne que que esto esto es algo algo provisional y no definitivo, que es producto de las observaciones de

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experiencias compartidas con sus clientes. La posibilidad de hallar la propia realidad de ( conocerse a sí mismo ) puede ser aterradora y frustrante. Muchos individuos esperan descubrir lo peor, pero también existe un temor oculto en el hecho de que pueden descubrir lo mejor. Los roles que se asumen están relacionados con el concepto que tenemos de nosotros mismos. La posición o rol que asumimos se conf co nfor orma ma desd desde e nues nuestr tra a infa infanc ncia ia a trav través és de las las relac elacion iones es que que establecemos con el entorno familiar, social y cultural. No es fácil identifi ificar y tomar conciencia de los roles que asumimos, generalmente los roles llevan mensajes acuestas o encubiertos que pued pueden en ser ser tran transm smiti itido doss no sólo sólo verb verbal alme ment nte e sino sino expr expres esion iones es faciales, posturas corporales, tono de voz y gestos.

ROLES QUE SE ASUMEN. ROL ACUSADOR/RECRIMINADOR. Actitude Actitudes: s: Hostil, Hostil, agresivo agresivo,, dominante, dominante, intransig intransigente. ente. No acepta acepta que otro pueda ser diferente o mejor que él. No toma en cuenta al otro. Lo desvaloriza y de esa manera espera sentirse importante. Sentimiento Básico: Rabia/ Miedo. Funcionamiento sí mismo: No sabe de sus necesidades. No tiene contacto consigo igo mismo, ni lo hace con los demás. Repite comportamientos de figuras dominantes en el pasado; probablemente padres autoritarios, castigadores y desvalorizadores, ha desarrollado mecanismos defensivos ofendiendo a los demás, utilizando un tono de voz amenazante y agrediendo física o verbalmente a los otros. Su actitud refleja desvalorización de sí mismo y el miedo al rechazo.

ROL CONCILIADOR/SUPLICANTE. CONCILIADOR/SUPLICANTE. Actit ctitud udes es:: Pasivo asivo,, se quej queja, a, se culp culpab abil iliz iza, a, se desv desval alor oriz iza a a sí  mismo. No se toma en cuenta y da demasiada importancia al otro. Sentimiento Básico: El Miedo.

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Funcionamiento de sí mismo: Niega sus necesidades, no las toma en cuenta. No confía confía en sus capacidades capacidades.. Se relaciona relaciona a través través de la lástima, asume la posición de víctima. No sabe poner límites a los demás y teme que lo dejen o lo abandonen. Sintiéndose débil, espera ser capaz de controlar y dominar a los demás, provoca lástima. ROL SUPER RAZONABLE/COMPUTADOR. Actitudes: Es frío, distante y calculador. Es intelectual, lógico y razonable. Es rígido e intransigente, siempre cree tener la razón. Sentimiento Básico: El Miedo. Funcionamiento de sí mismo: Evade sus sentimientos y evita el contacto consigo mismo. Niega sus propias necesidades. Se aísla y evita deprimirse o emocionarse. No toma en cuenta sus sentimientos ni los de los otros. Aparece como una persona muy controlada, que todo lo sabe y descalifica a los otros. ROL IRRELEVANTE/IMPERTINENTE. Actitudes: Confuso, distraído, irresponsable, inapropiado, nunca a tiempo, fuera de lugar. lugar. Nada parece importarle. Sentimiento Básico: Rabia- Miedo. Funcionamiento de sí mismo: No tiene conciencia en forma de sati satisf sfac acer er sus sus nece necesi sida dade des. s. Le falt falta a ubic ubicac ació ión n y arra arraig igo o. Vive ive permanentemente vínculos de aceptación y rechazo. Se identifica con los desvalidos, perseguidos y marginados, porque él se siente así.

ROL CONGRUENTE/AUTÉNTICO. Actitudes: Responsable, congruencia, creativo, proactivo, con alta motivación al logro. Expresa lo que siente, está en contacto con sus necesidades y las de los otros. No protege, interfiere o bloquea. Es directo, competente.

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Funcio nciona nam mient iento o de sí mis mismo mo:: Es cla claro y co conc ncie ien nte de sus necesidades. Busca utilizar sus propios recursos para satisfacerlas, es decir, que no espera que otros hagan las cosas por él. Expresa y dice lo que piensa, siente y quiere estableciendo una comunicación abierta y clara. Pone límites a los otros. Se cuida y se quiere a sí mismo. Se responsabiliza responsabiliza por las consecuencias de sus actos.

4. EXCELE EXCELENCIA NCIA PERSONAL PERSONAL.. La excelencia personal se define como un camino, una actitud mental y una posición ante la vida, en donde el ser humano se siente capaz, buscando siempre más lo mejor. .En otras palabras se puede definir como la manera en que el individuo hace las cosas desarrollando todo el potencial posible, sin perder tiempo en buscar excusas i razones para demostrar que algo no se puede hacer. Miguel Cornejo, Todos los secretos de la excelencia, (1999) ¨... El único camino parar lograr convertir nuestra riqueza potencial en real es precisamente a través del trabajo intenso y de calidad.¨ CONCEPTO.  Todo individuo que tome conciencia de lo que es, siente, piensa, hace, desea y dice esta en un darse cuenta de sí mismo, y de lo que le rodea, lo que importa es el ser y no el debe ser, esto involucra el auto concepto y el autoestima.

AUTOESTIMA. "Es dignidad y capacidad. Valorarse a si mismo, es la única manera de atraer la valoración de los demás . Nadie puede comprenderte , amarte o valorarte mas que tu . Quien no cree en si mismo no merece triunfar" .

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AUTODIRECCIÓN. La autodirección implica estar claro con relación a las metas y obje objeti tivo voss que que se quie quierre logr lograr ar,, rehus ehusan ando do en un alto alto grad grado o de desempeño y planificando las acciones que se van a llevar a cabo, resistiendo ante las dificultades, auto evaluándose para comprender lo que es útil o no, de esta manera, se auto regula la conducta y por consiguiente se aprende de la experiencia, iniciándose un nuevo ciclo, pensando con visión de futuro. AUTOEFICIENCIA. El individuo debe ser capaz de utilizar bien y oportunamente las habilidades, integrándolas para lograr el o0bjetivo deseado, llegando así a altos desempeños. El desempeño es productivo, cuando además de tene tenerr la habi habilid lidad ad co conf nfia iamo moss y cree creemo moss tene tenerr la ca capa paci cida dad d y seguridad necesaria parar lograr la autoeficacia, es indispensable ser consecuente en los tres pasos anteriores, es decir, autoconocimiento, autoestima y autodirección, ya que las personas que alimentan poca con co nfia fianza nza en si mismos smos aband bando onan nan sus sus obje objeti tivo voss cuan cuand do se encuentran con los primeros tropiezos o barreras.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseñada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la conforman.

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La organización también es un conju njunto de roles que sé interactúan y que se entrelazan.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que inte intera ract ctúa úan n y que que for forma man n un todo todo o que que se encu encuen entr tran an bajo bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida.   Tod Toda a orga organi niza zació ción n es un sist sistem ema a ya que que esta esta hace hace posi posibl ble e la interrelación de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas

se

den.

Estos

pueden

ser

abiertos

y

cerrados.(Organizaciones). La organización como ente autónomo e independiente i ndependiente esta basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos: Deber ser: Esto nos responde al interrogante, ¿porque existe la organización? Deber hacer: Misión, nos dice para que existe la organización. Deber estar: Visión, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y como llegamos.  Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar, es el conocimiento tácito de la empresa, el now how organizacional), la ventaja nuclear la crea la organización, esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organización. Eleme lemen ntos tos

per erm manen anenttes

que que

per ermi mite ten n

las las

orga or gan nizac izacio ione ness

(sistemas). Conceptos: hace referencia a QUE SÉ. (La organización) Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. HACER. Es el ideal que yo tengo con cada concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento para la organización Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos muestran si los valores se pueden cumplir o no.

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Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer errores.

TODA ORGANIZACIÓN FUNCIONA SOBRE 4 CAUSAS: •

Causa material: se entiende como el radio de operación de la orga organi niza zaci ción ón y sobr sobre e que que trab trabaj aja a la orga organi niza zaci ción ón y co conq nque ue trabaja la organización. o rganización.

•

Causa eficiente: Se aborda el interrogante ¿Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material.

•

Causa formal: Resultado que se prevén con estos, se responde al inter interro rogan gante te ¿Qué ¿Qué sucede sucederá rá con los radios radios operac operacion ionale aless organizacionales?.

•

Causa final: Se plantea y se responde al interrogante ¿para qué se hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algún momento.

En las organizaciones él para qué es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese uso sea el mejor. Es aquí donde aparece el concepto de ventaja competitiva.

Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos todos los recurso ecursoss de la organ organiza izació ción n con especi especialid alidad ad el recur recurso so humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y señala un norte desde la institucionalidad.

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El doct doctor or Rich Richar ard d Beck Beckha hard rd.. La defin define e co como mo "Un "Un esfu esfuer erzo zo:: (a) (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". En el libr libro fund fundam amen ento toss de la co comu muni nica caci ción ón orga organi niza zaci cion onal al la escrit escritora ora Maria Maria Elena Elena Mendoz Mendoza a Fung propo propone ne una defini definició ción n muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados.

FINALIDAD

DE

UN

PROGRAMA

DE

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL Es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio. En este este aspe aspect cto o adqu adquier iere e relev elevan anci cia a el co conc ncep epto to de Mend Mendoz oza a Fung(2000,U ung(2000,UPB) PB) cuando cuando plantea: plantea: "Las organiza organizaciones ciones exitosas exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los enca encara ran n de form forma a posi positi tiva va y proa proact ctiv iva, a, las las orga organi niza zaci cion ones es que que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación".

PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organización debe propender por una condición en la cual llegue a ser creíble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creíble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en

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la puesta en marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Es el test testim imon onio io del del ca camb mbio io orga organi niza zaci cion onal al,, pues puesto to que que las las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y reno enovaci vacio ones nes, lo cua cual es resu esultad ltado, o, muy muy segur eguram amen ente te de: de: la adqu adquis isic ició ión n de co cono noci cimi mien ento tos, s, cult cultur ura a y valo valorres – enti entién énda dase se-aprendizaje de las personas que integran la organización. La organi ganiza zaci ción ón está llam llama ada a prom promo over ver un apr aprendi endiza zaje je adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organizac organización ión se adapte adapte a la rea realidad lidad actual. El segundo segundo mira a la organización como un ente que en la cual debe emerger la tens tensión ión crea creati tiva va para para alca alcanz nzar ar la visió visión, n, adop adopta ta estr estrat ateg egia ia para para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organización como una realidad darwiniana. En este proceso de aprendizaje se busca: •

Saber más de sí, de los otros y del mundo.

•

Poder hacer algo que antes no podíamos

•

•

 Tener una nueva habilidad o destreza. Dejar de ser el tipo que uno era.

En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone pone ante ante comple complejid jidade adess que es necesa necesario rio afront afrontar ar con modelo modeloss mentales capaces de mirar a la organización con una visión sistémica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organización quedan rezagados, es necesario que que la ger gerenci encia a apr aprenda enda a deco decodi difi fica carr desd desde e una una pers perspe pect ctiv iva a sistémica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visión macroscópica, la cual permite ver la realidad sin

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descomponer el todo, ver él todo para sabernos situar entender mejor y ser más eficientes. Es necesario: •

 Tomar  Tomar distancia distanci a

•

Filtrar detalles

•

Destacar grande componentes

•

Mirar muy profundamente las interrelaciones

Esto Esto dará dará co como mo resul esulta ta una una orga organi niza zaci ción ón que que su ger gerenci encia a se equi equipa parre a un anal analis ista ta simb simbóli ólico co,, ca capa pazz de hace hacerr lect lectur ura a de los los códigos que emite la sociedad contemporánea. Visión Macroscópica es la forma holistica, visión sistémica como se mira, se concibe, se piensa en la organización. El instrumento con que se mira, es decir el macroscopio es el MODELO MENTAL. Este es uno de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo comenta. Geus, el holandés que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales de su compañía, sus mercados y sus competidores". En una organización es preferible contar con Sistemas abiertos; son los sistem sistemas as que prese presenta ntan n relac relacion iones es de inter intercam cambio bio con el ambiente, a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organ organiza iza,, apro aproximándo ximándose se a una operac operación ión adapta adaptativ tiva a (proce (proceso so de aprendizaje y de auto-organización). Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene así mismo, un continuo flujo de entrada

y salida,

un

mantenimiento y sustentación ión

de los los 20

componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio químico y termodinámico, obtenido a través de un estado firme llamado homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado decreciente orden orden y organiza organización" ción" (entropía (entropía negativa). negativa). A través través de la interacció interacción n ambi am bien enta tal, l, los los sist sistem emas as abie abiert rtos os"" resta estaur uran an su prop propia ia ener energí gía a y reparan pérdidas en su propia organización". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organización y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en términos más amplios, va de la célula al universo El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requi equier ere e de ac actu tuac acio ione ness y táct táctica icass que que facil facilit iten en a las las unid unidad ades es operat operatori orias as compr comproba obarr sus propi propias as operac operacion iones, es, compar compararla arlass con otras otras opcion opciones es y facili facilitar tar planes planes para para el perfec perfeccion cionami amient ento o futur futuro o  También implica un proceso de recopilación sistemática de informes, de retroalimentaciones y de formulación de planes basados en la información. Para esos fines deberá dividirse a la organización en grupos de aprendizaje. En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la orga organi niza zaci ción ón,, el apr aprendi endiza zaje je sist sistém émic ico, o, lo que que se mide mide es la organización que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organización deben aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cier cierto to que que este este apr aprendi endiza zaje je debe debe esta estarr asoc asocia iado do (en (en relac elació ión n directamente proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama "empresa".

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INVESTIGACION Y DESARROLLO Este Este mide mide la mo mode derrnida nidad d de una una em empr pres esa, a, una una orga organi niza zació ción n investiga sobre 3 elementos permanentes: fin de esta establ blec ecer er la viab viabil ilid idad ad.. Todo odo ento entorrno ENTORNO: Al fin presenta un FODA: Análisis de Fortalezas, Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas, ya que este cambia de acuerdo a lo que se presente cada día.

EL MERCADO: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera emocional. Se analiza desde el punto de vista de 6 variables: •

Oferta y demanda

•

Aspectos macroeconómicos

•

Orden público

•

Los conocimientos que la gente tiene

•

La legislación.

•

Que pasa con el producto interno bruto.

CLIMA ORGANIZACIONAL Está constituido por las condiciones, las situaciones y la dinámica que se genera al interior de una organización que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento, desempeño y desarrollo de la persona o la institución. El clima organizacional es también "la medida receptiva de los atribu atributos tos organ organiza izacion ciones es.. Es el estado estado relat relativa ivamen mente te durade duradero ro del ambiente interno de una organización y el cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en términos de percepciones de un cierto de grupo de características de la organización" (Maria Elena Mendoza Fung, 2000, UPB).

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El clima de una organización debe facilitar la realización de la persona (empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinámica de sí, capaz de afirmarse con autonomía, con derechos y con co n respo espons nsab abili ilida dade dess indi indivi vidu dual ales es y soci social ales es.. Prop Propen ende derr por por un escenario donde la realización personal haga posible la realización de la empresa. Donde los empleados vean la organización como parte de ellos, su mundo, su historia. Que sus vivencias estén ligadas a esa ins institu tituci ción ón,, hab hablamo lamoss de un clim clima a que que si bien ien es cier cierto to debe debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organización, también privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones. Un buen buen clim clima a or orga gan nizac izacio ione ness va mas allá llá de las las buen buena as condiciones físicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales. El concepto holistico de salud y bienestar, donde la salud no es única únicame ment nte e ause ausenc ncia ia de dolo dolor, r, sino sino que que es el esta estado do gene genera rall de bienes bienestar tar de la person persona. a. Físico Físico,, espiri espiritua tual, l, moral moral y emocion emocional. al. No puede haber buen clima organizacional, si el individuo está enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es subvalorado. No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un apor porte signi ignifi fica cattivo ivo a la em empr pres esa. a. No pued uede haber aber clim clima a organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo

de

realizaciones

acorde

con

sus

expectativas

de

existencia.(entendidas existencia.(entendidas en el sano criterio de la racionalidad)

CULTURA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hace hacerr las las co cosa sas, s, co comp mpar arti tida da en ma mayo yorr o menor enor me medi dida da por por los los

23

miembros de la organización, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio e un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras. La cultura también se define como el sistema de creencia que tiene el hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a través de 6 puntos: La mito itologí logía: a: Es lo que que el homb hombrre sostien tiene e ser er,, sin pode poderr comprobar comprobar.. Entre Entre ellos figuran figuran mitos sociales, sociales, religioso religiosos, s, raciones, raciones, nacionales, regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos. La for forma de habla ablarr: La for forma de hablar blar dice dice much mucho o de las las pers person onas as,, en cuan cuanto to a su form formac ació ión, n, proy proyec ecci ción ón.. En la form forma a de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos. La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres. Vestuario: Aquí se define que tan conservadora o liberal es la persona en términos conductuales y comportamentales. Vivienda Vivienda:: A partir de allí se determin determina a cual es la construcci construcción ón que hace una cultura de su mundo.

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Soci Sociab abil iliz izac ació ión n que que tien tienen en las las pers person onas as:: Es la for forma co como mo comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en las l as esquinas-cuadras, esquinas-cuadras, en el trabajo. La cultura puede abordarse desde dos aspectos:

CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, símbolos arquitectura, señales, instituciones.

CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por: •

Supuestos compartidos – como pensamos aquí 

•

Valores compartidos – En que creemos aquí 

•

Significados compartidos – como interpretamos interpretamos las cosas

•

Entendidos compartidos – como se hacen las cosas aquí 

•

Imagen corporativa compartida - como nos ven

Otros autores autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comúnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a él, y por las múltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias".(Maria Elena Mendoza Fung). Pero ¿qué son las creencias? Son todas aquellas proposiciones o ideas reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema cult cultur ural al,, inde indepe pend ndie ient ntem emen ente te de su valid validez ez obje objeti tiva va.. Lo que que las las personas aceptan como cierto. No se ha logrado alcanzar uniformidad absoluta en las creencias, pero si ideas compartidas por la mayoría de sus miembros y serán estas las que dominen su cultura y le den el sello distintivo.

25

Los valores constituyen los ideales que se comparten y aceptan, explicita o implícitamente, lo integrantes de un sistema cultural y que por consiguiente influyen en su comportamiento. Se refieren a pautas dese deseab able less de co cond nduc ucta ta indi indivi vidu dual al y co cole lect ctiv iva, a, prop propor orci cion onan ando do parámetros que determinan que conductas deben ser premiadas, y cuales castigadas. En el sistema cultural tenemos que la cultura se constituye por los valores y creencias de las personas que forman parte de él, y un conjunto de manifestaciones culturales. Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de un sistema cultural que reflejan las creencias y los valores básicos de sus miembros. Las manifestaciones culturales se clasifican así:

Manifest Manifestacion aciones es conceptua conceptuales les –simbólic –simbólicas as: Son todas las maneras con las que se pretende explicar o representar, objetiva o subjetivamente, al hombre, al mundo, a lo suprasensible, y a las relaciones que se generan entre ellos. La ideología, la filosofía, la ciencia, el arte, el mito y la religión se ubican en esta categoría.

Manife Manifest staci acione ones s

conduc conductua tuales les:

Son

las

pautas

de

comp co mpor orta tami mien ento to y de inte intera racc cció ión n de los los miem miembr bros os del del sist sistem ema a cultural.

Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan de manera directa y pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos del sistema cultural. Incluyen el marco normativo, las relaciones de producción, la estructura de poder, las formas de operación y la estructura social.

Manifestaciones materiales: Compr Comprend enden en todos todos los recur recurso soss económicos, físicos y tecnológicos necesarios para la productividad y el bienestar de los miembros del sistema cultural.

26

Cuand ando entr entran an en acció cción n la cult cultur ura a y las las manife nifesstaci tacio ones nes cultur culturale ales, s, eme emerg rge e una dinámi dinámica ca de reali realimen mentac tación ión,, dado dado que la cultura

se

releja

en

las

manifestaciones

culturales

y

las

manifestaciones culturales a su vez nutren y enriquecen a la cultura. En una organización reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y sobretodo la cultura académica, en razón a que esta es una supe superrcult cultur ura a que que respe espeta ta toda todass las las subc subcul ultu tura rass y per permite mite una una discusión racional de los problemas y la aplicación de la inteligencia y el conocimiento para solucionar conflictos. Esta cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos que responde a: •

Un modelo científico

•

Cultura de la medición

Concibe las teorías como hipótesis provisionales sometidas a la prueba del tiempo. Una buena teoría es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra teoría mejor. mejor.

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN Creatividad e Innovación: son dos palabras que van de la mano. La idea de que una "organización" creativa o innovadora tiene más posibilidades de alcanzar la excelencia goza de aceptación universal, per pero lo cier cierto to es que que en la prác prácti tica ca poca pocass orga organi niza zaci cion ones es logra logran n traducir la teoría en la práctica. Existe una seria brecha entre el proceso de Generación de Ideas y la implantación i mplantación de estas. Adoptar estrategias creativas es una necesidad práctica en dos tipos de situaciones muy frecuentes: •

-Empresa en situación de crisis, peligra su supervivencia si no se desarrolla una idea nueva.

•

-La empresa no depende de la idea nueva pero se reconoce que aporta aporta ventajas ventajas y beneficios beneficios importantes importantes como es liberarse liberarse del peso y la influencia de viejas ideas que se siguen utilizando pero que son insuficientes. 27

En

general

Creatividad

e

Innovación

se

entienden

como

prác prácti tica came ment nte e sinó sinóni nimo moss y aunq aunque ue son son co conc ncep epto toss ínti íntima mame ment nte e relacionados no son exactamente lo mismo. La Creatividad constituye una ayuda para la solución de problemas dentro de una organización o un equipo de trabajo. Aporta nuevas formas para analizar la naturaleza de un problema y para generar una amplia variedad de opciones para su solución. Por el contra contrario rio,, el concep concepto to de "Innov "Innovació ación" n" repr represe esenta nta en sí  mismo, una solución creativa, es decir, supone un cambio que se realiza con el propósito de solucionar un problema o mejorar una situación. De una forma más elemental, pero no por eso menos clara Simón Majaro

define

ambos

términos

de

la

siguiente

manera:

Creatividad es el proceso mental que nos ayuda a generar ideas Innovación es la aplicación práctica de esas ideas, que se implantan con el fin de alcanzar los objetivos de la organización de forma más eficaz. Ambos conceptos están relacionados porque, en una organización, la crea creati tivid vidad ad sólo sólo tien tiene e sent sentido ido cuan cuando do se busc busca a su apli aplica caci ción ón práctica. Esto es la Innovación.

Como Introducir Innovaciones en la Organización

28

Para ara que que la crea creati tivid vidad ad pued pueda a aflo aflora rarr en una una orga organi niza zaci ción ón y traducir en resultados concretos y productivos, es decir, para que se trad traduz uzca ca en inno innova vaci cion ones es,, es nece necesa sari rio o que que teng tengan an el "cal "caldo do de cultivo" propicio. Es posible tener personas muy creativas en una empresa, pero si no se facilita el entorno adecuado, no se estará aprovechando su potencial. Para el desarrollo y mantenimiento de un espíritu dinámico de crea creati tivi vida dad d co comb mbin inad ado o co con n un sist sistem ema a efic eficaz az de inno innova vaci ción ón,, es necesario que se den los siguientes requisitos: •

El clima para el pensamiento creativo debe de ser el apropiado.

•

Debe existir un sistema eficaz de comunicación de ideas en todos los niveles.

•

Debe de haber procedimientos para gestionar la innovación

Requisitos Requisitos para fomentar la creatividad c reatividad en la organización Es importante reco con nocer que los tres elementos deben de combinarse. La existencia de uno o dos sin el tercero no es suficiente para el desarrollo eficaz de la innovación. Estas tres condiciones son válidas para las organizaciones grandes y pequeñas, comerciales o no. Para alcanzar un nivel alto de innovación, las tres condiciones deben existir al margen de la naturaleza y el tamaño de la empresa.

Procedimientos Para Gestionar Innovaciones 29

Uno Uno de los los tres tres elem elemen ento toss dest destac acad ados os para para crea crearr un ento entorn rno o crea creati tivo vo en la orga organi niza zació ción n es el dise diseño ño de proc proced edim imie ient ntos os para para conducir las ideas recogidas a través de los sistemas de comunicación que que pued puedan an impl implan anta tars rse e en la em empr pres esa. a. Es nece necesa sari rio o esta establ blec ecer er "embudos" que filtren la información. in formación. Cuando se pretende seleccionar ideas, es importante recordar que no toda todass las las idea ideass que que par parec ecen en atra atract ctiv ivas as,, son son nece necesa sari riam amen ente te adecuadas a las necesidades de la organización o las circunstancias específicas de la empresa. Una idea puede ser muy buena en sí  misma, pero irrelevante para la empresa en un momento dado del tiempo. De igual manera una idea puede ser muy atractiva y original pero incompatible con los recursos de la empresa. Las mejores ideas son las que, además de ser atractivas, satisfacen los objetivos de la organización. El primer paso es la generación de ideas de una forma creativa, a través de la aplicación de técnicas como la tormenta de ideas, por ejemplo. Posteriormente, es necesario definir pautas de selección, filtros que que elim elimin inen en aque aquell llas as idea ideass que que no son son inte interresan esante tes. s. La Lass idea ideass seleccionadas, deberán pasar el "filtro" de la viabilidad. Una idea puede ser atractiva, pero no ser viable para la empresa desde un punto de vista: •

•

Financiero: no hay recursos suficientes para llevarla a cabo.  Técnico: no disponemos de las herramientas o tecnología para desarrollarlas.

•

Comercial: no es compatible con la estrategia comercial de la empresa o bien no existe mercado para ese producto.

Las ideas no viables se abandonarán, y aquellas que superen estos estu estudi dios os pasa pasará rán n a la fase fase de impl implan anta taci ción ón,, dond donde e se fija fijarrá un programa de acción.

Gestión del Proceso de Innovación 30

La "innovación" no se produce por sí sola. Debe ser gestionada, alimentada y controlada de forma sistemática. En este punto resultará útil revisar los diferentes componentes que ayudan a una empresa a gestionar más eficazmente los procesos de innovación. En la sigu siguie ient nte e figu figura ra se sint sintet etiz izan an,, de for forma gráf gráfic ica a los los oc ocho ho elem elemen ento toss que que se debe deben n desa desarr rrol olla larr para para logra lograrr los los resul esulta tado doss positivos en el área de la innovación.

La gestión de la Innovación clima a para para la inno innova vaci ción ón es el co corrrec ecto to cuan cuando do las las Clima: El clim personas que trabajan en la empresa (desde los niveles directivos hasta los operativos) "piensan", "hablan", y "actúan" creativamente. Eliminación de barreras: En toda organización existe un conjunto de barreras a la innovación (burocracia, obsesión por el estado de la

31

cuenta de resultados, el síntoma de "Aquí no inventes", etc.). Todas esas barreras deben de ser identificadas y eliminadas. Plan Planif ific icac ació ión n del del proc proces eso o crea creati tivo vo:: si la inno innova vaci ción ón debe debe de comenzar por el nivel directivo, éstos deben demostrar su habilidad para desarrollar una visión innovadora y planificar la gestión futura de la empresa de forma creativa.

Desarrollo de las fuentes de ideas: Como vimos en epígrafes ante anterrior iores, es,

exist xisten en much uchas fuen fuente tess

de

idea ideass.

Una Una

empr em pre esa

innovadora debe de asegurarse de que puede captar y recopilar todas las ideas generadas para esas fuentes.

Sistemas de comunicación: Debe de establecerse un sistema que asegure que todos los miembros de la empresa sepan cómo y a quién deben presentar sus ideas. los estí estímu mulo loss y mo moti tiva vaci ción ón pued pueden en Estím Estímulo ulos s y Motiva Motivació ción n: los actu ac tuar ar co como mo un pode podero roso so fact factor or para para desp desper erta tarr y desa desarr rrol olla larr la inno innova vaci ción ón.. Esto Estoss estí estímu mulo loss no tien tienen en que que ser, ser, nece necesa sari riam amen ente te,, monetarios o materiales. Una felicitación o un "emblema" pueden lograr el mismo resultado. resultado. Procedimientos Procedimientos para la evaluación de las ideas: este procedimiento debe debe de impl implan anta tars rse e y co comu muni nica cars rse e a toda todass las las pers person onas as de la empresa. El conocimiento de los criterios de evaluación puede ayudar a mejor ejorar ar el índ índice ice que que alca alcanz nza a la em emp presa esa en el proc proce eso de conversión de las ideas en innovaciones.

Gestión de la Innovación: el mayor estímulo a la creatividad es el conocimiento de que al menos de vez en cuando, las ideas se implantan. El control de este nivel de éxito y la identificación de las lecciones aprendidas constituyen la culminación lógica del ciclo.

CAMBIO ORGANIZACIONAL Cambio organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio medio ambien ambiente te inter interno no o exter externo no median mediante te el aprend aprendiza izaje, je, otra otra

32

definición sería: el conjunto de variación de ordenes estructural que sufren

las

organizaciones

y

que

se

traducen

un

nuevo

comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interacción de fuerza, estas se clasifican en: •

Inte Intern rnas as:: son son aque aquella llass que que prov provie iene nen n de dent dentrro de la orga organi niza zació ción, n, surg surgen en del del análi análisi siss de co comp mpor orta tami mien ento to orga organi niza zacio ciona nall y se pres presen enta tan n co como mo alte altern rnat ativ ivas as de solu soluci ción ón,,

repr epresen esenta tand ndo o

cond co ndic icio ione ness

de

equi equili libr brio io,,

creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambios de directivas, etc. •

Exte Extern rnas as son son aque aquell llas as que que prov provie iene nen n de afue afuera ra de la organización, creando la necesidad de cambios de orden int inter erno no,, son son mues muesttra de esta fuer fuerza za:: los los decr decret etos os gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro, mucho mas provecho

financieramente

hablando,

en

este

proceso

de

transformación en un principio como ya se , dijo las fuerzas deben quebrar con el equilibrio interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (resistencia al cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.

LA TRANSICIÓN Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación.

33

El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situación actual y la deseada durante el cual, por un lado, escuchamos los beneficios que nos generará trabajar de acuerdo a la situación deseada. Pero por otro lado, no nos queda otra alternativa que seguir operando a la “vieja usanza” porque aún no contamos con los medios, los procesos, las personas, las estrategias, la información o la tecnología necesaria para operar de acuerdo a la nueva situación.

Es en esta etapa donde los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la situación y emergen las trabas, las dudas, los cost co stos os del del ca camb mbio io,, las las desv desven enta taja jass del del mism mismo o y los los perj perjui uici cios os personales que esta nueva situación les podría traer aparejados a cada uno: pérdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes, auto cuestionamientos acerca de su capacidad, e interrogantes acerca de su futuro inmediato, de la más diversa y en muchos casos justificada índole. Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un impacto directo en el desempeño y la motivación de las per persona sonass

afec afecta tada dass

y

gene generra,

como co mo

con co nsec secuenc uencia ia

prim primar aria ia,,

reacciones de la más variada magnitud, que si no son escuchadas y “acomp “acompaña añadas das”, ”, pueden pueden dificul dificultar tar de ma maner nera a extr extrema ema el camino camino hacia el objetivo deseado. Como queda de manifiesto, es el momento en que el cambio tiene más posibilidades de fracaso, aunque el mismo logre l ogre implementarse. Recuerde que cambio implementado no es sinónimo de cambio internalizado. Para rec ecor orrrer la tra ran nsici sición ón,, sugie ugierro que que todo odo facili cilittado ador o responsable responsable de un proceso de cambio comience por: Entender el por qué del cambio y asumir su propia transición. Visua Visualiz lizar ar la situac situación ión sistém sistémica ica mente, mente, entend entendien iendo do el todo, todo, sus partes,

las

interrelac laciones

existentes

entre tre

dichas

partes

34

involucradas, y el impacto que una decisión puede generar en el resto del “sistema” objeto de cambio. Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias: muchas muchas empre empresas sas se aferr aferran an al parad paradigm igma a de la resis resisten tencia cia para para  justificar de antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una reacción natural, predecible y humana. Si hay resistencia, la Dirección no manejó adecuadamente el proceso. proceso. Aceptar reacciones reacciones de toda índole, al menos en una primera etapa. Si no hay reacción en un proceso de cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que algo está cambiando. La resistencia, adecuadamente canalizada, siempre suma. Minimizar –no ignorar el impacto emocional que toda situación de camb ca mbio io gene genera ra,, sin sin por por ello ello resig esigna narr la prof profun undi dida dad d y el toma tomarr deci decisi sion ones es,, a vece vecess no dese desead adas as,, que que todo todo proc proces eso o de ca camb mbio io supone. Acort Acortar ar al máximo máximo posibl posible e el períod período o de transi transició ción, n, sumini suministr strand ando o información acerca de la marcha del proceso, generando coaching y compartiendo, por qué no, la incertidumbre. El líder no tiene por qué saber todo. Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una fracción de segundo de un estado al otro (ON/OFF y viceversa), sino sino que que requi equier eren en su tiem tiempo po y habr habrá á que que ac acom ompa paña ñarl rlas as en ese ese camino, a través de capacitación formal o informal, workshops, foros de discusión, sesiones de coaching, creación de una estructura de mentores,

etc.

Comunicar, comunicar y comunicar.

LOS COSTOS DE UNA INADECUADA FACILITACIÓN DEL CAMBIO Si bien es difícil medir los costos de un ineficiente manejo de la transición y además las organizaciones no registran en sus balances este tipo de pérdidas, sabemos que los riesgos que se corren por un mal manejo de la transición transición son muy altos y permanece permanecen n por mucho tiempo en la memoria colectiva de la organización:

35

•

Resulta esultados dos finale finaless peore peoress que los exist existent entes es antes antes del cambio. Esfuerzos duplicados y costos elevados.

•

Fijac ijació ión n de obje objeti tivo voss má máss co comp mple lejos jos pero pero co con n me meno norr cantidad de personas para alcanzarlos.

•

Retorno a las viejas prácticas luego de haber intentado algo algo nuev nuevo, o, lo que que impl implic ica a pér pérdida dida de cred credib ibili ilida dad d y conf co nfia ianz nza a haci hacia a la orga organi niza zació ción n a la hora hora de enca encara rarr futuros procesos de cambio.

•

Efectos desfavorables en el clima de la l a organización.

•

Pér érdi dida da de legi legiti timi mid dad en la ca cad dena ena de lid lider era azgo, zgo, desvinculaciones “poco claras”, privilegios, promociones “de apuro”, etc.

En 1998 1998 la Consul Consultor tora a Arthu Arthurr Anders Andersen, en, efectu efectuó ó una encues encuesta ta entre empresas que atravesaron por grandes y perdurables procesos de cambio, que sirvió para revelar cuál ha sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de éxito.

LOS RESULTADOS DEL CAMBIO: 33% = No está seguro de cómo resultó el cambio 27% = No muy exitoso 27% = Demasiado pronto para saber 9% = Muy exitoso 4% = Moderadamente exitoso

Como Co mo verá verá,, los los resul esulta tado doss no son son muy muy alen alenta tado dorres. es. Sólo Sólo el 13% 13% mues muestr tra a nive nivele less ac acep epta tabl bles es de co conf nfor ormi mida dad; d; el resto esto,, am ambi bigu guo. o. Adicionalmente la encuesta arroja que la mayoría de las empresas que declararon estar conformes con los resultados del cambio (13%) dedicaron una gran cantidad de recursos (tiempo y dinero) a atender la problemática de la transición. A la hora de indicar cuáles son las 36

causas de los fracasos en los procesos de cambio, los resultados de otra otra encu encues esta ta dise diseña ñada da y proc proces esad ada a por por la mism misma a co cons nsul ulto tora ra convergen

en

ciertos

aspectos:

Nótese que la mayoría de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las “limitaciones de los sistemas en uso” parecieran estar relacionadas con aspectos técnicos. EL PAPEL DEL GERENTE COMO LÍDER DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo gerencia cial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos). Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy muy part partic icul ular ar en equi equipo poss deci deciso sori rios os basa basado doss en estr estruc uctu tura rass funcionales por áreas de negocios. Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada “revolución “revolución de la información”, información”, ha propiciado 37

cambio cambioss ace aceler lerado adoss en las estruc estructur turas as organ organiza izacio cional nales, es, al mismo mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales características personales deben incluir una mayo ma yorr ca capa paci cida dad d de adap adapta taci ción ón a nuev nuevas as cir circuns cunsta tanc ncia ias, s, una una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por: •

La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;

•

La

visió isión n

dem demasiad iado

parcia rciali liza zad da

del

cam cambio. io.

En

numer numerosa osass ocasio ocasiones nes las perso personas nas juzgan juzgan negati negativam vament ente e al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin

38

considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto. Si las person personas as tienen tienen suficie suficiente nte inform informaci ación ón sobre sobre el cambio cambio,, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que

no pueden cambiar . Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilid habilidade adess reque requerid ridas as por la nueva nueva situa situación ción.. Esta Esta sensac sensación ión prov provoc oca a cier cierta ta inmo inmovi vili lida dad d que que es per percibid cibida a co como mo resis esiste tenc ncia ia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son: •

El

tipo ipo

de

cult cultur ura a

orga rganiza nizaci cio onal nal

que que

cast ca stig iga a

excesivamente el error; •

imita el La falt falta a de capa capaci cida dad d indi indivi vidu dual al,, que limi accionar concreto;

•

Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para para revis evisar ar todo todo el esqu esquem ema a de inte intera racc ccio ione ness que que propone el cambio;

•

La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;

•

La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atad atados os de pies pies y ma mano noss para para enca encara rarr las las inic inicia iati tiva vass realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

39

•

El

desa esacuer cuerd do.

Los

individuos

pueden

estar

simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En alguno algunoss casos casos basan basan sus juicios juicios en modelo modeloss mental mentales es muy muy ce cerrrado radoss o tien tienen en difi dificu cult ltad ades es para para aban abando dona narr hábitos muy arraigados; •

La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

•

La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su iden identi tida dad d sobr sobre e lo que que hace hacen. n. En este este ma marrco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;

•

Normalmen mente te se La nece necesi sida dad d de trab trabaj ajar ar más. más. Normal per percibe cibe que que debe deben n enca encara rars rse e simu simult ltán ánea eame ment nte e dos dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna for forma y en algu alguna na me medi dida da los los sent sentim imie iento ntoss me menc ncio iona nado dos, s, per pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal. ¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio?

Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones específicos. En la siguiente gráfica se observa el resultado del estudio realizado por la revista Information Week:

LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS 40

Lo interesante de esta investigación es que la mayoría de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos técnicos. Ideas correctas y tecnología adecuada no bastan por sí solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es necesa necesario rio profu profundi ndizar zar mucho mucho más en cuanto cuanto a los enfoqu enfoques es más efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de cambio.

EL GERE GERENT NTE E Y LA COMU COMUNI NICA CACI CIÓN ÓN EN EL PROC PROCES ESO O DE CAMBIO ORGANIZACIONAL   Tod Todo o geren gerente te de una una orga organi niza zaci ción ón que que ac acom omet eta a proc proces esos os de gerencia del cambio o de reconversión de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicación ascendente es mucho más difícil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la comunicación

41

descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la organ ganizac izació ión n, rec ecor orda dand ndo o que que no puede uede exist xistir ir ver verdad dader era a comunicación en un solo sentido. Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organ organiza izació ción n es vital vital para para desar desarro rolla llarr un lidera liderazgo zgo efecti efectivo, vo, el gerente moderno no sólo debe dominar el aspecto técnico, logístico, estratégico y financiero en su conjunto, sino que debe darle una muy espe especi cial al impo import rtan anci cia a a los los rec ecur urso soss huma humano noss de la em empr pres esa. a. El gerent gerente e líder líder tiene tiene que comuni comunicar carse se de manera manera efecti efectiva va con sus sus empleados, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa y evaluar objetivamente lo que necesita su personal para hacer aún más fácil la absorción por parte de éste de una identidad corporativa propia. El gerente moderno debe estar consciente de que su actuación como líder es observada detenidamente por todos en la organización y fuera de ella, y es justamente a través de su comportamiento, acti ac titu tude dess y pers person onal alid idad ad que que co comi mien enza za a per perme mear ar la imag imagen en corporativa de la empresa. Por otra parte, el gerente debe tener siempre presente que no sólo debe conocer a la organización ión a través de la información previamente filtrada por su equipo de gerentes (el llamado “staff” de la organización), sino que debe involucrarse e interesarse más en todo todoss los los aspe aspect ctos os,, co comp mpor orta tami mien ento toss y nive nivele less inte interrnos nos de la organización, sin que ello necesariamente signifique que no deba delegar responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situ situac acion iones es,, admi adminis nistr trar ar rec ecur urso soss y apoy apoyar ar las las nece necesi sida dade dess del del personal a su cargo.

LA ORGANIZACIONAL Y CAMBIO Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio, es algo que se da a diario ¿cómo conservar el equilibrio? ¿Cóm ¿Cómo o adap adapta tars rse e mien mientr tras as todo todo va ca camb mbia iand ndo? o? Aquí Aquí de nuev nuevo o adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad 42

darwiniana. Como nos comenta José Antonio Durán Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La organización un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad. El cambio es cualquier modificación observada que permanece con carácter relativamente estable. Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura organizacional. El ca camb mbio io orga organi niza zaci cion onal al tien tiene e unas unas prem premis isas as que que pode podemo moss enunciar en lo siguiente:  Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes. El cambio es un reto tanto humano como técnico. La actitud de los directivos directivos ante el cambio cambio debe estar orientada orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias. Es de espe espera rarr que que se pres presen ente ten n rea eacc ccio ione ness grup grupal ales es ante ante el camb ca mbio, io, dado dado la adhe adherrenci encia a que que pres presen enta tan n algu alguno noss indi indivi vidu duos os a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser

entendido

y

manejado

por

la

gerencia

del

desarrollo

organizacional. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresión del grupo. La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio.  Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuen cuenta ta co con n elem elemen ento toss para para ver ver clar claram amen ente te que que sus sus bene benefi fici cios os compensan sus costos económicos, sicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo / beneficio que tome

43

en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal. Entr Entre e los los impl implic icad ados os en el ca camb mbio io hay hay dist distin into toss nive nivele less de tolerancia al estrés que el mismo produce. En todo caso, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y sicológica de los individuos. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. cambio. A veces sucede lo contrario, contrario, porque porque el grupo grupo utiliza utiliza su capac apacid idad ad par para ra raci cio onali nalizzar o jus justifi tifica carr los los mo moti tivo voss de su resistencia al cambio. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso, logrará niveles de aper apertu tura ra y co cola labo bora raci ción ón muy muy supe superi rior ores es a los los que que obte obtend ndrí ría a si únicam únicament ente e se limitar limitara a a infor informar marles les ace acerc rca a de los antece anteceden dentes tes,, naturaleza y forma de implantación cambio. Aunque sea el gerente de desarrollo desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.

MOTIVACION La motivación tiene que ver con la capacidad de las personas, para ayudarse a un ámbito determinado de trabajo, sin prescindir del hecho de que su campo de acción no es otro que el de las relaciones humanas en la empresa, con miras al establecimiento de una fuerza de trabajo contributaria y eficiente. Se entiende por motivación un proceso mediante el cual se aplica una serie de incentivos a un individuo o a un grupo, que presenta un comportamiento específico, con el objetivo de inducirlo a actuar en una forma deseada.

44

NATURALEZA DE LA MOTIVACIÓN La palabra motivación se deriva del vocablo Latino moveré, que significa mover, por por supu supues esto to,, hoy hoy en día, día, el tér término mino tien tiene e un significado más amplio que este. Se mencionaran tres psicólogos los cuales le dan un concepto diferente a esta naturaleza: a) Jary Dessler, lo considera como un reflejo de “el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades”. b) Joe Nelly, afirma que “tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta”. c) M. R. Jones, la ha definido como algo relacionado con la “forma en que la conducta se envía, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reacción subjetiva que esta presente en la organización mientras se desarrolla todo esto. Lass desc La descri ripc pcio ione ness ante anterio riorres par parec ecen en co cont nten ener er tres tres aspe aspect ctos os comunes del proceso de motivación que se pueden representar en forma de diagrama, como en la siguiente figura. fi gura.

TRES ASPECTOS COMUNES CARACTERIZAN AL PROCESO DE MOTIVACIÓN: NECESIDAD ESTADO INTERNO DE DESEQUILIBRIO CONDUCTA ENCAUZADA A LA META

NECESIDAD SATISFECHA

Estos se anuncian de la siguiente manera: manera:

45

a) Lo que le confier confiere e energía energía a la conducta conducta humana. humana. b) La forma forma en que se se dirige o encauza encauza esta esta conducta. conducta. c) La manera manera en que que se puede puede sostener sostener la la conducta. conducta. Estos tres aspectos están representados en el diagrama anterior, el cual se dará el siguiente ejemplo: “Una persona sedienta”. La sed, como necesidad, es el resultado de la búsqueda de agua por el individuo (conducta encaminada hacia una una meta eta o un objet bjetiv ivo) o).. Desp Despué uéss de haber aber tom oma ado agua agua,, la necesidad de la persona queda satisfecha y su estado interno se modifica. Sin embargo, se debe tener en cuenta que esta figura constituye tan solo un modelo general del proceso de motivación. En realidad, la moti mo tiva vaci ció ón es un pro proce ceso so much mucho o más co comp mple lejo jo,, y se puede uede mencionar cinco razones. En primer lugar la causa o motivo que tiene una persona para realizar rea lizar una acción específica específica no se puede ver, solo se puede inferir. inferir. Por lo tanto, cuando se observa que alguien trabaja muchas horas extras, no se puede afirmar de manera definitiva que el individuo esta muy muy mo motiv tivad ado o por por el trab trabaj ajo o pudie pudiera ra ser ser , senc sencill illam amen ente te,, que que la persona esta retrasada en la preparación de su informe quincenal y necesita terminarlo antes de salir de vacaciones al día siguiente. En segundo lugar, los individuos pueden tener gran cantidad de necesidades o expectativas que cambian continuamente y que, en algunos casos, están en conflicto entre si, como resultado, es muy difícil cil observar o medir la motivación ión con un alto lto grado de certidumbre o seguridad. En ter tercer luga lugar, r, las las pers person onas as sati satisf sfac acen en sus sus nece necesi sida dade dess en muchas formas distintas. Ejemplo, algunos vendedores trabajan con mucha intensidad porque desean ganar una cantidad de dinero para mantener su nivel de vida. Otros lo hacen sencillamente porque se les ha asignado cuotas de ventas elevadas. Otros mas trabajan con esa intensidad intensidad para ganar este año mas dinero dinero que el año anterior; anterior; para 46

ellos, el dinero es un factor importante, y la única manera en que sienten que fue un buen año es cuando ganan mas que el año pasado. Si se observa a los vendedores en acción, es difícil establecer a primera vista diferencia entre estos tres grupos. En cuarto lugar, la satisfacción de una necesidad particular puede conducir en realidad a un aumento en su intensidad. Por ejemplo: las investigaciones han revelado que un aumento salarial genera en la pers person ona, a, a vece veces, s, una una ma mayo yorr am ambi bici ción ón de diner dinero o.

Y en otras otras

ocasiones una promoción inspira el deseo de lograr otra que este a un nivel todavía mas elevado. En quin quinto to luga lugar, r, la co cond nduc ucta ta enca encami mina nada da haci hacia a las las me meta tass no siempre conduce a la satisfacción de la necesidad. Con frecuencia, las inter interrup rupcio ciones nes de varias varias formas formas hacen hacen que sea difícil difícil reduc reducir ir por completo este estado interno de desequilibrio. En estos casos, surgen otras formas de conducta. De acuer cuerd do a lo menci encio onad nado pue pueden den der eriv ivar arsse dife diferrent entes complicaciones entre ellas:

LA FRUSTRACIÓN El proceso de la satisfacción de necesidades no siempre se realiza con esa facilidad. Dos resultados posibles pueden derivarse de una conducta encaminada a la obtención de metas que no logro resolver ese estado interno de desequilibrio: la conducta constructiva o la conduc conducta ta defen defensiv siva a o de enfr enfrentami entamient ento. o. Ambas Ambas son eje ejempl mplo o de frus frustr trac ació ión, n, que que es la inca incapa paci cida dad d de sati satisf sfac acer er nece necesi sida dade dess particulares.

CONDUCTA CONSTRUCTIV CONSTRUCTI VA Es el resultado que se obtiene cuando un individuo, incapaz de satisfacen una necesidad se enfrenta a la realidad de la situación y no siente la necesidad de defender su ego o su yo. Una persona ocupada en desarrollar una conducta constructiva puede estar capacitada para

47

sentir que la necesidad o el deseo era poco realista o innecesario, y limitarse a no hacer absolutamente nada.

48

Modelo generalizado del proceso de motivación básico NECESIDAD (ESTADO INTERNO DE DESEQUILIBRIO) COND CONDUC UCT TA

ENCA ENCAUZ UZAD ADA A

A

LA

META

NECESID SIDAD

NO

NECESIDAD

SATISFECHA

SATISFECHA

(FRUSTRACION) CONDUCTA

CONDUCTA

CONSTRUCTIVA

DEFENSIVA

MODIFICACION DE LOS ESTADOS INTERNOS

49

CONDUCTA DEFENSI DEFENSIV VA Es la segunda reacción ante la frustración. Esta conducta esta encaminada a defender o proteger nuestro propio ser personal contra fracasos daños al ego o perdida de auto estimación. Por lo común, la conducta

defensiva

es

inconsciente

en

el

sentido

de

que

reaccionamos de manera casi automática.  Toso el mundo participa en alguna forma de conducta defensiva y no hay nada anormal respecto a este tipo de comportamiento. Es una manera típica de resolver algunas de las dificultades a las que se enfrenta toda persona. Si se utiliza de modo selectivo, esta conducta no es peli peligr gros osa a y, de hech hecho, o, pued puede e ser ser favo favora rabl ble e para para reduc educir ir tens tension iones es.. Solo Solo cuan cuando do se usa usa en exce exceso so se gene genera ran n prob problem lemas as psicológicos graves. Esta conducta puede tomar varias formas; que a continuación se mencionan:

CONDUCTA DEFENSI DEFENSIV VA Es la segunda reacción ante la frustración. Esta conducta esta encaminada a defender o proteger nuestro propio ser personal contra fracasos daños al ego o perdida de auto estimación. Por lo común, la conducta

defensiva

es

inconsciente

en

el

sentido

de

que

reaccionamos de manera casi automática.  Toso el mundo participa en alguna forma de conducta defensiva y no hay nada anormal respecto a este tipo de comportamiento. Es una manera típica de resolver algunas de las dificultades a las que se enfrenta toda persona. Si se utiliza de modo selectivo, esta conducta no es peli peligr gros osa a y, de hech hecho, o, pued puede e ser ser favo favora rabl ble e para para reduc educir ir tens tension iones es.. Solo Solo cuan cuando do se usa usa en exce exceso so se gene genera ran n prob problem lemas as psicológicos graves. Esta conducta puede tomar varias formas; que a continuación se mencionan:

FORMAS DE CONDUCTAS DEFENSIVAS: RACIONALIZACI ON PROYECCION

Buscar excusas por los fracasos. Culpar

a

otros

o

atribuirles

los

sentimientos propios. Sustituir con una meta alcanzable otra COMPENSACION

REGRESION EVASION

inalcanzable. Reversión Reversión a una conducta infantil. Ceder; alejarse psicológica o físicamente

REGRESION

de una situación desagradable. Rechazar de lamente

 AGRESION

ideas

o

pensamientos.  Tratar de dañar o perjudicar a alguien, o algo, como resultado de la frustración.

 Teoría motivacional de Abraham Maslow En 1943 Maslow publico su teoría sobre la motivación humana, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Con

50

base en su teoría, jerarquizo dichas necesidades en este orden de importancia: 1.- La primera causa o motivo por la que un hombre actúa son las exigencias psicológicas que responden a las que llamo necesidades básicas, es decir relacionadas con la conservación de la vida, como comer, dormir, sexo, etc. 2.2.- Afir firma que que una una vez vez que que el homb hombrre ha sati satisf sfec echo ho dich dichas as necesidades, tiene necesidad de seguridad para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el. 3.- En tercer lugar el hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demás). Aquí coloca a las necesidades sociales o de estima. 4.- En cuarto lugar el ser humano requiere de amor propio, tener una buena imagen de si, es decir, aceptarse a si mismo; a esta la denomino necesidad de auto estima. 5.- Por último, el hombre requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de autorrealización. autorrealización.

•

Se han tomado en cuenta solo las generalidades, haciendo a un lado las excepciones.

•

La

satisfacción

de

las

necesidades

no

se

distingue

diáfanamente, sino que se mezclan, se confunden en complejas

51

for forma mass de sati satisf sfac acci ción ón,, mo mold ldea eada dass en gran gran part parte e por por la sociedad. •

Las necesidades secundarias se manifiestan en grado diferente:

a) En los los divers diversos os indivi individuo duoss b) En las las divers diversas as edad edades. es. •

No siempre loas necesidades operan a nivel consciente, sino que en ocasiones funcionan a nivel inconsciente (en psicología pato patoló lógi gica ca se da impo import rtan anci cia a ma mayo yorr cuan cuanto to ma mayo yorr sea sea el desajuste entre el individuo y su medio).

•

Un concepto básico para Maslow es el de pre prepotencia (establece la jerarquía de modo que la s necesidades superiores no motivan sino hasta que las anteriores han sido satisfechas lo cual ha sido probado lo suficiente a nivel científico).

•

No

pres presen enta ta

defi defini nici cion ones es

oper operac acio iona nale less

de

nece necesi sida dade dess

(manipulaciones para obtener necesidades).

TEORÍA DE MCCLELLAND Esta teoría se basa en tres necesidades: Nece Ne cesi sida dade dess de Rea eali liza zaci ción ón,, su in inter terés és es de desa sarr rrol olla lars rse, e, destacars dest acarse e acept aceptando ando res respons ponsabilida abilidades des pers personale onales, s, se disti distingue ngue además por intentar hacer bien las cosas, tener éxito incluso por encima de los premios. Buscan

el

enfrentamiento

c on

problemas,

desean

retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el triunfo o el fracaso. Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre sobre los demás y se afanan por ésto. ésto. Prefieren Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras otras personas incluso más más que por sus resultados. resultados.

52

Nece Ne cesi sida dade dess de Fil ilia iació ción, n, su ra rasg sgo o es esen enci cial al se serr so soli lici cita tado doss y aceptados por otros, persiguen la amistad y la cooperación en lugar de la lucha, l ucha, buscan comprensión y buenas relaciones.

Motivación

desempeño

satisfacción

La satisfacción conduce a un buen desempeño en el trabajo: durante mucho tiempo, los científicos conductuales afirmaron que la sati satisf sfac acció ción n co cond nduc ucía ía a un buen buen dese desemp mpeñ eño o en el trab trabajo ajo.. Esta Esta relación causal tiene sus raíces incluso en los estudios de Hawthorne, en los que se creyó que las mujeres que trabajaban en el cuarto de ensamblaje se sentían a gusto en sus trabajos y, como resultado, incre incremen mentar taron on su produ producci cción. ón. En reali realidad dad,, los invest investiga igador dores es no esta establ blec ecie iero ron n jamá jamáss la relac elació ión n en esto estoss tér término minos. s. De hec echo ho,, Roe oeth thlis lisbe berg rger er escr escrib ibió ió que… que… “ los los fact factor ores es que que co cons nsti titu tuye yen n la eficiencia en una organización empresarial no son necesariamente los mismos mismos factor factores es que consti constituy tuyen en la felicid felicidad, ad, la colabo colaborac ración ión,, el trab trabajo ajo de equi equipo po,, la mo mora ral, l, o cual cualqu quie ierr otra otra pala palabr bra a que que pued pueda a usarcé para referirse a situaciones cooperativas”. A pesar de tales advertencias, los humano relacionistas de la primera época defendían el co conc ncep epto to de que que “los “los trab trabaj ajad ador ores es feli felice cess son son trab trabaj ajad ador ores es productivos”. En realidad, la evidencia que respalda una premisa de esta índole se ha formulado de manera no experimental. Como resultado, los estudios no establecen la causalidad.

EL DESEMPEÑO CONDUCE A LA SATISFACCIÓN En años años rec ecie ient ntes es,, algu alguno noss cien cientí tífi fico coss han han ter tergive givers rsad ado o la proposición de los relacionistas humanos, y ahora afirman que el buen desempeño conduce a la satisfacción. No obstante, existe una variable que intervienen entre esas dos; a saber, las recompensas. Por ende, si las las personas realizan un buen trabajo y se les 53

recompensa por ello, se generara satisfacción. En contraste con el razo razona nami mien ento to de los los huma humano noss relac elacio ioni nist stas as,, el dese desemp mpeñ eño o se considera como la variable causal, y la satisfacción como la variable dependiente.

MODELO INTEGRADOR DE MOTIVACIÓN Hoy en día, día, este este campo campo de motiva motivació ción-d n-dese esempe mpeño-s ño-sati atisfa sfacci cción ón sigue siendo un punto focal de la investigación. Aun es demasiado pronto para esbozar juicios definitivos en relación a la causalidad general, pero parece que muchos estudiosos le están confiriendo una importancia cada vez mayor al papel que las recompensan desempeñan en el proceso de motivación. Este Este mo mode delo lo co comb mbin ina: a: nece necesi sida dade des, s, impu impuls lso o de rea eali liza zaci ción ón,, fact facto ores

de

higie igiene ne,,

expec xpecttativ ativa a,

motiv otiva ación ción,,

des desem emp peño eño

y

satisfacción. El modelo muestra que la habilidad, la motivación y la percepción personal del trabajo de una persona se combinan para generar un desempeño o rendimiento. A su vez, este ultimo genera recompensas que, si el individuo las juzga equitativas, originaran la satisfacción y el buen desempeño subsecuentes. También representa algunos de los descubrimientos mas recientes sobre el tema de la motivación. Las recompensas se han colocado en la base misma de este proceso, ya que son ellas lasa que realmente revelan la trama. En el análisis final, la conducta es una función de sus consecuencias; las personas se sienten satisfechas o no satisfechas, motivadas o no motivadas, basándose en las recompensas que reciben por lo que hacen. El desafío del gerente consiste en determinar que tipo de recompensas desea cada individuo; es por esto que la razón por la cual el proceso de motivación constituye un desafío supremo para la mayoría de los gerentes es que la mayoría de las organizaciones no sanc anciona ionan n a me men nudo udo la relac elació ión n entr entre e las las rec eco ompen mpenssas y en desempeño, y la mayoría de los gerentes tendrían que enfrentarse a las presi presione oness eje ejerc rcida idass por los subord subordina inados dos si así lo hicieran. hicieran. En

54

resumen se puede decir que el proceso de motivación tiene tres denomi denominad nador ores es comune comuness que caract caracteriz erizan an este este proce proceso so y versan versan sobre: a) Lo que activa la conducta humana, b) La forma en que se diri dirige ge o

cana analiz liza dich dicha a co con nduct ducta a hum humana, ana, c) El model odelo o de

mantenerla.

55

Satisfacción Que genera un aspecto  positivo o negativo en la

Habilidad

Que conduce a Motivación Perfección del propio trabajo

Desempeño

que generRecompensas a extrínsecas e intrínsecas por   parte de la organización

que se Comparan Con

Recompensa s deseadas  por el individuo  basándose en el desempeño actual

Que, a su vez, afecta

MODELO INTEGRATIVO DE LA MOTIVACION

56

RESPONSABILIDAD RESPONSABILIDAD SOCIAL El controvertido mundo empresaria, ha tenido grandes cambios en los últimos años, especialmente por el fenómeno de la Globalización que ha impulsado grandemente la apertura mundial a los mercados. Muchas Muchas compañ compañías ías han obtenid obtenido o grandi grandiosa osass utilida utilidades des,, median mediante te fusiones millonarias, lo que a su vez, ha afectado radicalmente a otra otrass em empr pres esas as,, espe especi cial alme ment nte e me medi dian anas as y pequ pequeñ eñas as que que han han sucumbido, así como, a miles de trabajadores que en el mundo entero han quedado desempleados. Estos hechos han suscitado tanto la admiración como el rechazo en el mund mundo o enter entero, o, pero pero tamb tambié ién n gran grande dess cris crisis is ec econ onóm ómica icass y mone mo neta tari rias as,, desa desast strres me medi dioa oamb mbie ient ntal ales es y soci social ales es,, que que han han prof profun undi diza zado do los los fenó fenóme meno noss de excl exclus usió ión n y desi desigu gual alda dad d de los los sectores más vulnerables de la población, aumentando aún más la brecha existente entre entre ricos y pobres, especialmente en los países del tercer mundo. En este este conte contexto xto,, podemo podemoss visua visualiza lizarr que las empre empresas sas tienen tienen grandes responsabilidades, no sólo frente a los l os procesos de desarrollo económico, sino que también y sobretodo, en términos sociales y medioambientales. En el mund mundo o desa desarr rrol olla lado do,, la disc discus usió ión n públ públic ica a ac acer erca ca de las las responsabilidades responsabilidades empresariales, empresariales, está en debate plenamente. plenamente. Incluso se ha implementad implementado o normativa normativa legal legal especialm especialmente ente en torno torno a los temas temas medioamb medioambien iental tales es

e inicia iniciativ tivas as volunt voluntari arias, as, como el Pacto acto

Global, impulsado por las Naciones Unidas. Pero

también

la

sociedad

en

su

conjunto

aunque

muy

inef inefic icie ient ntem emen ente te toda todaví vía a está está toma tomand ndo o co conc ncie ienc ncia ia de su gran gran importancia, especialmente por la relación que se establece entre la RSE y los problemas de exclusión, pobreza pobreza e iinequidad nequidad social.

57

Responsabilidad Re sponsabilidad Social Empresarial, Empresarial, una revisión conceptual Una revisión general del concepto, permite constatar que no existe consenso, tanto en las instituciones nacionales como internacionales, para definir lo que denominamos Responsabilidad Social Empresarial (en adelante RSE) o Corporativa. Algu lgunos nos

organis anismo moss

utili tiliza zan n

sin sinónim ónimos os

com co mo

ciud ciuda adaní danía a

corporativa o sustentabilidad, sustentabilidad, para este concepto. concepto. Sin embargo, para comprender comprender mejor mejor su magnitud. magnitud. Se entregará entregarán n las acepciones acepciones que present presentan an organism organismos os internacio internacionales nales públicos, públicos, tales como, Unión Europea, Europea, Naciones Naciones Unidas. Unidas. Organiza Organización ción para para la Cooperación Cooperación y el Desarrollo Desarrollo Económico y privado como WBCSD (World Business Council for Sustainable Development) y CSR Europe. La ONG Prehumana y la Organización Acción Empresarial (actual Acción RSE), a través de publicaciones y de sus respectivos portales en Internet, son quienes más difunden esta tendencia, que ha ido instalando en el discurso de diversos actores en nuestra sociedad, especialmente en los últimos años. a)

Comisión de las Comunidades Europeas (Unión Europea): El libro verde: verde: “Foment “Fomentar ar un marco para para la Responsa Responsabilidad bilidad Social de las empresas”, fue presentado por esta comisión en  Julio de 2001, ...”cuyo objetivo más importante es favorecer un amplio amplio debate debate en Europa Europa sobre sobre las relac relacion iones: es:

empre empresas sas y

sociedad (...) en el Libro Verde existen ejes de argumentación de una enorme significación. En este libro la RSE, se define como “La integración Voluntaria, por parte parte de

las empr empresa esas, s, de las preoc preocupa upacio ciones nes socia sociales les y

58

medi me dio oam amb bient ienta ales les en sus sus

oper operac acio ion nes

come co merrcia ciales les

y

sus

relaciones con sus interlocutor inte rlocutores”. es”.  b)

Organización

de

las

Naciones

Unidas:

El

“Global

Compact”. En Enero de 1999 y puesto en marcha en Julio de 2000, el secretario General de las Naciones Unidas, Kofi Annan, propuso la idea de un Pacto Global, el cual se propone contribuir a que los mercados sean más sustentables y que incluyan a todos. La finalidad es ayudar a fortalecer los pilares sociales de los cuales cuales cualquier cualquier economía, economía, incluida global, debe estar empapada empapada si quiere sobrevivir y crecer. c)

Globa Globall Report Reporting ing Initiat Initiative ive::

Sustai Sustainab nabilit ility y Reportin Reporting g

Guidelines: La iniciativa de divulgación Global (GR), creada en 1997 1997,, llega llega a ser indepe independ ndien iente te en 2002 2002..

es un centro centro de

colaboración oficial del programa ambiental de Naciones Unidad (UNEP) y de trabajos en la cooperación con Global Compact de la ONU. El GRI GRI incorp incorpora ora la partic participa ipación ción activa activa de repr represe esenta ntante nte de neg negoc ocio ios, s, de la

con co ntab tabilid ilidad ad,,

ambientales, humanos, de la

de

la

inv inver erssión ión,

de

der derec ech hos

investigación y de organizaciones

de trabaj trabajo o alrede alrededor dor del mundo mundo.. Intent Intenta a

que

la

infor informac mación ión

sobr sobre e cue cuestion tiones es socia ciales les y am amb bient ienta ales, les, ten tengan gan la mism isma relevanc relevancia ia que la económica, económica, para lo cual establece establece directric directrices es para la d)

elaboración de memorias de las empresas. empresas.

Organ rganiz izac ació ión n para la Coo Coopera eración ción y el Desa esarro rrollo llo directrices de la OCDE, Económico: en 1976, se elaboraron las directrices las cuales cuales fuero fueron n revisad evisadas as en el 2000, 2000, especi especialm alment ente e para para empresas multinacionales.

59

Promueve y define la responsabilidad corporativa, a través de una serie de

principios principios y normas normas voluntaria voluntariass para una conducta conducta

empr em pres esar aria iall respo espons nsab able le,,

comp co mpat atib ible le

apli aplica cab bles les, pote potenc ncia iand ndo o la co cont ntri ribu bucción ión de mult multin inac acio iona nale less

con co n

las las

legi legisl slac acio ione ness

las las

al desa desarr rrol ollo lo sost sosten enib ible le que que

emp em presas esas gara garant ntic ice e

una una

coherencia entre objetivos económicos, sociales y ambientales, con el fin de restablecer y mantener la confianza del público en las sociedades y los mercados. e)

World Bussiness Council for Sustainable Developtment: El Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible, es una red de 150 empresas internacionales de más de 30 países. Se funda durante el período previo a la Conferencia de las Naciones Naciones Unidas sobre Medio Ambiente Ambiente y Desarroll Desarrollo, o, en Río en 1992.

Ha imp impulsa lsado una serie de diálogos sobre los los

stakeholders (partes interesadas que rodean a las empresas: emp em plead leados os,,

acci ac cion onis isttas, as,

pro proveed veedor ores es,,

con co nsumi sumido dorres

y

comu co muni nida dad d en gene generral), al), que que se ce cent ntra ran n en desa desarrrolla ollarr el concepto de RSE, identificando sus elementos constitutivos. La RSE constituye un concepto fundamental, como libertad o igua iguald ldad ad que que

cont co ntin inua uame ment nte e se redef edefin ine e para para que que sirv sirva a a

necesidade necesidadess y tiempos tiempos en

continuo continuo cambio cambio (...) Una Una estrategia estrategia de

RSE RSE co cohe herrente ente,, basa basada da en la inte integr grid idad ad,, aproximación aproximación a largo plazo, ofrece claros

valo valorres

sóli sólido doss

y

una una

beneficios

empr em pres esar aria iale less a las las em empr pres esas as y una una co cont ntri ribu buci ción ón posi positi tiva va al bien bienes esta tarr de la soci socied edad ad”” considera que la RSE

En este este co cont ntex exto to,, el WBCS WBCSD, D,

es un elemento clave para el futuro sostenible.

60

f)

Corporate Social Respnsability Europe: Es una red europea creada en 1995 por 48 empresas, bajo el nombre de “European Business Network Network for Social Cohesión”. Cohesión”. Así el socio español, la define como “El operar de una empresa de una forma que excede las expectativas generales que la sociedad tiene con relación rel ación a las empres empresas. as. La RSC es más más que una colección colección de prácticas específicas o iniciativas locales motivadas por razones de marketing marketing.. Relaciones elaciones públicas públicas u otros otros beneficios beneficios para la empresa.

g)

Canadian Business for Social Responsability: Asociación Canad anadie ien nse fund fundad ada a en 1995 1995,, que que reún eúne a má máss de 110 110 empresas, a las cuales apoya en la implementación a lo largo de polít polític icas as y prác prácti tica cass que que fome foment nten en el éxit éxito o sost sosten enid ido o y respo espon nsable able fren frentte a las exig xigenci encias as de sus princ rincip ipa ales les accio ac cioni nist stas as,,

inve invers rsio ioni nist stas as,,

empl em plea eado dos/ s/as as,,

clien cliente tes, s,

soci socios os

corporativos, la comunidad y el medio ambiente. En la primera, las empresas buscan evitar hacer daño a los tres pilar pilares es de la

susten sustentab tabilid ilidad ad (económi (económico, co, social social y ambien ambiental tal), ),

gara garant ntiz izan ando do la segu seguri rida dad d

de los/ los/la lass trab trabaj ajad ador ores es/a /ass y de los los

prod produc ucto tos, s, evit evitan ando do la co corr rrup upció ción ny

miti mitiga gand ndo o

los

ries riesgo goss

financieros. En

la

etapa

final,

comp co mpro rome meti tida dass co con n sus sus

las empresas

están

completamente

soci socios os,, aume aument ntan ando do al má máxi ximo mo sus sus

oportunida oportunidades des económicas, económicas, sociales sociales y

ambiental ambientales”. es”. Además, Además, se

promu promueve eve una respon responsab sabilid ilidad ad social social preac preactiv tiva. a.

“... en la que la

empresa revisa sus políticas corporativas centrales y

determina

cómo canalizarlas para lograr algún cambio positivo”. h)

Fundación Prehumana: Organización sin fines de lucro, que nace en nuestro país, durante el año 1999, con el propósito de

61

promo promover ver una una cultur cultura a de respo responsa nsabili bilidad dad social social empre empresar sarial ial social social en Chile. Vía liderazgo liderazgo temáti temático co y creación creación de redes redes y encuentros. Esta Esta orga organi niza zaci ción, ón, defi define ne RSE RSE “... “...co como mo el co comp mprrom omis iso o que que asumen asumen las

empresas empresas a través través de sus planes planes estratég estratégicos icos con

las necesidades necesidades que

emanan emanan de sus políticas políticas interna internass y externas externas

más all allá á del benefic beneficio io inmedi inmediato ato

y la genera generació ción n de riquez riqueza”. a”. En

este contexto, la empresa pasa a tener un

nuevo rol rol dentro de la

soci socied edad ad,” ,”.. .... ya no co como mo me mera rame ment nte e limit limitad ada a al

ámbi ám bito to

de

mercado, sino como sujeto de acción al interior de la sociedad y pieza clave para el desarrollo social y económico del país”. i)

Acci Acción ón Empr Empres esar aria iall (en (en Ju Junio nio 2004 2004,, ha camb cambia iado do su nombre a Acción RSE):

es una organización sin fines de

lucr lucro, o, que surg urge en el año año 2.00 2.000 0, en Chile hile,, co con n el fin fin de promover la RSE entre las empresas que están operando en nuestro país. país. Al igual que otros otros organismos, organismos, coincide en que no existe existe una defini definició ción n única única de RSE, RSE, sin embar embargo, go, incorp incorpora ora valor valores, es, normas normas y divers diversos os aspec aspectos tos ya señala señalados dos por otros otros organismos. Esta organización ha elaborado indicadores de responsabilidad soci social al

empr em pres esar aria ial, l, como como un una herr herram amie ient nta a de ges gestión tión y

evaluación evaluación para las

empresas empresas interesad interesadas as en desempeñarse desempeñarse de

forma socialmente responsable. responsable.

La Responsabilidad Social Empresarial, en el mundo Como podemos ver, la RSE en el mundo está muchísimo más difundida difundida que que en nuestr nuestro o país. país. Sin embarg embargo, o, “... aunque aunque el térmi término no se utiliza desde los años sesenta, especialmente en las sociedades de cultura anglosajonas. anglosajonas. Como Estados Unidos, Canadá o el Reino Reino Unido, ha sido en la parte final del último decenio cuando las reflexiones

62

sobre las relaciones empresa y sociedad han adquirido una nueva y extraordinaria actualidad, en un ambiente intelectual dominado por el debate y la crítica a las consecuencias sociales más negativas de la globalización. Estados Unidos en particular y por otra, el grave daño que muchas empresas en el mundo entero han producido al medioambiente, a trabajadores y a diversas comunidades, especialmente en el tercer mundo mundo por compañ compañías ías multin multinaci aciona onales les,, han moviliz movilizado ado a muchos muchos activis activistas tas de Organ Organism ismos os no guber gubernam nament entale ales, s, a denunc denunciar iar estos estos daños. Estas crisis y protestas, protestas, que se se produjeron produjeron especialmente en los los años años 90, 90, han han influ influid ido o deci decisi siva vame ment nte e en el proc proces eso o de toma toma conciencia de la responsabilidad social que le cabe a las empresas, así así co como mo,, del del rol soci social al que que debe deben n asum asumir ir,, tant tanto o inte interrna co como mo externamente externamente a ellas. En este contexto, el concepto de “desarrollo sostenible” cobra una gran relevancia, especialmente en los países miembros de la Unión Europea, Europea, quienes quienes han elaborado elaborado propues propuestas tas sobre sobre respons responsabilida abilidad d social, que identifican las exigencias y requisitos de la RSE, con los objetivos de desarrollo desarrollo sostenible. El desa desarr rrol ollo lo sost sosten enib ible le,, fue fue adop adopta tado do en la Co Conf nfer eren enci cia a de Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo en Junio de 1992. “La llamada cumbre de Río situó al ser humano en el centro de las preoc preocupa upacio ciones nes del desarr desarroll ollo, o, lo que junto junto con la prote protecció cción n del medio ambiente como parte integrante del crecimiento económico y la lucha para erradicar la pobreza como un objetivo de todas las personas,

constituyeron

los

tres

ejes

de

la

definición

de

sostenibilidad”. Sin embargo, en los años posteriores, posteriores, el concepto de desarrollo desarrollo sostenible, ha ido poniendo su acento en temas de carácter más social, tales como la reducción de la pobreza y el hambre en el mundo.

63

Más Más aún, aún, creo creo que que no tene tenemo moss creci crecimi mien ento to ec econ onóm ómic ico o sin sin un sect sector or privad privado o puja pujant nte. e.

El creci crecimie mient nto o ec econ onóm ómic ico o es de por sí 

important importante, e, pero no suficiente. suficiente. Pa Para ra que el crecimiento crecimiento económico económico sea sostenible en el tiempo es necesario que eche raíces en una sociedad que funcione bien. Por lo tanto, tanto, la relación entre entre la empresa y la sociedad tiene importancia vital”. Al respecto se pregunta “¿Hay acaso un imperativo ético además del interés interés comercial comercial a largo plazo? plazo? Yo Yo lo creo. La presión presión sobre sobre el mundo de los negocios para que participe en la reducción de la pobr pobrez eza a por por enci encima ma de sus sus prop propia iass inve invers rsio ione ness renta entabl bles es sigu sigue e creciendo todo el tiempo (...) para defender sus intereses de largo plazo, una compañía multinacional tiene que tomar en cuenta su posición en cuanto a problemas globales tales como la reducción de la pobreza, los derechos humanos, problemas de salud, problemas ambientales y corrupción. “Más recientemente, en Marzo de 2000, el Consejo Europeo de Lisboa apeló en particular al sentido de responsabilidad social de las empr em pres esas as en lo relat elativo ivo a las las prác prácti tica cass co corr rrec ecta tass en ma mate teri ria a de aprend aprendiza izaje je permane permanente nte,, organ organiza izació ción n del trabajo trabajo..

Iguald Igualdad ad de

oportunidades, inclusión social y desarrollo desarrollo sostenible”. Este Este co conc ncep epto to de RSE, RSE, se apli aplica ca sobr sobre e todo todo en las las gran grande dess empresas, pero esto no incluye a las pequeñas y medianas, como tam ambi bién én a las em emp presa esas públi úbliccas y priva rivada das, s, así así co como mo a las las cooperativas. El libro Verde establece una dimensión tanto externa como interna de la RSE. En la dimensión dimensión interna, interna, contempla contempla a los trabajad trabajadores ores,, accionistas y la gestión de los recursos naturales en los aspectos productivos que afectan al medio ambiente.

64

En este este co cont nte exto, xto, el docu docume ment nto o pone pone de ma mani nifi fies esto to que que las las empr em pres esas as debe deben n esta estarr co conc ncie ient ntes es que que tant tanto o prov provee eedo dorres co como mo clientes y público en general, pueden afectarlas en toda la cadena del proceso productivo. productivo. Así mismo, las medidas de RSE RSE que las empresas empresas adopte adopten n van a afecta afectarr también también a sus socio socioss económic económicos. os. En este cont co ntex exto to,, surg surge e el co conc ncep epto to de “bue “buena nass prác prácti tica cas” s”,, refer eferid ido o al cumplimiento de una serie de códigos de conducta y normas de obligado cumplimiento. cumplimiento. Sin embargo, se insiste en que estas normas normas no

deben

nunca

sustituir

a

las

legislaciones

laborales,

medioambientales y de derechos humanos existentes en cada país. Cabe destacar que el enfoque global de RSE, adoptado por el Libro Verde, señala que la responsabilidad social sólo puede ser asumida por las empresas empresas y “... las demás partes partes interesadas. interesadas. En particular los trabajadores, los consumidores y los inversores pueden desempeñar un papel fundamental en su propio interés o en nombre de otros interesados en ámbitos tales como los de las condiciones laborales, el medioambiente o los derechos humanos, instando a las empresas a adoptar prácticas socialmente responsables. responsables. Podemos ver en este planteamiento, el grado de compromiso que adquie adquiere ren n las empre empresas sas europe europeas as que asumen asumen una una RSE, RSE, lle llevan vando do adelante el cumplimiento serio y cabal de todas las normativas de responsabilidad responsabilidad señaladas, tanto tanto interna interna como externa externa a ella. Estas empresas se constituyen en modelos a seguir por aquellas que aún no se integran a esta cadena, siendo además responsables de difundir estas prácticas y normativas. “... la Unión Europea incide directamente en ámbitos relacionados con el comporta comportamie miento nto de los mercado mercados. s. Po Porr lo tanto, tanto, el enfoqu enfoque e europeo de la responsabilidad social de las empresas debe reflejar y esta estarr inte integr grad ado o en el co cont ntex exto to má máss am ampli plio o en que que se insc inscri ribe ben n

65

diversas diversas iniciativas iniciativas interna internaciona cionales, les, tales como como el pacto mundial de las Naciones Unidas (...) la declaración tripartita de la OIT sobre las empresas multinacionales multinacionales y la política social (...) y las directrices de la OCDE para las empresas empresas multinacionales.” Un aspecto importante que considera el Libro Verde en su parte final, final, tiene tiene que ver con las invers inversion iones es consid considera eradas das social socialmen mente te respo responsa nsable bles. s.

Estos Estos fondos fondos pueden pueden ser vistos vistos desde desde un punto punto de

vista negativo (empresas que fabrican armas, tabaco o alcohol, o bien bien,, aque aquell llas as que que gene genera ran n resid esiduo uoss no rec ecic icla labl bles es)) o posi positi tivo vo (empresas que cumplen criterios sociales y ecológicos específicos). En este este sent sentid ido, o, las las em empr pres esas as se ven ven enfr enfren enta tada dass a dive divers rsas as herr herram amie ient ntas as e inst instru rume ment ntos os de me medi dici ción ón,, así así co como mo,, a un gran gran númer número o de reque requerim rimien ientos tos de infor informac mación ión,, lo que podría podría lle llegar gar a provocar una creciente aversión de parte de las empresas, así como su negación a cooperar. No obstante, debe haber mayor convergencia entre los indicadores elaborados por las empresas y los criterios utilizados por los analistas par ara a eval evalua uarr los los resul esulttado ados soci socia ales les de las co com mpañí pañías as y sus comportamientos ecológicos. Resulta Re sulta impensable un fondo denominado socialmente responsable o ético ético que perj perjud udiq ique ue el me medi dioa oamb mbie ient nte. e.

Así Así mism mismo o resul esulta tarí ría a

cont co ntra radi dict ctor orio io,, un fond fondo o que que respe espete te el me medi dioa oamb mbien iente te y no se preo preocup cupe e por por los los aspe aspect ctos os socia sociale less de su em empr pres esa a o su ento entorn rno o comunitario. “La inversión inversión ética es (...) (...) una filosofía de inversión que mezcla mezcla objetivos objetivos éticos. éticos. Medioambie Medioambientale ntaless y sociales con objetivos objetivos puramente financieros. Desd Desde e ento entonc nces es,, se han han crea creado do en Franc rancia ia,, Itali Italia, a, Alem Aleman ania ia,, España y los Países Países Bajos. Sin embargo, es en Estados Unidos donde

66

han tenido mayor auge: auge: “... más del 97% de de los gestores gestores que operan carter carteras as o fondos fondos con cribas cribas social sociales es o medioa medioambi mbient entale aless evitan evitan invertir en empresas tabaqueras. En Estad Estados os Unidos Unidos en fondos fondos socia socialme lmente nte respo responsa nsable bless se ha incrementado un 326% pasando de alrededor de 25 a más de 80 bill billon ones es de pese peseta tas” s”..

Gran Gran Bret Bretañ aña a es el país país que que le sigu sigue e en

volumen de 525.000 millones de pesetas invertidos”. Sin embargo, aún cuando en Estados Unidos podemos ver que el tema de la RSE está bastante arraigado y difundido, existen graves contradicciones, especialmente en temas medioambientales. Por su parte los EEUU, país líder de la economía mundial y también de sus emisiones (20% del total mundial), lejos de aceptar y ratificar el Protocolo Protocolo de Kyoto, Kyoto, se retiró retiró el año pasado pasado del mismo. Alegando Alegando que el Protocolo supone una carga intolerable para la economía de los EEUU, y que las naciones en desarrollo deberían estar exentas de limi limita tarr sus sus em emis isio ione ness de CO”, CO”, me meta tano no y otr otros gase gasess de efec efecto to invernadero”. Cabe señalar que el calentamiento global de la tierra por efectos de los contaminantes atmosféricos, ha sido un tema ampliamente difu difun ndid dido y denu enuncia nciado do por por organis anismo moss cie científ ntífic icos os y ONG ONG’s, ’s, medioambientales en todo el mundo, como un problema de suma gravedad para la subsistencia del planeta. El primero ha obtenido una rentabilidad del período 1990/1998 del 442%, mejorando claramente la rentabilidad del S&P 500 que fue del 365,6%. 365,6%. EL CITIZENS CITIZENS 300 INDEX, INDEX, en el período 1994-199 1994-1998, 8, también también ha

demostrado

la

oportunidad

financiera

de

invertir

con

respo espons nsab abili ilida dad d soci social al obte obteni nien endo do una una renta entabil bilid idad ad del del 260, 260,3% 3% comparada con el 189,3% del S&P 500”.

67

En la actualidad ha logrado un avance considerable, tanto desde las normativas elaboradas por los gobiernos, que aunque no son de carácter obligatoria, muchas empresas y han adoptado, como desde el proc proces eso o de toma toma de co conc ncie ienc ncia ia en el em empr pres esar aria iado do y en los los ciudadanos europeos.

La Responsabilidad Social Empresarial, en América Latina Los países Latinoamericanos, están en un proceso bastante más incipiente en términos de RSE, comparado con el nivel alcanzado en el mundo desarrollado. Espec Especial ialmen mente te las multin multinaci aciona onales les,, cuyas cuyas accion acciones es son las que realizan en sus empresas en el extranjero, aplicándolas en el medio latinoamericano. Pero Pero también por que los tratados tratados de libre comercio comercio internacionales, han comenzado a exigir el cumplimiento de estas normativas de responsabilidad social a las empresas, en congruencia con co n prec precep epto toss esta establ blec ecido idoss por por orga organi nism smos os inter interna nacio ciona nales les del del trabajo, medioambientales, de derechos humanos, etc. Los países que están a la vanguardia en este trabajo, son Brasil y Méxic México, o, sin desest desestima imarr lo que están están hacien haciendo do al respe respecto cto,, Chile, Chile, Colombia, Venezuela, Venezuela, Uruguay, Argentina, Ecuador y Perú, así como la red Centro Americana, especialmente Guatemala y El Salvador. Salvador.  Tenemos por ejemplo, los capítulos latinoamericanos del WBSCSD (El Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Desarrollo Sostenible). a.

CEADS, Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible: que cuenta con 35 empresas asociadas entre las que se encuentra DuPont, Gas Natural, Grupo Minetti, Repsol  YPF y Aguas Argentinas.

68

 b.

CECO CECODE DES S Cons Consej ejo o Empr Empres esar aria iall

Colo Colomb mbia iano no para para el

Desarrollo Sostenible: una de las organizaciones más activas en el ámbito del desarrollo desarrollo sostenible en América.

Otras organizaciones latinoamericanas como: c.

DERES

(Desarrollo

de

la

Responsabilidad

Social

Empresarial): que corresponde a una asociación de empresas y empresarios uruguayos implicada en el desarrollo del enfoque de RSC, de las mejores prácticas de gestión en Uruguay. d.

Perú 2021: Asociación empresarial peruana que pretende que la empresa peruana se convierta en un motor de desarrollo incorp incorpora orando ndo la respo respons nsabi abilida lidad d socia sociall como como herram herramien ienta ta de gestión. gestión. Los proyect proyectos os realizado realizadoss hasta el momento, momento, han sido dirigidos al ámbito de la inversión comunitaria.

e.

ALIARSE

(Alianza

por

la

Responsabilida idad

Social

Empresarial): Corresponde a una alianza de organizaciones empresariales empresariales de México, formada con el propósito de difundir y promover la RSE. Cuenta con diversos países miembros, tales com co mo: Argen gentina tina,,

Bras Brasil il,,

Canad anadá á.

El Salv alvador ador,,

EEUU EUU,

Guatemala Guatemala,, Panamá Panamá y Perú. Nuestro Nuestro país país es miembro de está está organización a través de “Acción Empresarial”. f.

CentraRSE. Centro para la Acción de la Responsabilidad Social Empresarial en Guatemala: Organización liderada por empresarios formada en Enero Enero de 2.003. su objetivo es generar una actitud de cambio en los empresarios que operan en el país, cuyo objetivo es orientar sobre políticas y prácticas de responsabili ilidad social

en las empre presas como un pilar

fundamental de las estrategias de negocios.

69

g.

Alianza Social (Venezuela): Instituto vinculado a la cámara venezolana VenAmCham, cuya misión es promover e incentivar la RSC de las empresas privadas con el fin de mejorar la calidad de vida del venezolano.

h.

FUNDEMAS (Fundación empresarial para la acción social de El Salvador): Tiene como objetivo contribuir al desarrollo económico y social de El Salvador mediante el fortalecimiento de la Respo espons nsab abil ilid idad ad Soc ocia iall de la Empr mpresa esa priva rivada da,, la promoción de la filantropía y de los valores empresariales.

i.

CEDIS (Panamá): Organización auspiciada en sus inicios por la Fundación undación W.K. W.K. Kellog. Kellog. Nace en el año 2000 con el objeto de contribuir al desarrollo económico y social de Panamá a través del del fort fortal alec ecim imie ient nto, o, la mo movil viliz izac ación ión y la arti articu cula laci ción ón de los los acto ac torres relev elevan ante tess de la RSE. RSE.

Posee osee publ public icac acion iones es,, ca caso soss

prácticos y proyectos de ONG’s panameñas. Sin duda que es en Brasil, donde la RSE, está más difundida, exis existe ten n má máss

empr em pres esas as

trabajand trabajando o en torno torno al tema. tema.

comp co mprrom omet etid idas as

y

orga organi niza zaci cion ones es

Algunas Algunas de estas estas organiz organizacion aciones es

son: •

El Sist Sistem ema a FIRJ FIRJAN AN (Fed (Feder erac ació ión n de las las In Indu dust stri rias as del del Organización ción empresari empresarial al del Esta Estado do de Río Río de Jane Janeir iro: o: Organiza Estado de Río de Janeiro, de la que forman parte cerca de 16.000

empresas.

Está

estructurada

en

Consejos

Empresariales, que prestan servicios de asesoría especializada en Medioambiente y Re Responsabilidad sponsabilidad Social. •

Inst In stit itut uto o Etho Ethos, s, Empr Empres esa a y Resp Respon onsa sabi bili lida dad d Soci Social al (Brasil): Organización empresarial brasileña, cuya misión es ayudar a las empresas a incorporar la RSE a su gestión diaria. Dispone de un conjunto de herramientas y publicaciones, así  como, organiza periódicamente conferencias anuales de RSE, de gran gran reper epercu cusi sión ón naci nacion onal al..

Entr Entre e las las herr herram amie ient ntas as de

70

gest gestió ión n ha elab elabor orad ado o indi indica cado dorres de RSE, RSE, para para gran grande des, s, pequeñas y microempresas. microempresas. Además, una guía de elaboración de Balance Social, manuales para la aplicación de la RSE en diversos ámbitos de la empresa, etc. El Instituto Ethos, ha organizado un importante debate acerca del Proyecto de Ley que Reglamenta Reglamenta la RSE en Brasil. Este proyecto proyecto ley que fue lanzado en 2003, dispone sobre la reglamentación de la respo espon nsabi sabili lida dad d

soci socia al

tanto nto

en

empr em pre esas sas

nac acio ion nales ales

como co mo

extranjeras. Así también en Brasil, existen programas que se destacan por sí  mismos. mismos. Pero Pero más allá de eso, “... el fenómeno brasiler brasilero o sobresale sobresale debido a la clara tendencia (y conciencia) de que ninguno de los actores fundamentales (estado, mercado y sociedad civil) pueden por si solos abordar los grandes problemas de la pobreza, la marginación y la inequidad social”.

En diversos estados brasileros, en términos de desarrollo urbano, cult cultur ural al y educ educat ativo ivo,, el cual cual “... “...es está tá sien siendo do ac acom ompa paña ñado do por por la construcción de toda una infraestructura institucional que le l e da apoyo y la prom promue ueve ve:: ce cen ntro tros de des desar arrrollo ollo de la inve inverrsión sión soci socia al, asoc asocia iaci cion ones es de dona donant ntes es,, em empr pres esas as co cons nsul ulto tora rass de ases asesor oría ía y asistencia técnica. Intercambios estructurados de aprendizaje, etc.” En este sentido, la discusión en ámbitos académicos, ha estado centrada en reconocer que, “... si bien es cierto la Responsabilidad Social se ha consolidado en los últimos años – en ámbitos académicos y empresariales – como un elemento diferenciador desde el punto de vista del marketing, su rol va más allá y que sus actos comunican elementos que se encuentran inmersos en temas de competitividad e inversión económica”. económica”. Con excepción excepción de algunos multinacionales multinacionales que

71

como ya señaláramos, replican acciones de RSE, que realizan en el extranjero. Al respe espect cto, o, se hace hace un llam llamad ado o a las las orga organi niza zaci cion ones es de la soci socied edad ad civi civill o ter terce cerr sect sector or,, para para busc buscar ar relac elacio ione ness co con n las las empre empresas sas..

Son las persona personass que trabaj trabajan an en estas estas institu institucio ciones nes

quienes quienes tienen por misión misión aprender aprender a hablar hablar con las empresas. empresas. Se plantea entonces, la creación de “... empresas más sensibles a estos llamados de la comunidad, de tal manera que el dirigente popular pueda percibir que no esta hablando con los grandes capitalistas, sino que con personas con necesidades como cualquiera (...) contar con empresas u organizaciones que desde su constitución contemplan espacios o proyecciones a nivel comunal son más “amigables”. Cons Co nstr trui uirr un ca camb mbio io en la orie orient ntac ació ión n de las las em empr pres esas as,, que que implique un cambio en el paradigma del funcionamiento, orientarlo hac acia ia una una visió isión n más soc ocia ial, l, si se quie quierre soli solid dar aria ia,, don donde la preocupación no está en las utilidades, sino en la satisfacción de la propia población que conforma el grupo humano de una empresa (...) hay hay much muchas as

empr em pres esas as (en (en Bras Brasil il,, por por ejem ejempl plo) o) cuya cuyass base basess

constitutivas contemplan la Responsabilidad Social, como una función no para generar beneficios económicos, sino para cumplir una función social. Aún Aún pode podemo moss ver ver que, que, en térm término inoss gene genera rale les, s, las las rela elacio cione ness empresarios-trabajadores, no son de las mejores y esto incide en un medio que muchas veces tiraniza la necesidad de la labor social. Se trata trata de entender lo que le pasa al otro. otro. No existen existen empresas empresas solidarias como tampoco empresas empresas egoístas. egoístas. Existen sólo personas. En este senti entido do,, es que que los los int integr egrante antess de una una organ ganiza izació ción entenderán el “voluntariado Corporativo”, no como un hecho aislado

72

sino que como parte de la política general de la empresa, sintiéndolo como un hecho coherente. La voluntad de las personas para ser proclives a este cambio, resul esulta ta fund fundam amen enta tal. l.

“por “por lo tant tanto, o, en Amér Améric ica a La Lati tina na la nuev nueva a

generación de empresas no existirá si nadie les reclama que cambien. Al igual que en la política, será la sociedad desde su base la que, medi me dian ante te soci social alme ment nte e respo espons nsab able le y co conc ncie ienc ncia ia soci social al,, haga hagan n emerger empresas socialmente responsables. Con relac elació ión n

al esta estab bleci lecim mient iento o

de

cier cierta tass

nor orma mati tiva vass

y

reglamentación, reglamentación, resulta difícil y complejo imponer por ley l ey aspectos de responsabilidad social a las empresas, pues harían muy rígidas sus operac operacion iones. es.

Al respec respecto, to, Antonio Antonio Vives Vives,, especi especialis alista ta en RSE del

Banco Interamericano de Desarrollo, señala que “... debe regulase, por por ley ley lo má máss bási básico co,, lo má máss fund fundam amen enta tal, l, aque aquell llo o que que no es negociable, como la mano de obra infantil o cierto tipo de cont co ntam amin inac ació ión n del del me medi dio o am ambi bien ente te (... (...)) se debe debe deja dejarr lo má máss voluntario posible para asegurarse de que se cumpla, pero usando todos los medios posibles de presión o de estímulo por parte de las partes interesadas inte resadas.. La Respons esponsabi abilida lidad d Social Social,, como como un espacio espacio donde donde conver convergen gen empresarios, Estado y Sociedad Civil, no ha estado a los efectos de la globalización. En este contexto, “... una de las tendencias mundiales, mundiales, es que “lo público” ha ido dejando de ser parte exclusiva de “lo estatal”. En tal sentido, la responsabilidad social del empresariado, que antaño se circunscribía a la creación de riqueza, de empleo y de ingresos fiscales, hoy se amplía para proyectarse a las más diversas áreas de preocupaciones de la sociedad, como el medio ambiente, la participación de la sociedad civil, los derechos humanos y la mujer”.

73

Se está está toma tomand ndo o co conc ncie ienc ncia ia en los los dist distin into toss ám ámbi bito tos, s, Esta Estado do,, Empr Empres esar aria iado do y Soci Socied edad ad Civi Civil, l, que que la tar area ea de fort forta alece lecerr y promocionar la RSE, debe ser compartida, de manera tal que exista rea eall co coop oper erac ació ión n entr entre e todo todoss los los ac acto torres invo involu lucr crad ados os,, de for forma sistemática y efectiva”, ...sin embargo, este enfoque no se encuentra presente en la forma en que se ha tratado el tema dentro de la Agenda Pro-crecimiento. Pro-crecimiento. En este este co cont ntex exto to,, el tema tema de las las co confi nfian anza zass resul esulta ta de suma suma importancia, para lograr un trabajo trisectorial, entre el Estado, los empresarios y la Sociedad Civil. Se señala que las desconfianzas son en todos los sentidos, tanto desde el empresario hacia el Estado y viceversa, como desde éste hacia el empresario, desconfianzas que involucran también a las organizaciones sin fines de lucro, que son final finalme ment nte, e, quie quiene ness está están n trab trabaj ajan ando do en la línea línea de desa desarr rrol olla larr acciones en RSE. Este trabajo conjunto y trisectorial, debiera contribuir al desarrollo de una gestión integrada integrada de RSE. RSE. Para Para ello junto con las actividades de info inforrma maci ción ón,, a part partir ir de los los ca camb mbios ios de buen buenas as prác prácti tica cass las las empre empresas sas deberá deberán n ir adopta adoptando ndo paulat paulatina inamen mente te instru instrumen mentos tos de trabajo que lleven el concepto de responsabilidad social a su plena satisfacción.  También  También se plantea la importancia de adoptar el triple balance que incorpora incorpora aspectos aspectos sociales, sociales, medioambie medioambientale ntaless y económicos económicos,, que per permite ite a las las empr mpresas esas efec efectu tua ar eval evalua uacción ión en tér término minoss de cumplimiento en estas áreas, para poder avanzar hacia un mayor desarrollo desarrollo sostenible. En este este sent sentid ido o los los ciud ciudad adan anos os,, tamb también ién co cont ntri ribu buye yen, n, co como mo consum consumido idore ress respo responsa nsable bles, s, a presi presiona onarr a las empre empresas sas para para que

74

cumpla cumplan n con estas estas normat normativa ivas, s, exigie exigiendo ndo produ producto ctoss que están están en esta línea, es decir, que cumplen con preceptos medioambientales, sociales, de respeto a los derechos humanos, en este contexto, es fundamental en nuestro país, efectuar mayor difusión y visibilidad a las las ac accio cione ness de RSE, RSE, que que em empr pren enda dan n las las em empr pres esas as,, así así co como mo la realización de campañas educativas, en términos de concienciar a la población a ser responsables como ciudadanos, concientes de que los produ producto ctoss que adquier adquieran, an, han sido sido ela elabor borado adoss por empre empresa sass que respetan normas medioambientales y sociales. Existen Existen conductas conductas diferentes diferentes en empresas empresas extranj extranjeras eras - que son las las que que ma mayo yori rita tari riam amen ente te inco incorp rpor oran an la RSE, RSE, en sus sus plan planes es de negocios – y las empresas nacionales, que todavía tienen reticencias en temas temas labora laborales les y ambien ambiental tales, es, por ejemplo ejemplo.. nuestro

país,

es

bastante

débil

en

En este sentid sentido, o,

términos

de

manejo

medioambiental y compromiso de la sociedad civil. Como señaláramos en párrafos anteriores, podemos ver que se trata de un problema de conciencia de parte de los empresarios primero, para luego poner en práctica acciones de RSE. Sin embargo, es importante reconocer que el tema de la RSE, atañe al país país y a la sociedad en su conjunto conjunto.. En este sentido sentido,, “... el dilema que enfrentamos en Chile, en varios órdenes y en especial el que nos ocupa, es la superficialidad con que se debaten los temas y la incapacidad de abrirse a los tiempos nuevos y sus requerimientos de adoptar nuevos códigos y nuevos saberes sociales y morales (...) Se requi equier ere e una una mira mirada da de fondo fondo:: plan plante tear arse se la preg pregun unta ta por por la identidad moral de las empresas y su rol en el orden social global”. En proceso de globalización, conlleva no sólo transformaciones de tipo

económico,

por

la

enorme

apertura

a

los

mercados

internacionales, sino que también tiene impactos en el plano social y

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cultural de las sociedades, acentuando por una verdadera revolución de las las co comu muni nica caci cion ones es y la info inforrma maci ción ón..

En este este sent sentid ido, o, la

globalización brinda grandes oportunidades a las sociedades para su desarrollo. En este contexto, nuestro país muestra niveles importantes de desigualdad social, especialmente en términos de pobreza y exclusión social, lo cual, se acentúa en unas regiones más que en otras, pero también muestra diferencias entre zonas rurales y urbanas. Así mismo, en términos de territorialidad de la pobreza, existe una mayor concentración en zonas urbanas, considerando que ha habido en el país país en los los últi último moss año años, una una ac ace eler lerada ada ten tendenc dencia ia a la urbanización. En este sentido, el Índice de Desarrollo Humano, que desde 1996 publica el PNUD en nuestro país, incluye la pobreza como parte de la mira mirada da del del desa desarr rrol ollo lo huma humano no,, lo cual cual perm permit ite e “... “... rec econ onoc ocer er el carácter multidimensional de ésta y por lo mismo la necesidad de abordarla con una mirada conceptual y metodológica que vaya más allá de la visión unidimensional de la mera pobreza de ingresos. De esta maner anera a que, que, los los info inforrmes de Des Desar arrrollo ollo Human umano o pretenden entregar una mirada conceptual distinta, que permita un marco general al tema de la pobreza y a las alternativas para su superación. Sin embargo, y de acuerdo a los informes del PNUD, el proceso modernizador por el que atraviesa nuestro país, tanto en el plano económico como social y cultura, está llevando a nuestra sociedad a un deterioro de la sociabilidad y a un aumento del individualismo, que se manifiesta en “... un alto grado de desconfianza, una asociatividad precaria,

la

descomposició ción

de

las

identidades

colectivas

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trad tradic icio iona nale less e incl inclus uso o cier cierto to debi debili lita tami mien ento toss de la co cohe hesi sión ón intergeneracional intergeneracional en la familia. Es importante, entonces lograr una integración de las dos caras de la modernidad: por una parte las tendencias de la economía y por la otra la sociedad y la cultura. El problema no radica en la variedad sino en la capacidad para poner a conversa conversarr y compartir a los diferentes diferentes Nosotr Nosotros”. os”. En esta valora valoració ción n esta esta la apuest apuesta a para para potenc potenciar iar nuestr nuestro o capita capitall social social,, conformado por una gama diversa de formas de sentir, de sentimientos, de posturas y visiones de nuestra sociedad. Al respe respecto, cto, resulta esulta fundam fundament ental al establ establece ecerr relac relacione ioness entre entre el Estado y las organizaciones tanto empresariales, como en la sociedad civil, potenciando potenciando y fortalecien fortaleciendo do los nexos nexos entre entre ellos, para generar generar capi ca pita tall soci social al,, que que perm permit ita a abor aborda darr los tema temass de relev elevan anci cia, a, en nuestro país, como la superación de la pobreza. El esta establ blec ecer er una una relac elació ión n entr entre e tema temass ec econ onóm ómic icos os,, socia sociale les, s, políticos y culturales, en un debate abierto y público, que involucre a todos los actores y sujetos sociales, debieran permitir el logro de un desarrollo desarrollo humano, para superar la pobreza en nuestro país. Reflex eflexión ión final: final: ¿Es la Respons esponsabi abilida lidad d Social Social Empre Empresar sarial ial,, una herramienta efectiva para el combate contra la pobreza? Esta pregunta es difícil y compleja de responder, pero constituye una inter interesa esante nte refle reflexión xión,, por cuanto cuanto en su plante planteami amient ento, o, está está involucrado el futuro, no sólo del desarrollo económico, base para el crecimiento en todos los ámbitos, sino que también del capital social y humano de nuestra sociedad.

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Sin embargo, la responsabilidad como concepto involucra también la libertad como concepto con matices tanto económicos como éticos y filosóficos. En este sentido a nadie se le oculta que las organizaciones y las instituciones tienen responsabilidad social innegible, no sólo porque sus opciones repercuten en la sociedad, sino también porque los fines que persiguen son sociales. La RSE como práctica cada vez más reconocida en el ámbito empresarial involucra valores éticos que hasta hace unas décadas no se relaci relaciona onaban ban con el actuar actuar de los negoci negocios os,, en genera general. l. Su rol estaba estaba asoci asociado ado solo solo a la acumul acumulaci ación ón de riquez riquezas as,, propo proporc rcion ionar ar empleo y cumplir con normativas y leyes, especialmente tributarias. Sin embargo, hoy se entiende la empresa como un sujeto o actor social, con nuevo rol dentro de la sociedad. Las empresas que asumen su responsabilidad social, entiende que ser empresa ciudadana significa poseer una cultura organizativa que otorgue coherencia al negocio propiamente tal, con un sistema de valores reconocidos públicamente por la organización empresarial lo cual significa tener una ética. En este sentido, se detecta en algunas empresas, especialmente de

capita itales

extranjeros,

que

han

asumido

estrategias

respo responsa nsabili bilidad dad social social con una visión visión ético ético valórica valórica..

de

Es decir, decir, el

actuar empresarial, emana de los valores que sustentan las personas que dirigen y toman decisiones en una compañía. Algunas grandes compañías chilenas, han ido asumiendo acciones de RSE RSE co con n rec ecur urso soss prop propio ios, s, me medi dian ante te el apoy apoyo o a inst instan anci cias as de educ educac ació ión n para para niño niños, s, jóve jóvene ness o adul adulto tos, s, a trav través és del del trab trabaj ajo o voluntario de sus propios trabajadores, o a través de la creación de

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Funda undaci cion ones es;; o tamb tambié ién, n, apoy apoyan ando do dive divers rsos os proy proyec ecto toss socia sociale les, s, medi me dian ante te el esta establ blec ecim imie iento nto de alia alianz nzas as co con n orga organi niza zacio cione ness no gubernamentales. Pero Pero se observan empresas que avanzan en esta línea y que tienen dentro de sus sus propósitos crear una estrategia estrategia formal de RSE. RSE. Lo cual muestra que existe ya, un gran avance en términos de toma de conciencia de parte del empresariado, para la adopción de buenas prácticas, en términos de RSE. Es necesario que los empresarios tomen conciencia de que la superación superación de la pobreza, pobreza, mejora mejora los resultado resultadoss de los negocios. negocios. Es decir, que para hacer buenos negocios, es fundamental elevar la cali ca lida dad d de vida vida y los los nive nivele less de ingr ingres esos os de la pobl poblac ació ión n má máss vulnerable, lo que permitiría un aumento de su poder adquisitivo, por esto es muy conveniente superar los actuales índices de pobreza en el país. Una de las razones que pueden explicar lo anterior, es que más de cual cualqu quie ierr post postur ura a ideo ideoló lógi gica ca,, exis existe te la tend tenden enci cia a a cree creerr que que la pobreza puede ser superada, más allá de este fatalismo, es necesario rec econ onoc ocer er que que si es posi posibl ble e elim elimin inar arla la siem siempr pre e y cuan cuando do en ese ese esfuerzo solidario participen todos. Per ero o es fund funda ame men ntal, tal, que que est este sea un trab traba ajo co con njunt junto o y comprometido entre el gobierno, el empresariado y la sociedad civil, especi especialm alment ente e en la ela elabor boraci ación ón de Polí olític ticas as Social Sociales es sector sectorial iales, es, poniendo mayor énfasis en aquellas dirigidas a grupos prioritarios. En este sentido, para desarrollar el potencial reflexivo y propositito de ca cada da ciud ciudad adan ano, o, el pape papell del del Esta Estado do

debi debier era a ce cent ntra rars rse e en

fortalecer fortalecer y dinamiza dinamizarr a las organizac organizaciones iones de la socieda sociedad d civil. Al respecto resulta fundamental la integración de los individuos en la

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vida vida públ públic ica, a, ya sea, sea, a trav través és de las las dist distin inta tass orga organi niza zaci cion ones es comunitarias o de los partidos políticos, que permitiera reivindicar el espacio público como espacio de todos. Cabe destacar que los grupos que presentan mayor vulnerabilidad al ritmo de crecimi crecimiento ento económico económico.. Son precisam precisamente ente los hogare hogaress con menores menores ingresos ingresos.. Así mismo, mismo, la pobreza pobreza se concentra concentra en unas regiones más que en otras, siendo las regiones séptimas a décima, espe especi cial alme ment nte e la nove novena na,, las las de ma mayo yorres ca carrenci encias as..

En este este

cont co ntex exto to,, la desc descen entr tral aliz izac ación ión de las las Polít olític icas as Públi Pública cas, s, tant tanto o en tér término minoss de dist distri ribu buci ción ón de los los ingr ingres esos os,, co como mo de deci decisi sion ones es sectoriales, resulta fundamental para focalizarlas en los sectores más vuln vulner erab able less y hacia hacia las regio regione ness má máss pobr pobres es..

Pero ero tamb tambié ién n el

empresariado regional, juega un importante papel y en este sentido, son muy pocas las empresas ubicadas fuera de la Región Metr Metrop opol olit itan ana, a, co con n excep xcepci ción ón de algu alguna nass for foresta estale les, s, que que han han emprendido acciones en RSE. Pero ero esto estoss son son fund fundam amen enta tale less para para llev llevar ar a ca cabo bo el trab trabaj ajo o conjunto, en la derrota derrota contra la pobreza. pobreza. En esta tarea tarea las empresas empresas tienen un importante rol, que por cierto le incumbe directamente.

Conclusión.

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Después de haber expuestos extensas explicaciones, reseñas y aclaratorias, es de vital importancia que no se conviertan en lectores pasivos, los cuales no ejecutan ni ponen en practica, es el tiempo de nuevos lectores aquello que ejecutan y procuran que los demás de su entor entorno no eje ejecut cuten en sus sus conoci conocimie miento ntoss aprend aprendido idos, s, ya basta basta de ser individuos conductistas mas bien seamos contructivista de nuestros propios conocimientos. Es tiem tiempo po de que que renov enovem emos os y cree creemo moss nuev nuevos os para paradi digm gmas as,, nuevas nuevas barre barreras ras que pongan pongan nuestr nuestra a innova innovació ción n empre empresar sarial ial a su máximo nivel, todos somos capases de derrumbar muros y de crear cast ca stil illo loss solo solo nece necesi sita tamo moss ser ser ejec ejecut utor ores es y no reten etened edor ores es,, la organización se desarrolla si su capital humano se desarrolla primero. primero. No seamos egoístas, permitamos que todos sean participe de una buena organización seamos incluyentes de aquellos que excluyeron hace mucho tiempo, no subestimemos pues nadie sabe cual es el potencial de los demás. Antes vete inferior a ellos para ser mejores el día de mañana.

Bibliografía.

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www.google.com/www.monografias.com/ Cambio y Desarrollo organizacional- Edgar Ramírez Bogota 2006 Colombia Comportamiento Organizacional Richard M Hodgetts y Steven Altaman-

año

1981

Primera

Edición

Nueva

Editorial

Interamericana Comp Compet eten enci cia a para para un una a gest gestió ión n integ integra rada da de los los recu recurs rsos os humanos Ediciones Deusto Hay Grup Segunda Edición año 1996 Administración de personal Edición Los Heraldos Negros- José Villegas Segunda Edición 1997 Manu Manual al de gest gestió ión n de Recu Recurs rsos os

Hum Humanos anos Auto Autorr Evel Evelyn yn

Infante Segunda Edición 2006

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