PIA DE CONTA ADMI.docx

LICENCIATURA EN RELACIONES INTERNACIONALES

CONTABILIDAD CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA “PIA” PIA”

Alumno: Zaira Jaqueline Camarillo Carmona Matrícula: 1826224 Aula: 210 Grupo: D03 Turno: Vespertino.

Monterrey, Nuevo León a 9 de mayo del 2019

Instrumental Teknión S.A. de C.V.: Información para operar Cuando Roger Wolf Laitenberg propietario de Instrumental Teknión S.A. de C.V., revisó su reporte mensual de trabajo, no pudo más que sorprenderse. Por muchas razones, se le consideraba un empresario exitoso. Siempre que iniciaba un negocio, lo hacía rentable y su visión de negocio le permitía anticiparse a los cambios del mercado con la suficiente antelación, como para que los movimientos de sus competidores no afectaran en el más mínimo su desempeño. No obstante, era evidente que la dinámica de crecimiento de su empresa había perdido cohesión en los últimos meses del año. Por eso, al iniciar el 2001, convocó al Consejo de Administración a una reunión extraordinaria. Como resultado de la reunión, se autorizó al Director General para que precisara por los medios a su alcance, las causas que estaban ocasionando la dispersión en el manejo y control de la información y que presentara en el corto plazo una propuesta concreta para corregir la situación. Al parecer, los convenios para distribuir equipos de laboratorio firmados con proveedores extranjeros, modificó el manejo de información en los diferentes niveles de la empresa, acostumbrada a la sola distribución de equipos nacionales y p artes de equipos de importación. El administrativo de la empresa empezó a recibir comunicaciones del resto de las unidades que conformaban la estructura organizacional, diferentes en contenido y formato a los que estaba acostumbrada. Ante esto, la información que circulaba por todas p artes emergió como un obstáculo para la coordinación de actividades, no se diga para el desarrollo de campañas de venta y acercamiento con clientes. La situación fue sobrellevada por algunos meses, pero la “gota que derramó el vaso”, fue cuando la empresa decidió entrar a una licitación pública, formulada por el Sector Salud, y en la integración de las ofertas, particularmente la técnica, se presentaron constantes  problemas para poder agrupar la información. Los criterios del área de ventas diferían sustancialmente de los presentados por las otras dos áreas que, en principio, se dieron a la tarea de preparar la documentación para la licitación. Por una parte, Logística, presentó un programa de adquisición, almacenamiento y distribución en formatos que sólo identificaba su personal. Por otra, Servicio Técnico, aportó los elementos para brindar el soporte a equipos, en concentrados tan sofisticados, que eran  poco comprensibles. Como corolario de todo, los registros y estadísticas del área de Administración no coincidían en lo más mínimo con los de las otras tres áreas. Ante la discrepancia tan notoria que se presentó en el proceso de integración de la oferta, el Director General se vio en la necesidad de llamar a sus cuatro Gerencias: Ventas, Servicio Técnico, Logística y Administración. Debido a la claridad de los hechos, el orden del día para la reunión se redujo a un solo punto, la revisión de la información información de cada área. De acuerdo con ello, cada gerente presentó su su documentación, así como las razones que mediaron para su preparación en la forma que fue transmitida a las otras gerencias.

Al finalizar sus intervenciones los gerentes, el Director General, hizo un recuento de los hechos más significativos, los cuales agrupó en una lista que leyó en voz alta a lta para que todos los participantes pudieran escuchar. La relación de puntos fue la siguiente:

1.

En el área contable los impuestos se calculan en método costeo directo.

2.

La papelería de la empresa no tiene un mismo formato en los departamentos.

3. No existe evidencia de planeación y presupuesto, ni de seguimiento al mismo en las áreas. 4.

La información no está jerarquizada por su importancia la información.

5. Los espacios para anotar los datos son insuficientes para consignar elementos completos, sin recortar definiciones u obligar a quien los llena a emplear abreviaturas. 6.

Existen requerimientos innecesarios.

7.

Las carencias de elementos para soportar datos importantes es notoria.

8.

No existen claves que identifiquen las formas y las áreas de en qué se originan.

Como resultado de las observaciones de la dirección, se levantó un acta de la reunión en la que se convino en un acuerdo único: “Atender a la brevedad posible todas las observaciones realizadas por el director ”. ”.

INTRODUCCION

PROPUESTA

CUADRO COMPARATIVO

Sistema

Creación de Procedimientos

Diseño

Políticas

Archivo electrónico

La creación de códigos en los que se identifique el área de donde proviene el formato y cual es su fin. Se visitará cada área para saber las necesidades importantes de dichas actividades de documentación y responsabilidad al personal. Se contratará a un asesor para realizar formatos adecuados en basa a juntas que se realicen con el fin de llegar a un acuerdo en las necesidades de cada formato. Se crearán políticas cumplibles dentro de las instituciones necesarias para establecer orden en la empresa y que funcionen como guías de acción La creación de los sistemas o basa de datos donde se concentren toda la información importante de archivos muertos etc.

Mecanismo responsable para el manejo y control d e formas

La alineación de los sistemas teoría de sistema de Tichy, al unir sistemas es abrir redes de comunicación internas eficaces.  

El desarrollo de una imagen de la organización deseada. La implementación de comunicación descendiente

Sistema técnico 

La integración de los departamentos de calidad

Sistema cultural 

Congelar los cambios logrados para una nueva cultura organizacional.

Sistema político 

Este departamento se encargará de las nuevas políticas.

Los criterios de diseño que deben observar las formas para cumplir con los requisitos apuntaos por la dirección.

Este diseño de este formato se utilizará en todas las áreas de la empresa. Los criterios de diseño que se van a manejar son los siguientes:        

  

Estandarización del logotipo. En cada una de las áreas de la empresa se le designara una clave para identificar iden tificar las y un número para identificar el área. Fecha y lugar en donde se elaboró. En el color de importancia el formato tendrá una pestaña de 3 colores rojo, amarillo y verde. El tipo de letra es arrial el tamaño será 12, margen definió y justificado. En los objetivos se plasmará los resultados que cada una de las áreas quiera llegar. En la planeación será los pasos para p ara seguir o acciones que se realizaran para lograr los objetivos. En los recursos: será que es lo que necesito para llevar a cabo la planeación se analizar si la empresa cuenta con los elementos para llevar a cabo la planeación. La organización las tareas de acuerdo con la planeación. El soporte de datos será la información se obt endrá para analizar y comparar los resultados anteriores con los que se pretenderá llegar. En el seguimiento se verificará si se están cumpliendo con los objetivos establecidos en cada área. El formato llevara la firma del responsable y la de dirección.

La responsabilidad a un área de la l a empresa o la contratación del servicio se rvicio e un diseñador  profesional. Se utilizara el modelo de investigación y acción para determinar cual opción op ción será la mas adecuada desde todos los puntos de importantes para la empresa: costos, tiempos personal, inversión y resultados.