Pesi Bbva Continental Final.

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Índice: Falta” introducción”

I.

FORMULACIÓN DE LA MISIÓN. El método utilizado para formular la misión: -A continuación ejemplificamos la aplicación del método para el banco continental. 1. Revisión del marco teórico, conceptual y referencial -Para formular la misión es necesario conocer y entender los conceptos siguientes: 

Asddasdasd

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Índice: Falta” introducción”

I.

FORMULACIÓN DE LA MISIÓN. El método utilizado para formular la misión: -A continuación ejemplificamos la aplicación del método para el banco continental. 1. Revisión del marco teórico, conceptual y referencial -Para formular la misión es necesario conocer y entender los conceptos siguientes: 

Asddasdasd

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La declaración de la misión es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. Señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados. Esta responde la pregunta básica que se hacen todos los estrategas: “¿Cuál es nuestro negocio?”. Un enunciado

claro de la misión describe los valores y las prioridades de una organización. (Hill, 1996) El primer componente del proceso de administración estratégica es llegar a la declaración de la misión de la organización, es decir, a una descripción o afirmación del porqué una empresa está en operación…

La declaración declaració n

de la misión tiene tres elementos principales: una declaración de la misión (razón de ser) de una compañía u organización, esto es, la razón de su existencia, a lo que

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empresa debe definir su negocio en términos de tres dimensiones: a quién se satisface (qué grupo de clientes), qué se satisface (qué necesidades de los clientes)

y

cómo

(con

qué

habilidades,

conocimientos o habilidades distintivas) (Hill, 1996)

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Ni muy estrecha, ni muy amplia. Un fabricante de lápices que define su negocio como fabricante de equipos de comunicación, está estableciendo su misión muy libremente. Una aproximación útil es moverse desde el producto corriente hacia sucesivos niveles más altos de abstracción hasta decidir el nivel apropiado

a

las

potencialidades

de

la

Empresa. Es importante tener el criterio de que cada nivel de abstracción propone una visión de nuevas oportunidades, pero puede también llevar

a

la

Empresa

a

arriesgados,

improductivos e irreales negocios que están más allá de sus capacidades.

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Muchas declaraciones de misión se redactan para ser declamadas en discursos, en anuncios o en relaciones públicas. No sirven, porque no proporcionan a los directivos de guías específicas que los habiliten para escoger entre distintos cursos de acción. Una

buena

declaración

de

misión

debería incluir las principales políticas que la Empresa está decidida a aceptar en la búsqueda de su misión. (administracion de empresas)

b. Focus Group Un  focus group   es un tipo de entrevista de grupo compuesto por personas a las que concierne una política de

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Figura 2. Funciones de un Focus Group

¿Cómo aplicar el Focus Group? Antes de decidir organizar un focus group, el evaluador tiene que delimitar la problemática de la evaluación y seleccionar en ella alguna temática a la que pueda responder la herramienta.

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de 8 personas da lugar a que la discusión sea dominada por unos pocos encuestados, y tener más de 12 personas tiende a disminuir la oportunidad de participación para algunos encuestados. 

Selección de encuestados. En primer lugar, los miembros del grupo deben tener una experiencia adecuada con el objeto o tema que se está analizando. En segundo lugar, no deben incluirse por segunda vez aquellos encuestados que hayan participado anteriormente en una sesión de grupo.



Ambiente. El ambiente de una sala se considera más apropiado que el de un salón de conferencias, puesto que éste puede inhibir a muchos de los encuestados o motivarlos para que desempeñen el

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Figura 3. Desarrollo de un Focus Group

c. Brainstorming Brainstorming , también denominada lluvia de ideas

o tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. Esta herramienta fue ideada en el año 1938 por Alex Faickney Osborn, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos

podían

independiente.

producir

trabajando

de

forma

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b) Pónganse un tiempo límite. Se recomienda 25 minutos, pero la experiencia con el grupo le definirán el tiempo requerido. Los grupos más grandes suelen necesitar más tiempo para que todos puedan dar ideas. Alternativamente puede poner un límite de ideas. Como mínimo pida 50 ideas, pero tenga presente que 100 es mucho mejor. c) Una vez que comienza el BRAINSTORMING, los participantes dan propuestas y el facilitador toma nota, usualmente en una pizarra blanca o en un rotafolio para que todos las vean. Está absolutamente contraindicado criticar las ideas. No importa lo tontas o imposibles que parezcan, todas deben ser escritas en la pizarra.

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2. Recopilación de información a. Preparación del instrumento Después de haberse reunido el grupo de expertos, se ha tomado como fuente el marco de referencia de Abell que contiene las tres preguntas fundamentales para definir el negocio de una organización: ¿A quiénes se satisface? ¿Qué necesidades se satisface? ¿Cómo se satisface esas necesidades? A base de estas tres preguntas fundamentales, el grupo de expertos ha elaborado un cuestionario maestro que serán respondidas por los miembros del directorio del banco.

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6 

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¿Cuáles son las necesidades básicas sociales,  políticas y económicas que justifican nuestra existencia para cumplir con ellas o cuáles son los problemas?

7 

¿Cómo respondemos o anticipamos y respondemos a estas necesidades o problemas? 

8 

¿Cuál es nuestra filosofía y cuáles son nuestros valores centrales? 

10  ¿Qué nos hace distintos y únicos?

11

¿Cuál es nuestra meta en las futuras

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c. Definición de las personas informantes Los expertos han definido en conjunto con el directorio los grupos de interés.

GRUPOS DE INTERÉS DEL BBVA BANCO CONTINENTAL  

Accionistas 



Empresas

ACCIONISTAS  CLIENTES 

empresas,

(Autónomas grandes

corporaciones,

y

pequeñas

empresas,

empresas

grandes

familiares,

negocio globales) 

Instituciones (administraciones públicas, organismos internacionales, organismos dependientes

de

alcance

nacional,

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

Organismos de defensa de la competencia, reguladores de los mercados de valores,, otros

reguladores

locales,

regionales

nacionales y supranacionales 

SOCIEDAD 

Agrupaciones de la sociedad civil (ONG, medios

de

asociaciones

comunicación, de

fundaciones,

consumidores,

centros

académicos y de investigación, líderes de opinión) 

d. Recopilación de información En Concordancia con el marco teorico se requiere

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Definido los grupos de interés y las técnicas de recopilación de datos, se procede a ejecutar el cuestionario según la tabla siguiente:

Grupo de interes

Tecnica

Observacion

Cliente

Encuesta

Preguntas 1 … 8 y

11

Funcionarios

Focus group

Preguntas : 1,9 y 13.

Invercionistas

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recepción de cheques y transferencia de dinero; servicio de préstamos; servicio de asesoramiento  financiero, cambio de moneda extranjera y cajas de seguridad para objetos de valor

2 

¿Cuál es el sector más viable de nuestra institución? 

Sector financiero

4 

¿A quiénes se proporcionan nuestros servicios? ¿Qué clase de clientes son? 

Personas naturales , empresas grandes, medianas y

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7 

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¿Cómo respondemos o anticipamos y respondemos a estas necesidades o problemas? 

Mediante estrategias competitivas que brinden soluciones a estos problemas y necesidades y generando valor para el banco.

8 

¿Cuál es nuestra filosofía y cuáles son nuestros valores centrales? 



Cliente como centro del negocio



Creación de valor para nuestro accionistas



Equipo como artífice de generar valor



Un estilo de gestión generador de entusiasmo 

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3. Procesamiento de información Después de haber realizado las sesiones de Focus Group y Brainstorming a los grupos de interés, se procede al análisis de la información recogida.

4. Mapeo El proceso de mapeo consiste en determinar qué necesidades de los grupos de interés, basados en el marco de referencia de Abell, son claves para la formulación de la misión, la visión, los objetivos principales y la filosofía empresarial.

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Filosofía institucional

8

Figura 4. Mapeo de resultados

5. Formulación de la primera hipótesis de misión a. Misión Somos una entidad financiera dedicada a brindar una

atención

personalizada

a

nuestros

clientes

ofreciéndoles servicios de depósito, transacciones y asesoría financiera, impulsando a su vez su crecimiento sostenible accionistas

así y

como

de

del

país

nuestros con

colaboradores,

trabajo

equipo,

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Nuestra filosofía empresarial está orientada al cliente como centro de nuestro negocio lo que nos compete

conocer

y

satisfacer

sus

necesidades;

trabajando en equipo con simplicidad, transparencia y pro actividad para la generación de valor.

6. Socialización de la hipótesis La misión se socializará a través de una reunión técnica formal (focus group) donde los participantes revisarán los resultados de la etapa de formulación de la primera hipótesis de misión para determinar su validez.

7. Ajustes En esta etapa se aplicarán los cambios convenidos durante la socialización de la primera hipótesis de misión.

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c. Objetivos principales Responsabilidad corporativa del Grupo es definir los compromisos

e

impulsar

los

comportamientos

que

permitan generar valor para los grupos de interés y también para los Bancos que forman el Grupo. Los principales compromisos que el Grupo pretende cumplir a través de su política de responsabilidad corporativa, en todas y cada una de las sedes con las que cuenta, son los siguientes: 

Desarrollar

en

todo

momento

nuestra

actividad principal de forma excelente. 

Minimizar los impactos negativos derivados de nuestra actividad de negocio.

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1. Revisión del marco teórico, conceptual y referencial a. Modelo de las cinco fuerzas de Porter El marco de referencia bien conocido de Michael E. Porter, al que se conoce como modelo de las cinco fuerzas, ayuda a los gerentes a realizar el análisis de las fuerzas competitivas para identificar oportunidades y amenazas.

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que le permite a una empresa obtener mayores utilidades. (Hill, 1996)

Riesgo de entrada de competidores potenciales Los competidores potenciales son empresas que no están compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si así lo escogen. El riesgo de entrada por parte de los competidores potenciales en parte es una función de la altura de las

barreras de entrada , es decir, de los factores que hacen que sea costoso para las empresas entrar a una industria. Mientras más alto sean los costos que los competidores potenciales tienen que soportar para entrar en una industria, mayores las barreras de entradas y más débil la fuerza competitiva. Las barreras elevadas de entrada

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acuerdo con Porter, los compradores son más poderosos en las circunstancias siguientes: 

Cuando una industria que está suministrando un producto o servicio particular se compone de muchas pequeñas empresas y los compradores son grandes y unos cuantos. Estas circunstancias les permiten

a

los

compradores

dominar

a

las

empresas proveedoras. 

Cuando los compradores compran en grandes cantidades. En este caso, los compradores pueden utilizar

su

poder

de

compra

como

un

apalancamiento para negociar reducciones en los precios. Cuando la industria del suministro depende de los

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de los materiales para la producción, o para elevar los costos de la industria de otras maneras, por ejemplo, proporcionando

material

de

mala

calidad

para

la

producción, o un servicio deficiente. Los proveedores exprimen las utilidades de una industria al elevar los costos de las compañías en ella. De esta manera, los proveedores se convierten en una amenaza. De otra manera, si los proveedores son débiles, las compañías de la industria tienen la oportunidad de forzar hacia la baja de precios de los materiales para la producción y de demandar que éstos tengan mejor calidad. Como sucede con los compradores, la capacidad de los proveedores para hacer demandas a una empresa depende de su poder relativo al de la compañía. De acuerdo con Porter, los proveedores son más poderosos en las situaciones siguientes:

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contraponer a los proveedores entre sí para reducir el precio. 

Las empresas de la industria no pueden amenazar con ingresar a la industria de sus proveedores y hacer sus propios materiales de producción para reducir el precio de estos.

Productos sustitutos La existencia de sustitutos cercanos es una amenaza competitiva importante porque esto limita el precio que las compañías de una industria puede asignarle a su producto,  y con ello, la rentabilidad de la industria.

Rivalidad entre competidores

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económico más amplio en el que las empresas e industrias se encuentran insertas. (Hill, 1996)

2. Recopilación de información a. Elaboración de la guía

La razón de ser de realizar un análisis externo para el BBVA Banco Continental es con la finalidad de poder hallar sus amenazas y oportunidades. Para ello se presenta y se detalla a continuación una guía para el

N° FACTOR EVENTO IMPACTO

CALIFICACIÓN AMENAZA OPORTUNIDAD

OBSERVACIÓN

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Evento Referido a todo suceso o acción que puede desencadenar una situación.

Impacto Conjunto de posibles efectos negativos o positivos sobre la organización como consecuencia de un evento.

Calificación Se calificará de acuerdo a una escala del 1 al 5 cuando es una oportunidad y del -1 al -5 si se trata de una amenaza. El calificativo es de acuerdo al grado de impacto en la organización.

Observación

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La guía de análisis externo es sometida al juicio de cada uno de los expertos en una reunión técnica formal. Cada experto para cada factor identifica eventos, luego, en consenso de determinar los eventos que van a ser sujetos análisis; y finalmente cada experto califica del 1 al 5 cuando considera que el evento es una oportunidad y del -1 al -5 cuando considera que el evento es una amenazas.

3. Procesamiento de información El procesamiento de la información está dado por el procesamiento de las calificaciones de cada experto durante la aplicación de la guía. En el cuadro a continuación se expresa el promedio obtenido.

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Exterior

como

Bladex 

consecue

marca

ncia de disminuc ión de clientes

Estrategia:

Incremento

“Caminar

de tiendas

hacia

por Sustitut

3

os

delante” 

departamen Disminuc to que

ión de

ofrecen

ingresos

tarjetas de su propia

-2

Formar sus propias tiendas por departame

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promocione

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clientes

de clientes.

s en base a patrones de consumo

4. Definición de amenazas y oportunidades a. Amenazas N°

AMENAZA

IMPACTO

CALIFICACIÓN

Ganancias o Caída del dólar

pérdidas por

-4

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tarjetas de su propia Financiera

b. Oportunidades N° OPORTUNIDAD IMPACTO

Creación de

1

empresas

Implementación

CALIFICACIÓN

Aumento de ingresos

Aumento

3

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En este paso se socializará a través de una reunión (focus group) en donde todos los miembros del equipo involucrado revisarán los resultados del análisis externo para determinar la validez de la definición inicial de las oportunidades y amenazas.

6. Ajustes Aquí se aplicarán los cambios que fueron aceptados durante la socialización.

7. Lista final de amenazas y oportunidades a. Amenazas N°

AMENAZA

IMPACTO

Ganancias o

CALIFICACIÓN

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departamento que ofrecen tarjetas de su propia Financiera

b. Oportunidades N° OPORTUNIDAD IMPACTO

Creación de

1

empresas

CALIFICACIÓN

Aumento de ingresos

3

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III.

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ANÁLISIS INTERNO

OBJETIVO Explicar cómo se formula el análisis interno, aplicando técnicas, y métodos haciendo uso de instrumentos (guías) para identificar las fortalezas y debilidades para aumentar el margen de utilidad bruta logrando ventaja competitiva.

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II. MÉTODO PARA DESARROLLAR EL ANÁLISIS INTERNO El método utilizado para realizar el análisis interno es el siguiente: 1. Estudio, definición, revisión del marco teórico, referencial y metodológico. 2. Recopilación de información 2.1. Preparación del instrumento 2.2. Definición de técnicas de recopilación de información 2.3. Aplicación del instrumento 3. Procesar la información 4. Listar posibles fortalezas y debilidades

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1. REVISIÓN DEL MARCO TEÓRICO, REFERENCIAL Y METODOLÓGICO En esta etapa se describe el marco teórico, de referencia a usar y todos los términos relacionados al análisis externo.

1.1 Modelo de la cadena de valor de Michael Porter La cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining

Superior Performance (1985).



Actividades primarias

Principalmente centrada en el cliente como persona natural y jurídica

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El modelo de la cadena de valor distingue cuatro actividades primarias: 1. Préstamos / Administración de Riesgo Crediticio 2. Administración de Inversiones y Activos 3. Mercados de Capitales 4. Servicios Transaccionales y Pagos



Actividades secundarias

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias :

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1.3 Debilidades Permite identificar las carencias de la empresa, bajo desempeño en comparación con otras o condición que la coloca en desventaja

1.4 Problema Es la diferencia entre la situación deseada y la situación real, que no satisface un resultado.

2. Recopilación de información Para la llevar a cabo la recopilación de información se siguió las siguientes etapas.

2.1 Preparación del instrumento

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5. Dar peso al tipo de respuestas: Una vez definida el tipo de respuestas que tenemos para la solución le damos el peso correspondiente. E indicamos si será fortaleza o debilidad.

2.2 Definición de técnicas de recopilación de información Para realizar el análisis interno correspondiente se puso en práctica las siguientes técnicas, fundamentalmente encuesta y entrevista. 

Encuesta: Aplicada a cierto tipo de preguntas que se orientan a los grupos de interés interno

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3. Procesar la información

Ésta etapa comprende el llenado de la guía con los resultados de la aplicación del instrumento basados en el desarrollo de la técnica de juicio de expertos así como el procesamiento de la información del cual el resultado es el siguiente.

4. Declaración de fortalezas y debilidades iniciales Para poder declarar las fortalezas y debilidades iniciales se analizó el resultado de la guía, identificando como debilidades a todos aquellos lineamientos que no cumplían con la situación real, o que existía una diferencia entre ambos y fortalezas a los lineamientos en que los que no

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7. Prudencia en riesgos: niveles de morosidad bajo. 8. Reputación Corporativa. 9. Compromiso con la sociedad 10.



CAPACITACION CONSTANTE DE LOS EMPLEADOS

Debilidades

1. Procedimientos Largos 2.  Tiempo de ciertas transacciones son demasiadas largas 3. Reducida Red de Agencias Móviles 4. Falta de Productos para Banca Empresa (pago planilla)

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6. Ajustar

Aquí se aplicarán los cambios que fueron aceptados durante el proceso de socialización.

7.

Declarar Fortalezas y Debilidades finales



Fortalezas

1. Posicionados hacia mercados en expansión 2. Liquidez: tiene una posición holgada de liquidez que le permite

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

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Debilidades 1. Procedimientos Largos 2.  Tiempo de ciertas transacciones son demasiadas largas 3. Reducida Red de Agencias Móviles 4. Falta de Productos para Banca Empresa (pago planilla) 5. Solo Trabaja con algunos sectores socio económicos. 6. Poca competitividad en la fijación de los precios de los servicios frente a la competencia

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IV.

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ANÁLISIS FODA

OBJETIVO Determinar las estrategias iniciales a través del análisis FODA.

IV. MÉTODO PARA DESARROLLAR EL ANÁLISIS FODA El método utilizado para realizar el análisis FODA es el siguiente: 1. Estudio, definición, revisión del marco teórico, referencial y metodológico.

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1. REVISIÓN DEL MARCO TEÓRICO, REFERENCIAL Y METODOLÓGICO

Para llevar a cabo el análisis FODA es necesario las definiciones básicas de los términos a emplear, que son los siguientes:

1.1

FODA

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el

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1.3

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Oportunidad

Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

1.4

Debilidades

Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

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1.6

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Matriz FODA

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Es como si se tomara una “radiografía” de una sit uación

puntual de lo particular que se esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro. El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico

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En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno  y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades  y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas. Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir .

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1.9 Estrategias FA (Confrontar)

Es donde se empareja las fortalezas con las amenazas. Generando las estrategias basadas en la pregunta siguiente: ¿Cómo usar las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas? (Confrontar).

1.9

Estrategia DA (Evitar)

Es donde se empareja las debilidades con las amenazas. Generando

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Ejemplo: ¿Cómo utilizar la F1 para contrarrestar la A1? La respuesta pueden ser uno o varias, y cada una de ellas se convierte en una Estrategia (E).

3. Aplicar la plantilla

Para aplicar la guía debemos seguir una serie de acciones:

1. Listar Todas las fortalezas identificadas en el Análisis Interno y asignarle la sigla “F(n)” donde en n es la numeración de la fortaleza.

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F8. Reputación Corporativa F9. Compromiso con la sociedad F10. CAPACITACION CONSTANTE DE LOS EMPLEADOS

2. Listar todas las Oportunidades identificadas en el Análisis Externo y asignarle la sigla “O(n)” donde en n es la numeración de la oportunidad.

O1 Creación de Empresas. O2 Implantación de nuevo sistema de promociones en base a patrones

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A1 Caida del dólar. A2 Ingreso del Banco Latinoamericano de comercio exterior “XBlade”. A3 Incremento de tiendas por departamento que ofrecen tarjetas de su propia financiera.

5. Plantear las preguntas para cada intersección de la matriz En la matriz planteamos en cada intersección una pregunta a la cual denominaremos P(n), donde P es la pregunta y “n” es la numeración o índice de la pregunta.

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Y así sucesivamente.

¿Cómo se resolverá la matriz?

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Pregunta 31 al 50(DO)

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Pregunta 75 a la 90 (DA)

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E2 Mejorar los Servicios que ofrece. - Para la P3

E13 Mejorar Reputación Corporativa y Compromiso con la sociedad - Para la P4

E31: Implantación de nuevo sistema de promociones en base a patrones de consumo.

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1 Mejorar la capacitación a los empleados.

2 Mejorar los Servicios que ofrece.

3 Mejorar Reputacion Corporativa y Compromiso con la sociedad

4: Implantación de nuevo sistema de promociones en base a

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En este paso se socializará a través de una reunión (Focus group) en donde todos los miembros del equipo involucrado revisarán los resultados del análisis FODA para determinar la validez en la definición inicial de estrategias.

6. Ajustar

Aquí se aplicarán los cambios que fueron aceptados durante el proceso de socialización.

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



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Mejorar Reputación Corporativa y Compromiso con la sociedad

Implantación de nuevo sistema de promociones en base a patrones de consumo.



Mejorar los productos para la banca empresa. (Pago planilla)

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V.

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MAPEO DE LAS ESTRATÉGIAS

OBJETIVO Explicar el proceso del mapeo de las estrategias a través de la aplicación de técnicas y métodos.

V. MÉTODO PARA DESARROLLAR EL MAPEO DE LAS ESTRATEGIAS

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A continuación se pasa a explicar cada acción realizada para llevar a cabo el mapeo de las estrategias

1. Estudio, definición, revisión del marco teórico, referencial y metodológico 1.1 Balanced ScoreCard Fuente: Biblioteca Virtual Wikipedia En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal

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definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas El BSC  permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cómo se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.

Beneficios Balanced Scorecard El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

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Definición de Visión y Estrategias. El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos

o

incremento

de

empleados.

Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos.

Definición de Indicadores.

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dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber más, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una análisis más a conciencia, pero los mencionados serán aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía o área de negocio.

Implementación del BSC. Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento.   En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC  libera una

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En uno de los aspectos más innovadores, BSC  no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la

 forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica." 

El Cuadro de Mando Integral   patentada por Robert Kaplan y David Norton, es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

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En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y muestran el  pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y consistencia de la información Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma. Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de Operación, Ingresos, Rotación de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: 

Índice de liquidez.

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La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice está enfocada a la parte más importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningún tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación. Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre sí, esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas también se debe cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfacción de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporación y retención de clientes.

1.5 Perspectiva de procesos

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Procesos de Innovación  (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.



Procesos

relacionados

Comunidad:  Indicadores

con

el

típicos

Medio de

Ambiente

Gestión

y

la

Ambiental,

Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

1.6 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Fuente: Biblioteca Virtual Wikipedia

Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender.

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de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar e imitar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de Mando Integral).

2. Procesamiento de información 2.1 Selección del grupo de expertos Para efectuar el mapeo de las estrategias en primer lugar definimos el grupo de expertos, acción que se llevó a cabo haciendo uso de la técnica Juicio de Expertos. Nuestro grupo de expertos está constituido por profesionales

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2.2 Listado de Estrategias 

Mejorar la capacitación a los empleados.



Mejorar los Servicios que ofrece.



Mejorar Reputación Corporativa y Compromiso con la sociedad



Implantación de nuevo sistema de promociones en base a patrones de consumo.



Mejorar los productos para la banca empresa. (Pago planilla)

Secuencia de paso para realizar el mapeo 1. Listar las estrategias.

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Aprendizaje & Crecimiento2.3 Identificación de estrategias en

perspectivas

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VI.

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DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DESPLIEGUE I SISTEMA WEB DE TRANSACCIONES ONLINE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL BANCO BBVA

DESPLIEGE DE ESTRATEGIAS OBJETIVO ESTRATEGICO PROYECTO ESTRATEGICO DESCRIPCION DE LA INICIATIVA RESPONSABLE DE LA INICIATIVA INDICADOR

Act

ACTIVIDAD

MEJORAR EL SISTEMA (comunicaciones)WEB EN EL BANCO BBVA CONTINENTAL IMPLEMENTAR Y DESARROLLAR UN SISTEMA WEB DE TRANSACCIONES ONLINE OPTIMIZAR Y DISMINUIR LOS PROCESOS DE TRANSACCIONES Y GESTIONES DEL BANCO FRANCISCO MARTIN NAVARRO TEST DE TIEMPO EN LOS PROCESOS DE TRANSACCIONES Y GESTIONES DEL BANCO CRONOGRAMA TIEMPO RESPONSABLE DE EN LA ACTIVIDAD MESES AÑO 1 1

1

2

Establecer el grupo de trabajo y Analizar situación actual del sistema. Planificación

3

Elaboración de la aplicación

4

Depuraciones y elaboración de documentación. Publicación y medición del desempeño del sitio web.

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

12 1

Francisco Martin.

1

Francisco Martin.

2

Cristian Saucedo.

1

Daniel Mantilla.

2

Jorge Vásquez.

x

x

5

x

x x x

x

ACT

1

2

3

4

5

ACTIVIDADES

PROGRAMACION DE RECURSOS PERSONAL GASTOS CORRIENTES DESCRIPCION DESCRIPCION (cargos, cantidad y costos (cantidad, precio por mes, total) unitario, monto total) Establecer el grupo El equipo se hará cargo del de trabajo y desarrollo identificando las Analizar situación tareas a realizar, tiempo actual del sistema. previstos y responsables  4. memorias de las mismas.(analista, USB. programador, 2 auxiliares)  scanner  Lapiceros Planificación Se estable objetivos y  Corrector utilidad de la aplicación  Papeles web.  Folder Elaboración de la Se hará la estructura de la  tintas aplicación información, diagramas del  plumones sistema, bocetó de  perforadores interfaces, construcción  Alquiler del local del sitio web y las para el estructura de archivos. desarrollo del Depuraciones y Se realizara las sistema elaboración de correcciones finales del  Pago de luz documentación. sistema de transacciones  Pago de agua para la seguridad de los  Sueldo de los clientes y se realiza la integrantes del documentación final. grupo de Publicación y El sitio web debe ser trabajo(gastos) medición del medido, con el fin de desempeño del verificar el funcionamiento sitio web. del mismo y verificar la seguridad para los clientes

INVERSIONES DESCRIPCION

   

4 computadoras Licencias para la aplicación web 2. servidores

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL BANCO BBVA DESPLIEGE DE ESTRATEGIAS OBJETIVO ESTRATEGICO PROYECTO ESTRATEGICO DESCRIPCION DE LA INICIATIVA RESPONSABLE DE LA INICIATIVA INDICADOR

ACT. 1 2 3

MEJORAR EL SISTEMA DE WEB DE TRANSACCIONES EN EL BANCO BBVA CONTINENTAL IMPLEMENTAR Y DESARROLLAR UN SISTEMA WEB OPTIMIZAR Y DISMINUIR LOS PROCESOS DE TRANSACCIONES Y GESTIONES DEL BANCO FRANCISCO MARTIN NAVARRO TEST DE TIEMPO EN LOS PROCESOS DE TRANSACCIONES Y GESTIONES DEL BANCO

ENTREGABLES INFORME DE AVANCE DE LA PRIMERA ETAPA DEL PROYECTO (ANALISI ACTUAL DEL SISTEMA Y PLANIFICACION) INFORME DE AVANCE DE LA SEGUNDA ETAPA DEL PROYECTO (ELABORACION DE LA APLICACON) INFORME FINAL DEL PROYECTO

Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información

2

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DESPLIEGUE II: Implantación de un sistema ERP PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL BANCO BBVA DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS OBJETIVO ESTRATEGICO Obtener beneficios en el entorno competitivo de la empresa PROYECTO ESTRATEGICO Implantación de un sistema ERP DESCRIPCION DE LA INICIATIVA El proyecto estrategico persigue el desarrollo y puesta en marcha de un sistema integrado de información que comprenda todos los procesos claves del proceso bancario. RESPONSABLE DE LA INICIATIVA INDICADOR

Daniel Mantilla Broca Reducción de costos de operación Grado de satisfacción de los usuarios CRONOGRAMA

Act

1

2

ACTIVIDAD 1 Descripción de las áreas y procesos y datos que conforman x la organización empresa identificado los aspectos claves para la elección del sistema ERP (tomar como referencia BSP) El equipo de desarrollo se encargara de realizar una matriz, donde se relacionan las áreas del negocio con los objetos de base de datos Análisis de costes que permita

TIEMPO EN MESES

AÑO 1 2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

RESPONSABLE DE LA ACTIVIDAD

12 Daniel Mantilla.

x

Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información

2

Francisco Martin.

3

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3

4

conocer el coste de implementar el sistema integrado ERP Desarrollo de un plan de trabajo de integración identificando los hitos de la integración del sistema

Escuela de Ing. De Computación y Sistemas x

Identificar los aspectos claves para determinar el plan de seguimiento de la calidad y rendimiento del sistema con el fin de la mejora continua

Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información

1 Cristian Saucedo. x

x

2

x

x

2

Jorge Vásquez.

4

ACT

ACTIVIDADES PERSONAL DESCRIPCION

1

2

3

Descripción de las áreas que conforman la organización empresa identificando los aspectos claves para la elección del sistema ERP Análisis de costes que permita conocer el coste de implementar el sistema integrado ERP Desarrollo de un plan de trabajo de integración

PROGRAMACION DE RECURSOS GASTOS CORRIENTES INVERSIONES DESCRIPCION DESCRIPCION

.



El equipo se encarga de determinar el coste total del proyecto.

Papel Grabadoras Plumones Lapiceros Memorias USB Folders Scanner Útiles de escritorio

 





El equipo estable las etapas del desarrollo del



10 computadoras Licencia de base de datos. 1 servidores de almacenamien to. Sueldo de los integrantes del grupo de trabajo Alquiler del local para el desarrollo del sistema Pago de luz

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL BANCO BBVA DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS OBJETIVO ESTRATEGICO Obtener beneficios en el entorno competitivo de la empresa PROYECTO ESTRATEGICO Implantación de un sistema ERP DESCRIPCION DE LA El proyecto estratégico persigue la obtención de beneficios INICIATIVA de la implantación de un sistema ERP RESPONSABLE DE LA Daniel Mantilla Broca INICIATIVA INDICADOR Reducción de costos de operación

ACT. 1 2 3

ENTREGABLES ANALISIS DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL DESARROLLO DEL PROYECTO. INFORME FINAL DEL PROYECTO ERP

DESPLIEGUE III IMPLEMENTAR UNA INFRAESTRUCTURA DE FIBRA OPTICA PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL BANCO BBVA DESPLIEGE DE ESTRATEGIAS OBJETIVO ESTRATEGICO “ COMUNICACIÓN DE DATOS MAS EFICIENTE” PROYECTO ESTRATEGICO IMPLEMENTAR UNA INFRAESTRUCTURA DE FIBRA OPTICA DESCRIPCION DE LA INICIATIVA LA INICIATIVA PERSIGUE EN REEMPLAZAR LA ESTRUCTURA DE RES COAXIAL POR LA DE FIBRA OPTICA, PARA PODER MEJORAR LA VELOCIDAD DE TRANSFERENCIA DE ARCHIVOS Y TRANSACCIONES RESPONSABLE DE LA INICIATIVA Cristian Saucedo Flores INDICADOR TEST DE TIEMPO EN LOS PROCESOS DE TRANSACCIONES Y GESTIONES DEL BANCO SEGÚN EL ESTÁNDAR IEEE CRONOGRAMA TIEMPO RESPONSABLE DE EN LA ACTIVIDAD MESES Act ACTIVIDAD AÑO 1 1 1

2

3

4

5

6

7

8

9

2

Establecer el grupo de trabajo y Analizar situación actual de la red. Planificación

3

Elaboración de la red

x

x

x

x

x

x

x

4

Elaboración de documentación.

x

x

x

x

x

x

x

5

Medición del desempeño de la red

10 11

12 1

Cristian Saucedo.

1

Francisco Martin.

x x 7

Cristian Saucedo.

x

x

9

Daniel Mantilla.

x

x

2

Jorge Vásquez.

Universidad Privada Antenor Orrego ACTIVIDADES ACT

1

2

3

PERSONAL DESCRIPCION Establecer el grupo de trabajo y Analizar la situación actual de la red. Planificación

Elaboración de la red

El equipo se hará cargo del desarrollo identificando toda la red para el cambio de infraestructura de red de fibra optica Se establece objetivos y cable estructurado de la red. Se hará la estructura de la red según el modelo jerarquico de 3 capas: -Capa core o de nucleo -Capa de distribución.

Escuela de Ing. De Computación y Sistemas PROGRAMACION DE RECURSOS GASTOS CORRIENTES INVERSIONES DESCRIPCION DESCRIPCION

         

4. memorias USB. scanner Lapiceros Corrector Papeles Folder tintas plumones perforadores

         

200 computadoras Clave de fibra optica switches routers rosetas canaletas  jacks conector Fc conector lc 2. servidores Sueldo de los integrantes del grupo de

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL BANCO BBVA DESPLIEGE DE ESTRATEGIAS OBJETIVO ESTRATEGICO MEJORAR LA PERFORMANCE DE TRANSFERENCIA DE DATOS PROYECTO ESTRATEGICO IMPLEMENTAR UNA INFRAESTRUCTURA DE FIBRA OPTICA DESCRIPCION DE LA LA INICIATIVA PERSIGUE EN REEMPLAZAR LA ESTRUCTURA DE RES INICIATIVA COAXIAL POR LA DE FIBRA OPTICA, PARA PODER MEJORAR LA VELOCIDAD DE TRANSFERENCIA DE ARCHIVOS Y TRANSACCIONES “ COMUNICACIÓN DE DATOS MAS EFICIENTE”

RESPONSABLE INICIATIVA INDICADOR

ACT. 1 2 3

DE

LA

Cristian Saucedo Flores TEST DE TIEMPO EN LOS PROCESOS DE TRANSACCIONES Y GESTIONES DEL BANCO SEGÚN EL ESTÁNDAR IEEE

ENTREGABLES AVANCE DE LA PRIMERA ETAPA DEL PROYECTO (ANALISI ACTUAL DE LA RED) AVANCE DE LA SEGUNDA ETAPA DEL PROYECTO (ELABORACION DE LA RED) INFORME FINAL DEL PROYECTO

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DESPLIEGUE IV IMPLEMENTACIÓN, POR ETAPAS DE UNA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL BANCO BBVA DESPLIEGE DE ESTRATEGIAS CREAR VALOR PARA EL ESTADO Y LA SOCIEDAD OBJETIVO ESTRATEGICO IMPLEMENTACI N, POR ETAPAS DE UNA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. PROYECTO ESTRATEGICO DESCRIPCION DE LA INICIATIVA RESPONSABLE DE LA INICIATIVA INDICADOR

CREACI N Y FUNCIONAMIENTO DE LAS OFICINAS REGIONALES.

JORGE VASQUEZ TIRADO MONITOREO DEL CAMBIO PARA EL PROYECTO DE LA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CON UN EQUIPO DE GESTIÓN

CRONOGRAMA Act

1

ACTIVIDAD

Reordenamiento de las funciones, elaboración del ROF ( reglamento de

TIEMPO EN MESES

AÑO 1 1

2

3

4

5

X

X

X

X

X

6

7

8

9

10 11

RESPONSABLE DE LA ACTIVIDAD

12 5

Francisco Martin.

3

Francisco Martin.

5

Cristian Saucedo.

organización y Funciones)

2 3

y el MOF( Manual de Organización y Funciones) Redistribución de los recursos económicos. Configurar para el proyecto  Nueva Estructura Organizacional un equipo de Gestión y monitoreo del cambio.

Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información

X

X

X X

X

X

X

X

4

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ACT

Escuela de Ing. De Computación y Sistemas

ACTIVIDADES PERSONAL DESCRIPCION

1

Reordenamiento de las funciones, elaboración del ROF ( reglamento de organización y Funciones)

y el MOF( Manual de Organización y Funciones)

2

Redistribución de los recursos económicos.

Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información

El equipo se hará cargo del mapeo y ordenamiento de la empresa, identificando las áreas, identificando las funciones y reglamentando cada área y responsables de las mismas repartir los recursos económicos en los distintos puntos estratégicos que los grupos de interés a designado como importantes dentro del crecimiento regional del

PROGRAMACION DE RECURSOS GASTOS CORRIENTES INVERSIONES DESCRIPCION DESCRIPCION

         

scanner Lapiceros Corrector Papeles Folder tintas plumones perforadores pizarra

 







4 computadoras 3 impresoras Sueldo de los integrantes del grupo de trabajo Sueldo de los integrantes del grupo de trabajo de campo Hospedaje en las visitas a las regiones 10 camionetas + gasolina y conductor para visitarlas

5