Perumusan Strategi Strategi Fungsional Dan Pilihan Strategis

 

MAKALAH STRATEGI KEBIJAKAN BISNIS PERUMUSAN STRATEGI STRATEGI FUNGSIONAL DAN PILIHAN STRATEGIS

Dosen Pengampu: WILOPO, Dr., M.AB  

Disusun oleh: 1. Ryco Dwi Putra D

(165030201111028)

2. Muhammad Yusril Indra Marwa

(165030207111031)

3. Mochammad Akbar

(165030207111056)

4. Heru Ramadhan

(165030207111058)

5. M Hafitz Haikal

(165030207111023)

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG TAHUN AKADEMIK 2018/2019

 

A.  STRATEGI FUNGSIONAL

Strategi fungsional adalah pendekatan yang dilakukan bidang fungsional untuk mencapai tujuan dan strategi unit perusahaan dan bisnis dengan memaksimalkan  produktivitas sumber daya. Berkenaan dengan pengembangan dan pemeliharaan kompetensi yang berbeda untuk memberikan perusahaan atau unit bisnis keuntungan yang kompetitif. Sama seperti perusahaan multidivisional yang memiliki beberapa unit bisnis, masing-masing dengan strategi bisnisnya sendiri, masing-masing unit bisnis memiliki serangkaian departemen sendiri, masing-masing dengan strategi fungsionalnya sendiri. Orientasi strategi fungsional ditentukan oleh strategi unit bisnis induknya. Sebagai Seba gai contoh, unit bisnis yang mengikuti strategi kompetitif diferensiasi melalui kualitas tinggi membutuhkan strategi fungsional manufaktur yang menekankan proses penjaminan kualitas yang mahal atas produksi yang lebih murah. volume tinggi, strategi fungsional sumber daya manusia yang menekankan pada perekrutan dan pelatihan tenaga kerja yang sangat terampil. tetapi mahal, dan strategi fungsional pemasaran yang menekankan saluran distribusi "tarik," menggunakan iklan untuk meningkatkan permintaan konsumen, lebih dari "mendorong," menggunakan tunjangan promosi kepada pengecer. Namun, jika suatu unit bisnis mengikuti strategi kompetitif berbiaya rendah, diperlukan serangkaian strategi fungsional yang berbeda untuk mendukung strategi bisnis.

1.  STRATEGI PEMASARAN

Strategi pemasaran berkaitan dengan penetapan harga, penjualan, dan distribusi suatu produk. Dengan menggunakan strategi pengembangan pasar, perusahaan atau unit  bisnis dapat: a)  menangkap pangsa pasar yang lebih besar untuk produk saat ini melalui kejenuhan  pasar dan penetrasi pasar atau  b)  mengembangkan penggunaan baru atau pasar untuk produk saat ini. Perusahaan P erusahaan produk konsumen seperti P&G, Colgate-Palmolive, dan Unilever adalah pakar dalam menggunakan iklan dan promosi untuk menerapkan pasar strategi saturasi / penetrasi untuk mendapatkan pangsa pasar dominan dalam kategori produk.

 

Sebagai master dari siklus hidup produk, perusahaan-perusahaan ini mampu memperpanjang usia produk hampir tanpa batas waktu melalui variasi produk dan kemasan yang "baru dan lebih baik" yang menarik bagi kebanyakan ceruk pasar. Sebuah perusahaan, seperti Arm & Hammer, mengikuti strategi pengembangan pasar kedua dengan menemukan kegunaan baru untuk produk yang sukses saat ini, baking soda. Ada banyak strategi pemasaran lainnya. Untuk iklan dan promosi, misalnya,  perusahaan atau unit bisnis dapat memilih antara strategi pemasaran "push" dan "pull". Banyak perusahaan makanan dan produk konsumen besar di Amerika Serikat dan Kanada mengikuti strategi dorong dengan membelanjakan sejumlah besar uang untuk promosi  perdagangan untuk mendapatkan atau menyimpan ruang penyimpanan pen yimpanan di gerai-gerai ritel. Promosi dagang mencakup diskon, penawaran khusus di dalam toko, dan iklan tunjangan yang dirancang untuk "mendorong" produk melalui sistem distribusi. Perusahaan Kellogg memutuskan beberapa tahun yang lalu untuk mengubah penekanannya dari dorongan menjadi strategi tarik, di mana iklan "menarik" produk melalui saluran distribusi. Perusahaan sekarang menghabiskan lebih banyak uang untuk iklan konsumen yang dirancang untuk membangun kesadaran merek sehingga pembeli akan meminta produk. Penelitian telah menemukan bahwa periklanan tingkat tinggi (bagian penting dari strategi  penarik) bermanfaat bagi merek-merek terkemuka di pasar. Merek yang kuat memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan karena mereka bertindak sebagai hambatan masuk dan biasanya menghasilkan pangsa pasar yang tinggi. Strategi pemasaran lainnya berhubungan dengan distribusi dan harga. Haruskah  perusahaan menggunakan distributor dan dealer untuk menjual produknya, atau harus menjual langsung ke pedagang besar atau menggunakan model pemasaran langsung dengan menjual langsung ke konsumen melalui Internet? Menggunakan banyak saluran secara bersamaan dapat menyebabkan masalah. Misalnya, untuk meningkatkan penjualan traktor dan mesin pemotong rumputnya, John Deere memutuskan untuk menjual produk tidak hanya melalui jaringan dealer saat ini tetapi juga melalui pedagang besar seperti Home Depot. Namun, mereka menganggap Home Depot sebagai pesaing utama. Para dealer khawatir bahwa kemampuan Home Depot dapat meremehkan harga mereka pada akhirnya akan menyebabkan mereka menjadi sedikit lebih dari sekadar memperbaiki

 

fasilitas untuk kompetisi mereka dan meninggalkan penjualan yang tidak mencukupi untuk  bertahan dalam bisnis.

2.  STRATEGI KEUANGAN Strategi keuangan memeriksa implikasi keuangan dari pilihan strategi tingkat  perusahaan dan bisnis serta mengidentifikasi tindakan finansial terbaik. Ini juga dapat memberikan keunggulan kompetitif melalui biaya dana yang lebih rendah dan kemampuan fleksibel untuk meningkatkan modal untuk mendukung strategi bisnis. Strategi keuangan  biasanya berusaha untuk memaksimalkan nilai keuangan suatu perusahaan. Pertukaran antara mencapai rasio utang terhadap ekuitas yang diinginkan dan mengandalkan pembiayaan jangka panjang internal melalui arus kas adalah masalah utama dalam strategi keuangan. Banyak perusahaan kecil dan menengah milik keluarga seperti Laboratorium Urschel berusaha menghindari semua sumber dana eksternal untuk menghindari keterikatan di luar dan untuk tetap mengendalikan perusahaan di dalam keluarga. Beberapa perusahaan besar yang dimiliki publik tidak memiliki hutang jangka  panjang dan sebagai gantinya menyimpan sejumlah besar b esar uang tunai dan investasi jangka  pendek. Salah satunya adalah Apple, Inc. Menurut Chief Financial Officer Apple, Peter Oppenheimer, "Preferensi kami adalah mempertahankan neraca keuangan yang kuat untuk u ntuk menjaga fleksibilitas kami." Banyak analis keuangan percaya, bagaimanapun, bahwa hanya dengan membiayai melalui hutang jangka panjang, perusahaan dapat menggunakan leverage keuangan untuk meningkatkan pendapatan per saham  —   dengan demikian menaikkan harga saham dan nilai keseluruhan perusahaan. Penelitian menunjukkan bahwa b ahwa tingkat utang yang lebih tinggi tidak hanya menghalangi pengambilalihan oleh perusahaan lain (dengan membuat perusahaan kurang menarik) tetapi juga mengarah pada peningkatan  produktivitas dan peningkatan arus kas dengan memaksa manajemen untuk fokus pada  bisnis inti. Namun, utang utan g yang tinggi dapat menjadi masalah, ma salah, ketika ekonomi goyah dan arus kas perusahaan turun. Penelitian mengungkapkan bahwa strategi keuangan perusahaan dipengaruhi oleh strategi diversifikasi perusahaan. Pembiayaan ekuitas, misalnya, lebih disukai untuk diversifikasi terkait, sedangkan pembiayaan utang lebih disukai untuk diversifikasi yang tidak terkait. Tren dari akuisisi yang tidak terkait ke k e akuisisi terkait menjelaskan mengapa

 

 jumlah akuisisi dibayar seluruhnya dengan saham meningkat dari hanya 2% pada tahun 1988 menjadi 50% pada tahun 1998. Strategi keuangan yang sangat populer adalah leveraged buyout (LBO). Selama tahun 2006 dan 2007, misalnya, total nilai LBO adalah $ 1,4 triliun, sekitar sepertiga dari semua pembelian yang pernah dilakukan. pihak ketiga, seperti perusahaan asuransi atau  bankir investasi. Pada akhirnya hutang dibayar dengan uang uan g yang dihasilkan dari operasi op erasi  perusahaan yang diakuisisi atau dari penjualannya aktiva. Perusahaan yang diakuisisi pada dasarnya membayar untuk akuisisi sendiri. Manajemen LBO kemudian di bawah tekanan luar biasa untuk menjaga agar perusahaan yang memiliki leverage tinggi tetap menguntungkan. Sayangnya, jumlah hutang yang sangat besar pada pembukuan  perusahaan yang diakuisisi sebenarnya dapat menyebabkan penurunan pada akhirnya dengan memfokuskan perhatian manajemen pada masalah jangka pendek. Misalnya, satu tahun setelah pembelian, arus kas delapan LBO terbesar yang dibuat selama 2006-2007 hampir tidak cukup untuk menutupi pembayaran bunga.15 Satu studi tentang LBO (juga disebut MBO  —   Management BuyOuts) mengungkapkan bahwa kinerja keuangan dari LBO tipikal biasanya turun di bawah rata-rata industri pada tahun keempat setelah  pembelian. Perusahaan menurun karena ekspektasi yang meningkat, pemanfaatan semua kelonggaran, kejenuhan manajemen, dan kurangnya manajemen strategis. Seringkali satusatunya solusi adalah menjual perusahaan atau kembali go public dengan menjual saham untuk membiayai pertumbuhan. Manajemen dividen dan harga saham adalah bagian penting dari strategi keuangan  perusahaan. Perusahaan industri yang tumbuh cepat seperti komputer dan perangkat lunak komputer sering tidak menyatakan dividen. Mereka menggunakan uang yang mungkin mereka belanjakan untuk dividen untuk membiayai pertumbuhan yang cepat. Jika  perusahaan berhasil, pertumbuhan dalam penjualan dan keuntungannya tercermin dalam harga saham yang lebih tinggi, yang akhirnya akhirn ya menghasilkan capital gain yang besar ketika  pemegang saham menjual saham biasa. Perusahaan lain, seperti Whirlpool Corporation, yang tidak menghadapi pertumbuhan cepat, harus mendukung nilai saham mereka dengan menawarkan dividen yang konsisten. Alih-alih meningkatkan dividen ketika laba tinggi, strategi keuangan populer adalah menggunakan kelebihan uang tunai (atau bahkan menggunakan utang) untuk membeli kembali saham perusahaan sendiri. Selama 2005,

 

misalnya, 1.012 perusahaan publik yang berbasis di AS mendeklarasikan rencana  pembelian kembali saham senilai $ 446 miliar. Karena pembelian kembali saham meningkatkan pendapatan per saham, mereka biasanya meningkatkan harga saham  perusahaan dan membuat upaya pengambilalihan yang tidak diinginkan menjadi lebih sulit. Namun, pembelian kembali seperti itu memberi sinyal bahwa manajemen mungkin tidak dapat menemukan peluang investasi yang menguntungkan bagi perusahaan atau mengantisipasi peningkatan pendapatan di masa depan.

3.  STARTEGI PENELITIAN DAN PENGEMBAGAN (RND) Strategi R&D berkaitan dengan inovasi dan peningkatan produk dan proses. Ini  juga berkaitan dengan campuran yang sesuai dari dari berbagai jenis R&D ((dasar, dasar, produk, atau  proses) dan dengan pertanyaan tentang bagaimana teknologi baru harus diakses —  melalui  melalui  pengembangan internal, akuisisi eksternal, atau aliansi strategis. strategis.

Technological Leadership Keuntungan

  Merintis



produksi

Technological Followership

  Turunkan biaya produk



atau

 biaya Strategi

Penelitian

dan

Pengembangan

dan

Keunggulan

 berbiaya Desain.

terendah

nilai

  Jadilah yang pertama

 belajar



  Buat cara berkinerja



rendah nilai kegiatan.

biaya

dengan dari

 pengalaman pemimpin.

dalam kurva belajar.

Kompetitif

kegiatan

  Hindari



imitasi.

biaya

Litbang

 

Diferensiasi

  Merintis produk unik



yang

meningkat

  Berinovasi

produk

atau

 pengiriman sistem lebih dekat dengan

nilai pembeli. 

  Adaptasi



dalam

kebutuhan

pembeli

aktivitas lain untuk

dengan

belajar

meningkat

 pemimpin

nilai pembeli.

 pengalaman.

  Salah satu pilihan R&D adalah menjadi pemimpin teknologi, memelopori inovasi, atau pengikut teknologi, meniru produk pesaing. Porter menyarankan bahwa memutuskan untuk menjadi pemimpin atau pengikut teknologi dapat menjadi cara untuk mencapai biaya rendah atau diferensiasi secara keseluruhan. Salah satu contoh penggunaan strategi fungsional R&D pemimpin yang efektif untuk mencapai keunggulan kompetitif diferensiasi adalah Nike, Inc. Nike membelanjakan lebih banyak daripada sebagian besar industri dalam R&D untuk membedakan kinerja sepatu atletiknya dari sepatu pesaing. Sebagai Hasilnya, produk-produknya menjadi favorit  para atlet. Contoh penggunaan strategi fungsional R&D untuk mencapai keunggulan kompetitif berbiaya rendah adalah Dean Foods Company. “Kami dapat meminta pelanggan

datang kepada kami dan berkata, 'Jika Anda dapat menghasilkan produk X, Y, dan Z untuk kualitas dan layanan yang sama, tetapi dengan harga lebih leb ih rendah dan tanpa label mahal di atasnya, Anda dapat memiliki bisnis, '"kata Howard Dean, presiden perusahaan. Semakin banyak perusahaan yang bekerja dengan pemasok mereka untuk membantu mereka mengikuti perubahan teknologi. Mereka mulai menyadari bahwa suatu  perusahaan tidak dapat bersaing secara teknologi hanya melalui pengembangan internal. Misalnya, penggunaan pemasok suku cadang Chrysler Corporation yang terampil untuk merancang segala hal mulai dari kursi mobil hingga drive shaft memungkinkannya untuk menghabiskan uang lebih sedikit dibandingkan kompetitornya untuk mengembangkan model mobil baru. Menggunakan aliansi teknologi strategis adalah salah satu cara untuk menggabungkan kemampuan R&D dari dua perusahaan. Perusahaan Maytag bekerja dengan salah satu pemasoknya untuk menerapkan teknologi logika fuzzy ke mesin pencuci  piring IntelliSense ™. Kemitraan ini memungkinkan Maytag untuk menyelesaikan proyek

dari

 

dalam waktu yang lebih singkat dibandingkan jika mereka mencoba m encoba melakukannya sendiri. Satu penelitian di Inggris menemukan bahwa 93% perakit mobil dan produsen komponen di Inggris menggunakan pemasok mereka sebagai pemasok teknologi. Pendekatan baru untuk R&D adalah inovasi terbuka, di mana perusahaan menggunakan aliansi dan koneksi dengan perusahaan, pemerintah, laboratorium akademik, dan bahkan konsumen untuk mengembangkan produk dan proses baru. Sebagai contoh, Mattel, Wal-Mart, dan produsen mainan lainnya serta pengecer menggunakan broker ide seperti Big Idea Group untuk mengintai. untuk ide mainan baru. Big Idea Group mengundang

para

penemu

untuk

mengirimkan

ide

ke

situs

Web-nya

(www.bigideagroup.net). Ia kemudian memurnikan dan mempromosikan ide-ide yang  paling menjanjikan kepada kliennya. IBM mengadopsi mengadopsi sistem operasi operasi terbuka Linux Linux untuk  beberapa produk dan sistem komputernya, menggunakan basis kode inti yang terus ditingkatkan dan ditingkatkan oleh komunitas pengembang perangkat lunak global besar besaran , yang hanya sebagian kecilnya yang berfungsi untuk IBM. Untuk membuka laboratorium sendiri terhadap gagasan yang dihasilkan di tempat lain, CEO P&G, Art Lafley, menyatakan bahwa setengah dari gagasan perusahaan harus berasal dari di luar, naik dari 10% pada tahun 2000. P&G melembagakan penggunaan pengintai teknologi untuk mencari di luar perusahaan untuk inovasi yang menjanjikan. Pada 2007, tujuannya tercapai: 50% dari inovasi perusahaan berasal dari luar P&G.27 P &G.27 Pendekatan yang sedikit berbeda untuk pengembangan teknologi adalah untuk  perusahaan besar seperti IBM atau Microsoft untuk membeli saham saham minoritas dalam usaha wirausaha teknologi tinggi yang relatif baru yang memerlukan modal untuk melanjutkan operasi. Investasi modal ventura perusahaan adalah salah satu cara untuk mendapatkan akses ke inovasi yang menjanjikan dengan biaya lebih rendah daripada dengan mengembangkannya secara internal.

 

4.  STRATEGI OPERASI

Strategi operasi menentukan bagaimana dan di mana suatu produk atau layanan diproduksi, tingkat integrasi vertikal dalam proses produksi, penyebaran p enyebaran sumber daya fisik, dan hubungan dengan pemasok. Ini juga harus berurusan dengan tingkat teknologi optimal yang harus digunakan perusahaan dalam proses operasinya. Lihat fitur Masalah Global untuk melihat bagaimana perbedaan dalam kondisi nasional dapat menyebabkan perbedaan dalam desain dan manufaktur produk fasilitas dari satu negara ke negara lain. Advanced Manufacturing Technology (AMT) merevolusi operasi di seluruh dunia dan harus

terus

memiliki

dampak besar

karena perusahaan berusaha untuk

mengintegrasikan beragam kegiatan bisnis dengan menggunakan prinsip-prinsip desain dan manufaktur berbantuan komputer (CAD / CAM). Penggunaan CAD / CAM, sistem manufaktur fleksibel, sistem kontrol numerik komputer, kendaraan yang dipandu secara otomatis, robotika, perencanaan sumber daya manufaktur (MRP II), dioptimalkan teknologi produksi, dan teknik tepat waktu berkontribusi pada peningkatan fleksibilitas, waktu respons cepat, dan produktivitas yang lebih tinggi. Investasi tersebut juga bertindak untuk meningkatkan biaya tetap perusahaan dan dapat menyebabkan masalah yang signifikan jika perusahaan tidak dapat mencapainya skala ekonomi atau ruang lingkup. Baldor Electric Company, pembuat motor listrik industri terbesar di Amerika Serikat, membangun pabrik baru dengan menggunakan teknologi baru untuk menghilangkan  pekerjaan yang tidak diinginkan dengan pergantian karyawan yang tinggi. Dengan sepersepuluh karyawan pabrik asing, pabrik itu kompetitif biaya dengan motor yang diproduksi di Meksiko atau Cina. Strategi manufaktur perusahaan sering dipengaruhi oleh siklus hidup suatu produk. Seiring peningkatan penjualan suatu produk, akan ada peningkatan p eningkatan volume produksi mulai dari ukuran lot serendah satu di job shop (produksi satu-satunya menggunakan tenaga terampil) melalui jalur yang terhubung aliran batch (komponen distandarisasi; setiap fungsi mesin seperti bengkel kerja tetapi diposisikan dalam urutan yang sama seperti bagian diproses) untuk ukuran lot setinggi 100.000 atau lebih per tahun untuk sistem manufaktur fleksibel (bagian dikelompokkan ke dalam keluarga manufaktur untuk menghasilkan  berbagai macam barang yang diproduksi secara massal) dan jalur transfer khusus (jalur

 

 perakitan yang sangat otomatis membuat satu produk yang diproduksi secara massal menggunakan sedikit tenaga manusia). Menurut konsep ini, produk menjadi standar menjadi komoditas seiring waktu seiring dengan meningkatnya permintaan. Fleksibilitas dengan demikian memberi jalan kepada efisiensi. Peningkatan intensitas kompetitif di banyak industri telah memaksa perusahaan untuk beralih dari produksi massal tradisional menggunakan jalur transfer khusus ke  produksi peningkatan berkelanjutan b erkelanjutan strategi. Sistem produksi massal adalah metode yang sangat baik untuk menghasilkan sejumlah besar barang dan jasa standar berbiaya rendah. Karyawan bekerja pada tugas-tugas yang didefinisikan secara sempit dan berulang di  bawah pengawasan ketat dalam struktur birokrasi dan hierarkis. Namun, Namun, kualitas seringkali cenderung cukup rendah. Belajar bagaimana melakukan sesuatu yang lebih baik adalah hak  prerogatif manajemen; pekerja hanya han ya diharapkan untuk mempelajari apa yang ditugaskan kepada mereka. Sistem ini cenderung mendominasi manufaktur hingga tahun 1970-an. Di  bawah sistem peningkatan berkelanjutan yang dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang, tim lintas fungsi yang diberdayakan terus berupaya untuk meningkatkan proses  produksi. Manajer lebih seperti pelatih daripada bos. Hasilnya adalah sejumlah besar  barang dan jasa berbiaya rendah, standar, tetapi dengan kualitas tinggi. Kunci untuk  perbaikan berkelanjutan adalah pengakuan bahwa pengalaman dan pengetahuan pekerja  bisa membantu manajer memecahkan masalah masalah produksi dan berkontribusi pada pengetatan varians dan mengurangi kesalahan. Karena perbaikan terus-menerus memungkinkan  perusahaan

untuk

menggunakan

kompetitif

berbiaya

rendah

yang

sama

strategi seperti halnya perusahaan produksi massal tetapi pada tingkat kualitas yang jauh lebih tinggi, ia dengan cepat menggantikan meng gantikan produksi massal sebagai strategi operasi. Konsep siklus hidup suatu produk yang pada akhirnya mengarah pada produksi massal satu ukuran untuk semua semakin ditantang oleh konsep baru kustomisasi massal. Sesuai untuk lingkungan yang selalu berubah, kustomisasi massal mengharuskan orang,  proses, unit, dan d an teknologi mengkonfigurasi ulang diri mereka untuk memberi pelanggan apa yang mereka inginkan, ketika mereka menginginkannya. Dalam kasus Komputer Dell,  pelanggan menggunakan Internet untuk merancang komputer mereka sendiri. Berbeda dengan peningkatan berkelanjutan, kustomisasi massal membutuhkan fleksibilitas dan responsif yang cepat. Manajer mengoordinasikan individu yang independen dan cakap.

 

Sistem tautan yang efisien sangat penting. Hasilnya adalah barang dan layanan yang disesuaikan dengan biaya rendah, berkualitas berku alitas tinggi, dan sesuai untuk sejumlah besar ceruk  pasar. Masalah yang menyolok bagi perusahaan manufaktur di seluruh dunia adalah ketersediaan sumber daya yang dibutuhkan untuk mengoperasikan pabrik modern. Meningkatnya biaya minyak selama tahun 2007 dan 2008 secara drastis meningkatkan  biaya, hanya beberapa yang dapat diteruskan ke pelanggan dalam lingkungan yang kompetitif. Kemungkinan bahwa air tawar dapat menjadi sumber daya yang sama-sama langka menyebabkan banyak perusahaan memikirkan kembali proses pembuatan yang intensif air. Untuk dipelajari bagaimana perusahaan mulai menghadapi meningkatnya kelangkaan air tawar, lihat fitur Isu Keberlanjutan Lingkungan.

5.  STRATEGI PEMBELIAN Strategi pembelian berhubungan dengan memperoleh bahan baku, suku cadang, dan persediaan yang diperlukan untuk melakukan fungsi operasi. Strategi pembelian  penting karena bahan dan komponen dibeli dari pemasok terdiri dari 50% dari total biaya  produksi manufaktur perusahaan perusahaan di Britania Raya, Amerika Serikat, Australia, Belgia, dan Finlandia. Dasarnya pilihan pembelian adalah sumber ganda, tunggal, dan paralel. Di  bawah beberapa sumber, pembelian pesanan perusahaan bagian tertentu dari beberapa vendor. Berbagai sumber secara tradisional telah dianggap lebih unggul daripada  pendekatan pembelian lainnya karena: a)  memaksa pemasok untuk bersaing untuk bisnis pembeli penting, sehingga mengurangi biaya pembelian, dan  b)   jika satu pemasok tidak dapat mengirimkan, yang lain biasanya bisa, sehingga menjamin bahwa bagian dan pasokan selalu ada saat dibutuhkan. W.

Edward

Deming,

seorang

konsultan

manajemen

terkenal,

sangat

direkomendasikan sumber sebagai satu-satunya cara yang dapat dikelola untuk mendapatkan kualitas pemasok yang tinggi. Sumber tunggal hanya bergantung pada satu  pemasok untuk bagian tertentu. Mengingat kepeduliannya dengan merancang kualitas menjadi suatu produk di dalamnya tahap awal pengembangan, Deming berpendapat bahwa

 

 pembeli harus bekerja sama dengan pemasok di semua tahap. Ini mengurangi biaya dan waktu yang dihabiskan untuk desain produk dan juga meningkatkan kualitas. Ini juga dapat menyederhanakan proses produksi perusahaan pembelian dengan menggunakan Konsep Tepat Waktu (Just In Time) untuk meminta suku cadang yang dibeli tiba di pabrik tepat saat dibutuhkan daripada menyimpan inventaris.

6.  STRATEGI LOGISTIK Strategi logistik berkaitan dengan aliran produk masuk dan keluar dari proses manufaktur. Tiga tren terkait dengan strategi ini jelas: sentralisasi, outsourcing, dan  penggunaan Intranet. Untuk mendapatkan sinergi logistik di seluruh unit bisnis, bisnis, perusahaan perusahaan mulai memusatkan logistik dalam grup markas. Grup logistik terpusat ini biasanya berisi spesialis dengan keahlian dalam moda transportasi yang berbeda seperti kereta api atau truk. Mereka bekerja secara agregat volume pengiriman di seluruh perusahaan untuk mendapatkan kontrak yang lebih baik dengan pengirim. Perusahaan seperti GeorgiaPasifik, Marriott, dan Union Carbide memandang fungsi logistik sebagai hal yang penting cara untuk membedakan diri dari kompetisi, untuk menambah nilai, dan mengurangi biaya. Banyak perusahaan telah menemukan bahwa outsourcing logistik mengurangi biaya dan meningkatkan pengiriman waktu.

7.  STRATEGI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM) Strategi MSDM, antara lain, membahas masalah apakah perusahaan atau unit bisnis harus mempekerjakan sejumlah besar karyawan berketerampilan rendah yang menerima upah rendah, melakukan pengulangan pekerjaan, dan kemungkinan besar berhenti setelah waktu singkat atau menyewa karyawan trampil yang menerima gaji relatif tinggi dan dilatih silang untuk berpartisipasi dalam pengelolaan diri tim kerja. Seiring meningkatnya kompleksitas pekerjaan, semakin cocok untuk tim, terutama dalam hal upaya  pengembangan produk yang inovatif. Perusahaan multinasional adalah semakin banyak menggunakan tim kerja swadaya di afiliasi asing mereka serta di negara asal operasi. Penelitian menunjukkan bahwa penggunaan tim kerja mengarah pada peningkatan p eningkatan kualitas

 

dan produktivitas serta kepuasan dan komitmen karyawan yang lebih tinggi. Perusahaan mengikuti strategi kompetitif diferensiasi melalui input penggunaan berkualitas tinggi dari d ari  bawahan dan rekan kerja dalam penilaian kinerja ke tingkat yang lebih besar daripada  perusahaan mengikuti strategi bisnis lainnya. Penilaian 360 derajat yang lengkap, di mana input dikumpulkan dari berbagai sumber, sekarang digunakan oleh lebih dari 10% korporasi AS dan telah menjadi salah satu alat paling populer dan efektif dalam mengembangkan karyawan dan manajer baru.

8.  STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI Perusahaan semakin menggunakan strategi teknologi informasi untuk menyediakan men yediakan unit bisnis dengan keunggulan kompetitif. Ketika FedEx pertama kali menyediakan  pelanggannya dengan komputer PowerShip perangkat lunak untuk menyimpan alamat, mencetak label pengiriman, dan melacak lokasi paket, penjualannya melonjak secara signifikan. UPS segera mengikutinya dengan perangkat lunak MaxiShips-nya sendiri. Melihat sistem informasinya sebagai kompetensi yang khas, FedEx terus mendorong keunggulan lebih lanjut dari UPS dengan menggunakan situs Web-nya untuk memungkinkan pelanggan melacak paket mereka. FedEx menggunakan kompetensi ini dalam iklan dengan menunjukkan bagaimana pelanggan dapat melacak kemajuan  pengiriman mereka. Segera setelah itu, UPS menyediakan layanan la yanan yang sama. Meskipun dapat dikatakan bahwa teknologi informasi sekarang menjadi begitu luas sehingga tidak lagi menawarkan perusahaan keunggulan kompetitif, perusahaan di seluruh dunia terus menghabiskan lebih dari $ 2 triliun setiap tahun untuk teknologi informasi. Perusahaan multinasional menemukan bahwa memiliki intranet yang canggih memungkinkan karyawan untuk mempraktikkan tindak lanjut manajemen di mana anggota tim proyek tinggal di satu negara dapat meneruskan pekerjaan mereka kepada anggota tim di negara lain di mana hari kerja adil awal. Jadi, shift malam tidak lagi dibutuhkan. Perkembangan terjemahan instan perangkat lunak juga memungkinkan pekerja untuk berkomunikasi secara online dengan rekan kerja di tempat lain ataupun negara yang menggunakan bahasa  berbeda. Banyak perusahaan menggunakan informasi teknologi untuk membentuk hubungan yang lebih dekat dengan pelanggan dan pemasok mereka melalui ekstranet.

 

Misalnya, Jaringan Proses Perdagangan General Electric memungkinkan pemasok untuk mengunduh permintaan proposal GE secara elektronik, melihat diagram spesifikasi bagian, dan berkomunikasi dengan manajer pembelian GE. Menurut Robert Livingston, kepala GE Divisi Pencahayaan, pergi di Web mengurangi waktu sepertiga pemrosesan. Dengan demikian, penggunaan teknologi informasi melalui ekstranet memudahkan perusahaan untuk membeli dari orang lain (melakukan outsourcing) daripada membuatnya sendiri (mengintegrasikan secara vertikal).

B.  SUMBER KEPUTUSAN : LOKASI FUNGSI

Agar strategi fungsional memiliki peluang keberhasilan yang terbaik, strategi harus dibangun di atas kompetensi yang berada dalam area fungsional itu. Jika suatu perusahaan tidak memiliki kompetensi khusus dalam bidang fungsional tertentu, bidang fungsional tersebut dapat menjadi kandidat Outsourcing.

Outsourcing  adalah pembelian dari orang lain berupa produk atau jasa yang sebelumnya sudah tersedia dari internal. Outsourcing menjadi bagian yang semakin  penting dalam pengambilan keputusan strategis dan cara penting untuk meningkatkan efisiensi dan sering kali

meningkatkan kualitas. Dalam sebuah sebuah studi terhadap 30

 perusahaan, outsourcing menghasilkan rata-rata pengurangan biaya 9% dan peningkatan kapasitas dan kualitas 15%. Misalnya, Boeing menggunakan outsourcing sebagai cara untuk mengurangi biaya merancang dan membuat 787 Dreamliner baru. Hingga 70% dari Pesawat itu di-outsourcing-kan. Dalam istirahat dari praktik sebelumnya, pemasok membuat sebagian besar badan pesawat, termasuk pipa ledeng, listrik, dan sistem komputer, dan mengirimkannya ke Seattle untuk perakitan oleh Boeing. Outsourcing memungkinkan Boeing untuk membangun 787 dalam 4 bulan, biasanya hanya 12. Menurut survei American Management Association dari perusahaan anggota, 94% dari perusahaan yang merespons melakukan outsourcing setidaknya satu kegiatan. Kegiatan outsourcing adalah umum dan administrasi (78%), sumber daya manusia (77%), transportasi dan distribusi (66%), sistem informasi (63%), manufaktur (56%), pemasaran (51%), dan keuangan dan akuntansi (18%). Survei ini juga mengungkapkan bahwa 25% responden kecewa dengan pendapat mereka hasil outsourcing. Karena 51% dari

 

 perusahaan melaporkan membawa aktivitas outsourcing outsourcing in-house. Namun demikian, pihak terkait tidak hanya mengharapkan jumlah perusahaan yang terlibat outsourcing meningkat, mereka juga mengharapkan perusahaan untuk menigkatkan fungsi perusahaan, terutama yang di layanan pelanggan, pembukuan, keuangan, penjualan / pemasaran jarak jauh. Diperkirakan bahwa 50% manufaktur AS akan beralih untuk menjadi perusahaan di 28 negara berkembang pada 2015.\

Offshoring   adalah kegiatan outsourcing atau fungsi ke perusahaan yang sepenuhnya dimiliki atau penyedia independen di negara neg ara lain. Offshoring adalah fenomena global yang telah terjadi didukung oleh kemajuan teknologi informasi dan komunikasi,  pengembangan dari sistem transmisi data yang stabil, aman, dan berkecepatan tinggi, dan d an kemajuan logistik seperti pengiriman kemas. Menurut Bain & Company, 51% dari  perusahaan besar di Amerika Utara, Eropa, dan Asia melakukan offshore outsourcing . Meskipun India saat ini memiliki 70% pasar offshoring, negara-negara seperti Brasil, Cina, Rusia, Filipina, Malaysia, Hongaria, Ceko, dan Israel juga semakin meningkat. Negara tersebut memiliki tenaga kerja berkualitas rendah dan tenaga kerja terdidik. Ini  pertimbangan penting karena lebih dari 93% perusahaan lepas pantai melakukannya untuk mengurangi biaya. Misalnya, pekerja jalur perakitan Meksiko rata-rata $ 3,50 per jam dibandingkan dengan $ 27 per jam pada GM atau pabrik Ford di A.S. Pekerja Meksiko yang kurang terampil di pembuat suku cadang mobil berpenghasilan hanya $ 1,50 per jam. Pemrograman perangkat lunak dan layanan pelanggan di India, diserahkan kepada  pihak luar. Misalnya, unit layanan kantor GE Capital International Services yang tadinya hanya dari $ 26 juta pada tahun 1999, pendapatan tahunannya tumbuh menjadi lebih dari $ 420 juta pada tahun 2004. Outsoucring , termasuk offshoring, memiliki kerugian yang signifikan. Beberapa

 perusahaan menemukan diri mereka terkunci dalam kontrak jangka panjang dengan  pemasok luar yang tidak lagi kompetitif. Beberapa pihak terkait mengusulkan efek kumulatif dari outsourcing  yang   yang berkelanjutan terus mengurangi kemampuan perusahaan untuk belajar keterampilan baru dan untuk mengembangkan kompetensi inti yang baru. Sesuai dengan survei oleh Bain & Company di mana 51% perusahaan besar di Amerika Utara, Eropa, dan Asia menyatakan bahwa outsourcing (termasuk offshoring) tidak memenuhi harapan mereka. Meningkatnya biaya minyak membuat offshoring menjadi

 

kurang ekonomis. Sejak 2003, harga minyak mentah naik dari $ 28 menjadi lebih dari $ 100 per barel pada 2008, menyebabkan biaya pengiriman kontainer standar menjadi tiga kali lipat. Pada 2008 harganya sekitar $ 100 untuk mengirim satu ton besi dari Brasil ke Cina, lebih dari biaya mineral itu sendiri. Sebuah studi terhadap 91 upaya outsourcing yang dilakukan oleh perusahaan perusahaan Eropa dan Amerika Utara ditemukan tujuh kesalahan utama yang harus dihindari: a.  Kegiatan outsourcing yang tidak boleh di-outsourcing-kan : Perusahaan gagal mempertahankan inti kegiatan dengan metode in-house.  b.  Memilih vendor yang salah : Vendor tidak dapat dipercaya atau tidak memiliki state-of-the-art proses. c.  Menulis kontrak yang buruk : Perusahaan gagal membangun keseimbangan kekuasaan dalam hubungan. d.  Mengabaikan masalah karyawan: Karyawan kehilangan komitmen pada  perusahaan. e.  Kehilangan kendali atas aktivitas outsourcing: Manajer berkualitas gagal mengelola aktivitas outsourcing. f.  Mengabaika biaya tersembunyi dari outsourcing: Biaya transaksi menganggu  biaya lainnya. g.  Gagal merencanakan strategi untuk keluar: Perusahaan gagal membangun klausul reversibilitas ke dalam kontrak. Dalam menentukan strategi fungsional, ahli strategi harus:

  Identifikasi kompetensi inti perusahaan atau unit bisnis tersebut.



  Pastikan kompetensi terus diperkuat.



  Kelola kompetensi sedemikian rupa sehingga mereka menciptakan yang terbaik



untukmenjaga keunggulan kompetitif. Keputusan outsourcing tergantung pada jumlah potensi keunggulan kompetitif dalam aktivitas tersebut untuk perusahaan atau unit bisnis. . Tegaskan yang memiliki  potensi rendah rendah untuk keunggulan kompetitif. jika aktivitas berkontribusi besar pada produk

 

 perusahaan atau layanan, perusahaan harus membelinya melalui kontrak jangka panjang dengan pemasok atau distributor tepercaya. Perusahaan harus selalu menghasilkan setidaknya beberapa kegiatan atau fungsi jika kegiatan itu memiliki potensi untuk memberikan perusahaan keuntungan kompetitif.

C.  STRATEGIES TO AVOID : (STRATEGI UNTUK MENGHINDARI)

Beberapa strategi, yang digunakan korporasi, dalam bisnis sangat berbahaya. Manajer yang membuat analisis yang buruk atau kurang kreativitas dapat terjebak dalam mempertimbangkan beberapa strategi berikut untuk menghindari : 1.  Follow the Leader : Meniru strategi pesaing terkemuka mungkin ide bagus. Tetapi mengabaikan kekuatan dan kelemahan tertentu perusahaan pesaing juga dapat membuat perusahaan menjadi lupa akan kelemahan strategi yang digunakan. 2.  Hit Another Home Run : Jika sebuah perusahaan berhasil karena memelopori sebuah  produk yang sangat sukses, ia cenderung akan mencari produk super lain yang akan memastikan pertumbuhan dan kemakmuran perusahaan itu sendiri. 3.  Arms Race : Memasuki pertempuran sengit dengan perusahaan lain untuk meningkatkan pangsa pasar mungkin meningkatkan pendapatan penjualan, tetapi  peningkatan itu mungkin akan lebih baik jika diimbangin peningkatan dalam iklan,  promosi, R&D, dan biaya produksi. 4.  Do Everything : Saat dihadapkan dengan peluang yang menarik, manajemen mungkin cenderung akan melakukannya. Pada awalnya, sebuah perusahaan mungkin memiliki sumber daya yang cukup setiap ide menjadi sebuah proyek, tetapi uang, waktu, dan energi akan habis karena banyak proyek menuntut infus sumber daya yang besar. Losing Hand : Sebuah perusahaan mungkin sudah berinvestasi begitu banyak dalam strategi-strategi tertentu, yang terpenting top manajer tidak mau menerima kegagalan. Percaya bahwa ia telah terlalu banyak berinvestasi keluar, manajer dapat terus melemparkan "good money after bad" (uang baik setelah buruk).

 

  D.  MEMBANGUN SKENARIO PERUSAHAAN  Skenario perusahaan adalah neraca proforma (estimasi masa depan) dan laporan laba rugi yang memperkirakan dampak dari setiap strategi alternatif dan berbagai  programnya kemungkinan akan berpengaruh pembagian dan pengembalian investasi  perusahaan

Untuk membangun skenario perusahaan, ikuti langkah-langkah ini: a)  Gunakan skenario industry  industry  (seperti dibahas pada Bab 4) untuk mengembangkan serangkaian asumsi tentang lingkungan tugas (di negara tertentu yang dipertimbangkan). Sebagai contoh, 3M membutuhkan manajer umum dari setiap unit bisnis untuk menggambarkan setiap tahun apa industrinya akan terlihat seperti dalam 15 tahun. Buat daftar asumsi optimis, pesimistis, dan kemungkinan besar untuk faktor ekonomi utama seperti GDP (Produk Domestik Bruto), CPI (Konsumen Indeks Harga), dan suku bunga utama dan untuk u ntuk faktor strategis eksternal kunci lainnya seperti peraturan pemerintah dan tren industri. Ini harus dilakukan untuk setiap negara / wilayah di mana perusahaan memiliki operasi signifikan yang akan terpengaruh oleh masing masing alternatif strategis. Asumsi mendasar yang sama ini harus dicantumkan untuk masing  –  masing   masing skenario alternatif untuk dikembangkan.  b)  Kembangkan laporan keuangan ukuran umum (seperti dibahas pada Bab 12) untuk perusahaan atau tahun-tahun sebelumnya unit bisnis, untuk berfungsi sebagai dasar untuk proyeksi analisis tren dari laporan keuangan proforma. c)  Bangun laporan keuangan secara terperinci untuk setiap alternatif strategi Hasil konstruksi skenario terperinci ini harus diantisipasi laba bersih, arus kas, dan modal kerja bersih untuk masing-masing dari tiga versi dari dua alternatif selama lima tahun ke depan. Seorang ahli strategi mungkin ingin melangkah lebih jauh ke masa depan jika strategi tersebut diharapkan memiliki dampak  besar pada laporan keuangan perusahaan melebihi lima tahun. Hasil pekerjaan

 

ini harus memberikan informasi yang cukup di mana perkiraan kemungkinan kelayakan dan kemungkinan keuntungan dari masing-masing alternatif strategis dapat didasarkan. Jelas, skenario ini dapat dengan cepat menjadi sangat rumit, terutama jika tiga set harga perolehan dan biaya pengembangan dihitung. Meski demikian, ini semacam detail analisis bagaimana-jika diperlukan untuk secara realistis membandingkan hasil yang diproyeksikan dipro yeksikan dari setiap strategi alternatif yang masuk akal dan program, anggaran, dan prosedur yang menyertainya. Terlepas dari pro dan kontra yang dapat diukur dari setiap alternatif, keputusan aktual mungkin akan dipengaruhi oleh beberapa faktor subjektif seperti yang dijelaskan dalam bagian berikut.

 

Tekanan dari Stakeholder Kreditor ingin dibayar tepat waktu. Serikat pekerja memberikan tekanan untuk upah yang sebanding dan keamanan pekerjaan. Pemerintah dan minat kelompok menuntut tanggung jawab sosial. Pemegang saham ingin dividen. Semua tekanan ini harus diberi pertimbangan dalam  pemilihan alternatif terbaik.

 

Perbedaan Budaya di Perusahaan Apabila strategi yang akan diterapkan berlawanan dengan budaya yang ada di dalam perusahaan, hal ini akan menurunkan persentase keberhasilan dari penerapan strategi tersebut.   Dalam mengevaluasi alternatif strategis, pembuat strategi harus mempertimbangkan tekanan dari budaya perusahaan dan nilai kompatibilitas strategi dengan budaya itu.

 

Kebutuhan dan keinginan dari manager utama Strategi yang terbaik pun tidak akan dapat dijalankan apabila ternyata  berlawanan dengan apa yang diinginkan atau dibutuhkan oleh manager mana ger utama di perusahaan tersebut.

 

Sikap Manajemen Terhadap Resiko

 

Daya tarik alternatif strategis tertentu sebagian merupakan fungsi dari  jumlah risiko yang ditimbulkannya. Risiko tidak hanya terdiri dari  probabilitas bahwa strategi strategi akan efektif tetapi tetapi juga dari jumlah aset yang harus dialokasikan perusahaan untuk strategi itu dan panjangnya waktu aset tidak tersedia untuk penggunaan lain. Karena variasi antar negara dalam hal bea cukai, peraturan, dan sumber daya, perusahaan yang  beroperasi di industri global harus berurusan dengan jumlah risiko yang yang lebih besar daripada perusahaan yang hanya beroperasi di satu negara. Semakin besar aset yang terlibat dan semakin lama mereka  berkomitmen, semakin besar kemungkinan manajemen puncak untuk menuntut yang tinggi probabilitas keberhasilan.

1.  PROSES PEMILIHAN STRATEGI Pilihan strategis adalah evaluasi strategi alternatif dan pemilihan alternatif terbaik. Menurut Paul Nutt, otoritas dalam pengambilan keputusan, setengah dari keputusan yang dibuat oleh manajer adalah kegagalan. Terlepas dari proses yang digunakan untuk menghasilkan alternatif strategis, setiap alternatif yang dihasilkan harus dievaluasi secara ketat dalam hal kemampuannya untuk memenuhi empat kriteria: a)  Saling Eksklusivitas: Melakukan salah satu alternatif akan menghalangi melakukan yang lain.  b)  Sukses: Ini harus layak dan memiliki probabilitas keberhasilan yang baik. c)  Kelengkapan: Ini harus memperhitungkan semua masalah strategis utama. d)  Konsistensi Internal: Ini harus masuk akal sendiri sebagai keputusan strategis untuk keseluruhan tegas dan tidak bertentangan dengan tujuan utama, kebijakan, dan strategi yang saat ini sedang dilakukan oleh perusahaan atau unitnya

 

E.  DEVELOPING POLICIES

Pemilihan alternatif strategis terbaik bukanlah akhir dari perumusan strategi. Organisasi kemudian harus terlibat dalam mengembangkan kebijakan. Kebijakan menentukan pedoman umum untuk implementasi. Mengalir dari strategi yang dipilih, kebijakan memberikan panduan untuk pengambilan keputusan dan tindakan di seluruh organisasi. Mereka adalah prinsip-prinsip di mana korporasi beroperasi setiap hari. Di General Electric, misalnya, Ketua Jack Welch memprakarsai kebijakan bahwa setiap unit  bisnis GE harus menjadi Nomor Satu atau Nomor Dua di pasar apa pun yang bersaing. Kebijakan ini memberikan panduan yang jelas kepada para manajer di seluruh organisasi. Contoh lain dari kebijakan semacam itu adalah kebijakan Toko Umum Casey bahwa layanan baru atau lini produk dapat ditambahkan ke toko-toko hanya ketika produk atau layanan dapat dibenarkan dalam hal meningkatkan lalu lintas toko. Ketika dibuat dengan benar, kebijakan yang efektif menyelesaikan tiga hal:

  memaksa terjadinya trade-off antara sumber daya yang sedang bersaing.



  Ini menguji kekuatan tindakan tertentu.



  Ini menetapkan batas-batas yang jelas di mana karyawan harus beroperasi sambil



memberi mereka kebebasan untuk bereksperimen dalam kendala-kendala atau  pembatasan itu. Kebijakan cenderung berumur panjang dan bahkan dapat bertahan lebih lama dari strategi khusus yang menciptakannya. Kebijakan umum ini  —   seperti “Pelanggan selalu  benar” (Nordstrom) atau “Harga murah, setiap hari” (Wal -Mart) — dapat dapat menjadi bagian

dari budaya perusahaan pada saatnya. Kebijakan semacam itu dapat membuat implementasi strategi spesifik lebih mudah. Mereka juga dapat membatasi opsi strategis manajemen puncak di masa depan. Jadi perubahan perub ahan strategi harus diikuti dengan cepat oleh  perubahan kebijakan. Mengelola kebijakan adalah salah satu ccara ara untuk mengelola budaya  perusahaan.