Pensamiento_sistemico

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Universidad Nacional del Comahue Facultad de Economía y Administración

Pensamiento sistémico (para el análisis organizacional) organizacional)

Características de los sistemas Sistem Sistemaa es un conju conjunto nto hetero heterogé géneo neo de partes partes interr interrela elacio cionad nadas, as, que funciona como un todo y cuyos resultados devienen de la interacción entre estas partes. La organización es un un conjunto de personas personas con un objetivo en común y una estructura interna deliberada. Esta estructura tiene a su vez, dos dimensiones: la referida a la división interna del trabajo (pues las personas y los grupos en la organización desarrollan tareas diversas para lograr el fin común a todos) y la referida a las jerarquías (pues hay quienes ejecutan y también quienes coordinan e integran la labor de los primeros). Esta organización así definida, puede ser considerada un sistema? Si, esto es absolutamente posible; pero previamente es necesario agregar otros elementos que, aún sin estar en la definición de organización, deben ahora incluirse, a los efectos de proporcionar los elementos con que las personas han de lograr los objetivos que se han propuesto.

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La organización es entonces, un sistema; pero a las personas hay que adosar los insumos, las maquinarias, las instalaciones, el dinero, los servicios externos, los subsistemas de registración contable y toda cuanta cosa resulta necesaria para que los primeros alcancen sus resultados. Las personas y los restantes elementos mencionados interactúan entre sí y como conclusión de esta interacción, se producen los resultados1. Hay suprasistemas, que se definen como sistemas más amplios; estos deben incluir al sistema original como una de sus partes. Como es el caso del cuerpo humano en relación al sistema respiratorio o el digestivo. O el del sistema universitario nacional, en relación a cada una de las universidades en Argentina, mas el Ministerio de Educación y Justicia de la Nación. Siempre es posible definir un suprasistema más grande e incluyente del anterior, de tal manera que vista desde este punto de vista, la realidad es similar a una cebolla, conformada por capas sucesivas. Por otro lado hay subsistemas, que se definen como una parte del sistema original, pero que también son sistemas. Una Facultad es un subsistema de la organización Universidad. La Gerencia de Producción es un subsistema de una organización fabricante de, por ejemplo, automóviles2. Los subsistemas, a pesar de funcionar como tales, no pueden independizarse del sistema que los contiene, sin verse afectados seriamente y, en ciertos casos, hasta desaparecer. La Universidad, subsistema del sistema universitario nacional, no puede funcionar con independencia de este. Los títulos que otorga no serían habilitantes y su funcionamiento carecería de la riqueza que significa la interacción con otras instituciones similares. Alguna de estas circunstancias, o ambas, produciría desprestigio y el éxodo de sus alumnos (sus “clientes”) hacia otras universidades, con lo que perdería su razón de ser (satisfacer la necesidad de capacitación de sectores de la sociedad que la rodean) y entraría en agonía, para luego morir. El subsistema respiratorio, integrado por entre otros órganos, la nariz, la boca y los pulmones, no subsiste si es separado del cuerpo.

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Un ejemplo ya no de una organización, pero de la necesaria interacción, se muestra en el siguiente caso,: nos proponemos armar el mejor automóvil posible; para ello buscamos el motor más resistente y veloz de marca “X”, luego el conjunto de dirección más confiable, de marca “Z” y así sucesivamente buscamos los mejores referentes de cada una de las piezas – o conjunto de piezas para formar la estructura mecánica. ¿Tenemos un auto? No; porque si bien hemos elegido las mejores marcas para cada pieza, éstas no pueden interactuar entre sí, porque el conjunto de dirección “Z” no se adapta a los requerimientos del motor elegido, pues no fue diseñado para éste, sino para los motores de los automóviles “Z”. Estamos frente a un “rejunte” de partes, que al no poder interactuar entre sí, no hacen posible la propiedad emergente buscada: que giremos la llave y el auto salga andando. 2

Nuevamente la idea de las capas de la cebolla sirven a efectos de explicar esta descripción. El subsistema, y subsistemas de él hasta donde esto sea posible, son las capas inferiores.

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Los sistemas pueden categorizarse como “cerrados”, como lo son algunos sistemas mecánicos, y “abiertos”, los que interactúan con el entorno, recibiendo y proporcionando influencias. Los abiertos son, entre otros, los sociales. Las organizaciones, compuestos por personas, son sociales. Los sistemas para poder subsistir deben justificarse ante su entorno. La forma en que lo hacen es produciendo resultados que satisfagan necesidades de ese entorno. De allí que todo sistema que no satisface necesidades de su entorno, tiene como destino desaparecer. Las organizaciones fuertes influyen generalmente en forma notoria sobre el entorno (Vg. con acciones publicitarias, estrategias de “lobby” o, simplemente, con la actividad individual de sus miembros en el ambiente 3); las débiles, obviamente, influyen menos. El entorno influye a su vez sobre las organizaciones, obligándolas a realizar modificaciones en sus rumbos, en sus estrategias o simplemente en sus modalidades de acción (con la presión de por ejemplo, acciones de competidores, nuevas tendencias en los mercados, legislación vigente o novedades tecnológicas). Los sistemas abiertos reciben del entorno lo que llamamos genéricamente “entradas”. Estas “entradas” pueden clasificarse inicialmente en dos grandes categorías: las que entran para quedarse y colaborar con los procesos de transformación y las que entran para convertirse luego en “salidas”. Entre los primeros podemos mencionar como ejemplos a los edificios, a las maquinarias, a los procedimientos informatizados y a las personas mismas, que ingresan para trabajar e integrar la nómina. Entre los segundos a los insumos, a la materia prima, a los datos y a los estímulos. Esta segunda categoría agrupa a los elementos que son transformados en el seno de la organización/sistema para producir las “salidas” 4. No es posible categorizar a los procesos de transformación, pues ellos varían infinitamente y dependen del tipo de organización en que se producen, de su experiencia previa, de la tecnología utilizada y de los objetivos definidos. Solo es posible conceptualizarlos como las formas en que, mediante la acción de las personas, las entradas se combinan y transforman en salidas. Estas salidas son pasibles de clasificarse en información, respuestas y productos y servicios. 3

Este es el caso de lo sucedido en la ciudad de Córdoba, con la fábrica Industrias Kaiser Argentina (I.K.A.) – luego Renault Argentina –. La transformación de muchas personas en mecánicos, torneros, diseñadores de piezas, etc. tras la capacitación y experiencia que adquirieron en la fábrica, produjo una oferta laboral que luego colaboró con el desarrollo de la industria autopartista cordobesa. 4 En una Universidad es interesante distinguir entre el personal estable – docente y no docente – y una persona externa que llega para dictar una conferencia o un seminario. Los primeros son “entradas que permanecen”, mientras que el segundo ingresa, en un momento determinado, solo su disertación. Si esta - la disertación - provee de un conocimiento o enfoque novedoso, los docentes permanentes lo podrán mezclar con sus conocimientos previos y con ello enriquecer su aporte al proceso de enseñanza  y aprendizaje (principal proceso de transformación de las organizaciones dedicadas a la educación).

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Es conveniente indicar que la relación entre las entradas y las salidas no es lineal – donde, por ejemplo, un insumo termina siendo un producto – sino que, por el contrario, dos o tres categorías de entradas, resultan en uno o más categorías de salidas. Datos recibidos del entorno.

“Entradas”

Entorno que recibe el producto.

“Salidas”

Transforma datos en información

Transforma insumos e instrucciones de fabricación en  productos

Transforma información en instrucciones de fabricación

Insumos recibidos del entorno.

“Entradas”

Lo que se quiere decir es que al ingresar al sistema varias materias primas (insumos) y la noticia de cómo prefiere el producto una parte significativa del mercado (datos), la organización iniciará un procesamiento de esos datos para convertirlos en información, que luego será volcado en planos, maquetas, matrices y procedimientos de fabricación, para, con los insumos adquiridos, lograr un producto que satisface el mercado (salida). Esta situación se intenta graficar en el diagrama que anterior. El mercado, luego de recibir el producto, emitirá una señal respecto a como vio que sus necesidades fueron satisfechas. La señal ingresa al sistema, donde puede ser considerado un estímulo o un dato, y se vinculará con los procesos de transformación vigentes, confirmándolos o rectificándolos. Este mecanismo regulatorio se denomina de retroalimentación (o feedback, en inglés). Los entornos son heterogéneos e inestables. Esto quiere decir, por un lado, que la organización no encuentra un campo uniforme a su alrededor y, por otro, que este campo está continuamente modificándose. El mercado, por ejemplo, se puede segmentar en grupos cuyos comportamientos culturales son diversos o sus procesos de compra tienen mayor o menor racionalidad. Los competidores pueden clasificarse en grupos de organizaciones grandes o chicas, locales o globales. El ambiente natural puede variar de subregión a subregión.

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Y todo esto también cambia con el tiempo. La tecnología de hoy, mañana es obsoleta; las costumbres de ayer son distintas a las del presente y se pueden identificar tendencias de cambio constantes en los mercados. La inestabilidad que hoy se sufre es inédita: nunca en la historia de la humanidad se ha evidenciado una tasa de cambio tan alta. Estas circunstancias de heterogeneidad e inestabilidad, obligan a que la señal que el entorno emite a la llegada de la “salida” de la organización, sea confusa, cambiante y contradictoria, en atención a que cada segmento y momento del entorno tiene necesidades distintas y su satisfacción es, obviamente, también distinta. Las señales pueden ser, además, positivas o negativas. Si son positivas se llaman de refuerzo y son indicadores de la confirmación del rumbo o de la calidad del producto. En el caso de negativas, son llamadas de compensación y sugieren modificaciones al impulso inicial. La correcta lectura de esta señal es esencial para la sobrevivencia y desarrollo de la organización. Su incorrecta interpretación puede producir un cambio de rumbo indebido, su ignorancia puede significar su muerte.

Entorno

Entradas

Salidas

Sistema Procesos de Transformación

Impac to en el entorn o

Mecanismo de retroalimentación (Señal)

Lo expresado en los párrafos anteriores, permite arribar a las conclusiones siguientes: i)

Las organizaciones son sistemas, definidas como un conjunto de partes heterogéneas que interactúan entre si, tras un objetivo común y que se conforman como un todo.

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Las organizaciones son sistemas “abiertos”; es decir, mantienen una relación íntima y continuada con el entorno que las rodean, tanto en el momento de recepcionar “entradas”, como cuando emiten “salidas”. Esta relación que es biunívoca, permite que el entorno influya sobre la organización y esta, hasta cierto punto al menos, sobre el entorno. Los procesos de transformación son de una enorme variedad, pero evidencian todos ellos una interacción entre las personas que pertenecen a la organización, entre estas y las maquinarias, los procedimientos, los edificios y el circulante monetario y entre ellas y el entorno, materializado este último por datos, insumos y estímulos, que arriban en forma ininterrumpida. El entorno reacciona ante la recepción de los resultados (“salidas”) de la organización. Esta reacción se transforma en una señal que vuelve con noticias de cómo fueron satisfechas sus necesidades. Para la organización, la lectura de la señal tiene alta prioridad, pues es de esta forma en que se comprende si el rumbo es el correcto, si hay que introducir alteraciones en ella o si se debe cesar, para buscar una dirección distinta. Esta es una tarea que no es fácil de realizar, pues la señal interpretada es confusa, contradictoria y, frecuentemente, poco explícita. El entorno de las organizaciones contemporáneas se caracteriza por su heterogeneidad y por su inestabilidad, particularidades que conforman el signo de los tiempos. Este entorno, además, incluye una gran cantidad de competidores, cuya visión y situación es la del mundo globalizado, razón por la cual es posible definir siempre situaciones de alta competitividad. La complejidad del funcionamiento de las organizaciones es entonces significativa y su correcta conducción requiere de una acabada comprensión de las relaciones múltiples entre cada una de sus partes y de estas con el mundo exterior. Esta visión comprensiva de la complejidad, no puede originarse en una sola formación profesional; al contrario, se requiere de una visión multidisciplinaria y sistémica, que logre una percepción holística de cada fenómeno, sus causas y sus consecuencias futuras.

Características del pensamiento sistémico en relación a las organizaciones. 1. Si se quitan o se añaden partes, el sistema cambia en otro distinto. Si a la

Universidad se le quita una Facultad, la Universidad ya no es la misma. Pierde parte de sus profesores, cuya interacción productiva con los que quedan ya no es posible; es probable que el edificio ahora permita otros usos. La biblioteca tiene ahora espacio para otros libros.

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23/09/2011 11:09:26 2. Si se lo divide en dos, el sistema no se transforma en dos sistemas más

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pequeños. Por el contrario, el resultado han de ser sistemas defectuosos. Si nos imaginamos un hospital público con varias dependencias periféricas de atención primaria y pensamos en separar, por ejemplo, la unidad central de los periféricos, lo que obtendremos es una parte con áreas de dirección y de apoyo administrativo sobredimensionadas, pues han sido diseñadas para atender al todo inicial, y otra parte que carece de los organismos que le presten el debido servicio de apoyo (como mantenimiento, compras y contabilidad). La disposición de las partes del sistema es fundamental. Variar la disposición, que ha de modificar las relaciones entre las partes, afectará el funcionamiento global. Volvamos a pensar en el ejemplo anterior e imaginemos la unidad de Dirección y Administración Central inicialmente en el mismo edificio que el del hospital mismo, en donde se ubican la mayoría d e las prestaciones complejas (Vg. internación, laboratorios, terapia intensiva y neonatología), y luego, para permitir la expansión de los servicios, se construye un nuevo y moderno edificio a varias cuadras del anterior. Las relaciones entre cada unidad de servicio y la Administración Central se verán afectadas por la distancia y esto ha de modificar los resultados generales del sistema hospital. El comportamiento del sistema depende de la estructura global, entendiendo por ello las partes y la interacción entre ellas. Una carpintería - fábrica de muebles y una mueblería (venta minorista de muebles) tienen cada una un resultado, cuya suma no tiene por que ser igual al resultado de una organización que contenga a la vez, la fabricación y la venta al público de muebles. Las propiedades del sistema (llamadas propiedades emergentes) son distintas a las propiedades de las partes. Los colores del arco iris son la propiedad emergente de una situación sistémica dada, pero no son propiedad ni de las gotas de la lluvia ni de la luz del sol. No es posible predecir las propiedades de un sistema entero, dividiéndolo y analizando sus partes. Solo se comprende el resultado final mediante el estudio del conjunto. El análisis sirve para conocer  La síntesis sirve para comprender  La complejidad estática es mayor cuando la cantidad de partes es grande. La complejidad dinámica es mayor cuando las partes se relacionan de muchas formas. Puede haber complejidad dinámica con un sistema de pocos partes, pero de muchas formas de relación. No es posible intervenir en el sistema buscando un solo resultado, siempre hay efectos secundarios. En una cadena de comercios regionales, la gerencia instaló normas de atención a clientes muy estrictas, con el fin de lograr una imagen de servicio “prime”. La acción fue exitosa, pero se incrementó en forma notoria las licencias del personal basadas en •

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enfermedades relacionadas con el stress laboral, producto a su vez, de las altas exigencias. 9. El pensamiento sistémico es un pensamiento en círculos, no lineal. Todas las partes del sistema están interconectadas y un cambio en una de ellas, introduce cambios en las demás, que a su vez inducen cambios en la primera,  y se vuelve a producir la circunstancia anterior. Los cambios pueden ser de refuerzo o de compensación. Una reprimenda mal efectuada por un jefe a un grupo de empleados, por una mala acción de estos últimos, producirá una reacción no deseada en los empleados, que ha de generar por ello, una nueva reprimenda. Al revés, una recompensa motivadora, producirá un incremento de la productividad de un grupo de trabajo, y esto ocasionará una nueva recompensa. 10. El pensamiento circular tiene entonces dos variantes. La explicada en el punto anterior referida a la interacción entre las partes del sistema y la que corresponde al mecanismo de retroalimentación, relativa a la relación entre el sistema y su entorno. La distinción es importante a los efectos de la acción del sistema y de la metodología de recolección y búsqueda de datos para la correcta lectura de las señales que emitan las partes afectadas. En el primer caso las posibilidades de corrección del sistema son mayores, pues las variaciones se manifiestan en el campo de las “variables dependientes”5. En el otro caso, al producir afectaciones fuera del ámbito de la organización, intervienen “variables independientes”6. 11. La relación biunívoca de causa – efecto no es útil para nada. Por el contrario, los fenómenos sistémicos generalmente tienen origen múltiple y la causa y el efecto no pueden distinguirse, como no se distinguen en el caso del huevo y la gallina. Una organización vende más de un período a otro, en razón de su campaña publicitaria y por la circunstancia de haber desaparecido un competidor; pero a su vez, la campaña publicitaria crece porque los mayores ingresos permiten destinar más recursos a la promoción. De qué estamos hablando, entonces? De una campaña publicitaria que hace crecer las ventas o de las ventas que hacen crecer al presupuesto publicitario? y las ventas crecen por la campaña publicitaria o por la desaparición del competidor ? 12. En el origen de los fenómenos de cambio en el sistema, intervienen factores propios del sistema y junto con otros no propias. La reacción negativa de un empleado como respuesta a una orden recibida, puede ser el producto de la forma incorrecta en que fue impartida y del malestar que trae desde su hogar esa mañana. La disminución de las ventas de una organización puede ser el resultado de un error en la estrategia comercial y también de la caída general del poder adquisitivo de la población. 5

Variables cuyos alcances pueden ser modificadas por la misma organización, pues “dependen” de ella, como la capacitación de sus empleados, la suspensión o no de la fabricación de un producto, el diseño de una campaña promocional o la selección de la fuente de financiación más conveniente. 6 Variables que juegan en el contexto y que son, en principio al menos, inmodificables (“independientes”) por parte de la organización. En el caso comentado del mecanismo de retroalimentación, juegan valores (como niveles de ingresos, gustos y modas, legislación o comportamientos de la competencia) que escapan a las decisiones de aquella.

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23/09/2011 11:09:26 13. Cuando se producen cambios en los sistemas, estos buscan nuevos

equilibrios. Cuando se buscó mejorar el comportamiento del sistema vial de la Ruta Nacional 22 en su paso por la ciudad de Neuquén, se construyó la autopista en toda la extensión “urbana” de la ruta y se instaló sobre ella, un subsistema de semáforos; todo esto con el objeto de disminuir el alto índice de accidentes y agilizar el tráfico tanto longitudinal como transversal. El resultado de esta acción fue un incremento de la velocidad promedio del tráfico en sentido longitudinal, atento a las mejoras introducidas y, al poco tiempo, un reestablecimiento de los altos índices de accidentes.

Pedro Dobrée Raúl Umérez Gabriel Pérez Lavayén Cipolletti, Diciembre de 2006

Conceptos y aclaraciones agregados durante el verano del 2009

Organizaciones y sistemas. Las organizaciones pueden ser analizadas como sistemas, pero sus componentes no alcanzan a conformar todo el concepto. Al “conjunto de personas…”, es necesario adicionar todos aquellos objetos que la organización requiere para lograr los objetivos. De esta manera seguramente será necesario incorporar al análisis al edificio en donde se funciona, a las máquinas o los muebles que se utilizan, a la información recolectada, las instalaciones habilitadas etc. Las variantes son prácticamente infinitas y responden a las características y a los objetivos de cada organización. Sin estos elementos adicionales, la organización no logra cumplir con las actividades que le permiten llegar a sus objetivos. Una Universidad (la organización) no incluye al edificio donde funciona, pero no puede funcionar (el sistema) sin un edificio.

Dotación inicial y entradas posteriores.

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Las partes del sistema pueden dividirse en dos grandes categorías: el “stock inicial” y las entradas posteriores. La primera categoría corresponde a personas, objetos, información, estímulos, etc. pertenecientes al momento de inicio de la actividad del sistema. La segunda, a las incorporaciones posteriores, tanto aquellas que tienen por objeto conformar reemplazos, como los que significan una ampliación de la dotación. Aunque desde el punto de vista funcional, no hay diferencias entre uno y otro grupo, para una perspectiva histórica, la clasificación resulta útil.

El tema del dinero. El dinero no es una “entrada”; tampoco es una “salida”. El dinero es un medio que utilizan las organizaciones para facilitar el ingreso de sus diversos insumos, pero no es un insumo en si mismo y no se transforma. El billete de $ 100.- que ingresa, es el mismo billete de $ 100.- que egresa. Pero nadie puede imaginar como una organización pudiera funcionar sin la asistencia del dinero. Una empresa fabril vende a sus clientes los objetos que fabrica y recibe a cambio de ellos, dinero. Este dinero es luego entregado por la organización a todos sus “grupos participantes” como remuneración por los aportes recibidos7; aportes que resultan imprescindibles para el logro de los objetivos. Pero estos aportes no existirían – o casi no existirían 8 – de regirse la organización por una “economía de trueque” y faltar el dinero. El dinero resulta entonces el lubricante con que funciona el sistema. Interviene en el proceso, facilitándolo, pero no es alcanzado por las transformaciones. Nuevamente, como el lubricante, sin el cual un motor no funciona, pero que no es parte de la transformación del combustible en energía. Cipolletti, Marzo de 2009

En los términos de H. Simon: los capitalistas, que aportan el capital; los trabajadores, que aportan el trabajo; los proveedores, que aportan los insumos y los distribuidores, que aportan los servicios de distribución. Falta en el esquema de grupos participantes, los clientes, que aportan justamente el tema que se trata de analizar: el dinero. 8 Pueden existir situaciones en las cuales ciertas remuneraciones se pagan con bienes o servicios, como por ejemplo el uso por parte de un empleado y su familia, de una vivienda propiedad de la organización; el valor locativo se acuerda y se considera a este como parte integrante del salario. 7

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