Performance commerciale du réseau de distribution

UNIVERSITE DE DOUALA ECOLE SUPERIEURE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET COMMERCIALES (ESSEC)

THEME : La performance commerciale du réseau de distribution de la SCTM gaz : évaluation et pilotage. Une application au réseau grossistes CENTRE - SUD

Mémoire en contribution à l’obtention du Diplôme d’Etudes Supérieures en Commerce (DESC) Gestion Marketing Rédigé et Soutenu par KENGNE OUABO Jourdain

Sous la Supervision

Pr. Claude BEKOLO Agrégé ès Sciences de gestion Chef du département Marketing de l’ESSEC de Douala Directeur de l’ENSET de Douala

Encadrement Académique

Encadrement Professionnel

Dr. HALIDOU MAMOUDOU Chargé de cours à l’ESSEC de Douala Inspecteur des services au MINESUP

Année Académique 2005-2006

M. DASSIE Jérémie Directeur exploitation SCTM gaz

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DEDICACE

A mes parents,
Feu Monsieur OUABO Innocent qui m’a montré le chemin …
Et Mme OUABO née NOBOU Jeanne qui guide mes pas sur ce chemin qu’est la vie !

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REMERCIEMENTS Ce mémoire est le résultat d’un effort constant. Cet effort n’aurait pu aboutir

sans

la

contribution

de

nombre de

personnes. Ainsi

se

présente

l’occasion de les remercier : Tout d’abord,
Le Professeur Claude BEKOLO, chef du département marketing de l’ESSEC pour la supervision de ce travail ;
Le Docteur HALIDOU MAMOUDOU, pour sa disponibilité à encadrer ce travail à travers ses critiques et ses propositions d’améliorations ;
Tous les enseignants de l’ESSEC et en particulier, ceux

du

département marketing ; Je tiens à remercier tout particulièrement le Président-Directeur Général de la SCTM gaz, M. SIELIENOU Christophe qui a gracieusement offert le cadre de son entreprise pour notre stage ; Aussi M. Jérémie

DASSIE, Directeur d’exploitation

pour son soutien, ses conseils et les informations mises à notre disposition pour exploitation dans

le

cadre

de ce

travail. Enfin, l’ensemble du personnel

administratif de la SCTM gaz à savoir : Mlle FOYET Annie, Me NJINE Magloire et M. FONTCHI Félix pour leur encadrement et le personnel SCTM de Yaoundé. Je pense aussi à :
Mes oncles qui n’ont cessé de me soutenir durant toute ma formation à savoir : M. TOGUEM Dieudonné, M. TOGUEM Michel, M. CHOUTEDJEM Gaston, M. FODOUOP Roger, M. TAMGUE Gaston.
Mes tantes : Mme CHOUTEDJEM Nicole, Mme TOGUEM Charlotte, Mme TUETE Juliette et Mme TAMNO Lydie.
Mon grand frère M. MOMEYA Romuald Hervé qui m’a toujours montré l’exemple.
Mes frères, sœurs, cousins et cousines Mes remerciements vont aussi à mes amis pour cette belle ambiance : YOUDOM Émile, FOKO Rollin, SISSAKO Caroline, SAFIA martial, TIOMEGUIM Bonaventure, M’BILE jules, WAMBO Simon, NGUETSOP blondine, MASSOP Léonie, NEMBOT Estelle, NGUEMETA Sophie, MOGUE Molière, KUATE Thierry, YUEGO Gaëlle, EDIMO Dominique, WAFO Julus ainsi que tous mes Camarades de promotion en particulier ceux de l’option marketing. M Méém mooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess— —DDEESSCC//EESSSSEECC ddee DDOOUUAALLAA

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AVANT PROPOS L’École Supérieure des Sciences Économiques et Commerciales (ESSEC) de Douala est un établissement de l’Université de Douala, offrant des formations dans plusieurs filières et options. L’une de ces filières est celle des études supérieures en commerce, qui recrute des bacheliers et en fait des gestionnaires qualifiés au bout de quatre années d’étude. Tout étudiant dans sa quatrième année d’étude doit effectuer un stage de trois mois en entreprise, lequel stage doit donner lieu à la rédaction d’un mémoire de fin d’études et dont le thème doit s’ancrer dans son domaine de spécialisation. C’est au respect de cette tradition que nous avons effectué un stage à la SCTM gaz, entreprise

distributrice de gaz domestique et ou nous

avons

porté

notre intérêt sur la performance commerciale de son réseau de distribution. Il est question pour nous d’évaluer

et de proposer éventuellement de

remèdes pour piloter efficacement cette performance. Ne pouvant prétendre à la perfection de ce travail, nous sommes conscients de ses éventuels limites et de la nécessité d’un approfondissement. Nous demeurons ainsi ouvert à toutes les critiques et suggestions constructives.

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SOMMAIRE DEDICACE ....................................................................................................... i REMERCIEMENTS ............................................................................................ iii AVANT PROPOS ..............................................................................................iv SOMMAIRE ..................................................................................................... v LISTE DES TABLEAUX, GRAPHIQUES ET FIGURES............................................ vii LISTE DES ABBREVIATIONS .......................................................................... viii RESUME ......................................................................................................... ix ABSTRACT ...................................................................................................... x INTRODUCTION GENERALE ............................................................................. 1 PREMIERE PARTIE : ........................................................................................ 4 LA PERFORMANCE COMMERCIALE ET LE SECTEUR DE LA DISTRIBUTION DE GAZ AU CAMEROUN ........................................................................................ 4

CHAPITRE I : LA NOTION DE PERFORMANCE COMMERCIALE DANS LA DISTRIBUTION ............................................................................................... 5 Section 1 : Organisation de la distribution.................................................... 5 Section 2 : La nécessité et Les modes d’évaluation de la performance commerciale .............................................................................................. 9 Section 3 : Les déterminants et indicateurs de la performance commerciale 11

CHAPITRE II : LE MARCHE CAMEROUNAIS DE GAZ DE PETROLE LIQUEFIE (G.P.L) ......................................................................................................... 15 Section 1 : Présentation de la filière .......................................................... 15 Section 2 : Évolution de la consommation et de l’offre dans le secteur ....... 20 Section 3 : Analyse concurrentielle ............................................................ 26 DEUXIEME PARTIE : EVALUATION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE DE LA SCTM-GAZ ................................................................... 32

CHAPITRE III : EVALUATION DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE DU RESEAU DE DISTRIBUTION DE LA SCTM .................................................................... 33 Section 1 : La gestion de la distribution à la sctm gaz................................. 33 Section 2 : Approche méthodologique de l’evaluation de la performance ..... 40

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CHAPITRE 4 : PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DU RESEAU GROSSISTE DE LA SCTM GAZ .................................................................................................... 45 Section 1 : Présentation des résultats et vérification des hypothèses ........... 45 Section 2 : Conception du tableau de bord pour le pilotage de la performance commerciale. ........................................................................................... 55

CONCLUSION GENERALE ............................................................................... 59 REFERENCES BIBIOGRAPHIQUES................................................................... 60 ANNEXES ...................................................................................................... 61

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LISTE DES TABLEAUX, GRAPHIQUES ET FIGURES Tableau II.1 : Évolution des ventes en gaz conditionné………………………………………19 Tableau II.2 : Évolution des ventes en gaz vrac…………………………………………………20 Tableau II.3 : Évolution de la consommation en GPL …………………………………………21 Tableau II.4 : Évolution des ventes par marketer……………………………………………….22 Tableau II.5 : Évolution des parts de marché par marketer…………………………………23 Tableau II.6 : Vente par type de conditionnement et par marketer………………………24 Tableau II.7 : Évolution de l’offre de la SONARA………………………………………………..25 Tableau II.8 : Évolution des importations………………………………………………………….25 Tableau II.9 : Évolution de l’offre globale en GPL au Cameroun…………………………..26 Tableau II.10 : Performance des marketers en pourcentage ………………………………32 Tableau III.1 : Contribution moyenne des canaux au volume de vente de l’agence de Yaoundé…………………………………………………………………………………………………………37 Tableau III.2 : Opérationnalisation des variables……………………………………………….42 Tableau IV.1 : Classification de la commercialisation du gaz……………………………….46 Tableau IV.2 : Fréquence grossiste dont l’activité principale est la vente du gaz……47 Tableau IV.3 : Fréquence des ventes moyennes mensuelles en 12,5 kg……………….48 Tableau IV.4 : Fréquence de la répartition des emballages entre grossistes………….48 Tableau IV.5 : Fréquence des ruptures de stock…………………………………………………49 Tableau IV.6 : Score du classement des éléments d’évaluation de la satisfaction….50 Tableau IV.7 : Score des degrés de satisfaction…………………………………………………50 Tableau IV.8 : Appréciation des critères d’organisation du réseau grossiste………….51 Tableau IV.9 : Fréquence de la prise en compte des grossistes par l’entreprise…….51 Tableau IV.10 : Corrélation entre critères d’organisation et l’amélioration des ventes

……………………………………………………………………………………………………………………..52 Tableau IV.11 : Corrélation entre critères d’organisation et l’amélioration de la qualité des services…………………………………………………………………………………………53

Graphique II.1 : Évolution des ventes en GPL par type de conditionnement………….22 Graphique II.2 : Évolution des parts de marché par marketer……………………………..23 Graphique II.3 : Évolution de l’offre en GPL……………………………………………………….26

Figure Figure Figure Figure Figure Figure

I.1 : Schéma du circuit de distribution à un niveau…………………………………….7 I.2 : Schéma du circuit de distribution à deux niveaux……………………………….7 I.3 : Schéma du circuit de distribution à trois niveaux………………………………..7 II.1 : Schéma d’approvisionnement en GPL……………………………………………..17 III.1 : Schéma d’approvisionnement des dépôts SCTM……………………………..35 III.2 : Schéma du circuit de distribution à la SCTM gaz…………………………….37

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LISTE DES ABBREVIATIONS CA : Chiffre d’affaires CSPH : Caisse de stabilisation des prix d’hydrocarbure DAE : Direction des affaires économiques DESC : Diplôme d’études supérieures en commerce ESSEC : École supérieure des sciences économiques et commerciales GPL : Gaz de pétrole liquéfié INS : Institut national de la statistique MINEE : Ministère de l’énergie et de l’eau PM : Part de marché SCDP : Société camerounaise de dépôt pétrolier SCT : Sous commission technique SCTM : Société camerounaise de transformation métallique SESP : Service des études, statistiques et prévisions SNH : Société nationale des hydrocarbures SONARA : Société nationale de raffinage TM : Tonne métrique

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RESUME Le secteur de la distribution des gaz domestiques est un secteur en pleine croissance, en témoigne l’évolution de la consommation et l’entrée de nouveaux marketers.

La

société

camerounaise

de

transformation

métallique

(SCTM)

distributrice de gaz est la principale entreprise du secteur qui a vu ses parts de marché croître substantiellement ces deux dernières années, dépassant souvent la moyenne du marché. Ceci pousse à penser à une embellie de la performance de l’entreprise. Malheureusement, une analyse détaillée des potentiels nous a permis de constater que de toutes les sociétés en présence dans le secteur, la SCTM est celle qui n’atteint pas son potentiel en termes d’investissements, ceci relativise quelque peu les bons résultats précédents et surtout soulève la problématique de performance commerciale, qui donne sens à notre travail. Notre regard a porté sur le réseau de distribution, en particulier celui des grossistes. Après un recensement des avis de tous les grossistes des provinces du Centre et du Sud, il a été constaté que le respect du circuit de distribution et les

objectifs de vente attribués à chaque revendeur avaient un impact positif sur la performance en termes de vente et de qualité des services rendus aux clients, aussi en termes d’accessibilité et de disponibilité du produit. Fort de ces constats, nous avons proposé un tableau de bord, qui permettrait d’établir une gestion prévisionnelle des ventes afin de mieux piloter les approvisionnements, source réelle de la non performance commerciale des grossistes à la SCTM gaz.

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ABSTRACT The sector of the distribution of domestic gas is a fast-growing sector. This is justified by the (growing) evolution of consumption and the entry of new marketers. The Cameroonian company of metallic transformation (SCTM), distributor of gas, is the main company of the sector that (and) saw its market shares grow substantially these last two years, often exceeding the average of the market. This pushes to think of an embellished one performance of this firm. Unfortunately, a detailed analysis of potentials allowed us to note that of all societies in presence in the sector, the SCTM is the one who does not attain its potential in terms of investments. This puts into perspective the previous good results a little and raises the problem of commercial performance, which gives sense to our work. Special attention was then given to the distribution network, in particular to the one of the wholesalers. After a census (inventory) of the opinions of all the wholesalers of the provinces of the Center and South, it was noted that the respect

of the distribution network and the sales targets attributed to each retailer had a positive impact on the performance in terms of sale and quality of the services returned to the customers, so in terms of accessibility and availability of the product.

Strong of these reports, we proposed a dashboard (performance indicators) that would allow establishing a projected management of the sales in order

to

better pilot supplies, real source of commercial non-performance of the wholesalers of the SCTM gas.

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INTRODUCTION GENERALE Le marché camerounais de GPL connaît une croissance relativement forte au niveau de la consommation, on l’estime à environ 21% sur les cinq dernières années (la consommation est passée de 33 000 TM en 2000 à 40 000 TM en 2005)1. Ceci se peut se justifier par la demande toujours croissante du produit et l’arrivée de nouveaux marketers dans le secteur. Cette croissance induit de fait une accélération du rythme de la compétition. En conséquence, il devient impératif pour chaque entreprise du secteur de développer des stratégies lui permettant de connaître son positionnement par rapport aux concurrents au risque de perdre des parts de marché. De fait, un des leviers stratégiques sur lequel s’appuient les entreprises de ce secteur est la distribution. Disposer d’un réseau de distribution performant pour assurer la disponibilité du produit auprès du consommateur semble alors constituer un enjeu pour chaque entreprise. La forte croissance du marché du gaz domestique évoquée plus haut, s’est accompagnée d’une redistribution du marché entre les différents marketers. Ainsi, certains ont gagné en part de marché alors que d’autres en perdaient. En particulier, la société camerounaise de transformation métallique de gaz (SCTM-gaz) a vu sa part de marché et ses ventes croîtrent (50,01% en 2004 contre 51,82% en 2005)2, une croissance dépassant souvent la croissance de la filière (7,28% en 2005 pour la filière et 13,18% pour la SCTM en 2005). Ces chiffres traduisent d’une part la rudesse de la compétition sur ce marché et d’autre part, la bonne performance de la SCTM-gaz témoignant peut être de l’efficacité de sa stratégie de distribution. Au-delà de ces chiffres positifs pouvant laisser penser à la bonne santé de l’entreprise, nous avons néanmoins remarqué au cours de notre stage à l’agence SCTM-gaz de Yaoundé et durant nos tournées chez les grossistes des provinces du Centre et du Sud un certain nombre de dysfonctionnements tels que :

des ruptures de stock assez fréquentes, l’absence de la marque dans certaines régions, une gestion dilettante du canal grossiste, l’utilisation de plusieurs circuits de

1

D’après le rapport d’analyse du marché de GPL au Cameroun, gaz conditionne, 4е trimestre 2005 par Jérémie DASSIE, Directeur exploitation SCTM Gaz. 2 Ibidem

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distribution, bref des insuffisances dans l’organisation du réseau de distribution. Ceci nous a conduit à demander si l’entreprise ne pourrait pas faire mieux au regard de son potentiel d’autant plus que des investissements conséquents ont été engagés l’année dernière et cette année encore dans l’acquisition des emballages (bouteilles) afin d’atteindre un objectif minimal annuel de 24 000 TM3 (Tonnes Métriques). Ceci dit, on en vient naturellement à la problématique centrale autour de laquelle s’origine notre travail : Une meilleure organisation du réseau de distribution permet-elle de garantir la performance commerciale des revendeurs ? Cette interrogation, fil conducteur de notre étude suscite pour son élucidation bien d’autres. En effet,  Quels sont les déterminants d’une performance commerciale ?  Quelle est la stratégie de distribution à la SCTM-gaz ?  L’organisation du réseau de distribution de la SCTM-gaz peut elle lui garantir l’amélioration des ventes des intermédiaires ? 

Et plus généralement, l’organisation du réseau de distribution de la SCTM gaz peut elle améliorer la qualité de service de ses intermédiaires de distribution ? Les réponses à ces questions nous conduirons à vérifier si une meilleure

organisation du réseau de distribution de la SCTM gaz améliorait les ventes et la qualité des services.

Le présent travail s’articulera autour de deux parties : •

La première partie composée de deux chapitres, mettra d’abord en évidence le concept de performance commerciale dans la distribution, ensuite nous présentera le marché camerounais des gaz de pétrole liquéfiés (GPL).

3

La consommation annuelle de 2004 étant de 20 032,32 TM et celle de 2005 à 22 673,59TM.

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2

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•

La deuxième partie quant à elle, est dédiée à

l’enquête de terrain

auprès des distributeurs. Nous y ferons une brève présentation de la distribution à la SCTM et ressortirons la problématique de la distribution sur site. C’est ici que nous étayerons l’hypothèse centrale tout en y apportant des éléments de

validation. Au terme de ce travail, sera

construit alors un tableau de bord pour le pilotage de la performance du réseau de distribution à la SCTM gaz.

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PREMIERE PARTIE : LA PERFORMANCE COMMERCIALE ET LE SECTEUR

DE LA DISTRIBUTION DE GAZ AU CAMEROUN

L’évaluation et le pilotage de la performance commerciale du réseau de distribution à partir du site de la SCTM constituent les objectifs de notre travail ; mais avant d’y arriver, il est important et essentiel de présenter au préalable la notion de performance commerciale dans la distribution et le marché camerounais de la distribution de G.P.L. C’est l’objectif de cette partie qui se compose de deux chapitres :  Le premier met en évidence le concept de performance commerciale dans la distribution ;  Et le deuxième présente dans le détail

le marché camerounais de

G.P.L.

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CHAPITRE

I:

LA

NOTION

DE

PERFORMANCE

COMMERCIALE DANS LA DISTRIBUTION

La performance commerciale occupe une place de choix dans les activités marketing. En effet, son explication constitue une des préoccupations majeures des chercheurs et des praticiens (marketers). La performance commerciale est très souvent utilisée comme moyen de contrôle ou d’animation des réseaux de distribution ainsi, pour SEPARI4 la performance c’est faire mieux que le concurrent sur le moyen terme. Par ailleurs, on peut penser avec LEBAS5 que « la performance en matière de gestion, est la réalisation des objectifs organisationnels ». Ceci dit :  La performance dépend d’un référent : l’objectif ;  La performance est multidimensionnelle dès lors que les buts sont multiples ;  La performance est un sous-ensemble de l’action : c'est-à-dire qu’elle est l’effet et le résultat de l’action.  La performance est subjective puisqu’elle est le produit d’une opération par nature subjective qui consiste à rapprocher une réalité d’un souhait, à constater le degré de réussite d’une intention. En résumé, nous pouvons dire que la notion de performance commerciale d’un réseau de distribution recouvre l’idée de la réalisation des objectifs de vente pour les intermédiaires de distribution (grossistes, détaillants). Afin de rendre encore plus concret ce concept, nous ferrons une brève

présentation de la théorie sur

l’organisation de la distribution.

SECTION1 : ORGANISATION DE LA DISTRIBUTION Selon KOTLER et DUBOIS6, « la distribution est l’ensemble des activités qui s’exercent depuis le moment où le produit sous sa forme d’utilisation entre dans le magasin commercial du producteur ou du dernier transformateur, jusqu’au moment

4

SEPARI S., ALAZARD C., Contrôle de gestion, 4eme édition, Dunod, Paris, 1999, P.66. LEBAS, cité par NGO OMAM C., Evaluation de la performance commerciale dans le secteur brassicole, mémoire ESSEC, DEPA, 6 KOTLER P. et DUBOIS B., Marketing Management, 10e édition, Publi Union, Paris, 2001, 524 Pages 5

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où le consommateur en prend possession. » en d’autres termes la distribution est un processus qui prend fin à l’acte d’achat. Pour leur part, LINDON et LENDREVIE7 pensent que « la distribution consiste à amener les produits au bon endroit, en quantité suffisante avec le choix requis, au bon moment et avec les services nécessaires à leur vente, à leur consommation et le cas échéant à leur entretien.» De cette dernière définition, on retiendra que la distribution ne se limite pas à la mise à disposition du produit auprès du consommateur, elle prend également en compte le suivi de la consommation, de la quantité offerte et la ponctualité de l’offre. De tout ce qui précède, il ressort que la distribution est moins une tache ponctuelle qu’un processus complexe intégrant plus d’une étape. En conséquence, elle nécessite la mobilisation d’énormes moyens logistiques et surtout la mise sur pied d’une organisation/réseau sans lesquelles les objectifs de croissance de parts de marché seront vains. L’organisation de la distribution consiste alors à la structuration des relations entre les intervenants d’un réseau de distribution. Le réseau de distribution correspond quant lui à l’ensemble des personnes physiques ou morales qui concourent à la distribution d’un bien ou d’un service depuis le producteur jusqu’au consommateur final.8

I. Le circuit de distribution « Le circuit de distribution est constitué par le chemin et les étapes parcourus par les biens, depuis leur lieu de production jusqu’à la mise à disposition du consommateur »9. Ainsi,

un

circuit de distribution nécessite l’intervention des

agents économiques (canal de distribution)

qui assurent l’approvisionnement des

biens. Il est caractérisé par sa longueur, c'est-à-dire le nombre d’intermédiaires qu’il comporte, Cependant le nombre d’intermédiaires qu’il convient d’utiliser pour chaque niveau de distribution est fonction du degré de couverture du marché visé par 7

LENDREVIE J. et LINDON D., Mercator : Théorie et Pratique du Marketing, 6eme édition, Dalloz, Paris, 2000, 788 P. 8 Dr NDEBI Pierre cours Distribution, commerce détail, vente, 4e année marketing ESSEC Douala, 2006. 9 BROSSELIN C., Distribution : Croissance et concentration, paris, Librairie Vuibert, 1981, P.15 128Pages.

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l’entreprise, la nature du produit, les habitudes de consommations, le degré de disponibilité exigé, etc. On désigne par canal de distribution l’ensemble constitué d’une catégorie d’intermédiaires ayant les mêmes activités et les mêmes caractéristiques générales.10 On peut distinguer suivant leur longueur plusieurs types de circuits :

I.1. Le circuit ultra court Ce circuit ne nécessite l’intervention d’aucun intermédiaire. Le consommateur s’approvisionne directement auprès de l’entreprise. Il permet à l’entreprise de faire l’économie de la marge des détaillants, des grossistes et plus de mieux connaître ses consommateurs. CONSOMMATEURS

PRODUCTEUR

I.2. Le circuit court Ce

circuit

est

utilisé

par

les

détaillants

qui

viennent

directement

s’approvisionner auprès de l’entreprise ou dans une certaine mesure se font livrer à domicile et revendent à leur tour aux consommateurs. Il est avantageux en se sens qu’il permet de faire l’économie de la marge du grossiste, de mieux connaître le marché et désavantageux du fait de la faible capacité de stockage. DETAILLANTS

PRODUCTEUR

CONSOMMATEURS

I.3. Le circuit long On note ici la présence des grossistes qui servent d’intermédiaires entre l’entreprise et les détaillants. Ceux-ci achètent des quantités importantes pour revendre aux détaillants qui à leur tour distribuent aux consommateurs finaux. Il est avantageux parce que permettant une couverture géographique plus dense donc la réalisation de chiffres d’affaires importants pour l’entreprise; désavantageux parce que réduit la marge bénéficiaire et constitue à long terme une dépendance. PRODUCTEUR

10

GROSSISTES

DETAILLANTS

CONSOMMATEURS

KOTLER P. et DUBOIS B., Marketing Management, 10e édition, Publi Union, Paris, 2001, 524 Pages

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II. Les intermédiaires de distribution On distingue principalement deux types d’intermédiaires dans la distribution.

II.1 Ceux qui ne prennent pas possession du produit Ils jouent un rôle de négociation car on en charge, la recherche des clients ou consommateurs pour l’achat du produit. Ici c’est le client qui achète le produit. Ces intermédiaires

reçoivent en retour de leur négociation une commission. Ce sont

entre autres : les courtiers, les mandataires et commissionnaires.

II.2. Ceux qui prennent possession du produit Ils achètent le produit et les revend à leur propre compte. Ils assurent toutes les fonctions nécessaires à la distribution du produit c'est-à-dire le financement, le stockage, l’acheminement, manutention, assortiment et informations. Ce sont les grossistes, Semi-grossistes et détaillants.

III. Les différentes formes d’organisation de la distribution On distingue deux types d’organisation de la distribution : l’organisation verticale et l’organisation horizontale de la distribution.

III.1. Organisation verticale de la distribution Encore appelé organisation classique, elle consiste à assurer l’écoulement des produits du fabriquant au consommateur en passant par les circuits et canaux. Sa mise en place nécessite des objectifs de distributions et les contraintes. Ainsi, comme objectif on peut avoir : 

La couverture du marché



Le niveau de chiffre d’affaires



La rentabilité des canaux

En ce qui concerne les contraintes, elles peuvent être internes ou externes et peuvent porter sur : 

Le contrôle des intermédiaires



Les caractéristiques du marché…

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III.2 Organisation horizontale de la distribution C’est l’organisation de la distribution au niveau des intermédiaires de distribution de même catégorie ou de même importance. Il s’agit pour une entreprise d’organiser

la distribution au niveau de chaque canal de distribution pour une

meilleure efficacité sur le terrain.

SECTION 2 : NECESSITE ET MODES D’EVALUATION DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE

I. Nécessité d’une évaluation I.1 Rôle de l’évaluation L’évaluation de la performance commerciale présente un double intérêt11 : •

Sur le plan scientifique, il s’agit de vérifier si les objectifs ont été atteints ;

•

Sur le plan opératoire, l’intérêt premier est de fournir des informations nouvelles qui ont entraîné la variation des résultats. En bref, elle permet à l’entreprise d’orienter ses actions et surtout réactiver le processus en cas de problème.

L’évaluation de la performance du réseau de distribution permet à l’entreprise de contrôler et de suivre l’évolution de ses ventes. Elle est surtout essentielle dans l’établissement des prévisions de vente. La périodicité de l’évaluation peut varier selon l’importance que l’entreprise lui accorde : elle peut être mensuelle, trimestrielle ou annuelle. L’évaluation

permet

surtout

à

l’entreprise

environnement, en recueillant des informations

de

dialoguer

avec

son

sur l’évolution du marché, les

stratégies des concurrents et autres.

11

SAVALL Henry, Véronique ZARDET , Maîtriser les coûts et les performances cachées, 3 édition, Economica, P331-343

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I.2 La qualité d’une bonne évaluation Le respect des délais et la pertinence de l’information apportée constituent les points essentiels d’une bonne évaluation.  Une évaluation passée délai n’apporte pas les informations nécessaires à l’entreprise et par ailleurs peut constituer un handicap pour le décideur.  Une évaluation est importante, en ce sens qu’elle apporte des informations précises sur une situation constatée ou présente.

II. Modes d’évaluation de la performance commerciale Il existe en général deux méthodes pour évaluer la performance commerciale.

II.1 L’évaluation à partir d’un indicateur Les indicateurs trouvent leur importance dans une évaluation, en ce sens qu’ils apportent des informations précises pour le gestionnaire. Néanmoins, cette technique d’évaluation par des indicateurs présente des limites pour son utilisation ; car certains indicateurs ne donnent pas suffisamment d’informations pour une prise de décision. Il est donc nécessaire pour le responsable de regrouper les indicateurs qui se complètent pour une évaluation, ce qui en fait un tableau de bord.

II.2 L’évaluation à travers le tableau de bord Le tableau de bord est un guide, permettant au responsable de contrôler l’évolution des activités. Pour le responsable des ventes, il permet de déterminer le niveau des ventes en un moment précis et de contrôler les résultats des actions commerciales. C’est l’outil le plus approprié pour une évaluation. Il est structuré d’une grille d’indicateurs, permettant de mesurer le niveau d’efficacité de toutes les activités à une période précise.

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SECTION

3:

DETERMINANTS

ET

INDICATEURS

DE

LA

PERFORMANCE COMMERCIALE

I. Les déterminants de la performance commerciale Plusieurs facteurs peuvent concourir à la performance commerciale d’un réseau de distribution, on les regroupe en trois grands postes :  Les parties prenantes à savoir, les consommateurs et fournisseurs ;  Les ressources : il s’agit des ressources humaines, logistiques et financières ; L’organisation c’est à dire la structure de l’entreprise et sa politique interne. Cependant les composantes ayant une influence directe sur la performance commerciale sont les suivants :

La qualité de service Le produit ou service constitue le premier élément du mix et par ailleurs sa qualité a un impact direct sur la satisfaction des clients.

La capacité financière des revendeurs C’est l’ensemble des moyens financiers que dispose les revendeurs pour assurer le bon fonctionnement de ses activités. C’est l’élément indispensable pour l’acquisition de la logistique nécessaire au fonctionnement de la distribution.

La quantité de l’offre Il s’agit ici de la quantité de produit offerte par l’entreprise pendant une période donnée. Elle a une grande influence sur la performance commerciale d’un réseau de distribution. Les ruptures de stock handicapent la performance commerciale. Dans le cas de la distribution du gaz, c’est l’élément prépondérant.

La diversité de l’offre La multiplicité des gammes à la disposition du consommateur a une influence sur le volume des ventes.

L’étendue du réseau de distribution Ce facteur a un impact sur la satisfaction du client et par ailleurs sur la performance commerciale. Plus le réseau est grand plus le consommateur éloigné peut acquérir le produit sans s’éloigner. Le nombre de revendeurs a un impact direct sur les ventes globales du réseau. M Méém mooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess— —DDEESSCC//EESSSSEECC ddee DDOOUUAALLAA

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II. Les indicateurs de la performance commerciale d’un réseau de distribution On peut les regroupe en deux catégories : les indicateurs quantitatifs et les indicateurs qualitatifs. II.1 Les indicateurs quantitatifs Ils donnent des valeurs chiffrées des réalisations des revendeurs.

Les indicateurs de volume Ils se présentent sous deux formes : les indicateurs de volume en quantité, cas du volume des ventes et les indicateurs de volume en valeur, cas du chiffre d’affaires.  Le volume de vente C’est la quantité de produit écoulé à un prix donné, pendant une période donnée. La performance est évaluée dans ce cas à travers la différence entre les prévisions et les réalisations. Une prévision supérieure aux réalisations traduit la non atteinte des objectifs ; dans le cas contraire, on parlera d’une évolution des ventes et par conséquent d’une bonne performance commerciale. La formule est la suivante : Performance (P) = réalisations – prévisions P ≤ 0, on parle de mauvaise performance P ≥ 0, on parle de bonne performance  Le chiffre d’affaires Il se définit comme le montant global des ventes des produits et services effectuées par un agent économique et mesurées par leur prix de cession, au cours d’une période. La performance dans ce cas, se mesure toujours à travers la comparaison du chiffre d’affaires prévisionnel (appréhendé par rapport aux prévisions de vente) et le chiffre d’affaires réalisé (appréhender avec les réalisations). La formule est la suivante :

Chiffre d’affaires = quantité vendue * prix unitaire

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 La part de marché C’est un indicateur de l’environnement. Elle permet de déterminer la position de l’entreprise par rapport à ses concurrents. Elle indique la part exprimée en nombre de clients, en chiffre d’affaires pendant une période donnée. Formule : Part de Marché = vente de l’unité/ vente totale des unités présente. L’unité pouvant être le produit ou l’entreprise

Les indicateurs de profitabilité On recense ici, le profit réalisé et le rendement des capitaux investis  Le profit C’est la différence entre les recettes totales et les dépenses totales engendrées pour la réalisation des recettes, au cours d’une période donnée. Profit = recette totale – dépense totale Profit≤ 0, on parle de mauvaise performance Profit ≥ 0, on parle de bonne performance  Le rendement des capitaux investis La vente d’un bien ou d’un service nécessite au préalable, la réalisation de certains investissements dans le stockage, le transport, la production ou autres. Les capitaux investis pour la réalisation de ce produit ou service doivent rentabiliser, sinon on ne saurait parler de performance.

II.2 Les indicateurs qualitatifs On en distingue deux : l’image de l’entreprise et la satisfaction du client. •

L’image de l’entreprise

Les facteurs d’image ont un pouvoir attractif assez important sur le client. Ils facilitent le choix du client et suscitent la confiance chez celui-ci. La promotion de

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l’image de l’entreprise contribue à la réalisation des objectifs. Elle est mesurée à l’aide des études sur la perception. •

La satisfaction du client

Selon KOTLER et DUBOIS, « la satisfaction est le sentiment d’un client résultant d’un jugement comparant les performances d’un produit à ses attentes » ainsi la satisfaction serait fonction d’une différence.12 Cet indicateur est très important pour le responsable commercial qui doit mesurer le degré de satisfaction de ses clients afin de les fidéliser. •

L’adaptation

Il s’agit de la capacité innovatrice des revendeurs pour faire face aux évolutions de l’environnement. En somme, on dira que le caractère non quantifiable de ces indicateurs est considéré comme une limite et par conséquent pour une meilleure appréciation de la performance, tous ces indicateurs par ailleurs complémentaire doivent être utilisés. L’analyse théorique des différents concepts que nous venons de faire permet d’ébaucher quelques angles d’analyse de la performance commerciale de la SCTMgaz.

12

KOTLER P. et DUBOIS B., Marketing Management, 10e édition, Publi Union, Paris, 2001, 524 Pages

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CHAPITRE II : LE MARCHE CAMEROUNAIS DE GAZ DE PETROLE LIQUEFIE (G.P.L)

Les gaz de pétrole liquéfiés (GPL) sont constitués d’un mélange de butane et de propane, gaz facilement liquéfiables à la température ambiante et sous une pression moyennement élevée (4-18 atmosphères). Cette particularité permet un stockage et un transport plus simples à l’opposé des gaz non condensables tels que le méthane, l’éthane ou l’éthylène qui exigent des pressions très élevées pour leur liquéfaction à la température ambiante13. En Afrique Centrale en général et au Cameroun en particulier, la proportion de ces deux hydrocarbures dans les GPL est respectivement de 80% pour le butane et de 20 % pour le propane. Contrairement au bois de chauffe gros pourvoyeur de gaz polluant (le CO2-gaz carbonique) et surtout principal responsable de la déforestation, le gaz domestique est désormais entré dans les habitudes de consommation des ménages camerounais notamment en milieu urbain. Ceci a comme conséquence l’importance stratégique désormais avérée du marché des GPL au Cameroun. L’analyse de ce marché fait l’objet du présent chapitre, concrètement nous allons tour à tour :  Présenter la filière du GPL au Cameroun ;  Décrire l’évolution de l’offre et la consommation dans le secteur ;  Analyser les forces concurrentielles en présence dans le marché ;

SECTION 1 : PRESENTATION DE LA FILIERE Plusieurs acteurs interviennent dans la filière du gaz domestique au cameroun. Ceux-ci assurent entre autres les fonctions d’exploitation, de raffinage, de stockage et de distribution du gaz.

I. Les intervenants de la filière On peut les regrouper en deux grands groupes : les producteurs et les distributeurs.

13

Rapport de l’Etude marché de GPL / MINEE/ commission suivi mensuel de la consommation de GPL, mars 2005, page47

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15

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I.1 Les Fournisseurs Nous entendons par fournisseur, toute entreprise à capitaux majoritairement nationaux dont l’activité principale consiste soit à l’exploitation du pétrole brut soit au stockage du G.P.L. Au Cameroun, à côté des grandes majors pétrolières (TOTALFINA-ELF, EXXON, CHEVRON, SHELL) le nombre d’entreprises exerçant dans le secteur de l’exploitation et le stockage des produits pétroliers est faible. L’on en dénombre exactement trois (03).

La Société Nationale des Hydrocarbures (SNH) Créée en mars 1980, la Société Nationale des Hydrocarbures est une société d’Etat spécialisée dans les projets d’exploration et de production des hydrocarbures au Cameroun. Fournisseur national du pétrole brut, elle a pour missions principales:  La promotion, la valorisation et le suivi des activités pétrolières sur l’ensemble du territoire national ;  La gestion des intérêts de l’Etat dans le secteur pétrolier ;  La commercialisation, sur le marché international, de la part de la production nationale de pétrole brut qui revient à l’Etat ;

La Société Nationale de Raffinage (SONARA) Créée en décembre 1976 par l’Etat camerounais et les sociétés pétrolières exerçant sur le territoire national, elle a pour mission principale la satisfaction des besoins du marché national en produits finis. Elle se charge principalement de transformer le pétrole brut venu de la SNH ou d’ailleurs en produits finis prêts à la consommation.

La Société Camerounaise de Dépôts Pétroliers (SCDP) C’est en septembre 1979 qu’elle fut créée avec en charge la gestion totale des installations de stockage d’hydrocarbures. De fait :  Elle assure la coordination de l’approvisionnement des différents dépôts et réalise les infrastructures nécessaires à la mise en place des stocks de sécurité.  Elle assure également l’emplissage des bouteilles venues des distributeurs. A ce jour, on dénombre 6 dépôts pétroliers et gaziers sur le territoire national : Yaoundé, Douala, Bafoussam, Ngaoundéré, Maroua, Garoua. Figure II.1 : Schéma d’approvisionnement en GPL M Méém mooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess— —DDEESSCC//EESSSSEECC ddee DDOOUUAALLAA

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SNH

EXPORTATIONS

IMPORTATIONS

SONARA

SCDP

MARKETERS

I.2. Les distributeurs Communément appelé marketers, on en dénombre sept (07) à ce jour dans le marché de la distribution de G.P.L au Cameroun.

Société Camerounaise de Transformation Métallique (SCTM) Société anonyme spécialisée dans la fabrication des bouteilles de gaz et équipements métalliques au départ, elle entre dans la distribution du gaz en 1990 et se dote à cet effet d’un capital social de 1 000 000 000 F. CFA. Implantée dans la zone industrielle n°2 de Douala Bonabéri, elle compte à ce jour 6 agences qui assurent l’approvisionnement dans les villes de Douala, Yaoundé, Bafoussam, Bertoua, Limbé et Garoua notamment grâce à son réseau de distribution constitué de grossistes, détaillants et chauffeur - vendeurs. Elle détient à ce jour environ 55,3% du marché camerounais14.

Camgaz C’est en janvier 1973 qu’elle fut créée à la suite de la fusion des sociétés Shell-gaz et Transcogaz BP. Localisée dans la zone industrielle n°1 de Douala-

14

D’après le rapport d’analyse du marché de GPL au Cameroun, gaz conditionne, 4е trimestre 2005 par Jérémie DASSIE, Directeur exploitation SCTM Gaz.

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Bonabéri, elle a pour activité principale la distribution du gaz, et détient environ 15,49% du marché15. Elle ne compte que 02 agences : Douala et Yaoundé.

Totalfina-Elf Groupe pétrolier et gazier de dimension mondiale. Ses activités et ses métiers couvrent l’ensemble de la chaîne pétrolière : exploration et production de pétrole, de gaz sans oublier la distribution et le transport. Implanté au Cameroun depuis 1948, elle distribue le gaz depuis l’exploitation de cette industrie (gaz) en 1963. Elle occupe aujourd’hui le deuxième rang en terme de part de marché dans la distribution de gaz, avec environ 20,72% du marché16. Elle s’appuie principalement sur son réseau constitué des stations-service et autres.

Mobil (Exxon mobil) A l’instar de TOTALFINA-ELF, EXXON-MOBIL fait partie des grandes majors mondiales du secteur pétrolier. Ses activités et ses métiers couvrent l’ensemble de la chaîne pétrolière : exploration, production et distribution de pétrole, de gaz. Implanté au Cameroun depuis 1952, elle assure la distribution du gaz grâce à son réseau constitué essentiellement des stations services. En fin 2005, elle avait 4,81% du marché17 pour le quatrième rang.

TEXACO Chevron Texaco est l’un des leaders mondiaux dans la prospection, la production et la distribution des produits pétroliers. Elle occupe le cinquième rang dans la distribution au Cameroun avec un marché estimé à 3,19%18 en fin 2005. Elle s’appuie essentiellement sur son réseau de distribution constitué des stationsservice.

Aza afrigaz C’est un nouveau venu dans le marché de la distribution de gaz au Cameroun (entré en 2005). A la fin de l’année 2005, il détenait environ 0,49% du marché19. Son réseau de distribution est constitué de quelques revendeurs dans les villes de Douala et Yaoundé.

15 D’après le rapport d’analyse du marché de GPL au Cameroun, gaz conditionne, 4е trimestre 2005 par Jérémie DASSIE, Directeur exploitation SCTM Gaz. 16 Ibidem, Page 3 17 Ibidem, Page 3 18 Ibidem, Page 3 19 Ibidem, Page 3

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Glocal gaz C’est le dernier entrant dans le marché (2006). Nous ne pouvons rien dire à ce jour sur sa performance.

II. Les types de conditionnement du produit On recense deux conditionnements du produit dans le marché du gaz :  Le gaz conditionné c'est-à-dire

celui livré en bouteille pour une utilisation

ménagère ;  Le gaz en vrac pour des utilisations collectives et industrielles.

II.1 Le gaz conditionné On entend par gaz conditionné, le gaz mis en bouteille et destiné à une consommation ménagère. Sa consommation a connu une croissance assez soutenue sur les 4 dernières années comme l’illustre le tableau suivant. Tableau II.1 : Evolution des ventes gaz conditionné Vente en tonne

Evolution

Pourcentage

métrique (TM)

(TM)

(%)

2002

31000

--

--

2003

32 409

1409

4,54

2004

38 219.33

5810,33

18

2005

41 000.633

2781,35

7,28

Année

Source : CSPH/DAE/SESP

Le tableau ci-dessus nous présente l’évolution du marché du gaz conditionné au cours des quatre dernières années. On peut en déduire que les ménages consomment de plus en plus du gaz malgré leur faible pouvoir d’achat. Cette situation consolide la politique du gouvernement en ce qui concerne la lutte contre la déforestation. En effet, Jusqu’en 2002 le bois de chauffe et ses dérivés constituaient la première source d’énergie des ménages camerounais avec 69,4%20.

20

Rapport de l’Etude marché de GPL / MINEE/ commission suivi mensuel de la consommation de GPL, mars 2005, page47.

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II.2 Le gaz en vrac Le gaz en vrac est destiné à des utilisations collectives et industrielles. Sa livraison nécessite au préalable de disposer des citernes de stockage. L’évolution de la consommation sur les quatre dernières années est illustrée par le tableau suivant. Tableau II.2 : Evolution des ventes gaz vrac Vente en tonne

Evolution

Pourcentage

métrique (TM)

(TM)

(%)

2002

4402

--

--

2003

3601

-801

18,19

2004

2723,67

-877,33

24,36

2005

2881,367

157,697

5,79

Année

Source : CSPH/DAE/SESP

Il ressort du tableau précédent que la consommation du gaz vrac connaît une baisse graduelle à l’exception de l’augmentation constatée à l’année 2005. La consommation du gaz vrac étant le fait des entreprises industrielles, on peut conclure que cette baisse est une conséquence directe de la baisse des activités de celles-ci.

SECTION 2 : EVOLUTION DE LA CONSOMMATION ET DE L’OFFRE DANS LE SECTEUR Le marché camerounais du G.P.L est très solvable avec une demande sans cesse croissante en face d’une offre quasiment statique voire décroissante. La production de la SONARA ne peut plus satisfaire la demande locale et la Caisse de Stabilisation des Prix des Hydrocarbures (CSPH) déclare ne plus disposer de moyens financiers

conséquents

pour

assurer

les

importations

en

vue

d’assurer

l’approvisionnement le marché21.

21

Rapport de la situation du marché de GPL par M. DASSIE Jérémie, Directeur exploitation à la SCTM Gaz.

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20

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I. Evolution de la consommation La consommation de G.P.L peut être définie comme la quantité d’énergie chimique utilisée au cours d’une période donnée. La consommation du G.P.L est passée de 23 688 TM en 1997 à 43 882 TM en 2005, enregistrant ainsi un taux moyen de croissance de 8% par an. Le plus fort taux de croissance est enregistré en 1999 avec 23,93%. Le tableau suivant illustre cette évolution. Tableau II.3 : Evolution de la consommation du GPL (en Tonne Métrique) Année

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Consommation

23 688

25 019

31 006

33 056

33 739

35 411

36 010

40 943

43 882

Evolution

--

+1331

+5987

+2050

+683

+1672

+599

+4933

+2939

--

05,62

23,93

06,6

02,1

05

01,7

13,7

07,2

Pourcentage (%)

Source: MINEE/SCT/G.P.L

Se referant aux tableaux précédents, on peut dire sans risque de se tromper que l’évolution de la consommation globale en GPL est essentiellement tirée par la consommation des ménages à travers le gaz conditionné. Le graphique suivant illustre parfaitement cette conclusion.

Evolution de la consommation de gaz par type 50000 40000

2002

30000

2003

20000

2004

10000

2005

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G PL TO TA L

vr ac en ga z

co nd iti on né

0

ga z

quantité consommée ( en TM)

Graphique II.1 : Evolution des ventes en GPL par type de conditionnement

21

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I.1. Evolution des ventes par marketer Le tableau ci-dessous donne une illustration des ventes par marketer. Tableau II.4 : Evolution des ventes par marketer (en Tonne Métrique) Année 2002

2003

2004

2005

SCTM

15009

16049

20028

22454

TOTAL

15472

10622

9414

9878

CAMGAZ

--

5864

7955

7897

MOBIL

2244

2075

2091

1886

TEXACO

2588

1401

1455

1375

AZA AFRIGAZ

--

--

--

300

Cumul

35313

36010

40943

43882

Source : CSPH/DAE/SESP

Les chiffres ci-dessus montrent que le volume des ventes de certains marketers est à la hausse tandis que pour d’autres connaît des baisses, traduisant ainsi le niveau de leur performance par rapport à un marché qui ne cesse de croître. Un marché qui a atteint une croissance d’environ 13,7% en 2004 avant de baisser à 7,18% en 2005.

Tableau II.5 : Evolution des parts de marché par marketer Année SCTM

TOTAL

CAMGAZ

MOBIL

TEXACO

AZA AFRI

CUMUL

2002

42,5%

43,81%

--

06,36%

07,33%

--

100%

2003

44,57%

29,5%

16,28%

05,76%

03,89%

--

100%

2004

48,92%

23%

19,43%

05,1%

03,55%

--

100%

2005

51,17%

22,51%

18,2%

04,3%

03,13%

00,7%

100%

Source : CSPH/DAE/SESP

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22

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Graphique II.2 : Evolution des parts marché par marketer 60,00% 50,00% 40,00%

2002 2003

30,00%

2004

20,00%

2005 10,00% 0,00% SCT M

T OT AL

CAMGAZ

MOBIL

T EXACO

AZA

Le tableau de répartition des parts de marché montre que malgré une évolution constatée dans le volume de vente de certains marketers, leur chiffre d’affaires ne suit pas cette même tendance : il décroît plutôt. Cette situation traduit la faible performance du marketer par rapport au marché. Seule la SCTM a une croissance continue au cours de ces quatre dernières années et souvent supérieure à celle du marché, signe d’une bonne performance de l’entreprise.

I.2. Evolution des ventes par type de produit/marketer A côté de l’évolution

globale des ventes de GPL il serait intéressant de

regarder au fil des années, la situation de chaque marketer pour se faire une idée de la concurrence évidente du secteur. Le tableau ci-dessous présente la situation générale. Tableau II.6 : Vente par type de produit / marketer (en Tonne Métrique) Gaz vrac

Gaz conditionné

2002

2003

2004

2005

2002

2003

2004

2005

SCTM

--

--

--

--

15 009

16 049

20032,29

22673,6

TOTAL

4135

1390

1053

1380,7

11337

8732

8360,61

8497,35

--

2023

1532

1636

--

4596

6422,6

6351

MOBIL

122

91

68

--

2122

2006

2022,2

1970

TEXACO

145

97

74

66

2443

1296

1381,5

1308,9

AZAAFRI

--

--

--

100,5

--

--

--

199,56

4402

3601

2725

3183,2

30911

32679

38219,2

41000,41

CAMGAZ

TOTAL

Source : CSPH/DAE/SESP M Méém mooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess— —DDEESSCC//EESSSSEECC ddee DDOOUUAALLAA

23

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La faible évolution du volume de vente constatée dans le gaz en vrac traduit peut être le manque d’intérêt que certains marketers accordent à ce produit. CAMGAZ à ce jour détient le monopole de ce produit avec environ 51% de part de marché suivi par TOTAL avec 43,3%.

II. Evolution de l’offre du GPL au Cameroun L’approvisionnement en G.P.L au Cameroun se fait par la raffinerie nationale et les importations gérées par la CSPH.

II.1. La production de la SONARA La SONARA a été pendant de longues années, la seule entreprise qui offrait du GPL au marché camerounais. Pour illustrer l’évolution de sa production, nous sommes partis de l’année 1998 à l’année 2003 parce que ce sont les seules informations que nous avons eu à notre disposition. Tableau II.7 : Evolution de l’offre en GPL de la SONARA (en Tonne métrique) 1998

1999

2000

2001

2002

2003

Production

24 584

27 515

27 915

25 985

18 607

24 950

Evolution

--

+2931

+400

-1930

-7378

+6343

Source : MINEE/SCT/GPL

Le tableau ci-dessus nous montre que la production de la SONARA tend à se stabiliser autour de 25000 TM par an. Cette production de la SONARA n’est plus à mesure de satisfaire la demande nationale évaluer à environ 50 000 TM par an. Cette situation a conduit l’Etat à travers la CSPH à effectuer les importations pour résorber le déficit de l’offre.

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24

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II.2. Les importations de la CSPH Le tableau que nous présentons illustre l’évolution des importations depuis 1998 à 2003. Tableau II.8 : Evolution des importations en GPL au Cameroun 1998

1999

2000

2001

2002

2003

Importations

1 850

2 750

5 450

9 129

16 718

12 503

Evolution

--

+900

+2700

+3679

+7589

-4215

Source : MINEE/SCT/GPL

Les importations en G.P.L au Cameroun sont en croissance continue, elles ont connu une évolution de 47% en 2002 (par rapport à 2001) due principalement aux problèmes techniques rencontrés par la SONARA, avant de tomber à 33% en 2003. Ces chiffres traduisent dans une certaine mesure, les efforts consentis par l’Etat pour satisfaire la demande sans cesse croissante. Tableau II.9 : Evolution de l’offre globale en GPL au Cameroun (tonne métrique) Provenance

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Raffinerie

24 584

27 515

27 915

25 985

18 607

24 950

Importations

1 850

2 750

5 450

9 129

16 718

12 503

Total

26 434

30 265

33 364

35 114

35 325

37 453

% imports

7,0%

9,1%

16,3%

26,0%

47,3%

33,4%

Source: MINEE/SCT/GPL

M Méém mooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess— —DDEESSCC//EESSSSEECC ddee DDOOUUAALLAA

25

PPrréésseennttéé ppaarr JJoouurrddaaiinn KKEENNGGNNEE OOUUAABBOO

Graphique II.3 : Evolution de l’offre en GPL

EVOLUTION DE L' OFFRE EN GPL 40 000 35 000 30 000 25 000 Quantité en 20 000 TM 15 000 10 000 5 000 0

1998 1999 2000 2001 2002 2003 Raffinerie

Importations

Total

Provenance

Le tableau, accompagné du graphique nous montre que l’offre globale en GPL suit une tendance croissante. Celle ci est induite

par l’évolution continue des

importations et la stabilisation de la production SONARA. La contribution des importations dans cette offre globale ne cesse de croître au fil du temps et tendra dans les années à venir à dépasser celle de la SONARA.

SECTION 3 : ANALYSE CONCURRENTIELLE Cette analyse

permet de savoir au-delà des parts de marché, quelle est

l’entreprise la plus compétitive dans le secteur et quels sont les moyens ou plans d’actions mises en œuvre à cet effet. Elle s’appuiera essentiellement sur une analyse des forces et faiblesses de chaque concurrent, suivi d’une analyse détaillée des stratégies.

M Méém mooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess— —DDEESSCC//EESSSSEECC ddee DDOOUUAALLAA

26

PPrréésseennttéé ppaarr JJoouurrddaaiinn KKEENNGGNNEE OOUUAABBOO

I. Analyse des forces et faiblesses des concurrents dans le secteur I.1. Les forces

Marketers SCTM

FORCES

TOTAL

CAMGAZ

MOBIL

TEXACO

AZA AFRIGAZ

- Dispose d’un centre

- Présent dans le

- Présent dans le

- Présent dans le

- Présent dans le

- Présent dans le

d’enfûtage ;

marché du vrac et du

marché du vrac et

marché du vrac et

marché du vrac et

marché du vrac et

- Détient plus de 62% du

conditionné

du conditionné

du conditionné

du conditionné

du conditionné

parc des bouteilles ;

- Appartient à un

- Jouit d’une forte

- Appartient à un

- Appartient à un

- Dynamisme de la

- Présent dans les 10

groupe international

notoriété

groupe international

groupe international

force de vente

provinces

- Ancien dans le

- Détient 20,1% du

- S’appuie sur son

- S’appuie sur son

- Détient plus de 70%

marché

parc des bouteilles

réseau de station

réseau de

des points de vente de

- Jouit d’une forte

de GPL

service ;

service

GPL

notoriété chez les

- Possède environ

- Ancien dans le

- Ancien dans le

- Volume des ventes en

intermédiaires

16% du marché

marché

marché

croissance

- Présent dans les 10

- Ancien dans le

- Jouit d’une forte

provinces

marché

notoriété

- Détient 17%des

- Détient plus de 50% du

points de vente de GPL

marché

- Détient environ 20%

- Quasi monopole dans

du marché

certaines régions

- Détient 15,2% du

- Capacité de transport

parc des bouteilles de

important

GPL

M Méém mooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess— —DDEESSCC//EESSSSEECC ddee DDOOUUAALLAA

station

27

PPrréésseennttéé ppaarr JJoouurrddaaiinn KKEENNGGNNEE OOUUAABBOO

I.2. Les faiblesses

MARKETERS

SCTM − Réseau de distribution mal organisé. − Logistique vieillissante. − Fonctionnement

FAIBLESSES

TOTAL − Dépendance totale à la SCDP − Baisse du volume des ventes. − Absence d’une

CAMGAZ − Absence dans

MOBIL − Absence dans

TEXACO − -Absence dans

certaines régions

certaines régions

certaines régions

du territoire.

du territoire.

du territoire.

− Dépendance de

− Dépendance de

la SCDP

la SCDP.

− Réseau de

− Réseau de

− Dépendance de la SCDP. − Réseau de

AZA AFRIGAZ − Dépendance de la SCDP. − Absence dans certaines régions. − Non couverture de tous les segments

peu optimal du

véritable

distribution peu

distribution peu

distribution peu

de

réseau de

stratégie de

étendu.

étendu.

étendu.

conditionnement.

distribution.

redéploiement.

− Absent dans le marché du gaz vrac. − Mauvaise image auprès des

− Absence d’une stratégie de redéploiement. − Absence d’une

− Délaissement du marché. − Concentration de

− Absence d’une véritable logistique.

la distribution

véritable

aux stations

logistique.

service.

intermédiaires.

M Méém mooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess— —DDEESSCC//EESSSSEECC ddee DDOOUUAALLAA

28

PPrréésseennttéé ppaarr JJoouurrddaaiinn KKEENNGGNNEE OOUUAABBOO

II. Analyse détaillée de la concurrence et comparaison des performances des sociétés II.1. Analyse détaillée de la concurrence Marketers

SCTM

TOTAL

CAMGAZ

MOBIL

TEXACO

AZA AFRIGAZ

- Distribution du gaz

- Distribution des

- Distribution du gaz

- Distribution des

- Distribution des

- Distribution du gaz

produits pétroliers

produits pétroliers

Présentation générale -activité principale

produits pétroliers -activités secondaires

- Production bouteilles et autres équipements

-volume des ventes en 2005

22454 TM

9878 TM

7987 TM

1886 TM

1375 TM

300 TM

9 879 760 000

4 346 320 000

3 514 280 000

829 840 000

605 000 000

132 000 000

- chiffre d’affaires en 2005 en FCFA

Image auprès des - consommateurs

- bonne

- bonne

- Pas bonne

- intermédiaires

- pas bonne

- très bonne

-

Plus

ou

- bonne moins

-

plus

ou

bonne

bonne

-grossiste, détaillant

- détaillant

moins

- bonne

- ne sais pas

- assez bonne

- plus ou moins bonne

Politique de distribution - les canaux

-grossiste, détaillant

M Méém mooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess— —DDEESSCC//EESSSSEECC ddee DDOOUUAALLAA

-grossiste, détaillant

- détaillant

- détaillant

29

PPrréésseennttéé ppaarr JJoouurrddaaiinn KKEENNGGNNEE OOUUAABBOO -circuit distribution

-long et court

-long et court

-long et court

-court

-court

court

-stratégie distribution

-intensive

-intensive

-intensive

-sélective

-intensive

-intensive

- nombre points vente en 2002

780

188

48

13

91

- parc bouteille 12,5 kg en

570 830

110 139

161 492

8 045

9 390

2002 (représente 80% des ventes)

M Méém mooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess— —DDEESSCC//EESSSSEECC ddee DDOOUUAALLAA

30

PPrréésseennttéé ppaarr JJoouurrddaaiinn KKEENNGGNNEE OOUUAABBOO

II.2. Comparaison des performances des sociétés Cette comparaison permet d’évaluer le potentiel de chaque entreprise avec la réalisation de ses ventes : quelle est l’entreprise la plus optimale ? Tableau II.10 : performances des marketers en pourcentage Capacité de

Points de vente

Part marché

transport

GPL

GPL

62%

58%

70%

51,1%

TOTAL

15%

21%

17%

22,51%

CAMGAZ

20%

15%

4%

18,2%

MOBIL

1%

0%

1%

04,3%

TEXACO

2%

7%

8%

03,13%

AZA AFRIGAZ

-

-

-

00,7%

Cumul

100%

100%

100%

100%

Marketers

Parc bouteilles

SCTM

Source : MINEE/SCT/GPL

On remarque à la lecture des tableaux précédents qu’il n y a en général pas de relation directe entre le niveau des investissements et les parts de marché de chaque marketer. La SCTM est la société qui réalise le plus d’investissement dans le secteur, mais cet investissement22 n’est pas directement proportionnel à ses parts de marché. Il y a inadéquation entre les investissements réalisés et les parts de marché qu’elle détient : pour 62% du marché en terme des bouteilles, 70% en terme de point de vente et 58% en moyen de transport, elle ne détient que 51% du marché des ventes soit en moyenne 11% en dessous de son potentiel. Les compagnies TOTAL, MOBIL et TEXACO pour des pourcentages respectifs de 15% ; 1% et 2% en termes de bouteilles, détiennent respectivement 22,5% ; 4% et 3% au niveau des ventes, soit beaucoup plus que leur potentiel. Ce parallèle relativise quelque peu le leadership de la SCTM sur le marché du GPL. Plus encore, il nous pousse à questionner de façon approfondie la performance commerciale de cette société à travers celui de son réseau de distribution. C’est l’objet de la partie suivante. 22

Compris ici comme investissement consenti dans la distribution.

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31

PPrréésseennttéé ppaarr JJoouurrddaaiinn KKEENNGGNNEE OOUUAABBOO

DEUXIEME PARTIE : EVALUATION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE DE LA SCTM-GAZ Au regard des constats précédents, nous allons dans le cadre de cette partie essayer d’évaluer la performance commerciale du réseau de distribution de la SCTM, avec en arrière plan, l’élucidation de l’hypothèse centrale de notre travail à savoir qu’une réorganisation du réseau de distribution contribuerait à améliorer la performance commerciale . Au terme de cette vérification, possible de proposer un modèle crédible pour améliorer la performance commerciale du réseau de distribution. Cette deuxième partie est composée de deux chapitres : •

Le

premier

chapitre

présente

l’évaluation

de

la

performance

commerciale du réseau de distribution. •

Le deuxième chapitre décline un modèle de pilotage efficace de la performance commerciale.

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32

PPrréésseennttéé ppaarr JJoouurrddaaiinn KKEENNGGNNEE OOUUAABBOO

CHAPITRE

III :

EVALUATION COMMERCIALE

DE

LA

PERFORMANCE

DU

RESEAU

DE

DISTRIBUTION DE LA SCTM D’après KAPLAN et NORTON23 « ce qui ne se mesure pas ne peut pas se gérer, mesurer est donc essentiel » ainsi pourrait se justifier la nécessité pour les entreprises qui veulent se démarquer des concurrents de mesurer leur niveau de performance dans la poursuite de leurs objectifs stratégiques. L’objectif du présent chapitre est d’évaluer la performance commerciale du réseau de distribution de la SCTM gaz et vérifier si une meilleure organisation du réseau de distribution améliora ladite performance. Mais avant d’élaborer les bases méthodologiques qui serviront à cette évaluation et vérification, nous présenterons d’abord la gestion de la distribution dans le site de la SCTM gaz.

SECTION 1 : LA GESTION DE LA DISTRIBUTION A LA SCTM GAZ Maîtriser le fonctionnement de son réseau de distribution afin d’en améliorer la performance est devenu aujourd’hui un enjeu important pour les entreprises qui se veulent compétitives dans un contexte concurrentiel. La présente section donne un aperçu général de la SCTM gaz tout en insistant sur l’analyse de son réseau de distribution et fini par la description des problèmes que rencontrent le réseau de distribution de la SCTM gaz.

I. Présentation de la SCTM GAZ I.1. Fonctionnement de la société

Historique La société camerounaise de transformation métallique (SCTM) a été créée en 1986

par des nationaux camerounais. C’est une société anonyme de droit

camerounais au capital de 1 000 000 000 (un milliard) francs CFA.

23

KAPLAN et NORTON Le Tableau de bord prospectif ; pilotage stratégique : les quatre axes du succès, éditions organisation, paris 1998, P 63

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33

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Elle a pour activités, la fabrication bouteilles de gaz, tout emboutissage, équipement métallique et la distribution de gaz. Elle emploie à ce jour environ 1600 personnes réparties dans ses différentes branches

d’activités

(administration,

transport,

enfûtage,

manutention).

La

distribution du gaz constitue l’activité principale de la société, celle ci est déployée à travers (six) 6 agences réparties sur tout le territoire national (Douala, Yaoundé, Bafoussam, Bertoua, Garoua et Limbé).

Les produits La SCTM commercialise essentiellement du gaz conditionné sous 4 types d’emballage : 12,5kg ; 6kg ; 35kg ; 6kg à valve. Elle s’approvisionne en GPL auprès de la SONARA et de la SCDP. Le gaz venu de la SONARA est acheminé à son centre d’enfûtage de Douala pour la mise en bouteille et par la suite vers les dépôts de Yaoundé, de Douala, Bafoussam, Bertoua et Limbé.

SONARA

Centre Enfûtage

DEPOT

Le gaz venu de la SCDP est dirigé vers les dépôts (chaque dépôt SCTM s’approvisionne auprès du dépôt SCDP de la région). SCDP

DEPOT

Les approvisionnements auprès de la SCDP contribue à environ 22 % de la production totale de la société, tandis que ceux du centre d’emplisseur contribue à hauteur de 78%.

Les départements La société comprend trois départements avec une direction générale qui a en charge la coordination de l’ensemble des activités.  Le département d’exploitation Il a en charge : 

La gestion des approvisionnements en GPL ;



La gestion des enfûtages ;



La gestion de la distribution du produit.

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 Le département des ressources humaines et du contentieux Ce département est chargé entre autres de : 

Gérer la paie ;



Recruter le personnel et gérer la formation ;



Gérer les affaires juridiques qui engagent la société avec un tiers.

 Le département finance et comptable Il gère les documents comptables de l’entreprise 

Contrôle les dépenses et les recettes



Effectue les déclarations fiscales.

I.2. Organisation de la distribution de la SCTM GAZ

Organisation structurelle La distribution du gaz à la SCTM est effectuée principalement à partir du centre d’emplisseur de Douala. Les agences réparties dans différentes villes représentent la société dans celles-ci. De façon précise, la SCTM gaz dispose de 6 agences ayant pour mission principale le ravitaillement des provinces précises : 

L’agence de Douala, qui ravitaille la province du Littoral ;



L’agence de Limbé, qui ravitaille la province du Sud-ouest ;



L’agence de Yaoundé, qui ravitaille les provinces du Centre et du Sud ;



L’agence de Bertoua, qui ravitaille la province de l’Est ;



L’agence de Bafoussam, qui ravitaille les provinces de l’Ouest et du Nord - Ouest ;



L’agence de Garoua, qui ravitaille les provinces du Nord, Adamaoua et Extrême - Nord.

Ces agences sont assistées par des intermédiaires de distribution (Grossiste et Détaillant) et chauffeurs vendeurs qui assurent l’approvisionnement des ménages en produit dans chaque province. Notre étude se limitant à l’agence de Yaoundé, nous présenterons dans le tableau suivant la contribution moyenne de chaque intermédiaire à la réalisation des ventes globales de cette agence.

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35

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Tableau III.1: contribution moyenne des canaux de distribution au volume des ventes de l’agence Yaoundé Acteurs

Pourcentage (%)

Chauffeurs vendeurs

32-35

Grossistes

62-65

Détaillants et autres

03

Totaux

100 Source : agence de Yaoundé

Du tableau ci-dessus, il ressort que les grossistes constituent la principale force de vente du réseau de distribution Centre – Sud avec une contribution moyenne d’environ 62% du volume des ventes, alors que les détaillants s’approvisionnant

au

dépôt

ne

contribuent

qu’à

hauteur

d’environ

3%,

le reste des ventes étant effectué par les chauffeurs-vendeur de l’entreprise directement. Une justification de cet état de choses est à chercher du côté de l’effectif des grossistes constituant le réseau. Il traduit par ailleurs l’importance du canal grossiste dans le réseau de distribution.

Organisation du réseau de distribution Afin d’assurer la disponibilité du produit auprès des consommateurs, la SCTM a organisé son réseau de distribution autour de trois circuits de distribution : le circuit ultra-court, le circuit court et le circuit long.

Schéma du circuit de distribution à la SCTM GAZ

DEPOT (1) (3)

(1) GROSSISTES

(1): circuit long (2)

(2): circuit court (3): circuit ultra court

DETAILLANTS

CONSOMMATEUR

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36

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Comme l’illustre ce schéma, la distribution du gaz à la SCTM suit donc trois circuits :  le circuit court : les produits vont du dépôt aux détaillants qui à leur tour les mettent à la disposition des consommateurs ;  le circuit long : ici, les produits vont du dépôt passe par les grossistes, ensuite les détaillants avant d’atteindre le consommateur final.  Le circuit ultra court : dans ce cas, les consommateurs s’approvisionnent directement au dépôt ; il y’a pas d’intermédiaires.

II. Les problèmes de la distribution à la SCTM GAZ On recense dans la gestion de la distribution à la SCTM deux types de problèmes : les problèmes liés à l’organisation et ceux liés au fonctionnement. II.1. Les problèmes liés à l’organisation L’utilisation des différents circuits ne va pas sans problème : d’un coté, ce sont les grossistes qui se plaignent et de l’autre coté, ce sont les détaillants. Il naît alors des conflits dans le circuit de distribution qui, généralement sont de deux ordres : les conflits horizontaux et les conflits verticaux.

Les conflits horizontaux Ce sont les conflits qui opposent les distributeurs entre eux (grossiste et détaillant). Les détaillants voudraient s’approvisionner au dépôt et au même titre que les grossistes, car disent ils, les grossistes vendent également aux consommateurs à des prix bas ou souvent stockent les produits pour stimuler une inflation. Cette situation les empêche de vendre. Certains clament vendre les quantités équivalentes à celles des grossistes. Et "On ne sait plus sur quel critère on se base pour faire d’un client

un grossiste24".

24

Entretien avec un détaillant de la ville de Mbalmayo.

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37

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Quant aux grossistes, ils voudraient que toutes les sorties du dépôt passent par eux avant d’arriver chez les détaillants car leur capacité financière leur permet d’acheter des quantité importantes et suffisantes pour approvisionner les détaillants.

Les conflits verticaux Ces conflits opposent l’entreprise avec ses intermédiaires de distribution. Le gaz étant un produit de grande consommation, et par ailleurs la stratégie de distribution intensive, ces conflits sont plus fréquents du fait que l’entreprise doit distribuer aussi bien aux grossistes qu’aux détaillants. Ici, ce sont les grossistes (resp. détaillants) qui se plaignent de l’entreprise à propos la vente directe aux détaillants (resp. consommateurs). Les détaillants se plaignent également de l’entreprise de ne pas les livrer malgré

le

canal

grossiste

car

ceux-ci

ne

leur

assurent

pas

toujours

l’approvisionnement à temps. Toutes ces situations nécessitent de la part de l’entreprise d’évaluer profondément son réseau de distribution afin d’aplanir les tensions et griefs et assurer ainsi un pilotage efficient de son réseau. Mais, à côté de ces conflits que présente le circuit de distribution l’entreprise fait face également à d’autres types de problèmes qui affectent directement le bon déroulement de la distribution du produit.

II.2. Les problèmes liés au fonctionnement Dans leur définition de la distribution, LINDON et LENDREVIE font percevoir le rôle central de la quantité de l’offre et du moment de leur présence. Ceci nous amène à regarder de près la situation de la SCTM sous les angles de la logistique et la gestion du stock (problème de rupture).

Les problèmes de logistique On entend par logistique, toute l’organisation matérielle nécessaire au bon déroulement d’une activité. Elle intervient au stockage, transport, livraison et manutention des produits. Dans le cas d’espèce, on relève le caractère vieillissant et insuffisant de la logistique à la SCTM, ceci constitue un handicap certain pour le bon déroulement des activités d’approvisionnement. M Méém mooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess— —DDEESSCC//EESSSSEECC ddee DDOOUUAALLAA

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A la SCTM, les véhicules de distribution urbaine ont plus de 20 ans d’existence25, la performance n’y est plus. Ils présentent même un danger pour les chauffeurs-vendeur. Les véhicules sont en panne régulièrement ralentissant ainsi le rythme d’évolution du travail.

Les problèmes de rupture de stock C’est le problème réel et fréquent dans le secteur. Le gaz étant un produit de grande consommation, la demande est sans cesse croissante face à une offre presque statique. Cette situation crée des ruptures incessantes de stock, qui à son tour handicape la distribution et partant inhibe la performance commerciale. La SCTM est le plus atteint par cette situation car détenant plus de 50% du marché du gaz . La résolution de ce problème est du ressort de l’Etat à travers la CSPH qui a pour mission la gestion des pénuries de gaz au cameroun. Toutes ces difficultés rencontrées dans le réseau de distribution de la SCTM-gaz constituent un handicap réel pour le bon déroulement des activités de la distribution et partant sur la performance commerciale de celle-ci.

L’analyse qui précède nous a permis de recenser les principales difficultés que rencontre le réseau de distribution malgré la bonne santé relative de l’entreprise SCTM. Ces constats nous conduisent à penser que la SCTM a un potentiel assez important qui reste sous-exploité. Il serait alors impératif pour l’entreprise de mettre en place des politiques lui permettant d’optimiser ce potentiel. Ces politiques pourraient porter par exemple sur une réorganisation du réseau de distribution. Mais là n’est qu’une hypothèse théorique. Afin de renforcer notre conviction, une recherche de l’impact que peut avoir la réorganisation du réseau de distribution sur la performance commerciale s’avère nécessaire, notamment dans le cas précis de la SCTM-gaz. La section suivante s’attache à cet objectif.

25

Entretien avec un chauffeur vendeur de l’entreprise.

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SECTION 2 : APPROCHE METHODOLOGIQUE DE L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE Dans cette section nous rappelons notre démarche analytique en mettant un accent sur l’opérationnalisation du problème, le mécanisme de collecte de données et leur analyse.

I. opérationnalisation du problème I.1. Rappel du problème Dans les sections précédentes, nous avons vu que la SCTM-gaz est leader sur le marché du GPL avec plus de 50% de parts de marché, par ailleurs elle connaît depuis environ quatre ans une croissante continue de ses ventes. Mais durant notre stage à son agence de Yaoundé (agence responsable de l’approvisionnement des provinces du Centre et du Sud), nous avons remarqué plusieurs déficiences au niveau de son réseau de distribution entre autres : absence du produit dans certaines régions, rupture de stock, faible capacité de stockage du dépôt, absence de suivi réel des intermédiaires. Tout ceci nous amène à penser que le rendement de la société n’est pas optimal notamment en ce qui concerne l’exploitation de son potentiel d’autant plus qu’elle y investit beaucoup26.

I.2 Hypothèses de la recherche Dans le cadre de notre travail, nous avons émis les hypothèses suivantes :  Une meilleure organisation du réseau de distribution améliore les

ventes des grossistes.  La réorganisation du réseau de distribution améliore la qualité des

services des revendeurs. I.3. Opérationnalisation du problème Elle permet de présenter les différentes variables qui seront nécessaires à la vérification des hypothèses.

C’est elle qui a fait le plus d’investissement dans le secteur (plus de 60% de l’ensemble des investissements)

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40

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Tableau III.2 : Opérationnalisation des variables de mesure Concepts

Dimensions

Variables - Segmentation du marché et répartition entre revendeurs

Meilleure organisation du Réseau de distribution

réseau de distribution 

Grossistes

- Contrôle des performances - Motivation des intermédiaires - Limitation du nombre des grossistes par région - Identification et respect du circuit de distribution - Accessibilité

Volume des ventes

- Disponibilité - Fréquence des commandes

Performance commerciale Qualité des services

- Quantité achetée par commande

Source : par nos soins

Nous avons choisi ces deux indicateurs de performance commerciale dans notre étude parce qu’elles sont facilement mesurables et compréhensibles au regard de notre cible et aussi parce ce sont les plus usités dans le secteur. Pour ce qui est de la réorganisation du réseau de distribution, elle concerne particulièrement les grossistes car ils sont facilement contrôlables par l’entreprise et sont les plus affectés par les problèmes cités plus haut.

II. Méthode de collecte de données Elle dépend essentiellement des objectifs de l’analyse. Pour notre cas, nous avons procédé à un recensement par questionnaire.

II.1. La recherche exploratoire Elle a facilité la circonscription du sujet, la définition du problème à résoudre et le recueil du besoin en information. Concrètement, nous avons fait :

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I) Une recherche documentaire Elle a été menée essentiellement auprès de la bibliothèque de l’ESSEC de Douala, de l’institut National de la statistique (INS), des archives de la Caisse de stabilisation des prix d’hydrocarbures (CSPH), du service documentation du ministère des mines et de l’énergie (MINEE) sans oublier les archives de l’entreprise SCTM . Nous y avons consulté des ouvrages, rapports et mémoires se rapportant au domaine d’étude. Cette recherche documentaire a au final permis de faire une synthèse des informations disponibles sur le domaine :  La production de la SONARA  Les importations  Les parts de marché de chaque marketer  Les problèmes du secteur Elle a été nécessaire pour la réalisation des deux premiers chapitres et la théorie de la notion de performance commerciale.

II) Une recherche qualitative Elle a été basée sur des entrevues personnelles et a eu pour but l’exploration des différentes composantes du secteur, de mettre à jour les informations obtenues à l’issue de la recherche documentaire, puis de contribuer à l’élaboration des instruments de mesure nécessaires au recensement et à la confection du questionnaire. Dans le cas d’espèce, nous avons eu des entretiens semi-directifs avec : •

Des enseignants ;

•

Chef département exploitation SCTM ;

•

Chargé des études au MINEE et CSPH ;

•

Des distributeurs ;

Ces entretiens nous ont été particulièrement bénéfiques pour déceler la problématique de l’étude présente, sa structure et l’appréciation du questionnaire nécessaire pour le recueil des informations.

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II.2. La recherche descriptive Elle constitue la partie originale de notre travail. Cette recherche a consisté en un recensement que nous avons effectué auprès des principaux distributeurs de la société, c'est-à-dire les grossistes.

Ce recensement s’est appuyé sur un

questionnaire dont la finalité était de vérifier les hypothèses émises précédemment.

Présentation du questionnaire Le questionnaire utilisé pour notre recherche descriptive se présentait sous quatre thèmes :

a) Informations générales : il est question dans ce thème de recueillir les informations sur les offres commercialisées par les grossistes. Nous avons voulu déterminer les gammes les plus commercialisées et le potentiel de chaque distributeur afin de pouvoir évaluer par la suite l’optimisation des potentiels.

b)

Evaluation

des

performances :

la

performance

commerciale

des

distributeurs est évaluée à partir du volume des ventes et de la qualité des services (sur l’angle d’accessibilité et de disponibilité).

c) Appréciation des critères de la réorganisation du réseau : ici il est question d’avoir le jugement de chaque grossiste par rapport aux différents critères sélectionnés afin de mesurer leur impact sur l’amélioration des ventes et de la qualité des services.

d) Identification des répondants : elle nous permet de savoir si l’appréciation des répondants varie en fonction des régions et surtout déterminer la place qu’occupe la distribution du gaz dans leurs activités.

Administration du questionnaire Après le pré-test, lequel nous a permis de vérifier la pertinence et la non ambiguïté du questionnaire, nous avons administré celui-ci à tous les grossistes gérés par l’agence de Yaoundé. Ayant un fichier de ceux ci, nous avons veillé à ce que tous répondent, soit 20 grossistes répartis entre deux provinces. Le recensement a été effectué par nous même.

M Méém mooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess— —DDEESSCC//EESSSSEECC ddee DDOOUUAALLAA

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III. Traitement et Analyse des données L’analyse des données s’est faite à base du logiciel SPSS (version.10) (Statistical Package for Social Sciences). Deux méthodes d’analyse ont été explorées :

L’analyse univariée qui consiste à un calcul des fréquences sur les variables nominales et un calcul des scores sur les variables ordinales.

L’analyse bivariée a consisté à des tris croisés que nous avons effectués pour mesurer les corrélations, avec pour coefficient de corrélation Rhô de Spearman pour le croisement et la mesure d’association entre variables.

M Méém mooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess— —DDEESSCC//EESSSSEECC ddee DDOOUUAALLAA

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CHAPITRE 4 : PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DU RESEAU GROSSISTE DE LA SCTM GAZ

L’objectif de ce chapitre est de dire avec plus de conviction et de crédibilité si une organisation optimale du réseau grossiste a un impact sur la performance commerciale de ceux-ci à moyen/long terme et par suite de proposer un modèle adéquat pour une telle restructuration. Il comprend deux sections : Dans la première, nous présentons les résultats de l’enquête-terrain et dans la seconde nous proposons un modèle de tableau de bord devant permettre le pilotage de la performance commerciale dans le site de la SCTM gaz.

SECTION

1:

PRESENTATION

DES

RESULTATS

ET

VERIFICATION DES HYPOTHESES Ceux ci ont été obtenus à partir des analyses effectuées grâce au logiciel SPSS.

I. Présentation des résultats a)Informations générales Au terme de ce recensement, nous constatons que certains grossistes ne commercialisent pas toutes les gammes de produits offertes par la société. Le tableau suivant présente la distribution de gammes entre grossistes. Tableau IV.1 : Classification de la commercialisation des gammes de produit Gammes

Fréquences en %

Rang

12,5 kg

100

1ere

6 kg

80

2eme

6 kg à valve

40

3eme

35 kg

20

4eme Calculs par nos soins

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PPrréésseennttéé ppaarr JJoouurrddaaiinn KKEENNGGNNEE OOUUAABBOO

De ce tableau, il en ressort que la gamme de 12,5 kg est commercialisée par tous les grossistes, vient ensuite la "6 kg" commercialisée par 80% des grossistes, la "6 kg à valve" par 40% des grossistes et la "35 kg" par seulement 20%. A lumière de ces résultats on pourrait déjà imaginer une variation de performance entre divers grossistes. Dans l’espoir de trouver une justification à cette non-commercialisation de toutes les gammes, nous avons analysé l’activité de ceux-ci dans le tableau IV.2 suivant. Tableau IV.2 : Activité principale la commercialisation du gaz

Fréquence

Pourcentage (%)

Oui

11

55

Non

09

45 Calculs par nos soins

L’analyse des activités principales et secondaires de ces grossistes montre que 55% d’entre eux sont spécialisés dans la distribution du gaz tandis que pour 45%, la commercialisation n’est qu’une activité accessoire ou secondaire, raison pour laquelle il n’y a pas une grande nécessité de s’y investir totalement.

b) Evaluation des performances L’évaluation de la performance commerciale des grossistes dans le cadre de cette recherche s’est appuyée sur deux principaux indicateurs : le volume des ventes et la qualité des services.  Le volume des ventes Pour évaluer le volume des ventes de grossistes, nous les avons interroger sur le nombre de commandes mensuelles, les quantités par commande et les ventes moyennes

mensuelles

de

chaque

gamme

de

produit.

Nous

présenterons

principalement ici les ventes moyennes réalisées pour la gamme de 12,5 kg car celleci représente plus de 80% des ventes globales. Le tableau IV.3 suivant illustre les variations des ventes entre grossistes. M Méém mooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess— —DDEESSCC//EESSSSEECC ddee DDOOUUAALLAA

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PPrréésseennttéé ppaarr JJoouurrddaaiinn KKEENNGGNNEE OOUUAABBOO

Tableau IV.3 : Ventes moyennes mensuelles des 12,5 kg

Fréquences

Pourcentage (%)

]200-400]

3

15

]400-800]

4

20

]800-1600]

6

30

]1600-3200]

3

15

]3200-6400]

2

10

]6400-12800]

1

5

Plus de 12800

1

5

Totaux

20

100 Calculs par nos soins

A la lecture de ce tableau, il ressort que 65% des grossistes réalisent des ventes inférieures à 1600 bouteilles( de 12,5 kg) par mois, les 35% restants ayant des ventes situées au delà de 1600 voire atteignant ou dépassant

les 10000

bouteilles par mois. Pour cette dernière catégorie, ceci paraît évident d’autant plus qu’ils ont pour seule activité la commercialisation du gaz. Pour mieux comprendre la situation, nous allons analyser le potentiel de ces grossistes en terme d’emballages. Tableau IV.4 : répartition des emballages entre grossistes

Nombre d’emballages

Fréquences

Pourcentage (%)

]200-400]

5

25

]400-800]

11

55

Plus de 800

4

20

Total

20

100 Calculs par nos soins

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PPrréésseennttéé ppaarr JJoouurrddaaiinn KKEENNGGNNEE OOUUAABBOO

Ce tableau montre que 25% des grossistes ont un potentiel en dessous de 400 bouteilles; 55% compris entre 400 et 800 et 20% ayant un potentiel à plus de 800 emballages. Déjà cet écart entre le potentiel d’emballage pourrait dans une certaine mesure justifier la performance des ventes de ces grossistes. Cependant, une analyse de la régularité des approvisionnements s’avère nécessaire.

Tableau IV.5 : Evaluation des ruptures de stock

Situation

Fréquences

Pourcentage (%)

Oui

16

80

Non

4

20

Total

20

100 Calculs par nos soins

Le tableau ci-dessus apporte une information additive pour expliquer l’écart constaté entre les grossistes. En effet, 80% d’entre eux sont couramment en rupture de stock contre seulement 20% qui affirment ne jamais l’être. Il faut noter que ces 20% sont aussi la proportion des grossistes réalisant de meilleures performances. Alors, on il se poserait une problématique pertinente si les 20% des grossistes réalisant les meilleures performances faisaient également partie (tout au moins certains d’entre eux) du groupe de ceux qui affirment être en rupture incessante de stock.  La satisfaction Trois critères ont été retenus pour évaluer la satisfaction chez les grossistes : la quantité de l’offre, la facturation et la gestions des fuites. Dans le tableau ci-dessous, nous avons classé ces trois critères par ordre d’importance pour les grossistes.

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Tableau IV.6 : classement des critères d’évaluation de la satisfaction

critères

Moyenne

Classement

Gestion des fuites

1,80

1er

Quantité de l’offre

1,85

2e

Facturation

2,56

3e Calculs par nos soins

On y retient que la gestion des fuites et la quantité de l’offre est très importante aux yeux des grossistes. Après la mesure de cette importance, nous avons apprécié leur degré de satisfaction dans le tableau qui va suivre. Tableau IV.7 : classement des critères en fonction du degré d’appréciation

critères

Moyenne

Classement

Gestion des fuites

2,60

1er

Facturation

2,80

2e

Quantité de l’offre

3

3e Calculs par nos soins

Nous avons là une illustration du degré de satisfaction des grossistes par rapport à la facturation, la gestion des fuites et la quantité de l’offre. On peut y voir que les grossistes semblent assez insatisfaits de la gestion des fuites et la facturation, le sont encore plus pour ce qui concerne la quantité de l’offre. Ce qui constitue l’handicap principal à l’atteinte de leurs objectifs commerciaux.

c) Appréciation des critères d’organisation du réseau de distribution Au cours des entretiens que nous avons eu avec les grossistes et les responsables de l’entreprise, plusieurs critères ont été évoqués en vue de l’objectif d’une meilleure organisation du réseau de distribution. Il s’agit pour nous ici d’en M Méém mooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess— —DDEESSCC//EESSSSEECC ddee DDOOUUAALLAA

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PPrréésseennttéé ppaarr JJoouurrddaaiinn KKEENNGGNNEE OOUUAABBOO

faire une hiérarchie à partir des scores recueillis par chacun d’eux, ce faisant nous objectivons les différents avis issus du terrain. Tableau IV.8 : Appréciation des critères d’organisation du réseau grossiste par ordre décroissant

Critères

Moyenne

Rang

Motivation

1,55

1er

Limitation du nombre grossistes

2,10

2e

Contrôle des grossistes en amont par les objectifs de vente

2,25

3e

Respect du circuit de distribution

2,30

4e

Répartition des secteurs entre grossistes

2,6

5e

Calculs par nos soins

Ce tableau montre que les grossistes semblent s’accorder sur l’impact positif que pourrait avoir la mise en place d’une véritable politique de motivation et le sont globalement moins pour les quatre (4) autres critères. De façon plus précise, les grossistes émettent l’ardent souhait de voir leurs avis compter à travers une concertation régulière avec l’entreprise. Le tableau ciaprès illustre bien cette tendance. Tableau IV.9 : Fréquence de prise en compte des grossistes par la société.

AVIS

fréquence

Pourcentage (%)

Complètement

3

15

Beaucoup

3

15

Un peu

10

50

Pas beaucoup

1

5

Pas du tout

3

15 Calculs par nos soins

M Méém mooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess— —DDEESSCC//EESSSSEECC ddee DDOOUUAALLAA

50

PPrréésseennttéé ppaarr JJoouurrddaaiinn KKEENNGGNNEE OOUUAABBOO

Ce tableau montre qu’environ 70% des grossistes n’apprécient pas assez la politique de suivi des clients de l’entreprise. Parmi les moins sceptiques quant à l’existence d’une telle politique, 55% estiment ne pas être satisfaits de la qualité des services globalement.

II. vérification des hypothèses Le fondement de notre recherche est la validation d’une hypothèse, concrètement il est question de la mettre à l’épreuve des informations recueillies sur le terrain. A titre de rappel, nous affirmions :

Hypothèse 1: une meilleure organisation du réseau de grossistes améliore le volume des ventes. Hypothèse 2: La réorganisation du réseau de grossistes améliore la qualité des services des revendeurs. Pour vérifier cette prémisse, nous allons tester l’existence d’une corrélation entre l’appréciation des différents critères d’organisation du réseau de distribution et l’amélioration globale des ventes et la qualité des services en nous servant du le coefficient de corrélation de Spearman (indicateur statistique qui mesure le lien entre des variables qualitatives).

II.1. Effet sur l’amélioration du volume des ventes

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PPrréésseennttéé ppaarr JJoouurrddaaiinn KKEENNGGNNEE OOUUAABBOO

Tableau IV.10 : Corrélation entre éléments d’organisation du réseau grossistes et l’amélioration des ventes

Rhô (R) de Spearman Coef corrélation

- 0,017

Valeur p

0,944

N

20

Coef corrélation

0,763**

Sig (bilatéral)

0,000

N

20

Coef corrélation

-0,240

Sig (bilatéral)

0,308

N

20

Coef corrélation

0,112

Sig (bilatéral)

0,639

N

20

Coef corrélation

0,495*

Sig (bilatéral)

0,026

N

20

Répartition des secteurs entre les grossistes

Contrôle en amont des grossistes par les objectifs de vente

Politique de motivation des grossistes

Limitation du nombre de grossistes par région

Respect du circuit de distribution

Amélioration niveau ventes

*. La corrélation est significative au niveau 5% (bilatéral) **. La corrélation est significative au niveau 1% (bilatéral)

La lecture de ce tableau nous renseigne globalement sur la réalité des corrélations (et leur sens) la variable d’intérêt amélioration des ventes.
Ainsi,

il

existe

une

corrélation

positive

significative

entre

l’amélioration des ventes et les éléments d’organisation du réseau de distribution suivants : le contrôle amont des grossistes par les

objectifs de ventes et le respect du circuit de distribution. Ceci traduit la forte relation existante entre le degré d’accord que les grossistes ont quant à l’impact positif sur le volume des ventes des différents éléments structurants de l’organisation décrits par les critères précédents. En

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d’autres mots, l’amélioration des ventes peut être induite par le respect du circuit de distribution et les objectifs de ventes fixés aux grossistes. II.2. Effet sur l’amélioration de la qualité des services offerts

Tableau IV.11 : Corrélation entre éléments d’organisation du réseau grossistes et l’amélioration de la qualité du service

Rhô (R) de Spearman Répartition des secteurs entre les grossistes Contrôle en amont des grossistes par les objectifs de vente Politique de motivation des grossistes Limitation du nombre de grossistes par région Respect du circuit de distribution

Amélioration de la qualité service

Coef corrélation

-0,057

Valeur p

0,810

N

20

Coef corrélation

0,476*

Sig (bilatéral)

0,034

N

20

Coef corrélation

-0,458*

Sig (bilatéral)

0,042

N

20

Coef corrélation

0,076

Sig (bilatéral)

0,750

N

20

Coef corrélation

0,349

Sig (bilatéral)

0,132

N

20

*. La corrélation est significative au niveau 5% (bilatéral)


Aussi, on peut noter la corrélation positive significative entre

l’amélioration de la qualité des services (vue sur l’angle de l’accessibilité et de la disponibilité) et le contrôle amont des

grossistes ; à l’opposé, il faut relever la corrélation négative significative entre l’amélioration de la qualité des services et la politique de motivation qui s’explique par le fait que pour les grossistes M Méém mooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess— —DDEESSCC//EESSSSEECC ddee DDOOUUAALLAA

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l’amélioration de la qualité des services est du ressort exclusif de l’entreprise. Au regard des ces résultats, on pourrait conclure que l’amélioration des ventes et de la qualité des services peuvent être garanties par un contrôle amont des grossistes et le respect du circuit de distribution principalement, les politiques de motivation ne servant que d’adjuvant qui pourraient être mise en place par l’entreprise pour piloter efficacement la performance commerciale de son réseau grossistes. C’est dans cette continuité que nous allons proposer un modèle de tableau de bord commercial à l’entreprise.

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SECTION 2 : CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD POUR LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE. La conception d’un tableau de bord nécessite la définition au préalable des paramètres-clés pour la bonne gestion de celui ci.

I. définition des paramètres de conception Pour la définition des paramètres de conception, nous nous référons à un modèle qui tire ses fondements des travaux de Michel Gervais et Jean Richard SULZER, lesquels préconisent l’apport des réponses à cinq principales questions pour l’élaboration d’un tableau de bord de gestion. Mais compte tenu du caractère restreint de notre champ qui porte uniquement sur la direction commerciale, nous avons orienté nos réponses à cette fonction de l’entreprise.

I.1. les objectifs du tableau de bord Ces objectifs peuvent être résumés en trois principaux allant de la direction générale aux agences. Donner à la Direction générale et aux responsables de façon permanente une vision du fonctionnement de la distribution ou de l’activité commerciale ; Contrôler l’évolution de l’activité des intermédiaires de distribution ; Piloter la performance des agences par une gestion prévisionnelle des ventes en amont augmenté d’un pilotage des approvisionnements en aval.

I.2 Les utilisateurs Ce seront entre autres : Le directeur général ; Le directeur d’exploitation ; Le service commercial ; Les agences.

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I.3 Les périodicités de l’élaboration du tableau de bord commercial Trimestre Direction générale Direction d’exploitation Service commercial Agence Feed-back

Mensuelle Bi- hebdomadaire hebdomadaire

X X X X X

I.4 Les indicateurs du tableau de bord commercial

a) Chiffre d’affaires par gamme Il nous permet de déterminer la contribution de chaque intermédiaire à la réalisation du chiffre d’affaires global de chaque gamme de produit :

Pmp = quantité vendue pour une gamme /quantité totale vendue pour cette gamme

Une comparaison de ce rapport entre intermédiaire pourrait être faite pour déterminer les écarts et en fonction des ces écarts, on pourrait procéder à une sorte de benchmarking pour les améliorer.

b) Taux de rotation des emballages Il permet de contrôler s’il y’a optimisation au niveau de l’exploitation des ressources disponibles (emballages).

Tr=

nombre d’emballages nécessaires pour la commercialisation à une période donnée/nombre d’emballages disponibles.

Si Tr< 1, on dira qu’il sous-exploitation du potentiel Par contre si Tr> 1, on dira qu’il y’a une optimisation du potentiel.

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c) Stock de sécurité Le stock de sécurité est le niveau de stock qui permet de limiter les ruptures de stock dues aux aléas (prévisions non conformes à la demande, délai d'approvisionnement plus long que prévu, etc.). Il est fonction de trois éléments : l’importance des coûts d’opportunité et de stockage, le niveau des aléas et le niveau de service souhaité.

Stock sécurité= écart type de la demande x coefficient de sécurité x racine carré du délai de réapprovisionnement . d) Indice de satisfaction Il s’agit ici de mesurer la satisfaction par rapport à deux éléments principaux : la quantité de l’offre et la gestion des fuites.  Délai moyen de livraison C’est le temps mis pour assurer la livraison.  Régularité des livraisons

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II. Modèle de tableau de bord adapté

Eléments de mesure qualitative de l’activité

Chiffre d’affaires

Semaines

Stock de sécurité

Semaines

Semaines emballages

Taux rotation

Eléments de mesure quantitative de l’activité

INDICATEURS

Réalisations Montant % V.T

Prévisions Montant Ecart

Précé dant

Cumul Montan t

% V. T

Taux réalisation en %

6 kg 12,5 kg 6 kg à valve 35 kg 6 kg 12,5 kg 6 kg à valve 35 kg 6 kg 12,5 kg 6 kg à valve 35 kg

Indice de satisfaction

Délai moyen de livraison

Régularité des livraisons

Ce tableau de bord que nous proposons aux agences de la SCTM est un outil qui devra leur servir pour mesurer la performance commerciale des grossistes, ce dans le but principal d’assurer une gestion optimale des stocks. Il est composé de six indicateurs qui permettent d’apprécier tant sur le plan quantitatif que qualitatif l’activité de ceux ci. Comme nous l’avions signalé plus avant, le pilotage de la performance (commerciale) est un processus qui part des prévisions fixées à la base, passe par la vérification des réalisations in situ pour déceler les écarts, objets des réajustements ultérieurs. Ainsi, l’analyse permettra de mettre en œuvre des plans d’actions qui adressent très opportunément les éventuels écarts mis en exergue par le tableau de bord.

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CONCLUSION GENERALE La Société Camerounaise de Transformation Métallique (SCTM), distributrice des produits GPL est une entreprise bien implantée sur le marché de la distribution du gaz au Cameroun avec une part de marché estimée à plus de 50%. Malgré cette part a priori assez importante, il s’est avéré au cours de nos recherches exploratoires que le potentiel dont dispose la société n’était pas utilisé à son optimum et plus, il existait des incohérences dans l’organisation du réseau de distribution. Les ventes de la société étant effectuées à plus de 60% par le réseau grossiste, nous nous sommes interrogés dès lors sur la performance de ces derniers. L’objectif de notre travail était de vérifier si une meilleure organisation du réseau grossiste améliorait la performance commerciale. Pour ce faire, nous avons effectué une collecte des informations auprès de tous les grossistes gérés par l’agence de Yaoundé. Au terme de cette étude, il ressort que tous les grossistes ne commercialisent pas la toute la gamme des produits offerts par la société et plus encore, la commercialisation du gaz n’est qu’une activité accessoire ou secondaire chez certains. De façon fondamentale, il ressort que l’handicap principal qui inhibe la performance commerciale des grossistes demeure les ruptures de stock répétées. Ceci est en partie lié à une organisation dilettante et lâche du réseau de distribution car il est apparu au cours de nos analyses que le contrôle des grossistes en amont par les objectifs de ventes pouvait améliorer sensiblement les ventes et la qualité de service. Ces objectifs de vente fixés aux grossistes pourraient permettre à l’entreprise d’établir des prévisions de ventes et en conséquence gérer de façon plus souple et professionnelle les approvisionnements à la base de ceux-ci. Par ailleurs, le respect du circuit de distribution permettrait à l’entreprise de mieux contrôler les flux de distribution. Toutes ces remarques ont donné matière au tableau de bord que nous proposons comme outil quotidien de gestion privilégié et dont la pertinence demeure dans sa mise à jour régulière.

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REFERENCES BIBIOGRAPHIQUES I- OUVRAGES
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KAPLAN et NORTON dans Tableau de bord prospectif, pilotage stratégique : les quatre axes de succès, Édition organisation, Paris, 1998, 478p.
KOTLER P. & DUBOIS B. dans Marketing management, 10eme édition, Paris, Publi union, 2000, 788p.
LENDREVIE J. & LINDON D. dans Mercator : théorie et pratique du marketing, 6eme édition, Paris, Dalloz, 2000, 788p.
JAMBU Michel dans Méthodes de base de l’analyse des données, Paris, Eyrolles, 412p.
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DASSIE Jérémie, Rapport d’analyse du marché de GPL au Cameroun, 4eme trimestre 2005. III. MEMOIRES
NGO OMAM Clotilde, « Evaluation de la performance commerciale dans le secteur brassicole », Mémoire DEPA, décembre 2003, ESSEC de Douala.
PAGAL Patrice Roger, « Analyse des éléments du développement du canal grossiste de la SABC », Mémoire DESC, 1997, ESSEC de Douala.
MONGO Pierre Joseph, « Contribution à l’amélioration de la performance commerciale d’une entreprise industrielle, une application à la SOCATRAL », Mémoire DEPA, 2005, ESSEC de Douala. M Méém mooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess— —DDEESSCC//EESSSSEECC ddee DDOOUUAALLAA

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ANNEXES QUESTIONNAIRE Bonjour, Madame, Mademoiselle, Monsieur, je suis un étudiant en fin de formation, filière DESC (Diplôme d’Etudes Supérieures de Commerce) de l’ESSEC de Douala. Nous réalisons actuellement une étude auprès des intermédiaires de distribution de la SCTM GAZ, dont vous faites partie. Celle-ci vise à évaluer et

piloter votre performance commerciale en vue d’une amélioration. Pourriez vous s’il vous plait nous accordez quelques minutes pour répondre à ces questions ? Nous vous garantissons la confidentialité de vos opinions. Merci d’avance.

Q.1 Vendez vous du gaz SCTM ? Si oui allez à Q.2

Oui

Non

si non arrêtez

Q.2 Quelles sont les gammes que vous commercialisez ? Bouteille 6kg

Bouteille 35kg

Bouteille 12,5kg

Bouteille 6kg à valve

Q.3 Quel est votre stock en emballages ?

bouteilles

6 kg

12,5 kg

6 kg à valve

35 kg

Moins de 25 ] 25-50] ] 50-100] ] 100-200] ] 200-400] ] 400-800] Plus de 800

Q.4 Etes vous régulièrement livré ? Oui M Méém mooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess— —DDEESSCC//EESSSSEECC ddee DDOOUUAALLAA

Non 61

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Q.5 Etes vous livré à temps ? Oui

Non

Q.6 vous arrive t-il d’être en rupture de stock ? Oui

Non

Si oui à quelle période ? Janvier - Mars

Juillet - Août

Avril - Juin

Septembre - Décembre

Evaluation des performances Q.7 Combien de commandes effectuées vous en moyenne par mois ?

6 kg

12,5 kg

6 kg à valve

35 kg

1 commande 2 commandes 3 commandes 4 commandes 5 commandes 6 commandes 7 commandes 14 commandes 21 commandes 28 commandes Plus de 28

Q.8 Combien de bouteilles achetées vous par commande ?

6 kg

12,5 kg

6 kg à valve

35 kg

Moins de 25 ] 25-50] ] 50-100] ] 100-200]

M Méém mooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess— —DDEESSCC//EESSSSEECC ddee DDOOUUAALLAA

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PPrréésseennttéé ppaarr JJoouurrddaaiinn KKEENNGGNNEE OOUUAABBOO ] 200-400] ] 400-800] Plus de 800

Q.9 quelle est en moyenne votre volume de vente mensuel ?

6 kg

12,5 kg

6 kg à valve

35 kg

Moins de 50 ] 50-100] ] 100-200] ] 200-400] ] 400-800] ] 800-1600] ] 1600-3200] ] 3200-6400] ] 6400-12800] Plus de 12800

Appréciation des critères d’organisation du réseau Q.10 Quelle est votre appréciation par rapport à chacun des critères suivants ? Critères

Tout à fait

D’accord

d’accord

Plus ou

Pas

Pas du tout

moins

d’accord

d’accord

Respect du circuit distribution Limitation nombre grossistes Contrôle grossistes par les objectifs de vente Politique de motivation Répartition secteurs entre grossistes

Q.11 quel est votre dégré d’accord quant à une amélioration du niveau des ventes avec ces critères ? Critères

Tout à fait d’accord

D’accord

Plus ou

Pas

Pas du tout

moins

d’accord

d’accord

Respect du circuit distribution Limitation nombre grossistes

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PPrréésseennttéé ppaarr JJoouurrddaaiinn KKEENNGGNNEE OOUUAABBOO Contrôle grossistes par les objectifs de vente Politique de motivation Répartition secteurs entre grossistes

Q.12 Pensez vous réellement qu’une organisation respectant ces critères améliore vos ventes ? Tout à fait d’accord

Plus ou Moins

D’accord

Pas d’accord

Pas du tout d’accord

Q.13 Comment qualifiez vous l’organisation actuelle ? Excellente

Bonne

Médiocre

Mauvaise

Q.14 Quelle importance accordez vous à chacun des éléments suivants ?

Très important

Important

Plus ou Moins

Peu Important

Pas important

Quantité de l’offre Facturation Gestion des fuites

Q.15 Quel est votre degré de satisfaction par rapport à ces critères ?

Très satisfait

satisfait

Plus ou Moins

Peu satisfait

Pas satisfait

Quantité de l’offre Facturation Gestion des fuites

Q.16 Globalement etes vous satisfait des services ? Très satisfait

Plus ou Moins

Satisfait

Peu satisfait

Pas satisfait

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PPrréésseennttéé ppaarr JJoouurrddaaiinn KKEENNGGNNEE OOUUAABBOO

Q.17 Quel est votre degré d’accord par rapport à une amélioration de l’accessibilité des grossistes grâces aux critères suivants ?

Critères

Tout à fait

D’accord

d’accord

Plus ou

Pas

Pas du tout

moins

d’accord

d’accord

Respect du circuit distribution Limitation nombre grossistes Contrôle grossistes par les objectifs de vente Politique de motivation Répartition secteurs entre grossistes

Q.18 Quel est votre degré d’accord par rapport à une amélioration de la disponibilité des grossistes grâces aux critères suivants ?

Critères

Tout à fait

D’accord

d’accord

Plus ou

Pas

Pas du tout

moins

d’accord

d’accord

Respect du circuit distribution Limitation nombre grossistes Contrôle grossistes par les objectifs de vente Politique de motivation Répartition secteurs entre grossistes

Q.19 Globalement pensez vous que ces critères puissent améliorer la qualité de service ? Tout à fait d’accord

Plus ou Moins

D’accord

Pas d’accord

Pas du tout d’accord

Q.20 En tant que client à quel point vous sentez vous prie en considération par l’entreprise ? Complètement

Un peu

Beaucoup

Pas beaucoup

Pas du tout M Méém mooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess— —DDEESSCC//EESSSSEECC ddee DDOOUUAALLAA

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Q.21 La commercialisation du gaz constitue t’elle votre activité principale ? Oui

Non

Q.24 Quelles sont les régions dans lesquelles vous assurez la distribution ?

Ambam

Kyo ssi

Mbalmayo

Bankomo

Ebolowa

Akonolinga

Monatélé

Soa

Obala

Bafia

Yaoundé

Sangmélima

Nanga Eboko

Boumnyébe

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GUIDE ENTRETIEN

Pour la SCTM THEMES ♦ La politique de distribution de la société ♦ Evaluation des performances commerciales ♦ Le système d’approvisionnement en GPL ♦ Relations entreprise – grossistes

Pour les grossistes THEMES ♦ Relations grossistes – entreprise ♦ Politique de distribution de la SCTM ♦ Problèmes rencontrés dans la distribution ♦ Avantages, forces et faiblesses de la SCTM

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TABLE DES MATIERES DEDICACE........................................................................................................ i REMERCIEMENTS ........................................................................................... iii AVANT PROPOS.............................................................................................. iv SOMMAIRE...................................................................................................... v LISTE DES TABLEAUX, GRAPHIQUES ET FIGURES ............................................vii LISTE DES ABBREVIATIONS ........................................................................... viii RESUME ......................................................................................................... ix ABSTRACT ...................................................................................................... x INTRODUCTION GENERALE ............................................................................. 1 PREMIERE PARTIE : ........................................................................................ 4 LA PERFORMANCE COMMERCIALE ET LE SECTEUR DE LA DISTRIBUTION DE GAZ AU CAMEROUN ........................................................................................ 4 CHAPITRE I : LA NOTION DE PERFORMANCE COMMERCIALE DANS LA DISTRIBUTION .......................................................................................... 5 Section1 : Organisation de la distribution .......................................................................... 5 I. Le circuit de distribution ............................................................................................. 6 I.1. Le circuit ultra court............................................................................................. 7 I.2. Le circuit court ..................................................................................................... 7 I.3. Le circuit long ...................................................................................................... 7 II. Les intermédiaires de distribution ............................................................................. 8 II.1. Ceux qui ne prennent pas possession du produit ................................................ 8 II.2. Ceux qui prennent possession du produit ........................................................... 8 III. Les différentes formes d’organisation de la distribution .......................................... 8 III.1. Organisation verticale de la distribution ........................................................... 8 III.2. Organisation horizontale de la distribution ....................................................... 9 Section 2 : nécessité et modes d’évaluation de la performance commerciale ................... 9 I.1 Rôle de l’évaluation .............................................................................................. 9 I.2 La qualité d’une bonne évaluation ...................................................................... 10 II.1 L’évaluation à partir d’un indicateur ................................................................. 10 II.2 L’évaluation à travers le tableau de bord........................................................... 10 Section 3 : déterminants et indicateurs de la performance commerciale ......................... 11 I. Les déterminants de la performance commerciale.................................................... 11 II. Les indicateurs de la performance commerciale d’un réseau de distribution.......... 12 II.1 Les indicateurs quantitatifs ................................................................................ 12 II.2 Les indicateurs qualitatifs .................................................................................. 13

CHAPITRE II : LE MARCHE CAMEROUNAIS DE GAZ DE PETROLE LIQUEFIE (G.P.L)..................................................................................................... 15 Section 1 : Présentation de la filière ................................................................................. 15 M Méém mooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess— —DDEESSCC//EESSSSEECC ddee DDOOUUAALLAA

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I. Les intervenants de la filière ..................................................................................... 15 I.1 Les Fournisseurs ................................................................................................. 16 I.2. Les distributeurs ................................................................................................. 17 II. Les types de conditionnement du produit ................................................................ 19 II.1 Le gaz conditionné............................................................................................. 19 II.2 Le gaz en vrac .................................................................................................... 20 Section 2 : Evolution de la consommation ET de l’offre dans le secteur ....................... 20 I. Evolution de la consommation.................................................................................. 21 I.1. Evolution des ventes par marketer .................................................................... 22 I.2. Evolution des ventes par type de produit/marketer............................................ 23 II. Evolution de l’offre du GPL au Cameroun ............................................................ 24 II.1. La production de la SONARA.......................................................................... 24 II.2. Les importations de la CSPH............................................................................ 25 Section 3 : Analyse concurrentielle .................................................................................. 26 I. Analyse des forces et faiblesses des concurrents dans le secteur ............................. 27 I.1. Les forces ........................................................................................................... 27 I.2. Les faiblesses ..................................................................................................... 28 II. Analyse détaillée de la concurrence et comparaison des performances des sociétés ...................................................................................................................................... 29 II.1. Analyse détaillée de la concurrence ................................................................. 29 II.2. Comparaison des performances des sociétés .................................................... 31

DEUXIEME PARTIE : ...................................................................................... 32 EVALUATION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE DE LA SCTMGAZ .............................................................................................................. 32 CHAPITRE III : EVALUATION DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE DU RESEAU DE DISTRIBUTION DE LA SCTM ................................................... 33 Section 1 : Gestion de la distribution à la sctm gaz ......................................................... 33 I. Présentation de la SCTM GAZ ................................................................................. 33 I.1. Fonctionnement de la société ............................................................................. 33 I.2. Organisation de la distribution de la SCTM GAZ ............................................ 35 II. Les problèmes de la distribution à la SCTM GAZ .................................................. 37 II.1. Les problèmes liés à l’organisation .................................................................. 37 II.2. Les problèmes liés au fonctionnement ............................................................. 38 Section 2 : Approche methodologique de l’evaluation de la performance ...................... 40 I. opérationnalisation du problème ............................................................................... 40 I.1. Rappel du problème ........................................................................................... 40 I.2 Hypothèses de la recherche ................................................................................. 40 I.3. Opérationnalisation du problème ....................................................................... 40 II. Méthode de collecte de données .............................................................................. 41 II.1. La recherche exploratoire ................................................................................. 41 II.2. La recherche descriptive ................................................................................... 43 III. Traitement et Analyse des données ........................................................................ 44

CHAPITRE 4 : PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DU RESEAU GROSSISTE DE LA SCTM GAZ ........................................................................................... 45 Section 1 : Présentation des résultats et Vérification des hypothèses .............................. 45 I. Présentation des résultats ..................................................................................... 45 M Méém mooiirree ddee ffiinn dd’’ééttuuddeess— —DDEESSCC//EESSSSEECC ddee DDOOUUAALLAA

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a)Informations générales .......................................................................................... 45 b) Evaluation des performances ............................................................................... 46 c) Appréciation des critères d’organisation du réseau de distribution ..................... 49 II. Vérification des hypothèses ..................................................................................... 51 II.1. Effet sur l’amélioration du volume des ventes ................................................. 51 II.2. Effet sur l’amélioration de la qualité des services offerts ................................ 53 Section 2 : Conception du tableau de bord pour le pilotage de la performance commerciale. .................................................................................................................... 55 I. définition des paramètres de conception ................................................................... 55 I.1. Les objectifs du tableau de bord ........................................................................ 55 I.2 Les utilisateurs ................................................................................................... 55 I.3 Les périodicités de l’élaboration du tableau de bord commercial ..................... 56 I.4 Les indicateurs du tableau de bord commercial .................................................. 56 a) Chiffre d’affaires par gamme .............................................................................. 56 b) Taux de rotation des emballages .......................................................................... 56 c) Stock de sécurité .................................................................................................. 57 d) Indice de satisfaction............................................................................................ 57 II. Modèle de tableau de bord adapté ........................................................................... 58

CONCLUSION GENERALE ............................................................................... 59 REFERENCES BIBIOGRAPHIQUES ................................................................... 60 ANNEXES ...................................................................................................... 61

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