Pensamento Sistêmico Para Gestão Integrada 2008

RELATÓRIO

Pensamento Sistêmico para uma Gestão Integrada

Sumário Pensamento Sistêmico permeia Pensamento discussões do Seminário Internacional Em Busca da Excelência

Fórum e clínicas enfatizam clientes e ativos intangíveis Clínicas sobre gestão

Pensamento Sistêmico Pensamento permeia os debates

Embafort e FGV integram inovação ao modelo de gestão

Maturana propõe uma gestão empresarial Siemens e Fleury mostram como inovar em clientes e processos pautada pelas emoções Pessoas e sustentabilidade são inquietações dos empresários

 Visão sistêmica relaciona conhecimento e ativos intangíveis

Importância do Modelo de Excelência em Gestão (MEG) da FNQ é consenso

Conclusões do Seminário

Painel Pa inel competitividade e gestão

Pessoas e melhoria contínua do modelo de gestão são as dicas dos vencedores do PNQ 2007 Pensamento Sistêmico e o Modelo Pensamento de Excelência da Gestão® (MEG)

Pensamento Sistêmico Pensamento é analisado pela academia

Paradigmas do Modelo Paradigmas de Excelência da Gestão® (MEG)

Eficácia do MEG é defendida por pesquisadores da USP e da FDC Painel Pa inel gestão de pessoas

Brasal e Itaú Private Bank priorizam as pessoas no modelo de gestão

Programa Completo do 16º Seminário Internacional Em Busca da Excelência

 Apresentação  A FNQ FNQ - Fu Funda ndação ção Nac Naciona ionall da Qua Qualida lidade de aprese apresenta nta com sat satisfa isfação ção o Relat Relatório ório da 16ª edição do Seminário Internacional Em Busca da Excelência, realizado em São Paulo, entre os dias 16 e 18 de abril de 2008. Neste ano, os debates no Seminário foram dedicados ao Pensamento Sistêmico, tema escolhido pela FNQ para orientar todos os seus estudos e discussões ao longo do ano. Um dos Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão, Pensamento Sistêmico é o “entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo”1. Tema de vital importância e particularmente desafiador, sua aplicação prática pelas organizações encontra claras dificuldades. O que, na prática, significa promover o Pensamento Sistêmico? Para responder de forma objetiva a estas indagações, o Seminário adotou um formato inovador de programação, mantendo, ao mesmo tempo, os tradicionais depoimentos das experiências das empresas vencedoras do ciclo 2007 do Prêmio Nacional da Qualidade® (Albras, Gerdau, Promon, Fras-le e Petrobras - Área de Negócio Abastecimento), que debateram seu entendimento e as práticas de excelência adotadas. Além disso, a FNQ atraiu para o seminário o conhecimento gerado na Academia, com destacada participação de professores e pesquisadores da Universidade de São Paulo (USP), da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e da Fundação Dom Cabral (FDC). Na avaliação dos mais de 450 participantes que tiveram a oportunidade de debater com empresários, acadêmicos e pensadores do tema, o evento cumpriu seus objetivos em criar condições concretas para a disseminação dos Fundamentos da Excelência em Gestão – principal missão da FNQ. Um resultado que muito nos anima a prosseguir na construção de melhores condições para o aumento da competitividade das organizações brasileiras e do País. E, desde já, trabalhar com afinco na preparação do 17º Seminário em 2009. Neste caderno, o leitor encontrará um relato sucinto dos principais debates e conclusões produzidos ao longo de todo o evento. Esperamos que seja de seu agrado. Boa Leitura!

Michal Gartenkraut Presidente-executivo

3. RELATÓRIO

SEBE da2008 [1] Fonte: FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Conceitos Fundamentais Excelência em Gestão. 2008. http://wwwfnq.org.br 

Introdução Pensamento Sistêmico permeia discussões do Seminário Internacional Em Busca da Excelência

Humberto Maturama

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16ª edição do Seminário Internacional Em Busca da Excelência focou a importância do Pensamento Sistêmico para o modelo de gestão. Com mais de 450 participantes, o evento, realizado entre 16 e 18 de abril, no Hotel Transamérica, em São Paulo, contou com palestras, debates e atividades interativas. O objetivo foi levar aos presentes formas for mas de repensar as práticas de suas organizações e ampliar a visão global sobre a interação com o meio em que estão inseridas.

 As reflexões foram estimuladas, principalmente, principalmente, pelo convidado especial, o biólogo Humberto Maturana, cujos estudos sobre a essência do “ser vivo” deram origem à  teoria da complexidade complexidade aplicada a sistemas sociais, sociais, e o próprio Pensamento Pensamento Sistêmico, um dos principais Fundamentos da Excelência. Maturana veio acompanhado de seus dois parceiros de pesquisa: Ximena Paz Dávila Yáñez e Ignácio Muñoz Cristi. Os  três comandam, no Chile, o Instituto Matríztico, Matríztico, organização que estuda as relações humanas em suas mais diversas formas. Com uma apresentação fora do convencional, o trio promoveu instigantes círculos de reflexões entre os participantes. SEBE 2008 4. RELATÓRIO

 A abertura oficial do Seminário pelo presidente em exercício do Conselho Curador da FNQ, Luiz Ernesto Gemignani, abordou a relevância do tema - Pensamento Sistêmico - escolhido como o principal do ano pela FNQ e enalteceu a nova linha de  trabalho adotada pela instituição para os próximos anos, focada na disseminação dos Fundamentos da Excelência em Gestão para o aumento da competividade.  A destacar, neste ano, a presença da Academia, que trouxe visões de vanguarda sobre questões ligadas à excelência em gestão. Os depoimentos das empresas reconhecidas com o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) 2007 constituiram um dos pontos altos do encontro. Representantes das cinco premiadas debateram com o jornalista Luis Nassif a relação entre competitividade e excelência em gestão. Empreendedores de 30 micro e pequenas empresas reconhecidos com o Prêmio Competitividade MPE 2007 e dez empresárias reconhecidas com o Prêmio Mulher de Negócios, ambos com o apoio técnico da FNQ, em parceria com o Sebrae, deram seu  testemunhos sobre o longo caminho rumo à excelência.  As seções a seguir apresentam um relato das atividades do Seminário. Ao final, encontram-se agrupados as principais conclusões que consolidadas em artigo especialmente preparado para esta edição.

5. RELATÓRIO SEBE 2008

Pensamento Sistêmico permeia os debates

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papel do Pensamento Sistêmico na evolução dos modelos de gestão foi o tema do discurso de Luiz Ernesto Gemignani, Presidente em exercício do Conselho Curador FNQ, na abertura dos trabalhos do 16º Seminário Internacional Em Busca da Excelência. Na ocasião, Gemignani abordou  também os esforços da Instituição para ampliar o impacto de suas realizações na competividade do País. “A adoção do Pensamento Sistêmico já é uma realidade nas grandes empresas. Os valores gerados por meio desse novo paradigma refletem muito mais do que bons resultados para uma gestão integrada. Significam, sobretudo, uma importante tendência para o mundo dos negócios”, disse Gemignani ao justificar a escolha do tema central do evento. Michal Gartenkraut, presidente-executivo da FNQ, falou sobre os projetos da instituição para os próximos anos.  A agenda do primeiro dia foi composta por uma palestra de Humberto Maturana, Ximena Paz Dávila Yáñez e Ignácio Muñoz Cristi, seguida por círculos reflexivos e plenárias sobre gestão de pessoas e Pensamento Sistêmico.

Luiz Ernesto Gemignani, presidente em exercício do Conselho Curador da FNQ

SEBE 2008 6. RELATÓRIO

Maturana propõe uma gestão empresarial pautada pelas emoções

O

“

que verdadeiramente desejamos de nossas empresas? Se não me sinto bem emocionalmente e fisicamente com o que faço em meu trabalho, não existe gestão de excelência”, afirma. Com reflexões e afirmações como essas, o filósofo e biólogo chileno Humberto Maturana cativou a atenção de, aproximadamente, 450 empresários e profissionais durante sua palestra.

Quem esperava ouvir soluções ou fórmulas prontas de Maturana e de sua equipe,  formada pelos antropólogos Ximena Paz Dávila Yáñez e Ignácio Muñoz Cristi, surpreendeu-se. Em vez de contextualizações empresariais ou casos do mundo corporativo, os especialistas, que se apresentaram juntos no evento, optaram por falar de emoções e de relações humanas. Abordaram o mundo empresarial como integrante de um outro grande sistema - o cosmos - em vez de um universo à parte. A platéia ouviu atenta às provocações e às chamadas para reflexões da equipe do Instituto Matríztico. Os resultados foram concretizados por meio de uma dinâmica em que os palestrantes interagiram com os convidados nos chamados círculos reflexivos, grupos abertos e interativos de debate. Simples, acessível e informal esse especialista de 79 anos, com 30 livros escritos, centenas de artigos e viagens pelo mundo, preocupou-se em agradecer longamente a seus interlocutores por permitirem que ele transmitisse a sua mensagem. A ênfase foi justificada no decorrer da palestra, quando os especialistas mostraram as artes de ouvir e de observar como as estratégias mais preciosas das relações corporativas.

7. RELATÓRIO SEBE 2008

Pessoas pelas pessoas

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a linha dos principais estudiosos do mundo corporativo, Maturana chamou a atenção de todos para a melhoria das relações humanas com o intuito de aumentar a produtividade das empresas. Para os três especialistas, no entanto, elas devem ser cultivadas simplesmente por serem relações humanas, sem objetivos secundários.

Segundo os três dirigentes do Instituto Matríztico no Chile, as emoções são as molas do universo. E por estar nele inserido, o mundo corporativo também deve ser movido dessa maneira: por meio das emoções. Convidados a falar sobre Pensamento Sistêmico, tema principal do evento, Maturana, Ximena e Cristi foram além. Para eles, sistêmico não é apenas algo diferente do tradicional esquema linear de causa e efeito: é a for mação de um sistema movido pela ética e harmoniosas relações humanas, em todos os contextos sociais. O conceito que os estudiosos defendem é desta forma mais profundo: é o ‘sistêmico-sistêmico’. Essa visão sustenta que a estrutura do sistema não é apenas um elemento, um formato, mas também uma dinâmica nele inserida, significando, desta forma que o sistêmico é sistêmico, por ser dinâmico. Exemplificaram o conceito sistêmico-sistêmico como uma malha — o sistema — em que se coloca um pequeno peso em algum de seus pontos. De forma sistêmica-sistêmica, o deslocamento desse peso vai alterando continuamente o formato e a estrutura da malha, ela mesma simbolizando o formato sistêmico, por ser profundamente conectada. Ignácio Cristi, Humberto Maturama e Ximena Yáñes do Instituto Matríztico

SEBE 2008 8. RELATÓRIO

Maturana e os dois antropólogos levaram ao âmbito das relações humanas diversos  temas que vêm de encontro ao que pregam algumas linhas de gestão. Como exemplos, podemos citar visão de futuro e liderança. Para eles, o futuro é algo que não existe, por isso não pode ser planejado. Olhar para um tempo que ainda não chegou é esquecer de viver, o que acontece, por essência, no presente das relações humanas. E como fica a estratégia empresarial diante dessa afirmação? Pelo exposto, a construção ética e sustentável do presente levará, sistemicamente, a esse futuro de resultados desejados. Sobre o tema liderança, Maturana prega em seus artigos e livros que o modelo atual, mesmo em sua acepção mais liberal, é uma fase transitória. No futuro, será substituído pelo que ele chama de ‘modelo co-inspirativo’, baseado no convívio ético e complementar dos indivíduos. Segundo os dirigentes do Instituto Matríztico, as conversas nas empresas costumam ser pautadas pela obediência, mais do que pelo ouvir. E obediência, para eles, é sinal de insegurança e leva a ressentimentos, ao contrário da co-inspiração, pautada pelo comportamento de respeito mútuo e escuta ativa. Em vez de conclusões e propostas, Maturana e seus parceiros deixaram perguntas e provocações, cumprindo propósito de levar à reflexão para que, na seqüência, o grupo pudesse colocar esses conceitos em ação durante os círculos r eflexivos.

Pessoas e sustentabilidade são inquietações dos empresários

 A

maioria das pessoas presentes na platéia durante os círculos reflexivos tem anseios comuns no que se refere ao ambiente de trabalho. Colaboração, crescimento profissional e pessoal, aprendizado organizacional, respeito, remuneração, benefícios, reconhecimento, sustentabilidade e ética. Estes são alguns dos quesitos mencionados pelos participantes quando foram questionados: “O que desejam conservar no seu ambiente de trabalho?”. A pergunta  foi a primeira das quatro lançadas por Ximena Dávila durante a atividade interativa que sucedeu a apresentação dos convidados chilenos.

9. RELATÓRIO SEBE 2008

Emoções como guia

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segunda pergunta gerou reflexões sobre quais emoções são desejadas para guiar as ações no ambiente de trabalho. Alegria, bom humor, confiança, paz, comprometimento, motivação, paixão pelo negócio, otimismo e criatividade foram as respostas. Ximena chamou a atenção para os dois primeiros itens: “alegria e bom humor são fundamentais para que o clima organizacional seja positivo, e isso só acontece quando as pessoas criam espaços relacionais onde todos se enxergam e se colocam dispostos a ouvir uns aos outros”, ensina ela.

 A terceira pergunta lançada pela chilena aos participantes foi: “Quais os espaços de bem-estar que vocês vivenciam hoje na empresa ou na organização?” Como conclusão das respostas que foram compiladas, podemos destacar a liberdade de expressão, autonomia, integração, troca de experiência, relação interpessoal, clima organizacional  favorável e espaço para conversação, entre outros.

 A percepção do espaço

 A

última questão levou a uma relfexão sobre os espaços de mal-estar percebidos nas organizações. Falta de transparência, injustiça, ausência de comunicação, autoritarismo, burocracia e a competição agressiva são  fatores percebidos pelos participantes. Maturana resume tais apontamentos como uma tendência da sociedade moderna, associada à teoria darwinista e comparada com o mercado de trabalho - os mais aptos sobrevivem. “Esse pensamento gera individualismo, preconceito e competitividade; cada um quer alcançar o resultado e ignora que o processo é construído com o outro”, afirma. Conclusão Depois desse momento de reflexão, Sistêmico-sistêmico, co-inspiração e ética organizacional Ximena fez algumas considerações de acordo com a maioria das  A criação de ambientes éticos e de respeito respostas dos participantes. Segundo mútuo nas organizações é a base de uma ela, é possível concluir que “somos gestão “co-inspirativa”, na medida em que seres amorosos, portanto podemos não se baseia em ordens, e medos, mas sim co-inspirar e colaborar”, afirma. A na colaboração que se dá em um espaço onde antropóloga também destacou que “ouvir e ter empatia com o outro” é primordial. “o clima organizacional é a dinâmica  A co-inspiração, como ambiente de influência das relações”. Para Maturana, a mútua e ética, catalisa a transformação da linguagem não é entendida como organização segmentada em uma organização uma estrutura cerebral, mas como sistêmica-sistêmica, ou seja, uma organização em que a profunda integração das pessoas evolui construtora das relações humanas. dinamicamente com o ambiente de negócio.

SEBE 2008 10. RELATÓRIO

Importância do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ é consenso

D

ebates sobre a utilização do Modelo de Excelência da Gestão ® (MEG), e sua importância, compuseram a grade de programação do segundo dia do 16º Seminário Internacional Em Busca da Excelência. Executivos das cinco empresas vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) 2007 compartilham suas experiências sobre o uso do modelo. A mediação  foi do jornalista Luis Nassif.  Apesar das diferenças na forma de aplicar os fundamentos e critérios da boa gestão em suas organizações, os cinco destacaram os investimentos em pessoas e melhoria contínua para se atingir a excelência. Falaram também sobre como o processo de premiação foi importante para unir e motivar suas equipes.

Professores Silvio Santos, da FEA/USP, Alexandre Fialho, da FDC, e Isaias Custódio, da FEA/USP, durante Painel Paradigmas do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)

11. RELATÓRIO SEBE 2008

Oselame, Castanheira, Nassif, Parreira, Vieira e Gemignani

Painel competitividade e gestão

Pessoas e melhoria contínua do modelo de gestão são as dicas dos vencedores do PNQ 2007

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atuação em diferentes setores e a localização em distantes áreas do País não impedem que os cinco ganhadores do PNQ 2007 tenham prioridades semelhantes ao liderar suas empresas. Gestão de pessoas e melhoria contínua do modelo de gestão foram os elementos considerados principais pelos executivos Reinaldo Castanheira, diretor-presidente da Albras; Luis  Antonio Oselame, diretor-executivo da Fras-le; Fernando Parreira, diretor-executivo da Gerdau Riograndense; Luiz Ernesto Gemignani, diretor-presidente da Promon, e José Roberto Kaschel Vieira, gerente de Gestão da Organização da Área de Abastecimento da Petrobras. O debate foi mediado pelo jornalista Luis Nassif. Todos creditaram a conquista do PNQ à coesão, ao compromisso e à união de suas equipes. “Temos a convicção de que, hoje, a busca da excelência habita os corações dos profissionais da empresa”, afirmou Gemignani. “Não temos dúvida de que a melhoria de gestão é estratégica para a competição global. E os Fundamentos e Critérios adotados no PNQ serão propulsores para o crescimento da Petrobras, no Brasil e no mundo”, comentou Vieira, da Petrobras. Questionados por Nassif sobre o que mudou depois da conquista do prêmio, os executivos ressaltaram a conscientização da busca permanente pela excelência. “Sabemos que os critérios para a conquista do PNQ, por definição, não param. Há sempre mais exigências, o trabalho é constante”, disse Oselame, da Fras-le.

BOA GESTÃO DIMINUI

SEBE 2008 12. RELATÓRIO

Boa gestão diminui a vulnerabilidade

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emignani destacou o quanto as instituições brasileiras são vulneráveis às ondas econômicas do País, daí a importância de uma boa gestão. Justificou sua afirmação ao contar uma crise enfrentada pela Promon no início desta década. “Foi um momento de grande dificuldade que superamos graças ao MEG”, afirmou, citando o Modelo de Excelência ® da Gestão  (MEG), disseminado pela FNQ. “Os resultados dessa volta por cima foram obtidos a partir do momento em que abraçamos o Modelo. A visão e os fundamentos propostos pela FNQ são universais”, contou Gemignani. Sobre a gestão da Gerdau Riograndense, Parreira ressaltou a importância de se ter uma metodologia implementada capaz de reunir os melhores exemplos identificados na organização. “Existe uma grande necessidade de que as melhores práticas sejam usadas de maneira sistêmica”. Segundo ele, o MEG é o diferencial para alcançar resultados. Na Fras-le, a preocupação com a excelência está ligada ao mercado externo. “A nossa organização tem um desafio muito especial. Quando se lança no mundo, ela precisa de tecnologia global, pois enfrenta forte concorrência no mercado externo. Ao mesmo  tempo, no Brasil, competimos com a informalidade, o baixo custo e o efeito China. São dois mundos distintos - o daqui e o do comércio internacional. Temos de aprender a navegar e a ficar dentro de ambos”, comentou o Oselame. “O modelo da FNQ tem de ser usado como um guia, mas as organizações devem aprimorá-lo de acordo com o seu negócio”, acrescentou. Castanheira, da Albras, informou que a empresa utiliza informações comparativas para aferir o grau de competitividade de seu produto, processos e práticas de gestão. “Além disso, identificamos oportunidades de melhoria do nosso desempenho global e da nossa posição competitiva no mercado”. Na Petrobras, para que cada ação da força de trabalho alcance o resultado almejado,  todos precisam compreender a importância de suas atividades na busca pela excelência em gestão. “A área de Abastecimento acredita que os resultados são construções feitas no dia-a-dia e preconiza o comprometimento da força de trabalho na superação de metas e desafios e, conseqüentemente, na obtenção de melhores resultados”, disse  Vieira.  Ao concluir o debate, o mediador Nassif exaltou o diferencial competitivo da gestão no mundo globalizado. “A gestão é essencial para o bom andamento das mudanças pelas quais o País está passando”.

13. RELATÓRIO SEBE 2008

Participantes do Painel “competitividade e gestão”

Conclusão Excelência, competitividade e aprimoramento constante

 A busca pela excelência é uma rota da qual, uma vez acertada a direção, não se afasta mais. Excelência não é um estado absoluto, mas uma disposição intensa e constante de sempre melhorar. Por este motivo, o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ se constitui como uma coleção integrada e dinâmica das melhores práticas que regem os fundamentos da excelência das empresas Classe Mundial. SEBE 2008 14. RELATÓRIO

Pensamento Sistêmico e o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)

Pensamento Sistêmico é analisado pela academia

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aço parte de tudo e tudo faz parte de mim.” Com essa simples e profunda declaração, o professor Oswaldo Scaico resumiu o conceito de Pensamento Sistêmico, tema que originou os principais debates do 16º Seminário Internacional Em Busca da Excelência. O docente, que leciona Sistemas Administrativos e Desenvolvimento Organizacional na FEA-USP, relacionou a visão sistêmica com a gestão por processos.

“

Partindo do princípio de que sistema é um conjunto de componentes que agem de forma integrada para cumprir uma finalidade, o professor mostrou como tirar “o máximo proveito” do Pensamento Sistêmico. Conclusão O segredo é perceber que ele não é uma especialidade, Como caminhar de forma simples mas um generalismo. “Qualquer movimento físico, e rápida para um maior Pensamento emocional ou mental afeta todo o resto do universo, Sistêmico? por menor e mais imperceptível que ele seja”, declarou Um instrumento simples para esta Scaico. operacionalização é a chamada “Matriz de Responsabilidades”. TrataSegundo o acadêmico, há dois séculos a especialização se de processo, em que se definem profissional começou a se diversificar, gerando, porém,  três elementos básicos: nas colunas novos entraves. “Havia dificuldades de linguagem. entram os agentes envolvidos no Depois de algum tempo e um longo processo foi criada processo, nas linhas entram os objetos a linguagem sistêmica”, afirmou Scaico, destacando do processo e no cruzamento das que o tratamento das informações deu suporte para o linhas com as colunas, entram as desenvolvimento de sistemas. Para ele, processos são atribuições de responsabilidades dos cadeias de atividades interfuncionais que promovem respectivos agentes. Ver conclusão agregação de valor. De acordo com ele, a gestão  sobre “O Pensamento Sistêmico e suas por processos é uma decorrência do Pensamento implicações para evolução do Modelo Sistêmico, que se aplica tanto às perguntas quanto às de Excelência da Gestão®”. respostas de uma organização. O professor reconheceu também que sistemas são projeções mentais intrinsecamente relacionadas aos pensamentos. “Sistemas são maneiras de ver o mundo, eles não existem na realidade”, explica.  Ao finalizar sua palestra, Scaico lembrou ainda que é por meio da informação que se enfrenta a tendência ao desgaste. “Sistemas devem evitar desgastes e manter as organizações coesas”, conclui.

15. RELATÓRIO SEBE 2008

Prof. Silvio Santos, da FEA/USP

Paradigmas do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)

Eficácia do MEG é defendida por pesquisadores da USP e da FDC

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excelência é como a sabedoria, uma busca que nunca termina”. Esse foi um dos ensinamentos deixados pelo professor Silvio Aparecido Santos, da Faculdade de Economia e Administração (FEA), da USP, ao falar sobre os pontos fortes do MEG. Ele se apresentou na atividade de encerramento do 16º Seminário Internacional Em Busca da Excelência.

 Ao seu lado, o também professor da FEA-USP, Isaias Custódio, mostrou as contribuições do Modelo. Mediou o debate Alexandre Fialho, Diretor de Relações Institucionais e Mercado da Fundação Dom Cabral. Santos afirmou que estudos sobre a teoria da administração comprovam a eficácia do MEG. A eficiência do sistema requer, porém, um forte comprometimento da organização, alertou o acadêmico”. Não basta somente seguir os critérios para trilhar os caminhos da excelência. É preciso que a organização esteja apta para inovar e caminhar à frente das mudanças tanto na sociedade quanto na economia e até na própria empresa”. Para Custódio, “o gestor precisa ter a cultura da inovação enraizada na sua unidade de negócio. Só com novas estratégias é que se garante a competitividade”. SEBE 2008 16. RELATÓRIO

Liberdade permite inovação

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mediador perguntou aos professores como inovar quando se adota um modelo com fundamentos, critérios e métricas definidos. Santos respondeu que o segredo está na liberdade presente no ambiente organizacional. Significa não pensar a empresa de forma fixa, fechada. Citou Apple e Google como exemplos. “São companhias que vivem muito bem em um sistema caótico, em um meio que se auto-organiza e permite mudanças contínuas”. Custódio continuou o raciocínio dizendo que “o modelo discutido não prescreve práticas ou fórmulas prontas, mas conceitos que podem ser modelados conforme o porte ou segmento da empresa. Cabe a cada uma promover ações para se diferenciar”. Segundo Santos, “não adianta olhar apenas para si. A tendência é criar redes que envolvam fornecedores, clientes, colaboradores e até concorrentes”. Para ambos, a interdependência também auxilia a busca pela excelência. Santos reforçou a importância de se fazer benchmarking, dividir práticas de sucesso e disseminar os casos da boa gestão. “Orientar, estimular e inspirar. Esses são os principais pontos do MEG”, concluiu o professor da FEA.

Conclusão Sabedoria em gestão e integração sistêmica de redes competitivas

O mercado tem exigido cada vez mais das empresas a composição de parcerias em forma de redes dinâmicas e abertas. Esse fato introduz uma nova dimensão nos aspectos relativos à competição, que assume a dimensão de competição entre as redes. Por outro lado, o Pensamento Sistêmico, dentro do contexto intra-organizacional, deve conduzir a organização em uma “sabedoria em gestão”, no sentido de revelar as interdependências éticas e morais das ações da mesma em seu ambiente. Ao incorporar o Pensamento Sistêmico no seu modelo de gestão, a empresa caminha rumo a compreensão do seu papel no mundo em que atua. Ver conclusão sobre “O Pensamento Sistêmico e suas implicações para evolução do  Modelo de Excelência da Gestão®”.

17. RELATÓRIO SEBE 2008

Painel gestão de pessoas

Brasal e Itaú Private Bank priorizam as pessoas no modelo de gestão

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alorização das pessoas como parte inerente aos resultados da empresas essa é a idéia compartilhada pela Brasal Refrigerantes, destaque no Critério Pessoas do PNQ 2007, e o Itaú Private Bank, finalista do PNQ 2007. Renato Barbosa, diretor-executivo da Brasal Refrigerantes, e Fábio Vidigal, diretorgerente do Itaú Private Bank, debateram esse tema durante a plenária Gestão de Pessoas que também contou com a mediação de José Tolovi, presidente do Great Place to Work. O objetivo desse painel foi compreender a importância da valorização das pessoas para que elas se realizem não só profissionalmente, mas também humanamente a fim de maximizar o desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaços de aprendizado. Logo no início do debate, José Tolovi questiona: como as pessoas são entendidas dentro dos processos produtivos das duas organizações? “Processos nada são sem as pessoas”, responde Fábio Vidigal. “Sem a valorização das pessoas não há destaques de qualidade; sendo assim, acredito que elas são o elemento fundamental para a sustentabilidade do negócio”, completa. Para Renato Barbosa, o entendimento sobre pessoas na empresa vai além da área de Recursos Humanos. “Na Brasal, cada gestor tem liberdade de criar ações de relacionamento com os seus colaboradores sem intervenção do RH ou da diretoria”, afirma.  Vidigal, Barbosa e Tolovi durante Painel

SEBE 2008 18. RELATÓRIO

 Vidigal e Barbosa debateram também sobre recrutamento e seleção. Em ambos os casos, os colaboradores têm a possibilidade de concorrer a cargos mais altos, e aqueles que vêm de fora passam por um programa de integração e treinamento.  A diferença entre ambos é que, segundo o executivo do Itaú Private Bank, a rotatividade na empresa é menor, pois se trata de uma unidade de negócio que exige pessoas altamente especializadas, já que lidam com uma parcela restrita de clientes com possibilidade de investimentos acima de dois milhões de reais. Barbosa apontou também que, por conta das especializações, está cada vez mais difícil contratar pessoas para trabalhar na operação da fábrica. Por isso, a Brasal criou um programa de treinamento específico, que atualmente atrai empresas interessadas em contratar essa mão de obra qualificada. “Hoje somos formadores e for necedores de mão-de-obra”, explica. Quando o assunto é como essas organizações inspiram e recompensam seus colaboradores, ambas as empresas dizem ser por meio de bonificação e reconhecimento. “Lidamos com pessoas talentosas que trabalham para entregar soluções de longo prazo aos nossos clientes; por isso, é preciso que tenham as suas metas bem definidas. A recompensa deve combinar bonificação financeira e reconhecimento público”, afirma o executivo do Itaú Private Bank. “As empresas precisam rever a visão imediatista e mercantilista das metas. As metas devem ser estabelecidas no longo prazo, e as pessoas devem se sentir envolvidas nesse processo de planejamento estratégico”, afirma o executivo da Brasal Refrigerantes. E completa: “a recompensa vem depois, não só em dinheiro, mas em reconhecimento profissional e individual”. Na Brasal, a participação nos processos envolve todos os níveis de colaboradores. O programa Incentivando Boas Idéias abre espaço para propostas que são avaliadas por um comitê e, caso sejam implementadas, o colaborador recebe um bônus no final do mês. “Muitas decisões que tomamos são frutos das sugestões dos colaboradores que ouvimos”, conta Barbosa. Para que a organização tenha bons resultados, Vidigal chama atenção para a importância da valorização das pessoas. “Procurem entender o outro como ser humano e não como máquina para que ele se sinta pertencente àquilo que está  fazendo”, finaliza. “As pessoas são a chave para o sucesso da organização, e a percepção do indivíduo se traduz no termômetro do clima organizacional”, conclui Tolovi ao final do debate.

Conclusão Ser uma organização Classe Mundial significa valorizar as pessoas, não só como profissionais, mas também como seres humanos

Uma abordagem sistêmica das pessoas na organização consiste, desta forma, apromover relações, desenvolvimento e reconhecimentos em que cada um sempre é considerado na sua totalidade, como ser humano emocional e criativo.

19. RELATÓRIO SEBE 2008

Fórum e clínicas enfatizam clientes e ativos intangíveis

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apeamento de clientes da Siemens, definição de processos do Fleury Medicina Diagnóstica, experiências da Embafort Embalagem com processos ecoeficientes, e da Petrobras com gestão de ativos intangíveis deram o tom das atividades do dia que precedeu à abertura do Seminário Internacional Em Busca da Excelência.

Com esses casos, foram promovidas apresentações conceituais e práticas sobre o modelo de gestão em relação a esses temas. Moysés Simantob, professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP e co-fundador e coordenador do Fórum de Inovação da instituição, falou sobre como o tema é desafiador até para as organizações mais alinhadas com as novas tendências de gestão.  A experiência da paranaense Embafort mostrou como um produto polêmico como a embalagem pode ser produzido de forma socioambientalmente responsável. O fundador e presidente da Embafort, Humberto Cabral, vê sobras de materiais e resíduos industriais de forma construtiva. Para ele “resíduos não são passivos ambientais, mas matérias-primas colocadas em lugar errado”, disse. A Siemens, por sua vez, mostrou como um grande levantamento e análise de mercado em quase todos os países do mundo contribuíram para a multiplicação do faturamento da empresa. Já o Fleury apresentou como sua cultura de inovação permite promover a diversificação de seus serviços e a geração de novas propostas de valor aos seus públicos estratégicos.  Além das práticas, a agenda do dia contou com homenagens à Eaton e à Deten Química, empresas que forneceram o maior número de práticas para benchmarking disponíveis no site da FNQ em 2007. Houve também espaço para o público eleger  temas e práticas para o Fórum de 2008. Os assuntos mais votados foram metodologias para identificação de referenciais comparativos e gestão do conhecimento. As empresas mais lembradas foram 3M, Gerdau e Votorantim.

SEBE 2008 20. RELATÓRIO

Clínicas sobre gestão

Embafort e FGV integram inovação ao modelo de gestão

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ma experiência prática aliada aos estudos do Fórum de Inovação da FGV mostrou a importância de inserir sistematicamente o tema inovação em um modelo de gestão. Moysés Simantob, professor da FGV-EAESP e coordenador do Fórum de Inovação da instituição, abordou em palestra os conceitos e desafios da inovação nas organizações. O caso apresentado para ilustrar a palestra foi o da Embafort Embalagem, descrito pelo professor Simantob como “prática com visão de negócio, inovadora e intensamente focada no respeito ao meio ambiente”. O Fórum de Inovação da FGV foi estruturado em 1999 em parceria com organizações de sucesso, o que, segundo Simantob, permitiu unir o conhecimento acadêmico, com o apoio de professores e alunos de mestrado, às práticas do dia-a-dia e o envolvimento de empresários. “Nosso objetivo é desvendar o conceito de inovação e integrá-lo ao modelo de gestão para que os gestores possam ser agentes de mudanças do status quo”, afirmou o professor. Para ele, a inovação deve ir além da academia para, desta  forma, servir como um elemento direcionador de estratégias para o País. Segundo Simantob, “o processo de inovação não é explícito. Começa na mudança de postura. E, para isso, é preciso haver organização, liberdade de comunicação e espaço para a improvisação dentro das organizações”, complementa.

21.

RELATÓRIO SEBE 2008

Cabral, da Embafort, e Simantob, da FGV-EAESP

Muita paixão e pouco dinheiro

I

novação faz parte do cotidiano de Humberto Cabral, diretor e fundador da Embafort Embalagem Industrial, empresa situada em Curitiba (PR), que atua no segmento de produção de embalagens automotivas, caixas para exportação,  pallets e peças especiais de madeira.

Com apenas 70 doláres no bolso e paixão pelo meio ambiente, Cabral criou, em 1988, soluções para a reutilização dos resíduos de madeira na criação de embalagens. Para ele, “resíduo não é passivo ambiental e sim matéria-prima em lugar errado”, afirmou.  Atualmente, a organização tem como clientes a Renault, a Volvo e a Audi. É a primeira no segmento a ter a certificação ISO 9001 e a primeira no mundo com a certificação 14001. “Hoje, a empresa que não for ambiental e socialmente responsável está fora do mercado. É preciso que haja redução, reutilização e reciclagem como parte do processo produtivo”, alerta Cabral.  Além de ser uma empresa que inova nas ações relativas à sociedade, a Embafort é também benchmark  em relação ao atendimento aos clientes. “Quando recebemos o pedido, elaboramos o projeto em até duas horas e o protótipo, em seis; assim, conseguimos entregar o produto no dia seguinte”, conta. Para promover a satisfação integrada dos seus profissionais, clientes e fornecedores, Cabral afirma que “para inovar é necessário criar ambientes sem barreiras, em que se possa ter liberdade para propor idéias”, disse.

Conclusão Pensamento Sistêmico, inovação e responsabilidade socioambiental

Promover concretamente o Pensamento Sistêmico em uma organização significa também promover uma cultura aberta à criatividade e à inovação. Desta  forma, boas idéias são geradas não apenas pela organização, mas  também por toda a cadeia de valor em que está inserida, promovendo processos, produtos e serviços inovadores e sócio ambientalmente integrados e responsáveis.

No final das apresentações, os palestrantes debateram o tema com Filipe Cassapo, líder da Gestão do Conhecimento da FNQ. Questionado sobre a aplicação da inovação na organização sem que haja resistência, Filipe responde: “a inovação pode partir de uma ou duas pessoas que, gerando resultados perceptíveis, chamarão a atenção daqueles que estão fora desse processo para criar um movimento auto propagado de disseminação da inovação de forma viral”, explica. Para Humberto Cabral, a oportunidade de se criar uma cultura de inovação depende da promoção de um ambiente favorável à criatividade. A idéia é complementada pelo professor Simantob ao concluir que “toda boa empresa é uma nova escola. Aprender é um ato de criar”, afirma. SEBE 2008 22. RELATÓRIO

Siemens e Fleury mostram como inovar em clientes e processos  Vivien Rosso, do Fleury Medicina Diagnóstica

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desafio de mapear o mercado consumidor de uma empresa presente em 190 países e a implementação de processos inovadores em uma organização de atendimento na área de saúde ilustraram as apresentações da Siemens e do Fleury Medicina Diagnóstica. Organizações com modelos de negócio e amplitude de atuação  totalmente diferentes encontraram nas práticas de gestão caminhos confiáveis para atender às suas expectativas. José Borges Frias, responsável pela área de Marketing Estratégico de duas divisões da Siemens, traçou em sua exposição um panorama sobre as estratégias da organização para mapear o mercado e estabelecer canais de venda, a fim de identificar cliente atuais e potenciais. Vivien Rosso, diretora-executiva do Fleur y, apontou as ações inovadoras que a organização promove para agregar valor aos seus clientes por meio de processos.

23. RELATÓRIO SEBE 2008

Transparência estreita relacionamentos

C

omo parte do seu planejamento estratégico, a Siemens adota ações de  transparência com o mercado, ou seja, realização de pesquisas contínuas para traçar o perfil da área de atuação e dos clientes. Todos os dados são reunidos em um banco na intranet da empresa, proporcionando assim informações compartilhadas que facilitam a mobilização das áreas de venda.

Borges explicou que, a partir desses dados é que se planeja uma metodologia para apostar em novos clientes, estreitar relações com os existentes, além de identificar cadeias de valor. Segundo Frias, a forma de se conduzir esse planejamento fez com que o faturamento crescesse oito vezes mais nas áreas em que se aplica o processo, em comparação com setores em que não se aplica. O feedback  também faz parte do processo. Para isso, são realizadas pesquisas de satisfação, visitas aos clientes e reuniões periódicas para identificar oportunidades de melhoria.

Diferenciação dos serviços

P

ara alcançar excelentes resultados e assegurar a perenidade da organização de forma sustentada para todas as partes envolvidas, o Fleur y tem como estratégia de atuação um sistema de gestão integrada. “O aumento do número de especializações médicas fragmentou o conhecimento da saúde. Por isso, mais do que nunca, as informações devem ser combinadas em processos e fluxos”, defendeu Vivien. Ela elencou as práticas de relacionamento com o cliente aliado à busca contínua por soluções avançadas e inovadoras de diagnóstico como sistemas de lógica fuzzy para apoio à tomada de decisão nos diagnósticos, tratamento exclusivo e diferenciado, atendimento móvel, rápida emissão de resultado dos exames disponíveis na internet e assessoria a médicos - serviço gratuito de esclarecimento de dúvidas aos médicos para auxiliar no diagnóstico de seus pacientes. Todas essas ações, que colocam o Fleury à frente em sua área de atuação, surgem a partir de iniciativas que promovem a inovação, envolvendo a diretoria - que traça diretrizes - , um grupo multidisciplinar e o banco de idéias, onde as propostas dos colaboradores são armazenadas e respondidas pelos gestores da área, que estudam e discutem a possibilidade de implementação.

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Frias, da Siemens

Conclusão Pensamento Sistêmico, foco do cliente e geração de valor

Promover concretamente o Pensamento Sistêmico em uma organização significa  também promover integração da estratégia e das preocupações específicas e originais de cada cliente na estratégia organizacional, para promover o chamado “foco do cliente”, gerando valor de forma integrada.

25. RELATÓRIO SEBE 2008

 Visão sistêmica relaciona conhecimento e ativos intangíveis

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ara realizar a gestão do conhecimento de uma organização é necessário  ter, primeiro, uma visão sistêmica do capital intelectual e das redes de relacionamento construídas por ela e por seus colaboradores. A partir daí, são estabelecidas estratégias e diretrizes para mensurar os ativos intangíveis da organização e gerenciá-los de forma a potencializar esta rede e agregar valor para a empresa e a sociedade. É assim que pensam e trabalham a Petrobras e o Grupo Votorantim, conforme as apresentações realizadas durante as clínicas sobre gestão. Governança corporativa, sustentabilidade, marca, conhecimento, inovação, tecnologia da informação, talentos e clientes foram temas abordados pelos palestrantes Alexandre Korowajczuk, da Petrobras, e Naldo Medeiros Dantas, da Votorantim Celulose e Papel. Hoje, a maioria das organizações está convencida de que esses itens têm peso cada vez maior no seu valor de mercado. Por isso, passaram a dar grande relevância para estes ativos intangíveis que freqüentemente eram esquecidos pelas organizações.  A Petrobras mostrou seu Programa de Gestão do Conhecimento, cujo objetivo é fortalecer as competências operacionais, gerenciais e  tecnológicas, além de garantir a disseminação interna do conhecimento. De acordo com Korowajczuk, em função da globalização e do ritmo frenético das mudanças organizacionais, há dificuldades por parte das empresas em utilizar todo conhecimento disponível e relevante. “O fluxo do conhecimento está se deteriorando em virtude da falta de tempo para assimilar rapidamente as mudanças”, comentou o executivo.

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 Alexandre Korowajczuk, da Petrobras

Exemplos de motivação

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e acordo com Korowajczuk, o conhecimento deve ser visto como um ativo organizacional que facilita o processo de tomada de decisão ao melhorar a sua qualidade e reduzir os fatores de risco. “Tão importante quanto o conhecimento que se encontra documentado em relatórios, padrões ou procedimentos é o conhecimento acumulado pelos indivíduos em anos de experiência, dentro e fora da Petrobras, que agrega valor aos intangíveis”, afirma. Tanto Korowajczuk quanto Dantas citaram, como exemplos de motivação para a gestão do conhecimento, a cultura organizacional, a experiência adquirida pelos colaboradores nos postos de trabalho e a rede de relacionamentos que é formada por estes ao longo dos anos. “Devemos construir processos para o debate e a troca de conhecimento, sempre”, disse o executivo da Petrobras. Na atualidade, o tema inovação não pode ser visto apenas sob o ponto de vista  tecnológico. As características específicas das atividades, em geral, impõem a necessidade de inovar também em gestão. Segundo Dantas, o conhecimento e a inovação estão estreitamente correlacionados. “O conhecimento é o alicerce que alavanca a inovação”, afirma. Para ele, a essência do conhecimento gerador de resultados é formada pela rede de relacionamentos e pela diversidade dos colaboradores. “Não é possível fazer gestão do conhecimento se uma empresa não tiver visão e a busca da inovação”, completou.

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Capital intelectual

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excelência tecnológica desenvolvida pela Petrobras em todas suas áreas de atuação responde por parte significativa de seu valor de mercado. O capital intelectual criado pela companhia ao longo de mais de 50 anos de atividade, especialmente na exploração e produção em águas profundas, tem constituído moeda de troca que lhe abre novas frentes de negócios. “Este processo também viabiliza parcerias e influi na tomada de decisão pelos investidores que nela apostam”, contou Korowajczuk.

Embora ainda não se possa calcular em valores correntes esse capital intelectual que se denomina ativos intangíveis, a Petrobras vem classificando-os em quatro grupos: capital humano, capital organizacional, capital de domínio tecnológico e capital de relacionamento. A gestão do capital intelectual identifica, por meio de uma visão sistêmica, os ativos intangíveis, além de estabelecer estratégias e diretrizes para o seu desenvolvimento. “A partir das estratégias objetivas da organização são definidos os ativos intangíveis. Eles permeiam toda a companhia. Para gerenciar um ativo, é preciso saber qual o valor que se quer extrair dele”, afirmou o executivo. Conclusão Na Votorantim Celulose e Papel há o Sistema Pensamento Sistêmico, ativos Integrado de Gestão (SIG) VCP, que conjuga as intangíveis e socialização do melhores práticas de todas as unidades da empresa, conhecimento com foco na qualidade e na redução de custos. No novo contexto dos negócios, “O objetivo é integrar todas as ações e esforços para caracterizado pelos fenômenos de a obtenção dos melhores resultados”, explicou Dantas. globalização, mutação constante Ele contou ainda que a Academia de Excelência do contexto socioeconômico,  Votorantim é um centro de geração de conhecimento hipercompetição, e de desenvolvimento de profissionais dentro do grupo. hiperinformação e redução dos “A idéia é manter uma equipe atualizada, alinhada ciclos de vida de produtos e com as demandas de crescimento da companhia serviços, tornou-se vital para as e com um olhar crítico capaz de promover melhorias organizações alavancarem os contínuas dentro das empresas”, ressaltou. seus ativos intangíveis (marca, competências, experiências, Segundo Dantas, antes de montar um sistema de liderança etc.), por meio indicadores que avalie o impacto da gestão do da criação de processos de conhecimento, é preciso identificar e avaliar os socialização do conhecimento. ativos intangíveis da organização. “São eles que, Tais processos são sistêmicos por essencialmente, trazem valor para as empresas. Por essência, na medida em que se isso, para ganhar e manter a competitividade é baseiam na promoção de redes  fundamental que as empresas identifiquem, gerenciem informais de colaboração. e meçam os seus ativos intangíveis”, conclui.

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Principais conclusões do Seminário Pensamento Sistêmico, inovação e responsabilidade socioambiental Promover concretamente o Pensamento Sistêmico em uma organização significa  também promover uma cultura aberta à criatividade e a inovação. Desta forma, boas idéias são geradas não apenas pela organização, mas também por toda a cadeia de valor em que está inserida, promovendo processos, produtos e serviços inovadores e sócio ambientalmente integrados e responsáveis.

Pensamento Sistêmico, foco do cliente e geração de valor Promover concretamente o Pensamento Sistêmico em uma organização significa  também promover integração da estratégia e das preocupações específicas e originais de cada cliente na estratégia organizacional, para promover o chamado “foco do cliente”, gerando valor de forma integrada.

Pensamento Sistêmico, ativos intangíveis e socialização do conhecimento No novo contexto dos negócios, caracterizado pelos fenômenos de globalização, mutação constante do contexto socioeconômico, hipercompetição, hiperinformação e redução dos ciclos de vida de produtos e serviços, tornou-se vital para as organizações alavancar os seus ativos intangíveis (marca, competências, experiências, liderança etc.), por meio da criação de processos de socialização do conhecimento. Tais processos são sistêmicos por essência, na medida em que se baseiam na promoção de redes informais de colaboração.

Sistêmico-sistêmico, co-inspiração e ética organizacional  A criação de ambientes éticos e de respeito mútuo nas organizações é a base de uma gestão “co-inspirativa”, na medida em que não se baseia em ordens, e medos, mas sim na colaboração que se dá em um espaço onde “ouvir e ter empatia com o outro” é primordial. A co-inspiração, como ambiente de influência mútua e ética, catalisa a transformação da organização segmentada em uma or ganização sistêmicasistêmica, ou seja, uma organização em que a profunda integração das pessoas evolui dinamicamente com o ambiente de negócio.

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Ser uma organização Classe Mundial significa valorizar as pessoas, não só como profissionais, mas também como seres humanos Uma abordagem sistêmica das pessoas na organização consiste, desta forma, a promover relações, desenvolvimento e reconhecimentos em que cada um sempre é considerado na sua totalidade, como ser humano emocional e criativo.

Como caminhar de forma simples e rápida para um maior Pensamento Sistêmico? Um instrumento simples para esta operacionalização é a chamada “matriz de responsabilidades”. Trata-se de processo, em que se definem três elementos básicos: nas colunas entram os agentes envolvidos no processo, nas linhas entram os objetos do processo e no cruzamento das linhas com as colunas, entram as atribuições de responsabilidades dos respectivos agentes. Excelência, Competitividade e Aprimoramento Constante.

Excelência, competitividade e aprimoramento constante  A busca pela excelência é uma rota da qual, uma vez acertada a direção, não se afasta mais. Excelência não é um estado absoluto, mas uma disposição intensa e constante de sempre melhorar. Por este motivo, o Modelo de Excelência da Gestão® da FNQ se constitui como uma coleção integrada e dinâmica das melhores práticas que regem os  fundamentos da excelência das empresas Classe Mundial.

Sabedoria em gestão e integração sistêmica de redes competitivas O mercado tem exigido cada vez mais das empresas a composição de parcerias em forma de redes dinâmicas e abertas. Esse fato introduz uma nova dimensão nos aspectos relativos à competição, que assume a dimensão de competição entre as redes. Por outro lado, o Pensamento Sistêmico, dentro do contexto intra-organizacional, deve conduzir a organização a uma “sabedoria em gestão”, no sentido de revelar as interdependências éticas e morais das ações da mesma em seu ambiente. Ao incorporar o Pensamento Sistêmico no seu modelo de gestão, a empresa caminha rumo a compreensão do seu papel no mundo em que atua2.

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O Pensamento Sistêmico e suas implicacões para evolução do modelo de excelência da Gestão®: os desafios de incluir a sabedoria em gestão e a governança supra-empresas de redes estratégicas de empresas Por Oswaldo Scaico, Isaías Custódio, Silvio Aparecido dos Santos e equipe do Progesa/USP(*)

 As novas realidades enfrentadas pela sociedade e pelas empresas que nela produzem requerem, continuamente, uma evolução dos modelos orientadores, inspiradores e de avaliação da excelência na gestão. Por ocasião da 16ª edição do Seminário Internacional Em Busca da Excelência, realizado nos dias 17 e 18 de abril, em São Paulo, no Hotel Transamérica, sob a orientação da Fundação Nacional da Qualidade, os professores do Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, convidados, destacaram alguns princípios e parâmetros que poderão orientar a evolução do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) para os próximos anos. Estas idéias, princípios e parâmetros, são apresentadas e comentadas a seguir, seguindo a diretriz central do evento, que foi a adoção do pensamento sistêmico na avaliação da gestão i.

Como operacionalizar o pensamento sistêmico no aprimoramento dos processos de trabalho? Um instrumento bastante recomendável para esta operacionalização é a matriz de responsabilidades. As demandas por estruturação e automatização ocorrem nos processos de trabalho das organizações. A matriz de responsabilidades é um instrumento elaborado por processo, simples e eficaz para expressar esta estruturação. Neste instrumento, definem-se três elementos básicos: nas colunas entram os agentes (cargos ou funções, internos e externos) envolvidos no processo, nas linhas entram os objetos (documentos ou eventos) do processo e no cruzamento das linhas com as colunas, entram os códigos de atribuição de responsabilidades dos respectivos agentes nas atividades correspondentes ao objeto. Pode-se trabalhar de maneira simplificada com os seguintes códigos de responsabilidades: 1, o agente é consultado; 2, executa a atividade correspondente; 3, decide, aprova, responsável por atividade ou objeto; 4, avalia os resultados da atividade; e 5, o agente é informado. Este instrumento produz em pouco tempo - e sem muito comprometimento de recursos-, resultados surpreendentes quanto ao aprimoramento dos processos (tais como, eliminação de superposição de atribuições, vazios de r esponsabilidades, desvios de  função, entre outros). (*) Este artigo foi elaborado pelos professores Oswaldo Scaico, Professor Doutor do Departamento de Administração da FEA-USP, especializado em pensamento sistêmico em Administração, Isaías Custódio, Professor Doutor do Departamento de Administração da FEA-USP, especializado em gestão sistêmica e qualidade empresarial e Silvio Aparecido dos Santos, Professor Titular do departamento de Administração – FEA-USP, especializado em novos modelos de gestão empresarial. A realização deste artigo, bem como das conferências realizadas pelos professores na 16ª edição do SEBE, foi apoiada pela equipe do Progesa/USP (Annelise  Vendramini, André Coimbra e Flavio Hourneaux Junior).

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Em particular, um produto valioso deste instrumento ao focalizar o código 3 é a identificação das informações necessárias à tomada eficaz de decisões, conjunto este de informações que constituirá um modelo lógico apropriado ao pr ocesso. Além disso, a discussão da matriz reúne as pessoas envolvidas no processo, promovendo um entrosamento entre elas na forma de grupos de diálogo.  Assim, por exemplo, podem-se aprimorar processos, tais como os de desenvolvimento de produtos, orçamento, compras, treinamento, entre outros. Deste modo, é possível  ter uma estruturação da demanda por aprimoramentos e automatizações dos processos de trabalho, permitindo um melhor encaminhamento das escolhas das soluções de  tecnologia de informação.  A matriz de responsabilidades é resultado da aplicação do pensamento sistêmico à cadeia de atividades de um processo, ao definir seus fornecedores, agentes, clientes, atividades e produtos.

Redes estratégicas de empresas para competição: como avaliar a uma governança supra-empresas? O mercado mais competitivo tem exigido cada vez mais das empresas a composição de parcerias em forma de rede. Este fato introduz uma nova dimensão nos aspectos relativos à competição, deixando de ser vista apenas no nível entre empresas e assumindo a dimensão de competição entre redes. Nesta dimensão ampliada, além dos conceitos e instrumentos já empregados em estratégia competitiva, colocam-se questões novas relativas à governança corporativa de cada rede, que nem sempre tem a consistência de um grupo empresarial único (em termos de controle acionário). Este tipo de governança supra-empresas acarreta o desafio do estabelecimento de modelo de gestão que abrange a operação e produção de várias empresas independentes, que se reúnem com o objetivo de vencer a competição no mercado interno ou conquistar mercados externos. Por conseguinte, trata-se de um modelo sistêmico gestor de múltiplos sistemas (empresas) independentes, sobre as quais a governança supra-empresas possui p oder orientador e inspirador, mas não possui o poder oriundo da participação decorrente da posse de capital nas empresas reunidas. O modelo de excelência em gestão deve evoluir para alcançar este patamar de avaliar a governança supra-empresas, ou de vários sistemas (empresas) independentes e alinhadas para competir. Nessa visão mais abrangente de competição entre redes, sem dúvida, o pensamento sistêmico tem uma contribuição positiva em assuntos tais como a composição de módulos de sistemas de gestão baseados na hierarquia de sistemas, identidade das empresas na rede, entre outros.

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Da avaliação da excelência em gestão para a mensuração da sabedoria aplicada na gestão das empresas  A nova fronteira de evolução natural dos modelos de excelência gerencial a ser alcançada nos próximos anos é capacitá-los para avaliar se políticas, estratégias e práticas gerenciais das empresas candidatas ao Prêmio Nacional de Qualidade ® revelam uso da sabedoria na busca da satisfação dos clientes, respeitados: (1) os limites de sustentabilidade do nosso planeta; (2) a saúde dos seus colaboradores; (3) a preservação dos valores e cultura da sociedade nas quais seus colaboradores estão inseridos; e (4) todos os demais cidadãos, mesmo que não sejam eles seus clientes. Será que uma empresa deve ser considerada exitosa em suas operações, mesmo que fabrique produtos cujas matérias-primas utilizadas ou processos produtivos provoquem o aquecimento exagerado do meio ambiente concentrando calor? Ou seja, que contribuam para o aquecimento global? Uma empresa, na ânsia de satisfazer seus clientes, deve utilizar esforço publicitário ou mensagens comerciais que gradualmente destruam a cultura e os valores de uma deter minada comunidade, ao inserir comportamentos e procedimentos vindos de outras culturas? Empresas que postulam a excelência e que buscam o aumento da produtividade devem utilizar práticas que obriguem seus empregados a trabalharem excessivamente, inclusive nos  finais de semana, ainda que esse esforço possa provocar danos sérios à saúde desses colaboradores? Estas práticas justificadas pela busca de maior produtividade não poderiam estar contribuindo para provocar o fracasso de relacionamentos familiares (distanciamento em relação aos filhos, separações e divórcios), com prejuízos irreparáveis para a estabilidade social? Estas políticas e práticas de gestão são sábias, embora possam em nome da produtividade e eficácia empresarial, serem consideradas de excelência? Este tipo de questionamento deveria ser levado para o nível de reflexão sistêmica e não apenas no sentido utilitarista dos resultados empresariais.  A sabedoria em gestão consistiria, portanto, em analisar as essências dos conteúdos das estratégias e práticas de gestão e seus impactos na sustentabilidade da vida no planeta, e suas influências nos valores dos grupos sociais como, por exemplo, das  famílias dos colaboradores da empresa, da comunidade mais próxima ou da sociedade como um todo.

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Deste modo, as empresas poderiam ser avaliadas por meio dos valores que elas praticam, estimulam e preservam (valores econômicos, sociais, ambientais, políticos, científicos, culturais); da mesma forma, a dimensão ética de uma organização seria medida pelos princípios que orientam suas ações, tais como transparência, honestidade, comprometimento, responsabilidade, entre outros. O papel do pensamento sistêmico nesta discussão consiste em revelar as interdependências éticas e morais das ações da organização em seu ambiente. Ao incorporar o pensamento e a prática sistêmica no seu modelo de gestão, a empr esa estará dando mais um passo rumo à sabedoria, que consiste fundamentalmente na compreensão do seu papel no mundo em que atua.

Desafios na busca de um modelo “ideal” de excelência em gestão O final dos anos 80 e início dos anos 90 foi marcado pela institucionalização da busca na qualidade em gestão em todo o mundo ocidental. Os desafios decorrentes do aumento da competitividade em níveis globais revigoraram os esforços que vinham ocorrendo desde o início dos anos 50 com a questão da qualidade e, num esforço conjunto de governos e empresas privadas, surgiram modelos de avaliação e prêmios de avaliação de qualidade em diversos países. Nos Estados Unidos foi criado, em 1987, o Baldridge National Quality Program, atualmente administrado pelo National Institute of Standards and Technology (ligado ao Departamento de Comércio do governo americano), e que administra o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldridge. Na Europa, em 1988, com o apoio da Comissão Européia os presidentes de 14 grandes companhias européias criaram, nos moldes do modelo Malcolm Baldrige, a EFQM, uma fundação sem fins lucrativos voltada para a gestão da qualidade nas empresas. Em 1991, foi introduzido o modelo de excelência EFQM para avaliação de empresas candidatas ao European Quality Award. A Inglaterra criou o UK Excellence  Award em 1994, tendo como critérios para avaliação o modelo EFQM; da mesma  forma, inúmeros outros países criaram seus prêmios nacionais de qualidade tendo como modelo de avaliação de excelência o modelo EFQM (por exemplo, França, Suécia, Holanda, Áustria, Finlândia, Portugal). No Canadá, foi criado o Canada Awards For Excellence, que utiliza um modelo próprio para avaliação da excelência empresarial denominado Canadian Framework for Business Excellence. No Brasil, em 1991, foi instituída a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), como organização não-governamental sem fins lucrativos, através do esforço de 39 organizações privadas e públicas; hoje a FNQ reúne mais de 225 organizações filiadas, dos setores público e privado.

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Os modelos de avaliação de excelência de gestão se assemelham em alguns pontos e apresentam algumas diferenças em outros, porém todos têm por objetivo estimular as empresas a buscarem um padrão elevado de excelência e competitividade. Tanto o Modelo de Excelência da Gestão ® (MEG) brasileiro, como também o europeu EFQM e o norte-americano Malcolm Baldridge são guias ou estruturas para a avaliação da excelência. Elas apresentam uma lista de pontos a serem avaliados, em relação a determinadas variáveis ou dimensões dos processos gerenciais ou de negócio das empresas, de recursos estratégicos (como liderança, informações, conhecimentos etc.).  Voltados inicialmente para a avaliação dos avanços da gestão da qualidade total nas organizações, esses prêmios e modelos de avaliação foram ampliados para tratar da gestão como um todo e de sua melhoria continuada - daí a ampliação para tratar da excelência da gestão. Deve ser destacado também que parte do processo voltado para a qualidade total acabou por se tornar uma espécie de “commodity ”, à medida que deixou de ser um elemento de vantagem competitiva ao se incorporar ao padrão normal de gestão das organizações.  Ao abordarem o desempenho da gestão das organizações sob uma perspectiva mais ampla, os modelos passaram a incorporar novas dimensões, o que trouxe, como conseqüência, uma maior complexidade no sistema de avaliação. Surgem, assim, novos desafios à sua aplicação, à sua validação como instrumentos de aprendizagem e de aprimoramento da gestão empresarial, e ao aprimoramento dos mecanismos de aplicação e mensuração sistêmica dessas dimensões. Um cientista ou estudioso de qualquer sistema complexo (e as organizações podem ser assim consideradas) gostaria de ser capaz de lidar diretamente com a realidade em todas as suas dimensões e interações, se assim fosse sempre possível. Se a realidade fosse sempre passível de ser compreendida diretamente, em sua totalidade e em todos os seus detalhes, não haveria razões para se lançar mão do artifício da modelagem. Como isto na maioria das vezes não é possível ou não é viável, em  termos de tempo, custos, conhecimento, ou ainda não se possuem mecanismos para  tratar de todas as dimensões simultaneamente, lança-se mão de modelos - sejam eles conceituais matemáticos, icônicos ou físicos. Um modelo é, por definição, um recurso utilizado para representar uma realidade complexa e difícil de ser compreendida diretamente. A partir dele, procura-se obter conhecimento sobre a realidade numa dimensão de menor complexidade. No entanto, quanto mais a modelagem se aproxima, em tese, do real - isto é, o modelo passa a representar o mais fielmente possível as dimensões e a dinâmica do sistema em situações reais - mais complexa fica a sua concepção, a sua representação global e a representação das partes e as interações entre elas, e maior também a dificuldade em se identificar e se estabelecer parâmetros de mensuração que sejam confiáveis e seguros.

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Os melhores critérios e instrumentos de mensuração são aqueles capazes de medir de  forma consistente o que se quer medir, e menos sujeitos a variações na mensuração à medida que o processo seja repetido por diferentes agentes em diferentes situações. Um modelo de avaliação de excelência empresarial, portanto, seria tanto melhor quanto melhor fosse capaz de: (i)* representar as diferentes e complexas dimensões que afetam o desempenho de uma organização; (ii) possuir uma métrica que permitisse avaliar corretamente as dimensões-chaves representadas: e (iii) fosse dotado de mecanismos / instrumentos / processos de medição, de modo a capturar dados e informações sobre as dimensões e gerar padrões de medidas fidedignos e consistentes.  Algumas das dimensões incluídas nos modelos de excelência atuais se entrechocam, e o dirigente empresarial deve fazer escolhas entre diferentes aspectos a serem otimizados. Essas escolhas envolvem custos e riscos diferenciados, leituras também diferenciadas de uma “mesma realidade” capturada sob diferentes perspectivas, face à racionalidade limitada que, na maioria das vezes, o dirigente adota em seu processo decisório. Poder-se-ia argumentar que os critérios de ponderação das dimensões já estabelecem uma espécie de balanceamento entre elas, ao atribuir maior peso a uma determinada dimensão que a outra. Contudo essa ponderação deveria ser objeto de uma constante atenção, posto que negócios diferentes poderiam apresentar diferentes níveis de relevância nas dimensões para que a organização seja bem-sucedida no seu mercado e na sua sobrevivência e crescimento no longo prazo.  Além disso, é importante destacar que as atividades econômicas e empresariais cada dia mais estão inseridas em um ambiente de profundas interdependências, que envolvem uma coordenação sistêmica mais e mais complexa que extrapola os limites sistêmicos de governabilidade no nível de cada empresa isoladamente. Os modelos de excelência de gestão atuais - apesar de serem úteis para auxiliar as organizações em seu diagnóstico sobre possibilidades de melhorias - apresentam, eles próprios, deficiências que merecem aprimoramento, não apenas nas dimensões gerenciais e estratégicas que procuram capturar, mas, também no sistema de avaliação dessas dimensões - nas métricas, nos instrumentos de coleta de dados e informações, e na lógica para a apuração do total de pontos obtidos por uma organização avaliada.

SEBE 2008 36. RELATÓRIO

Programa Completo do 16º Seminário Internacional em Busca da Excelência

Caso de sucesso: Humberto Cabral, Embafort Embalagem Industrial

Dia 16 de abril Das 8h00 às 8h30

Das 16h00 às 16h30

Credenciamento e welcome coffee

Intervalo para café e relacionamento

Das 8h30 às 10h30 Sala Comandatuba II

Das 16h30 às 18h30

IV Fórum de Boas Práticas Prática:  Divulgação de marcas e produtos, Siemens Palestrante:  José Borges Frias - diretor de Marketing para o setor Industry

Sala Comandatuba II Clínicas sobre gestão 2

Das 10h30 às 11h00 Intervalo para café e relacionamento

Das 11h00 às 12h30 Sala Comandatuba II

Prática: Processos que agregam valor ao negócio, Fleury Medicina Diagnóstica Palestrante:  Vivien Rosso - diretoraexecutiva Coordenadores: Christiane Rodrigues coordenadora de Projeto da FNQ Marcelo Aidar - superintendente de Premiação e Aplicações do MEG

Gestão dos ativos intangíveis e a gestão do conhecimento Coordenadores: Marcelo Aidar, superintendente de Premiação e  Aplicações do MEG Gustavo Utescher, coordenador técnico da FNQ Palestrante:  Alexandre Korowajczuk, da Petrobras Caso de sucesso: Naldo Medeiros Dantas,  Votorantim Celulose e Papel

Dia 17 de abril Das 8h00 às 9h00 Credenciamento e welcome coffee

Das 9h00 às 9h15 Sala Comandatuba

Das 14h00 às 16h00

Plenária especial de abertura Palestrante: Luiz Ernesto Gemignani,

Sala Comandatuba II Clínicas sobre gestão 1

 Aprendizado organizacional e inovação Coordenadores: Marcelo Aidar, superintendente de Premiação e  Aplicações do MEG Gustavo Utescher, coordenador técnico da FNQ Palestrante:  Prof. Moysés Simantob, FGV 

diretor-presidente da Promon e presidente em exercício do Conselho Curador da FNQ . Das 9h15 às 10h45 Sala Comandatuba Plenária 1 - Keynote speaker 

Círculos reflexivos: rumo à co-inspiração e à colaboração

37. RELATÓRIO SEBE 2008

Palestrantes:  Humberto Maturana, Keynote speaker  Equipe Instituto Matríztico (Ximena Paz Dávila Yánez e Ignácio Munhoz Cristi)

Dia 18 de abril

Das 10h45 às 11h15

Das 9h00 às 10h30

Intervalo para café e relacionamento

Sala Comandatuba Plenária 4 – Painel de diálogo

Das 11h15 às 12h45 Sala Comandatuba Continuação - círculos reflexivos

Das 13h00 às 14h30 Intervalo para almoço e relacionamento

Das 14h30 às 16h00 Sala Comandatuba Plenária 2 - Painel de diálogos

Gestão de Pessoas Debatedores: Fábio Vidigal, diretor gerente do Itaú Private Bank  Renato Barbosa, diretor-executivo da Brasal Refrigerantes Moderador: José Tolovi, presidente do Great Place to Work 

Das 8h00 às 9h00 Credenciamento e welcome coffee

Competitividade e excelência em gestão Debatedores: Reinaldo Castanheira, diretor-presidente da Albras Alumínio Brasileiro Luis Antonio Oselame, diretor-executivo da Fras-le Fernando Parreira, diretor-executivo da Gerdau Riograndense José Roberto Kaschel Vieira, gerente de Organização e Gestão da Unidade de Negócios de Abastecimento da Petrobras Luiz Ernesto Gemignani, diretor-presidente da Promon Moderador: Luis Nassif, jornalista e diretor da Agência Dinheiro Vivo Das 10h30 às 11h00 Intervalo para café e relacionamento

Das 16h00 às 16h30 Coffee-break e relacionamento

Das 11h00 às 12h30

Das 16h30 às 18h00

Sala Comandatuba Plenária 5

Sala Comandatuba Plenária 3

O Pensamento sistêmico e o Modelo de Excelência da Gestão ® (MEG) Palestrante:  Professor Oswaldo Scaico, USP

Paradigmas sobre o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) Palestrantes:  Professores Silvio Aparecido Santos e Isaias Custódio Mediador: Alexandre Sampaio Fialho, Fundação Dom Cabral Das 12h30 às 12h45 Sala Comandatuba Encerramento oficial

SEBE 2008 38. RELATÓRIO

Expediente Publicação especial da Fundação Nacional da Qualidade sobre o 16º Seminário Internacional Em Busca da Excelência Presidente-executivo: Michal Gartenkraut Coordenação editorial: C. Adriano Silva e Filipe Cassapo Edição final: C. Adriano Silva Reportagens: Daniella Gomes, Karen Gimenez e Tatiana Assumpção Colaboração: Oswaldo Scaico, Isaías Custódio, Silvio Aparecido dos Santos e equipe do Progesa/USP Revisão: Fernando Pachi Fotos: André Conti  Apoio: Caterine Berganton e Verenia Marinho Projeto gráfico: Trust Impressão: Stilgraf  Tiragem: 1.000 exemplares impressos em Reciclato 150gr 

 Agradecimentos: A FNQ agradece a todos os patrocinadores, palestrantes, mediadores e apoio  técnico que viabilizaram a realização deste evento. Nossos agradecimentos às organizações membr os que inscreveram seus colaboradores; ao Professor Isak Kruglianskas, chefe do Departamento de  Administração da FEA/USP; e AntaKarana/Willis Harman House. Todos os direitos reservados. Permitida a reprodução desta publicação desde que citada a fonte e com autorização prévia, por escrito, da FNQ.

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