PFGMAP372

Universidad para la Cooperación Internacional. (UCI).

Propuesta para el Plan de Gestión del Proyecto Montaje de Tubería del Blindaje Ventana-Napoleón del P.H. Pirrís.

Elaborado por: Ing. Raymond McCarthy Ramírez.

Proyecto Final de Graduación presentado como requisito parcial para optar por el Titulo de Master en Administración de Proyectos.

San José, Costa Rica Marzo, 2007.

Universidad para la Cooperación Internacional. (UCI).

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos.

_____________________________ Ing. Mario López Soto. MAP Tutor de Tesis.

_________________________ Ing. Xavier Salas Ceciliano. MAP Lector de Tesis.

_________________________ Lic. Alvaro Castillo Quesada. MAP Lector de Tesis.

___________________________ Ing. Raymond McCarthy R. Sustentante.

ii

Dedicatoria.

Hace seis años aproximadamente estaba pensando a quién dedicaría mi tesis para graduarme de Bachiller de Ingeniería, sin que nadie se sintiera molesto por quedar fuera de ella, y Dios me iluminó, se la dediqué a mis padres, pero en especial a mi madre que se había ido al cielo unos años antes de mi graduación. Escribo esto porque en ese entonces manifesté que había sido una de las partes más difíciles de toda la tesis, siendo en esta ocasión diferente, ya que desde que inicie con el desarrollo de la misma lo tengo muy claro. Esta tesis es para ti mi viejo, porque durante toda la vida me has enseñado con el caminar, con el día a día grandes cosas que Dios me ha permitido compartir contigo y sobre todo porque he tenido la oportunidad de estar a tu lado, entre las principales vivir la vida de forma honesta consigo mismo y con las demás personas y orgullosos de lo que somos si lo hemos obtenido con humildad y sin hacer daño a nadie. Además algo por lo cual nunca quisiera perderte, es porque eres la única persona en esta vida que me ama y me cuidaría en las buenas y las malas, y nunca encontraría a un amigo que sea tan sincero y me quiera proteger como tú. Tú a veces lo olvidas, pero te lo recordaré y es que te amo, y eres mi gran amigo. A mi padre Alfredo McCarthy Sandoval.

iii

Reconocimientos. Quiero en este apartado de la tesis ser justo y no dejar a nadie por fuera, que de una forma u otra me ayudaron en este año y medio de estudio y durante la realización de la PFG, no mecionaré nombres, pero gracias a mis compañeros de maestría, compañeros de trabajo, familia, profesores, ¡muchas gracias!, pero en especial al equipo Director de P.H.Pírris, por brindar el apoyo a que esta maestría se realizará en el proyecto y de ayudar con diferentes aportes los cuales fueron muy valiosos. Para Don Mario López y Álvaro Castillo, dos personas que en el desarrollo de la PFG se han preocupado porque este documento sea lo mejor posible y sirva para aquellas personas que en futuro lo quieran tomar como referencia. Como en todo, siempre hay reconocimientos especiales que uno tiene que escribir con nombres y apellidos, porque estuvieron cerca alentándolo, aconsejándolo o simplemente sintiendo su amor y cariño, a pesar, que el estudio les quitaba un poco de su tiempo, estos últimos son mis hijos Morgan, Michelle y Megan a quien los adoro y amo sobre toda las cosas, mil gracias por como me hicieron sentir en estos meses y en toda mi vida. Un reconocimiento muy grande y sincero a dos personas que lo que escriba aquí, no podría pagarles todo lo que me ayudaron e hicieron por mí, dos personas que llevo en mi corazón, en mi mente siempre, a mi novia y mejor amiga Eilyn Alvarado por todo su esfuerzo y dedicación durante este tiempo ayudándome en la misma elaboración de la tesis, revisando redacción y ortografía, formato, etc, y mi mejor amigo y compañero Carlos Anderson por su amistad, apoyo, sus consejos y su aporte a mi trabajo. Muchas gracias de corazón.

iv

Índice de contenidos. Dedicatoria. ............................................................................................................. iii Reconocimientos..................................................................................................... iv Índice de contenidos. ............................................................................................... v Índice de Figuras...................................................................................................... x Índice de Cuadros. .................................................................................................. xi Índice de Cuadros. .................................................................................................. xi Lista de Abreviaturas. ............................................................................................ xii Resumen Ejecutivo. .............................................................................................. xiii 1

2

INTRODUCCIÓN. ............................................................................................ 1 1.1

Antecedentes. ........................................................................................... 1

1.2

Oportunidad. ............................................................................................. 2

1.3

Justificación. ............................................................................................. 3

1.4

Objetivos. .................................................................................................. 3

1.4.1

Objetivo General. .................................................................................. 3

1.4.2

Objetivos Específicos. ........................................................................... 3

MARCO TEÓRICO. ......................................................................................... 5 2.1 2.1.1

Ubicación Geográfica. ........................................................................... 5

2.1.2

Estructura Organizacional de P.H. Pirrís. .............................................. 6

2.1.3

Definición y Reseña histórica de montaje de tubería en la institución. .. 8

2.2 3

Marco de Referencia................................................................................. 5

Administración de Proyectos. ................................................................. 10

MARCO METODOLÓGICO. .......................................................................... 26 3.1

Descripción del Método de Investigación................................................ 26

3.1.1

Tipo de Investigación. ......................................................................... 26

3.1.2

Fuentes de Información....................................................................... 27

3.2 3.2.1

Descripción de técnicas, herramientas y software. ................................. 27 Declaración del Alcance. ..................................................................... 27

v

3.2.2

Estructura de Desglose de Trabajo. .................................................... 28

3.2.3

Diccionario de la EDT.......................................................................... 28

3.2.4

Programa del Proyecto. ....................................................................... 28

3.2.5

Ruta Crítica. ........................................................................................ 29

3.2.6

Determinación de Tarifas de Costos de Recursos. ............................. 29

3.2.7

Suma de Costos. ................................................................................. 29

3.2.8

Diagrama Organizacional del Proyecto. .............................................. 30

3.2.9

Matriz de Roles y Responsabilidades. ................................................ 30

3.2.10

Matriz de Involucrados o Interesados.................................................. 30

3.2.11

Matriz o Plantilla de Comunicación. .................................................... 30

3.2.12

Matriz o Plantilla de Reuniones. .......................................................... 31

3.2.13

Reportes o Estatus del Proyecto. ........................................................ 31

3.2.14

Matriz de Adquisiciones. ..................................................................... 31

3.2.15

Mapa de Riesgos. ............................................................................... 32

3.2.16

Matriz de Administración de Riesgos. ................................................. 32

3.2.17

Juicio de Expertos. .............................................................................. 32

3.2.17

Reuniones. .......................................................................................... 33

3.2.18

Diagrama de Red. ............................................................................... 35

3.2.19

Matriz de Impacto-Probabilidad. .......................................................... 35

3.2.20

Trabajo de Campo............................................................................... 35

3.2.21

Diagrama de Gantt. ............................................................................. 36

3.2.22

Program Evaluation and Review Technique (PERT)........................... 36

3.2.23

Microsoft WBS Chart Pro. ................................................................... 37

3.2.24

Microsoft Word y Excel. ....................................................................... 37

3.2.25

Paladise Risk. ..................................................................................... 37

3.2.26

Sistema de Información a Proyectos (SIPP). ...................................... 38

3.2.27

Normas Internacionales para la fabricación y montaje de tubería. ...... 38

3.3 4

Procesamiento de la Información. .......................................................... 39

Desarrollo....................................................................................................... 41

vi

4.1

Ciclo de vida del proyecto. ...................................................................... 41

4.2

Gestión del Alcance del Proyecto. .......................................................... 43

4.2.1

Planificación del Alcance..................................................................... 43

4.2.2

Definición del Alcance. ........................................................................ 43

4.2.3

Estructura de Desglose de Trabajo. .................................................... 48

4.2.4

Diccionario de la EDT.......................................................................... 49

4.3

Plan de Gestión del Tiempo del proyecto. .............................................. 50

4.3.1

Definición de las actividades. .............................................................. 50

4.3.2

Secuencia y dependencia de las actividades. ..................................... 51

4.3.3

Estimación de las duraciones de las actividades. ............................... 52

4.3.4

Cronograma de Trabajo del Proyecto. ................................................ 53

4.4

Plan de Gestión de los Costos del Proyecto. .......................................... 54

4.4.1

Requerimiento de Recursos. ............................................................... 55

4.4.2

Estimación de los Costos de las Actividades. ..................................... 56

4.4.3

Presupuesto del Proyecto. .................................................................. 57

4.5

Plan de Gestión de los Recursos Humanos. .......................................... 58

4.5.1

Roles y responsabilidades del equipo del proyecto............................. 58

4.5.2

Roles y responsabilidades del equipo operativo. ................................ 70

4.5.3

Organización del proyecto. .................................................................. 81

4.5.4

Análisis de Involucrados...................................................................... 83

4.5.5

Plan de Gestión del Personal. ............................................................. 85

4.5.5.1 Adquisición del Personal. .................................................................... 86 4.5.5.2 Horarios de trabajo. ............................................................................. 88 4.5.5.3 Criterios de liberación.......................................................................... 89 4.5.5.4 Reconocimiento o Recompensas. ....................................................... 90 4.6

Plan de Gestión de la Comunicación. ..................................................... 91

4.6.1

Matriz de Comunicación. ..................................................................... 91

4.6.2

Matriz de programa de reuniones........................................................ 92

4.6.3

Definición de la Plantilla para el Reporte de Rendimientos. ................ 92

vii

4.7

Plan de Gestión de Riesgos. .................................................................. 93

4.7.1

Planificación de la Gestión de Riesgos. .............................................. 93

4.7.2

Identificación de Riesgos. ................................................................... 94

4.7.3

Análisis Cualitativo. ............................................................................. 97

4.7.4

Análisis Cuantitativo. ......................................................................... 100

4.7.5

Plan de Respuesta a los Riesgos...................................................... 104

4.7.5

Seguimiento y Control de los Riesgos............................................... 106

4.8

Administración de adquisiciones. .......................................................... 107

4.8.1

Contrato de Adquisición de fabricación de la tubería. ....................... 107

4.8.2

Método para el control y monitoreo de las adquisiciones. ................. 108

4.9

Plan de Gestión de la Calidad. ............................................................. 111

4.9.1

Gestión de Calidad del Proyecto. ...................................................... 111

4.9.2

Gestión de Calidad del Producto. ...................................................... 113

4.10

Administración del Cambio. .................................................................. 113

4.11

Plan de Cierre del Proyecto. ................................................................. 115

4.11.1

Cierre Administrativo. ........................................................................ 115

4.11.2

Cierre Técnico ................................................................................... 117

4.12

Manejo de lecciones aprendidas. ......................................................... 118

5

Conclusiones.......................................................................................................... 119

6

Recomendaciones. ...................................................................................... 124

7

Bibliografía. .................................................................................................. 127

8

Anexos. ........................................................................................................ 127

Anexo Nº 1. Acta del Proyecto. ................................................................................... 130 Anexo Nº 2. Enunciado del Proyecto. ......................................................................... 131 Anexo Nº 3. Estructura de Desglose de Trabajo....................................................... 132 Anexo Nº 4. Diagrama de Red. ................................................................................... 133 Anexo Nº 5. Diagrama de Gantt. ................................................................................. 134 Anexo Nº 6. Lista Recurso Humano. .......................................................................... 135 Anexo Nº 7. Lista de Equipo, Maquinaria y Herramienta. ........................................ 136

viii

Anexo Nº 8. Lista de Materia Prima. ........................................................................... 137 Anexo Nº 8.1 Continuación de Lista de Materia Prima. ........................................... 138 Anexo Nº 9. Muestra de cómo se calculo la cantidad de soldadura para el montaje de tubería. ...................................................................................................................... 139 Anexo Nº 10. Resumen de Costos. (Diagrama Gantt). ............................................ 140 Anexo Nº 11. Matriz de las Comunicaciones del Proyecto. ..................................... 141 Anexo Nº 12. Matriz de Reuniones Programadas. ................................................... 142 Anexo Nº 13. Plantilla de Reporte de Rendimiento. ................................................. 143 Anexo Nº 14. Matriz de Identificación y Priorización de Riesgos. .......................... 144 Anexo Nº 15. Matriz de Respuesta a los Riesgos del Proyecto. ............................ 145 Anexo Nº 16. Plantilla de Informe de Riesgos........................................................... 146 Anexo Nº 17. Contrato de Fabricación de Tubería con el M.E.T. ........................... 147 Anexo Nº 18. Plantilla de Informe de Recibo Conforme de los Tubos. .................. 148 Anexo Nº 19. Método Operativo de Montaje de tubería. ......................................... 149 Anexo Nº 20. Plantilla de Informe de Inspección de la Soldadura. ........................ 150 Anexo Nº 21. Plantilla de Informe de Inspección de la Pintura del Tubo............... 151 Anexo Nº 22. Flujo de Control de Cambio. ................................................................ 152 Anexo Nº 23. Plantilla de Solicitud de Cambio. ......................................................... 153 Anexo Nº 24. Minuta de Aceptación de Cierre de Proyecto. ................................... 154 Anexo Nº 25. Flujo de Proceso de Lecciones Aprendidas. ..................................... 155

ix

Índice de Figuras. Figura Nº1. Ubicación geográfica del P.H. Pirrís. (ICE, 2006 B). ............................ 5 Figura Nº2. Organigrama del P.H. Pirrís. (ICE, 2006 B).......................................... 6 Figura Nº3. Ciclo de vida del proyecto. (P.M.I., 2004) .......................................... 12 Figura Nº4 Interacción de los Grupos de Procesos en un proyecto. (P.M.I., 2004). .............................................................................................................................. 15 Figura Nº 5. Ciclo de Vida del Proyecto de Montaje de Tubería para el Blindaje del Túnel de Conducción de P.H. Pirrís. ..................................................................... 42 Figura N 6. Estructura de Desglose de Trabajo .................................................... 48 Figura Nº 7. Diccionario de la EDT . ..................................................................... 49 Figura Nº 8. Duraciones de las actividades obtenidas en los trabajos de campos. .............................................................................................................................. 52 .Figura Nº 9. Muestra de la ruta crítica y holguras para el montaje de un tubo. .... 54 Figura Nº 10. Vista parcial de hoja de recursos para el proyecto. ......................... 56 Figura Nº11. Vista de la asignación de recursos para la actividad Soldadura interna. .................................................................................................................. 57 Figura Nº 12. Organigrama del Proyecto .............................................................. 82 Figura Nº 13. Mapa de Involucrados del Proyecto. ............................................... 83 Figura Nº 14. Plantilla de la Matriz de Comunicaciones del Proyecto. .................. 92 Figura Nº 15. Resultados de la Identificación y categorización de los riesgos. ..... 96 Figura Nº 16. Gráfico de distribución de probabilidades del Proyecto Montaje de Tubería para el Blindaje Ventana-Napoleón. ...................................................... 101 Figura Nº 17. Gráfico de tornado para un ciclo de montaje de tubería. .............. 103 Figura Nº 18. Muestra de reporte de materiales cargada a la OT. ...................... 110 Figura Nº 19. Flujo Parcial para una Solicitud de Cambio................................... 114

x

Índice de Cuadros. Cuadro Nº1. Datos de metros de tubería instalada en proyectos hidroeléctricos en la institución. ........................................................................................................... 9 Cuadro Nº 2 Correspondencia de los Procesos de Dirección de Proyectos a los Grupos de Procesos y a las Áreas de Conocimiento, según (P.M.I., 2004) ......... 16 Cuadro Nº3. Resumen de aplicación de la Técnica Juicio de Experto. ................. 33 Cuadro Nº4. Resumen de aplicación de la Técnica de Reuniones. ...................... 34 Cuadro Nº5. Resumen de aplicación de la Herramienta Diagrama de Gannt. ...... 36 Cuadro Nº 6. Listado de Actividades requeridas para el montaje de tubería para el blindaje. ................................................................................................................. 51 Cuadro Nº 7. Técnicas o métodos a utilizar para la gestión de los involucrados del proyecto. ............................................................................................................... 85 Cuadro Nº 8. Horario Oficial de Trabajo. ............................................................... 89 Cuadro Nº 9. Fechas de Liberación de Personal. ................................................. 90 Cuadro Nº 10. Columnas a llenar en la Matriz de Registro de Riesgos obtenidos de la Identificación y Categorización .......................................................................... 96 Cuadro Nº 11. Matriz de Probabilidad. .................................................................. 97 Cuadro Nº 12. Matriz de Impacto de un Riesgo sobre los Objetivos del Proyecto. 98 Cuadro Nº 13. Matriz Px I...................................................................................... 99 Cuadro Nº 14. Columnas a llenar en la Matriz de Registro de Riesgo obtenidos del Análisis cualitativo y su código de colores. ........................................................... 99 Cuadro Nº 15. Estrategias Para los Riesgos o Eventos. ..................................... 105 Cuadro Nº 16. Descripción de las Órdenes de Trabajo (OT) para el Proyecto. .. 109 Cuadro Nº 17. Factores Críticos de Éxito de Calidad del Proyecto. .................... 112

xi

Lista de Abreviaturas.

ICE

Instituto Costarricense de Electricidad.

UEN-PySA

Unidad Estratégica de Negocios y Proyectos Asociados.

M.E.T

Unidad de Maquinaria, Equipo y Talleres.

PMBOK

Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos.

PMI

Project Management Institute.

P.H. Pirrís

Proyecto Hidroeléctrico Pirrís.

EDT

Estructura de Desglose de Trabajo.

PERT

Program Evaluation and Review Technique.

PFG

Proyecto Final de Graduación.

SIPP

Sistema de Información para Proyectos.

FTP

File Transfer Protocol (Protocolo de transferencia de archivos).

xii

Resumen Ejecutivo. El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), fue creado por el Decreto - Ley No.449 del 8 de abril de 1949, como una institución autónoma, con personalidad jurídica y patrimonio propio. Está dotado de plena autonomía e independencia administrativa, técnica y financiera, y le corresponde, por medio de sus empresas, desarrollar, ejecutar, producir y comercializar todo tipo de servicios públicos de electricidad y telecomunicaciones, así como servicios complementarios. (I.C.E., 2006, A). El ICE, por medio del Sector Eléctrico, tiene como objetivo principal desarrollar, de manera sostenible, las fuentes productoras de energía existentes en el país y prestar el respectivo servicio. (ICE., 2006, A). En la explotación de los recursos hídricos del país, la institución tiene gran experiencia, adquirida por medio de la construcción de 14 proyectos hidroeléctricos, distribuidos en todo el territorio nacional, para los que ha utilizado diversos medios de conducción del agua que va desde el embalse hasta la casa de máquinas, entre los que destaca la fabricación e instalación de tuberías. En la rama de fabricación e instalación de tubería, como parte de mecanismos de conducción de agua, la institución tiene acumulados 27 050 metros de tubería de diversos diámetros, espesores y materiales. Toda esta experiencia a lo largo del tiempo, ha generado gran cúmulo de experiencia en las personas que han participado en las obras, pero para la institución como activo no ha quedado ningún documento de respaldo para futuros proyectos. Hasta la fecha no existe un centro de información en la institución, donde el personal asignado a obras de este tipo, pueda apoyarse en planes anteriores y por supuesto en lecciones aprendidas, generadas en proyectos pasados. Por tal razón, la Dirección de P.H. Pirrís, con la aprobación de la Unidad Estratégica de Negocios y Proyectos Asociados del Sector Eléctrico del ICE, ha solicitado la elaboración de planes de proyecto, bajo la metodología del PMBOK (P.M.I., 2004) para sus entregables y sub-entregables principales. Sustentados en lo anterior, el objetivo general del presente PFG es, elaborar un documento que integre las nueve áreas de conocimiento establecidas por el PMBOK (P.M.I., 2004), y así desarrollar un Plan de Gestión de Proyecto para el montaje de 350 metros de tubería de acero de alta resistencia, que se utilizarán en el Blindaje del Túnel de Conducción, cumpliendo con las especificaciones técnicas de diseño y con las necesidades de tiempo, costo y calidad del P.H. Pirrís.

xiii

El objetivo específico es desarrollar todos los planes subsidiarios que se requieren para lograr la integración de un Plan de Gestión de Proyecto, bajo la metodología del PMBOK (P.M.I., 2004) y que a su vez, este documento pase a formar parte de los activos de la organización para futuros proyectos y generaciones de personal. Para poder elaborar este plan se han tomado en consideración aspectos teóricos de la Administración de Proyectos, documentos técnicos de administración y de fabricación e instalación de tubería; así como el juicio de expertos que laboran dentro de la institución, políticas institucionales, organigrama del proyecto, aspectos de la cultura organizacional, y gran número de herramientas informáticas presentes en el P.H. Pirrís, entre otros; aplicados a los procesos de planificación establecidos en las nueve áreas de conocimiento determinadas por el PMI, 2004. Con el desarrollo de la Propuesta para el Plan de Gestión del Proyecto Montaje de Tubería del Blindaje Ventana-Napoleón, se logró cumplir con el objetivo general y específicos planteados en el Proyecto Final de Graduación, pero uno de los logros más significativos, fue observar el apoyo por parte de las jefaturas funcionales a propuestas, que en ocasiones anteriores e incluso en proyectos que se encontraban en ejecución eran desechadas sin importar que estas eran en beneficio de la obra. Como conclusión, del porqué esta diferencia, está el desarrollar un plan bajo la metodología del PMI, que ayude a obtener una propuesta completa, concreta, concisa y con un sin numero de detalles, con el fin de minimizar las posibilidades de fracaso en una obra, y que tanto el director y su equipo de proyecto, como el patrocinador, se sientan respaldados con un documento que aporta y no solamente queda plasmado en un informe tipo propuesta con omisión de mucha información, que hoy en día las grandes empresas y altos ejecutivos requieren para la toma de decisiones. Con la aprobación de cada Plan de Gestión de las nueve áreas de conocimiento por parte de las jefaturas funcionales como recursos humanos, planeamiento y control (presupuesto), jefatura constructiva (patrocinador), jefatura de servicios técnicos y jefatura de control de calidad, se logró obtener un compromiso de colaboración, y la participación de los involucrados para que este proyecto concluya en un plazo de ejecución de 10 meses con un costo de $ 2 080 638, y una posibilidad del 95% de cumplir con lo requerido por el P.H. Pirrís para iniciar funciones en el 2010.

xiv

1

INTRODUCCIÓN.

1.1

Antecedentes.

El Proyecto Hidroeléctrico Pirrís está localizado en la cuenca del río Pirrís (Vertiente del Pacífico), en las cercanías de las ciudades de San Marcos de Tarrazú y San Pablo de León Cortés, pertenecientes a la Provincia de San José. La Casa de Máquinas se ubica en las cercanías del caserío de Bijagual (distrito de La Legua) de Aserrí. Tendrá instalada una potencia de 128 MW y su generación media anual será de 560 GWh. Consiste en una presa de Concreto Compactado con Rodillo (CCR) de 113 m de alto, la cual formará un embalse útil de 30 hm³, proporcionando capacidad

de

regulación

mensual,

la

conducción

subterránea

será

aproximadamente de 11 Km, lo que permitirá aprovechar una caída bruta de 874 metros. La casa de máquinas albergará dos unidades Pelton de 64 MW cada una. La línea de transmisión, de 72 Km y 230 kV, conectará la nueva planta con el centro de carga metropolitano. (ICE, 2006, B). La conducción comprende un túnel de 10523 m, con zonas revestidas de concreto y otras con blindaje, cuyos diámetros oscilan de 3.4 m a 2.3 m. La longitud blindada es de 2155, de los cuales se determinó que 655 m se realizarán por vía administrativa y consisten en una tubería de acero de alta resistencia, con espesores que oscilan desde los 28 mm a 30 mm; los restantes 1500 m se ejecutarán por contratación externa. La parte final de la tubería es conocida como Tubería de Presión, tiene una longitud de 803 m, incluyendo 340 m dentro de galería. Su diámetro es de 2.3 m y 2.0 m, luego del bifurcador es de 1.3 m. El túnel de conducción es una obra que se encuentra a cargo del Área de Construcción del P.H. Pirrís. (ICE, 2006, B).

1

1.2

Oportunidad.

En el Instituto Costarricense de Electricidad, específicamente en la Unidad Estratégica de Negocios-Proyectos Asociados (UEN-PySA), se han fabricado e instalado tuberías de acero en forma altamente especializada, tanto por el equipo, como por el personal que participa en su desarrollo. A la fecha se han construido 46.500 metros de tubería para energía geotérmica y 27 050 metros de tubería para energía hidroeléctrica. La institución se encuentra en la capacidad de fabricar e instalar tuberías de diferentes grosores, lo cual es significativo, debido a que empresas competidoras o compradoras deben adquirirlas fuera del país y requieren personal de la institución o del extranjero para su respectivo montaje. A pesar de esta ventaja estratégica con que cuenta la organización debido a la experiencia adquirida hasta la fecha, no existe ningún documento que forme parte de los activos, el cual pueda considerarse como un verdadero Plan de Gestión de Proyecto. Algunos documentos o informes existentes sobre fabricación y montaje de tubería se centralizan en tiempo, costos y en cumplir con especificaciones técnicas de calidad, pero la información contenida en estos informes es muy global y no es suficiente para ayudar a elaborar un nuevo Plan de Gestión de Proyecto para otra tubería, ya que en ninguna parte se encuentra información del control y seguimiento, controles de cambio y lecciones aprendidas, entre otros. Durante muchos años la rotación del personal en proyectos del ICE fue muy baja, por lo que esta falta de información no representaba un problema, ya que tradicionalmente un profesional terminaba su obra en un proyecto y pasaba al siguiente con la misma responsabilidad. Por esta razón, el objetivo del presente PFG está enfocado en el desarrollo de un Plan de Gestión de Proyecto para el Montaje de Tubería del Blindaje VentanaNapoleón del P.H. Pirrís, el cual será utilizado en el Área de Construcción del proyecto durante la ejecución, control y cierre de la obra.

2

1.3

Justificación.

Será el primer documento basado en los estándares de Project Management Institute, descritos en el PMBOK (PMI, 2004), aplicados a una obra de montaje de tubería en proyectos hidroeléctricos de la organización, no sólo tomando en cuenta la planeación, gestiones de tiempo, costo y calidad, sino que se incluirán otras gestiones como la comunicación, recursos humanos, riesgos, adquisiciones, integradas en un único documento que a su vez le permita al encargado llevar al éxito la obra. 1.4

Objetivos.

1.4.1 Objetivo General. Elaborar un documento que integre las nueve áreas de conocimiento establecidas por el PMI, para el desarrollo de un Plan de Gestión de Proyecto que tiene como finalidad el montaje de 380 metros de tubería de acero de alta resistencia para el blindaje del túnel de conducción del P.H. Pirrís, cumpliendo con las especificaciones técnicas de diseño en un periodo de 10 meses y con un costo no mayor a $ 2 080 638. 1.4.2 Objetivos Específicos. ¾ Desarrollar el Plan de Gestión del Alcance. ¾ Desarrollar el Cronograma y Presupuesto del Proyecto. ¾ Desarrollar el Plan de Gestión de los Recursos Humanos y la Comunicación. ¾ Desarrollar el Plan de Gestión de los Riesgos. ¾ Desarrollar el Plan de Calidad. ¾ Desarrollar la metodología para garantizar un procesamiento acertado de los cambios y de las lecciones aprendidas que el proyecto produzca.

3

¾ Presentar ante el Director y el Equipo del P. H. Pirrís el plan de Gestión de Proyecto desarrollado, para que lo consideren como un excelente activo de la organización en futuros proyectos.

4

2

MARCO TEÓRICO.

2.1

Marco de Referencia. 2.1.1 Ubicación Geográfica.

El Proyecto Hidroeléctrico Pirrís se ubica entre San Carlos de Tarrazú, distrito tercero del cantón quinto (Tarrazú) y Bijagüal de Aserrí, distrito quinto (La Legua) del cantón sexto de la provincia de San José y aprovecha las aguas del río Pirrís. En la figura Nº1 se muestra la ubicación geográfica.

Figura Nº1. Ubicación geográfica del P.H. Pirrís. (ICE, 2006 B). El Proyecto Hidroeléctrico Pirrís forma parte del plan nacional estratégico del Instituto Costarricense de Electricidad, con el objetivo de generar energía y de esta manera cubrir la demanda que tiene el país.

5

2.1.2 Estructura Organizacional de P.H. Pirrís. El Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, se desarrolla bajo una estructura organizacional de tipo funcional, desde sus inicios, hasta la fecha. En la Figura Nº2 se muestra el organigrama proyecto.

Director del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís Ing. Oscar Luis Vega

Planeamiento y Control Ing. Warner Flores

Jefatura USAM Sr. Jorvin Rojas

Seguridad Ocupacional Tec. Ariana López G.

Control de Calidad Ing. Aber Rivera

Relaciones con la Comunidad Tec. Carlos Arrieta Q.

Gestión del Sistema Ing. Sandy Mora Orozco

Coordinación Control de Calidad Tec. Yanner B

Manejo Integral de la Cuenca Ing. Luis Melendez M.

Contratos Ing. Irene Zúñiga Luna

Jefatura Administración P. H. Pirrís Lic. Alvaro Castillo

Inspección Calidad Monestel

Jefatura de Construcción Ing. Eduardo Mora Bermúdez

Obra Subterránea Túnel 1 Ing. Ricardo Guevara

Jefatura Setec Ing. Álvaro Bolaños

Jefatura Taller Estructuras Ing. Willy Romero

Jefatura Maquinaria Ing. Carlos L. Anderson

Jefatura Ingeniería Ing Juan Arias

Gestión Ambiental Biol. Jorge Rosales B.

Inspección Calidad Ronny

Obra Subterranea Túnel 2 Ing. Diego Campos

Transportes Tec. Alex Royo Montaje de Tubería Ing. Raymond McCarthy

Capataz Montaje Tec. Daniel Garita

Figura Nº2. Organigrama del P.H. Pirrís. (ICE, 2006 B)

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Con formato: Italiano (Italia)

El Proyecto Hidroeléctrico Pirrís se encuentra en la mitad de su fase de ejecución, la cual incluye entregables que se ejecutarán tanto por vía administrativa, como por contratación externa. La Dirección General del P.H. Pirrís ha estado dando un importante impulso, desde hace más de dos años, en la aplicación de las mejores prácticas de la Administración de Proyectos, de acuerdo con el PMBOK (P.M.I., 2004). En este esfuerzo se ha podido vencer la mayor parte de la resistencia interna, y se ha ganado bastante espacio, logrando sensibilizar a las diferentes jefaturas sobre los beneficios de esta metodología. A lo externo del proyecto la situación es algo diferente, pues no se está promoviendo esto entre todos los proyectos. El presente PFG conteniendo el Plan de Gestión de Proyecto, tiene como uno de sus objetivos primordiales, ser un elemento adicional que ayude a la dirección del P.H. Pirrís a consolidar lo alcanzado, así como a la misma UEN-PySA en la búsqueda de este cambio cultural. El cambio cultural como cualquiera de este tipo es lento, pero se podría definir el progreso, como una matricial débil, ya que se siguen observando muchas características y comportamientos típicos de una organización funcional y algunos jefes de áreas ven a los directores de un sub-proyecto, más como un coordinador que un director. Pero se empieza a observar que dentro de la planificación de una obra, deben existir elementos como la EDT, una definición de alcance, objetivos, restricciones y supuestos; además de la utilización de algunas herramientas de software ( Project, Chart Pro, Visio, @ Risk, etc.) que ayuden en la planificación de las mismas.

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2.1.3 Definición y Reseña histórica de montaje de tubería en la institución. 2.1.3.1

Definición de tubería para la conducción de agua.

Una tubería es, un conducto por el cual se traslada agua desde el embalse (sitio de presa) hasta el centro de generación de electricidad (casa máquinas). Según sean las características y condiciones de instalación de la tubería, estas se pueden clasificar en tuberías expuestas o enterradas. La tubería expuesta es, una tubería que no requiere de ningún recubrimiento o relleno (concreto, tierra, etc.) para su funcionamiento y se pueden observar a simple vista. La tubería enterrada, es una tubería que requiere ser recubierta para su normal funcionamiento. Las características de la tubería y el tipo de recubrimiento dependerán de las determinaciones de diseño. Entre los elementos que se utilizan en el análisis se encuentran las condiciones topográficas (cobertura de terreno) y geológicas (tipo de minerales y fallas tectónicas) que existen en el terreno por donde pasa el túnel de conducción de agua. Dentro de este tipo de tubería se encuentran los blindajes. El Proyecto Hidroeléctrico Pirrís posee un túnel de conducción cuya longitud es de 10.508,56 metros, para conectar el embalse con la casa de máquinas. En este túnel existe 2157 metros, donde las condiciones de terreno ameritan la colocación de un blindaje. Por tal razón se instalará una tubería de acero de alta resistencia y de un relleno de concreto de alta calidad. La ubicación de estos blindajes será en aquellas zonas donde la presión del agua es sumamente alta y la capacidad de soporte del suelo no representa un elemento de peso que permita asegurar que puede soportar todas las cargas internas durante la conducción del agua.

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2.1.3.2

Reseña histórica.

Luego de realizar una serie de consultas en los departamentos relacionados con la ejecución de proyectos hidroeléctricos dentro de la institución, se definió que no existe un banco de datos oficial de información acerca de la experiencia en montaje de tuberías. Se recurrió a solicitar información al personal que cuenta con más años de experiencia en este tipo de trabajos, con lo cual se establece el siguiente cuadro: Cuadro Nº1. Datos de metros de tubería instalada en proyectos hidroeléctricos en la institución. Nombre del proyecto

Metros

de

tubería Periodo de

instalada

del proyecto

P.H. Arenal

2500

1977

P.H. Corobici

5000

1980

P.H. Sandillal

350

1989-1990

P.H. Electriona

1200

1990

P.H. Belén

800

1990

P.H. Ventana Garita

5500

1989

P.H. Toro 1

2000

1990

P.H. Toro 2

2000

1993

P.H. Angostura

2000

1999-2000

P.H. Peñas Blancas

2050

2002

P.H. Cariblanco

3650

2006

Ejecución

“Tec. Manual Solís Ch., Instalación de tubería en el ICE, MET, 8 de agosto de 2006, comunicación personal”

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Cabe mencionar, que existen algunos documentos relacionados con estas obras en manos de personal, algunos de los cuales laboran hasta la fecha en la institución, pero lamentablemente muchos de esos se dan por extraviados. En la institución, a pesar de tanta experiencia no se ha recopilado nunca en un documento las lecciones aprendidas, con el objetivo de que éstas se encuentren a disposición de la organización como un activo valioso. Esta falta de información puede volver el proyecto inestable, debido a que la carencia de la misma puede llevar a una planificación deficiente. Por tal razón, se desea realizar un documento que consolide la planificación del mismo y las lecciones aprendidas, para que ayuden en futuros proyectos a disminuir la inestabilidad por una mala documentación que desencadene una deficiente planificación. 2.2

Administración de Proyectos.

La Dirección del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, ha tomado la decisión de apoyar el desarrollo de un Plan de Gestión de Proyecto para el Montaje de Tubería, con énfasis en el Blindaje Ventana-Napoleón del Túnel de Conducción, como un elemento de apoyo para ir logrando el cambio cultural necesario y de esta forma una organización orientada a proyectos, además de brindar un documento al director, en el cual pueda apoyarse y obtener mejores resultados, durante la ejecución de la obra; minimizando los riesgos de atrasos, consecuencia de una mala planificación, y así evitar que esta obra con tan poca holgura se convierta en ruta crítica. Este plan debe desarrollarse con la metodología propuesta por el Project Management Institute (PMI, 2004), en el cual se definen las nueve áreas de conocimiento que deben aplicarse en la elaboración de un Plan de Gestión de Proyecto.

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Es importante definir un proyecto como: “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.” (PMI, 2004). Para complementar la anterior definición, el mismo texto determina tres características principales que cumplen los proyectos: ¾ Temporal: Cada proyecto tiene un inicio y un final definido; el fin del mismo se da cuando los objetivos son alcanzados, o porque no exista la necesidad de ejecutarlo y éste sea cancelado. El carácter de temporal es aplicable al proyecto, pero no a su producto, servicio o resultado creado, el cual tiene un carácter de duradero. ¾ Productos, servicios o resultados únicos: Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son productos, servicios o resultados. El concepto de unicidad quiere decir, que cada producto entregable tiene características, que lo hacen diferente de los demás, esta diferencia pude ser desde la ubicación, forma, circunstancias como clima, mano de obra, etc. ¾ Elaboración gradual: Significa que el proyecto se va desarrollando en pasos y va aumentando igualmente, es decir, las actividades se van desarrollando gradualmente, conforme avanza el proyecto en cada una de sus fases. Otra definición de proyecto: “es un conjunto de esfuerzos temporales, dirigidos a generar un producto o servicio único.” (Chamoun, 2005). Considerando ambos conceptos, se afirma que, el montaje de la tubería para el túnel de conducción del P.H. Pírris, se debe considerar como un proyecto en el

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cual se puede aplicar la metodología del PMBOK (P.M.I., 2004) y desarrollar un Plan de Gestión de Proyecto. La metodología del PMBOK (P.M.I., 2004), es un subconjunto de los fundamentos de la Dirección de Proyectos más amplios, y que comprende: ¾ Ciclo de vida del proyecto: Para una mayor facilidad en la gestión del desarrollo del proyecto, los directores de éstos o la misma organización, pueden dividir los proyectos en fases; el conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. Las fases pueden traslaparse, subdividirse o reagruparse, y estas por lo general están definidas por algún entregable o transferencia de información técnica. El ciclo de vida se puede dividir en tres fases: inicial, intermedia y final, donde el nivel de costo y de persona es bajo al inicio, alcanza su nivel máximo en la fase intermedia y baja hasta cero en su conclusión. En la Figura Nº3 Ciclo de vida del proyecto.

Figura Nº3. Ciclo de vida del proyecto. (P.M.I., 2004)

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¾ Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos: Es la manera en que el PMBOK (P.M.I., 2004), agrupa el conjunto de procesos, que sirven de guía para la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos durante su ejecución. Existen cinco grupos de procesos de proyectos que tienen dependencias claras y la misma secuencia para cada uno. Están conformados por un conjunto de procesos, los

cuales

tienen

entradas

y

salidas,

que

interactúan

entre

sí,

convirtiéndose la salida de uno, en la entrada del otro. Los cinco grupos de procesos son: o Grupo de Procesos de Iniciación: Conjunto de procesos que se llevan a cabo, con el fin de autorizar y definir el alcance preliminar de un proyecto o de una nueva fase. Algunas entradas de este grupo, se obtienen de procesos propios de la organización, del programa o el portafolio, y las salidas son: Acta de Proyecto (Charter) y el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar. (Ver en el Anexo Nº1 el Acta de Proyecto y Nº2 El Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar). o Grupo de Procesos de Planificación: Conjunto de procesos realizados que identifican, definen y maduran el alcance del proyecto, el costo y planifican las actividades que se realizarán dentro del mismo, es decir, desarrollan el Plan de Gestión de Proyecto. Este grupo de procesos de planificación, ayudan al equipo de dirección a obtener información de varias fuentes de diverso grado de completitud y confianza. A medida que se obtenga mayor o nueva información, se pueden provocar cambios significativos durante el ciclo de vida del proyecto, surgiendo la necesidad de reiterar uno o más procesos de planificación, de la misma manera como se caracteriza un proyecto, elaborando el plan de gestión

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en forma gradual y progresiva, conociéndose como planificación gradual, en otras palabras, esto quiere decir que la planificación es un proceso repetitivo y continúo. o Grupo de Procesos de Ejecución: Conjunto de procesos realizados o ejecutados para complementar el trabajo definido en el Plan de Gestión de Proyecto a fin de cumplir con los requisitos. Significa, poner en marcha los planes diseñados en el anterior grupo de procesos, lo que implica la coordinación de personas y recursos de forma integrada, para realizar la ejecución correcta del plan de gestión del proyecto, logrando los objetivos definidos en el enunciado del alcance. o Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: Conjunto de procesos realizados para medir y supervisar la ejecución de los proyectos; esto es básicamente, comparar lo real o ejecutado contra lo planificado previamente, si existen desviaciones, se deben aplicar medidas correctivas, es decir, una planificación adicional, la cual debe realizarse y documentarse en forma ordenada. Todas las medidas correctivas que se tomen, deben estar siempre enfocadas a cumplir los objetivos del proyecto. o Grupos de Procesos de Cierre: Conjunto de procesos realizados para finalizar formalmente todas las actividades de un proyecto o una fase y es la formalización de la aceptación del producto, servicio o resultado por parte del cliente. Este grupo de procesos tiene como salidas: cierre contractual y administrativo del proyecto, generación de documentos con los resultados finales, archivos, cambios, directorios, evaluaciones, lecciones aprendidas, etc.

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Los grupos de procesos de dirección de proyectos, son actividades superpuestas, que se producen con distintos niveles de intensidad a lo largo del mismo. Los grupos de procesos, no son fases del proyecto, más bien estos interactúan dentro de las fases en que se divide este y pueden entrecruzarse entre las fases. En la Figura Nº4 Interacción de los Grupos de Procesos en un proyecto.

Figura Nº4 Interacción de los Grupos de Procesos en un proyecto. (P.M.I., 2004).

Dentro de los diferentes grupos de procesos, se agrupan las diferentes áreas de conocimiento. Para entender mejor la correspondencia entre los grupos de procesos,áreas de conocimiento y diferentes procesos se representa en el siguiente cuadro.

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Cuadro Nº 2 Correspondencia de los Procesos de Dirección de Proyectos a los Grupos de Procesos y a las Áreas de Conocimiento, según (P.M.I., 2004)

¾ Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos: La metodología descrita en la Guía del PMBOK (P.M.I., 2004), define que existen nueve áreas de conocimiento y que dentro de ellas existen 44 procesos (como se observa en el cuadro Nº 2). Es importante mencionar que “es el equipo de dirección de proyecto, el responsable de determinar cuales procesos de las

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diferentes áreas de conocimiento, son apropiados para cada proyecto determinado”. (P.M.I., 2004). A continuación se presenta un resumen de las nueve áreas de conocimiento establecidas en el PMBOK (P.M.I., 2004): o Gestión del Alcance del Proyecto: El objetivo principal de los procesos que incluye esta área, es asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el requerido, para completarlo en forma satisfactoria y exitosa. (P.M.I., 2004). La entrada principal de esta área es el Acta de Proyecto (Charter). Las salidas importantes de esta área son: Declaración del Alcance, Estructura de Desglose de Trabajo y el Diccionario de la EDT. o Gestión del Tiempo del Proyecto: El objetivo principal de los procesos que incluye esta área, es lograr la conclusión del proyecto a tiempo. (P.M.I., 2004). Esta gestión es considerada como una de las funciones de especial importancia en la administración de proyectos, pues es aquí donde se da la integración a lo largo del tiempo, de los recursos y de los trabajos requeridos para producir los diferentes productos entregables del proyecto. Otros objetivos adicionales que se pueden mencionar como parte de la gestión del tiempo son: obtener un flujo continuo de trabajo, evitar confusiones y

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malos entendidos entre los miembros del equipo, obtener el conocimiento previo de las fechas importantes

para las

actividades claves del proyecto, nivelar y asignar apropiadamente los recursos, establecer parámetros de medición de desempeño, entre otros. (Chamoun, 2005). Las entradas principales de esta área son: Declaración del Alcance, Estructura de Desglose de Trabajo y el Diccionario de la EDT. La salida principal de esta área es: Programa del Proyecto y su ruta crítica. o Gestión de Costos del Proyecto: El objetivo principal de los procesos que incluye esta área, es determinar los costos de los recursos necesarios para complementar las actividades del cronograma dentro del presupuesto aprobado. (P.M.I., 2004). Las entradas principales de esta área son: Declaración del Alcance, Estructura de Desglose de Trabajo, Diccionario de la EDT, Cronograma del Proyecto, Plan de Recursos Humanos y Registro o Matriz de Riesgos. (Chamoun, 2005). Las salidas importantes de esta área son: Estimación de Costos y Preparación del Presupuesto. o Gestión de Calidad del Proyecto: El objetivo principal de los procesos que incluye esta área es, determinar las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativas a la calidad, de modo

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que el proyecto satisfaga, las necesidades por las cuales se emprendió. (P.M.I., 2004). La planificación de la calidad, es el proceso donde se identifican las normas de calidad relevantes de los entregables del proyecto y se determina cómo satisfacerlas. Es importante establecer claramente los diferentes criterios de aceptación, para cumplir con los requerimientos de calidad establecidos desde el Acta del Proyecto y del Enunciado del Alcance. (P.M.I., 2004). Aseguramiento y Control de la Calidad, es el proceso a través del cual se asegura la realización de todos los procesos necesarios para cumplir requisitos relativos a la calidad y supervisar los resultados específicos de estos procesos, determinando si cumplen con las normas de calidad e identificar los modos de eliminar las causas de rendimientos insatisfactorios. (P.M.I., 2004). Se deben tomar en cuenta, tanto la calidad del producto, como la gestión del proyecto; para determinar la calidad de la gestión lo medimos en función del apego al Plan de Gestión de Proyecto. Un buen administrador de proyectos, debe garantizar que todo su equipo y personal participante, esté enfocado en el proceso de mejoramiento continuo, porque así se ejecutarán las actividades cada vez con mayor rapidez y mejor calidad, realizando ajustes en el momento oportuno. Para todo proyecto es más económico la prevención que la inspección.

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“Entregar

calidad

es

una

de

las

responsabilidades

más

importantes del gerente del proyecto y tener en mente que la calidad nunca es negociable” (Chamoun, 2005). o Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: El objetivo principal de los procesos que incluye esta área, es organizar y dirigir al equipo de proyecto. Aquí se deben establecer los roles y responsabilidades, relaciones de informe, líneas de mando para la resolución de conflictos, perfil del personal requerido desde el administrativo, técnico y operativo, forma de contratación, horarios

de

trabajo,

capacitaciones,

recompensas

o

reconocimientos conforme el avance y hasta los criterios de liberación. (P.M.I., 2004). La entrada principal de esta área es: requisitos de recursos de las actividades para determinar las necesidades de recursos humanos para el proyecto. Como complemento a la entrada principal, se tienen los Factores Ambientales de la Empresa y Activos de los Procesos de la Organización. (P.M.I., 2004). Las

salidas

Organizacional

importantes del

de

Proyecto,

esta

área

son:

la

Matriz

de

Diagrama Roles

y

Responsabilidades y la Matriz de Involucrados o Interesados en el Proyecto. o Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: El objetivo principal de los procesos que incluye esta área, es lograr una efectiva comunicación entre los involucrados, proporcionando los enlaces importantes entre las personas y la información, asegurando la

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oportuna

generación,

recolección,

distribución,

archivo

o

almacenamiento y destino final de la información del proyecto. (P.M.I., 2004).

Importante definir el contenido, frecuencia y

canales de comunicación por donde circule en forma efectiva, ya que la información es básica para la toma de decisiones y por ende es vital para el éxito del proyecto. La entrada principal de esta área es el Enunciado del Alcance del Proyecto (asunciones o restricciones). Las salidas importantes de esta área son: Matriz o Plantilla de Comunicación, Matriz o Plantilla de Reuniones, Reportes o Estatus del proyecto. (Chamoun, 2005). o Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: El objetivo principal de los procesos que incluye esta área, son las adquisiciones de bienes y servicios externos a la organización, necesarios para realizar los trabajos requeridos y así complementar el proyecto. También incluye la administración de contratos y su respectivo cierre. (P.M.I., 2004). Las entradas principales de esta área son: Declaración del Alcance, Estructura de Desglose de Trabajo, Diccionario de la EDT, Cronograma del Proyecto, Registro o Matriz de Riesgos, Estimación de Costos, entre otros. (P.M.I., 2004). Las salidas importantes de esta área son: Matriz de Adquisiciones y los Contratos que se requieran para la ejecución del proyecto. (Chamoun, 2005). Además se establece algún método que permita al Director y su equipo de proyecto la optimización del uso de los bienes y servicios adquiridos.

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o Gestión de los Riesgos del Proyecto: Los objetivos de los procesos que incluye esta área son: identificación y análisis de riesgos, respuestas a ellos, y seguimiento y control de riesgos de un proyecto; todos estos procesos se actualizan durante la ejecución del mismo.

Una correcta gestión de los riesgos,

aumenta la probabilidad y el impacto de los eventos positivos (oportunidades) y disminuye la probabilidad y el impacto de los eventos negativos. (P.M.I., 2004). Para reforzar la importancia de la gestión de riesgos Chamoun (Chamoun, 2005) escribe: “La esencia de la administración del riesgo esta en prever continuamente posibles problemas para llevar a cabo acciones a tiempo, en vez de improvisar y buscar soluciones tardías”. Las entradas principales de esta área son: Declaración del Alcance, Estructura de Desglose de Trabajo, Diccionario de la EDT, Cronograma del Proyecto, Registro o Matriz de Riesgos, Estimación de Costos, entre otros. (P.M.I., 2004). Las salidas importantes de esta área son: Mapa de Riesgos, Matriz de Administración de Riesgos. (Chamoun, 2005). o Gestión de la Integración del Proyecto: Los objetivos de los procesos que incluye esta área son: unificación, consolidación, articulación y acciones de integración de los distintos procesos y actividades de la dirección de proyecto dentro de los grupos de procesos. (P.M.I., 2004).

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La integración es importante, porque permite una estructura ordenada,

completa,

de

las

áreas

de

conocimiento

de

administración de proyectos, ayudando al director y su equipo de proyecto en la toma de decisiones sobre donde concentrar recursos y esfuerzos cada día, siempre buscando cumplir con los objetivos y satisfaciendo las expectativas del cliente. La integración comprende, el desarrollo del plan gestión de proyecto, Sistema de Control de Cambios y las Lecciones Aprendidas. (Chamoun, 2005). El Plan de Gestión de Proyecto, es un documento que contiene los diferentes criterios de las nueve áreas de conocimiento, para ser usado como una guía en la ejecución y el control del proyecto, facilita la comunicación efectiva entre involucrados y establece los criterios para medir el desempeño del proyecto. (Chamoun, 2005). El Sistema de Control de Cambios, permite al director y su equipo de proyecto establecer la forma en cómo responderán y manejarán los cambios del mismo. Entre los objetivos principales que se tienen, al establecer un buen sistema de control de cambios podemos mencionar los siguientes: ƒ

Que los cambios añadan valor al proyecto.

ƒ

Lograr la autorización tanto de los cambios como de sus impactos en tiempo, costo, calidad y alcance.

ƒ

Actualizar todos los documentos correspondientes.

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El gerente de proyecto y su equipo, deben asegurarse de que el sistema se aplique formalmente y con disciplina durante todo el proyecto. (Chamoun, 2005). Las Lecciones Aprendidas, permiten al equipo aprender de los logros como de los errores, buscando un mejor desempeño en futuros

proyectos.

documentación

de

Para las

la

organización,

lecciones,

les

una

permite

buena que

los

conocimientos generados por la experiencia pasen a ser parte integral de la organización y no solo queden en las personas participantes.

Las

lecciones

aprendidas

por

lo

general

documentan problemas, pero es importante documentar los aciertos en cada hito importante de un proyecto. Los documentos de lecciones aprendidas, deben contener aspectos como: situación, consecuencias, evaluaciones, qué se haría diferente en la planeación con el conocimiento que se tiene ahora, como se resolvió el problema. (Chamoun, 2005). o Cierre del Proyecto: El objetivo de establecer como un entregable el cierre del proyecto, es realizar una entrega profesional, este cierre incluye un cierre contractual y uno administrativo. El Cierre Contractual significa, concluir los acuerdos legales si existen, se incluyen documentos como: garantías, fianzas, manuales, comunicados, que se generan de un contrato. El objetivo del Cierre Administrativo, es facilitar referencias posteriores a la información del proyecto, como el desarrollo de futuros proyectos, se incluyen documentos como: el presupuesto

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y programa finales, índice de archivos generados, reporte de cambios, directorio de participantes y lecciones aprendidas, entre otros documentos.

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3

MARCO METODOLÓGICO.

El marco metodológico muestra la ruta que se utilizará para el desarrollo del Plan de Gestión de Proyecto. Es una descripción y análisis de los procedimientos, técnicas y herramientas que se utilizarán para la ejecución del trabajo propuesto. 3.1

Descripción del Método de Investigación.

Este proyecto se basa en el Método Analítico-Sintético, que consiste en descomponer en elementos un todo, para analizarlos por separado (análisis) y unifica lo analizado en forma individual para convertirlo en un conjunto. (Jurado, 2002). 3.1.1 Tipo de Investigación. La investigación que se realizará será de tipo mixta, ya que consistirá en una recopilación y tratamiento de datos, que se conjuntan de la investigación documental con la de campo. De la investigación documental, se obtendrán datos existentes en libros (teorías, tópicos, etc.) que se utilizarán como base para el desarrollo del trabajo, se basará gran parte en el PMBOK (P.M.I., 2004). De la investigación de campo, se recopilará información de rendimientos, problemas, métodos operativos, lecciones aprendidas, que se están generando en el Proyecto Hidroeléctrico Cariblanco, esta recopilación se realizará por medio de visitas periódicas con duraciones no menores a una semana de trabajo.

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3.1.2 Fuentes de Información. Entre las fuentes de información con que se cuenta para este trabajo son: ¾ Fuentes Primarias: esto porque la forma para obtener información como antecedentes del tema, se obtendrán de personas con experiencia y esta información no se encuentra archivada en ningún medio o documento. ¾ Fuentes documentales: esto porque se utilizarán textos originales, como libros de administración de proyectos entre los que se pueden mencionar el PMBOK (P.M.I., 2004), Administración Profesional de Proyectos, La Guía (Chamoun, 2004), entre otros. 3.2

Descripción de técnicas, herramientas y software.

Las diferentes salidas que se generan en cada área de conocimiento de la metodología del PMBOK (P.M.I., 2004), se deben considerar como una herramienta ya que la(s) salida(s) de un área puede ser la entrada de otra. A continuación se detallan aquellas salidas de las diferentes áreas de conocimiento, que a lo largo del desarrollo de un plan de gestión del proyecto se convierten en herramientas importantes para la elaboración o desarrollo de las otras áreas de conocimiento: 3.2.1 Declaración del Alcance. La Declaración del Alcance, es donde se detallan claramente los entregables principales y se definen los trabajos o actividades necesarias para el logro de los mismos. Para lograr lo anterior, es indispensable definir requisitos, límites, restricciones y los criterios de aceptación de los entregables. En proyectos

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complejos o de gran tamaño, el equipo de proyecto puede descomponer los entregables principales en sub-entregables o entregables parciales. (Chamoun, 2005). 3.2.2 Estructura de Desglose de Trabajo. La Estructura de Desglose de Trabajo es una estructura donde se desglosan o descomponen los entregables principales o sub-entregables, esta llega hasta el nivel de control deseado por el director y equipo del proyecto, por lo general la descomposición de cada elemento se llega hasta donde se pueda programar, costear y asignar a una persona en específico como responsable. Todo lo que no incluye la estructura, estará fuera del alcance del proyecto. La EDT es la columna vertebral del proyecto, ya que de ella se parte para la estimación de costos para el presupuesto, el desarrollo del programa, la distribución de roles y funciones, la evaluación de riegos, etc. (Chamoun, 2005). 3.2.3 Diccionario de la EDT. Se desarrolla en paralelo con la EDT., el diccionario es un documento que describe cada componente, esta descripción puede contener una breve definición del alcance de cada componente, responsable, fechas de inicio y finalización, recursos, una estimación de costos, requisitos de calidad y técnicos para facilitar el rendimiento de trabajo, etc. (P.M.I., 2004). 3.2.4 Programa del Proyecto. El Programa de Proyecto, es un desglose de los entregables de la EDT en términos de actividades, donde se incluye la interrelación entre ellas y su secuencia a lo largo de la duración del proyecto. Permite conocer la fecha inicial y final del proyecto, de las fases, de los entregables o las actividades. La forma más

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común que hay para representar el programa de proyecto es por medio del Diagrama de Gantt, que es una representación gráfica de las actividades a través del tiempo. Es muy útil para el proceso de control y la toma de decisiones. (Chamoun, 2005). 3.2.5 Ruta Crítica. Es una representación gráfica del conjunto de actividades que determinan el camino (ruta) más larga para terminar el proyecto. Si alguna de estas actividades se retrasa X cantidad de días, el proyecto se atrasará esa misma cantidad. A las actividades que conforman la ruta crítica se les conoce como actividades críticas. (Chamoun, 2005). 3.2.6 Determinación de Tarifas de Costos de Recursos. Es una estimación muy aproximada de los costos de los recursos (costo de personal por hora o mensual, y el costo del material a granel) necesarios para complementar las actividades del proyecto. (P.M.I., 2004). 3.2.7 Suma de Costos. Las estimaciones de los costos de las actividades del cronograma, se suman por cada actividad individual o paquetes de trabajo de la EDT, hasta niveles superiores de los componentes de la EDT, y finalmente todo el proyecto, a fin de establecer la línea base de costo. (P.M.I., 2004).

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3.2.8 Diagrama Organizacional del Proyecto. Es una representación gráfica donde se define la línea de autoridad, la dependencia organizacional y la toma de decisiones, esta debe desarrollarse durante el desarrollo del plan y ser actualizado a lo largo del proyecto si fuese necesario. (Chamoun, 2005). 3.2.9 Matriz de Roles y Responsabilidades. Es una tabla donde se confirma con los involucrados claves dónde se necesita la aplicación de sus conocimientos y habilidades, además refuerza que cada componente de la EDT., tiene un responsable asignado. (Chamoun, 2005). 3.2.10 Matriz de Involucrados o Interesados. Es una tabla que permite al director y su equipo de proyecto poder identificar y clasificar a las personas u organizaciones con intereses, que pueden verse afectados en la ejecución o conclusión del proyecto. Los involucrados o interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variables al participar en un proyecto, y este puede variar a lo largo del mismo. Pueden haber involucrados o interesados positivos o negativos para el proyecto, ambos deben ser considerados en el análisis por parte del director y su equipo de proyecto. No siempre la identificación de estos es fácil, y aún es más difícil la labor de gestionar todas las expectativas de estos. (P.M.I., 2004). 3.2.11 Matriz o Plantilla de Comunicación. Es una tabla o documento que permite mantener informado a los involucrados y asegurar una efectiva comunicación, puede contener la siguiente información:

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quién necesita la información, tipo de información que requiere, cuándo la necesita, como se le entregará y muy importante el responsable de transmitirla. (Chamoun, 2005). 3.2.12 Matriz o Plantilla de Reuniones. Es una tabla o documento que permite tener una visión gráfica completa de las reuniones que se realizaran a lo largo de todo el proyecto, desde su inicio hasta la finalización del mismo. (Chamoun, 2005). Los propósitos principales de estas reuniones pueden ser: informar, identificar problemas y sus posibles soluciones, se analizarán los reportes de avance, tendencias, oportunidades, entre otros. (Gido-Clements, 2003). 3.2.13 Reportes o Estatus del Proyecto. Son documentos que permitirán informar en forma periódica a los involucrados claves y al mismo patrocinador, el desempeño del proyecto y debe presentar recomendaciones sobre tendencias y serán un insumo para las reuniones de seguimiento estipuladas. (Chamoun, 2005). 3.2.14 Matriz de Adquisiciones. Es una tabla que permite definir, como será contratado externamente cada paquete de trabajo, que por razones estratégicas la organización determina que no ejecutará, la información que debe contener es paquete de contratación, esquema de contratación, tipo de contrato, relación contractual, etc. (Chamoun, 2005).

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3.2.15 Mapa de Riesgos. Es una tabla que permite identificar, analizar cualitativa y cuantitativamente los riesgos, definiendo las amenazas que debemos controlar y cuales oportunidades se deben aprovechar. (Chamoun, 2005). 3.2.16 Matriz de Administración de Riesgos. Es una tabla o plantilla donde se desarrollan las respuestas y se asignan los responsables para el manejo de las mismas, se puede indicar los detonantes que indicarán a cada responsable que debe ejecutar la respuesta. (Chamoun, 2005). A continuación se detallan otras técnicas y herramientas complementarias que se utilizan para la elaboración de las anteriores: 3.2.17 Juicio de Expertos. Con la aplicación de esta técnica, se quiere obtener una opinión, recomendación, basada sobre la experiencia en un área aplicación, área de conocimiento, en cierta disciplina, industria, etc. Esta experiencia puede ser proporcionada por un grupo o una persona, que pueden estar dentro de la misma organización, consultores o interesados. (P.M.I, 2004). Se realizarán conversaciones con personas dentro de la organización, que tienen educación en administración de proyectos (con grado de maestría), profesionales en diversos campos y con personal técnico en el montaje de tubería, que cuenta con varios años de experiencia en esta labor. En el siguiente cuadro se muestra para cuales entregables se utilizará esta técnica:

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Cuadro Nº3. Resumen de aplicación de la Técnica Juicio de Experto.

Ámbito del Experto (s) Administración Proyectos Administración Proyectos

de de

Montaje de Tubería

Recursos Humanos En Suministros Asesoría Legal Administración Proyectos Montaje de Tubería

en

que Procesamiento

participa

entregable

Definición del Alcance

Plantilla en Word

Creación de la E.D.T

En WBS Chart Pro

del

Definición de actividades y secuencia para el Documento en Excel cronograma Estimaciones de Documento en Excel duraciones

Montaje de Tubería

Administración Proyectos Administración Proyectos

Entregable(s)

de de

Organigrama de Proyecto

Microsoft –Visio

Matriz de involucrados

Documento en Excel

Plan de Adquisición Documento en Word Personal Sistema de monitoreo y control de las Documento en Word adquisiciones Confección de contrato para la fabricación de Documento en Word. tubería. de Documento en Word y Plan de Riesgos Excel Documento en Word y Plan de Riesgos Excel

3.2.17 Reuniones. Esta técnica consiste en convocar a una persona o grupo de personas para conversar, exponer sobre un tema(s) en específico según sea el interés. Existirán reuniones con el equipo de proyecto, con interesados en el proyecto, con encargados de departamentos. Puede haber reuniones formales e informales.

33

Para la reuniones con carácter formal, se deberá utilizar una plantilla para convocar y una plantilla para la minuta con los acuerdos que se generen. En el siguiente cuadro se muestra para cuales entregables se utilizará esta técnica: Cuadro Nº4. Resumen de aplicación de la Técnica de Reuniones. Participantes

Entregable(s) en que Procesamiento

Equipo de Proyecto

participa

entregable

Definición del Alcance Creación de la E.D.T. Diccionario de la E.D.T. Definición de actividades y secuencia para el cronograma Definición de Roles y responsabilidades Estimaciones de duraciones Organigrama de Proyecto Matriz de involucrados

Plantilla en Word En WBS Chart Pro Documento en Excel

Plan de Riesgos Interesados directos (Patrocinador, jefes Exposición y aprobación funcionales, encargados del Plan de Proyecto de departamentos) Departamento Recurso Humano Departamento Calidad

Asesoría en elaboración del plan recursos humanos Asesoría en de elaboración del plan calidad de

34

la de la de

del

Documento en Excel Documento en Word Documento en Excel Microsoft –Visio Documento en Excel Documento en Word y Excel Documento en Word que dando la autorización formal, Power Point para la presentación. Visto bueno al plan, por medio de un documento en Word. Visto bueno al plan, por medio de un documento en Word.

3.2.18 Diagrama de Red. Esta técnica es una representación gráfica de las actividades, en el orden necesario y sus interrelaciones lógicas (predecesoras y sucesoras) para lograr el alcance del trabajo del proyecto. El tipo de diagrama de red, será el de flechas y para su elaboración tendrá la participación del director y su equipo de proyecto. Se tomará como base para su elaboración la EDT y será un insumo para la confección del cronograma de proyecto. 3.2.19 Matriz de Impacto-Probabilidad. Esta herramienta permite un análisis cualitativo de los riesgos, donde se puede determinar si este se considera bajo, moderado o alto mediante la combinación de las dos dimensiones de un riesgo: su probabilidad de suceder y su impacto sobre los objetivos del proyecto en caso de ocurrir. Permite al director y su equipo priorizar los riesgos identificados para realizar futuras acciones que se registrarán en el plan de respuesta al riesgo. Los datos generados de esta herramienta se tabularán en una matriz generada en Excel. En este análisis participarán el director de proyecto y su equipo. 3.2.20 Trabajo de Campo. Este método se realizará visitando el P.H. Cariblanco, en diferentes periodos de ejecución del montaje que está realizando, la duración de las visitas será no menor a una semana, y toda la información que se obtenga se tabulará en Excel. Se realizará con el objetivo de obtener rendimientos reales en los diferentes procesos que se necesitan para el montaje de tubería, estos rendimientos serán insumos muy importantes en el proceso de estimación de las actividades para la elaboración del cronograma de proyecto.

35

3.2.21 Diagrama de Gantt. Esta herramienta muestra una representación gráfica de barras de las actividades a través del tiempo, este gráfico muestra la fecha de inicio y final, así como las duraciones de las actividades que conforman el proyecto. Permite al director y su equipo tener una muestra gráfica del cronograma y presupuestos del proyecto, y sirve durante la etapa de ejecución, control y seguimiento del proyecto. Los datos generados de esta herramienta se mostrarán por medio de gráficos y tablas que la misma herramienta facilita. En la utilización de esta herramienta participarán el director de proyecto y su equipo. En el siguiente cuadro se muestra para cuales entregables se utilizará esta técnica: Cuadro Nº5. Resumen de aplicación de la Herramienta Diagrama de Gannt.

Participantes

Entregable(s) participa

en

que Procesamiento

del

entregable

Desarrollo del Diagrama Gantt cronograma del proyecto Director y su Equipo de Presupuesto del Proyecto Tabla de Costo del Gantt. Proyecto Tablas que sirven para Reportes de avance que los informes de avances sirven para el control y de las reuniones de seguimiento del proyecto estatus.

3.2.22 Program Evaluation and Review Technique (PERT). Esta herramienta en español, se traduce como técnica de evaluación y revisión de programas, fue desarrollado en 1958, es utilizada para la planeación de redes donde se muestra el flujo consecutivo y las interrelaciones de las actividades que

36

conforman el proyecto. El diagrama puede contener la siguiente información adicional: fecha de inicio, final, duración, responsable de cada actividad y si esta pertenece a la ruta crítica del proyecto, se presenta con un color que la resalta de las actividades que tienen holguras. (Gido-Clements, 2003). Esta herramienta tiene conexión con el Microsoft-Project, para mayor versatilidad. 3.2.23 Microsoft WBS Chart Pro. Esta herramienta es un programa computacional que facilita la elaboración de la EDT, es una representación gráfica en forma jerárquica de partidas de trabajo, donde se indica el responsable de cada partida. Esta herramienta al igual que el PERT, tiene conexión con el Microsoft-Project para mayor versatilidad. 3.2.24 Microsoft Word y Excel. Estos programas computacionales de Microsoft, facilitan la confección de reportes, plantillas, matrices, entre otros documentos que se generen en las diferentes fases del proyecto. 3.2.25 Paladise Risk. La herramienta denominada “Risk for Project Palisade”, brinda la posibilidad de realizar análisis de riesgo en administración de proyectos de una forma fácil, corta y a bajo costo. El Risk For Project, realiza pronósticos de factores críticos cuando se realiza el planeamiento de los proyectos. El “Risk for Project” es una herramienta que se integra con otro software llamado Microsoft Project para realizar los análisis de riesgo y las simulaciones a través del método simulaciones como el Monte Carlo o el Latin Hypercube . En forma automatizada el Risk recalcula el proyecto cientos de veces, cada vez selecciona en forma aleatoria

37

datos de las diferentes funciones de distribuciones que se introdujeron como entradas. Los resultados distribuciones de posibles salidas (outcomes) y las probabilidades de conseguir esos resultados. No solamente muestra que estaría pasando dado una situación, sino que tanto queremos que pase, además de mostrar el análisis de sensibilidad y escenarios que ayudarán en la identificación de situaciones críticas que podrían impactar muy seriamente al proyecto. “El método es una excelente herramienta que ayuda a identificar problemas, realizar pronósticos, desarrollar estrategias y tomar decisiones en los proyectos.” (Paladise, 2006). 3.2.26 Sistema de Información a Proyectos (SIPP). Sistema computacional desarrollado dentro de la organización, como su nombre lo indica, su objetivo es para facilitar que la información que se genera en los diferentes proyectos hidroeléctricos, puedan ser localizada con mayor facilidad y rapidez. Está integrada por un sub-conjunto de sistemas de uso común en los proyectos. 3.2.27 Normas Internacionales para la fabricación y montaje de tubería. Es un conjunto de reglas, pautas o características, aprobadas por un cuerpo internacional, orientado a lograr el óptimo grado de satisfacción en la fabricación y montaje de tubería. Este conjunto de reglas de uso común y repetido se les conoce como Estándar (P.M.I., 2004). Las más comunes para la fabricación y montaje de tubería son: ASME, Norma Europea, Japonesa.

38

3.3

Procesamiento de la Información.

En todo proyecto, sin importar su tamaño, se genera gran cantidad de información durante sus fases. Esta información puede ser formal e informal y se debe valorar con detenimiento, ya que es de suma importancia en la toma decisiones relevantes para la planeación, ejecución, control, seguimiento, y el mismo cierre del proyecto. Además se convierten en insumos para futuros proyectos de la organización y de las personas que participan. El Plan de Gestión de Proyecto enfocado en el Montaje de Tubería para el Blindaje del Túnel de Conducción del P.H. Pirrís, debido a que desarrollará las nueve áreas de conocimiento y a la magnitud de la obra, generará una gran cantidad de información con diferentes criterios de importancia. Para cumplir con uno de los objetivos específicos de este plan de gestión del proyecto, siendo este que la información pase a ser un activo de la organización, el procesamiento o manejo de esta es vital. Para el procesamiento de toda la información producida, el director del proyecto y su equipo cuentan con los siguientes medios o canales existentes en el P.H. Pirrís, que serán herramientas valiosas en este proceso: sistemas telefónicos, informáticos (Internet, correo electrónico, conexión satelital, servicio de fax, FTP, enrutadores inalámbricos), radio comunicación, medios escritos, entre otros. La información de carácter formal (convocatorias, minutas, reportes de avance, informes, solicitudes de cambio, entre otros), será procesada en forma escrita (Word o Excel según sea el caso) y se transmitirá a los interesados según los medios y plantillas que se estipulan en la matriz de comunicación.

39

Por parte del director y su equipo, toda esta información se archivará física y digitalmente. Para su archivo físico, procurando mantener orden y una trazabilidad total de cada documento, tendrán una serie de características. Por ejemplo las minutas generadas de las diversas reuniones deberán contener la siguiente información: fecha, titulo de la reunión y su respectivo código (tres primeras siglas del nombre del proyecto y un # que indique consecutivo). Para su archivo digital en la computadora del director de proyecto y en una de sus colaboradores, se abrirá una carpeta oficial para tal motivo y como una medida preventiva se realizará un respaldo periódico en los servidores del P.H. Pirrís. Para la información de carácter informal (conversaciones personales por teléfono, situaciones del día a día del proyecto o entre los participantes), se requiere de mucha madurez por parte de los involucrados, en cuanto a seleccionar la información que es conveniente convertir en formal, debido a que afecta el proyecto o puede afectar más adelante. Por lo que el director de proyecto y su equipo deberán llevar una bitácora de las actividades realizadas, donde se registren todas o la mayoría de las acciones o situaciones que necesiten revisión o para futuras consultas. Algunas situaciones pueden ser de índole recurrente y lo mejor es tener un historial en caso de toma de decisiones. El procesamiento de la información y su trazabilidad, permiten al equipo de proyecto que el conocimiento se distribuya entre todos los miembros que participan y no en unos cuantos.

40

4

Desarrollo.

4.1

Ciclo de vida del proyecto.

El ciclo de vida del Proyecto de Montaje de Tubería para el Blindaje del Túnel de Conducción de P.H. Pirrís, esta dividido en cuatro fases. El criterio para la definición de estas fases, fue determinar donde se producía un entregable(s) o información(es) importante, que pudiese influenciar

el desarrollo normal del

proyecto. Basados en lo anterior se definieron las siguientes fases: ¾ I Fase: Es la fase donde el Departamento de Diseño entrega los planos de la tubería, el director y su equipo de montaje, los analizan para realizar las observaciones respectivas o en su defecto darle visto bueno por la parte constructiva. ¾ II Fase: Es la fase donde se desarrollará el Plan de Gestión de Proyecto, que contemple la metodología del PMBOK (P.M.I., 2004). ¾ III Fase: Esta fase esta compuesta por: o Ejecución: Es la fase donde se pone en marcha todo lo establecido dentro del plan de gestión del proyecto. o Control y Seguimiento: Es la fase donde se aplicaran todos los procesos, métodos desarrollados en la fase de planificación y que permiten al director y su equipo comparar lo que se esta ejecutando, (real) con lo planeado.

Los datos generados de estos controles

servirán para tomar las acciones correctivas, que permitan enderezar el rumbo del proyecto, en caso de ser necesario.

41

¾ IV Fase: Es en esta fase donde se realizaran todas las actividades y procesos establecidos en el plan como requerimientos para cerrar administrativa y contractualmente el proyecto. Además de realizar todo un análisis de la ejecución del proyecto basado en el plan, con el objetivo de establecer lo que se podría mejorar si otro proyecto se llevará a cabo a futuro. En la Figura Nº 5 se muestra en forma gráfica y específica, cada una de las fases del proyecto.

Figura Nº 5. Ciclo de Vida del Proyecto de Montaje de Tubería para el Blindaje del Túnel de Conducción de P.H. Pirrís. En resumen, bajo la forma esquemática que se muestra en la Figura Nº 5, se determina: ¾ La I Fase del proyecto, corresponde a la Fase inicial de la Figura Nº 4. ¾ La II y III Fase del proyecto, corresponde a la Fase intermedias de la Figura Nº 4. ¾ La IV Fase del proyecto, corresponde a la Fase final de la figura Nº 4.

42

4.2

Gestión del Alcance del Proyecto.

El objetivo final de la Gestión del Alcance, es establecer en forma clara y concisa únicamente el trabajo requerido para cumplir en forma satisfactoria con el objetivo del proyecto. El Acta del Proyecto es el insumo principal de esta gestión, ya que autoriza y define preliminarmente el proyecto, entre la dirección general de P.H. Pirrís y el director del proyecto y su equipo. Los principales entregables o salidas de esta Gestión son: La Definición del Alcance, EDT y el diccionario de la EDT. 4.2.1 Planificación del Alcance. Tomando en consideración los factores ambientales de la empresa (cultura, infraestructura, herramientas y todo lo referente a recursos humanos) y los activos de la organización (políticas, procedimientos e informes históricos), el equipo de proyecto utilizando la técnica de juicio de experto definió el Alcance. Para el desarrollo de la EDT y para el diccionario de la misma se realizó una reunión equipo de proyecto, donde por medio de lluvia de ideas y experticia se elaboraron estas dos salidas. 4.2.2 Definición del Alcance. A continuación se establecen los diferentes parámetros con los cuales se determinaran con exactitud el objetivo de proyecto, descripción del alcance del producto, entregables, los límites, supuestos, restricciones, riesgos, involucrados y exclusiones del proyecto, que ayudaran al equipo de proyecto a tomar decisiones durante este proceso de planeación, y los subsiguientes procesos que se requieren para lograr el objetivo de proyecto con éxito.

43

4.2.1.1 Objetivo del proyecto. Realizar el montaje de 380 metros de tubería de acero de alta resistencia para el Blindaje del Túnel de Conducción del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, en 10 meses, con un presupuesto de $ 2 080 638 ºº, cumpliendo con las especificaciones de diseño definido en los planos. 4.2.1.2 ENTREGAS: El montaje de 380,00 metros de tubería de acero para el blindaje del túnel de conducción del P.H Pirrís. 4.2.1.3 METRICAS: ¾ Se deberá tener un rendimiento de 1.6 tubos por semana. ¾ Se deberá tener un rendimiento de 6.5 tubos por mes. ¾ Los problemas de no calidad encontrados en los tubos fabricados en el M.E.T. que afectan el montaje, deben disminuir progresivamente en los cuatro primeros meses del proyecto hasta un 0%. ¾ Por cada hito o entregable complementado indicado en la E.D.T, generar un documento técnico, descriptivo, para incorporarlo a la base de datos de la UEN-PySA para que quede una referencia que pueda usarse en otros proyectos.

44

4.2.1.4 EXCLUSIONES: ¾ Aunque el relleno de concreto se incluye en el cronograma del proyecto; no se tomará en cuenta en el plan de gestión a desarrollar, esto porque tiene su director y equipo de proyecto diferente y así lo definió la jefatura de Construcción. ¾ La fabricación de los tubos para la tubería del blindaje; esto porque se realizará por un ente externo al proyecto. ¾ El diseño de la tubería para blindaje de túnel de conducción de P.H Pirrís, estará listo para construcción un año antes de iniciar el proyecto de montaje. 4.2.1.5 RESTRICCIONES: ¾ Restricciones presupuestarias: Por las diferentes políticas gubernamentales en cuanto a los presupuestos de las instituciones públicas, nuestro presupuesto global de proyecto se ve siempre afectado año a año en forma negativa, ya que los montos reales siempre son inferiores a los montos proyectados. Como una consecuencia de lo anterior, las obras se ven recortadas en sus presupuestos a los niveles más básicos, quedando estos prácticamente sin derecho al más mínimo error. ¾ Limitaciones de espacio para el almacenamiento de tubos en el sitio de montaje: El espacio asignado para almacenamiento de tubos en el sitio es reducido, esto porque la zona aledaña al portal del túnel (entrada al túnel) tiene que ser compartida por los diferentes equipos de trabajos de obras que se estarán ejecutando en forma paralela al montaje de tubos para el

45

blindaje, entre las cuales se puede mencionar: relleno de concreto para blindaje, construcción de trinchera para tubería forzada, construcción de las monturas para la tubería que irá en la galería. ¾ Mucha de la maquinaria y equipo que se utilizará ha superado su vida útil. A lo largo de muchos años por diferentes razones los proyectos no han podido comprar los diferentes equipos, maquinaria que se requieren tener en

una

organización

dedicada

a

la

construcción

de

proyectos

hidroeléctricos, como una referencia a este punto, la ultima adquisición grande de equipos y maquinaria en proyectos se dio en el proyecto Angustura hace mas de 10 años. ¾ Actualmente se cuenta con poco personal operativo calificado para la obra. En el taller de estructuras de P.H Pirrís, existen solamente cuatro soldadores calificados para tubería; por lo tanto durante los seis meses previos a la fase de ejecución del proyecto se debe iniciar la búsqueda del personal operativo faltante que se requiere. ¾ El programa del proyecto exige que la obra se realice con un margen de contratiempo muy limitado, donde las holguras son mínimas. Nuestro proyecto de montaje de tubería para el blindaje Ventana-Napoleón del túnel de conducción, no se encuentra dentro de la ruta crítica del cronograma del proyecto, pero de sufrir un atraso mayor aproximadamente de un mes se convertiría en ruta crítica del proyecto y provocaría un atraso a obras que son sucesoras del blindaje. Esto traería consecuencias en la puesta en marcha del proyecto.

46

4.2.1.6 SUPUESTOS: ¾ La excavación del túnel estará terminada para octubre del 2007. ¾ No habrán retrasos en el ingreso de los materiales necesarios para el montaje de la tubería del blindaje. El control de estos materiales estará siempre a cargo de la Unidad de Suministros y Administración de Materiales del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís. ¾ Los tubos serán entregados a tiempo y en el sitio de montaje por parte del M.E.T., cumpliendo con las especificaciones de diseño para la fabricación estipuladas en los planos. ¾ Se contará con todas las máquinas, equipos, herramientas y recurso humano requeridos para el proceso de montaje. En caso de cualquier avería importante de las máquinas, siempre se contará con el apoyo de la unidad de maquinaria de Proyecto Hidroeléctrico Pirrís para buscar soluciones. ¾ Se tendrá una muy buena coordinación entre la obra civil y la obra metal mecánica. ¾ Se contará con el recurso de energía eléctrica suficiente para la realización de los trabajos. ¾ Se contará con la infraestructura, habitaciones, bodegas, oficinas, etc, que se requieran en el sitio de montaje.

47

4.2.3 Estructura de Desglose de Trabajo. Para el desarrollo y control del alcance del proyecto, se utilizará la siguiente estructura de división de trabajo donde se han establecido macroactividades con sus respectivos entregables y los principales encargados o responsables:

Figura N 6. Estructura de Desglose de Trabajo

48

4.2.4 Diccionario de la EDT. A continuación se realiza una descripción detallada de cada actividad que conforma la EDT, el responsable principal y un miembro del equipo de proyecto que funcionará como apoyo. El objetivo del diccionario es que cada involucrado este claro que se debe hacer, quien es responsable y a quien puede recurrir en caso de necesitar una ayuda.

D IC C IO N AR IO D E L A E S T R U C T U R A D E D IV IS IÓ N D E L T R AB AJO C ód igo

1

1 .1

R e spo n sa ble

C o m po ne n te

P rin cip al

D ire cció n de M o n taje d e tub e ría p ara blin da je de tú n el d e con du cció n d e P.H P irrís

O b ra M e ta l-M e cá n ica

1 .1 .1

T ra sla d o de T ub e ría

1 .1 .2

Insta lació n T u bo s.

R .M c C arth y

W . R o me ro

R .M c C arth y

D . G arita

R .M c C arth y

D . G arita

D . G a rita

R .M c C arthy

1 .1 .2.1

A lin e am ien to T op o grafico d el tub o

D . G a rita

R .M c C arthy

1 .1 .2.2

P roce so d e A rma d o de tu b o

D . G a rita

R .M c C arthy

D . G a rita

R .M c C arthy

1 .1 .2.3 1 .1 .3 1 .2

P roce so d e so lda d ura P roceso d e p in tu ra In spe cció n

D e scrip ción d el C om po n en te

A p o yo

R .M c C arth y

D . G arita

Y.B arra nte s

G .M o ne ste l

C o n siste e n ad min istra r tod o s los re curso s,activida d es p ara el de sa rrollo d el proyecto b ajo su ca rg o y rep o rta to d os lo s acon te cimie ntos im po rtan te s directa me nte al pa tro cina do r de l Proye cto. V ela n do p or e l cu m plim ien to d el prog ra ma ,co sto y alcan ce esta ble cid o p ara e l p ro ye cto a su ca rg o. C o o rd ina y d irije lo s p ro ce so s m eta l-m e cá nico s co nstructivos d e la ob ra . Esta a ctivid a d co nsiste en tra sla da r el tub o d esde e l sitio d e alm ace na mie n to en e l p orta l d el tún e l a l sitio de in stala ció n co rre spo nd ie nte. Es e l p ro ce so glo ba l q u e a b arca e l a line am ie nto, arma do y la so lda d ura d e cad a tu bo , p e rm itien d o de ja r el tu bo e n su p osición fina l y con la ca lid a d espe cifíca da e n pla no s. C o n siste e n po sicio na r los tu b os seg ú n la s e sp ecifica cio ne s top o gráfica s qu e se so licita n e n d iseñ o . Es la fija ció n d e lo s tu b os p or m ed io de h erra mie ntas y m aterial de a po rte, pa ra a se g urarse q ue n o pe rd erán la a line a ció n top o gráfica p re via d uran te e l p roce so d e so ld ad ura. Es la u n ió n d e do s tu bo s po r me dio d e la ap licación d e me ta l d e ap orte (sold ad u ra) seg ú n la s n orma s intern a cio na le s ad ap ta d as pa ra n ue stro b lind aje . Es la a p lica ció n de p in tura en a qu e llas á re as q ue p o r e stra té gia no se pin ta ro n du ra nte la fab ricació n. Ve rifica r q u e el pro ceso de m o nta je de tub ería cum p la co n las espe cifica cion e s d e d ise ño y ca lid a d de l d ise ñ ad or. Es d a r la a prob ació n qu e los tub os fab ricad o s po r e l M .E .T cu mp le n co n los re q ue rim ien to s mínim o s e sta ble cid o s en e l co ntra to pa ra su insta la ció n.

1 .2 .1

R e cib id o co nforme d e tu be ría de l M E T

G .M on este l

Y .B a rran te s

1 .2 .2

Inspe cció n de so lda du ra

G .M on este l

M .C h avez

1 .2 .3

Inspe cció n pin tu ra .

M .C h a ve z

Y .B a rran te s

Es ve rificar q ue la p intura a p lica da p a ra protecció n con tra la co rro sión d e los tu b os cum p le co n las req ue rim ien to s espe cifícad a s en p lan o s.

W . R om ero

R .M c C arthy

C o n siste e n re alizar la coo rd ina ció n ,con tro l y m an e jo d e las rela cion es co n las d ife ren te s á rea s fu n cio na le s qu e esta n involu crad a s y qu e de b en re a liza r a p ortes y se rvicio s al p ro yecto .

1 .3

C o ordin ació n

1 .3 .1

M aq uin a ria y E qu ipo m e no r

1 .3 .2

S a lud O cu pa cio n al.

1 .3 .3

A d min istra ció n e n G e n eral.

1 .3 .4

C o ordin a cio n de l re lle no d e co n creto

C .A nd e rso n

A .L op éz

A .C a stillo

E .M ora

1 .3 .4.1

R e vestim ien to Z . S a n tos.

D .C a m po s

1 .3 .4.2

R e vestim ien to Z . P a rrita.

R .G ue varra

Es ve rificar q ue la sold a du ra a plicad a p ara la u nió n d e lo s tu b os cu mp le co n la s req u erimie ntos e sp e cifíca d as e n pla n os.

Es e l D p to . q u e de be su min istra r cua lq uie r e q uip o o ma qu in aria qu e en tre e n a ve ría d u ran te la o bra, o q ue p or diferen te s circu nsta ncia n o se h aya pla n ifica d o. Esta b lecerá las n orma s y re gu lacio ne s qu e se req u ieren p on e r en p ra ctica d uran te e l m on ta je d e la tu be ría .V e rifica r q u e e sta s se cum p la n p or el pe rso na l o pe ra tivo du ra nte la e jecu ció n de la ob ra . Es la co ord in ación d e lo s d e pa rta m en to s de se rvicio s ad min istra tivos (a lim en ta ció n , h osp ed a je , recu rso s h um an o s, vig ilan cia, en tre o tros) involu cra do s en e l p ro ye cto, p ara q u e esto s cu mp la n co n los trab a jo s de a p oyo qu e se req u iere n p ara log ra r lo s ob jetivo s de l p ro ye cto . R e a liza r la co ordin ació n d e l p ro ce so d e re llen o de co ncre to con el p ro ceso de m on ta je de tu b ería, seg ú n e l p ro ceso de e je cució n Es e l p ro ce so de re lle no d e co n cre to d e la tu be ría q u e se insta lará e n e l b lin d aje en la zo na d e los S a ntos. Es e l p ro ce so de re lle no d e co n cre to d e la tu be ría q u e se insta lará e n e l b lin d aje en la zo na d e los P a rrita.

Figura Nº 7. Diccionario de la EDT .

49

4.3

Plan de Gestión del Tiempo del proyecto.

En este capitulo, se incluyen todos los procesos necesarios para asegurar que el proyecto cumpla con el objetivo de concluir a tiempo. Para obtener un cronograma y la duración total del proyecto, se realizó una identificación de las actividades requeridas y su secuencia, así como también las estimaciones de las duraciones de cada una. Como herramienta principal para este capitulo, se utilizó el software MS Project versión 2003, ya que permite ordenar en forma secuencial las actividades, asignar recursos y determinar la ruta crítica del proyecto. 4.3.1 Definición de las actividades. En el cuadro que se muestra a continuación se observa el conjunto de actividades requeridas para el montaje de un tubo. Es importante mencionar que estas actividades son repetitivas para todos los tubos (64 unidades) que se requieren montar para el blindaje. Por razones técnicas el proceso de relleno de concreto de los tubos no se puede realizar en longitudes mayores a 36 metros, la instalación de los tubos se realizará en ciclos. Cada ciclo consiste en el montaje de 6 tubos y su respectivo relleno de concreto.

50

Cuadro Nº 6. Listado de Actividades requeridas para el montaje de tubería para el blindaje. ÍTEM

NOMBRE DE LA ACTIVIDAD

1

Cargado y amarre de tubo a la carreta.

2

Transporte del tubo del portal al sitio de montaje.

3

Descarga de tubo en el sitio de montaje.

4

Colocación de soportes de la boca agua abajo.

5

Topografía de la boca agua abajo.

6

Fijación de boca agua arriba con cordones de soldadura.

7

Colocación de soportes de flotación para fijación final del

8

Preparación de equipos y herramientas para el proceso

tubo. de soldadura. 9

Preparación del área y del bisel de la junta.

10

Soldadura externa de 4 pases.

11

Arqueado de interno y limpieza para soldadura interna.

12

Soldadura interna 5 pases.

13

Retiro de elementos de montaje.

14

Salida de la carreta.

15

Luego de 6 tubos montados se prosigue con el relleno de Concreto ( fuera del alcance del proyecto, pero requiere coordinación entre los equipos).

16

Reinicia el ciclo de montaje con el siguiente tubo.

4.3.2 Secuencia y dependencia de las actividades. La determinación de la secuencia e interrelaciones de las actividades, se establecieron siguiendo un proceso de montaje lógico, basándose en la experiencia del personal técnico del equipo de proyecto y del apoyo de personal de experiencia de otros proyectos en ejecución. El resultado de este apartado se puede ver en el diagrama de red obtenido del MS Project 2003 en el Anexo Nº 4.

51

4.3.3 Estimación de las duraciones de las actividades. La determinación de las duraciones de las actividades, se obtuvo por medio de dos trabajos de campo que se efectuaron en el P.H. Cariblanco, donde se realizaba en su momento un montaje de tubería de iguales características técnicas y mecánicas. El trabajo de campo consistió básicamente en la toma de tiempos para cada actividad, estableciendo un rendimiento medio de equipos, máquinas y el recurso humano, esto para cada actividad. La duración de cada trabajo de campo fue de aproximadamente un mes y entre cada trabajo de campo existió un intervalo de tres meses. En la Figura Nº 8 se muestran las duraciones que se obtuvieron para cada actividad en el trabajo de campo.

Figura Nº 8. Duraciones de las actividades obtenidas en los trabajos de campos.

52

4.3.4 Cronograma de Trabajo del Proyecto. Para el desarrollo del cronograma se tomaron en cuenta los datos obtenidos en los anteriores apartados de este capítulo y los cuales fueron condensados por medio del MS Project 2003. En el Anexo Nº 5 se muestra el Diagrama Gantt, donde se observa la fecha de inicio y finalización de cada actividad, secuencias y las holguras en la ejecución de las mismas, la ruta crítica de cada ciclo de montaje y por ende el del proyecto. Todo lo anterior nos determina la duración total del proyecto y por consiguiente la fecha de finalización del mismo, una vez aceptado por el patrocinador del proyecto este se constituirá en la línea base del cronograma. La Figura Nº 9 se muestra del Diagrama de Gantt para el Proyecto, donde es importante resaltar la ruta crítica para el montaje de un tubo y las holguras de aquellas actividades que no forman parte de la ruta crítica. Esta ruta crítica es reiterativa a lo largo de los sesenta y cuatro tubos que contempla el proyecto.

53

.Figura Nº 9. Muestra de la ruta crítica y holguras para el montaje de un tubo. Del Diagrama de Gantt se obtiene una duración total del Proyecto de 4732 horas, que por la jornada laboral establecida para el P.H. Pirrís es de aproximadamente 10 meses. 4.4

Plan de Gestión de los Costos del Proyecto.

En este capitulo se incluyen todos los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto concluya dentro del presupuesto aprobado. La determinación de los costos de un proyecto, es un proceso iterativo con la elaboración del cronograma, esto porque en la determinación de las duraciones de cada actividad se considera la disponibilidad del recurso humano, equipo, maquinaria, materiales, así como la contratación de servicios externos en caso de requerirse. Para determinar el costo del proyecto se utilizará la herramienta MS Project 2003.

54

4.4.1 Requerimiento de Recursos. Uno de los aspectos más importantes y relevantes en la realización de un Plan de Gestión de un Proyecto es el planeamiento de los recursos necesarios, esto en cuanto a cantidad y el momento en que se requieren de cada uno, con el fin de lograr el objetivo del tiempo y dentro del presupuesto disponible por el P.H. Pirrís para esta obra. Basados en el diccionario de la EDT, en el cronograma y el juicio de expertos, en este apartado se calcula la cantidad y se establecen los costos unitarios de los materiales, los costos por hora de herramientas, maquinaria, equipo y mano de obra. Todos los montos utilizados corresponden a precios y tarifas que se encuentran establecidos en un software de presupuesto del P.H. Pirrís. La Figura Nº 10, es una muestra parcial de la hoja de recursos para el proyecto obtenida con la aplicación de la herramienta de MS Project 2003, entre los aspectos más importantes que se pueden observar son los siguientes: cantidad de personal (capacidad máxima un 100% significa 1 unidad), tasa estándar (monto o tarifa por hora), tipo (si es de trabajo significa que el monto de la tasa es por hora y si es material el monto de la tasa es por unidad).

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Figura Nº 10. Vista parcial de hoja de recursos para el proyecto. En el Anexo 6, 7 y 8, se muestran la totalidad de los recursos que se planean utilizar en la ejecución del proyecto. 4.4.2 Estimación de los Costos de las Actividades. Continuando con la utilización de la herramienta de MS Project 2003, además con el cronograma del proyecto y la lista de recursos disponibles para el proyecto, se procedió asignar a cada actividad los recursos que se requieren para cumplir con el tiempo y el costo. En aquellos recursos humanos y materiales donde se tenían rendimientos, las cantidades asignadas a las actividades, se obtuvieron de cálculos matemáticos hechos en Excel (ver Anexo 9) y aquellos donde no existían datos de rendimientos prevaleció el juicio de expertos.

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En la Figura Nº 11, se muestra la actividad Soldadura Interna a la cual se le asignaron

los

recursos

requeridos,

la

herramienta

MS

Project

2003

automáticamente calcula los costos de cada recurso para la actividad, el costo total de la actividad y por consiguiente el costo total del proyecto.

Figura Nº11. Vista de la asignación de recursos para la actividad Soldadura interna. 4.4.3 Presupuesto del Proyecto. Luego de la asignación de los recursos a cada una de las actividades incluidas en el cronograma del proyecto, realizado en MS Project, esta herramienta automáticamente determina el costo total del proyecto. Esta estimación de costos se convirtió en el presupuesto del proyecto cuando se sometió a la aprobación por

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parte del patrocinador y quedo oficializado, para este proceso de presentación y aprobación se utilizó un resumen del Diagrama Gantt del Proyecto (ver Anexo 10). El presupuesto del proyecto es de $ 2 080 638. 4.5

Plan de Gestión de los Recursos Humanos.

En este capitulo, se incluyen todos los procesos para identificar y documentar los roles y responsabilidades de los participantes del proyecto, tanto del equipo de proyecto, como el personal operativo. Se establece un organigrama del proyecto, que permita visualizar la línea de autoridad y dependencia organizacional en la cual se desarrollará el proyecto y el respectivo Plan de Gestión del Personal. Cabe rescatar que todo lo estipulado toma en consideración todas las políticas laborales, salariales y otros factores de la cultura y estructura presentes en el ICE y por ende en el P.H. Pirrís. 4.5.1 Roles y responsabilidades del equipo del proyecto. Para cumplir con los objetivos del proyecto, se determinan los roles y responsabilidades del recurso humano del proyecto, con la única finalidad de que todos conozcan claramente lo que se espera de ellos y quien puede tomar decisiones. A continuación de establecen los siguientes roles, responsabilidades y competencias para el equipo del proyecto:

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1.

Encargado del área Constructiva del P.H Pirrís Ing. Eduardo Mora B. ¾ ROL DEL TRABAJO:

Es el jefe funcional del área Constructiva, encargado general de las obras de P.H Pirrís. ¾ RESPONSABILIDADES: i. Es el coordinador de la obra civil, asignar al Ingeniero que se encargará del proceso de relleno con concreto del blindaje. ii. Es responsable de mantener informado al Director del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, sobre el avance real de las obras, proyecciones de las mismas y de cualquier eventualidad que se esté analizando y que pueda influir en el desarrollo global del proyecto. ¾ COMPETENCIAS: i. Debe poseer título universitario que lo faculte para el puesto, además de estar incorporado al colegio respectivo. ii. Debe tener gran experiencia en construcción de proyectos, con conocimientos en otras disciplinas. iii. Comprobada especialidad técnica y administrativa en la organización y ejecución de grandes obras.

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iv. Debe poseer personalidad y habilidad para mantener una relación armoniosa entre las áreas de proyectos que coordina y con el personal de otros proyectos. 2.

Encargado Administrativo del P.H Pirrís. Lic. Alvaro Castillo Q. ¾ ROL DEL TRABAJO:

Es el jefe funcional del área Administrativa del P.H Pirrís. ¾ RESPONSABILIDADES: i. Es el coordinador entre los

departamentos de servicios administrativos

involucrados en el proyecto. ii. Brindar apoyo logístico de los servicios administrativos requeridos para el buen desarrollo del proyecto. ¾ COMPETENCIAS: i. Debe poseer titulo universitario que lo faculte para el puesto, además de estar incorporado al colegio respectivo. ii. Debe tener gran experiencia en labores administrativas de servicios generales en Proyectos, con conocimientos en

otras disciplinas que conforman un

proyecto de construcción de obras civiles. iii. Debe poseer personalidad y habilidad para mantener una relación armoniosa entre las áreas de los proyectos que coordina y con el personal de otros proyectos.

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3.

Encargada de Seguridad Ocupacional del P.H Pirrís Téc. Ariana López G. ¾ ROL DEL TRABAJO:

Es la jefa funcional de Salud Ocupacional del P.H Pirrís, encargada de establecer las políticas y regulaciones de seguridad en las obras. ¾ RESPONSABILIDADES: i. Establecerá las normas y regulaciones que se requieren poner en práctica durante el proyecto. ii. En las reuniones de Coordinación General de P.H. Pirrís y del proyecto de montaje, entregará un análisis estadístico de accidentabilidad (esto incluye la relación entre días perdidos, número de accidentes por horas hombre y trabajadores expuestos al riesgo laboral). iii. En coordinación con el ingeniero de la obra establecerá las acciones preventivas y correctivas que se requieran para mejorar el plan de gestión de Seguridad Ocupacional del Proyecto. ¾ COMPETENCIAS: i. Deberá tener estudios universitarios, como mínimo ser técnico en Salud Ocupacional, o poseer cinco años de experiencia en proyectos afines, que garanticen conocimientos y recursos técnicos en el área de la Salud Ocupacional.

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ii. Deberá tener conocimientos en administración de personal, buenas relaciones personales, manejo de personal y capacidad de liderazgo en manejo de emergencias, además debe tener facilidad de comunicación verbal para impartir capacitaciones de temas afines. 4.

Encargado de Taller de Estructura del P.H Pirrís. Ing. Willie Romero Padilla ¾ ROL DEL TRABAJO:

Es el jefe funcional del Taller de Estructuras de P.H Pirrís, donde se realizan los trabajos estructurales que se requieren en el proyecto. ¾ RESPONSABILIDADES: i. Es el responsable de reportarle mensualmente el progreso en forma detalla al jefe constructivo del Proyecto P.H Pirrís. ii. Es el único enlace entre el fabricante de la tubería y el presente proyecto. ¾ COMPETENCIAS: i. Debe poseer título universitario que lo faculte para el puesto, además de estar incorporado al colegio respectivo. ii. Debe tener comprobada experiencia en puestos que requieran dirigir personal. iii. Deberá tener conocimientos formales en técnicas motivacionales y en herramientas de análisis de datos, que le permitan presentar informes a superiores en su orden jerárquico, también para explicar o discutir asuntos

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relacionados con su trabajo. iv. Requiere habilidades para trabajar en equipo con profesionales de su mismo nivel. 5.

Encargado de Maquinaria y Equipo del P.H Pirrís. Ing. Carlos Anderson Herrera. ¾ ROL DEL TRABAJO:

Es la persona responsable de suministrar la maquinaria y equipo que requiere la obra para su ejecución. ¾ RESPONSABILIDADES: Se encargará de asegurar que el proyecto cuente con la maquinaria y equipo que requiere para su ejecución. ¾ COMPETENCIAS: i. Debe poseer título universitario que lo faculte para el puesto, además de estar incorporado al colegio respectivo. ii. Debe tener comprobada experiencia en puestos que requieran dirigir personal. iii. Deberá tener conocimientos formales en técnicas motivacionales y en herramientas de análisis de datos, que le permitan presentar informes a superiores en su orden jerárquico, también para explicar o discutir asuntos relacionados con su trabajo.

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iv. Requiere habilidades para trabajar en equipo con profesionales de su mismo nivel. 6.

Encargado de la Obra Metal Mecánica del Proyecto MTB del P.H. Pirrís. Ing. Raymond Mc Carthy ¾ ROL DEL TRABAJO:

Participa en la planificación y ejecución de la Obra Metal Mecánica del proyecto como Director del mismo. ¾ RESPONSABILIDADES: i. Es el Director del Proyecto Blindaje que se desarrollará por administración, encargado de asegurarse de que se realicen las actividades necesarias para lograr los objetivos del proyecto. ii. Tiene la responsabilidad de llevar a cabo los procesos de inicio, planeación, ejecución, control y cierre del proyecto del blindaje, en conjunto con el director del proyecto. ¾ COMPETENCIAS: i. Debe poseer título universitario que lo faculte para el puesto, además de estar incorporado al colegio respectivo. ii. Deberá tener conocimientos formales en técnicas motivacionales y en herramientas de análisis de datos, que le permitan presentar informes a superiores en su orden jerárquico, también para explicar o discutir asuntos relacionados con su trabajo.

64

iii. Requiere habilidades para trabajar en equipo con profesionales de su mismo nivel. 7.

Encargado de Control de Calidad de la Obra Metal Mecánica del Proyecto. Ing. Yanner Barrantes E. ¾ ROL DEL TRABAJO:

Inspeccionar los procesos de fabricación y montaje de compuertas, tubería forzada y blindajes, entre otros. ¾ RESPONSABILIDADES: Verificar que el proceso de montaje de tubería cumpla con las especificaciones del diseñador y las normas de calidad. ¾ COMPETENCIAS: i. Debe poseer título universitario que lo faculte para el puesto, además de estar incorporado al colegio respectivo. ii. Deberá tener conocimientos formales en técnicas motivacionales y en herramientas de análisis de datos, que le permitan presentar informes a superiores en su orden jerárquico, también para explicar o discutir asuntos relacionados con su trabajo. iii. Requiere habilidades para trabajar en equipo con profesionales de su mismo nivel.

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8.

Encargado del Revestimiento Zona Los Santos del P.H Pirrís. Ing. Diego Campos G. ¾ ROL DEL TRABAJO:

Es el encargado de realizar el revestimiento del tramo de túnel de conducción en la Zona de los Santos. ¾ RESPONSABILIDADES: Es la persona encargada del proceso de relleno de concreto externo de la tubería en la zona de los Santos, además del proceso de revestimiento del túnel en la misma zona. ¾ COMPETENCIAS: i. Debe poseer titulo universitario que lo faculte para el puesto, además de estar incorporado al colegio respectivo. ii. Debe tener comprobada experiencia en puestos que requieran dirigir personal. iii. Deberá tener conocimientos formales en técnicas motivacionales y en herramientas de análisis de datos, que le permitan presentar informes a superiores en su orden jerárquico, también para explicar o discutir asuntos relacionados con su trabajo. iv. Requiere habilidades para trabajar en equipo con profesionales de su mismo nivel.

66

9.

Encargado Técnico de Instalación de Tubos del Proyecto MTB del P.H Pirrís. Téc. Daniel Garita. ¾ ROL DEL TRABAJO:

Trabajo especializado en planificación y presupuestación (bajo supervisión) de trabajos estructurales que se ejecutan para el proyecto, supervisar y asesorar al personal a su cargo. ¾ RESPONSABILIDADES: Responsable de que la ejecución de los trabajos se realice de acuerdo a lo planificado, así como también el manejo del personal de montaje. Debe reportar cualquier inconveniente al ingeniero a su cargo. ¾ COMPETENCIAS: i. Deberá tener tercer año de carrera universitaria en el área de metalmecánica especialmente en soldaduras o comprobar que tiene especialización por experiencia

que

permitan

el

perfeccionamiento

de

las

labores

que

desempeñará. ii. Mínimo de 10 años experiencia en proyectos en la institución (dos años en otras empresas en puestos afines, equivalen a un año de experiencia, para este requisito). iii. Deberá tener conocimientos formales en técnicas motivacionales y en herramientas de análisis de datos.

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10. Encargado Técnico de Inspección Metal mecánica del Proyecto MTB del P.H Pirrís. Téc. Gabriel Monestel. ¾ ROL DEL TRABAJO: Ejecutar las inspecciones y los reportes de los ensayos de control de calidad que requieren las obras según especificaciones de diseño y normas internacionales. ¾ RESPONSABILIDADES: Realizarán las pruebas de ensayos, ultrasonido, radiografía, partículas magnéticas y líquidos penetrantes que se requieren para asegurar la calidad de la obra. ¾ COMPETENCIAS: i. Deberá tener tercer año de carrera universitaria en Ciencias de los Materiales o comprobar que tiene especialización por experiencia en Técnicas de Inspecciones Metal mecánicas que permitan el perfeccionamiento de las labores que desempeñará. ii. Mínimo de 10 años experiencia en proyectos en la institución (dos años en otras empresas en puestos afines, equivalen a un año de experiencia, para este requisito). iii. Deberá tener conocimientos formales en técnicas motivacionales y en herramientas de análisis de datos. iv. Requiere habilidades para trabajar en equipo.

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11. Encargado Técnico de Inspección Metal mecánica del Proyecto MTB del P.H Pirrís. Téc. Manuel Chavez A. ¾ ROL DEL TRABAJO: Ejecutar las inspecciones y los reportes de los ensayos de control de calidad que requieren las obras según especificaciones de diseño y normas internacionales. ¾ RESPONSABILIDADES: Realizarán las pruebas de ensayos, ultrasonido, radiografía, partículas magnéticas y líquidos penetrantes que se requieren para asegurar la calidad de la obra. ¾ COMPETENCIAS: i. Deberá tener estudios Para-Universitarios en Técnicas de Inspecciones Metal mecánicas, o segundo año de carrera universitaria en Ciencias de los Materiales, o cinco años de experiencia, que garanticen conocimientos y recursos técnicos en el área de la Inspecciones destructivas y no destructivas en el área metalmecánica. ii. Mínimo de 5 años experiencia en proyectos en la institución (dos años en otras empresas en puestos afines, equivalen a un año de experiencia, para este requisito). iii. Deberá tener conocimientos formales en técnicas motivacionales y en herramientas de análisis de datos. iv. Requiere habilidades para trabajar en equipo.

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4.5.2 Roles y responsabilidades del equipo operativo. Con el mismo objetivo del apartado anterior de este capitulo, se establecen los roles, responsabilidades y competencias para el personal operativo requerido para el proyecto: 1. ARMADOR (Nomenclatura ARMAD). ¾ ROL DEL TRABAJO: Ejecución de trabajos manuales en alineado, armado tubos y piezas especiales de cualquier tamaño, mediante la utilización de herramientas, maquinas de armado, soldadoras y equipos de oxiacetileno, así como construir equipos propios para estas labores. ¾ RESPONSABILIDADES: i. Construir instalaciones provisionales para montaje de tuberías. ii. El grado de acabado debe ser bueno y cumplir con los requisitos de Control de Calidad. iii. Velar por la limpieza y orden del departamento. iv. Velar por el suministro de materiales propios para estas funciones. v.

Controlar y verificar el acabado del trabajo de personal a su cargo.

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vi. Saber soldar a filete en todas las posiciones con calidad estructural (buena) según calificación de Control Calidad. vii.

Saber cortar con acetileno y utilizar herramientas de medición.

viii. Ejecutar otras funciones afines a esta clase. ¾ COMPETENCIAS: i. Haber aprobado el primer ciclo de Enseñanza General Básica y dos años de experiencia en labores de esta clase. ii. Debe tener conocimientos básicos de trazo de calderería. 2. ARQUEADOR (Nomenclatura ARQU). ¾ ROL DEL TRABAJO: Ejecución de trabajos manuales de repelado (arqueado) por medio de electrodos de carbón, alto amperaje y aire comprimido, mediante la utilización de equipos y herramientas adecuadas. ¾ RESPONSABILIDADES: i. El grado de acabado debe ser bueno y cumplir los requisitos mínimos para facilitar las labores posteriores de soldadura. ii. Dar mantenimiento al equipo utilizado.

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iii. Velar por la limpieza y orden del sitio de trabajo. iv. Velar por el suministro de materiales para el buen desempeño de las labores. v.

Realizar otras funciones afines a esta clase. ¾ COMPETENCIAS:

i. Haber aprobado el primer ciclo de Enseñanza General Básica y tener un año de experiencia como arqueador. ii. Ser aprobado por Control de Calidad 3. AUXILIAR DE SOLDADOR Y/O ARMADOR (Nomenclatura AUSO). ¾ ROL DEL TRABAJO: Ejecución de trabajos de auxiliares en soldadura y misceláneos. ¾ RESPONSABILIDADES: i. Realizar trabajos en banco de ajuste, así como taladrar, cortar materiales, curvar materiales, rebordear chapas, doblar láminas, oxicorte manual, efectuar soldaduras, oxiacetileno en acero de bajo contenido de carbono. ii. Acarrear equipo y materiales usados en los trabajos de soldadura y dar mantenimiento a los electrodos.

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iii. Reparar y pintar accesorios y piezas de metal tales como: canastas, porta repuestos, porta baterías, herrajes, marcos y protecciones metálicas. iv. Armar y reparar equipos de oxiacetileno con manómetros, mangueras, banquillos, cilindros. v.

Realizar otras labores afines a esta clase. ¾ COMPETENCIAS:

i. Haber aprobado el segundo ciclo de Enseñanza General Básica. ii. Tener como mínimo 1 año de experiencia en trabajos de soldadura en Proyectos. iii. Conocer el sistema métrico decimal y sistema inglés. 4. AYUDANTE DE PINTOR (Nomenclatura AYPI). ¾ ROL DEL TRABAJO: Realizar trabajos en limpieza de superficies metálicas y pintadas de piezas de baja responsabilidad, mediante la utilización de herramientas y equipos adecuados. ¾ RESPONSABILIDADES: i. Ejecutar trabajos manuales de limpieza de superficies, mediante el lanzamiento de granalla de acero o arena sílice con aire comprimido, lija, cepillo de acero, etc.

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ii. Preparar y limpiar las herramientas y equipos utilizados en labores de limpieza y pintado de superficies. iii. Velar por la limpieza y orden del departamento. ¾ COMPETENCIAS: i. Haber aprobado el primer ciclo de Enseñanza General Básica o equivalente. 5. AYUDANTE DE SOLDADOR DE PRODUCCION (Nomenclatura AYSP). ¾ ROL DEL TRABAJO: Ejecución de trabajos manuales de esmerilado de soldaduras en tubos y piezas especiales de cualquier tamaño, mediante la utilización de esmeriles eléctricos y neumáticos, así como cepillo de las mismas, regulación de equipos de oxiacetileno, etc. ¾ RESPONSABILIDAD: i. Velar por la limpieza y orden del departamento. ii. Velar por el suministro de materiales propios. iii. Ejecutar otras funciones a esta clase.

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¾ COMPETENCIAS: i. Haber aprobado el primer ciclo de Enseñanza General Básica o equivalente. 6. INSPECTOR CONTROL PRODUCCIÓN Y COSTOS 2 (Nomenclatura ICPC 2). ¾ ROL DEL TRABAJO: Recopilación y análisis de información de producción y costos en túnel, cielo abierto y maquinaria. ¾ RESPONSABILIDAD: i. Constata y controla la asistencia y puntualidad diaria de personal directo de la obra asignada, así como de personal de respaldo como Servicios Técnicos o de cuadrillas de servicio como misceláneos de vías o de Perforación e Inyección, confeccionando el informe respectivo. ii. Confecciona y presenta informes diarios de costos de mano de obra de todo el personal de dirección, supervisión, técnico A y de servicios destacados en el frente de trabajo asignado, así como el gasto de materiales, uso de equipo, operación de equipos y de maquinaria. iii. Controla y elabora informes diarios de recibo y gastos de agregados así como operación de maquinaria I.C.E. y alquilada, operación de compresores y de plantas de concreto.

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iv. Elabora informes considerando estaciones, días, metros avance de la actividad que se realiza en la obra donde está asignado. v.

Colabora en la realización de inventarios de equipo menor.

vi. Colabora con los inspectores destacados directamente en los frentes de trabajo, en preparación de formularios, informes, reportes de los diferentes datos a obtener. vii. Vela por la limpieza y seguridad del local donde mantiene los registros. viii. Vela por el acato y cumplimiento de las normas de seguridad, practicando observaciones y comunicándolo a Jefaturas superiores. ix. Atiende necesidades administrativas que demanda el sitio de trabajo. x.

Ejecuta otras labores afines al cargo. ¾ COMPETENCIAS:

i. Haber aprobado el cuarto ciclo de Educación Diversificada y haber recibido cursos especiales sobre control de producción y costos, ante Institución de enseñanza afín al cargo o haber laborado un año como ICPC 1. ii. Ejercer conocimientos teóricos y prácticos sobre el cargo, recibido en Proyecto, o por I. N. A. o Institución similar.

76

7. PINTOR (Nomenclatura PINT-2). ¾ ROL: Ejecución y planificación de trabajos técnicos de pintura industrial para equipo pesado, equipo liviano y estructuras calificadas. ¾ RESPONSABILIDAD: i. Interpretar Literatura de Servicio, como catálogos de repuestos, libros de mantenimiento y uso de equipos de pinturas, hojas técnicas de clases de pintura y su aplicación. ii. Realizar informe de trabajos ejecutados. iii. Usar correctamente las herramientas y equipo de trabajo, tales como; Herramientas de mano en general, llaves de impacto en general, extractores, taladros, esmeriles, pulidores, lijadoras, prensas mecánicas e hidráulicas, equipos de limpieza a vapor, cargadores de baterías, e instrumentos de pruebas, compresores de aire, patos hidráulicos, gatos hidráulicos, equipos de soldadura

oxiacetilénicos,

soldadura

eléctrica

remachados

manuales

y

neumáticas. iv. Desmontar, alinear, soldar, remachar, reemplazar, acabar, pintar y montar piezas de carrocería tales como: Puertas, guardabarros, tapas, techos, pisos y otros. v.

Traza y construye piezas de carrocerías de los vehículos.

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vi. Alinear, soldar, remachar, acabar y pintar asientos y carrocería en general. vii. Desmontar, cambiar encintar correctamente los circuitos eléctricos básicos tales como: luces, pito, arrancador, alternador, luces de emergencia. viii. Desmontar reparar y alinear luces de vehículos. ix. Desmontar y montar motores diesel y gasolina. x.

Rotula acabado y pinta rótulos.

xi. Realizar otras funciones a fines de esta clase. ¾ COMPETENCIA: i. Haber cursado el cuarto ciclo de Educación Diversificada, poseer cursos del INA o afines. ii. Tener como mínimo 3 años de experiencia en trabajos de enderezado y pintura, o haber desempeñado el puesto de mecánico de carrocerías con un mínimo de 6 meses en Proyecto. 8. SOLDADOR CALIFICADO ESTRUCTURAL 2 (Nomenclatura SOCE 2). ¾ ROL: Ejecución de trabajos manuales de soldadura de producción en láminas o tubos, por medio de soldadura eléctrica de electrodo convencional o continuo manual.

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¾ RESPONSABILIDADES: i. El grado de acabado debe ser bueno y ser aceptado por Control de Calidad, de acuerdo a los diferentes tipos de obras. ii. Velar por la limpieza y orden del departamento. iii. Velar por el suministro de soldadura y otros materiales afines a las labores realizadas. iv. Realizar, controlar y verificar el acabado del trabajo. v.

Realizar otras funciones afines a esta clase. ¾ COMPETENCIAS:

i. Dominar

las

operaciones

matemáticas

elementales,

leer

y

escribir,

preferiblemente haber cursado el segundo ciclo de Educación General Básica o haber cursado el tercer ciclo de Educación Diversificada. ii. Tener experiencia en labores de soldadura de producción de recipientes a presión, y cumplir satisfactoriamente con las pruebas aplicadas a cada caso por Control de Calidad; preferiblemente tener títulos que lo acredite como soldador de Producción expendido por el I.N.A., o una institución similar. iii. Tener conocimientos en la operación de equipos de arco sumergido convencional o procesos de soldadura semiautomática.

79

iv. El trabajador una vez calificado como soldador puede ser sometido a un nuevo examen en el momento que se considere conveniente, y si su rendimiento y calidad en el trabajo son menores a las establecidas, podrá ser descalificado y perderá el puesto. 9. TECNICO EN SOLDADURA (Nomenclatura TESO). ¾ ROL: Supervisión y ejecución de trabajos de soldadura y los conocimientos de Soldador4 debidamente clasificado. ¾ RESPONSABILIDAD: i. Ejecutar todo tipo de soldaduras (corrientes y/o especiales), utilizando equipos semiautomáticos como: T.I.G., M.I.G. y arco sumergido. ii. Soldar con soldadura eléctrica, hierro fundido, acero inoxidable, aluminio, tubos de presión. iii. Soldar con soldadura oxiacetilénica, aluminio, antimonio, magnesio, bronce, hierro fundido, acero inoxidable y otros materiales, y soldadura con plata como material de aporte. iv. Soldar con equipo TIG y MIG aluminio, acero inoxidable y dulce, tubería de presión. v.

Trazar piezas tales como: codos, escaleras de caracol y ductos en láminas.

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vi. Reparar piezas en máquinas y equipos tales como: camisas de cámaras de combustión, carretillo y palas de tractor, cargadores, frontales, baldes, carcazas de cajas de cambios. vii. Reparar piezas construidas con materiales endurecidos tales como ejes y muñoneras. viii. Realizar otras funciones afines a esta clase. ¾ COMPETENCIA: i. Haber aprobado el tercer ciclo de Educación Diversificada o técnica en la especialidad de mecánica general. ii. Ser egresado del I.N.A., o un colegio vocacional. iii. Tener como mínimo 3 años de experiencia como Soldador-4 dentro de la Institución. iv. Aptitud para dirigir personal, de una a quince trabajadores. v.

Demostrar

conocimientos

adquiridos,

teórico-prácticos,

por

medio

de

certificaciones de trabajo, entrevistas, cursos o pruebas de elegibilidad. 4.5.3 Organización del proyecto. Para garantizar una adecuada organización y como parte de una planificación que le permita a los participantes del proyecto tener clara la línea de autoridad, las dependencias organizativas y de comunicación a lo interno del proyecto, como con

81

el resto de la organización de P.H. Pirrís, se define el organigrama del proyecto. En la Figura Nº 12 se presenta el Organigrama del proyecto dentro del P.H. Pirrís, se puede observar que el Director del Proyecto depende de una jefatura funcional, a la vez dentro de su grupo de trabajo existe personal que dentro del Organigrama general del P.H. Pirrís, se encuentran en un nivel superior al Director del Proyecto. Lo anterior es posible gracias al cambio cultural que se esta implementando dentro de la organización del P.H. Pirrís.

Figura Nº 12. Organigrama del Proyecto

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4.5.4 Análisis de Involucrados. Sabiendo la importancia de conocer los requisitos y expectativas de los involucrados para el éxito del proyecto, el equipo de proyecto basándose en una definición de involucrados, hecha en el Acta de Proyecto, realizó una determinación mas detallada y procedió a priorizar a los mismo, por medio de la utilización de una grafica autoridad-poder. Esta priorización o clasificación de los involucrados se tomará en cuenta a lo largo de todo el proyecto y en la fase de planeación, como por ejemplo, será una herramienta importante en el Plan de Comunicación del Proyecto. En la Figura Nº 13 se observa los resultados obtenidos con la aplicación de esta técnica:

Figura Nº 13. Mapa de Involucrados del Proyecto.

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Como resultado de este mapeo de involucrados el equipo de proyecto tiene claro cuales requerirán de mayor atención y monitoreo a lo largo de todo el proyecto, cabe resaltar que aun cuando existen involucrados con poco poder y poco interés también serán monitoreados a lo largo del proyecto, sólo que con menos intensidad. Esta clasificación de involucrados se realizará cada cuatrimestre, para minimizar la posibilidad de que surja un nuevo involucrado o que un involucrado cambie de prioridad según el desarrollo del proyecto. En el Cuadro Nº 7 se muestra la forma en que se gestionará a los involucrados durante la ejecución del proyecto, los detalles de cómo se realizarán las reuniones, informes y entrevistas, según sea el caso, se detallaran en forma mas concreta y clara en el capítulo de Gestión de la Comunicaciones del proyecto.

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Cuadro Nº 7. Técnicas o métodos a utilizar para la gestión de los involucrados del proyecto. Clasificación.

Alto Poder - Alto Interés.

Alto Poder - Bajo Interés.

Medio Poder-Alto Interés.

Bajo Poder - Alto Interés. Bajo Poder – Bajo Interés.

Método o Técnica.

Frecuencia.

Reuniones.

Bisemanal.

Informes de Avance.

Semanal.

Entrevistas.

Al inicio y cada trimestre.

Conversaciones.

Según se requiera.

Informe de Avance.

Mensual.

Conversaciones.

Mensual.

Reuniones.

Bisemanal.

Informes de Avance.

Bisemanal.

Entrevistas.

Al inicio y a la mitad proyecto.

Conversaciones.

Según se requiera.

Informes de Avance.

Bimensual.

Conversaciones.

Según se requiera.

Entrevistas.

Al inicio y trimestral.

4.5.5 Plan de Gestión del Personal. En este apartado se incluye la forma en que se adquirirá el personal, el horario de trabajo, los criterios de liberación, así como las recompensas o reconocimientos por avance de la obra. Todo lo estipulado en este apartado esta acorde con las políticas, normas y reglamentos contractuales vigentes en el P.H. Pirrís y cuenta

85

con la autorización del Departamento de Recursos Humanos y del Jefatura de Construcción. 4.5.5.1

Adquisición del Personal.

Para este proyecto se implementará la siguiente política para la adquisición del personal requerido: ¾ Dar prioridad a personal del P.H Cariblanco. Este proyecto pertenece a la UEN de Proyectos y Servicios Asociados del ICE, entre las razones principales por la cuales buscar personal proveniente de este proyecto, podemos establecer las siguientes: A.

Se

mantiene

personal

con

experiencia

en

nuestra

institución,

ejecutando obras similares. B.

El personal conoce el sistema de jornadas, aspectos socio-culturales, de políticas laborales de recursos humanos, seguridad laboral e idiosincrasia de nuestra organización.

C.

El equipo director tendrá acceso al expediente laboral, del personal operativo en la obra, esto permitirá determinar entre muchas otras cosas las competencias del individuo.

D.

El proyecto se ahorraría una suma de dinero y tiempo importante en la calificación de soldadores y armadores, ya que al ser personal operativo activo en una obra de condiciones muy similares, no se estaría en la obligación de realizarla.

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Para poder contar con personal de este proyecto, el equipo de dirección del blindaje iniciará negociaciones con el personal encargado de las obra metalmecánica de P.H Cariblanco en julio del 2006, con la finalidad de monitorear la disponibilidad del Proyecto para el traslado del personal seleccionado para finales de octubre del 2006. Los encargados principales de esta negociación serían el Ing. Willie Romero y el Ing. Raymond McCarthy. ¾ Contratación del personal externo. Para este proceso se solicitaría la participación activa del departamento de Recursos Humanos del P.H. Pirrís. La metodología sería la siguiente: A. La función de este departamento consiste en ser el primer filtro para seleccionar los candidatos del personal a contratar. Es importante aclarar que este departamento, deberá enviar al Ingeniero de obra el doble de candidatos con respecto a los requeridos. B. El ingeniero de obra y su técnico iniciarán las entrevistas para seleccionar al personal que realizará las pruebas de soldadura (establecidas por normas estandarizadas internacionalmente para obras de este tipo) entre los candidatos enviados por Recursos Humanos. C. Aquel personal que pase las pruebas satisfactoriamente y que a criterio tanto del Ingeniero como del Técnico cumplan con los requerimientos, serán seleccionados y sus datos se enviarán al departamento de Recursos Humanos, indicándoles la fecha de ingreso y puesto de

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trabajo para que procedan a la respectiva contratación. Un factor importante a considerar para la selección de personal adicional a la prueba, es la experiencia con que cuente en este tipo de obra, ya que por el cronograma no se dispone de ningún tiempo para su capacitación. Este proceso de contratación externa deberá iniciar con un mínimo de tres meses de anticipación al inicio de las obras, el personal deberá estar contratado como mínimo un mes antes del inicio del Proyecto (para ver las fechas ver anexo Programa del Proyecto). 4.5.5.2

Horarios de trabajo.

El horario de este proyecto durante toda su ejecución será bisemanal continua. Las jornadas diarias son de 24 horas, donde se establecen dos cuadrillas de trabajo con jornadas de 12 horas cada una. En cada jornada se cumplirá con lo que establece la ley, en cuanto a las garantías y derechos para los trabajadores. En el Cuadro Nº 8 se muestra el esquema del horario tanto para el personal operativo (pagado por horas) y del personal administrativo (pago mensual):

88

Cuadro Nº 8. Horario Oficial de Trabajo.

4.5.5.3

Criterios de liberación.

El criterio de liberación para el recurso humano, se establece de la siguiente forma: el personal operativo contratado será liberado una vez concluido el proyecto y el personal administrativo, miembros del equipo director del proyecto, una vez terminado el proyecto, pasarán a desarrollar las funciones normales a sus respectivas dependencias. En el Cuadro Nº 9 se muestra las fechas de inicio y finalización de funciones del personal del proyecto, esta fecha de finalización será la fecha de liberación a aplicar.

89

Cuadro Nº 9. Fechas de Liberación de Personal.

4.5.5.4

Reconocimiento o Recompensas.

En el P.H Pirrís, existe un sistema de recompensa por avance en las obras subterráneas. Como la instalación de la tubería de acero para la conducción es dentro del túnel, se plantea el porcentaje de pago de bonificación, el cual estará dado siguiendo el criterio establecido por la UEN Proyectos y Servicios Asociados en julio del año 2000, donde se utiliza el criterio de pago por avance equivalente (Criterio de Eficiencia) y el pago de un sobresueldo por condiciones de trabajo pesado.

90

4.6

Plan de Gestión de la Comunicación.

En este apartado se estipula un Plan de Comunicación cuyo objetivo es, satisfacer las necesidades de información de los involucrados, establecer los responsables de realizar dicha comunicación, los canales y la frecuencia con que se debe llevar a cabo de manera formal e informal. Toda la información que se genere durante el proyecto será la base del informe final del mismo y también será el sustento para las lecciones aprendidas, pasando cada documento a ser parte integral de los activos de la organización para futuros proyectos. Es importante mencionar que para dicho Proyecto se contará con los siguientes canales o medios de comunicación, los cuales ya se encuentran en funcionamiento de forma general en el Proyecto P.H. Pirrís: sistemas telefónicos, sistemas informáticos (Internet, correo electrónico, conexión satelital, servicio de fax, FTP, enrutadores inalámbricos), radio comunicación, medios escritos, etc. 4.6.1 Matriz de Comunicación. En el Anexo Nº 11 se muestra la matriz de comunicaciones que se utilizará para transmitir la información del proyecto, el responsable general de que está se cumpla es el Director del Proyecto, ya que una excelente comunicación contribuye al éxito. En la Figura Nº 14 se muestra el tipo de información que contiene la matriz, esta matriz debidamente llenada se distribuirá a todos los involucrados del proyecto en la reunión de inicio de proyecto.

91

Figura Nº 14. Plantilla de la Matriz de Comunicaciones del Proyecto. 4.6.2 Matriz de programa de reuniones. En el Anexo Nº 12 se muestra la matriz de reuniones que se programan durante la ejecución del proyecto, el responsable general de que se cumpla, comunicar cualquier cambio o convocar a reuniones extraordinarias es el Director del Proyecto. 4.6.3 Definición de la Plantilla para el Reporte de Rendimientos. En el Anexo Nº 13 se muestra la plantilla de informe de rendimientos de los diferentes recursos, tanto humano como material, que se están obteniendo en la ejecución de la obra y este reporte será responsabilidad de los técnicos de montaje y deberá ser entregada al Director de Proyecto. Este reporte se confeccionará para cada tubo y será la entrada principal para el control de avance del proyecto y al final del proyecto con todos los datos registrados en estos reportes se calculará un promedio de cada recurso y este se

92

incluirá en el Informe de cierre técnico para futuros presupuestos de montaje de tubería. 4.7

Plan de Gestión de Riesgos.

En este apartado se estipula un Plan de Gestión de Riesgos, que incluye todos los procesos establecidos para disminuir la probabilidad y el impacto de aquellos eventos que pueden suceder, y que a su vez afectarían de forma negativa los objetivos del proyecto. Un adecuado manejo de riesgo puede ser la diferencia entre el éxito o el fracaso del proyecto, ya que este apartado trata de minimizar las improvisaciones durante la ejecución de la obra, para dar paso a acciones planificadas que den la certeza al director y su equipo de proyecto de que resolverán el inconveniente de la forma más concreta, eficiente y precisa. En este apartado se incluyen los procesos de identificación de riesgos, análisis cualitativo, cuantitativo y un plan de respuesta para cada riesgo identificado. Es importante recalcar que durante la ejecución del proyecto se deberá realizar un constante monitoreo de los riesgos identificados y mantener una vigilancia constante del surgimiento de eventos nuevos. 4.7.1 Planificación de la Gestión de Riesgos. En este apartado se desglosaran las herramientas y técnicas que se utilizarán para determinar las actividades necesarias de una gestión de riesgos; que ayudarán al director del proyecto y su equipo de dirección a enfocar, planear y ejecutar las acciones que minimizarán las causas de los riesgos o las acciones de respuestas a estos, con el objetivo de que no afecten el éxito del proyecto.

93

Todos estos procesos se deberán realizar durante la ejecución del proyecto con una periodicidad de cada tres meses, pero, el monitoreo de los riesgos debe ser constante y la responsabilidad de que esto se cumpla será del director y su equipo de proyecto. En cuanto al presupuesto con que cuenta el director y su equipo de proyecto para enfrentar o tratar los riesgos en caso de suceder, se solicitará a la Dirección del P.H. Pirrís para que sea autorizado, de una partida que presupuesta el proyecto en forma general para tratar imprevistos en las diferentes obras que se tienen programadas para la ejecución. 4.7.2 Identificación de Riesgos. La Identificación de Riesgos implica determinar los posibles riesgos que podrían afectar el proyecto y documentar sus características. En esta identificación de riesgos se aplicó la técnica de tormenta de ideas, en la cual participaron: el equipo del proyecto, expertos en montajes de tuberías provenientes de otros proyectos de la organización (UEN-PySA) e interesados en el proyecto. Para complementar esta identificación y tener una idea de la naturaleza de los riesgos, se dividen en categorías por la naturaleza de la causa. En este proyecto para determinar la naturaleza de los riesgos se usarán los siguientes parámetros: ¾ Riesgos Técnicos y de Calidad: Dentro de esta categoría encontramos la confiabilidad de una tecnología compleja, cambios de los estándares de calidad en la industria durante el proyecto y deficiencia en las especificaciones técnicas.

94

¾ Riesgos de Gestión del proyecto: En esta categoría podemos agrupar la deficiente asignación de tiempos y recursos, calidad inadecuada del Plan de Gestión del Proyecto, pobre uso de las disciplinas de la Dirección de Proyectos y deficientes mecanismos de comunicación con los involucrados. ¾ Riesgos de la Organización: Para esta categoría podemos tomar en cuenta los objetivos de costo, tiempo y alcance que son internamente inconsistentes, financiación inadecuada y falta de priorización del proyecto, lo que provoca conflictos para la obtención de recursos con otros proyectos de la organización. ¾ Riesgos Externos: Para esta categoría se pueden tomar en cuenta aspectos de índole legal, cuestiones laborales, prioridades cambiantes del cliente, conflictos socio-políticos y aspectos meteorológicos. Para recopilación de Información se utilizó la herramienta Mind Manager (software de administración de ideas); este software permite recopilar todas las ideas expuestas de forma gráfica. En la figura Nº 15, se muestran los resultados obtenidos al aplicar la tormenta de ideas y de la categorización.

95

Figura Nº 15. Resultados de la Identificación y categorización de los riesgos. En esta categorización se asigna un código de identificación a cada riesgo, el cual consiste en asignar las dos primeras letras de la posible causa (categoría asignada) y un número consecutivo, determinado a partir de la cantidad de riesgos que se obtuvieron en la tormenta de ideas. Los resultados de la identificación se incluye en la Matriz de Registro de Riesgos, específicamente en las columnas que se muestran en el Cuadro Nº 10. Cuadro Nº 10. Columnas a llenar en la Matriz de Registro de Riesgos obtenidos de la Identificación y Categorización

96

4.7.3 Análisis Cualitativo. En este apartado se describen los pasos realizados en el análisis cualitativo de los riesgos, cuyo objetivo es la priorización de los mismos, para lo cual el director y el equipo de proyecto evalúa cada riesgo, de acuerdo con su efecto potencial (Impacto) en los objetivos del proyecto y la probabilidad de que suceda, utilizando el juicio de experto de los miembros del Equipo de Proyecto para ubicarlo en las escalas de Probabilidad e Impacto. En el Cuadro Nº 11 se muestra la clasificación y el valor numérico de la probabilidad de ocurrencia de los riesgos identificados. Cuadro Nº 11. Matriz de Probabilidad. Probabilidad Muy Probable

0.9

Bastante Probable

0.7

Probable

0.5

Poco Probable

0.3

Improbable

0.1

En el Cuadro Nº 12 se muestran los parámetros para evaluar el impacto de los riesgos, en caso de suceder en función de los objetivos de costos, tiempo, alcance y calidad.

97

Cuadro Nº 12. Matriz de Impacto de un Riesgo sobre los Objetivos del Proyecto. EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LOS RIESGOS Objetivos del Muy

Bajo Bajo 0.1

Moderado

Proyecto

0.05

0.2

Costo

Insignificante Incremento

Incremento

Calendario

Alcance

incremento

del

costo del

del costo

< al 5%

Alto 0.4

Muy 0.8

Incremento

costo del

Incremento

costo del

costo

entre

entre

5 - 10%

10 - 20%

Insignificante Variación

Desviación

Desviación

variación del del

general

calendario

calendario

proyecto

proyecto

proyecto

< %5

5 – 10%

10 – 20%

> 20%

Areas

Areas

Reducción

Producto

Reducción del

> 20% Desviación

del general del general del

alcance menores del mayores del del alcance final

del

apenas

alcance son alcance son inaceptable proyecto

perceptible

afectadas

afectadas

para

el es

cliente Calidad

Alto

Degradación

Solo

inservible.

La reducción Reducción

de la calidad aplicaciones de la calidad, de

la final

apenas

muy

demanda

perceptible

específicas

aprobación

inaceptable es

con

del cliente

para

afectadas

98

la calidad

Producto

cliente

del

proyecto el inservible

Una vez determinados los valores de probabilidad e impacto de cada riesgo identificado, se procede a calcular el factor Probabilidad por Impacto. Con el valor de este factor, se procedió a ubicar el riesgo en el Cuadro Nº 13 que muestra la Matriz PxI y así determinar la prioridad de los riesgos, como de alto riesgo con color rojo, riesgo moderado con color amarrillo y bajo riesgo con color verde. Cuadro Nº 13. Matriz Px I Marcador de Riesgo para un riesgo específico (P * I) Impacto Muy Bajo 0.05

Bajo 0.1

Moderado 0.2

Muy Alto

Alto 0.4

0.8

Probabilidad 0.9

0.05

0.09

0.18

0.38

0.72

0.7

0.04

0.07

0.14

0.28

0.56

0.5

0.03

0.05

0.10

0.20

0.40

0.3

0.02

0.03

0.06

0.12

0.24

0.1

0.01

0.01

0.02

0.04

0.08

Los resultados del análisis cualitativo se incluyen en la Matriz de Registro de Riesgos, específicamente en las columnas que se muestran en el Cuadro Nº 14. Cuadro Nº 14. Columnas a llenar en la Matriz de Registro de Riesgo obtenidos del Análisis cualitativo y su código de colores. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE RIESGOS Código

Probabilidad

Impacto

Riesgo

RE-004

0.7

0.8

0.56

RE-001

0.3

0.4

0.12

RE-011

0.3

0.1

0.03

99

En el Anexo Nº 14 se muestra la Matriz de Registro del Riesgo del Proyecto completamente llena, con todos los riesgos identificados y los datos tabulados del análisis cualitativo realizado. 4.7.4 Análisis Cuantitativo. Este apartado tiene por finalidad realizar un análisis probabilístico de cómo algunos eventos pueden influir en cumplir con los objetivos de tiempo y costo del proyecto. Para este plan de proyecto se determino realizar el análisis solo para el factor de tiempo, ya que en cuanto al presupuesto, el único evento que puede influir es que ala fecha de contratar el personal el gobierno aprobará un aumento salarial muy por encima de los porcentajes de los últimos cinco años. Ya que como mencionamos en el plan de adquisiciones los materiales, herramientas y equipos ya están almacenados en el proyecto. Para este análisis se utilizó el “@ Risk for Project”, el cual es una herramienta que se integra con el Microsoft Project para realizar una serie de simulaciones por medio del método de Monte Carlo. Para que el análisis fuera más completo se tomaron todas las actividades que componen el Project (1415) como entradas (Input), la función probabilística de distribuciones se utilizó la triangular porque es una de las que mejor reflejan los datos para este tipo de proyecto, los parámetros de tiempos optimistas y pesimista se determinaron por juicio de experto. Para tener un panorama global del proyecto y de que actividades pueden afectar al cumplimiento del proyecto se determinó que las salidas (output) del análisis

100

fueran: el proyecto de montaje de tubería para Blindaje Ventana-Napoleón, ciclo de montaje de tubos, tramo 1 de 27 m y ciclo de relleno blindaje. En la Figura Nº 16 se muestra los resultados de la distribución probabilística obtenidos de la corrida del @ Risk para todo el proyecto luego de 500 interacciones que realizó el programa.

Distribution for Montaje de tubería para el Blindaje Veb... 0.060

Mean=4759.35

0.050 0.040 0.030 0.020 0.010 0.000 4.72

4.76

4.8

4.84

4.88

Values in Thousands 5%

90%

5%

4.7376

4.8135

Figura Nº 16. Gráfico de distribución de probabilidades del Proyecto Montaje de Tubería para el Blindaje Ventana-Napoleón. De la figura anterior podemos interpretar, que existe una probabilidad del 90 % que el proyecto concluya en un rango de tiempo de 4737 a 4813 horas, debemos tener en cuenta que el cronograma del proyecto tiene una duración 4732.5 horas, lo que significa que el proyecto tiene una probabilidad menor a un 5 % de cumplirse.

101

Se acordó entre el director del proyecto y el patrocinador que una probabilidad aceptable para este proyecto sería de un 95%, retomando la figura anterior se determina que para cumplir con este porcentaje el cronograma del proyecto tendría una duración de 4813.5 horas, por lo que serian necesarias 81 horas adicionales para todo el proyecto. Lo que implica que por cada semana de trabajo el proyecto requeriría de 2.02 horas adicionales, lo que es muy manejable a lo largo del proyecto porque la jornadas de trabajo son bisemanales y se dispone de 8 días libres al mes. La decisión final que se tomó es que el cronograma del proyecto se mantuviera como originalmente estaba establecido y que de acuerdo a los datos que se obtuvieran de los controles de avance se utilizaría uno de estos días libres para recuperar tiempo si fuese necesario. En la Figura Nº 17 se muestra la gráfica de tornado para un tramo de montaje de tubería, que demuestra al director y su equipo las actividades que pueden tener mayor influencia durante la ejecución del proyecto para que este se concluya o no en el tiempo determinado, ya que el proyecto conformado por 11 tramos de montaje de tubería.

102

Regression Sensitivity for TRAMO 1 de 27mts en A-36. Es... Soldadura interna 5 pases/.../Duración (Dist.59)

.582

Colocacion del concreto/Du.../Duración (Dist.64)

.528

Limpieza de piso/Duración .../Duración (Dist.71)

.513

Demolicion y extraccion/Du.../Duración (Dist.70)

.388

Arqueado interno, limpieza.../Duración (Dist.366)

.235

Colocación de soporte agua.../Duración (Dist.470)

.198

-.186Alineamiento de la boca ag.../Duración (Dist.347) -.186 Preparación de area y vise.../Duración (Dist.42) Colocación de soportes par.../Duración (Dist.376)

.186

Alineamiento del manguito .../Duración (Dist.3)

.173

-.172 Transporte de Tubo #1 del .../Duración (Dist.649) Topografía de la boca del .../Duración (Dist.709)

.165

-.165Soldadura interna 5 pases/.../Duración (Dist.759) -.165 Colocación de soportes par.../Duración (Dist.810) Colocacion de trampas/Dura.../Duración (Dist.62)

.155

-.151 Fijación de boca aguas aba.../Duración (Dist.192)

-1

-0.75

-0.5

-0.25

0

0.25

0.5

0.75

1

Std b Coefficients

Figura Nº 17. Gráfico de tornado para un ciclo de montaje de tubería. La figura anterior nos indica que las actividades con mayor posibilidad de incidir en poder cumplir o no con la duración del proyecto son: la soldadura interna de los tubos, colocación del concreto, limpieza de piso, demolición y extracción, arquedor interno y limpieza. De todas estas actividades con mayores posibilidades de influir, solo la soldadura interna y el arqueado son responsabilidad del director de este Plan Gestión de Proyecto, ya que las otras actividades son responsabilidad del director y el equipo de proyecto encargado del relleno de concreto para el blindaje. Esto significa que ambos directores de proyecto deben poseer excelentes relaciones interpersonales y capacidad de colaboración para que cada una de sus obras no afecten negativamente al proyecto en general. Además de existir una excelente comunicación entre ambos, para poder solventar cualquier tipo de situación que se presente.

103

4.7.5 Plan de Respuesta a los Riesgos. Tomando como base la identificación de riesgos y la priorización obtenida en el análisis cualitativo, el equipo de proyecto en conjunto con un grupo de expertos, desarrolló una matriz de respuesta a los riesgos altos y moderados. En cuestión de presupuesto para los diferentes planes de respuesta a los riesgos, el P.H. Pirrís tiene un presupuesto general para todas las obras que se ejecutan por año para cubrir imprevistos, así que en este plan no se calculará ninguna cantidad de dinero. En esta matriz se incluyen las siguientes columnas: estrategias y acciones, contingencias y respaldos, disparadores, fecha y responsable. A continuación se dará una breve explicación de lo que debe contener cada columna de la matriz. ¾ Estrategias y Acciones: Hay disponibles varias estrategias de respuesta a los riesgos. Para cada riesgo se debe seleccionar la estrategia o combinación de estas con mayor probabilidad de ser efectiva. Luego, se deben desarrollar acciones específicas para implementar las estrategias escogidas. Para este proyecto las estrategias serán las que se muestran en el Cuadro Nº 15.

104

Cuadro Nº 15. Estrategias Para los Riesgos o Eventos. Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas Acción del Definición Riesgo

Eliminar

Transferir

Aislar los objetivos del proyecto, del impacto del riesgo o relajar el objetivo que está en peligro. Implica cambiar el plan de Gestión del Proyecto para evitar la amenaza que representa un riesgo adverso. El acto de trasladar todo o parte del riesgo a otro ente, normalmente se hace en forma de contratos y seguros. El acto de revisar el alcance de los proyectos y el

Mitigar

presupuesto, preferiblemente sin invertir mas tiempo u ocasionar un impacto en la calidad del logro de los objetivos del proyecto, para reducir incertidumbre.

Aceptar

El reconocimiento de la existencia de un riesgo se da, pero no se puede evitar, por lo que se acepta su ocurrencia. La aceptación debe incluir el desarrollo de un plan de contingencia para su manejo.

¾ Contingencias y respaldos: Son respuestas alternativas a los posibles riesgos que se ejecutarían en caso de que la opción A del plan de respuesta no funcione o por diferentes situaciones en el momento no se pueda ejecutar. Particularmente para la estrategia de “Eliminar” se ha determinado innecesario la definición de una contingencia o respaldo. Para la estrategia de “Aceptar” en caso de que el riesgo ocurra, se debe ejecutar el plan de contingencia.

105

¾ Disparadores del Riesgo: Los disparadores son indicadores o señales de advertencia de que los riesgos están por ocurrir. Los diferentes disparadores serán determinados por el equipo de proyecto y ayudarán al responsable de administrar el riesgo a activar el plan de respuesta. ¾ Fecha y responsable: El responsable será aquel miembro del equipo que debe responder por la ejecución de las acciones planeadas para dicho riesgo. La fecha nos permite organizar las estrategias por la etapa o rangos de fechas de cumplimiento (urgencia). En el Anexo Nº 15 se muestra la Matriz de Plan de Respuesta de los Riesgos del Proyecto. 4.7.5 Seguimiento y Control de los Riesgos. Cada responsable de las acciones planeadas como respuesta a los riesgos, será responsable igualmente de darle seguimiento a la evolución y comportamiento de los riesgos identificados o para identificar los nuevos. También cada responsable deberá rendir un informe de estado, donde indique la efectividad de las respuestas planeadas, acciones correctivas y/o preventivas que se propusieron para cada riesgo. Como parte del seguimiento y control de los riesgos, el Director y su Equipo de Proyecto realizarán auditorias de riesgos cada mes, en las cuales en caso de surgir un nuevo riesgo o uno identificado, ha cambiado, debe actualizarse en la Matriz de Riesgos y el Plan de Respuesta.

106

En el Anexo Nº 16 se muestra la plantilla que se deberá llenar en los informes de estado de los riesgos o en el caso de que el plan de respuesta de algún riesgo se activará. 4.8

Administración de adquisiciones.

En un proyecto de esta envergadura la Gestión de las Adquisiciones sería uno de los apartados mas grandes y de mucha importancia por su influencia en los costos, pero en este caso, todos los insumos mayores e importantes para realizar dicha obra fueron adquiridos por procesos licitatorios realizados en el año 2005 y ya están ingresando a los almacenes del ICE. Por lo explicado en el párrafo anterior, en este apartado se desarrollarán dos aspectos importantes para el proyecto, el contrato adquisición de fabricación de la tubería y el sistema de monitoreo y control de las adquisiciones. 4.8.1 Contrato de Adquisición de fabricación de la tubería. En el Anexo Nº 17 se muestra el contrato que se establecerá con el proveedor de la tubería, el cual es una organización que pertenece al ICE, se determinó no realizar ningún concurso porque esta organización cuenta con bastante experiencia en la fabricación de tubería y posee el recurso humano, equipo y maquinaria con capacidad comprobada para dar el servicio requerido. Otra razón el que alcance del contrato puede variar un poco debido a que faltan de detalles finales en los diseños y el realizar una contratación interna dentro de la misma organización, facilita cualquier negociación por algún cambio que se requiera durante la ejecución del contrato. En el Anexo Nº 18 se muestra una plantilla para dar el recibo conforme a cada tubo entregado por el MET.

107

4.8.2 Método para el control y monitoreo de las adquisiciones. En el siguiente apartado se estable un método de control y monitoreo de las adquisiciones que le permita al director del proyecto durante la ejecución de la obra, valorar que lo real está acorde con lo planificado con respecto a la materia prima, además de que le brinda toda la información detallada para confeccionar el informe técnico de final de proyecto, de acuerdo con los rendimientos obtenidos de las materias primas según sea el caso. Como herramienta principal del método se utilizará el SIPP, donde el Departamento de Construcción al cual pertenece el patrocinador generará cuatro ordenes de trabajo para el proyecto, con las descripciones que se muestran en el Cuadro Nº 16.

108

Cuadro Nº 16. Descripción de las Órdenes de Trabajo (OT) para el Proyecto. Número de Orden Es el # asignado automáticamente por el SIPP al abrir una OT. (*)

Descripción de la OT

Traslado de Tubos para el Blindaje de Ventana-Napoleón.

Objetivo El Auxiliar de Almacén del proyecto haga la requisición de cualquier material que se utilizase en el proceso de carga, traslado y descarga de cada tubo requerido en el montaje. El Auxiliar de Almacén del proyecto

Alineamiento de tubos Bis (*)

para el Blindaje de Ventana-Napoleón.

haga la requisición de cualquier material que se utilizase en los procesos de Alineamiento, fijación de las bocas de los tubos, previo al proceso de soldadura.

Bis (*)

Soldadura de tubos para el Blindaje de Ventana-Napoleón.

material que se utilizase en el proceso de soldadura externa e interna del tubo, así como también en el proceso de arqueado. El Auxiliar de Almacén del proyecto

Pintura de tubos Bis (*)

El Auxiliar de Almacén del proyecto haga la requisición de cualquier

para el Blindaje de Ventana-Napoleón.

haga la requisición de cualquier material que se utilizase en el proceso de pintura.

Nota: El auxiliar de almacén una vez que tenga en su poder los materiales en la bodegas del proyecto, será el responsable de suministrar en forma ordenada los materiales requisados en cada OT, a las cuadrillas respectivas que realizan la labor para la cual fueron requisados, esto con el objetivo de que el cargo a la OT valla acorde con lo real utilizado en cada proceso.

109

En la Figura Nº 18 se muestra como el sistema SIPP da el reporte de materiales cargados a una orden de trabajo en específico, dicho reporte puede verse en pantalla o impreso las veces que el director de proyecto o cualquier miembro del equipo lo requiera.

Figura Nº 18. Muestra de reporte de materiales cargada a la OT. El técnico de montaje es el responsable principal de monitorear que los cargos, estén de acuerdo con la realidad. En caso de equivocación el sistema SIPP,

110

permite las correcciones necesarias y el técnico deberá hacer las observaciones del caso a los almacenes y auxiliar de almacenes de la obra para que el error no se siga cometiendo. 4.9

Plan de Gestión de la Calidad.

En este apartado se estipula un Plan de Gestión de Calidad, que incluye todos los procesos establecidos con el objetivo de asegurar que el proyecto satisfaga la (s) necesidad (es) que dieron a su origen. En este apartado se abordará tanto la planificación de la calidad del proyecto, como del producto; para ambos se establecerán los parámetros que permitirán al director y su equipo de proyecto monitorear la calidad durante la ejecución de la obra. 4.9.1 Gestión de Calidad del Proyecto. En la Gestión de Calidad del Proyecto se utilizará la herramienta del Valor Ganado (Earned Value), ya que le permitirá al director de proyecto medir y monitorear el desempeño del mismo, conjugando el tiempo y costo. Esta herramienta deberá ser aplicada cada mes, desde el inicio hasta el final del proyecto, será responsabilidad del director de proyecto. El análisis de los datos y cualquier medida correctiva que se deba tomar en caso de ser necesaria, se deberá documentar antes de ejecutarla, y ser archivada con la asignación de un consecutivo. En el Cuadro Nº 17 se muestran los factores críticos de éxito que se establecerán como mínimos para el proyecto, mientras que los valores obtenidos en la aplicación del Valor Ganado se encuentren dentro de los rangos, se podrá afirmar que el desarrollo del proyecto va en apego con lo planificado.

111

Cuadro Nº 17. Factores Críticos de Éxito de Calidad del Proyecto. Factor Crítico de Éxito

Objetivo

Formula

Rango de parámetros

Mayor o igual a R = (1- (TR / TP )) 0 (cero), la obra avance de la obra Tr= Tiempo real esta dentro del versus el Índice de avance real, Tp=Tiempo cronograma avance programado del Cronograma planeado de actividades del Poder monitorear el

proyecto. Índice de Rendimiento de Costos. Usando la herramienta del Valor Ganado

Permite conocer si el proyecto se está

CPI= EV/AC EV= Valor ganado

ejecutando dentro del presupuesto

AC= Costo Actual al corte (% avance)

Mayor a indica que costo proyecto inferior planeado.

planeado.

1 el del es a

Pronóstico de

PFT= (1/IDT)* T IDT= Índice de desempeño del

Si la proyección

proyecto sabrá con anticipación la fecha

finalización de proyecto. Usando

de terminación del proyecto al avance

tiempo, (EV/PV). T= Tiempo de

adicional se considerará

la herramienta del Valor Ganado

actual.

duración del proyecto

normal. Mayor al 5% se

El

Director

de

esta de 0 a 5% de tiempo

considera como crítico. Si la proyección Director de PCT= (1/IDC)*P Pronóstico del El Índice de esta de 0 a 2% costo del proyecto proyecto sabrá con IDC= al término. Usando anticipación el costo desempeño la herramienta del de terminación del costo, (EV/AC). Valor Ganado

tiempo del de adicional se

Presupuesto considerará proyecto al avance P= normal. Mayor Autorizado. actual. al 2% crítico.

112

será

4.9.2 Gestión de Calidad del Producto. En la Gestión de Calidad del Producto, se plantea el método operativo, con el cual se realizará el montaje de tubos en la obra. Este método contempla las técnicas metal-mecánicas a realizar por parte del personal operativo con el objetivo de cumplir con los requisitos establecidos para el producto, también se establecen los parámetros y/o normas de calidad que debe cumplir el producto; además de los respectivos ensayos y pruebas que se aplicarán como control de calidad. En el Anexo Nº 19 se adjunta el método operativo con el formato oficial para documentos de esta índole, este fue elaborado con la colaboración del departamento de Calidad de proyecto y fue sometido a revisión al departamento de Gestión del Sistema del P.H. Pirrís para su respectiva aprobación, codificación y oficialización. En los Anexos Nº 20 y 21 se muestran dos ejemplos de plantillas que usará el departamento de Calidad para su control del producto. 4.10

Administración del Cambio.

En este apartado se establece un Flujo de Control Integrado del Cambio y una plantilla que deberá ser utilizada para presentar cualquier solicitud de cambio por analizar; ambas herramientas tienen el objetivo de asegurar que toda posible variación en el proyecto se documente, analice y se resuelvan de forma ordenada y dejando pocas opciones para las improvisaciones. En la Figura Nº 19 se muestra parcialmente el diagrama de Flujo para una Solicitud de Cambio para el proyecto, será responsabilidad del Director y su Equipo de Proyecto vigilar que este procedimiento para la solicitud, aprobación o rechazo del cambio se cumpla y respete durante la ejecución del proyecto.

113

En el Anexo Nº 22 se muestra el Flujo de Control de Cambios.

Figura Nº 19. Flujo Parcial para una Solicitud de Cambio.

114

En el Anexo Nº 23 se muestra la plantilla para presentar una solicitud de cambio, que como se indica en el flujo para una solicitud de cambio, debe ser presentada al Director del Proyecto, el cual tiene la responsabilidad de verificar que la misma esté correctamente llenada. El director de proyecto podrá designar a una persona de su equipo para que revise las solicitudes; de tomar dicha decisión, esta deberá ser comunicada a todos los involucrados del proyecto oficialmente. 4.11

Plan de Cierre del Proyecto.

El objetivo de este apartado es documentar la entrega formal del proyecto al patrocinador, este cierre consiste en dos informes; uno de carácter técnico y el otro administrativo. En el desarrollo de este apartado se planteará lo que debe presentar, el Director y el Equipo de Proyecto al patrocinar como requisitos mínimos, para que este lo analice, realice las consultas respectivas y por último dé su aceptación final al proyecto por medio de una minuta de aceptación. Esta minuta de aceptación reflejará la satisfacción del patrocinador con respecto a los entregables generados por el proyecto y se adjuntará a toda la documentación que generó el proyecto durante las fases del mismo. En el Anexo Nº 24 se muestra la Minuta de Aceptación que deberá firmar el patrocinador dando oficialmente por concluido el proyecto. 4.11.1 Cierre Administrativo. El cierre administrativo consistirá en la elaboración de un informe, cuyo contenido principal será la demostración de índices que demuestren el nivel de cumplimiento del proyecto en las áreas de conocimiento de Administración de Proyectos, como

115

tiempo, costo, alcance, riesgos, etc. También deberá contener las principales lecciones aprendidas de aspectos que no se contemplaron durante la planeación y que durante la ejecución surgieron y que ayudarán en el futuro para lograr una planeación más detalla de proyectos similares. El documento deberá ser ejecutivo, con un esquema que permita al lector tener una referencia clara y rápida sobre el mismo y su calidad en cuanto al apego de lo planificado con respecto a lo real. Entre los aspectos que deberá contener este documento son: ¾

Presupuesto Final.

¾

Cronograma Final.

¾

Producto Final.

¾

Principales lecciones aprendidas.

¾

Resultado de una encuesta de cómo calificaron el proyecto los miembros de equipo de proyecto y los involucrados directos.

¾

Cierre del Contrato de Fabricación de la tubería con el M.E.T.

¾

Índice de archivos de todos los documentos generados durante la ejecución como lecciones aprendidas, solicitudes de cambio, etc.

¾

Fotografías secuenciales que ilustren el producto del proyecto y representen la magnitud del proyecto.

¾

Conclusión y recomendaciones para futuras planeaciones de proyectos.

116

4.11.2 Cierre Técnico El cierre técnico consistirá en la elaboración de un informe, cuyo contenido principal será la demostración de índices de rendimiento de recurso humano, materiales como; discos, soldadura, gases, también de maquinaria y toda aquella información que sirva para proyectar

los costos, cronograma, calidad de los

procesos operativos para futuros proyectos de montaje de tubería. Entre los insumos principales que se tendrán para la elaboración de este informe se tendrán los reportes de costos generados de las órdenes abiertas en el SIPP para la obra, de los informes de rendimientos y avance, además de la bitácora de la obra, la cual es un requisito en toda obra en el ICE y que debe ser escrita diariamente por el técnico o encargado de montaje. El documento, al igual que el informe de cierre administrativo deberá ser ejecutivo, con un esquema que permita al lector tener una referencia clara y rápida sobre el proceso operativo que se ejecutó para cumplir con el producto del proyecto. Entre los aspectos que deberá contener este documento están: ¾

Tabulación de rendimientos promedio de mano de obra, donde se deberá indicar en la tabla el rendimiento neto (tiempo solo del proceso) y el rendimiento bruto (incluyendo los tiempos muertos que se requieren para la preparación en los proceso de traslado de tubos, alineamiento, soldadura y pintura).

¾

Tabulación de rendimientos de materiales en cada proceso, entre los materiales más principales están: discos de corte, discos de esmerilar, disco tipo carda, cilindros de oxigeno, cilindros de acetileno,

117

electrodos de carbón, aguarrás, thinner, pinturas, soldadura 7018 para herramientas y soportes de tubos y soldadura para la unión entre tubos. ¾

Porcentaje de reparación de soldaduras y el promedio de tiempo de reparación.

¾

Lecciones aprendidas del proceso operativo.

¾

Conclusiones y recomendaciones sobre el proceso operativo para futuros montajes.

¾

Anexos que respalden los datos tabulados de los diferentes rendimientos.

¾ 4.12

Fotografías que ilustren el proceso operativo y el producto final.

Manejo de lecciones aprendidas.

El objetivo de este apartado es establecer el proceso mediante el cual se capitalizará todas aquellas experiencias, conocimiento adquirido e información que el director, su equipo de proyecto e involucrados crean importante para futuros proyectos y que deben quedar como activos de la organización. En el Anexo Nº 25 se muestra el Flujo de Proceso que seguirán las lecciones aprendidas del proyecto para pasar a ser un activo de la organización.

118

5

Conclusiones.

A continuación se presentan las conclusiones del Plan de Gestión para el Proyecto Montaje de Tubería del Blindaje Ventana-Napoleón. ¾ El definir un Plan de Gestión de Proyecto con un diseño en la fase final de análisis es complicado, porque durante esta fase pueden surgir variaciones, como sucedió en este proyecto en particular. Lo anterior queda demostrado al observar el Anexo Nº 1 y compararlo con el alcance definido para el proyecto. Lo ideal, para iniciar el desarrollo de un Plan de Gestión de Proyecto para este tipo de obra constructiva, es que la fase de diseño esté totalmente finalizada, así los cambios que se produzcan en el plan, sucederán en su gran mayoría durante la fase de ejecución y no durante la fase de planeación. ¾ El proyecto se definió en cuatro fases diferentes, las cuales pueden ser dirigidas por un solo director de proyecto o se puede nombrar a un nuevo director al finalizar cada fase, sin ocasionar esto un gran impacto en el desarrollo del mismo. ¾ Contar con personal de experiencia en otros proyectos similares, permite tener mayor confianza en el cumplimiento de los objetivos del proyecto, sin embargo, por todo lo aprendido siempre se deberán monitorear muy estrictamente los supuestos establecidos, posibles eventos y las mismas restricciones, ya que un cambio en estos aspectos influiría en todo el Plan de Gestión de Proyecto.

119

¾ El organigrama aceptado para este proyecto fue una de las labores más difíciles de toda la elaboración del Plan de Gestión del Proyecto, debido a que la organización de la UEN-PySA y del mismo P.H. Pirrís apenas se están iniciando en la cultura de la Administración de Proyectos, por ejemplo: el convencer a varios jefes funcionales de que su jerarquía o poder de mando no se afectaría al encontrarse como staff del director de proyecto en el organigrama del mismo, aun cuando el director del mismo se encuentra en niveles mas inferiores que ellos en el organigrama funcional del P.H. Pirrís. ¾ La estimación de las duraciones de cada una de las actividades incluidas en la EDT., se realizó por medio del juicio de expertos de personal altamente calificado y con bastante experiencia en montajes de tubería, tanto dentro como fuera del ICE, que laboran actualmente en la organización.

Como

resultado

de

la

estimación,

secuenciación

y

determinación de la dependencias entre ellas, se logró obtener un cronograma de trabajo con una duración de 197 días laborales, los cualesl en el programa global del P.H. Pirrís van del 27 de julio del 2009 hasta el 22 de junio del 2010. ¾ Con las duraciones de las actividades determinadas y la experiencia en este tipo de obra, el equipo de proyecto determinó la cantidad de recurso humano, cantidad de materia prima, equipos y maquinaria requerida mínimamente para cumplir con dichas duraciones, se procedió a la asignación de estos recursos, con las respectivas actividades, utilizando el MS-Project 2003, para determinar el costo total de la Fase de Ejecución del montaje de tubería, el cual es de US $ 2 080 037 81.

120

¾ Elaborar un Plan de Gestión del Recurso Humano, le permitió a la organización comprender lo importante del factor humano para cumplir con los objetivos del proyecto. Con esto se obtuvo apoyo por parte de las jefaturas funcionales para buscar recursos operativos con experiencia en otros proyectos en ejecución o terminados y no de personal de la zona cuya experiencia en este tipo de obras fuera poca o nula, ya que la curva de aprendizaje en este tipo de trabajo significa un costo muy alto. ¾ En el pasado estipular los roles y responsabilidades del personal de la obra, no era considerado importante para incorporarlo en la planeación de una obra, pero con el estudio de la metodología del P.M.I y por la experiencia en otros proyectos, ahora se exige que todo plan de proyecto incluya los roles y responsabilidades de cada miembro. ¾ Como resultado del Plan de Gestión del Recurso Humano, por primera vez en un montaje de tubería se utilizará un sistema de recompensas, el cual era exclusivo de obras de excavación subterránea. ¾ El Plan de Gestión de las Comunicaciones, considera los vínculos críticos entre las personas y la información, que son necesarios para una comunicación exitosa. Por parte del P.H. Pirrís se obtuvo un compromiso firme de que los medios comunicativos estarían a disposición de la obra. ¾ Un Plan de Gestión de Comunicaciones tendrá mayor probabilidad de éxito cuanto mayor sea la capacidad del director y los miembros de su equipo para desarrollar relaciones interpersonales entre ellos mismo y los involucrados del proyecto.

121

¾ El adecuado cumplimiento del Plan de Gestión de Comunicación, del Control de Cambio y las lecciones aprendidas serán de suma importancia para que el director de proyecto tenga toda la información necesaria para realizar el cierre del mismo, dándole a la organización un informe de proyecto que servirá para futuras generaciones y en el desarrollo de proyectos similares. ¾ El Plan de Gestión de los Riesgos, ayudó a todos los departamentos involucrados y especialmente al departamento de Construcción del P.H. Pirrís, a entender todos los eventos posibles que pueden aparecer durante el desarrollo de la obra de tubería. ¾ Del análisis cuantitativo se tiene que la probabilidad de cumplimiento para el cronograma de proyecto es de un 5% y que se requieren de 81 horas adicionales para tener una probabilidad el 95%, Lo que llevo a un acuerdo entre el director del proyecto y el patrocinador de que se mantuviera el cronograma y que se utilizaría un día libre de los ocho al mes que se tienen a disposición para trabajar en caso de ser necesario. Es un proyecto de alto riesgo según el análisis cuantitativo. ¾ Por estar iniciándose la organización en la Administración de Proyectos, no se logró reflejar en el costo final del mismo una suma de dinero para el manejo de los riesgos, esto porque la organización determinó que se manejara de forma tradicional, bajo un monto anual que presupuesta el proyecto para imprevistos, lo cual no es idóneo. ¾ Por la experiencia en proyectos de montaje de tubería uno de los planes que conlleva mucho tiempo en su planificación son las adquisiciones. En este proyecto en específico no fue así, debido a que todas las adquisiciones

122

para dicha obra se tramitaron bajo otro proyecto conocido como Adquisiciones de Materiales para la Construcción del Túnel de Conducción, bajo el sistema de licitación publica. ¾ Un aporte importante en los apartados de Calidad dentro de un plan de obra como tradicionalmente se desarrollan en el ICE, es el medir la calidad del proceso y no solo el del producto. Por lo tanto, en el informe de cierre del proyecto, se tendrán una series de datos o medidas que le permitirán al Director del proyecto y su Equipo, analizar aspectos que se puedan mejorar, eliminar o cambiar para futuros planes de gestión de proyectos. ¾ Por ultimo, el éxito del proyecto dependerá del cumplimiento de todos los planes de las áreas de conocimiento que conforman del Plan de Gestión de Proyecto y además de la sabiduría y capacidad del director y su equipo de proyecto para realizar las modificaciones a los planes en el momento justo y con los procesos más idóneos para cada caso.

123

6

Recomendaciones.

El siguiente grupo de recomendaciones se proponen para ser aplicados en este Plan de Gestión de Proyecto y para futuros planes de proyecto que se desarrollen en el P.H Pirrís: ¾ El director de proyecto designado deberá estar monitoreando en forma constante y previamente a la fase de ejecución, que los supuestos y restricciones planteadas en el alcance de este plan no varíen, ya que cualquier cambio puede incidir positiva o negativamente en el Plan de Gestión. Este monitoreo ayudará a realizar los cambios pertinentes a tiempo, es decir, proactivamente. ¾ Si por algún motivo estratégico del P.H. Pirrís, se debe cambiar el director de proyecto asignado en la fase de planeación, se recomienda para minimizar el impacto del cambio que el nuevo director tenga conocimientos básicos de Administración de Proyectos. ¾ Realizar la divulgación del Plan de Gestión para el Proyecto Montaje de Tubería del Blindaje Venta-Napoleón, para fomentar el acercamiento con los departamentos involucrados directa e indirectamente con el proyecto, con el objetivo de lograr una mayor comprensión y compromiso de todos en la fase de ejecución del plan. Esta divulgación se debería realizar por medio de una convocatoria oficial del departamento de Gestión del Sistema de P.H. Pirrís. ¾ Por la magnitud de esta obra metal-mecánica y por el poco desarrollo de la zona en la industria de la soldadura, se recomienda que el P.H. Pirrís, se aparte de la política de contratación de recurso humano que ha imperado en otros proyectos recientes, donde se obliga la contratación de personal

124

operativo para las obras que sean oriundos de la zona en la cual se está desarrollando el proyecto, sin importar su experiencia. Por conocer las dificultades que ha provocado esto a los encargados de obra, entre las principales dificultades se puede mencionar que el avance real de la obra no va según lo planeado, se recomienda ser rigurosos en la selección del personal apegándose al Plan de Adquisición de Personal que esta propuesto en el Plan de Gestión del Proyecto. ¾ Históricamente en todo proyecto hidroeléctrico, con el objetivo de facilitar su construcción, las altas jefaturas subdividen en forma estratégica las obras principales y nombran a los encargados de las mismas. Estos encargados tienen la obligación de generar un documento con el método constructivo que llevaran a cabo y el formato existente para desarrollar este método contiene algunos elementos básicos de lo que seria un plan de gestión. Se recomienda

continuar

con

la

iniciativa

de

capacitar

al

personal

administrativo como ingenieros y técnicos en la metodología del PMI para planes de gestión y así poder exigir a los encargados de obra realizar una planeación mas detallada y con el nivel de exigencia que requiere una obra de esas magnitudes. ¾ El departamento de Gestión del Sistema cuenta con personal que tiene estudios superiores en Administración de Proyectos, para que dentro de sus funciones principales asesoren de forma constante a los encargados de obra en el desarrollo de planes de gestión que se ejecutarán en el proyecto bajo la metodología del P.M.I. y una vez que las obras se encuentren en su fase de ejecución, estos se conviertan en observadores del cumplimiento del plan y en caso de ameritar cambios que estos sean documentados.

125

¾ Incentivar al departamento de Informática a realizar cursos teóricos y prácticos en la utilización de las herramientas informáticas útiles en la administración de proyectos, que se encuentran a disposición de los usuarios y los cuales no son utilizados por desconocimiento de los campos de aplicación en los que serían productivos.

126

7

Bibliografía.

Chamoun, Yamal. Administración Profesional de Proyectos La Guía. México: Mc Graw Hill, 2002. 268p. Cleland, David / Ireland, Lewis. Manual portátil del administrador de proyectos. México: Mc Graw Hill, 2001. Secciones 6.11 y 7.10. Gido, Jack / Clements, James P. Administración Exitosa de Proyectos. 2 ed. México: Internacional Thomson Editores S.A. de C.V., 2003. 459p. I.C.E (Instituto Costarricense de Eléctricidad). Intranet ICE. Disponible en: http://intranet.ice/, Consultado el: 16 de agosto del 2006. A I.C.E (Instituto Costarricense de Eléctricidad). Intranet P.H. Pírris. Disponible en: http://phpsa02/PHPirris/php_0000_Principal.asp. Consultado el: 16 de agosto del 2006. B I.C.E (Instituto Costarricense de Eléctricidad). Intranet UEN-PySA. Disponible en: http://inelec.ice/pysa/. Consultado el: 16 de agosto del 2006. C Project Management Institute.

Guía de los Fundamentos de la Dirección de

Proyectos. 3 ed. Estados Unidos de América: PMI Publications, 2004. 392p.

8

Anexos.

127

Anexo Nº 1. Acta del Proyecto. Anexo Nº 2. Enunciado del Proyecto. Anexo Nº 3. Estructura de Desglose de Trabajo. Anexo Nº 4. Diagrama de Red. Anexo Nº 5. Diagrama de Gantt. Anexo Nº 6. Lista Recurso Humano. Anexo Nº 7. Lista de Equipo, Maquinaria y Herramienta. Anexo Nº 8. Lista de Materia Prima. Anexo Nº 8.1 Continuación de Lista de Materia Prima. Anexo Nº 9. Muestra de cómo se calculo la cantidad de soldadura para el montaje de tubería. Anexo Nº 10. Resumen de Costos. (Diagrama Gantt). Anexo Nº 11. Matriz de las Comunicaciones del Proyecto. Anexo Nº 12. Matriz de Reuniones Programadas. Anexo Nº 13. Plantilla de Reporte de Rendimiento. Anexo Nº 14. Matriz de Identificación y Priorización de Riesgos. Anexo Nº 15. Matriz de Respuesta a los Riesgos del Proyecto. Anexo Nº 16. Plantilla de Informe de Riesgos. Anexo Nº 17. Contrato de Fabricación de Tubería con el M.E.T. Anexo Nº 18. Plantilla de Informe de Recibo Conforme de los Tubos. Anexo Nº 19. Método Operativo de Montaje de tubería. Anexo Nº 20. Plantilla de Informe de Inspección de la Soldadura. Anexo Nº 21. Plantilla de Informe de Inspección de la Pintura del Tubo.

128

Anexo Nº 22. Flujo de Control de Cambio. Anexo Nº 23. Plantilla de Solicitud de Cambio. Anexo Nº 24. Minuta de Aceptación de Cierre de Proyecto. Anexo Nº 25. Flujo de Proceso de Lecciones Aprendidas.

129

Anexo Nº 1. Acta del Proyecto.

130

Anexo Nº 2. Enunciado del Proyecto.

131

Anexo Nº 3. Estructura de Desglose de Trabajo

132

Anexo Nº 4. Diagrama de Red.

133

Anexo Nº 5. Diagrama de Gantt.

134

Anexo Nº 6. Lista Recurso Humano.

135

Anexo Nº 7. Lista de Equipo, Maquinaria y Herramienta.

136

Anexo Nº 8. Lista de Materia Prima.

137

Anexo Nº 8.1 Continuación de Lista de Materia Prima.

138

Anexo Nº 9. Muestra de cómo se calculo la cantidad de soldadura para el montaje de tubería.

139

Anexo Nº 10. Resumen de Costos. (Diagrama Gantt).

140

Anexo Nº 11. Matriz de las Comunicaciones del Proyecto.

141

Anexo Nº 12. Matriz de Reuniones Programadas.

142

Anexo Nº 13. Plantilla de Reporte de Rendimiento.

143

Anexo Nº 14. Matriz de Identificación y Priorización de Riesgos.

144

Anexo Nº 15. Matriz de Respuesta a los Riesgos del Proyecto.

145

Anexo Nº 16. Plantilla de Informe de Riesgos.

146

Anexo Nº 17. Contrato de Fabricación de Tubería con el M.E.T.

147

Anexo Nº 18. Plantilla de Informe de Recibo Conforme de los Tubos.

148

Anexo Nº 19. Método Operativo de Montaje de tubería.

149

Anexo Nº 20. Plantilla de Informe de Inspección de la Soldadura.

150

Anexo Nº 21. Plantilla de Informe de Inspección de la Pintura del Tubo.

151

Anexo Nº 22. Flujo de Control de Cambio.

152

Anexo Nº 23. Plantilla de Solicitud de Cambio.

153

Anexo Nº 24. Minuta de Aceptación de Cierre de Proyecto.

154

Anexo Nº 25. Flujo de Proceso de Lecciones Aprendidas.

155