Pepsi

 

Cómo Indra Nooyi convirtió el pensamiento de diseño en estrategia: una entrevista con el CEO de PepsiCo Hace solo unos años, no estaba claro si Indra Nooyi sobreviviría como CEO de PepsiCo. Muchos inversores vieron a Pepsi como un gigante hinchado cuyas principales marcas estaban perdiendo cuota de mercado. Y criticaron el cambio de Nooyi hacia una línea de productos general más orientada a la salud. El destacado inversionista activista Nelson Peltz luchó duro para dividir la l a compañía en dos. En estos días, Nooyi, de 59 años, irradia confianza. La compañía ha disfrutado de un crecimiento constante de los ingresos durante sus nueve años en el puesto de trabajo principal, y el precio de las acciones de Pepsi está aumentando nuevamente después de varios años planos. Peltz incluso aceptó una tregua a cambio de un puesto en la junta de uno de sus aliados. Todo esto libera a Nooyi para centrarse en lo que dice que ahora impulsa la innovación en la empresa: el pensamiento de diseño. En 2012 trajo a Mauro Porcini como primer director de diseño de Pepsi. Ahora, dice Nooyi, el "diseño" tiene voz en casi todas las decisiones importantes que toma la compañía. (Vea la entrevista con Porcini en este número). Para entender la transformación de Pepsi, hablé con Nooyi en la sede temporal de la compañía en White Plains, Nueva York (la verdadera, en Compra, se está renovando). Ella habló sobre lo que el diseño significa para ella, los desafíos para cambiar una cultura y su logro más orgulloso. HBR: ¿Qué problema estabas tratando de resolver haciendo que PepsiCo estuviera más orientado al diseño? Nooyi: Como CEO, visito un mercado todas las semanas para ver cómo nos vemos en los estantes. Siempre me pregunto, no como CEO sino como madre, "¿Qué productos realmente me hablan?". Los estantes parecen cada vez más desordenados, así que pensé que teníamos que repensar nuestro proceso de innovación y diseñar experiencias para nuestros consumidores, desde concepción concepción de lo que hay en el estante. ¿Cómo comenzaste a impulsar ese cambio? Primero, le di a cada uno de mis informes directos un álbum de fotos vacío y una cámara. Les pedí que tomaran fotos de cualquier cosa que pensaran que representaba un buen diseño. ¿Qué recuperaste de ellos? Después de seis semanas, solo unas pocas personas devolvieron los álbumes. Algunos hicieron que sus esposas tomaran fotos. Muchos no hicieron nada en absoluto. No sabían

 

qué era el diseño. Cada vez que intentaba hablar sobre el diseño dentro de la empresa, la gente se refería al empaque: "¿Deberíamos ir a un azul diferente?" Era como ponerle lápiz labial a un cerdo, en lugar de rediseñarlo. Me di cuenta de que necesitábamos traer un diseñador a la empresa. ¿Qué tan fácil fue encontrar a Mauro Porcini? Hicimos una búsqueda y vimos que había logrado este tipo de éxito en 3M. Entonces lo trajimos para hablar sobre nuestra visión. Dijo que quería recursos, un estudio de diseño y un asiento en la mesa. Le dimos todo eso. Ahora, nuestros equipos están impulsando el diseño a través de todo el sistema, desde la creación del producto, hasta el empaque y el etiquetado, hasta el aspecto de un producto en el estante, hasta cómo los consumidores interactúan con él. ¿Cuál es tu definición de buen diseño? Para mí, un producto bien diseñado es uno del que te enamoras. O lo odias. Puede ser polarizante, pero tiene que provocar una reacción real. Idealmente, es un producto con el que desea participar en el futuro, en lugar de simplemente "Sí, lo compré y me lo comí". Dices que no se trata solo de empaques, sino que mucho de lo que estás hablando parece ser eso. Es mucho más que empaquetar. Tuvimos que repensar toda la experiencia, desde la concepción hasta lo que está en el estante y la experiencia del postproducto. Tomemos Pepsi Spire, nuestra nueva máquina de fuente con pantalla táctil. Otras compañías con máquinas dispensadoras se han centrado en agregar algunos botones más y combinaciones de sabores. Nuestros encargados del diseño esencialmente dijeron que estamos hablando de una interacción fundamentalmente diferente entre el consumidor y la máquina. Básicamente tenemos un iPad gigantesco en una máquina futurista que te habla y te invita a interactuar con él. Realiza un seguimiento de lo que compra para que en el futuro, cuando deslice su ID, le recuerde las combinaciones de sabores que probó la última vez y sugiera otras nuevas. Muestra hermosas imágenes del producto, por lo que cuando agrega lima o arándano, en realidad muestra esos sabores que se agregan: experimenta la infusión del sabor, en lugar de simplemente presionar un botón y sale el producto terminado. ¿Has desarrollado otras innovaciones notables dirigidas por el diseño? Estamos trabajando en nuevos productos para mujeres. Nuestro viejo enfoque era "encogerlo o rosárselo". Poníamos a Doritos, por ejemplo, en una bolsa rosa Susan G. Komen y decíamos que era para mujeres. Eso está bien, pero hay más en cómo a las mujeres les gusta comer bocadillos. OK, ¿cómo les gusta comer a las mujeres?

 

Cuando los hombres terminan una bolsa de refrigerios, vierten lo que queda en la boca. Las mujeres no hacen eso. Y les preocupa cuánto puede puede manchar el producto: no lo frotarán en una silla, lo que hacen muchos tipos. En China, hemos introducido un chip apilado que viene en una bandeja de plástico dentro de un recipiente. Cuando una mujer quiere merienda, puede abrir su cajón y comer de la bandeja. Cuando haya terminado, puede volver a meterlo. El chip también es menos ruidoso para comer: las mujeres no quieren que la gente los escuche crujir. Básicamente, estás prestando mucha más atención a la experiencia del usuario. Seguro. En el pasado, la experiencia del usuario no formaba parte de nuestro léxico. Centrarse en el crujido, el sabor y todo lo demás ahora nos empuja a repensar la forma, el empaque, la forma y la función. Todo eso tiene consecuencias para la maquinaria que colocamos: para producir, por ejemplo, una bandeja de plástico en lugar de una bolsa flexible. Estamos forzando el diseño pensando en la cadena de suministro. ¿Hasta qué punto escuchas a los consumidores? ¿Saben siquiera lo que quieren? No sé si los consumidores saben lo que quieren. Pero podemos aprender de ellos. Tomemos SunChips. El tamaño original era de una pulgada por una pulgada. Cuando muerdes un chip, se rompería en pedazos. En los grupos focales, los consumidores nos dijeron que fueron a otro producto porque era del tamaño de un bocado. Teníamos que concluir que los SunChips eran demasiado grandes. No me importa i mporta si nuestro molde solo puede cortar una pulgada por una pulgada. No vendemos productos en función de la fabricación que tenemos, sino de cómo nuestros consumidores objetivo pueden enamorarse de ellos. Lanzamiento y fracaso Cuando imagino el diseño pensando, pienso en la creación rápida de prototipos y pruebas. ¿Es eso parte de lo que estás tratando de hacer? No tanto en los EE. UU., Pero China y Japón son los caballos principales para ese proceso: prueba, prueba, lanzamiento. Si lanza rápidamente, tiene más fallas, pero eso está bien porque el costo de la falla en esos mercados es bajo. En los Estados Unidos, tendemos a seguir procesos muy organizados y luego lanzarlos. El modelo China-Japón puede tener que venir a los EE. UU. En algún momento. ¿No está este modelo ya establecido en los EE. UU., O al menos en Silicon Valley? Muchas pequeñas empresas adoptan este enfoque, y para ellas el costo del fracaso es aceptable. Somos más cautelosos, especialmente cuando jugamos con grandes marcas. Las extensiones de línea están bien: si lanzas un sabor de Doritos que no funciona, simplemente tira de él. Pero si lanza un nuevo producto, debe asegurarse de haberlo probado lo suficiente. En Japón, lanzamos una nueva versión de Pepsi cada tres meses: verde, rosa,

 

azul. Acabamos de lanzar Pepsi con sabor a pepino. En tres meses funciona o lo tiramos y pasamos al siguiente producto. ¿Su enfoque de diseño le da a Pepsi una ventaja competitiva? Tenemos que hacer dos cosas como compañía: mantener nuestra línea superior creciendo a mediados de un solo dígito y hacer crecer nuestra línea inferior más rápido que la parte superior. Las extensiones de línea mantienen la base creciendo. Y luego siempre estamos buscando productos de héroe: los dos o tres grandes productos que impulsarán la línea superior de manera significativa en un país o segmento en particular. Mountain Dew Kickstart es uno de esos. Es un producto completamente diferente: mayor contenido de  jugo, menos calorías, nuevos nuevos sabores.

Pensamos en esta innovación de manera diferente. En el pasado simplemente habríamos creado nuevos sabores de Mountain Dew. Pero Kickstart viene en una lata delgada y no se ve ni sabe como el viejo Mountain Dew. Está trayendo nuevos usuarios a la franquicia: mujeres que dicen: "Oye, este es un producto de 80 calorías con jugo en un paquete con el que puedo caminar". Ha generado más de $ 200 millones en dos años, lo que en nuestro negocio es difícil. que hacer. ¿Es este un ejemplo de pensamiento de diseño, o simplemente parte del proceso de innovación? Existe una línea muy fina entre innovación y diseño. Idealmente, el diseño conduce a la innovación y la innovación exige diseño. Recién estamos comenzando. La innovación representó el 9% de nuestros ingresos netos el año pasado. Me gustaría plantear eso a mediados de la adolescencia, porque creo que el mercado se está volviendo más creativo. Para llegar allí, tendremos que estar dispuestos a tolerar más fallas y ciclos de adaptación más cortos. "Ahora nuestros equipos están impulsando el diseño en todo el sistema". ¿Siente que las empresas tienen que reinventarse cada pocos años, que la ventaja competitiva es fugaz? No hay duda al respecto. Ha pasado mucho tiempo desde que pudiste hablar sobre la ventaja competitiva sostenible. Los ciclos se acortan. La regla solía ser que te reinventarías una vez cada siete a 10 años. Ahora es cada dos o tres años. Hay una reinvención constante: cómo haces negocios, cómo tratas con el cliente. Cambio de gerencia ¿Cómo traes a todos en la empresa junto con lo que parece un cambio dramático en el enfoque?

 

Lo más importante era encontrar a la persona adecuada en Mauro. Nuestra gente de bebidas inmediatamente abrazó cómo podía ayudarnos a pensar sobre el diseño y desarrollo de productos. Luego, los minoristas se enamoraron de él y comenzaron a invitarlo a sus tiendas para hablar sobre cómo restablecer sus estanterías. El equipo de Mauro creció de unas 10 personas a casi 50, y lo instalamos instal amos en Soho en la ciudad de Nueva York. Ahora parece que nuestros productos están diseñados para los grupos de cohortes correctos, y nuestro empaque también se ve muy bien. ¿Cómo impulsa el cambio cultural en toda la empresa? En el pasado, estar descentralizados era nuestra fortaleza, pero también nuestra debilidad. Es un buen enfoque cuando todo el mundo está creciendo y la vida es durazna. Pero no funciona cuando las cosas son volátiles a nivel mundial y necesita coordinación. Le hemos dado a nuestra gente de 24 a 36 meses para que se adapten. Les dije a todos que si no cambian, estaría feliz de asistir a sus fiestas de jubilación. ¿Cómo se mide si las personas lo están haciendo o no? Observamos cómo actúan en nuestras reuniones globales y si incluyen el diseño al inicio del proceso. Vemos cuánta innovación, influenciada por el diseño, se está introduciendo en el mercado. Mantenemos un agresivo programa de productividad para reducir costos y liberar recursos. Tienes que exprimir lo más que puedas de cada dólar, y observamos cuántos costos están saliendo. Propósito y el Portafolio A menudo utiliza el término "propósito" al hablar de su negocio. ¿Qué significa eso para usted? Cuando me convertí en CEO en 2006, hice una serie de reuniones en el ayuntamiento con los empleados. Pocos dijeron que vinieron a trabajar por un sueldo. La mayoría quería construir una vida, no simplemente ganarse la vida. Y sabían muy bien que los consumidores se preocupaban por la salud y el bienestar. Nos dimos cuenta de que necesitábamos involucrar las cabezas, los corazones y las manos de nuestra gente. Tuvimos que producir más productos que son buenos para usted. Tuvimos que abrazar la sostenibilidad. El propósito no es regalar dinero por responsabilidad social. Se trata de cambiar fundamentalmente la forma de ganar dinero para ofrecer rendimiento, para ayudar a garantizar que PepsiCo sea una "buena" compañía donde los jóvenes quieran trabajar. ¿Estaría dispuesto a aceptar márgenes de ganancia más bajos para "hacer lo correcto"? Seguramente, tiene que haber compensaciones. El propósito no daña los márgenes. El propósito es cómo manejas la transformación. Si no transforma la cartera, va a detener el crecimiento de primera línea y los márgenes

 

disminuirán de todos modos. Por lo tanto, no invertimos realmente en "propósito", sino en una estrategia para mantener la empresa exitosa en el futuro. Si no hubiéramos abordado ciertos problemas ambientales, especialmente con el agua, habríamos perdido nuestras licencias en algunos países. Ahora, a veces, cuando estás cambiando radicalmente la cultura, te encuentras con problemas. Las transformaciones a veces llegan a tus márgenes o línea superior porque las cosas no siempre van en línea recta. Pero si piensa en términos de la vida útil de la empresa, estos son solo pequeños errores. ¿Pero todavía no estás vendiendo muchos productos poco saludables? Hacemos una cartera de productos, algunos de los cuales son "divertidos para usted" y otros "buenos para usted". Vendemos bebidas azucaradas y papas fritas, pero también tenemos Quaker Oats, Tropicana, Naked Juice e Izze. Estamos reduciendo la sal, el azúcar y la grasa en los productos principales. Y hemos marcado las ofertas de bien para usted porque las necesidades sociales han cambiado. ¿Consideraría detener una línea de productos popular porque no cumple con el estándar bueno para usted? Eso no tendría sentido, porque ninguno de nuestros productos es malo o inseguro. Brindamos a los consumidores opciones que reflejan sus estilos de vida. Si desea consumir Pepsi, le daremos Pepsi en todos los tamaños posibles para que en una ocasión pueda consumir 12 onzas y en otra solo siete y media. Queremos asegurarnos de que tanto los productos buenos para usted como los divertidos para usted estén fácilmente disponibles, a precios asequibles y de excelente sabor. Y nos aseguramos de que lo bueno para ti sepa tan bien como lo sea para ti. Queremos que ames nuestros Quaker Oats Real Medleys tanto como amas a Doritos Loaded. ¿Intentas impulsar las ventas de los productos más saludables? Sí, pero también queremos preservar la elección. Hemos tomado lecciones del libro Nudge de Richard Thaler y Cass Sunstein. Tratamos de poner paquetes de control de porciones en los estantes. Nos aseguramos de que nuestros productos dietéticos se comercialicen con la misma aspiración que nuestros productos con azúcar total. Anunciamos Gatorade solo con atletas en mente porque no está destinado a ser una bebida recreativa. Los consumidores parecen muy exigentes en estos días. ¿Cómo te mantienes al día dí a con eso? Tenemos que asegurarnos de diseñar nuestra cartera para el consumidor del futuro. No hay nada malo, por ejemplo, con el aspartamo. Pero si los consumidores dicen que no les gusta, tenemos que darles una opción. Le ofreceremos un producto dietético sin aspartamo. Del mismo modo, el jarabe de maíz con alto contenido de fructosa no tiene nada de malo, pero si los consumidores dicen que les gusta el azúcar real, también tenemos que ofrecerlo.

 

¿Cuál es su logro más orgulloso desde que se convirtió en CEO? Me hice cargo de PepsiCo justo después de una serie de años exitosos. Entonces todo cambió. Enfrentamos nuevas presiones regulatorias en nuestras categorías de diversión para usted, y nuestro negocio bueno para usted no estaba completamente desarrollado. El mercado norteamericano se desaceleró y no fuimos lo suficientemente grandes a nivel internacional. Las ventas a través de algunos de los principales clientes de EE. UU. Disminuyeron enormemente. Nuestro principal competidor de bebidas había hecho un gran reinicio por su cuenta, y se recuperó. Nos miramos a nosotros mismos y vimos una empresa descentralizada y distante que tenía que unirse. La cultura necesitaba cambiar. Tuvimos que eliminar las redundancias. Tuvimos que adelgazar para reinvertir en I + D, publicidad y marketing, y nuevas capacidades. Tuve una elección. Podría haber pedaleado hasta el metal, despojado de costos, entregado fuertes ganancias durante unos años, y luego dijo adiós. Pero eso no hubiera tenido éxito a largo plazo. Así que articulé una estrategia para la  junta centrada en el portafolio que necesitábamos construir, los músculos que necesitábamos fortalecer, las capacidades para desarrollar. El consejo dijo: "Sabemos que habrá dificultades en el camino, pero ustedes cuentan con nuestro apoyo, así que hagan que suceda". Comenzamos a implementar esa estrategia, y hemos entregado un gran valor para los accionistas al tiempo que fortalecemos a la compañía por mucho tiempo. término. Al crecer en Madrás, parece haber roto todas las expectativas estereotipadas posibles de una joven en la India. ¿Sigues siendo esa persona? Hasta cierto punto. Cuando eres un CEO, no puedes romper demasiadas expectativas estereotipadas. Desearía que pudieras, pero no puedes. En aquellos días, había un estereotipo conservador bien definido, por lo que todo lo que hice fue romper el marco. Toqué en una banda de rock. Me trepé a los l os árboles. Hice cosas que hicieron que mis padres se preguntaran: "¿Qué demonios está haciendo?". Pero también era una buena estudiante y una buena hija, así que nunca avergoncé a la l a familia. Y tuve la suerte de que los hombres de mi familia pensaran que las mujeres deberían tener la misma oportunidad en todo. Todavía soy un poco rebelde, siempre digo que no podemos quedarnos quietos. Todas las mañanas debes despertarte con un temor saludable de que el mundo esté cambiando y una convicción de que, para ganar, tienes que cambiar más rápido y ser más ágil que nadie.