Pemex Manual de Liderazgo en Seguridad 2010

 

 

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Proporcionar a los trabajadores los conocimientos necesarios acerca de: La Motivación al cambio, el jefe como responsable de la seguridad del personal a su cargo, Identificación de responsabilidades del líder en el análisis de Accidentes, Pausa de la

seguridad del líder hacia su personal y guía de observación para identificar actos inseguros, con la finalidad de promover una nueva cultura en seguridad hacia las líneas de mando que tienen personal a su cargo.

 A toda la línea de mando d de e PEME PEMEX X Exploració Exploración n y Produ Producción. cción.

El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos llevará a

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entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización.  Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una distinción entre ambos términos. Par efectos reales, puedeen haber líderes de grupos no organizados absoluto, mientras que sólo puede haber administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho más general, de la administración.

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El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la realización de la labor administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y Periodicidad: 4 años

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de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones. Duración: 16 Horas

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UNIDAD 1 MOTIVACIÓN AL CAMBIO 1.1 Motivación Motivación al cambio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Resistencia al cambio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Proceso de madurez personal (El proceso de cambio). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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UNIDAD 2 EL JEFE COMO RESPONSABLE DE LA SEGURIDAD DEL PERSONAL A SU CARGO 2.1 ¿Por qué ser responsable?. responsable?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 ¿En qué ser responsable?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Responsabilidad en base a la normatividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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UNIDAD 3 IDENTIFICACIÓN DE RESPONSABILIDADES DEL LIDER EN EL ANÁLISIS DE ACCIDENTES UNIDAD 4 PAUSA DE LA SEGURIDAD DEL LIDER HACIA SU PERSONAL  Y GUÍA DE OBSERVACIÓN OBSERVACIÓN PARA IDENTIFICAR ACTOS ACTOS INSEGUROS 4.1 Liderazgo. Liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Pausa de Segu Seguridad ridad del Lider. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Respuestas a las autoevaluaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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BIBLIOGRAFÍA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Índice de Unidad 1.1  Motivación cambio

al

1.2  Resistencia al cambio 1.3  Proceso de madurez personal (El proceso de cambio)

 

¿Qué es un cambio? Con la palabra cambio se identifica a cualquier proceso por el cual se pretende abandonar determinadas configuraciones, procedimientos o comportamientos obsoletos, para reemplazarlos por otros elementos considerados como más eficientes, con el fin de adaptar la organización a unas nuevas características o condiciones del medio en que esta se inserta. La motivación es descrita como “un estado anímico interno que excita, dirige y sostiene el comportamiento”. En otras pala bras, la motivación es un sustento interno que determina el continuar o el

cesar una actividad. Existen dos tipos de motivación: el primero es llamado motivación intrínseca. Esta motivación viene de adentro de uno mismo. Las actividades que los individuos hacen su propia recompensa. La gente se siente motivada porque ama sinceramente la actividad que está desempeñando. El segundo tipo de motivación es llamada motivación extrínseca. Para quienes están motivados extrínsecamente, sus recompensas son factores externos. Estas personas hacen su trabajo para ganar una recompensa o evitar un castigo. 

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La mayoría de la gente está extrínsecamente motivada. Nuestra sociedad (en distintas esferas de actividad), pone mucho énfasis y presión en obtener recompensas y un desempeño eficiente. Eso hace que sea difícil estar intrínsecamente motivado.

¿Qué motiva a la gente a trabajar? Una posible respuesta es la retribución económica. La gente trabaja porque necesita alimentarse, vestirse, sostener un hogar y velar por el bien de su familia. En años pasados, la estrategia de las compañías para conseguir gente que trabajara fuerte era ofrecerles una mayor compensación económica. Pero actualmente las organizaciones ofrecen menos oportunidades para aumentos y promociones. otra parte, responden Yalos trabajadores, diferentes por herramientas motivacionales. Podemos decir, entonces, que el pago ya no es la única motivación para que la gente trabaje.

¿Qué es lo que los trabajadores valoran?  Se ha demostrado que lo que más valoran los trabajadores son “las cualidades positivas , es decir, el hecho de ser apreciados por el trabajo realizado, el mantenerlos informados acerca de las cosas que afectan al conjunto, tener un jefe agradable que tenga tiempo de escucharlos, etc. Ninguno de estos intangibles es muy costoso, pero si toman tiempo y dedicación por parte de los supervisores.

También podemos decir que: Todos los trabajadores necesitan sentirse importantes, necesitados, lograr algo con sentido, sobresalir. Los más importantes motivadores son: el logro de resultados, el ser valorados y sentirse importantes, el ser incluidos y aceptados o admirados por el grupo, el competir y ser cabeza de otros grupos, el obtener influencia y status, el ganar más dinero, el acceder a oportunidades de hacer cosas que uno quiere, etc. La llave es encontrar aquello que motiva a la gente, creando la atmósfera correcta.

 

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es  

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lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...". La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuáles son los motivos que pueden ocasionarla?

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La resistencia al cambio

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia está generalmente ocasionada por:

personas juzgan negativamente al cambio, exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qué consiste, para que se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar.

La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las PEMEX Exploración y Producción © 2009 Todos los derechos reservados

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Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia  Algunos factores factores qu que e contribu contribuyen yen a aes esto tocambiar. son: El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos; La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del perciben están atados de pies ycambio manos para que encarar las iniciativas realmente necesarias. Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como: El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los casos que se basan sustentasus el cambio. algunos juicios En en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados; La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados; La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; La necesidadse de más. Normalmente percibetrabajar que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que pueden aparecer además algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o

obliga a moverse fuera de su zona de

consolidación personal.

De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en procesos de cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio también implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes.

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El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo". El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transición. Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso.

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El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

mantener un trato lo más personalizado posible.

Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son algunas de las

 Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparará el cambio.

estrategias que pueden aplicarse.

Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresión integral del cambio. Se percibe más el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negación, que hacen necesario:

La finalización Durante la etapa de finalización, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos:  Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario: Presentar el caso (el porqué) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una visión, Eventualmente es imprescindible remover los obstáculos que dificultan la concreción de la visión. Generar sentido de urgencia. Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el número de personas que se suman para responder por el cambio. Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensación. Debe tratarse de

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Dar a la gente información precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayoría de los casos, es necesario redundar en la información información.. Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situación anterior termina definitivamente. Resulta vital dar señales claras a toda la organización. Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicación. Fomentar la participación de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energía en torno del cambio. La finalización es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio.

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La zona neutral En esta etapa suelen darse fenómenos muy particulares.

otros

Se pierde el anclaje, el modelo de referencia.

En esta situación los individuos se encuentran

referencia para la creación del nuevo estado de

perdidos y temen a lossu demás porque no quieren hacerrecurrir evidente estado de confusión. Es el momento en que se continúa por inercia con tareas inútiles. Aquí resulta importante: (i) proporcionar el marco de

cosas, de forma tal que laposible; energía (ii) se utilice lo más productivamente brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar.

La gente choca con sus limitaciones de análisis y de ejecución.

Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del día se hacen sentir. No se tiene toda la información necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situación es imperioso: Partir de una visión global, sistémica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones;

Sostener el cambio con comunicación y entrenamiento. Compartir información. Generar solidaridad;  Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos; Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos action teams. Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qué no. Ser indulgente.

Se pierde foco PEMEX Exploración y Producción © 2009 Todos los derechos reservados

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Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensión se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario: Definir objetivos, metas realistas y puntos

Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transición. Crear mecanismo de feedback.

de control, para priorizar y direccionar las acciones La etapa de transición es una etapa de dudas y de improductividad.

El nuevo inicio

Comunicar, comunicar, comunicar.   Las funciones no están claras. En la redefinición de la organización, aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilización en algunos temas al formarse cuellos de botella

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Por último, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parámetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen. Los nuevos conceptos no están totalmente definidos. Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin, es necesario: Obtener y exhibir éxitos rápidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejoría. Establecer símbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias.  Asignar a todo el mundo una función. Hacer a todos partícipes del cambio.

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en la toma de decisiones, es necesario: Definir claramente quien está a cargo y de qué. Concentrarse en cómo hacerlo y no en temas relacionados con el poder. Revisar políticas, alcances, funciones, estándares y procesos. Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a través de los límites. Vigilar las conductas y actitudes propias de los líderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisión.

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En esta unidad se dieron a conocer los conceptos de Motivación al Cambio, que es el cambio, que motiva al personal a trabajar, Resistencia al Cambio y el proceso de madurez personal; con la finalidad de promover una nueva cultura laboral.

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1.- Define brevemente en qué consiste la Motivación al Cambio. R.-

2.- Defina cuales son los factores que motivan al personal a trabajar. R.-

3.- ¿En qué consiste la resistencia al cambio? y mencione los pasos del proceso de madurez personal. R.-

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Índice de Unidad 2.1 ¿Por qué ser responsable? 2.2 ¿En qué ser responsable? 2.3 Responsable en base a la normatividad

¿Por qué ocurren los accidentes en PEP? El mayor índice de accidentabilidad de PEP se encuentra en los actos inseguros de los trabajadores. 

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Los actos inseguros son originados por causas cómo las siguientes:

Cada persona de su organización es responsable de trabajar con seguridad, pero como miembro de la administración de línea, es mayor la responsabilidad de la seguridad de las personas que dependen de usted. Usted sabe que es responsable del desempeño en seguridad de cada una de las personas en el área y que debe poner la seguridad al mismo nivel que la calidad, el transporte, los costos y la producción. Cuando descubre que se está cometiendo un acto inseguro, se debe emprender una acción

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correctiva inmediata; esta acción correctiva implica, hablar con la persona que actúa de manera insegura. insegura. Si usted no emprende una acción correctiva, la persona que está actuando en forma insegura, creerá que su desempeño es satisfactorio y seguirá pensando que no hay razón para cambiarlo. Cuando se observa, corrige y previene en forma sistemática la repetición de los actos inseguros usted también previene lesiones.

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Constitución Política Artículo 123 Fracc. XIII Proporcionar capacitación y adiestramiento Fracc. XIV Evitar los accidentes y enfermedades de trabajo Fracc. XV Preservar la salud y vida de los trabajadores

Ley Federal de Trabajo No libera al Patrón de responsabilidad: 1. Que el trabajador implícita o explícitamente hubiere asumido los riesgos de trabajo. 2. Que el accidente ocurra por torpeza o negligencia del trabajador. 3. Que el accidente sea causado por imprudencia o negligencia de algún compañero de trabajo o de una tercera persona.

En los casos de falta inexcusable del patrón, la indemnización podrá aumentarse hasta en un veinticinco por ciento, a juicio de la Junta de Conciliación y Arbitraje.

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Hay falta inexcusable del patrón:

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Contrato colectivo de trabajo

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I. Articulo 8. Todos los trabajadores están obligados a señalar y en su caso informar a su jefe inmediato, compañeros y a la Comisión Mixta de Seguridad e Higiene sobre las condiciones y actos inseguros que observen en su área de labores o con motivo de éstas para que se tomen las medidas preventivas o correctivas que correspondan.

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1. Efectuar estudios en materia de seguridad e higiene en el trabajo, para identificar las posibles causas deadecuadas accidentespara y enfermedades de trabajo y adoptar las medidas prevenirlos, conforme a lo dispuesto en las Normas aplicables, así como presentarlos a la Secretaría cuando ésta así lo solicite. 2. Determinar y conservar dentro de los niveles permisibles las condiciones ambientales del centro de trabajo, empleando los procedimientos que para cada agente contaminante se establezcan en las Normas correspondientes, y presentar a la Secretaría los estudios respectivos cuando ésta así lo requiera. 3. Colocar en lugares visibles de los centros de trabajo avisos o señales de seguridad e higiene para la prevención de riesgos, en función de la naturaleza de las actividades que se desarrollen, conforme a las Normas correspondientes.

4. Capacitar y adiestrar a los trabajadores sobre la prevención de riesgos y atención de emergencias, de acuerdo con las actividades que se desarrollen en el centro de trabajo. 5. Proporcionar los servicios preventivos de medicina del trabajo que se requieran, de acuerdo a la naturaleza de las actividades realizadas en el centro de trabajo.

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En esta unidad se dio a conocer al personal asistente al curso, las herramientas necesarias acerca de sus responsabilidades, en base al puesto que desempeñan y a la normatividad aplicable vigente, con la finalidad de promover el cambio de cultura hacia el manejo del personal.

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1.- Defina al líder como responsable de la seguridad, hacia el personal bajo su mando. R.-

2.- Describa ¿por qué y en que es responsable el líder del personal bajo su mando? R.-

3.- En base a la normatividad mencione los documentos jurídicos que hacen a un líder responsable del personal bajo su mando. R.-

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En esta unidad se dieron a conocer a los asistentes, las responsabilidades del líder como miembro del grupo de análisis e investigación de incidentes, con la finalidad de despertar en los asistentes mayor responsabilidad al participar en el proceso de invest inv estii aci ación ón anál análisi isiss de los mis mismos mos..

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1.- Enumere las responsabilidades del líder en el proceso de investig investigación ación y análisis de incidentes. R.-

2.- Describa las responsabilidades del líder en el proceso de investigación y análisis de incidentes. R.-

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Índice de Unidad 4.1 Liderazgo Pausa de 4.2  seguridad del líder

Liderazgo, ¿Qué es? Líder, es cambio, es palabra sajona. En ingles se dice leader; viene del verbo to lead, que significa guiar, dirigir. Cualquier intento expresado de influenciar la conducta de otras personas. Son ciertos modos de conducta. Función social y no un rasgo de personalidad (punto de vista conductista). Poder de las personas desarrollar el potencial propio, la creatividad y la visiónpara futurista.  A diferencia de la administració administración, n, supervisión o coordinación el liderazgo busca cambiar el comportamiento y la actitud de las personas, no hacerlos seguir reglas o procedimientos. El liderazgo es la habilidad de motivar a un grupo de personas hacia una cierta actitud o comportamiento a través de una conexión emotiva, generalmente sin o con mínima autoridad formal. 

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El Liderazgo Convence, No vence a la Persona. Se da mediante el ejemplo diario. Lo ejercemos sin notarlo

realizando

actividades riesgosa. El ejemplo de quemanera damossegura y las oexpectativas que expresamos forman la conducta de quienes nos rodean. Los empleados nuevos son primeramente influenciados ya que desean integrarse a la cultura y por esto imitan a los demás.

¿Líder, nace o se hace? Los líderes cuentan características básicas:

con

muchas

Visión e Iniciativa. Crean Expectativas. Crean esperanza. Sentido de posibilidad. Crean confianza. Mantienen la Visión o Meta a largo plazo.

Crear expectativas Son lo que el grupo cree que se va a suceder o lo que el grupo cree que se espera de él. Un buen líder en seguridad crea la expectativa de cero accidentes. Si la gente tiene expectativas de alcanzar una meta empieza a cambiar su comportamiento creando un ambiente que la hace posible.

Acciones para todos los días Enseñe a los empleados nuevos, generalmente son los que más se lesionan. Participe en la resolución de problemas, siempre sea parte de la solución. Manténgase como el ejemplo a seguir. Participe Activamente en los programas de Seguridad de la empresa. Recuerde que lograr un lugar de trabajo sin lesiones es posible si Ud. así lo decide.

Visión e Iniciativa Visión no quiere decir el soñar despierto sobre cero accidentes, sino el tener la posibilidad de definir el cómo alcanzar esta visión. El Líder debe enfocarse en las posibilidades y en cómo puede lograrse este objetivo. Explicar la visión enfatizando que es posible. Estimular a otros cuando se haga progreso y en especial para que se comparta la visión.

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Un líder en seguridad pone el ejemplo, enseña a los demás y “no quita el dedo del renglón”. 

Todas las metas son alcanzables… Si nos decidimos a lograrlas.  

Las Diez Condiciones del Liderazgo en la Seguridad 1. Infundir respeto y autoridad 2. Liderar con el ejemplo 3. Utilizar el propio conocimiento experiencia 4. Permanecer en calma en las crisis 5. Profesar una “empatía estricta”  6. Ser sensible a las culturas diferentes

y

7. Tener en cuenta las limitaciones de los trabajadores 8. Comunicar con claridad y escuchar con interés 9. Motivar y crear espíritu de equipo 10. Colocar la seguridad del personal por encima de todo.

Infundir respeto y autoridad La capacidad de infundir el respeto junto con la autoridad para dar órdenes es, posiblemente, la primera cosa que nos viene a la mente cuando se habla de liderazgo. En muchas ocasiones, cuando todo marcha bien, esa capacidad surge por sí misma. Los líderes son respetados por los trabajadores y se acepta su autoridad en el mando cuando el líder: Desea ejercer la autoridad inherente a la posición que ocupa. Tiene los necesarios conocimientos y la competencia profesional.

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Entiende al personal y se preocupa de su bienestar. Puede comunicarse con claridad. Está preparado para actuar con confianza y decisión.

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¿Por qué es importante? Sin tener autoridad ni infundir respeto es difícil que los líderes tengan influencia alguna en el Comportamiento del personal, incluyendo la conducta en asuntos relacionados con la seguridad. Las tripulaciones pueden establecer sus propios valores, sus actitudes y sus conductas, individuales o de grupo, o también hacer más caso a otros líderes espontáneos de inferior jerarquía. Esto puede conducir a un mal cumplimiento de normas y a asumir excesivos riesgos.

¿Qué puedo hacer yo?

Cosas que no funcionan Pedir a los subordinados que le respeten. Usar el poder de su cargo como amenaza. Rehusar escuchar cuando alguien le cuestiona.  Actuar con innecesa innecesaria ria dureza cuando no es necesario. Ignorar la gestión de la compañía. Culpar a la compañía por las consecuencias de las propias decisiones.

Liderar el equipo de trabajo con el ejemplo

Los líderes tienen que revisar su estilo de liderazgo y tener en cuenta la personalidad de las personas a sus órdenes. En general, son

Liderar el equipo de trabajo con el ejemplo es la combinación de dos cosas: que le vean hacer lo que predica y arrimar el hombro como

cosas de puro sentido común.

la persona clave del equipo.

Cosas que funcionan bien Tenga confianza en sus decisiones y manténgalas.  Admita sus errores cuando esté seguro de que se ha equivocado. Demuestre todos los días que respeta y que le interesa el personal a sus órdenes. Gánese el respeto con lo que hace.

¿Por qué es importante? Es de sobra conocido que las personas no cumplirán los reglamentos o las prácticas si el que manda no las cumple. Esto es muy cierto con los reglamentos de seguridad. Tradicionalmente, es posible que los jefes se hayan considerado a sí mismos, más como la autoridad a la que los demás tienen que obedecer, quecomo comohan miembros de unmucho equipo los de trabajo. Pero aumentado requisitos de seguridad, los mercados de trabajo se han hecho muy fluidos y se producen muchos cambios de personal, cada vez es más importante usar estilos de liderazgo que demuestren a todos que se comparten los valores de la seguridad, pero por medio de acciones, no sólo palabras.

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Cosas que funcionan bien Que en las actividades del día a día siempre le vean cumpliendo las normas de Seguridad, sencilla y evidente. Que los demás le vean ejerciendo un papel activo, nosólo quedándose detrás la escena.  Aunque sea de vez en de cuando, pero siempre que sea necesario, que le vean ayudando a los subordinados en sus tareas. Cosas que no funcionan  Aplicar una disciplina dura por incumplimientos cuando uno mismo incumple. Evitar ensuciarse las manos ayudando en las tareas de los subordinados.

Utilizar el propio conocimiento y experiencia Es obvio que para ejercer un liderazgo efectivo es necesario tener experiencia y conocimientos previos. En lo que respecta al liderazgo en seguridad, esto significa que: Hay que tener buenos conocimientos de reglamentos, la Seguridad. códigos y normas relativas a Hay que tener experiencia y habilidades para tratar con personas, no sólo de asuntos técnicos y operacionales.

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¿Por qué es importante? Sin conocimientos concretos de los temas de seguridad, los responsables nunca podrán convencer a sus tripulaciones de que están a la cabeza en seguridad y tampoco les convencerán de que tomen la seguridad en serio. Resulta muy difícil poner en práctica reglamentos, códigos o normas escritas de seguridad sin conocer cómo tratar a las personas. Las investigaciones realizadas muestran que hay mucho que aprender en las relaciones con las personas. En los tiempos presentes, se dedica poco tiempo a la formación en esta materia.

¿Qué puedo hacer yo? Cosas que funcionan bien  Asegúrese de que Ud. está actualiza actualizado do en los requisitos y normas de seguridad.  Asista a cursos cursos de a actualiza ctualización. ción. Piense en sus “puntos fuertes” y sus “puntos débiles” en sus relaciones con las

personas, tales como comunicación, motivación, trabajo en equipo, solución de conflictos, actuación en momentos de crisis, formación y evaluación, disciplina. Si es necesario, solicite recibir entrenamiento en estos temas.formación o Ud. no puede ser experto en todo, así que esté preparado para admitir sus errores carencias y falta de conocimientos y, cuando lo necesite, busque el consejo de otros.

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Cosas que no funcionan

¿Qué puedo hacer yo?

Concentrarse sólo en los conocimientos técnicos de seguridad, sin tener en cuenta las capacidades de las personas.

Cosas que funcionan bien

Permanecer en calma en las crisis En las crisis, las personas necesitan un liderazgo fuerte y claro, y confiar más en sus líderes que en situaciones normales. Tener calma en las crisis es un requisito clave que se

Estar bien informado y tener confianza en las capacidades del personal. Poner en práctica, con toda firmeza, la obligación de asistir a sesiones o cursos de formación en seguridad y de participar en los ejercicios de respuesta a emergencias.  emergencias.   Cosas que no funcionan Ordenar ejercicios de seguridad infrecuentes o poco efectivos.  Al planificar la respuesta frente a emergencias, no tener en cuenta los problemas de idioma.

Profesar una “empatía estricta”  Empatía es identificarse y comprender la situación de otros, sus sentimientos y su motivación. Requiere tener la capacidad para ponerse en el lugar del otro y cultivar el talento propio para saber escuchar. asienta en otras condiciones para el liderazgo, que se detallan en esta Guía, entre las que están la autoridad del mando, la aplicación de conocimientos y experiencia. En particular, hay que confianza y del fiarse de las capacidades y entener la preparación personal, para hacer frente a las emergencias. Es esencial que todos los trabajadores participen en los ejercicios de formación y respuesta frente a emergencias.

Los buenos líderes empatizan de verdad con sus empleados y se preocupan enormemente por el trabajo que éstos hacen, lo que no significa que tengan que estar de acuerdo con ellos siempre o que asuman sus protestas y sus quejas. Los líderes tienen que practicar la empatía estricta, lo que significa dar a las personas lo que necesitan, no lo que esas personas quieren. Otra forma de ejercer esta empatía estricta es actuar prestando una “atención imparcial” a tales personas. Un

ejemplo puede ser el facilitar calzado de seguridad al personal, cómodo y seguro, pero negarse a dar este tipo de calzado por razones de moda y que además sea más caro.

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Cosas que no funcionan Dar mucha importancia a escuchar lo que las personas le digan y después tomar decisiones diferentes sin explicar con claridad entendido,que o sinusted. explicarhalasescuchado razones quey le obligan a tomar esa decisión. Resaltar mucho que hay que “escuchar” y después hacer lo que venga en gana, lo que lleva a pérdida de respeto y de autoridad.  

¿Por qué es importante?

Ser sensible diferentes

a

las

culturas

La empatía estricta es importante para dos cosas: una, para que el personal sepa que usted. Entiende su situación, sus sentimientos y sus motivos. Otra, para que usted., como líder, tome decisiones libremente, pero teniendo en cuenta los deseos, sentimientos y preocupaciones del personal, al tiempo que se concentra en alcanzar los objetivos generales señalados. En el contexto de la seguridad, esto es muy importante, porque estimula al personal a que cumplan las normas de seguridad.

¿Qué puedo hacer yo? Cosas que funcionan bien  Anime al personal a que le informen de cuál es su situación, sus sentimientos y motivos, tanto en lo que pasa en el día a día, como en reuniones de seguridad. Prepárese para aceptar, reflejar o resumir lo que le diga el personal, con el fin de demostrar su comprensión y, más tarde, explicar sus conclusiones y lo que se propone hacer. Si lo que usted. tiene que hacer resulta ser muy diferente de lo que las personas le han dicho que desean,

Los buenos líderes han de ser sensibles a las diferentes normas sociales y de conducta de las diferentes culturas nacionales, pero al mismo tiempo deben valorar de la misma manera a todos los miembros de la tripulación, sin tener en cuenta sus respectivas nacionalidades. Los líderes deben interpretar las características de las diversas culturas y saber cuál es la mejor forma de reaccionar para ejercer una fuerte influencia.

tómese tiempoy que explicar el el caso para haga ilustrarfalta por para qué tiene Ud. que adoptar esas decisiones. PEMEX Exploración y Producción

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¿Por qué es importante? Hoy en día lo normal es que la tripulación sea una mezcla de nacionalidades. Ha quedado bien demostrado que las diferentes culturas nacionales pueden tener diferentes valores y diferentes actitudes sobre la seguridad, por ejemplo, en lo que se refiere al fatalismo, a cumplir normas, a aceptar riesgos, etc. Ciertamente que es posible adaptar estos valores y actitudes, pero siempre hará falta tener la sensibilidad apropiada para conseguir la mejor manera de hacerlo. Esto puede constituir una barrera que se oponga a la efectiva y lógica puesta en práctica de los requisitos de seguridad, así como al bienestar social del personal en su totalidad. Cuando se producen emergencias, el idioma es, por supuesto, una potencial situación de riesgo.

Tener en cuenta las limitaciones de los trabajadores Investigaciones realizadas demuestran que las personas están normalmente motivadas en su trabajo por la satisfacción u orgullo que sienten al hacer bien un trabajo, así como por el sentimiento de formar parte de un equipo, no sólo por el dinero. Los líderes juegan un papel importante para crear las condiciones que estimulen

y

mantengan

tales

condiciones.

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“sanas”

Demostrar respeto por la tripulación es, con frecuencia, un punto clave en esto. Satisfacer las necesidades básicas de las personas es, a menudo, el elemento esencial para mantener altas sus motivaciones.

¿Por qué es importante? Tener espíritu de equipo y tener orgullo en el trabajo propio son contribuciones primordiales para alcanzar una alta moral de trabajo de un equipo. Se ha demostrado que una alta moral de trabajo reduce los errores humanos y contribuye a reducir los porcentajes de incumplimientos de las normas. Por esto es tan importante prestar a atención a estos aspectos, para ejercer un buen liderazgo en seguridad.

¿Qué puedo hacer yo? Cosas que funcionan bien Supervisar y advertir síntomas de fatiga excesiva en el personal. Garantizar que las horas de trabajo se supervisan y registran adecuadamente. Cuando se repitan los mismos problemas, proponer posibles soluciones a la compañía. Tener decidir elel momento en quelaescapacidad necesariodedisminuir ritmo de trabajo o interrumpirlo temporalmente.

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Cosas que no funcionan

errores sin que sean culpados. En una cultura “de justicia”, los incidentes en seguridad no son

Depender de qué miembros de la tripulación le digan si sufren excesiva fatiga.  Admitir que pueden aceptarse altos niveles de fatiga.

automáticamente achacados a las personas, lo que no quita que cuando haya personas que repetidamente incumplan normas, haya que aplicar las normas de disciplina, siempre que sean transparentes y estén bien definidas. Con franqueza y apertura, siempre unidas a la cultura “de justicia”, los incidentes de seguridad y los “casi accidentes” se reducirán

y no habrá ninguna necesidad de asumir riesgos innecesarios.

¿Qué puedo hacer yo? Cosas que funcionan bien Realizar visitas de seguridad y debates informales con el personal a todos los niveles.

Comunicar con claridad escuchar con interés

y

En todos los niveles de cualquier organización es muy importante la capacidad de comunicarse. Para el jefe, un punto clave es estimular que las comunicaciones sean de dos direcciones, no sólo en una dirección, para conseguir un buen equilibrio entre autoridad y cercanía. Estar abierto a la crítica es parte de este proceso.

 Asegurarse de que sabe escuchar bien. Si es necesario, habrá que recibir formación para saber mantener una escucha efectiva. Poner en práctica la norma de “puertas abiertas” para todas las personas que

desean visitar a los líderes.  Asegurarse de que no hay barreras que impidan la franca información sobre incidentes de seguridad y de “casi accidentes”. Si fuese necesario, deberá

ponerse en práctica un información confidencial.

sistema

de

¿Por qué es importante?

Tomar buena nota de las lecciones que hayan podido aprenderse de las

La clara comunicación y franqueza en ambos sentidos es esencial para establecer una

informaciones de incidentes o de “casi accidentes”, sin echar la culpa a nadie, así

cultura “de justicia”. Cultura “de justicia” es

aquella en la que las personas se sienten libres para hablar de problemas o exponer sus

como demostrar el compromiso de corregir las causas profundas de lo sucedido.

Cultivar un ambiente de franqueza en su forma de gestionar el personal en todas las reacciones del día a día. PEMEX Exploración y Producción

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Cosas que no funcionan Realizar visitas de seguridad que sólo son excusas para inspeccionar la tripulación, para después criticarles o castigarles. Declarar que “no hay culpabilidad” sin

reconocer la necesidad de disciplina.

Proponer sistemas (buzones de sugerencias, etc.) que luego no son bien seguidos y bien mantenidos.

¿Por qué es importante? Los trabajadores se han reducido hasta el límite, al tiempo que los requisitos burocráticos han aumentado. Esto significa largas jornadas de trabajo, donde la fatiga puede ser asunto crucial. Se ha demostrado que la excesiva fatiga y estrés tienen efectos negativos en la seguridad, llegando a ser el factor clave en los errores humanos y en la adopción de decisiones erróneas.

¿Qué puedo hacer yo? Cosas que funcionan bien Involucrar al personal en asuntos de gestión, tales como desarrollar planes detallados de prácticas de trabajo y operacionales. Garantizar que se reacciona siempre a las sugerencias o a las preguntas del personal. Participar y animar la realización de actividades sociales del personal.

Motivar y crear espíritu de grupo Los buenos líderes tienen claro cuáles son las demandas de trabajo y de seguridad que realmente ser cumplidas por el personal y, pueden al mismo tiempo, pueden evaluar si la fatiga de esas personas alcanza niveles tan altos que requiera la adopción de medidas.

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Cosas que no funcionan Realizar iniciativas aisladas y al margen del personal para aumentar la moral de trabajo o para establecer sistemas de recompensas, ya que podrían ser percibidas como algo trivial o condescendiente. Implicar al personal en teorías, pero hacer poco caso de sus sugerencias en las prácticas.

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Colocar la seguridad del personal encima de todo Está universalmente admitido que el compromiso del líder es absolutamente esencial para alcanzar una buena seguridad. Los líderes tienen que demostrar claramente a su personal este compromiso, por medio de sus acciones, no sólo mediante declaraciones formales o manifestaciones de cuál es la política de la compañía. En la práctica, esto significa mostrar que lapuesta seguridad la tripulación está por de encima de todo y lopasajeros demás: “nada que hagamos vale más que un daño personal”. 

¿Por qué es importante? El compromiso del líder es vital para garantizar que las presiones de trabajo en la operación nunca van a comprometer la seguridad. Es también esencial para reforzar los valores compartidos del equipo, la patente demostración del compromiso del líder en

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asuntos de seguridad y para que la realización de las actividades del día a día esté empapada en seguridad, de forma que jamás se vea la seguridad como otro trabajo más.

¿Qué puedo hacer yo? Cosas que funcionan bien Hacer ver a superiores e inferiores que el líder tiene poder para decidir en asuntos de seguridad según su propio juicio, sin esperar que otros le autoricen a ello. Garantizar que los asuntos de seguridad están integrados en las demás actividades diarias de la operación, incluyendo rondas de seguridad, reuniones y conversaciones personales. Cosas que no funcionan Declarar que la seguridad es la más alta prioridad, pero contradecir seguidamente con las decisiones que se toman (p. ej., comprometer la seguridad al aceptar presiones en la operación). Un ambiente de trabajo libre de lesiones es mejor y más competitiv competitivo. o. Todos compartimos la responsabilidad moral por prevenir lesiones en el trabajo.

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Análisis de Seguridad en el Trabajo AST- SSPA Definición El Análisis de la SSPA del Trabajo (AST) Es una herramienta básica para poder realizar una planeación efectiva por SSPA de cualquier

actividad o tarea que se realice en cualquier momento en el centro de trabajo.

En cada Análisis de la SSPA del Trabajo (AST): ( AST):

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Responsabilidades de la Línea La SSPA es responsabilidad de línea

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¿Qué es un AST? Es el analizar y planear:

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Los requisitos básicos para realizar un AST: Fuerte compromiso con la SSPA. Participación de quién realiza el trabajo. Conocimiento de los peligros de las sustancias que se manejan.

Conocer los sistemas y equipos de emergencia. Procedimiento de respuesta a emergencias. La supervisión debe:  debe: 

Tener todos los peligros alrededoridentificados del área de trabajo. Conocer y seguir las reglas, normas y procedimientos de SSPA del área Conocer de manera completa todo el proceso, la operación y el funcionamiento de los equipos Tener una visión amplia para visualizar, pensar y escribir los pasos del trabajo a realizar Tener la habilidad de estar preparado para lo inesperado (¿Qué pasa si?). Tener la experiencia, el conocimiento y la habilidad para realizar el trabajo

 Asegurarse el personal domina todo loque referente al AST y conoce a SSPA. y Tenga las habilidades, conocimientos y sin capacidad disminuida para ejecutar el trabajo a realizar Dar un seguimiento estrecho en el cumplimiento de cada instrucción de SSPA y del trabajo a realizar. Identificar un plan de contingencia o alterno, en caso de que el plan inicial no pueda seguirse por algún imprevisto. Realizar pruebas funcionales, entrega y recepción a producción, retiro de candados, retiro de equipos adicionales como

Habilidad para trabajar en equipo Tener el enfoque del objetivo d e la “Meta Cero”  Tener el convencimiento de que toda lesión es evitable Conocer las acciones y comportamientos que nos pueden conducir a las lesiones.

escaleras, andamios, equipos reparados, etc. Revisar y corregir desviaciones de las condiciones de trabajo, orden, limpieza, condiciones inseguras que hayan surgido de la realización del trabajo. Al terminar el trabajo se debe:

Asignación revisar:

del

trabajo

es

importante

Todos los peligros. Los aspectos de SSPA. Los procedimientos Críticos.  Acordonamientos  Acordonami entos (ba (barricadas). rricadas). Permisos de trabajo debidamente verificados y autorizados. Protocolos de entrega y recepción del equipo al hacer el trabajo y cuando se retorna a operación. Cuál es el equipo de protección personal necesario y cómo usarlo.

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Cerrar todos los permisos de SSPA, programas y protocolos. Cerrar contablemente la orden de trabajo. Retornar los materiales no utilizados al almacén. Los equipos de SSPA deben ser retornados al área de despacho para su limpieza. Hacer un reconocimiento a los participantes, al término de la actividad por haber logrado terminar sin afectación a SSPA.

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Los Análisis de la Seguridad del Trabajo (AST) se deben realizar en actividades o tareas:

por la máxima autoridad del centro de trabajo). En Trabajos de Emergencia

Nuevas o rutinarias. Que no tengan procedimientos. Que de riesgo.sea muy esporádica (no Que sean su realización rutinarias). Tareas: Que se realicen de manera frecuente con riesgos al personal. Donde participen varias funciones o especialidades diferentes. Que su costo de ejecución sea muy alto. Que impacten al medio ambiente. Con antecedentes de incidentes y/o lesiones. Trabajos típicos que deben contar con un AST:  Apertura de de líneas de proces proceso. o. Trabajos en ductos de hidrocarburos. Cambio o reparación de equipos. Trabajos Eléctricos. Trabajos con fuego y/o chispas. En los trabajos que involucren riesgos como: Trabajos en alturas. Trabajo en espacios confinados. Trabajos con maniobras con grúas. Trabajos que requieren elaboración de Permisos de Trabajo Caliente. Trabajos de Alta tensión. Trabajos que requieran bloquear o bypasear algún relevador o interlock de seguridad. Trabajos que involucren sacar de operación algún dispositivo o equipo de protección o de emergencia. En trabajos donde por algún motivo muy excepcional se deba modificar el método autorizado de trabajo. (se requiere un trámite o permiso de excepción autorizado

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En

ocasiones

se

realizan

trabajos

de

emergencias algún motivo, ya sea de fallas de operación,por mantenimiento... Este tipo de trabajo, aunque se dispone aparentemente de menos tiempo para la planeación, NO DEBE HABER NINGUNA EXCEPCIÓN para realizar el Análisis de la Seguridad del Trabajo.

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Elementos de un AST El AST consta de cinco elementos claves que son:

Papel del Supervisor del Trabajo Papel del personal de SSPA Es el responsable de que se ejecuten los trabajos de manera segura, correcta y consistente. Promueve, asegura el entrenamiento de su personal y coordina los AST para todas las actividades. Coordina que estén disponibles los equipos auxiliares, herramientas y equipo de protección personal antes de realizar los trabajos. Identifica y corrige cualquier barrera u obstáculo para que su personal ejecute sus actividades de manera segura.

Verifica que se sigan las reglas, procedimientos y puntos requeridos en los  AST’s. Verifica, los Permisos de Trabajos. Coordina los trabajos contra-incendio, extintores. Revisa y monitorea explosividad, O2, en áreas peligrosas.

Incrementar la eficiencia, efectividad y rentabilidad. Se coordinan para realizar actividades de remediación en zonas afectadas por los trabajos. PEMEX Exploración y Producción

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Verifica candados, requerimientos de seguridad.  seguridad. 

barricadas,

seguridad

capacitado

para

realizar

(candados,

barricadas…)

se

lleven a cabo. Realiza el protocolo de entrega y recepción de los trabajos.  trabajos. 

Papel del grupo ejecutor del trabajo Está

Verifica que todos los requisitos de

las

actividades, los trabajos. tr abajos. previas, durante y después de Se entrena continuamente en los procedimientos de trabajo, así como en los procedimientos críticos “que salvan vidas”.   Participa en la planeación de SSPA. Está capacitado para realizar las actividades, previas, durante y después de los trabajos tr abajos.. Identifica riesgos, o puntos que puedan salirse de control. Busca la mejora continua para la efectividad y desempeño de sus actividades.

Premisas básicas del AST El personal es el activo más importante para la compañía Se busca que se realicen las tareas de la mejor manera y más segura Pueden Mejorarse las actividades del trabajo de manera continua  A las personas les gusta mejorar y participar en las actividades Las personas necesitan ser parte de los procesos de decisión.  decisión.  Beneficios del AST

Papel del Supervisor de Operación Es el responsable de todo lo que sucede y acontece en su área de responsabilidad. Verifica y autoriza las condiciones y requerimientos solicitados en los AST y en los Permisos de Trabajo. Lleva control, comunicación y autorización de todos los interlocks, equipos de protección y/o de emergencia que se tengan que bloquear o by-pasear. Participa en la planeación y AST que se harán en su área. Determina el momento óptimo y adecuado para programar el inicio de los trabajos a realizar.

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Previene lesiones e Incidentes. Mejora el entrenamiento. Mejora los procedimientos de calidad. Fomenta la comunicación de SSPA. Brindan instrucciones para nuevos empleados. Revela información no tomada en cuenta anteriormente. Se mejora la planeación de los trabajos con riesgo. Proporcionan información para la investigación de incidentes.

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En esta unidad se dió a conocer al personal, las herramientas básicas para la identificación de actos inseguros y riesgos, así como la guía de observación, con la finalidad de ejecutar sus activ act ividad idades es en en form formaa se se ura ura..

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1.

Defina que significan las siglas A.S.T.

R.-

2.

Describa ¿en qué tipos de actividades se aplica el A.S.T.?

R.-

3. Describa brevemente el contenido de la pausa de seguridad en el trabajo, así como el papel que desempeñan tanto el líder como los trabajadores en su llenado. R.-

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Motivación al Cambio: 1.- Defina brevemente en qué consiste la Motivación al Cambio R.- Es un estado anímico interno que excita, dirige y sostiene el comportamiento humano. 2.-

Defina cuales son los factores que motivan al personal a trabajar. R.a. Apreciados por el trabajo realizado. b. Mantenerlos informados acerca de las cosas que a afectan fectan al conjunto. c. Tener un jefe agradable que tenga tiempo de escucharlos.

3.- En qué consiste la resistencia al cambio y mencione los pasos del proceso de madurez personal. R.- En el desconocimiento de lo que se llevará a cabo y cuál es su impacto en términos personales.   Finalización.Finalización. - Consiste e en n dejar ir el estado de cosas viejas.   Zona Neutral.- Es el proceso psicológic psicológico o por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación.   Nuevo Inicio.- Los primeros pasos dentro de una nueva realidad.

 



“El Jefe” como responsable de la seguridad del personal a su mando:  

1.- Defina al líder como responsable de la seguridad, hacia el personal bajo su mando. R.- Es el responsable del desempeño en seguridad de cada una de las personas en el área y que debe poner la seguridad al mismo nivel que la calidad, el transporte, los costos y la producción.

2.- Describa por qué y en que es responsable el líder del personal bajo su mando. R.- Porque tiene que trabajar con seguridad en su área de trabajo y Cuando observa, corrige y previene en forma sistemática la repetición de los actos inseguros, para previene lesiones antes de que ocurran.

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3.- En base a la normatividad mencione los documentos jurídicos que hacen a un líder responsable del personal bajo su mando. R.- Constitución Política (Artículo 123) Ley Federal de Trabajo (Artículo 489 y 490) Contrato colectivo de trabajo (Cláusula 62) Reglamento de Seguridad e Higiene de PEMEX y Organismos Subsidiarios.

Identificación de la responsabilidad del líder en el análisis de incidentes: 1.- Enumere las responsabilidades del líder en el proceso de investigación y análisis de incidentes. R.a. b. c. d.

Dirigir y manejar la in investigación vestigación.. Establecer los protocolos administrati administrativos. vos. Asegurar el escenario para la investigación. Servir como interlocutor del equipo y pun punto to de contacto con otras organizaciones

2.- Describa las responsabilidades del líder en el proceso de investigación y análisis de incidentes. R.a. Fomentar un ambiente de apertura y aprendizaje, eliminando el temor a reportar los incidentes. b. Participar personalmente en los análisis. c. Vigilar el cumplimient cumplimiento o de las recomendaciones. d. Profundizar en las investigaciones hasta determinar las causas raíz.

Pausa de la seguridad del líder hacia su personal y guía de observación para identificar actos inseguros: 1.- Defina que significan las siglas A.S.T. R.- Análisis de la Seguri R.- Análisis Seguridad dad en e ell Trabajo

2.- Describa en que tipos de actividades se aplica el A.S.T. R.a. b. c. d.

Actividades nuevas o rutinarias. Que no tengan procedimientos. Que sean de riesgo. Que su realización sea muy esporádica (no rutinaria)

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3.- Describa brevemente el contenido de la pausa de seguridad en el trabajo, así como el papel que desempeñan tanto el líder como los trabajadores en su llenado R.- Contenido: Todos los peligros; Los aspectos de SSPA; Los procedimientos Críticos;  Acordonamientos (ba  Acordonamientos (barricadas); rricadas); Pe Permisos rmisos de ttrabajo rabajo deb deben en esta estarr verificado verificadoss y autoriza autorizados. dos. Los trabajadores deben:  deben:  Conocer los Protocolos de entrega y recepción del equipo al hacer el trabajo y cuándo se retorna a la operación; Cuál es el equipo de protección personal necesario y cómo usarlo; conocer los sistemas y equipos de emergencia; procedimiento de respuesta a emergencias. El líder debe: Asegura debe:  Asegurarse rse que el personal conoce y domina todo lo referente al AST y a SSPA; Dar un seguimiento estrecho en el cumplimiento de cada instrucción de SSPA y del trabajo a realizar; Identificar un plan de contingencia o alterno.

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http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml   Presentación del curso “El Jefe como Responsable de la Seguridad del Personal a su Mando”  del C.A.S.E. Región Sur. Sur.   http://esf.uvm.edu/sirippt/leader/index.htm   Manual del curso de “Análisis de Seguridad en el Trabajo AST- SSPA” 

http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml  

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