Penilaian Faktor Eksternal (External Assessment)

 

PENILAIAN PENGARUH EKSTERNAL (EXTERNAL FORCES ASSESSMENT) •

UNTUK

MENGIMPLEMENTASIKAN

STRATEGIC

PLANNING,

ORGANISASI

PERUSAHAAN

BIASANYA

MELAKUKA MELAK UKAN N EX EXTE TERN RNAL AL ST STRA RATE TEGI GIC C MA MANA NAGE GEMEN MENT T AU AUDI DIT T ( SERI SERING NG DISE DISEBU BUT T EN ENVI VIRO RONM NMEN ENT TAL SC SCAN ANNI NING NG ATAU INDUS INDUSTRY TRY ANAL ANALYSIS YSIS –PEN PENGKAJ GKAJIAN IAN PEN PENGAR GARUH UH EKS EKSTER TERNAL NAL) •

PERAN EXTERNAL AUDIT TERSEBUT MENJADI SANGAT PENTING GUNA MENGIDENTIFIKASIKAN DAN MEN ME NGE GEV VAL ALU UAS ASII TR TRE END SE SER RTA KE KEJJADIA ADIAN N (E (EV VEN ENT TS) DI LUAR PE PENG NGAM AMA ATAN ORGA GANI NISA SASI SI PE PER RUS USAH AHAA AAN N,

SE SEPER PERTI TIA PEN PENING INGKA KAT TAN PE PESA SAING ING LU LUAR AR NEGE NE GERI, RI, PER PERGE GESE RAN POP POPULA ULASI, SI, VO VOLA LATIL TILIT ITAS AS PAS ASAR AR SAHAM SAHAM,, ATAU AD ADANY ANYA LAR LARANG ANGAN AN BEP BEPER ERGIA GIAN N BA BAGIM GIM KONS ONSUMEN UMEN. . SERAN •

•

•

EXTERNAL AUDIT DIHARAPKAN MAMPU MENGIDENTIFIKASI PELUANG DAN ANCAMAN UTAMA YANG SE SED DANG ANG DIHA DIHAD DAP API, I, SEHI SEHING NGGA GA PAR ARA A PI PIMP MPIN INAN AN DAP APA AT ME MEMF MFOR ORMU MULA LASI SIKA KAN N BE BERB RBAG AGAI AI STR STRTE TEGI GI UN UNTU TUK K MEMANF MEMA NFAA AATKAN TKAN PEL PELUA UANG NG SER SERT TA MENG MENGURAN URANGI GI DAM DAMP PAK DAR DARII ANCA ANCAMAN MAN TUJUAN DARI EXTERNAL AUDIT ADALAH MENGEMBANGKAN BEBERAPA PELUANG (LIST OF OPPORTUNITIES) YANG DAPAT MEMBERIKAN MANFAAT SERTA ANCAMAN (THREATS) YANG HARUS DIHINDARKAN

TI TIDA DAK K SE SEMU MUA A PE PELU LUAN ANG G DA DAN N AN ANCA CAMA MAN N DI DIID IDEN ENTI TIFI FIKA KASI SI DA DAN N DI DIKE KEMB MBAN ANGK GKAN AN,, TE TET TAP APII HA HANY NYA A BE BEBE BERA RAP PA YANG SIG SIGNIF NIFIKA IKAN N YANG AKA AKAN N BER BERPEN PENGAR GARUH UH KEP KEPAD ADA A STR STRA ATE TEGI GI ORG ORGANI ANISAS SASII PER PERUSA USAHAA HAAN N KE DEP DEPAN. AN.

 



PENGARUH EKSTERNAL UTAMA (KEY EXTERNAL FORCES)

PENGARUH EKSTERNAL DAPAT DIBAGI KE DALAM 5 KATEGORI BESAR YAITU PENGARUH (FAKTOR) : - EK EKONOM ONOMII - SOSIAL, BUDA BUDAY YA, DEMOGRAFI, DAN LINGKUNGAN - POLITIK, PEMERINT PEMERINTAHAN AHAN DAN HUKUM - TEK TEKNOL NOLIGI IGI - PER PERSAI SAINGA NGAN N HUBUNGAN PENGARUH (FAKTOR) DI ATAS ADALAH SBB :

ECONOMIC FORCES SOCIAL, CULTURAL, DEMOGRAPHIC, AND NATURAL ENVIRONMENT FORCES POLITICAL, GOVERNMENTAL AND LEGAL FORCES TECHNOLOGICAL FORCES COMPETITIVES FORCES

COMPETITORS SUPPLIERS DISTRIBUTORS CREDITORS CUSTOMERS EMPLOYEES COMMUNITIES MANAGERS STOCKHOLDERS LABOR UNION TRADE ASSOCIATIONS SPECIAL INTEREST GROUPS PRODUCTS SERVICES MARKETS NATURAL ENVIRONMENT

AN ORGANIZATION’S

OPPORTUNITIES OPPORTUNIT IES AND THREATS

 



PROSES PELAKSANAAN EXTERNAL AUDIT

PROSES PELAKSANAAN EXTERNAL AUDIT HARUS MELIBATKAN SEBANYAK MUNGKIN PARA MANAGER DAN PEGAWAI INFORMASI-INFORMASI PENTING YANG YANG BERSIFA BERSIFAT T EKSTERNAL HARUS DIKUMPULKAN DARI BERBAGAI SUMBE SUMBER R SEPERTI MAJALAH, JURNAL, KORAN DAN INTERNET SETIAP INDIVIDU YANG TERLIBAT DAPAT DIBERI TUGAS UNTUK MEMANTAU BERBAGAI SUMBER INFORMASI APABILA INFORMASI-INFORMASI SUDAH TERKUMPUL, KEMUDIAN DIEVALUASI APABILA DIEVALUASI UTK DAPA DAPAT T MENGIDENTIFIKASI PELUANG DAN ANCAMAN SIGNIFIKAN YANG DIHADAPI ORGANISASI PERUSAHAAN PENYUSUNAN PRIORITAS MENJADI PENTING APABILA TERDAPAT PELUANG DAN ANCAMAN LEBIH DARI SATU MENURUT FREUND, PENGARUH (FAKT (FAKTOR) OR) EKSTERNAL ANTARA LAIN HARUS : - PENTING UNTUK MENCAP MENCAPAI AI BAIK TU TUJUAN JUAN JANGKA PEN PENDEK DEK MAUPUN JAN JANGKA GKA PANJANG - DAP DAPA AT DIUKUR (MEASURABLE) - DAP DAPA AT DIPERGUNAKAN UNTUK ORGANISASI PERUSAHAAN SEJENIS TERDAPAT FAHAM YANG MENYEBUTKAN BAHWA PENGARUH (FAKTOR) EKSTERNAL LEBIH PENTING DARI PENGARUH (FAKTOR) INTERNAL UNTUK MENCAPAI KEUNGGULAN KOMPETITIF (COMPETITIVE ADVANTAGE)

 

FAHAM YANG YANG LEBIH MEMENTINGKAN PENGARUH EKSTERNAL DARIP DARIPADA ADA PENGARUH INTERNAL DISEBUT INDUSTRIAL ORGANIZATION ORGANIZATION (I/O) VIEW . PENGANUT I/O VIEW SEPERTI MICHAEL PORTER, MENY MENYA ATAKAN BAHWA KINERJA ORGANISASI PERUSAHAAN AKAN DIPENGARUHI TERUTAMA TERUTAMA OLEH PENGARUH INDUSTRI (EKSTERNAL). ANALISIS TERHADAP FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL (SEPERTI : FAKTOR EKONOMI, HAMBATAN MEMASUKI PASAR, TINGKAT PERSAINGAN DSB) MENJADI SANGAT PENTING AGAR ORGANISASI PERUSAHAAN DAPAT MERAIH COMPETITIVE ADVANTAGE. PENGARUH EKSTERNAL : FAKTOR EKONOMI, ANTARA LAIN TREN GDP, TINGKAT BUNGA, LAJU INFLASI, TINGKAT PENGANGGURAN, PASAR MATA UANG, SERTA PENGENDALIAN HARGA DAN UPAH . PERUBAHAN AN G GA AYA HIDU HIDUP P, TIN TINGKAT GKAT FAKTOR SOSIAL, BUDAYA, DEMOGRAFI DAN LINGKUNGAN, ANTARA LAIN PERUBAH KELAHIRAN, DANA PENSIUN, HEALTH CARE, DISTRIBUSI POPULASI DAN USIA PENDUDUK, TINGKA TINGKAT T PENDIDIKAN, TINGKAT TINGKA T PERTUMBUHAN PENDUDUK. FAKTOR POLITIK PEMERINTAHAN DAN HUKUM ANTARA LAIN, PERATURAN ANTITRUST, PERATURAN PERPAJAKAN, STABILITAS PEMERINTAHAN, KETENTUAN GLOBAL WARMING, GO GREEN, PERATURAN PERDAGANGAN LUAR NEGERI FAKTOR TEKNOLOGI ANT ANTARA ARA LAIN, INFRASTRUKTUR TELEKOMUNIKASI, PENGEMBANGAN TEKNOLOGI BARU, PATENT PROTECTION, PRODUCTIVITY IMPROVEMENTS THROUGH AUTOMATION ANTARA ARA LAIN PANGSA P PASAR, ASAR, PRODUCT QUALITY QUALITY,, DISTRIBUTION C CHANNEL, HANNEL, ADVERTISING, FAKTOR KOMPETITIF ANT PRICING, CUSTOMER LOYALTY

 

FAKTOR KOMPETITIF (COMPETITIVE FORCES) SALAH SATU BAGIAN TERPENTING DARI PELAKSANAAN EXTERNAL AUDIT ADALAH MENGIDENTIFIKASI PESAING DAN MENENTUKAN KEKUATAN, KELEMAHAN, KAPABILITAS, PELUANG, ANCAMAN, TUJUAN DAN STRATEGINYA. MENGUMPULKAN DAN MENGEVALUASI MENGEVALUASI BERBAGAI INFORMASI PESAING SANGA SANGAT T ESENSIAL UNTUK MEMFORMULASIKAN STRATEGI STRATEGI Y YANG ANG JITU. TET TETAPI API HAL INI TIDAK MUDAH, SEBAB BANY BANYAK AK ORGANISASI PERUSAHAAN MEMILIKI BERBAGAI DIVISI YANG BERSAING DI BERBAGAI ‘INDUSTRI’ YANG BERBEDA. DAN

ORGANISASI YANG MULTIDIVISIONAL BIASANYA TIDAK MENYEDIAKAN INFORMASI TENTANG PENJUALAN DAN LABA SERTA SERT A MARKETING BERBASIS DIVISI. COMPETITIVE ANALYSIS : PORTER’S FIVE -FORCES MODEL

MODEL ANALISIS KOMPETITIF INI BANYAK DIPAKAI SEBAGAI PENDEKATAN UNTUK MENGEMBANGKAN STRATEGI DI BANYAK BANY AK ORGANISASI PERUSAHAAN. PERSAINGAN DI ANTARA ORGANISASI PERUSAHAAN SANGAT BERAGAM, SEPERTI DIGAMBARKAN BERIKUT INI :

 



PHARMACEUTICAL PHARMACEUTICAL TELECOMMUNICATIONS FRAGRANCES/COSMETICS FRAGRANCES/C OSMETICS BANKING BOOKSTORES FOOD MANUFACTURERES OIL AND GAS AIRLINES MACHINERY/CONSTRUCTION PAPER PRODUCTS

GROSS PROFIT MARGIN (%)

EPS ($)

59.28 57.37 46.12

1.63 0.76 1.16

30.78 35.78 30.54 32.96 29.59 27.53 24.50

0.09 0.18 0.65 1.68 0.69 2.45 1.38

TABEL DI A AT TAS MENGGAM MENGGAMBARKAN BARKAN BAHWA GROSS PROFIT MARGIN (GPM) DAN EPS SANGAT BERVARIASI UNTUK BERBAGAI INDUSTRI. GPM BERVARIASI ANTARA 59.28% DAN 24.50%, SEMENTARA EPS BERVARIASI ANTARA $2.45 DAN $0.18. SALAH SATU CONTOH YANG MENARIK ADALAH INDUSTRI BOOKSTORES DIMANA EPSNYA RELATIF RENDAH, PADAHAL PADAHAL GPMNY GPMNYA A CUKUP TINGGI. HAL INI MENCERMINKAN BAHW BAHWA A INDUSTRI BOOKSTORES BERADA PADA PERSAINGAN YANG SANGAT KETAT, YANG MUNGKIN AKAN BERDAMPAK KEPADA PERSAINGAN YANG TIDAK SEHAT. PADAHAL GAMBARAN PASAR UNTUK INDUSTRI BOOKSTRORES SANGAT JELAS YAITU ‘TIDAK MENARIK’ UNTUK MEMPEROLEH LABA DAN MENINGKA MENINGKATKAN TKAN EPS PERSAINGAN DI ANTARA ANTARA ORGANISASI PERUSAHAAN SANGA SANGAT T KERAS, PESAING BARU DENGAN MUDAH AKAN MASUK PASAR, SERTA PEMASOK DAN PELANGGAN DAPAT MEMANFAATKAN POSISI TAWAR MEREKA.

 

MENURUT PORTER, SIFAT PERSAINGAN DALAM ‘INDUSTRI’ TERTENTU DAPAT DIPANDANG SEBAGAI KOMBINASI DARI

5 (LIMA) FAKTOR : 1. RIVALRY AMONG COMPETING FIRMS 2. POTENTIAL ENTRY OF NEW COMPETITORS 3. POTENTIAL DEVELOPMENT OF SUBSTITUTES PRODUCTS 4. BARGAINING POWER OF SUPPLIERS 5. BARGAINING POWER OF CONSUMERS POTENTIAL DEVELOPMENT OF SUBSTUTES PRODUCTS

BARGAINING POWER

RIVALRY AMONG

BARGAINING POWER

OF SUPPLIERS

COMPETING FIRMS

OF CONSUMERS

POTENTIAL ENTRY OF NEW COMPETITORS

 

FORECASTING TOOLS AND TECHNIQUES FORECA STING P FORECASTING PADA ADA DASARNY DASARNYA A ADALAH MEMBUAT ASUMSI-ASUMSI TERDIDIK (EDUCATED (EDUCATED ASSUMPTIONS) A SSUMPTIONS) TENTANG TREN DAN KEJADIAN DI MASA YANG AKAN DAT DATANG. KEGIATAN KEGIATAN INI SANGAT RUMIT KARENA BE BEBERAPA BERAPA FAKTOR ANTARA LAIN PERUBAHAN BUDAYA, INOVASI TEKNOLOGI, ADANYA PRODUK BARU, PERBAIKAN PELAYANAN, PERUBAHAN PRIORITAS DARI PEMERINTAHAN, PERUBAHAN NILAI SOSIAL, KONDISI EKONOMI YANG TIDAK STABIL, KEJADIAN-KEJADIAN KEJADIAN-KEJADI AN YANG TIDAK TERDUGA. EKSPEKTASI PARA PENGAMBIL KEPUTUSAN ADALAH BAHWA MASA DEPAN DAPAT DIPREDIKSI DENGAN TEPAT SERTA MEMBERIKAN JAMINAN YANG LEBIH BAIK UNTUK INVESTASINYA. NAMUN DEMIKIAN, KITA TDK AKAN DAPAT MELAKUKAN FORECASTING DENGAN JITU TANPA DIDUKUNG INFORMASI YANG TEPAT DAN RELEVAN. JADI MASALAH YANG P PALING ALING UT UTAMA AMA ADALAH APAKAH PENGAMB PENGAMBIL IL KEPUTUSAN MEMPEROLEH INFOR INFORMASI-INF MASI-INFORMASI ORMASI YANG TEPAT DAN RELEVAN SEHINGGA DIA DAPAT MELAKUKAN EDUCATED ASSUMPTIONS (FORECASTING) ? FORECASTING TOOLS DAPAT DIKATEGORIKAN KE DALAM 2 (DUA) KELOMPOK BESAR, YAITU QUANTITA QUANTITATIVE TIVE DAN QUALITAIVE TECHNIQUES QUANTITATIVE QUANTITA TIVE FOR FORCAST CAST SANGAT LA LAY YAK AP APABILA ABILA DAT DATA A HISTORIS TERS TERSEDIA EDIA DAN HUBUNG HUBUNGAN AN ANTARA V VARIABE ARIABELLVARIABEL UTAMA DI MASA YANG AKAN DATANG DIPERKIRAKAN SAMA. LINEAR REGRESSION ADALAH SALAH SATU CONTOH QUANTITAVE QUANTITAVE TECHNIQUES YAN YANG G MENGASUMSIKAN BAHW BAHWA A MASA DEP DEPAN AN SAMA DENGAN MASA KINI.

NAMUN DEMIKIAN, FORCASTING TIDAK PERNAH SEMPURNA, BAHKAN KADANG TIDAK AKURAT. BANYAK VARIABEL YANG DIGUNAKAN DALAM MEMBANGUN ASUMSI TIDAK SEMPURNA ATAU TIDAK DAPAT DIDUGA ATAU TIDAK

TERLIHAT.  

INDUSTRY ANALYSIS : THE EXTERNAL FACTOR EVALUATION (EFE) MATRIX EFE MATRIX MENYEDIAKAN PARA PARA STRATEGIST UNTUK MENGIKHTISARKAN DAN MENGEVAL MENGEVALUASI UASI INFORMASIINFORMASI EKONOMI, SOSIAL, BUDA BUDAY YA, DEMOGRAFI, LINGKUNGAN, POLITIK, PEMERINTAHAN, HUKUM, TEKNOLOGI DAN PERSAINGAN. EFE MATRIX DAPAT DIBANGUN MELALUI 5 (LIMA) TAHAPAN :

SUSUN FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL UTAMA YANG TERIDENTIFIKASI PADA PROSES AUDIT EKSTERNAL (EXTERNALAUDIT PROSES). MASUKKAN 15 SD 20 FAKTOR Y YANG ANG MEMPENGARUHI ORGANISASI PERUSAHAAN DAN INDUSTRI, BAIK PELUANG (OPPORTUNITIES) MAUPUN ANCAMAN (THREATS). SUSUN OPPORTUNITIES TERLEBIH DAHULU, DAN KEMUDIAN THREATS. BUAT SESPESIFIK MUNGKIN, GUNAKAN PERSENTASE, RATIO, DAN ANGKA-ANGKA KOMPARATIF APABILA MEMUNGKINKAN. BERIKAN BOBOT KEPADA SETIAP FAKTOR FAKTOR DENGAN SKALA 0.0 (TIDAK PENTING) SAMPA SAMPAII DENGAN 1.0 (SANGAT PENTING). PEMBOBOTAN MENGINDIKASIKAN PENTINGNYA FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL UNTUK MENCAPAI TINGKAT KEBERHASILAN DI DALAM INDUSTRI. KEBERHASILAN OPPORTUNITIES BIASANYA BIASANYA MEMPEROLEH BOBOT Y YANG ANG LEBIH TINGGI DIBANDINGKAN THREATS, THREATS, KECUALI ADA KEMUNGKINAN BESAR THREATS YANG “SANGAT MENGANCAM”. PEMBOBOTAN YANG LAYAK DAPAT DILAKUKAN DENGAN MEMBANDINGKAN PARA PESAING YANG BERHASIL DAN YANG GAGAL, ATAU DENGAN CARA MELAKUKAN DISKUSI SE SEHINGGA HINGGA DIPEROLEH KONSENSUS. JUMLAH DARI FAKTOR-FAKTOR TERTIMBANG ADALAH 1.0 BERIKAN PERINGKAT (RATING) (RATING) ANT ANTARA ARA 1 SAMP SAMPAI AI DENGAN 4 UNTUK SETIAP FAKT FAKTOR OR EKSTERNAL U UT TAMA YANG MENGINDIKASIKAN SEJAUHMANA EFEKTIVITAS RESPON STRATEGI KINI (CURRENT STRATEGIES) TERHADAP FAKTOR EKSTERNAL DIMAKSUD. 4=THE RESPONSE IS SUPERIOR, 3=THE RESPONSE IS ABOVE AVERAGE, 2=THE RESPONSE IS AVERAGE, 1=THE RESPONSE IS POOR POOR.. RATING DIDASARKAN KEP KEPADA ADA EFEKTIVITAS STRA STRATEGI TEGI ORGANISASI PERUSAHAAN (COMPANY-BASED), SEMENTARA PEMBOBOTAN DIDASARKAN KEPADA INDUSTRY-BASED.

 

KALIKAN BOBOT MASING-MASING FAKT FAKTOR OR DENGAN PERINGKAT (RA (RATING)NY TING)NYA A UNTUK MENENTUKAN NILAI TERTIMBANG (WEIGHTED SCORE) JUMLAHKAN NILAI TERTIMBANG UNTUK MASING-MASING VARIABEL UNTUK MENENTUKAN TOT TOTAL AL NILAI TERTIMBANG ORGANISASI PERUSAHAAN. BERAPAPUN JUMLAH PELUANG DAN ANCAMAN UTAMA DIMASUKKAN KE DALAM EFE MATRIX, TOTAL WEIGHTED SCORE ORGANISASI PERUSAHAAN TERTINGGI ADALAH 4, DAN TERENDAH ADALAH 1, DAN RATA-RATANYA ADALAH 2.5. TOTAL TOTAL WEIGHTED SCOR SCORE E = 4, MENGINDIKASIKAN BAHWA ORGANISASI PERUSAHAAN MERESPON DENGAN CARA YANG SANGAT SANGAT BAIK TERHADAP PELUAN PELUANG G DAN ANCAMAN Y YANG ANG SEDANG D DIHADAPI IHADAPI OLEH INDUSTRI. DENGAN KATA LAIN, STRATEGI ORGANISASI PERUSAHAAN SANGAT EFEKTIF MEMANFAATKAN PELUANG DAN MAMPU MEMINIMALKAN PENGARUH DARI ANCAMAN. LIHAT TABEL 3-10, TABEL 3-11

 

THE COMPETITIVE PROFILE MATRIX MATRIX (CPM) THE COMPETITIVE PROFILE MATRIX (CPM) MENGIDENTIFIKASIKAN BEBERAPA PESAING UTAMA SERTA KEKUATAN DAN KELEMAHANNYA, KELEMAHANNYA, DIHUBUNGKAN DENGAN POSISI STRATE STRATEGIS GIS ORGANISASI PERUSAHAAN BOBOT-BOBOT DAN TOTAL NILAI TERTIMBANG (THE WEIGHTS AND TOTAL WEIGHTED SCORES) PADA CPM MEMILIKI MAKNA YANG SAMA DENGAN EFE. NAMUN , CRITICAL SUCCESS FACTOR PADA CPM MENCAKUP MASALAH INTERNAL DAN EKSTERNAL. OLEH KARENA ITU, PERINGKAT-PERINGKAT (RATINGS) BERKAITAN DENGAN BAIK KEKUATAN MAUPUN KELEMAHAN, DIMANA 4=MAJOR STRENGTH, 3=MINOR STRENGTH, 2=MINOR WEAKNESS, DAN 1=MAJOR WEAKNESS. CRITICAL SUCCESS FA FACTOR CTOR PA PADA DA CPM TIDAK DIKELOMPOKKAN KE DALAM OPPORTUNITIES DAN THREATS SEBAGAIMANA PADA EFE. PADA CPM, PERINGKAT DAN TOTAL NILAI TERTIMBANG UNTUK PARA PESAING DAPAT DIBANDINGKAN DENGAN ORGANISASI PERUSAHAAN. LIHAT TABEL 3-12, TABEL 3-13.