PI - Projeto Interdisciplinar | FACULDADE DE TECNOLOGIA DE AMERICANA

ANA GABRIELA MARIN 0040641021017 BRUNA FLORANCE DE FREITAS 0040641021005 CAIO MESTRE 0040641021010 JULIANA FERNANDES DA SILVA 004064102015 RENAN RUGOLO RÉ 0040641021026 ROGGER MILTON BARBOSA 0040641021013

FATEC – FACULDADE DE TECNOLOGIA DE AMERICANA PROJETO INTERDISCIPLINAR: COPACABANA CAFÉ & RESTAURANTE

AMERICANA

MAIO/2011

ANA GABRIELA MARIN 0040641021017 BRUNA FLORANCE DE FREITAS 0040641021005 CAIO MESTRE 0040641021010 JULIANA FERNANDES DA SILVA 004064102015 RENAN RUGOLO RÉ 0040641021026 ROGGER MILTON BARBOSA 0040641021013

PROJETO INTERDISCIPLINAR: COPACABANA CAFÉ & RESTAURANTE Trabalho

para

Projeto

Interdisciplinar

(PI)

realizado sob orientação da Profa. Msc. Ivana Goulart, como exigência parcial para obtenção da média semestral nas disciplinas do segundo semestre do Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais.

AMERICANA MAIO/2011

RESUMO A FATEC de Americana desenvolve o Projeto Interdisciplinar (P.I.) para aplicação do conteúdo didático desenvolvido no curso de Gestão Empresarial empiricamente. O presente trabalho tem como objetivo analisar, caracterizar e demonstrar a capacidade empresarial do Copacabana Café e Restaurante. Busca-se definir a Empresa em questão e analisar as pressões a que está submetida, identificar pontos que possam dificultar a relação de agenteprincipal, caracterizar seus bens e serviços, bem como suas ações e responsabilidades éticas e sociais. Apresenta a análise dos resultados decorrentes das pesquisas aplicadas com base na literatura utilizada. A Empresa selecionada, Copacabana Café e Restaurante, situa-se em Americana e conta com dois estabelecimentos, o primeiro referente ao café e o segundo ao restaurante.

Emprega onze colaboradores e, segundo

classificação do SEBRAE (2011), caracteriza-se como microempresa. Palavras-chave:

Pesquisa;

Copacabana Café; FATEC; Americana;

Análise;

Gestão

Empresarial;

ABSTRACT This paper presents a document referring to the interdisciplinary project developed by FATEC Americana students. The institution developed the interdisciplinary project (P.I.) for the empirical application of pedagogical content developed within Business Management course. The present project has as a goal

to

analyze,

characterize

and

demonstrate

Copacabana

Cafe's

entrepreneurial development. It seeks to define the company in vogue and analyze the pressures that it is submitted to, identify issues that may hinder relationships among main agents, characterize their goods, services, actions as well as their ethical and social responsibilities. The paper also shows the analysis of the results derived from applied research and based on the literature used. The selected Company, Copacabana Café, is situated in Americana and has two different operations. The first one is a coffee house, and the second one is a

restaurant. It employs eleven people and, by SEBRAE’s (2001)

classification, it is a small business. Key-words: Research; Analysis; Business Management; Copcabana Café; FATEC; Americana.

SUMÁRIO 1.CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.....................................................1 1.1. HISTÓRIA...........................................................................................1 1.2. MISSÃO.............................................................................................2 1.3. VISÃO............................................................................................... 2 1.4. VALORES........................................................................................... 2 1.5. ORGANOGRAMA...................................................................................3 2.ASPECTOS RELACIONADOS AO AMBIENTE EXTERNO.................4 1.6. ATIVIDADE .........................................................................................4 1.7. PRODUTO...........................................................................................6 3.ASPECTOS RELACIONADOS AO AMBIENTE INTERNO .................9 1.8. ÁREAS.............................................................................................. 9 3.1.1. Produção..................................................................................9 3.1.2. Recursos Humanos..................................................................9 3.1.3. Marketing................................................................................10 3.1.4. Finanças.................................................................................10 1.9. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL.......................................................10 1.10. CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................11 1.11. CLIMA ORGANIZACIONAL....................................................................12 1.12. LIDERANÇA.....................................................................................14 1.13. RESPONSABILIDADE SOCIAL.................................................................16 1.14. ÉTICA............................................................................................18 4.CONCLUSÃO.......................................................................................21 5.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................22 6.APÊNDICES.........................................................................................24

LISTA DE ILUSTRAÇÕES ILUSTRAÇÃO 1: ORGANOGRAMA........................................................3 ILUSTRAÇÃO 2: AUMENTO PERCENTUAL EM VENDAS....................5 ILUSTRAÇÃO 3: GRÁFICO “RODA DA VIDA”....................................13 ILUSTRAÇÃO 4: TABELA DE FREQÜÊNCIA “RODA DA VIDA”.......13 ILUSTRAÇÃO 5: GRÁFICO “CONHECIMENTO DA MISSÃO”............14 ILUSTRAÇÃO 6: TABELA DE FREQÜÊNCIA “CONHECIMENTO DA MISSÃO” 14 ILUSTRAÇÃO 7: TABELA DE RESPOSTAS “CONHECIMENTO DA MISSÃO” 14

RETRATO DA EMPRESA O retrato tem por objetivo caracterizar a Empresa tecnicamente. Razão Social: Restaurante Copana LTDA Nome Fantasia: Copacabana Café CNPJ: 12.942.086/0001-50 Responsável: Luziane dos Santos Endereço: Rua Sete de Setembro, nº 470, Centro/Jardim Girassol, Americana – SP e Rua Trinta de Julho, nº 280, Centro/Vila Jones, Americana – SP Contatos: (019) 3407-3781, (019) 3407-4289 Colaboradores: 11 (onze)

INTRODUÇÃO No ambiente empresarial há três fatores que influenciam na produção: evento (ou situações eventuais), comunicação e serviço. Zarifian (2003:75) disse que “trabalhar significava empregar e desenvolver seu conhecimento apoiando-se em regras transmitidas em um meio social de pares e adquiridas pelo indivíduo por meio de uma série de provas (...)” (ZARIFIAN, 2003:75). Atualmente, o sistema capitalista envolve muito mais do que a citação realizada por Zarifian, somos regidos pelas forças de mercado, predominando a livre iniciativa e a propriedade privada dos fatores de produção (VASCONCELLOS, 2009). Com base nessas afirmações, desenvolvemos um estudo que busca relacionar fatores culturais, tecnológicos, econômicos, ambientais e éticos aos fatores que influenciam na produção. O trabalho compõe-se do histórico de desenvolvimento da Empresa em questão, seguido da caracterização estrutural da mesma. Definem-se os aspectos relacionados ao ambiente externo e interno, busca-se definir a Empresa e analisar as pressões a que está submetida, identificar pontos que possam dificultar a relação de agente-principal, caracterizar seus bens e serviços, bem como suas ações e responsabilidades éticas e sociais. Apresenta a análise dos resultados decorrentes das pesquisas aplicadas com base na literatura utilizada. O Copacabana Café e Restaurante não possui missão, valores e visão definidos. Deste modo, fez-se necessário a elaboração - em paralelo com a Empresa - da definição dos fatores citados anteriormente.

1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 1.1.

História

O Copacabana Café surgiu em meados de 2006, quando a proprietária Luziane adquiriu o estabelecimento. Tratava-se apenas de uma cafeteria, sem reformas, sem inovações, sem treinamento adequado aos funcionários e, principalmente, sem clientes. Houve uma grande modificação com a reforma. Pintura e decoração deixaram o ambiente com mais requinte, a aquisição de novos equipamentos e treinamento aos colaboradores permitiram que gentileza e excelência no atendimento fossem o diferencial na escolha final. Relacionamento sólido com fornecedores de confiança garantiu a qualidade dos produtos. O investimento na reestruturação total resultou no aumento da demanda por parte dos consumidores locais. As melhorias continuaram e equipamentos modernos foram implantados, garantindo mais agilidade e eficácia aos processos e diminuindo o tempo de espera dos clientes. Para alavancar as vendas, implementou-se a oferta por “refeições caseiras”. Essa ação garantiu que a quantidade demandada pelos produtos e serviços do Copacabana Café aumentassem consideravelmente. Em 2010, com a crescente demanda, previu-se a necessidade de expansão. Em meados de Junho, os projetos para uma nova franquia começaram e em Outubro um novo estabelecimento (a 30 metros do Café) fora adquirido. Novas reformas e reestruturações no local - visto que o novo estabelecimento era um antigo e conservador restaurante da região. Novamente, os investimentos tornaram o novo estabelecimento um ambiente agradável e aconchegante, localizado no centro da cidade de Americana. A Empresa visa à melhoria contínua dos estabelecimentos (Café e Restaurante) e, além de projetos físicos – implementação de wireless - há projetos comerciais, planos para que o Copacabana receba a certificação do Top of Mind do público de Americana.

1

1.2.

Missão

Oferecer aos nossos consumidores a melhor Cafeteria & Restaurante de Americana em um ambiente com requinte, aroma, sabor e atendimento diferenciado, fazendo do Copacabana Café e Restaurante um lugar especial. 1.3.

Visão

Ser reconhecida como a melhor opção para café da manhã, coffee break, almoço e happy hour de Americana em reflexo de nossa ética, gentileza no atendimento, excelência e qualidade nos produtos, respeito e valorização do colaborador e consumidor. 1.4.

Valores

Representam os fundamentos nos quais o Copacabana Café e Restaurante acredita e pratica para alcançar a realização da Missão, todos os dias. São eles: Ética Oferecemos qualidade aliada a um preço justo. Agimos de forma clara com nossos consumidores e fornecedores, a fim de gerar um relacionamento sólido e fiel. Gentileza no atendimento Dedicação, atenção e simpatia são as premissas que movem nosso atendimento ao consumidor, peça chave da nossa existência. Excelência e qualidade nos produtos Oferecer sensações e sabores singulares, proporcionar momentos agradáveis em um ambiente acolhedor, com profissionais capacitados para atender as necessidades do consumidor. Respeito e Valorização do colaborador e consumidor A colaboração mútua reflete em nossa relação com o colaborador e consumidor, garante satisfação e fidelidade de ambos.

2

1.5.

Organograma

O organograma é o gráfico que representa a organização formal de uma empresa; ou seja, sua estrutura organizacional (CHIAVENATO, 2009). Conforme exposto na Ilustração 1, os blocos representam os cargos existentes no Copacabana Café e Restaurente com seus respectivos representantes. Estes blocos são ligados entre si por linhas que representam as relações de comunicação. As linhas verticais demonstram relações de autoridade (superior e subordinado) e as linhas horizontais representam relações laterais de comunicação. A linha pontilhada expõe a relação informal que a Gerência exerce com a Produção. O Copacabana Café e Restaurante possui deficiências no organograma, visto que a relação exercida pela Produção-Gerência é a mesma que a ProduçãoRecursos Humanos. Os colaboradores tratam de assuntos corporativos com a Gerência, quando deveriam se reportar somente ao setor de Recursos Humanos. Ilustração 1: Organograma

3

2. ASPECTOS RELACIONADOS AO AMBIENTE EXTERNO 1.6.

Atividade

“O conceito de sistema é amplo e complexo. Existem sistemas dentro de uma infinidade de tamanhos e tipos. (...) Contudo um sistema sobressai o conceito de holismo, ou seja, de totalidade. Um sistema é um conjunto de partes que são setorizadas entre sim, ou uma combinação de setores” (CHIAVENATO, 2009:116). A setorização ou ramificação setorial conquistaram espaço no mercado. O autor afirma que na setorização cada parte integrante de um todo se especializa em algo que seja altamente qualificado, para que no final se observe a junção dos resultados para uma avaliação de dados (CHIAVENATO, 2009). Similarmente na economia, a análise dos aspectos produtivos de uma nação divide-se em setores de atividades econômicas empresariais. Cada empresa – seja de pequeno, médio ou grande porte – enquadra-se em determinada atividade econômica pré-estipulada por Órgãos Públicos, responsáveis em caracterizá-las. Nesse contexto, realizou-se a análise do Copacabana Café e Restaurante – razão social, Restaurante Copana LTDA – e foi identificado, segundo o CNAE (Código Nacional de Atividade Empresarial), que sua atividade econômica principal é “Restaurante e similar”, seguida pelo código 56.11-2-01. Também se enquadra em sistema ramificado nos códigos 56.11-2-03 e 56.20-1-01, “lanchonetes, casas de chá, suco e similares” e “fornecimento de alimentos preponderantemente para empresas”, respectivamente. A atividade econômica citada ganha cada vez mais espaço no Brasil. Atualmente, o costume do cidadão brasileiro em se alimentar fora de casa cresce continuadamente. As pessoas optam cada vez mais por comer em restaurantes, cafés, bares, casas de sucos e lanchonetes. A revista Bares & Restaurantes (2009:1) especializada na área, respondendo uma pergunta de um internauta diz que: “A taxa de crescimento do setor tem sido maior que a taxa do PIB (Produto Interno Bruto). Segundo algumas pesquisas, a taxa de aumento de alimentação fora de casa cresce 14% ao ano. A segmentação é grande, tanto em bares quanto em restaurantes, destina-se a atender a enorme variedade de clientes” (BARES & RESTAURANTES, 2009:1).

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Essa afirmação também é comprovada pela pesquisa realizada pelo site Wordpress.com (2010), em que a previsão do crescimento do ramo alimentício de restaurantes e derivados em 2011, relacionado a 2010, irá crescer em taxa duas vezes maior a expansão do PIB. O Wordpress.com completa que “essa é a expectativa do diretor executivo da Associação Nacional de Restaurantes (ANR), Roberto Lyra. A estimativa é de que o faturamento do setor cresça em média de 13%” (WORDPRESS.COM, 2010). O crescimento do setor, aliado ao aumento da demanda – por parte dos consumidores – foram os fatores que incentivaram o Copacabana Café a ampliar sua rede no segmento alimentício. Nos últimos quatro anos, ao observar e avaliar a crescente demanda por alimentação no centro da cidade de Americana, conforme Ilustração 2, a proprietária investiu na expansão da Empresa com a abertura do Copacabana Restaurante. Essas ações garantiram o sucesso profissional do Estabelecimento, já que o restaurante prospera gradativamente. Ilustração 2: Aumento percentual em vendas (relacionado ao ano anterior)

*Dados fornecidos pela proprietária do Estabelecimento.

5

1.7.

Produto

Todo estabelecimento, seja empresarial ou comercial, tem o objetivo de ofertar algum tipo de bem ou serviço a fim de que este retorne o capital investido, acrescido dos lucros. Parkin (2009:03) afirma que “bens e serviços são objetos que as pessoas valorizam e produzem para satisfazer as necessidades humanas. Os bens são objetos físicos como bolas de golfe. Os serviços são tarefas realizadas para as pessoas, como cortes de cabelo” (PARKIN, 2009:03). Segundo o autor, os bens podem ser classificados como duráveis, semiduráveis e não duráveis. Economicamente, a necessidade de adquirir um bem ou serviço é classificada como demanda. O inverso dessa questão é o ato de oferecer algum bem ou serviço, classificado como oferta. “Necessidades são desejos ou vontades ilimitadas que as pessoas têm por bens e serviços. (...) A demanda reflete uma decisão sobre quais necessidades satisfazer. A oferta é mais que meramente ter recursos e tecnologia para produzir algo. (...) Reflete na decisão sobre quais itens são tecnologicamente viáveis a se produzir” (PARKIN, 2009:55). O Copacabana Café e Restaurante, segundo as citações anteriores, tem como principal bem a oferta de produtos não-duráveis – a produção de cafés, almoços, sucos, lanches, etc. Tais bens ofertados são de vital importância para o faturamento da Empresa, já que esta depende em sua totalidade da demanda por serviços alimentícios. Sendo que, os bens de maior oferta são bebidas quentes, sucos e refeições. É possível que o bem ofertado seja elástico. Por tratar-se de alimento, se houver aumento relativo e significativo no preço, a demanda diminuirá – já que os consumidores irão optar por outro estabelecimento. Por este motivo, o Copacabana Café e Restaurante procura oferecer qualidade aliada ao preço justo. Quinzenalmente há picos da quantidade demandada – dias de pagamento e adiamento – já que seus consumidores são, em sua maioria, bancários e gerentes de lojas (entre 20 e 45 anos) com preferência em se alimentar em restaurantes, e recebem salário na primeira quinzena do mês e adiamento na segunda quinzena. A análise de Parkin (2009) diz que o mercado é composto de um misto empresarial em que se podem classificar as empresas conforme as barreiras e o tipo de mercado com que elas interagem. Há quatro tipos de classificação: concorrência 6

perfeita, concorrência monopolista, oligopólio e monopólio. O autor define concorrência perfeita quando há muitas empresas que produzem o mesmo produto, muitos compradores e nenhuma restrição à entrada das indústrias no mercado (por exemplo, o mercado internacional de comodities). Afirma que concorrência monopolista são as diversas empresas que competem entre si, produzindo produtos similares, mas com uma ligeira diferença. Quando o produto ou serviço é ligeiramente diferente dos demais em questão, há uma diferenciação do produto, dando a empresa um fator de poder de mercado. Ou seja, o que interessa para a empresa é que os consumidores percebam que seu produto tem uma diferenciação no mercado. Parkin complementa que, em oligopólio, há pequeno número de empresas competindo entre si e as entradas de mercado das demais corporações para atuar no ramo é maior. Monopólio acontece quando uma empresa domina todo o mercado e as barreiras a entradas das concorrentes são extremas. Seus produtos não possuem substitutos próximos. A

oferta

de

produtos

alimentícios

não

é

uma

diferenciação

do

Estabelecimento. Há várias empresas que pertencem a este ambiente e ofertam os mesmos bens que o Copacabana Café e Restaurante. Nesse contexto, fica implícito a qualidade dos bens, que pode ser o diferencial para uma determinada classe de pessoas que freqüentam o local. A Empresa em questão possui preços relativamente superiores aos concorrentes diretos (Pomodoro e Maçã Verde) e indiretos (Le Pettit e Tempero Manero). Mas há uma diferenciação no atendimento e na produção dos serviços de alimentação – principalmente da qualidade. Logo, pode-se dizer que o Copacabana Café e Restaurante atua em uma concorrência monopolista. Os equipamentos utilizados no Restaurante foram adquiridos no inicio deste ano (2011) e possuem alta qualidade. O Estabelecimento não possui grandes inovações tecnológicas; no entanto, a melhora no atendimento (investindo em treinamento de funcionários) e o controle quinzenal de uma nutricionista na produção dos bens são considerados inovações. A sazonalidade também implica na diferente oferta de bens. Em determinadas épocas do ano – devido à alteração do clima – a demanda no ramo alimentício muda e o cardápio do Copacabana Café e Restaurante sofre alteração. Por exemplo, em Janeiro, há uma preocupação em ofertar mais lanche natural, salada (folhas e 7

frutas), queijos e porções frias, devido ao calor, alimentos leves são consumidos em maior escala. Em meados de Junho e Julho o cardápio altera-se novamente. A Empresa investe na elaboração de bebidas quentes (chá, café, capuccino, chocolate quente, etc) e na preparação de sopa, feijoada, tutu de feijão, porções salgadas, carnes, etc. No inverno, há aumento da oferta – por parte do Copacabana Café e Restaurante – de pratos quentes, já que as pessoas passam a alimentar-se mais e, conseqüentemente, a demanda aumenta. A espera do aumento de vendas do Copacabana Café em relação ao Restaurante também foi analisada. No mês de Dezembro a carga horária dos estabelecimentos comerciais no centro da cidade de Americana estende-se até às 22 horas. Normalmente, com curto horário de janta, as pessoas que trabalham no comércio demandam por fast-food’s, estes, são ofertados pelo Copacabana Café – que também estende seu horário de funcionamento. Conseqüentemente, estima-se que as vendas do Café, aos finais de anos, serão superiores ao Restaurante.

8

3. ASPECTOS RELACIONADOS AO AMBIENTE INTERNO 1.8.

Áreas

3.1.1.

Produção

Em empresas em que o tipo de produção classifica-se como secundária (ou transformação), um dos principais objetivos é adequar os colaboradores as tarefas, organizando-os e racionalizando o trabalho através de métodos, para aumentar a eficiência e produtividade (CHIAVENATO, 2009). A Empresa emprega o total de onze colaboradores, entre garçons e garçonetes, cozinheiras, balconistas e atendentes de caixa. O princípio da divisão do trabalho e da especialização (CHIAVENATO, 2009) é aplicado ao Estabelecimento visto que os colaboradores alternam-se em tarefas de higienização do local. A especialização é exercida pelas cozinheiras, orientadas quinzenalmente por uma nutricionista, para aumentar a eficiência e diminuir os custos de produção. De acordo com Jeferson, Gerente de Recursos Humanos e Marketing, o fator que possui maior preocupação e investimento na Empresa é a produção dos alimentos com qualidade. Essa preocupação garante satisfação e fidelidade dos consumidores, credibilidade ao Estabelecimento e um relacionamento sólido com os fornecedores dos insumos utilizados. 3.1.2.

Recursos Humanos

Um dos dez papéis do administrador, definido pelo Ph.D Henry Mintzberg no final dos anos 1960, é o Relacionamento Interpessoal – liderança, ligação e figura de proa (ROBBINS, 2009). Quem exerce esse papel na Empresa é o Gerente de Recursos

Humanos

Jeferson.

Encarregado

de

coordenar

e

gerenciar

os

colaboradores por meio de reuniões periódicas (antes ou após o expediente), conversas individuais e avisos no mural interno da Companhia. Todos os colaboradores são instruídos quanto às normas da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) e suas respectivas recomendações. Possíveis descontos ou contribuições são comunicados visualmente no mural de avisos e verbalmente na entrega do demonstrativo de pagamento. Segundo a pesquisa aplicada ao Gerente, foi possível constatar que a assiduidade dos colaboradores e pontualidade são satisfatórias. Essas ações 9

solidificam o relacionamento da administração com os empregados e gera credibilidade aos mesmos. 3.1.3.

Marketing

A área de Marketing é responsável pela comercialização, vendas, estoques e propaganda da empresa (CHIAVENATO, 2009). No Estabelecimento essa função é paralelamente executada por Jeferson, em conjunto com as atividades de Recursos Humanos. As formas de propaganda utilizadas pela Empresa são anúncios em Rádio, Revista, Flyers e o Ponto Eletrônico. Os anúncios em rádio são executados pela rádio da região de Americana, em horários estratégicos: no início da manhã e ao final da tarde. Anúncios gráficos são publicados na revista da cidade mensalmente. A distribuição de flyers é realizada no próprio Estabelecimento, com horários de atendimento e ofertas especiais. O ponto eletrônico trata-se de imagens dos produtos e ofertas transmitidas no próprio Estabelecimento, através de um aparelho televisor. Além das ações de marketing pré-estabelecidas, há uma preocupação em aumentar a participação da Empresa no mercado e expandir o público-alvo. A intenção é abrir o estabelecimento além do horário comercial, ofertando pizzas. No entanto, não há projetos sólidos para concretizar tal desejo empresarial. A satisfação do cliente e retenção do mesmo faz com que a Empresa incremente nas vendas, oferecendo variedade aliada à qualidade de produtos. 3.1.4.

Finanças

O setor financeiro de qualquer empresa precisa de boa estrutura e organização que variam desde orçamentos, custos, contabilidade e investimentos. Visa-se o aumento da lucratividade, retorno do investimento, redução de custos e garantia de um orçamento de despesas equilibrado (CHIAVENATO, 2009). As funções financeiras são executadas pela co-proprietária Luzinete, em paralelo com a proprietária Luziane. São apresentados os cálculos contábeis para a administração geral, relatórios e demonstrativos bancários. 1.9. Uma

Comportamento Organizacional organização

pode

ser

definida

como

uma

unidade

social

conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de 10

maneira relativamente contínua, para atingir um objetivo comum (ROBBINS, 2009). Henri Fayol, citado em Chiavenato (2009) escreveu que os administradores têm de realizar cinco funções gerenciais: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. (CHIAVENATO, 2009). Essas funções consolidaram-se em quatro e atualmente denominam-se “PLOC” - planejar, liderar, organizar e controlar. As funções e coordenação dividem-se entre os três administradores do Estabelecimento: a Sócia-Majoritária e Administradora Luziane, a Gerente de Finanças e co-proprietária Luzinete e o Gerente de Recursos Humanos e Marketing Jeferson. Visto que todos os colaboradores possuem relacionamento direto com as proprietárias e o Gerente, não há uma distinção clara da hierarquia dos mesmos. Deste modo, não há uma definição coerente e eficaz das funções exercidas por Luziane, Luzinete e Jeferson. Atualmente, a Empresa encontra-se em processo de transição e tenta-se delegar todas as tarefas de contratação de funcionários e aquisição de insumos ao Gerente de Recursos Humanos e Marketing. No entanto, as compras ainda são realizadas pela proprietária ou co-proprietária. A Empresa não possui equipes autogerenciais; ou seja, é de inteira responsabilidade dos três administradores gerenciarem todos os processos. 1.10. Cultura Organizacional O Copacabana Café e Restaurante tem preceitos que baseiam-se em valores éticos e morais, com princípios que refletem no comportamento dos administradores transmitidos a seus subordinados. O ambiente com um número pequeno de funcionários favorece - sob a supervisão direta da gerência - o contato e reprodução desses preceitos. A transmissão desses valores ocorrem em paralelo com a avaliação e manutenção da dedicação e passividade dos colaboradores ao implementarem essa cultura constantemente. Segundo o questionário baseado nas teorias situacionais de liderança aplicado a Jeferson (Gerente de Recursos Humanos e Marketing), identificou-se como o mais importante valor prezado e praticado a gentileza no atendimento. O Gerente garante que a maneira com que a Administradora Luziane recepciona e serve aos consumidores do Copacabana Café e Restaurante sejam o maior diferencial da Empresa.

11

A gerência do estabelecimento acredita que o sucesso do mesmo depende totalmente de três fatores: agilidade e gentileza no atendimento, satisfação em atender e qualidade nos produtos. Apostam que o carisma fideliza os clientes. 1.11. Clima Organizacional “O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da organização e que influencia o seu comportamento” (CHIAVENATO, 2004). Ou seja, se baseia em como a esfera organizacional pode atuar na motivação dos colaboradores em certas situações. “O ambiente de uma organização é composto pelas instituições ou forças externas que têm o potencial de afetar o seu desempenho” (STEPHEN, 2005). Este ambiente afeta o mecanismo organizacional porque é incerto e apresenta atributos que podem originar ou não determinado comportamento. Segundo Chiavenato (2004), esses atributos englobam: estrutura organizacional, responsabilidades, riscos, recompensas, apoio e conflito. De acordo com Srour (2002:212) “(...) seu eixo consiste em capturar a ‘temperatura social’ que prevalece na organização num instante bem preciso (...)” (SROUR, 2002:212). Em suma, o clima é mais elevado quando as necessidades dos colaboradores são satisfeitas e mais baixo quando essas são frustradas. Por exemplo, depois de um aumento salarial o clima melhora, o contrário ocorre quando há demissões, que causam uma sensação de instabilidade. Com base nessas afirmações, aplicamos a pesquisa Roda da Vida, que tem como intuito medir o grau de satisfação pessoal dos colaboradores. Os fatores analisados, conforme Ilustração 3, foram: econômico e financeiro, intelectual, lazer, espiritual, emocional, profissional, físico e relacionamento (familiar, íntimo, social). A avaliação foi realizada com uma amostra da produção. Apenas três fatores ficaram com satisfação igual a 70% (profissional, físico e relacionamento) e nenhum dos fatores analisados obteve satisfação maior que essa porcentagem. A amostra demonstrou insatisfação em relação ao fator econômico e financeiro, atribuindo apenas 34% de satisfação ao mesmo. Os fatores de nível intelectual, espiritual, lazer e emocional obtiveram a média de 51%, 60%, 65% e 68%, respectivamente.

12

Ilustração 3: Gráfico “Roda da Vida”

Ilustração 4: Tabela de freqüência “Roda da Vida”

Da amostragem pesquisada, apenas 62,5% afirmou que possui conhecimento da missão. Foi identificado com as respostas dissertativas da amostra que, dessa porcentagem, 0% realmente têm conhecimento sobre a missão da Empresa. Isso é decorrente por falta da definição da missão (antes inexistente).

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Ilustração 5: Gráfico “Conhecimento da Missão”

Ilustração 6: Tabela de freqüência “Conhecimento da Missão”

Ilustração 7: Tabela de respostas “Conhecimento da Missão”

1.12. Liderança “A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas; isto é, liderar” (CHIAVENATO, 2004). No Copacabana Café e Restaurante, a liderança é exercida por Jeferson (Gerente de Recursos Humanos e Marketing). Contudo, como não há uma distinção coerente das funções entre os administradores, muitas vezes os colaboradores se reportam diretamente 14

às sócias Luziane e Luzinete, apesar da tentativa de que todos se conscientizem de que o contato Empresa-colaborador é função do Gerente. Ao realizar a pesquisa com o Jeferson, baseada nas teorias situacionais de liderança, constatou-se com a tabulação e apuração das respostas o seguinte resultado: 50% - Persuadir 40% - Compartilhar 30% - Determinar 00% - Delegar Segundo Chiavenato (2004) estas explicam a liderança dentro de um contexto mais amplo e partem do princípio de que não existe um único estilo de liderança válido para toda e qualquer situação. A recíproca é verdadeira: cada situação requer um tipo de liderança para alcançar eficácia dos subordinados. Foi identificado que na maioria das situações, o estilo de liderança adotado é o de Persuadir (50%); ou seja, Jeferson define o problema, leva em consideração às colocações de cada subordinado, mas é o Gerente, juntamente com as sócias, que decide a atitude a ser tomada em relação ao problema. Compartilhar (40%) também faz parte dos traços dessa liderança, pois por se tratar de uma Empresa pequena, os administradores mantêm uma relação estreita com os colaboradores. Isso facilita a comunicação e a interação dos mesmos nas decisões da Organização. Por fim, Determinar (30%), significa a colocação de regras previamente estipuladas. Dependendo da situação, este tipo de liderança se faz necessário (horário de entrada/saída, normas, etc). A análise da pesquisa aplicada ressalta que, uma das qualidades desse líder é ser pró-ativo, pois sempre que necessário deixa seu posto de Gerente para auxiliar no balcão, caixa e atendimento, o que explica o porquê Delegar (00%) não é um estilo de liderança do Copacabana Café e Restaurante.

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1.13. Responsabilidade social O objetivo da Gestão Ambiental é a aplicação de medidas que visam controlar os impactos causados ao meio ambiente (VALLE, 1995). No meio empresarial existe a necessidade do gerenciamento das questões ambientais, de modo a integrá-las com a administração. Assim, identificam-se os impactos causados pelas atividades exercidas pela Empresa, bem como seus respectivos produtos e serviços. O intuito é medir e avaliar o desempenho para alocação correta dos recursos (HARRINGTON & KNIGHT, 2001). A Pesquisa do Milênio sobre Responsabilidade Social das Empresas, realizada pela Environics International (1999), diz que ao formar a impressão de uma empresa, as pessoas em todo o mundo se baseiam mais em suas contribuições para causas sociais e sua relação com o meio ambiente, do que na reputação da marca ou questões financeiras. Metade da população de 23 países pesquisados atenta para a atuação social das empresas – um em cinco consumidores disse que voltou a comprar ou deixou de comprar de empresas por causa de sua atuação social e quase o mesmo número pensava em fazer o mesmo (GRAYSON & HODGES, 2002). Assim como toda empresa, o Copacabana Café e Restaurante tem como objetivo ser reconhecido como a melhor opção em seu segmento na cidade de Americana. Para isso, é necessário que a Empresa atenda vários requisitos, entre eles, o papel de comprometimento com o meio ambiente. Para assumir uma conduta socialmente responsável, é necessário que todos os valores e processos da empresa sejam reavaliados mediante à postura ética e a maneira de como se relacionar com os diversos grupos inseridos nesse sistema: funcionários, fornecedores, clientes, comunidade, poder público e o próprio meio ambiente (NETO, 2000). Por ser uma Empresa do ramo alimentício não há reaproveitamento dos materiais orgânicos. Estes são dispostos para a coleta municipal diariamente. A Empresa armazena – com dificuldade – as embalagens de alumínio para posterior revenda das mesmas. O valor arrecadado é revertido para os gastos com a festa de fim de ano entre funcionários. Essa ação não gera lucro bruto para o Estabelecimento,

mas

diminui

o

investimento

do

capital

monetário

na

confraternização. 16

A Empresa não possui Política Ambiental definida, mas preocupa-se em realizar a implantação da mesma para agregar valor à marca. Mesmo assim, para a coleta dos materiais recicláveis – guardanapos, copos descartáveis, canudos, etc os próprios funcionários são mobilizados e instruídos na caracterização e separação dos mesmos. Não há grupo específico para cuidar de trabalhos ligados ao meio-ambiente e projetos sócio-ambientais, bem como os programas que promovem a área ambiental da Empresa são inexistentes. Isso decorre do elevado custo e manutenção na promoção desses tipos de ações. Os principais gastos do Copacabana Café e Restaurante são trabalho, matéria-prima e insumo. O trabalho compromete 40% da renda da Empresa, enquanto matéria-prima e insumo comprometem 30% cada. Não há nenhum recurso de energia sustentável ou reutilizável, mas a Empresa investe em uma relação sólida com fornecedores para diminuir os gastos em relação a matéria-prima (aquisição de novos equipamentos gratuitos, mediante contratos de longo prazo com fornecedores). Uma estratégia competitiva é essencial para desenvolver de forma ampla o modo de como a Empresa se posicionará no mercado para competir e quais as metas e as políticas a serem usadas para alcançá-las (PORTER, 1986). Dessa forma, os rótulos ambientais podem ser utilizados como uma ferramenta estratégica para a Empresa que deseja se diferenciar de seus concorrentes. Por ter processos burocráticos, o Copacabana Café e Restaurante não possui nenhuma credencial da ISO. No entanto, está em andamento à aquisição da credencial PAT (Programa de Alimentação do Trabalhador). Trata-se de uma carta do Ministério do Trabalho certificando que o estabelecimento está apto a atender seus consumidores. Ao adquirir essa credencial, a Empresa irá agregar valor ao Estabelecimento e disponibilizará aos seus clientes a vantagem de deduzir os valores gastos com a alimentação no imposto de renda.

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1.14. Ética “A ética é daquelas coisas que todo mundo sabe o que são, mas que não são fáceis de explicar, quando alguém pergunta”. (VALLS, 1993:7) Para falarmos de ética, primeiro há a necessidade de entendermos quais são seus conceitos, suas origens, e surgimento histórico da mesma. Existe uma diferença significativa entre ética e moral, iniciando-se pela origem das palavras. O termo ética deriva do grego “ethos” - modo de ser, caráter. Enquanto a moral deriva do latim “mores” (costumes injetados em uma sociedade). Segundo Mario Sergio Cortella (2011), ética é o conjunto de valores e crenças inseridos na sociedade que nos fazem refletir e analisar, para decidirmos as três grandes situações da vida: quero, posso e devo. De acordo com mencionado, a reflexão ética nos possibilita assimilar a conduta ética e a paz de espírito, quando o que queremos fazer, também nos estamos aptos a realizar e devemos proceder. Vale ressaltar que quando estamos tratando de ética, concomitantemente, falamos de seres humanos, uma vez que a ética se baseia no pressuposto de escolhas de comportamentos racionais, impossibilitando assim, que seres sem a capacidade de pensar possam adentrar-se a esse conceito (CORTELLA, 2011, disponível em: ). Podemos caracterizar a ética como algo não relativo, essa tem por finalidade aspectos globais. Está inserida sempre em uma época, em uma determinada era, ou situação, mas tende a ser algo universal, algo abrangente, que engloba todos os povos e a relação desses com os seres. Distinguindo-se da moral, Cortella (2007), afirma que moral é a prática da concepção ética de princípios. Todos têm o princípio de não tirar a vida alheia e pegar aquilo que não os pertence, porém, a prática e a decisão de os fazerem cabem a moral que o sujeito esta inserido, e conseqüentemente a visão ética por de traz dessa moral (CORTELLA, 2007, disponível em: ). Um grande exemplo da ética na forma global é a Organização das Nações Unidas (ONU), criada após a segunda guerra mundial, cuja finalidade é manter a paz e a segurança no mundo, fomentar relações cordiais entre as nações, promover progresso social, melhores padrões de vida e direitos humanos (ONU, 2011, disponível em: ).

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“Nenhum homem é uma ilha”. Essa famosa frase do filósofo inglês Thomas Morus permite integrar as informações de que os homens não são apenas seres que vivem sozinhos, os homens vivem em sociedade, dividindo experiências, compartilhando

situações, e

partilhando

de

mesmos costumes

e valores

empregados para que possamos ter uma melhor forma de convivência social. Desta forma que a ética e a moral são capazes de nos dirigir para uma sociedade integrada. Dentro da ética existem algumas ramificações das quais se subsidiam para outros universos. Uma das ramificações cabíveis de destaque é a ética empresarial. Essa ética, assim como as outras, engloba aspectos gerais e abrangentes de uma mesma situação. Para realmente encontrar a sua ética, a empresa precisa adequar valores incorporados, e definir qual a posição que ela pretende estabelecer no mercado em relação ao cliente. “As empresas, assim como as pessoas têm características próprias e singulares. Por essa razão os códigos de ética devem ser concebidos por cada empresa que deseja dispor desse instrumento. Códigos de ética de outras empresas podem servir de referência, mas não servem para expressar a vontade e a cultura da

empresa.

que

pretende

implantá-lo.”

(WHITAKER,

disponível

em:

). A maneira com que a empresa se porta internamente e externamente, as políticas de desenvolvimento, preocupação com sustentabilidade, entre outras, são partes fundamentais da ética empresarial. Nos períodos atuais as questões mais analisadas referentes à ética empresarial são ligadas ao comportamento social, ética a partir dos valores praticados pela empresa e socioambientais. O estudo e desenvolvimento foram realizados embasados nesses contextos teóricos, a partir de questionários elaborados e aplicados para a Empresa em questão. Com as informações relatadas pelo gerente Jeferson, identificou-se qual a posição ética e política do Copacabana Café e Restaurante. Constatou-se que a Empresa, assim como a maioria em ação no mercado atual, tem a preocupação em desempenar os valores éticos entre seus funcionários, para que esses possam transpor os mesmos valores para os clientes. Assim, consolida-se o valor intangível da marca, por agir de acordo com valores éticos e exercer responsabilidade na sociedade.

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A Empresa tem como objetivo geral e tema se qualificar como a melhor escolha para café da manhã, coffee break, almoço e happy hour de Americana, sem fazer uso abusivo do custo excessivo dos produtos, dentro dos padrões das normalidades registradas por lei. Essa ação adere a valores éticos em relação ao consumidor. Evidencia-se pela gerência a sua relação e comprometimento para com a ética empresarial, através do questionário aplicado a consoante anteriormente declinado.

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4. CONCLUSÃO Com

base

na

bibliografia

aplicada

e

afirmações

por

parte

dos

administradores, pode-se concluir que a Empresa não exerce toda a sua teoria nos fatores de produção. Após a aplicação dos questionários e reuniões com a administradora Luziane e o gerente Jeferson, identificou-se que o Copacabana Café possui deficiências no organograma, visto que a relação exercida pela ProduçãoGerência é a mesma que a Produção-Recursos Humanos. Os colaboradores tratam de assuntos corporativos com a Gerência, quando deveriam se reportar somente ao setor de Recursos Humanos. Deste modo, não há uma distinção clara da hierarquia dos administradores. A definição das funções não são exercidas em sua plenitude, logo, são incoerentes. Há uma preocupação em aumentar a participação da empresa no mercado e expandir o público-alvo. No entanto, não há projetos sólidos para concretizar tal desejo empresarial. A Organização não possui política ambiental definida, mas o projeto da implementar a certificação PAT (Programa de Alimentação ao Trabalhador) – para agregar valor ao estabelecimento e beneficiar consumidores – está em andamento. Atualmente, o Copacabana Café não possui equipes autogerenciais, ou seja, é de inteira responsabilidade dos três administradores gerenciarem todos os processos. O grupo pôde ampliar os conhecimentos acerca da natureza interdisciplinar dos processos administrativos, com uma visão ampla das dificuldades existentes na implementação e execução dos conceitos de gestão. Apurou-se a capacidade de decisão através do uso de técnicas de investigação, análise e avaliação, vivenciando a experiência do contato com o público. Foi exercido constantemente o trabalho em equipe e desenvolveram-se, de modo geral, habilidades de liderança e empreendedorismo. O desenvolvimento desta pesquisa terá continuidade no 3º semestre do curso de Gestão Empresarial, em que o grupo irá propor soluções e inovações aos problemas encontrados no Copacabana Café.

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5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BRASIL, Ministério do Trabalho e Emprego. PAT online. Disponível em: . Acesso em 01 de mai 2011. CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a Administração, 3º Ed., Editora Manole, 2009, São Paulo, Brasil. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria da Administração Geral, 3º Ed., Editora Manole, 2004, São Paulo, Brasil. CORTELA, Mário S. A ética e a produção do conhecimento hoje, Professor e Doutor pela PUCSP. Disponível em: . Acesso em: 14 abr 2011. CORTELLA, Mário S. FILOSOFIA explica o que é a ética, São Paulo: YouTube, 2007. 8,33 min, colorido, português/dublado. (Vídeo do YouTube). Disponível em: . Acesso em: 3 abr 2011. GRAYSON, David; HODGES, Adrian. Compromisso Social e Gestão Empresarial, 1ª Ed., Editora Publifolha, 2001, São Paulo, Brasil. MANKWI, N. Gregory. Introdução a Economia, 5ª Ed., Editora Cengage Learning, 2010, São Paulo, Brasil. MENEZES, Diego. Cartas ao Leitor - Taxa de Crescimento, Salvador, Bahia, 2011. Disponível em: . Acesso em: 10 abr 2011. NETO, V. de O. Responsabilidade Social exige ética e coerência, Revista Philip Morris, Ed. Abr, 2000, São Paulo, Brasil. PARKIN, Michael. Economia, 8ª Ed., Editora Pearson Education, 2009, São Paulo, Brasil.

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PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência, 7ª Ed., Editora Campus, 1986, Rio de Janeiro, Brasil. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional, 11ª Ed., Editora Pearson Education, 2009, São Paulo, Brasil. SEBRAE. Critérios e conceitos para classificação de empresas. Disponível em: . Acesso em 01 mai 2011. SROUR, R. Poder, Cultura e Ética nas Organizações, s/Ed., Editora Elsevier, 2002, São Paulo, Brasil. VALL, Alvaro LM. O que é ética, 7ª Ed., Editora Brasiliense, 1993, São Paulo, Brasil. VALLE, C. E. Como se preparar para as normas ISO 14000: Qualidade ambiental, s/Ed., Editora Pioneira, 1995, São Paulo, Brasil. VASCONCELLOS, Marco Antonio S.; GARCIA, Manuel Enriquez. Fundamentos da Economia, 3ª Ed., Editora Saraiva, 2009, São Paulo, Brasil. ZARIFIAN, Philippe. O modelo da competência, 1ª Ed., Editora Senac, 2003, São Paulo, Brasil. WHITAKER, Maria do C. Código de Ética, Advogada, consultora de empresas na área de ética, professora universitária e coordenadora do site de ética empresarial do Portal Academus. Disponível em: < http://migre.me/4wtGa>. Acesso em: 1 abr 2011. WORDPRESS. Setor de restaurante deve crescer o dobro do PIB. Disponível em: . Acesso em 12 de mai 2011.

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6. APÊNDICES viuAPENDICE A Questionário sobre a assiduidade e freqüência dos colaboradores na Empresa em questão aplicado ao Gerente.

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APENDICE B Questionário situacional para identificar as lideranças exercidas pelo Gerente.

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APÊNDICE C Análise SWOT realizada com o Gerente.

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APÊNDICE D Questionário aplicado ao Gerente para identificar os fatores econômicos da Empresa.

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APÊNDICE E Questionário aplicado ao Gerente para identificar os fatores ambientais da Empresa.

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APÊNDICE F Questionário aplicado ao Gerente para identificar os fatores éticos da Empresa.

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