Perubahan Print

SAP 8 PEMBAHASAN

MEMIMPIN PERUBAHAN Seorang manajer harus dapat bertindak sebagai sponsor perubahan, sedangkan lapisan bawahannya dipersiapkan untuk menjadi agen perubahan, sedangkan mereka yang menjadi target perubahan perlu dilibatkan dalam proses perubahan. Karenanya pimpinan organisasi perlu mempunyai strategi, mau belajar dari pengalaman dan memiliki keterampilan yang diperlukan. Unytuk melakukan perubahan secara efektif, pemimpin perubahan haris dapat melakukannya melalui tahapan. Memimpin perubahan dengan perubahan cultural dan konektif dengan memberdayakan bawahannya. Pemimpin perubahan juga harus mau belajar dari pengalaman sebelumnya dan menyadari adanya penyakit kepemimpinan yang harus dihindari.

2.1 PENDEKATAN MELALUI TAHAPAN Melaksanakan perubahan perlu dilakukan melalui tahapan yang benar agar dapat mencapai tujuan yanbg di harapkan. Untuk memimpin perubahaan secara efektif, Hussey (2000) menyarankan pendekatan langkah demi langkah yang dinamakan EASIER, merupakan akronim dari envisioning, activating, supporting, implementing, ensuring, dan recognizing.

2.1.1 ENVISIONING (MEMIMPIKAN) Seorang pemimpin harus mempunyai visi yang merupakan impian yang dapat mencakup besaran dan lingkup kegiatan, kekuatan ekonomi, hubungan dengan pelanggan, dan budaya internal organisasi. Dalam kaitan dengan manajemen perubahan kita, maka kita bicarakan masalah visi masa depan yang berbeda dengan visi sekarang ini. Visi biasanya terinspirasi oleh kenyataan bahwa perubahaan itu diperlukan. Mendefinisikan visi secara jelas merupakan elemen penting dalam kepemimpinan perubahan. Visi yang tidak didefinisikan dengan baik dapat menyebabkan berbagai variasi interpretasi diberbagai tingkat organisasi, yang pada gilirannya dapat mendistorsi implementasi perubahaan.

2.1.2 ACTIVATING (MENGAKTIFKAN) Salah satu tugas setiap pemimpin adalah meningkatkan aktivitas followers atau pengikut. Dalam konteks ini mengandung makna suatu tugas untuk memastikan bahwa orang lain di dalam organisasi memahami, mendukung dan bahkan membagikan visi. Visi tidak mungkin dapat dipahami samapai dikomunikasikan, dan tidak dapat di komunikasikan sampai di definisikan dengan cara yang masuk akal. Awalnya, tugas pemimpin adalah mengembangkan visi bersama diantara pemain kunci dalam implementasi. Tetapi berdasar strategi perubahan, tugas pengaktifan direntang sedalam mungkin di dalam organisasi. Komitmen terhadap visi merupakan prasyarat untuk keberhasilan, terutama diantara orang yang memiliki peran kunci dalam membuat visi menjadi kenyataan. Bahkan dalam situasi dimana pendekatan dictatorial dalam perubahan dapat dilakukan, pemimpin tidak mampu melakukan setiap tugas. Bantuan orang lain tetap diperlukan seorang pemimpin.

2.1.3 SUPPORTING (MENDUKUNG) Kepemimpinan yang baik bukan sekedar memberitahu orang tentang apa yang harus dilakukan. Tetapi lebih pada member inspirasi kepada mereka untuk melakukan lebih daripada yang mungkin merekacapai, dan member dukungan moral yang memungkinkan hal tersebut terjadi. Untuk mencapai hal tersebut, pemimpin harus mempunyai empathi kuat dengan orang yang akan diberi inspirasi, dan membayangkan melihat sesuati dari sudut pandang mereka. Dipelukan saling pengertian antara kapabilitas saat ini dengan potensinya. Seseorang pemimpin perubahan juga harus bersikap jujur dan dapat dipercaya. Apabila seorang pemimpin ingin dipercaya oleh bawahannya, maka dia harus bersedia memberikan kepercayaan kepada bawahannya. Adanya iklim kerjasama yang bersifat saling mempercayai akan menumbuhkan suasna kondusif.

2.1.4 IMPLEMENTING (MELAKSANAKAN) Langkah implementasi adalah tentang menjalankan rencana sesuai jadwal yang ditetapkan untuk menjadikan visi menjadi kenyataan. Instrumennya akan beragam, tetapi alas an dasarnya tetap, yaitu : 1. Memastikan bahwa semua konseekuensi perubahan dapat dimengerti

2. Mengidentifikasi semua tindakan yang harus dilakukan untuk melakukan perubahaan 3. Membagikan tanggung jawab untuk berbagai tindakan yang harus dilakukan 4. Membangun prioritas berbagai tindakan, terutama apabila proses tidak dapat dilakukan pada waktunya, 5. Mengusahaakan anggaran yang diperlukan untuk menjamin rencana pelaksanaan 6. Menetapkan team dan struktur yang diperlukan untuk implementasi rencana 7. Membagikan hak sumberdaya manusia terhadap tugas 8. Menetapkan tujuan untuk program perubahaan, dan 9. Mempertimbangkjan kebijakan yang diperlukan untuk membuat proses implementasi berjalan.

2.1.5 ENSURING (MEMASTIKAN) Rencana, struktur implementasi, dan kebijakan diformulasikan dan implementasi perubahan dilakukan. Diatas kertas, organisasi dapat mencakup semua hal tersebut diatas. Tetapi hal tersebut tidak cukup, dan masih perlu menciptakan proses moniturinhg dan pengawasan untuk memastuikan bahwa pelaksanaan brjalan sesuai dengan rencana. Dengan demikian, ensuring bersifat memastikan bahwa implementasi telah dilakukan sesuai dengan rencana, dan apabila terdapat deviasi apakah telah dilakukan korteksi sebagaimana seharusnya. Ensuring juga memastikan apakah hasil yang diinginkan telah dicapai.

2.1.6 RECOGNIZING (MENGENAL) Langkah terakhir dalam model kepemimpinan perubahan adalah dengan memberikan pengakuan terhadap mereka yang terlibat dalam proses perubahan. Pengakuan dapat bersifakt positif atau negative, dan harus digunakan untuk memperkuat perubahaan dan memastikan bahwa hambatan terhadap kemajuan disingkirkan. Meskipun pengakuan termasuk penghargaan financial, tetapi mungkin merupakan bagian terkecil dari apa yang diperlukan. Pengakuan public menunjukan bahwa apa yang sudah dilakukan dihargai. Promosi seseorang yang memainkan peran utama mungkin merupakan konsekuensi kinerja dalam membantu melaksanakan perubahaan.

2.2.

PENDEKATAN KULTURAL

Di dalam menyelenggarakan perubahan, pemimpin perubahan tidak dapat hanya mengandalkan pendekatan formal dan mekanistis, namun perlu memperhatikan aspek cultural. Pendekatan cultural yang dilakukan oleh seorang pemimpin dalam memimpin organisasi menyebabkan mereka dinamakan Cultural Leader. Cultural leader adalah seorang pemimpin organisasi, yang dengan memberi contoh, menyeimbangkan human value atau nilai kemanusiaan dengan tugas pekerjaan. Pemimpin ini dapat berada disetiap jenjang dalam organisasi, mungkin menjadi direktur, manajer, supervisor, atau bukan manajer. Cultural leader membuat jelas bagaimana masalah manusia dan masalah operasional dapat disatukan. Ketika orang atau kelompok mulai berbicara dari aspek noperasional, maka cultural leader menambahkan segi kemanusiaan dengan baik. Masalah operasional menjadi lebih mudah dikendalikan, apabila aspek kemanusiaannya ditangani dengan baik. Cultural leader, bersifat mau menerima, terbuka, kooperratif, partisipatif, komunikatif, berorientasi saling menguntungkan. Pemimpin ini mengusahakan visi yang jelas, tujuan, arah, batas, pembatasan, dan stabilitas. Mereka menghargai keberhasilan dan melihat kegagalan sebagai peluang untuk belajar. Diatas semuanya, pemimpin ini melihat bahwa partisipasi dan komunikasi yang baik tergantung pada jaringan hubungan pribadi berdasar pada saling pengertian dan saling menghargai. Pada dasarnya orang ingin menikmati hari-harinya dengan baik, merasa kompeten, menjadi produktif, menikmati pekerjaan, dan mempunyai hubungan baik dengan atasan, rekan sekerja dan bawahannya. Cultural leader tinggal memberi kesempatan kepada bawahan dengan memberi contoh bagaimana pekerjaan sehari-hari harus dilakukan, bagaimana memimpin, selebihnya mereka akan mengikuti pemimpin.

2.2.1 MEMIMPIN PEKERJA SEKARANG Pekerja sekarang ini ingin lebih banyak berbicara tentang apa yang terjadi di sekitarnya. Mereka ingin dikomunikasi dan didengar pendapatnya dipertimbangkan dan berpartisipasi dalam keputusan yang mempengaruhi mereka. Pekerja pada semua tingkat menjadi kurang responsive terhadap kepeemimpinan tradisional yang sempit, direktif, tidak komunikatif, dan kadang-kadang bersifat menghukum, yang mereka lihat sebagai kelemahan.

Great leader harus selalu direspon dengan visi dan fleksibilitas terhadap orang yang mengikutinyaa. Pada dasarnya orang ingin terikat pada pemimpin yang kuat dan mengembangkan budaya kerja yang mengikat dengan melakukan 2 (dua) hal penting, yaitu : 2.2.1.1 Menciptakan lingkungan yang tepat Pemimpin menjadi model peran, mendorong dan menghargai mereka yang menunjukkan perilaku kepemimpinan baru. Pemimpin melakukan hal ini dengan menjadikan dirinya terbuka dan mau menerima pendapat orang lain dalam diskusi, mendiskusikan nilai kemanusiaan dalam percakapan dan pertemuan. Pemimpin merayakan dan menghargai orang yang menunjukkan nilai budaya yang diinginkan, dan meninggalkan nilai dengan budaya lama tanpa ragu-ragu dan menuju pada perilaku yang tepat sesuai dengan kondisi lingkungan yang dihadapi. 2.2.1.2 Menyusun proses yang tepat Pemimpin mengusahakan proses yang formal dan memberi petunjuk kepada bawahan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, sehingga orang pada semua tingkat dapat memberi kontribusi pada keputusan yang mempengaruhi mereka. Keikutsertakan bawahan dalam pengambilan keputusan akan dapat meningkatkan tanggung jawab.

2.2.2 PRODUKTIFITAS TINGGI ADALAH MUDAH Logika konvensional menyatakan bahwa jika kita ingin meningkan produktifitas , maka kita hanya perlu memfokus pada masalah tersebut. Tetapi hal tersebut jarang terjadi karena fokusnya mungkin tidak terdapat dalam masalah tersebut. Semakin banyaknya tekanan dalam operasi dapat meningkatkan stress dan menurunkan produktifitas. Sebenarnya, orang sudah mengerti apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan produktifitas. Kurangnya training dan informasi jarang menjadi problem. Problemnya terletak pada bagaiman membuang apa yang menghalangi orang untuk melakukan peningkatan produktifitas. Sepanjang menyangkut masalah teknis operasional, peningkatan produktifitas dapat dilakukan dengan lebih mudah. Lain halnya apabila masalahnya menyangkut sumberdaya manusia, maka perlu bersikap lebih berhati-hati. Jika orang merasa bahwa mereka menjadi obyek, beban, pelengkap terhadap produksi akan sulit mengharapkan mereka memberikan semua yang mereka dapat lakukan. Sebaliknya jika merasa menjadi subyek, dan fokus dari semua kejadian, jika merasa menjadi subyek, dan fokus dari semua kejadian, jika merasa diperhatikan, maka mereka akan memperhatikan kita dan sistem yang dijalankan.

Perkerja tahu benar apa yang harus dilakukan. Apabila terjadi sikap saling memperhatikan, maka produktifitas akan datang dengan mudah, walaupun tidak berarti bahwa usaha ditingkat kemanusiaan dapat mengkompensasi sesuatu yang salah ditingkat piranti keras.

3.3 PENDEKATAN KONEKTIF Pendekatan konektif merupakan pendekatan berdasarkan hubungan yang dilakukan dengan mengintegrasikan sifat saling ketergantungan dan menyadari adanya keberagaman untuk mencapai hasil yang diharapkan. Mereka yang terlibat melakukan negosiasi, membujuk, mengintegrasikan, membangun jaringan, melakukan koalisi, dan kolaborasi dengan pesaing untuk menyelesaikan tujuan bersama. 3.3.1 PENGERTIAN KEPEMIMPINAN KONEKTIF Connective leadership atau kepemimpinan berdasarkan hubungan merupakan salah satu model yang diajukan jean lipman-blumen. Untuk itu pemimpin harus belajar mengintegrasikan interdependence atau saling ketergantungan dengan diversity atau keberagaman. Interdependence menyangkut kegiatan yang bersifat saling melengkapi antar visi, masalah bersama, dan tujuan bersama. Dengan saling ketergantungan menumbuhkan suasana kerjasama karena terdapat kesederajatan. Dengan saling ketergantungan, maka satu pihak tidak merasa lebih tinggi dari pihak lain. Interdependence atau saling ketergantungan didorong terutama oleh teknologi yang menghubungkan setiap orang dan setiap hal, dimana saja. Hal tersebut mendorong kita menuju kolaborasi dalam berbagai bentuk seperti joint ventures, kemitraan, aliansi strategis, jaringan dan koalisi temporer. Interdependence mencari kesamaan dan memperkuat persamaan kepentingan. Sedangkan diversity mencerminkan karakter individu, kelompok dan organisasi yang berbeda dan menunjukkan prioritas yang berbeda. Pemimpin perubahan harus dapat memanfaatkan kelebihan dari keberagaman tersebut sehingga menjadi kekuatan yang lebih besar. Pemimpin harus mampu melihat keberagaman sebagai kekuatan dan bukannya sebagai hambatan. Keberagaman berkepentingan dengan karakter yang berbeda diantara individu, kelompok dan organisasi. Keberagaman mencerminkan kebutuhan manusia akan identitas, keunikan setiap orang, mengurangi perbedaan dan menekankan pada kebebasan dan

individualisme. Keberagaman merupakan kekuatan untuk perbedaan sosial, ekonomi dan budaya. Keberagaman meningkatkan prioritas baru dan sering berlawanan dengan prioritas sebelumnya. 3.3.2 MEMIMPIN DI ERA KONEKTIF Connective Leader dengan mudah mendapatkan koneksi diantara orang, gagasan dan institusi yang berbeda. Mereka merasakan koneksi dan kemungkinan dimana pemimpin tradisional dan lawan jangka panjang hanya melihat perpecahan dan permusuhan. Karena Connective Leader dapat melihat dasar bersama, mereka dapat mulai mencari masalah bersama. Tidak seperti halnya pemimpin individualistik, Connective Leader dapat melihat tumpang tindih antara visi mereka sendiri dengan milik pemimpin lainnya. Dengan melalui tindakan bersama bahkan dalam masalah kecil, stereotype lawan diperlunak, empathi tumbuh dan dasar bersama meluas. Connective Leader melakukan negosiasi, membujuk dan mengintegrasikan kelompok yang antagonistis. Pemimpin akan perlu mengikat dalam banyak bentuk kolaborasi, bahkan dengan pesaing tradisional. Connective Leader memberikan kontribusi pada keberhasilan kemampuannya untuk bersaing, mengambil tanggung jawab dan membuat keputusan sendiri ketika diperlukan. Mereka membangun jaringan sosial dan melipat gandakan koalisi.

3.3.3 KEKUATAN KEPEMIMPINAN KONEKTIF Untuk mendapat hasil terbaik, Connective Leader harus mengembangkan enam kekuatan kepemimpinan. 1. Etika kecerdasan politis Connective Leader menunjukkan sistem pengetahuan yang diwarnai perasaan etika kuat. Mereka menggunakan kekuatan pribadi orang lain dalam jaringannya untuk mengatasi masalah kelompok, bukan meningkatkan kekuatan sendiri. Mereka berhubungan secara emosional dengan konstituen melalui symbol dramatis dan tidak diharapkan. Connective Leader meningkatkan kemampuan pendukungnya dan memastikan loyalitas mereka dengan mempercayai mereka dengan memberikan tugas menantang. 2. Kebenaran dan akuntabilitas Kebenaran menghasilkan kredibilitas dan melanjutkan keyakinan pada pemimpin. Kebenaran membantu konstituen mempertimbangkan apakah perubahan pada perilaku pemimpin mencerminkan pemahaman baru dan lebih lengkap

tentang

masalahnya,

atau

sekedar

menunjukan

kelemahan.

Akuntabilitas menyangkut dua kewajiban : pertama, menjelaskan keputusan dan tindakan seseorang, dan kedua, bertanggung jawab kepada stakeholder. Akuntabilitas berarti bahwa pemimpin ingin mempunyai setiap pilihan diperiksa dengan teliti. 3. Politik kebersamaan Di dalam dunia yang dihubungkan dengan teknologi tetapi terfragmentasi oleh kekuatan keberagaman, Connective Leader memperkuat masyarakan. Mereka melakukan hal ini dengan mempraktekkan politik kebersamaan, yang menawarkan keanggotaan pada konstituen yang lebih luas. Mereka menciptakan lingkungan dimana banyak konstituen paling tidak mencapai sebagian agenda mereka. 4. Berpikir jangka panjang dan bertindak jangka pendek Kinerja sehari-hari meskipun menekan, membangun masyarakat memerlukan apresiasi kemungkinan jangka panjang yang tidak jelas. Ini memerlukan visi dan keberanian untuk memilih antara permintaan sekarang dari konstituen kunci dan masa depan yang lebih baik untuk masyarakat yang lebih luas. 5. Kepemimpinan melalui harapan Connective Leader menentukan harapan yang tinggi dan kemudian mempercayakan tugasnya sendiri yang paling berharga kepada orang lain. Connective Leader mendorong perluasan kreatif dari misi mereka, hanya memerlukan rekan kerja bertindakan secara etis dan legal. Diluar itu kreativitas rekan sekerja dapat memperluas sampai pada batas alamiahnya sendiri. 6. Pencarian arti Kebanyakan orang ingin meninggalkan warisan, dan diingat karena membuat perbedaan. Bahwa seseorang pemimpin telah melakukan tindakan yang berbeda dengan pemimpin sebelumnya. Dengan berkembangnya kedewasaan, kita merasa waktu berjalan cepat, tumbuh kebutuhan untuk membuat hidup kita diperhitungkan untuk sesuatu yang berharga.

3.3.4 GAYA BERPRESTASI Dasar berperilaku Connective Leader dapat dibagi dalam tiga perangkat gaya berprestasi seorang pemimpin dan masing-masing mempunyai strategi. Untuk mencapai tujuannya. Orang dapat dan sering memilih gaya berprestasi, tergantung pada situasinya, dapat berupa gaya kepemimpinan langsung, gaya kepemimpinan rasional, dan gaya kepemimpinan instrumental. 1. Gaya kepemimpinan langsung Orang yang lebih suka pada gaya pencapaian prestasi secara langsung cenderung mengkonsentrasi pada tugasnya sendiri. Berhubungan dekat dengan kekuatan keberagaman, gaya mereka cocok pada usaha individu. Strategi yang merupakan gaya langsung adalah : (a). intrinsic, ditunjukkan oleh kepuasan, bahkan kegembiraan , dari meguasai tugas sendiri, diukur terhadap standar keunggulan internal, (b). Competitive, dilakukan dengan mengalahkan orang lain, mengukur penyelesaian seseorang terhadap standar kinerja eksternal, dan (c). power, mengambil tanggung

jawab, mendelegasikan tugas dan

mengkoordinir tindakan orang. 2. Gaya kepemimpinan relasional Orang yang lebih senang bekerja dalam tugas kelompok atau membantu orang lain mecapai tujuannya menunjukkan gaya kepemimpinan rasional. Strategi yang merupakan gaya rasional adalah (a). bekerjasama, bekerja dengan orang lain dalam tugas kelompok, membagi kewajiban dan tanggung jawab untuk berprestasi, (b). menyumbang, bermain peran dibelakang layar atau membantu orang lain menyelesaikan tugasnya, (c). dilakukan untuk orang lain, mendapatkan kepuasan dengan menfasilitasi, coaching dan mengamati prestasi orang lain. 3. Gaya kepemimpinan instrumental Gaya kepemimpinan instrumental mempunyai karakteristik pengetahuan politis. Kebanyakan model kepemimpinan tradisional, termasuk keterampilan kepemimpinan langsung dan rasional, sering mengabaikan kepemimpinan instrumental. Tetapi Connective Leader menggunakan tindakan instrumental untuk mengintegrasikan gaya kepemimpinan berorientasi pada diri sendiri dengan orientasi pada kelompok. Individu yang melihat dirinya dan orang lain sebagai instrument untuk mencapai tujuannya lebih menyukai gaya ini dengan cara : (a). Personal, menggunakan semua asset pribadi, termasuk kecerdasan,

kebijakan, humor, ketampanan, ketertarikan fisik, latar belakang keluarga, dan pendidikan yang dapat dicapai untuk menarik pendukung, (b). Sosial, menciptakan dan menggunakan jaringan sosial dan aliansi, seperti menggunakan orang lain untuk menyelesaikan tujuan bersama dan , (c). Mempercayai, menyandarkan diri pada orang lain untuk meningkatkan visi bersama tanpa supervise, tetapi dengan harapan kuat untuk sukses. 3.3.5 Tantangan Tantangan dalam Connective era secara tak terelakan akan meningkat. Terdapat kecenderungan bahwa menuntut perhatian lebih besar dari pemimpin dan pemimpin harus mampu memfasilitasi keberagaman tenaga kerja yang menjadi tanggung jawabnya. Hanya pemimpin dengan prestasi yang paling ekstensif dan fleksibel akan dapat memenuhi permintaan dinamis era konektif. Hanya pemimpin dengan kapasitas kemampuan memanfaatkan tekanan atas kondisi saling ketergantungan dan keberagaman akan dapat mencapai ujung konektifitas dengan berhasil. Pemimpin harus dapat me nyesuaikan gaya kepemimpinannya dengan perkembangan lingkunagn.

4.4 PENDEKATAN PEMBERDAYAAN Peran seorang manager sangatlah luas dan berat. Manajer harus mencapai hasil yang diterapkan organisasi, mengembangkan lingkungan yang dihadapi dan sekaligus lebih memperhatikan kepentingan orang lain. Beberapa peran pemberdayaan harus dijalankan seorang pemimpin adalah : 4.4.1 MENCIPTAKAN HUBUNGAN KERJA EFEKTIF Hubungan kerja yang efektif akan membangkitkan iklim pemberdayaan. Untuk itu seorang pemimpin diharapkan dapat menunjukaan perilaku terhadap bawahannya dengan cara: A. MENGHARGAI MEREKA Menghargai mereka atas kualitas spesifik yang mencerminkan individualism mereka. Menghargai bukanlah masalah persahabatan atau sifat saling suka atau tidak suka. Orang harus dapat menghargai seseorang yang tidak di sukai atau bersahabat dengan seseorang yang tidak kita hargai. B. MENUNJUKAN EMPATHI Membiarkan orang lain tahu bahwa kita dapat melihat ssuatu dari sudut pandang mereka sehingga dapat memperoleh gambaran yang lebih jelas atas masalah atau isu dari kerangka referensi mereka sendiri.

C. BERSIKAP TULUS Hal ini berarti menjadi diri sendi dan sikap jujur atas perasaan dan pendapat. Bersangkutan pula dengan komunikasi dengan orang lain bahwa anda terbuka terhadap gagasan baru dan bersedia membantu.hubungan baik antara pemimpin dan bawahan akan memberdayakan karena dorongan dan membuka komunikasi, memastikan bahwa saran setiap orang di dengarkan dan di pertimbangkan, dan membiarkan orang mengakui setiap kekurangan pengalaman yang dimiliki. Manajer yang ingin memberdayakan orang berusaha menciptakan hubungan dimana anggota team merasa dihargai, dimana mereka dapat menerima resiko dan mereka belajar percaya diri. Mereka melakukan dengan : menghargai apa yang dicapai anggota team, menjadi terbuka dan jujur, memiliki sikap positif, dan mendorong orang. 4.4. 2 PERGESERAN FUNGSI Di dalam organisasi konvensional, seorang manajer berada di puncak pyramid, sedangkan bawahannya berada di bawah pada posisi untuk mendukung eksistensinya. Manajer tinggal memberikan perintah dan tugas dilakukan seluruhnya oleh pekerja. Pekerja bekerja keras untuk kesuksesan manajer. Sedangkan dengan iklim pemberdayaan, yang terjadi adalah pyramid terbalik. Pekerja berada diatas, sedangkan manajer berada di bawah. Hal tersebut mengandung mengandung makna bahwa manajer bekerja mendorong dan memenuhi kepentingan anak buahnya. Smith (2000) menggambarkan perbedaan peran antara Old Style Manajer dan Empowering Manager seperti :

MANAGER

EMPOWERED PEOPLE

EMPLOYEES

EMPOWERING

Gambar 11 : pergeseran fungsi manager Sumber: jane smith, empowering people. The Sunday times, 2000:16.

4.4.3 MEMIMPIN DENGAN CONTOH Pada dasarnya, manager harus percaya kepada orang. Namun manajer juga harus dapat menjadi model peran bagi orang yang harus diberdayakan. Apa yang harus kita lakukan adalah menyampaikan pesan secara jelas kepada orang di sekitar kita. Komitmen pemimpin terhadap pemberdaya terletak pada bagaimana pemimpin akan diccatat dan dipertimbangkan oleh orang yang bertanggung jawab kepada kita. Terdapat beberapa cara bagi manajer untuk menunjukan contoh baik bagi teamnya, antara lain : 1. Jika anda ingin mereka melakukan apa yang mereka katakan, anda harus membuktikan bahwa anda dapat dipercaya. 2. Jika anda menginginkan mereka inovatif, anda harus bersiap untuk menerima resiko atas inovatisi yang mereka lakukan. 3. Jika anda ingin orang lain melakukan ekstra usaha, anda harus mendorong diri anda sendiri untuk bekerja lebih keras. 4. Jika anda ingin mereka terbuka, anda harus jujur dan tulus kepada mereka, sehingga mendapat kesan tidak ada yang disembunyikan. 5. Jika anda ingin mereka saling mempercayai, anda harus mempercayai mereka. 6. Jika anda ingin mereka menunjukan keajaiban, anda harus melengkapi mereka deng visi masa depan yang positif, menggairahkan dan memberikan inspirasi.,

4.4.4 MEMPENGARUHI ORANG LAIN Dalam peranan pemimpin sebagai empowering manajer perlu mempengaruhi berbagai orang : rekan kerja, orang yang bertanggung jawab kepada kita, bahkan mungkin direksi jika disetor public atau organisasi social. Manajer dapat merubah sikap orang atau pola perilaku mereka. Akan menjadi sulit memberdayakan orang lain atau memperkenalkan system pemberdayaan dalam organisasi, siapa yang harus dipengaruhi, pendekatan apa yang harus dipergunakan dan keterampilan yang diperlukan untuk menghadapi situasi semacam itu.

4.4.5 MENGEMBANGKAN TEAMWORK Kecenderungan perkembangan organisasi di masa depan adalah berkembanya bentuk team-based organization. Dengan demikian, operasional organisasi dilakukan dengan membentuk cross-functional team. Manajer dengan demikian harus mampu memanfatkan potensi yang terdapat dalam team-team tersebut. Disisi lain perlu mengembangkan komunikasi yang efektif baik yang sifatnya vertical maupun hortizontal. Dengan komunikasi dan saling memberikan informasi akan menumbuhkan saling kepercayaan sebagai dasar bagi berkembangnya teamwork diantara anggota organisasi.

4.4.6 MELIBATKAN BAWAHAN DALAM KEPUTUSAN Proses pengambilan keputusan dalam manajemen konvensional lebih didominasi oleh pemimpin berdasarkan kewenangan yang dimiliki.proses pengambilan keputusan lebih bersifat top-down. Peran bawahan hanya sekedar menjalankan perintah atasan. Kondisi demikian tidak munumbuhkan kreatifitas dan motivasi bawahan yang sangat diperlukan. Di dalam iklim pemberdayaan, pimpinan mendelegasikan kewenangna yang dimiliki kepada bawahan. Pimpinan sebelum mengambil keputusan tersebut akan menumbukan rasa memiliki dan turut bertanggung jawab atas keputusan yang dikeluarkan.

4.4.7 MENJADIKAN PEMBERDAYAAN SEBAGAI WAY OF LIFE Dengan menjadikan pemberdayaan berlangsung secara alamiah di dalam organisasi, maka akan tercipta suatu keadaan dimana team yang dibentuk menjadi lebih bahagia dan termotivasi, iklim kerja menjadi lebih terbuka dan santai, hambatan yang terjadi antara berbagai kelompok akan dapat dipecahkan karena terjadi komunikasi internal yang baik.

Suasana kerja seperti tersebut diatas selanjutnya akan memberikan dampak terhadap organisasi berupa perbaikan produktifitas, meningkatnya efisiensi, semakin rendahnya keluhan pelanggan, dan semakin kecilnya perpindahan dan kemangkiran karyawan.

4.4.9 MEMBANGUN KOMITMEN Pemberdayaan merupakan perubahaan peran ldan perilaku manajemen. Merupakan suatu proses yang dapat dimulai dalam iklim dimana terdapat harapan yang tinggi, dimana setiap orang merasa dihormati dan dihargai dan dimana orang bersedia memberikan yang terbaik yang dimiliki. Apa yang diinginkan tersebut hanya akan dapat berlangsung apabila pimpinan tertinggi memberikan dukungan sepenuhnya. Tanpa dukungan atasan, maka perubahan cultural yang diperlukan sulit dilakukan. Walaupun demikian, dukungan yang diberikan pimpinan menjadi kurang berarti apabila tidak disambut secara antusias oleh karyawan. Pemberdayaan yang diberikan pimpinan mengandung makna meningkatnya beban tugas dan tanggung jawab. Oleh karena itu, pemberdayaan sebagai bagian dari perubahan cultural, memerlukan komitmen segenap stakeholder yang terlibat dalam proses pemberdayaan dan perubahan. Tanpa komitmen tidak mungkin dapat mencapai hasil yang diharapkan. Namun demikian pemimpin harus berperan sebagai factor penggerak peningkatan komitmen tersebut.

SAP 9 PEMBAHASAN 2.1 Memimpin Perubahan Pemimpin organisasi harus dapat beritindak sebagai sponsor perubahan, sedangkan lapisan bawahannya dipersiapkan untuk menjadi agen perubahan, sedangkan mereka yang menjadi target perubahan perlu dilibatkan dalam prtoses perubahan. Karenanya pimpinan organisasi perlu mempunyai strategi, mau belajar dari pengalaman dan memiliki keterampilan yang diperlukan. Unytuk melakukan perubahan secara efektif, pemimpin perubahan haris dapat melakukannya melalui tahapan. Memimpin perubahan dengan perubahan cultural dan konektif dengan memberdayakan bawahannya. Pemimpin perubahan juga harus mau belajar dari pengalaman sebelumnya dan menyadari adanya penyakit kepemimpinan yang harus dihindari Pelajaran Bagi Pemimpin Perubahan Pemimpin harus menyadari bahwa menyelesaikan masalah tidak sama dengan menciptakan, bahwa pemimpin harus siap untuk menghadapi kejutan, dan bahwa perubahan perlu dimulai dengan sedikit gairah. 2.1.1 Tidak menciptakan penyelesai masalah Kehidupan organisasi dibentuk oleh adanya 2 orientasi fundamental yang berbeda, yaitu creating atau menciptakan dan promblem solving atau memecahkan masalah. Kebanyakan pekerjaan manajer adalah tentang memecahkan masalah sehingga masalahnya selesai atau hilang. Kebanyakan diantara kita memandang bahwa manajer yang dinilai berhasil adalah problem solver, mereka yang dapat mengatasi masalah. namun perlu disadari bahwa apabila momfokuskan hanya pada problem atau masalah, kita tidak akan mempunyai waktu untuk melihat kemungkinan lain. Pemimpin seharusnya adalah seseorang creator, orang yang mampu menciptakan sesuatu yang baru. Creating atau menciptakan mengandung makna mambuat sesuatu yang baru menjadi kenyataan. Dengan demikian untuk menjadi seorang pemimpin perubahan tidak cukup hanya sekedar mampu menagatasi masalah, tetapi harus mempu melihat kedepan

dengan menciptakan sesuatu yang baru dan berani. Pemimpin adalah seorang pencipta bagi masa depan perusahaan tempatnya bekerja. 2.1.2 Pemimpin yang efektif terbuka akan kejutan Setiap organisasi perlu menghitungkan masa depan. Pemimpin harus melihat keberhasilan yang tidak diharapkan hari ini. Biasanya hal ini menjadi cara terbaik untuk menumbuhkan peluang baru. Sementara itu fakta yang muncul kepermukaan adalah bahwa kebanyakan organisasi dan orang tidak dipersiapkan untuk siap menerima sesuatu yang tidak diharapkan. Kebanyakan dari kita akan setuju bahwa sangatlah penting bagi eksekutif senior untuk secara berkelanjutan memperhatikan lingkungan, berbicara dengan pelanggan, mendapatkan pasar dan waktu, dan mengidentifikasi kecendrungan yang tumbuh. Drucker menyebutkan bahwa sebagai tangan kanan seorang pemimpin adalah disiplin berpikir dan sebagai tangan kiri adalah keterbukaan untuk terkejut. Dengan demikian seorang pemimpin haruslah mampuberpikir rasional, namun juga terbuka dan siap untuk menerima perubahan lingkungan yang tidak terduga / terkejut. Perkembangan lingkungan yang dapat mempengaruhi organisasi sering terjadi secara mendadak dan tidak terduga. Untuk itu pemimpin perubahan harus siap untuk menghadapi kenyataan tersebut. 2.1.3 Perubahan dimulai dengan sedikit gairah Pemimpin menggunakan terlalu banyak waktu untuk berusaha memperbaiki kelemahan dan juga sedikit usaha membangun kekuatan. Seorang pemimpin daripada harus mendorong seluruh organisasi untuk maju. Namun mendorong terlalu banyak orang dapat menjadi kurang efektif, sehingga lebih baik memfokus pada beberapa orang yang berprestasi tinggi. Strategi perubahan harus dibangun dengan memunculkan pemimpin kepermukaan organisasi. Selanjutnya pemimpin harus mampu menciptakan arah perubahan dan memimpin implementasi perubahan. Pemimpin diharapkan mempunyai kemampuan untuk mendorong bawahannya untuk secara antusias menyelenggarakan perubahan. Pendekatan partisipatif yang dilakukan

pemimpin akan mendapatkan dukungan bawahan. Berdasarkan pada prestasi terbaik, visi yang jelas dan kualitas hati seorang pemimpin, orang akan mengikuti apa yang diinginkan pemimpin perubahan. Sebagian terbesar bawahan akan mengikuti apa yang dikatakan seorang pemimpin, mereka adalah pengikut. Sebagian terbesar bawahan hanya akan mengikuti saja apa yang diharapkan pemimpin. 2.2 Kerampilan Pemimpin Perubahan Seorang pemimpin perubahan memerlukan keterampilan tertentu untuk menjalankan organisasi. Mereka harus diberi waktu, tanggung jawab, dan sumber daya untuk melaksanakan perubahan yang kekal. Kunci untuk menguasai perubahan adalah : 2.2.1 Imajinasai untuk melakukan inovasi Untuk mendorong inovasi, pemimpin yang efektif membantu mengembangkan konsep baru, gagasan, model, dan aplikasi teknologi yang menetapkan organisasi tersendiri. Imajinasi seorang pemimpin diharapkan dapat mengacu inovasi sehingga diharapkan melalui perubahan dapat meningkatkan daya saing organisasi.

2.2.2 Profesionalisme untuk mewujudkan kinerja Pemimpin mengusahakan kompetensi pribadi dan organisasional, didukung oleh pelatihan dan pengembangkan tenaga kerja, untuk melaksanakan tugasnya dengan sempurna dan memberikan nilai pada pelanggan.

2.2.3 Keterbukaan untuk berkolaborasi Pemimpin membuat hubungan dengan mitra yang dapat memperluas pencapain organisasi, meningkatkan posisi tawar, atau meningkatkan semangat kerjanya. Untuk itu seorang pemimpin harus mengumpulkan informasi dan memonitor lingkungan eksternal organisasi; menentang kebijakan yang berlaku; mengukur apa yang tidak cocok; mengkomunikasikan kebutuhan akan perubahan yang dipaksakan dengan nafsu dan keyakinan; membangun koalisi dengan orang yang memiliki kemampuan membuat sesuatu yang terjadi; memiliki kesabaran dan kegigihan; mengalihkan pemilikan perubahan kepada pekerja; dan mendukung, melatih, menyediakan sumber daya, dan penyelesaian penghargaan.

Dunia bisnis sekarang ini sering menyamakan leader dengan top manajer. Ketika membicarakan tentang mengembangkan pemimpin, diartikan mengembangkan top manajer yang prospektif. Hal ini menimbulkan dua masalah. Pertama, bahwa siapa yang tidak diposisi manajemen puncak bukanlah pemimpin. Bercita-cita menjadi pemimpin, tetapi tidak pernah mencapainya, berarti tidak mencapai kewenangan posisi manajemen senior. Kedua, hal tersebut berarti tidak ada definisi rill tentang kepemimpinan. Jika kepemimpinan hanya sekedar posisi hirarki, maka tidak ada definisi independen tentang kepemimpinan. 2.3 Memelihara Kepercayaan Banyak manajemen puncak organisasi menghadapi masalah internal organisasi berupa kurangnya trust atau kepercayaan dari bawahan. Kurangnya kepercayaan tidak hanya mempengaruhi moral karyawan, tetapi juga menurunkan efisiensi dan meningkatkan biaya karena duplikasi yang tidak perlu, komunikasi yang buruk dan kurangnya kerjasama. Kurangnya kepercayaan juga dapat mematikan loyalitas dan berakibat pada keluarnya karyawan. Kepercayaan adalah nilai yang paling dihargai dalam hubungan antara manusia dan mungkin merupakan konsep yang kurang dimengerti di tempat kerja. Kepercayaan adalah rasa percaya yang dimiliki orang terhadap orang lain. Kepercayaan ini didasarkan pada integritas, reliabilitas, dan perhatian. Seorang manajer bank mempercayai kasir bank karena ia jujur, tidak akan menipu, kompeten, tidak akan membuat kesalahan yang dapat merusak citra bank dan pekerja. Dipandang sebagai orang yang dapat dipercaya, seseorang harus dilihat sebagai jujur, kompeten dan memiliki ketulusan pada orang lain. Kepercayaan tidak dapat diminta atau dipaksakan, tetapi harus dihasilkan. Tantangan bagi seorang pemimpin adalah memberikan inspirasi bagi tumbuhnya kepercayaan tingkat tinggi, yang memungkinkan organisasi mencapai visi dan tujuan secara efektif dan efisien. Organisasi perlu mengembangkan lingkungan yang kondusif untuk memperkuat kepercayaan. Membangun kepercayaan perlu membangun budaya organisasi, yang memfasilitasi hubungan yang tulus diantara karyawan dan lingkungan dimana orang benar-benar menghargai dan memperhatikan satu sama lain

Kepercayaan adalah komponen penting yang membantu mengembangkan suatu lingkungan kerja yang kondusif. Cara suatu organisasi mengembangkan kepercayaan adalah dengan : 1. Mendorong moral karyawan Moral karyawan mengikuti sikap umum individu terhadap tempat pekerjaan. Hal tersebut dapat memacu pada persepsi seseorang pada pekerjaan, atasan atau sistem dalam organisasi. Orang dengan moral tinggi mempunyai sikap positif terhadap pekerjaan, atasan, atau sistem, sedang sebaliknya terjadi apabila moral rendah. Organisasi dengan tingkat kepercayaan tinggi diantara orang-orangnya, cenderung mempunyai moral karyawan lebih baik. Kepercayaan pada tingkat yang tinggi membantu memperbaiki hubungan dan mempersatukan orang. Lingkungan kerja dengan tingkat kepercayaan tinggi mengurangi formalitas diantara pekerja. Hal itu membuat orang merasa nyaman satu sama lain dan mendorong moral karyawan di tempat kerja.

2. Menghargai individu Untuk mendorong kepercayaan, harus terdapat respek atau saling menghargai diantara karyawan. Seseorang harus memberikan penghormatan kepada setiap individu, terlepas dari setatus atau kualifikasi. Kepercayaan hanya dapat dikembangkan jika seseorang sensitive terhadap perasaan orang lain. Atasan yang bijaksana tidak menegur orang didepan orang lain, karena akan memungkinkan mereka menjaga rasa percaya diri dan pada gilirannya mereka menghargai atasannya.

3. Mendorong sharing Sharing adalah elemen penting dalam membangun kepercayaan. Organisasi harus mendorong sharing informasi, keterampilan, pengalaman, dan keahlian diantara karyawan. Sharing mempunyai manfaat nilai psikologis karena membantu membangun hubungan yang lebih baik diantara karyawan. Kenyataannya tidak mungkin mempercayai seseorang dari jauh. Kepercayaan hanya dapat diperkuat jika kita mengetahui seseorang dengan baik. Hal ini bisa terjadi karena rasa kedekatan diperoleh dari kerjasama diantara mereka.

4. Mendorong keterbukaan Orang hanya dapat saling percaya apabila menjalankan keterbukaan satu sama lain. Kerahasiaan dan kurangnya trasparansi dalam menjalankan sesuatu akan menggangu pembangunan kepercayaan. Adalah ironis jika karyawan mendapat informasi tentang apa yang terjadi di perusahaan dari luar organisasi. Kurangnya informasi menimbulkan masalah desas desus. Lemahnya informasi yang akurat dan benar digantikan oleh spekulasi dan biasanya tidak benar. Keterbukaan memerlukan keberanian dari kedua belah pihak. Manajemen mendengarkan masalah dan menerima gagasan baru atau solusi. Disisi lain perlu keberanian karyawan berbicara dan menyuarakan sudut pandangnya

5. Melatih kejujuran Bagi pekerja, kesenangan terbesar adalah persepsinya tentang kejujuran. Kepentingan mereka adalah tentang bagaimana keputusan dibuat dan apakah mengarah pada keadilan atau tidak. Terdapat dua macam keadilan yaitu keadilan berorintasi pada proses berkepentingan dengan cara bagaimana sampai pada suatu keputusan. Sedangkan keadilan berorientasi pada hasil berkenaan dengan hasil akhir yang menun jukkan siapa mendapatkan hasil.

6. Meningkatkan loyalitas Loyalitas karyawan bukan hanya tentang pelayanan dalam jangka waktu panjang dalam organisasi. Loyalitas karyawan juga tentang menjaga kepentingan perusahaan. Karyawan yang loyal akan menjaga citra baik perusahaan mereka. Mereka tidak akan menjual informasi rahasia yang mungkin membahayakan kinerja organisasi. Kepercayaan tingkat tinggi dalam organisasi akan membantu menanamkan loyalitas diantara karyawan.

7. Memelihara integritas Integritas adalah kualitas untuk menjadi jujur dan memiliki dasar moral yang kuat. Integritas adalah tanda yang paling membedakan individu. Orang dengan integritas tinggi mempunyai sikap yang tulus dan mempedulikan orang lain, tidak berbohong dan tidak mensabot orang lain. Jika orang bekerja harmonis dan kooperatif, mereka merasa dapat bergantung satu sama lain.

8. Menjaga akuntabilitas Ironi yang terjadi ditempat kerja adalah bahwa pemimpin ingin dipercayai, tetapi mereka sulit untuk mempercayai bawahannya. Mempercayai orang lain menyangkut mengambil risiko kemungkinan dijatuhkan bawahan. Untuk memberikan delegasi, pemimpin harus trampil dalam memanajemeni resiko. Terdapat lima langkah yang dapat dilakukan untuk menjaga akuntabilitas, yang disebut dengan PRIMA, yaitu : (1) parameters, yang merupakan pedoman kerja tentang mana yang boleh dan tidak boleh, (2) results, adalah apa yang diharapkan dari tugas, terukur, dan jelas dipahami, (3) implications, menjelaskan keberhasilan atau kegagalan dalam menyelesaikan tugas kepada individu dan organisasi, (4) management support, bagi pekerja untuk menjalankan tugas dan (5) accountability, mendapatkan kesepakatan tentang bagaimana, kapan, dan untuk apa akuntabilitas.

9. Meningkatkan kompetensi Kompetensi merupakan satu elemen dari kepercayaan. Seorang pemimpin sering sulit mempercayai seseorang yang kurang pengetahuan dan keterampilan dengan tanggung jawab menangani tugas menantang. Satu cara untuk mendapatkan kepercayaan di tempat kerja adalah dengan meningkatkan kompetensi seseorang. Cara untuk meningkatkan kompetensi adalah dengan mendapatkan lebih banyak pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman dibidang tertentu. Mereka mendapatkan lebih banyak pengetahuan tentang perubahan dalam industri dan dampaknya bagi perusahaan. Mereka juga memperluas penampilan dibidang manajemen resiko dan scenario perencanaan untuk membantu landasan perusahaan dari krisis yang mungkin terjadi di masa depan.

10. Memperbaiki komunikasi Pemimpin sering kali beralasan bahwa informasi tentang sesuatu tidak perlu dikomunikasikan karena bawahan tidak dapat dipercaya tentang masalah tersebut. Beberapa diantaranya beralasan bahwa informasi di distorsi untuk melawan mereka. Sebaliknya, bawahan akan menjaga atasan agar tidak mengetahui apa yang sebenarnya terjadi di tingkat akar rumput. Dengan kata lain komunikasi mati.

Tetapi organisasi yang mengembangkan tingkat kepercayaan tinggi ditandai oleh adanya orang yang mampu berkomunikasi secara terbuka dari atas sampai ke bawah dan sebaliknya. Mereka mengadakan diskusi terbuka tentang kelemahan dan perbaikan. Mereka mendorong umpan balik langsung dari bawahan ke atasan dan sebaliknya. Dengan demikian mayoritas orang dalam organisasi tidak menentang perubahan. Organisasi yang mengembangkan tingkat kepercayaan akan memperbaiki komunikasi pada semua tingkat dan meningkatkan komitmen terhadap perubahan.

11. Memperkuat teamwork Kurangnya

kepercayaan

mengurangi

team

spirit.

Bilamana

tingkat

kepercayaan rendah, orang dalam organisasi cenderung menjaga kepentingannya sendiri. Mereka melindungi diri dendiri dan menjadi bebas secara total. Mereka bekerja dengan caranya sendiri. Sebaliknya, organisasi dengan tingkat kepercayaan tinggi memungkinkan orang datang bersama, bekerjasama, dan mencapai sinergi dalam pekerjaannya. Hal ini menciptakan lingkungan dimana orang dapat menghimpun keberagaman yang timbul dari perbedaan pengalaman, keterampilan dan pengetahuan sebagai sebuah team. Kepercayaan tidak hanya memperkuat teamwork, tetapi juga membantu memperkuat hubungan yang baik diantara individu. Tumbuhnya kepercayaan antara atasan dan bawahan, memberikan dampak positif bagi pemimpin maupun organisasi yang dipimpinnya yaitu berupa :  Menurunkan stress Dalam lingkungan kerja dimana kita tidak dapat mempercayai seseorang atau sesuatu, maka kita harus melakukan segala sesuatunya sendiri. Kenyataanya, pemimpin mencari orang lain untuk diberi delegasi pekerjaan. Namun setelah mendelegasikan pekerjaan, selalu kahwatir kalau ada yang berjalan salah atau ada yang mensabot pekerjaan. Kehidupan kerja akan penug stress jika tidak ada kepercayaan di tempat kerja. Banyak energy akan menjadi lemah karena stress. Produktifitas menurun dan kinerja organisasi terpengaruh. Sebaliknya, organisasi dengan kepercayaan tinggi akan menurunkan stress di tempat kerja dan memungkinkan orang mewujudkan kinerja terbaiknya. Mereka dapat menyalurkan energy dan waktu pada pekerjaan dengan baik dan menjadi lebih efisien dan efektif.

 Menekankan biaya Karyawan dengan moral tinggi dapat menyelesaikan tugas sesuai deadline, menggunakan lebih sedikit sumberdaya. Sharing yang lebih banyak diantara karyawan mendorong kelompok pembelajaran, yang merupakan cara yang sangat cost effective dalam mengimplementasikan perbaikan. Komunikasi yang lebih baik memungkinkan orang dalam organisasi lebih efektif dan efisien dalam mereka bekerja.Stress pada tingkat rendah memungkinkan karyawan memfokus pada pekerjaan mereka lebih kreatif dan produktif. Teamwork yang lebih baik mencioptakan sinergi dan mendapatkan manfaat dari keberagaman. Tungkat kepercayaan

yang

tinggi

dalam

organisasi

menurunkan

biaya

dalam

mengoperasikan organisasi.

SAP 10

1. Proses Merancang Organisasi yang Peka Terhadap Perubahan Pengembangan organisasi (OD) adalah pendekatan situasional atau kontingensi untuk meningkatkan efektifitas perusahaan. Meskipun berbagai teknik banyak digunakan, pada prosesnya sering melibatkan tahapan yang ditunjukkan seperti berikut. Penemuan masalah, ketika mencari bantuan dari ahli OD, organisasi biasanya dimulai dengan penyajian masalah-masalah yang telah menyebabkan mereka untuk mem pertimbangkan proses OD. Selain itu suatu organisasi tidak hanya dimulai ketika adanya masalah, melainkan karena adanya tujuan untuk mengembangkan organisasi tersebut. Misalnya saja, sebuah perusahaan membuat suatu pertimbangan terhadap masalah tertentu, seperti konflik diantara unit organisasi, moral rendah, keluhan pelanggan, dan meningkatnya biaya. Kemudian bagian eksekutif menghubungi ahli OD (konsultan) untuk mendiskusikan situasi di perusahaan. Diagnosa organisasi, diagnosis adalah proses memahami bagaimana organisasi saat ini berfungsi dan menyediakan informasi yang diperlukan untuk merancang intervensi perubahan. Hal ini melibatkan pengumpulan informasi, menganalisis data-data, dan menarik

kesimpulan untuk perubahan potensial dan perbaikan. Misalnya setelah bagian eksekutif menghubungi ahli OD (konsultan) untuk mendiskusikan situasi di perusahaan kedua belah pihak kemudian menyepakati perlunya diagnosis. Konsultan kemudian mengumpulkan informasi dari beberapa unit organisasi dengan menggunakan kuesioner, wawancara, danobservasi. Lalu data di analisisdan di persiapkan untuk umpan balik. Umpan balik, umpan balik adalah informasi mengenai hasil output dari sistem. Namun, tidak semua informasi hasil output tersebut adalah umpan balik. Misalnya saja setelah konsultan mengumpulkan informasi dari beberapa

unit

organisasi dengan

menggunakan kuesioner, wawancara, dan observasi. Kemudian data di analisis dan di persiapkan untu kumpan balik. Pengembangan strategi perubahan, tahap ini adalah tahap dimana suatu organisasi mulai melebarkan sayapnya. Adanya umpan balik yang di dapatkan dapat mempermudah suatu organisasi tersebut untuk berkembang. Misalnya setelah data dianalisis dan kemudian dipersiapkan untuk umpan balik, bagian eksekutif memerintahkan manager lain untuk membuat sebuah pertemuan dengan ahli OD. Saat pertemuan, setelah beberapa komentar pendahuluan, konsultan menyajikan temuan antara lain hubungan antara departemen, tujuan perusahaan, dan hubungan dengan pelanggan. Kelompok ini kemudian membuat urutan peringkat dari masalah yang penting. Dengan bimbingan konsultan, kelompok ini membahas kesulitan, mengidentifikasi penyebab, dan mencari solusi yang memungkinkan. Campurtangan adalah keadaan dimana suatu organisasi membutuhkan bantuan dari seseorang atau kelompok yang lain. Misalnya ketika bagian eksekutif memerintahkan manager lain untuk membuat sebuah pertemuan dengan ahli OD, maka hal ini menunjukkan bahwa organisasi tersebut membutuhkan campurtangan OD. Peran konsultan (OD) adalah sebagai seorang pelatih yang memfasilitasi proses OD.

Pemberian penjelasan singkat dan latihan pada pengambilan keputusan, membangun tim, dan pemecahan masalah yang terintegrasi dalam proses OD. Pada waktu tertentu, dibentuk suatu kelompok untuk menangani isu-isu spesifik. Penekanannya adalah pada keterbukaan dan objektivitas. Pertemuan berakhir dengan kesepakatan mengenai strategi perubahan. Pengukuran dan penilaian, pengukuran dan penilaian ini sama halnya dengan kegiatan evaluasi dari mulai adanya permasalahan kemudian berlanjut hingga campur tangan dan kemudian pengukuran dan penilaian.

Misalnya setelah pertemuan berakhir dengan

kesepakatan mengenai strategi perubahan. Maka intervensi yang spesifik mungkin termasuk perubahan dalam struktur organisasi, beberapa prosedur yang lebih efektif untuk mengatasi keluhan pelanggan,

dan pembentukan tim dibebankan dengan tanggung jawab untuk

melaksanakan program pengurangan biaya. Selanjutnya, kelompok setuju untuk bertemu lagi 3 bulan kedepan untuk mengukur dan mengevaluasi efektivitas upaya OD. Meskipun ada tiga tahap yang melengkapi siklus OD, namun upaya tidak berakhir sampai disini. Sebaliknya, OD menjadi berkelanjutan pada sebuah proses yang terencana, sistematis, dan berfokus pada perubahan yang bertjuan untuk membuat perusahaan atau organisasi lebih efektif. Sensitivity training [pelatihan kepekaan, atau disebut T-group (Training group)], pelatihan kelompok untuk mengubah perilaku melalui interaksi kelompok yang terstruktur. Tujuan pelatihan kepekaan: 1) Membuat peserta lebih sadar dan peka terhadap reaksi emosional dan ekspresi dalam diri mereka sendiri dan orang lain. 2) Meningkatkan kemampuan peserta untuk memahami dan belajar atas konsekuensi dari tindakan mereka melalui perhatian untuk mereka sendiri dan perasaan orang lain.

3) Merangsang klarifikasi dan pengembangan nilai-nilai pribadi dan tujuan yang sesuai dengan pendekatan demokratis dan sains untuk masalah keputusan social dan personal serta tindakan. 4) Mengembangkan konsep dan pemahaman teoritis yang akan berfungsis ebagai alat dalam menghubungkan nilai-nilai pribadi, tujuan, dan niat untuk tindakan yang konsisten dengan faktor-faktor inti dan dengan persyaratan situasi. 5) Mendorong

pencapaian

lingkungan peserta.

efektivitas

perilaku

dalam

transaksi

dengan

2.

Mempersiapkan Sumber Daya yang Peka Terhadap Perubahan Kinerja suatu organisasi sangat ditentukan oleh sumber daya manusia yang berada

didalamnya. Apabila sumberdaya manusianya memiliki motivasi tinggi, kreatif dan mampu mengembangkan inovasi, maka pekerjaannya akan semakin baik. Pemberdayaan merupakan

perubahan yang terjadi pada falsafah manajemen yang

dapat membantu menciptakan suatu lingkungan dimana setiap individu dapat menggunakan kemampuan dan energinya untuk meraih tujuan organisasi. Pengertian pemberdayaan adalah sebagai menempatkan pekerja bertanggung jawab atas apa yang mereka kerjakan. Pemberdayaan memungkinkan orang membuat keputusan lebih besar dan lebih banyak tanpa harus mengacu pada seseorang yang lebih senior. Orang bersedia menerima tanggung jawab melebihi tugasnya dan memberi kontribusi sehingga membuat organisasi bekerja lebih baik. Perlunya pemberdayaan Pemberdayaaan diperlukankarena adanya 2 hal, yaitu: Pertama adalah karena lingkungan eksternal telah berubah sehingga mengalihkan cara bekerja dengan orang di dalam organisasi bisnis. Organisasi bisnis di abad 21 bekerja dalam dunia yang penuh ketidak pastian, kompleksitas, dan perubahan yang tidak dapat diduga Kedua adalah karena orangnya sendiri berubah. Sejak lama manajer memandang orang sebagai sumber daya yang paling berharga. Akhirnya keamanan dan sukses kedepan suatu organisasi lebih tergantung pada bakat dan kecerdasan orangnya daripada faktor tanah, bangunan, pabrik dan mesin. Pekerja benar-benar menjadi intellectual capital organisasi. Karenanya setiap organisasi perlu selalu mengembangkan kualitas sumberdaya manusianya dengan pendekatan partisipatif, memberikan kewenangan dan kepercayaan kepada bawahan. Hambatan terhadap Pemberdayaan Banyak organisasi gagal memperbaiki diri karena manajer yang mempunyai kekuasaan untuk melakukan perubahan tidak peduli atas masalah yang dihadapi. Sementara itu orang yang berada digaris depan yang memahami persoalannya, tidak mempunyai wewenang untuk melakukan sesuatu. Untuk memberdayakan bawahannya, manajer harus mempercayai kemampuan dan komitmen orangnya. Sebaliknya, bawahan harus dapat

memepercayai dan menghargai manajernya. Dan sebelum hal tersebut terjadi, manajer harus percaya bahwa pemberdayaan adalah mungkin dan bermanfaat. Merubah Pola Pikir Tantangan dalam bisnis dewasa ini adalah meningkatkan daya saing melalui cost effectiveness, kualitas produk dan jasa, dan kecepatan produksi dan pengiriman. Sekedar mengetahui apa yang harus diperbaiki saja tidak cukup. Tantangan yang lebih besar adalah mendapatkan orang yang ingin memperbaiki daya saing organisasi dan produktivitas pekerjaan. Pekerja sekarang ini terbelenggu oleh cara mereka bekerja. Mereka membangun hambatan yang mencegah perubahan dan perbaikan. Mereka beralasan sebenernya ingin berubah, tetapi tidak bisa. Mereka terikat dengan isu lain, seperti keterbatasan sumberdaya, atau kurangnya staff yang komited dan kompeten. Mereka juga beragumen bahwa manajemen puncak tidak setuju dengan perubahan dan ada masalah dan hambatan yang berada diluar kontrol mereka. Kesiapan Untuk Berubah Pada umunya belum semua manusia memahami akan arti pentingnya melakukan perubahan. Masih dilakukan peningkatan pemahaman tentang hakikat perubahan itu sendiri, tentang apa yang dimaksud dengan perubahan, mengapa ada perubahan dan factor apa yang mendorong terjadinya perubahan, sampai bagaimana mengelola perubahan tersebut agar dapat mencapai tujuan yang dikehendaki. Karenanya, pemberdayaan sumberdaya manusia merupakan kebutuhan untuk berlangsungnya proses perubahan. Untuk itu, sumberdaya manusia perlu menyadari dan memahami arti pentingnya perubahan, serta bersedia untuk berubah. Menjadi Sumberdaya Manusia Cerdas Orang cerdas atau smart people memiliki keampuan melebihi dari orang kebanyakan. Pada umunya mereka memiliki daya penalaran tinggi, bersifat kritis, dan dinamis. Dengan demikian merubah orang yang sudah mempunyai pola piker tersendiri menjadi lebih sulit. Namun apabila dilakukan dengan cara yang tepat, mereka merupakan potensi yang kuat untuk keberhasilan perubahan.