People Management, The Mantra For Success. The Case of Singhania and Partners - En.es

 

HKU763

PREETI GOYAL

GESTIÓN DE PERSONAS, EL MANTRA PARA EL ÉXITO: EL CASO DE SINGHANIA Y  SOCIOS Eran las 9:15 de la mañana del 25 de abril de 2006. Un artículo publicado en ese día Tiempos económicos, un importante diario financiero indio atrajo la atención tanto del Sr. Ravi Singhania como de la Sra. Manju Mohotra. Singhania fue el fundador y socio gerente de Singhania and Partners, 1 una de las firmas de abogados nacionales de servicio completo más grandes de la India;había Mohotra fue en su auge director ejecutivo. La industria india de del servicios legales estado desde la liberalización económica país, que comenzó en la década de 1990. El crecimiento exponencial de esta industria estuvo acompañado por una aguda crisis de talento. La capacidad de contratar y retener talento se estaba convirtiendo en una fuente de ventaja competitiva, un mantra para el éxito. El artículo de noticias que leyeron Singhania y Mohotra fue sobre el movimiento de socios entre empresas de servicios legales. Fue otro testimonio de la alta tasa de deserción en la industria de servicios legales de la India. Sentado en la oficina de Mohotra, el artículo provocó que tanto Singhania como Mohotra reflexionaran sobre la adecuación de las prácticas de personal de su empresa.

Industria India de Servicios Legales El mercado de servicios jurídicos abarcaba profesionales del derecho que operan en todos los sectores de la esfera jurídica, como el derecho mercantil, penal, de asistencia jurídica, insolvencia, laboral / industrial, familiar y fiscal. Antes de 1992, la gran mayoría de los abogados indios trabajaban en pequeñas prácticas, ya que la ley india exigía que los bufetes de abogados no pudieran tener más de 20 socios ni anunciar sus servicios. Además, las corporaciones indias preferían los asesores legales internos, ya que eran más económicos en comparación con los asesores ases ores externos, lo que hacía que la creación de grandes firmas legales fuera menos probable. La industria de servicios legales tenía c Los precios competitivos y las firmas legales estaban mayormente fragmentadas y  y competían en dominios de nicho.

Con la liberalización de la economía india, que comenzó a principios de la década de 1990, llegaron los inversores extranjeros y las corporaciones multinacionales. Las firmas de abogados indias pronto se dieron cuenta de la importancia de proporcionando servicios legales a estos recién llegados. Pero, solo unas pocas firmas legales indias tenían la experiencia para manejar el trabajo

comercial para corporaciones multinacionales. Combinada con esta escasez  

de experiencia, se encontraba la gran demanda de la misma, creada por el hecho de que el sistema legal en India era muy lento y las compañías preferían el arbitraje en lugar de ir a los tribunales para resolver disputas. Estos dos factores se combinaron para crear una demanda explosiva de servicios legales en India.

A pesar de la adhesión del país a la Organización O rganización Mundial del Comercio en 1995, el mercado de servicios legales de la India permaneció cerrado a los  jugadores extranjeros. Varios partidos partidos políticos se opusieron a la idea de abrir este sector a los extraños. Por lo tanto, la industria de servicios legales de la India estaba protegida: la práctica de la ley es estaba taba restringida solo a los ciudadanos indios. Según la Ley de Defensores de la India de 1961, a las firmas de abogados extranjeras no se les permitió abrir oficinas en la India y se les prohibió brindar asesoramiento legal que pudiera constituir la práctica de la ley india. Esto evitó que abogados y firmas de abogados extranjeros establecieran oficinas en India. Las firmas de abogados internacionales solo podían funcionar como oficinas de enlace o consultores legales extranjeros.

Las firmas de abogados eran organizaciones intensivas en personas y su capacidad clave era la habilidad, el conocimiento y la capacidad de sus empleados. La gran demanda de abogados que se produjo con la liberalización de la economía india, junto con la continua escasez de abogados de buena calidad en muchas áreas del derecho, significó que la industria enfrentara una grave escasez de profesionales del derecho. Con amplias oportunidades de empleo en la industria, la deserción se convirtió en una verdadera preocupación. La gestión eficaz de los recursos humanos hum anos se convirtió en esencial para las firmas de abogados. El mercado laboral cada vez más competitivo requería que las empresas desarrollaran enfoques creativos para el reclutamiento y la recompensa de los empleados. También trajo importantes desafíos de retención. Las empresas tenían que encontrar formas de aferrarse a sus empleados y asegurarse de que continuaran motivados. Fue un desafío para las empresas crear una práctica legal que satisficiera tanto las necesidades de los clientes de un servicio de alta calidad como las necesidades de los abogados de un equilibrio sostenible entre el trabajo y la vida. Por lo general, las empresas aumentaron las ganancias al reducir el número de empleados y aumentar la carga de trabajo del resto empleados.

El gasto global en servicios legales en 2005 superó los US $ 390 mil millones, y se pronostica que crecerá a más de US $ 480 mil millones en 2010, 2010 , con EE. UU. Representando alrededor del 49% del valor global. 2 Es probable que una parte importante de este mercado se subcontrate a economías de rápido crecimiento como India debido a la mano de obra legal altamente calificada y de bajo costo. Esta área de trabajo abrió nuevas vías para los profesionales legales indios, creando aún más oportunidades para una fuerza laboral legal de alta calidad ya escasa. El enfoque principal de la subcontratación de procesos legales ("LPO") se centró en las áreas de transcripción legal, revisión de documentos, apoyo en litigios, investigación legal, propiedad intelectual, servicios relacionados con contratos y publicaciones secretariales y legales. servicios. El espacio indio de LPO se dividió en centros cautivos, proveedores de  de servicios de nicho de terceros y proveedores de servicios múltiples de terceros, con proveedores de servicios de terceros que dominan el espacio. La estrategia de crecimiento para la mayoría de los proveedores de servicios era comenzar con servicios de bajo valor y avanzar gradualmente en la cadena de valor adquiriendo y exhibiendo experiencia en el dominio. El sector de LPO, en gran parte sin explotar, estaba en sus etapas iniciales, brindando amplias oportunidades de negocios en servicios de gran volumen como revisión de  de documentos y publicación legal, y servicios de alta

gama como propiedad intelectual y servicios por contrato . 3  

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Gestión d de e personas, el el mantra pa para el el éxito: el caso de Si Singhania y sus

La liberalización propuesta del sector de servicios legales iba a pasar, y las restricciones a la nacionalidad para practicar en la India fueron eliminadas, se esperaba que India presenciara la entrada de muchas firmas de abogados y consultores legales extranjeros. Mientras tanto, se esperaba es peraba que incluso más inversores extranjeros y corporaciones multinacionales ingresaran a la India en 2006. Esto aumentaría aún más los requisitos de competencia y experiencia legal en áreas tales como inversión extranjera directa, derechos de propiedad intelectual, financiamiento de infraestructura, derechos humanos, derecho ambiental, etc. . Singhania y socios Singhania creció rodeada por el derecho corporativo y la práctica de litigios de su padre en Nueva Delhi, India. Desde sus años de formación, Singhania sabía que iba a ser abogado y tener su propia práctica algún día. En 1987, mientras estudiaba derecho, comenzó su carrera legal en la firma de su padre, Singhania & Company. 4 4 Trabajó en varios casos y ayudó a administrar la práctica con oficinas en toda la India. Durante estos años, Singhania se familiarizó con los aspectos básicos del negocio de servicios legales. Sus lecciones más importantes fueron que el cliente es el rey y sus empleados su mayor activo.

Singhania pudo capitalizar la demanda de servicios legales creada por la liberalización de la economía india. La empresa recibió mucho trabajo de clientes extranjeros, particularmente de la costa este de los Estados Unidos. Durante 1996–1997, Singhania & Company consideró que para servir de manera efectiva a los clientes y obtener una ventaja v entaja competitiva, sería valioso establecer una oficina en el extranjero; La ciudad de Nueva York fue el lugar elegido. En octubre de 1997, Singhania se mudó a Nueva York para establecer la oficina de Singhania & Company. A través de sus interacciones con otras firmas de abogados, se familiarizó con el estilo occidental de gestión de servicios legales, que tuvo un impacto significativo en su propio estilo de gestión. En noviembre de 1999 Singhania regresó a Nueva Delhi para establecer su propia ley corporativa y práctica de litigio bajo el nombre de Singhania and Partners, un nombre muy similar al de la firma de su su padre. El padre de Singhania alentó su decisión y le aconsejó que se s e para enfrentara a Mohotra, que había trabajado con Singhania & Company, enfrentar el nuevo desafío de establecer una firma de abogados.

Al principio, era Singhania, abogada asociada y Mohotra en una pequeña oficina en Nueva Delhi. Si bien Singhania administró los aspectos centrales de los servicios legales del negocio, Mohotra asumió la responsabilidad de administrar el negocio general Figura 1] y la asignación de personal a diversos proyectos en función de sus competencias y disponibilidad, en consulta con la alta dirección. Las actividades de marketing fueron manejadas conjuntamente por Singhania y Mohotra. El padre de Singhania buscó la aprobación de los clientes que ya trabajan con Singhania & Company para trasladarlos a Singhania andOnline, Los primeros clientes que se mudaron a la firma fueron America O Partners. nline, Fedders Corporation, Standard & Poor's y McGraw Hill. Aunque la firma no tenía ningún trabajo de litigio en la mano, Singhania, al darse cuenta del potencial de una práctica de litigio, contrató a Arvind, un abogado litigante, a principios de 2000. Efectivamente, poco después de que Arvind se uniera, Daewoo se acercó a la firma con un litigio. caso, dando un impulso a la práctica de litigios de la

empresa. En un esfuerzo por servir mejor a sus clientes, entre 1999 y 2002,  

la empresa se mudó a una oficina más grande en el mismo edificio en Nueva Delhi y estableció oficinas en Bangalore, Mumbai y Hyderabad. Al mismo tiempo, también formó afiliaciones con asesores en varios estados de la India para satisfacer la necesidad de sus clientes de interactuar con una sola cara para obtener servicios legales en todo el país. La firma creció de dos abogados en 1999 a 50 abogados en 2006, ocho de los cuales eran socios. Las áreas de práctica de la firma incluyeron impuestos, derecho corporativo y comercial, propiedad intelectual, así como arbitraje y litigios. Después del inicio de la ola de outsourcing, clientes potenciales se acercaron a la firma para un proceso legal También formó afiliaciones con asesores en varios estados de la India con el fin de satisfacer la necesidad nec esidad de sus clientes de interactuar con una cara para obtener servicios legales en todo el país. La firma creció de dos abogados en 1999 a 50 abogados en 2006, ocho de los cuales eran socios. Las áreas de práctica de la firma incluyeron impuestos, derecho corporativo y comercial, propiedad intelectual, así como arbitraje y litigios. Después del inicio de la ola de outsourcing, clientes potenciales se acercaron a la firma para un proceso legal También formó afiliaciones con asesores en varios estados de la India con el fin de satisfacer la necesidad de sus clientes de interactuar con una cara para obtener servicios legales en todo el país. La firma creció de dos abogados en 1999 a 50 abogados en 2006, ocho de los cuales eran socios. Las áreas de práctica de la firma incluyeron impuestos, derecho c 4 4 Sitio web de Singhania y compañía: www.singhania.com www.singhania.com (consultado  (consultado el 24 de junio de 2006). 3 Este documento está autorizado para su uso únicamente en Gestión Humana (Jaime André Bayona Bohárquez) 20162 por Ana Carmenza Neira, Pontificia Universidad Javeriana desde julio de 2016 hasta enero 2017

 

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outsourcing Si bien Singhania y Mohotra acordaron que esta era una industria en auge, sabían que esta no era su competencia principal y no estaban seguros de si debían tratar de hacerlo. Entonces, aunque Singhania y sus socios ingresaron a este dominio, lo hicieron con gran precaución y fueron extremadamente selectivos sobre la calidad del trabajo que recogieron.

Socio director Ravi Singhania

CEO Manju Mohotra

Socios • Li L itigios y Arbitraje • Derecho Corporativo y Comercial

Gerent es •M Má árketing • Finanzas Recursos • humanos

Derechos de propiedad • intelectual • Administrac ión • Impu Impuest esto o • Outsourcing d de e procesos procesos legales legales Personal Asociados Senior

Asociados

Figura 1: Organigrama de Singhania y socios La firma adquirió una experiencia considerable en transacciones transfronterizas en las áreas de fusiones y adquisiciones, empresas conjuntas, due diligence, transferencia de tecnología, así como en ayudar a sus clientes a establecer filiales de propiedad absoluta en la India. La práctica se desarrolló de manera tal que se asegure que los clientes puedan obtener valor de los servicios de la empresa. El tiempo de respuesta, la accesibilidad a los miembros principales de la empresa, el cumplimiento de los plazos y la prestación de servicios de manera rentable fueron importantes para los clientes y formaron los valores centrales de la empresa. Los sistemas de la empresa, a su vez, giraban en torno a estos valores fundamentales.

Dado que la ley india prohíbe a las empresas de servicios legales comercializar directamente sus servicios a través de cualquier otro medio que no sean las páginas amarillas, Singhania and Partners aumentó el negocio al obtener trabajo a través de referencias. Singhania sabía que esto solo podría suceder brindando servicios excepcionales a los clientes. Puso en marcha sistemas y procesos y usó us ó tecnología para proporcionar una infraestructura de vanguardia para servir a los clientes de manera efectiva. Para institucionalizar los sistemas establecidos, la empresa buscó una ISO 9002 5 5 certificación en 1999, que obtuvieron en 2000. Previendo un tremendo crecimiento en los sectores de infraestructura y tecnología de la

 

información en India, en 2001 Singhania y sus socios comenzaron a centrarse en estos dos sectores. En eso

5 5 ISO 9002 es un modelo de garantía de calidad para la producción, instalación y servicio desarrollado y mantenido por Organización Internacional de Normalización, o ISO. 44 Este documento está autorizado para su uso únicamente en Gestión Humana (Jaime André Bayona Bohárquez) 2016-2 por Ana Carmenza Neira, Pontificia Universidad Javeriana desde julio de 2016 hasta enero 2017

 

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mismo año, India fue testigo de acuerdos de mega infraestructura, con el proyecto del cuadrilátero dorado 6 6 siendo anunciado por el gobierno de la India. La Autoridad Nacional de Carreteras de India 7 7 estuvo a la vanguardia de estos proyectos, y Singhania and Partners, emergiendo de una intensa competencia, fue nombrado asesor legal.

¿Estamos en riesgo? Cuando Singhania entró en la habitación de Mohotra, estaba absorta leyendo un artículo de ese día. Tiempos económicos. Ella le preguntó si había leído el artículo. "¿La de J. Sagar?", Preguntó.

"Sí, el desgaste parece convertirse en un monstruo en la industria", dijo Mohotra y comenzó a leer las noticias en voz alta. “'Abogados corporativos Dina Wadia, ex socia de Little & Co .; Nitin Potdar, ex socio de Amarchand Am archand Mangaldas; y Akshay Chudasama, ex socio de AZB and Partners y Lex Inde se han suscrito con la firma de abogados nacional J. Sagar Associates '. ¿Crees que debemos preocuparnos por nuestra gente?

Singhania exclamó: "¡Prefiero ver esto ahora que esperar a que se convierta en un problema y luego abordarlo!"

Mohotra, respondiendo a su propia pregunta, dijo: “No creo que debamos preocuparnos por nuestra gente. No creo que nadie en la industria pueda proporcionar un mejor ambiente para trabajar que nosotros. Siempre hemos pensado en nuestra gente como nuestro activo principal y los hemos tratado en consecuencia. Después de todo, es nuestra gente la que nos convierte en líderes del mercado al brindar un servicio de calidad a los clientes. Y, en consecuencia, hacemos todo lo posible para retener el talento ".

"Tienes razón. Cuando consideramos la tercerización, el criterio importante para aceptar los procesos fue nuestra gente: nos negamos absolutamente a realizar procesos que requirieran un tipo de trabajo para llenar formularios porque no estimularía a nuestros abogados ”, dijo Singhania. "Crees que permanecen intelectualmente estimulados, ¿no?"

“Hacemos nuestro mejor esfuerzo. Además del trabajo regular, en la  jornada de puertas abiertas quincenal tenemos tenemos pequeñas presentaciones sobre diferentes temas de diferentes áreas legales. Incluso se anima a nuestros abogados más jóvenes a presentar. ¡Es una gran oportunidad para aprender, desarrollar confianza y crecer con la organización!

“Y si hubiera alguna insatisfacción, espero que salga en la reunión semanal de la alta gerencia o en la jornada de puertas abiertas quincenal. Alentamos a que estos foros se utilicen para expresar opiniones, sugerencias, ideas ... Además, dada nuestra política de puertas abiertas, cualquiera puede entrar a la cabina de cualquier alta gerencia para discutir ", continuó Mohotra. Singhania dijo: “Y el crecimiento profesional se basa en el mérito. Un buen ejemplo es nuestro primer abogado litigante que comenzó como asociado y ahora es socio. Además, no n o solo confiamos en las evaluaciones anuales de rendimiento para los incrementos; Se

realiza según sea necesario. Y, de nuevo, ¡todo está basado en el mérito!  

De hecho, recuerdo que recientemente aumentamos el salario de un nuevo empleado en un 50%, incluso antes de que obtuviera su primer cheque de pago, simplemente porque sentimos que él proporcionó ese tipo de valor a la empresa.

6 6 El proyecto del cuadrilátero dorado uniría las cuatro ciudades metropolitanas de la India: Delhi, Mumbai, Chennai y Calcuta, a través de un 7 autopista 7 La Autoridad nacional. de Carreteras de la India fue constituida por el Parlamento indioNacional y es responsable del desarrollo, mantenimiento y gestión de carreteras nacionales en India. 55 Este documento está autorizado para su uso únicamente en Gestión Humana (Jaime André Bayona Bohárquez) 2016-2 por Ana Carmenza Neira, Pontificia Universidad Javeriana desde julio de 2016 hasta enero 2017

 

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Mohotra reflexionó aún más: “Hablando de felicidad, no puedo olvidar la emoción del personal cuando vamos a los retiros anuales de la empresa. El primer año cuando fuimos a Naukuchiyatal, 8 Fueron 3 días llenos de diversión. Jugamos juegos, hicimos picnics; Fue un tiempo total de desconexión. ¡Fue un buen momento para establecer vínculos! Y en nuestro retiro de campamento más reciente a Dhanaulti, 9 9 todos la pasaron muy bien. ¡Ya me preguntan a dónde iremos este año! ”

Singhania contempló: "¿Crees que les estamos pagando lo suficiente?" Sin esperar una respuesta, continuó: “Creo que estamos entre los mejores m ejores pagadores de la industria y las bonificaciones de fin de año son sustanciales. sus tanciales.  Y como dijiste, todo está basado en el mérito. mérito. De todos modos, Seth nos dejó por más dinero sin siquiera hablarnos al respecto. Y fue un buen intérprete ".

“Tienes razón, pero nuevamente, hacemos nuestro mejor esfuerzo. Tratamos de no sobrecargar a nuestros abogados. Para proyectos que requieren cinco abogados, asignamos siete, mientras que otros en la industria desearían asignar solo tres. Esto se debe a que sentimos s entimos que la vida familiar es lo más importante. También hemos podido proporcionar un entorno libre de estrés para trabajar ”.

Ambos se sintieron mucho mejor de lo que se s e habían sentido al comienzo de su conversación. En ese es e momento sonó el teléfono de Mohotra Era Seth. Al hacer la llamada al orador, Mohotra respondió: "Buenos días Seth. ¿Cómo estás?" "Bien gracias. ¿Tienes unos minutos? "Por supuesto."

“Bueno, es un poco incómodo, pero seré directo. ¿Estaría abierto a traerme de vuelta a bordo?

Singhania y Mohotra estuvieron de acuerdo en silencio. "Podríamos hablar al respecto, pero me gustaría entender las razones de su decisión". “Bueno, la razón principal es que extraño el ambiente de Singhania and Partners. Y ... ¿podríamos encontrarnos para discutir? "Ummm ... estoy viajando esta semana, entonces, ¿te gustaría venir a la oficina en algún momento de la próxima semana y podemos hablar sobre eso? ¿Decir en algún momento el próximo martes? respondió Manju. “Claro señora. ¿Son convenientes las 10:00 am?

Refiriéndose a su lechería, Manju respondió: “Sí, lo es. Muy bien, nos vemos el martes 1 S t Mayo a las 10:00 am entonces.

"Gracias señora. Hasta luego ”, dijo Seth, concluyendo la conversación. Mohotra y Singhania se miraron y sonrieron. Preparándose para irse,

Singhania pensó en voz alta: Parece que estamos bien por hoy, pero ¿qué  

pasa con mañana ... especialmente con todo lo que se habla sobre la entrada de firmas de abogados extranjeras en India?"

8 Naukuchiyatal es un complejo lacustre en el norteño estado indio de Uttranchal. 9 9 Dhanaulti es un campamento en el estado de Uttranchal, en el norte de la India. 66 Este documento está autorizado para su uso únicamente en Gestión Humana (Jaime André Bayona Bohárquez) 2016-2 por Ana Carmenza Neira, Pontificia Universidad Javeriana desde julio de 2016 hasta enero 2017