PEA Distrito de San Borja

 

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE GRADUADOS

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓ NE ESTRATÉGICA STRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ASIGNADO PARA SAN BORJA

Presentado por:  Sr. César Enrique Aguilar Srta. Dina Hancco  Sr. Jan Victoir 

Asesor: Profesor Alfredo Graham

Surco, junio de 2011 

 

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Agradecimientos A nuestras familias comprensivas, por su apoyo y paciencia. A los profesores de CENTRUM Católica, por su ayuda y guía durante todo el año.

 

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Dedicatoria A Dios, mi familia, Bob y mis amigos que con su apoyo me empujaron a realizar mi sueño. Dina Hancco.

A Víctor, Georgina y Gabriel, las razones de mi existencia. César Enrique.

A Marta, mi esposa, y mi familia en Bélgica. Jan Victoir.

 

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Resumen Ejecutivo En una economía globalizada, las ciudades deben tomar las decisiones complejas para enfrentar el futuro y asegurar su competitividad. Las autoridades locales deben participar activamente en el crecimiento de una región. La responsabilidad de la ciudad no solo incluye aspectos económicos, económicos, también sociales. El plan estratégico para San Borja tiene como objetivo preparar el distrito para el año 2025. El modelo utilizado para elaborar el plan estratégico de San Borja ha sido el del Profesor D‟Alessio. Para establecer la visión y los  los   objetivos a largo plazo, se ha agregado metodologías adicionales adicionales como la triple tr iple hélice, la metodología de los recursos naturales y la iniciativa i niciativa para mejorar el centro de la ciudad. La visión elaborada para San Borja se basa principalmente en una mejora de la situación actual, lo cual incluye la seguridad y el desarrollo de la economía local, basados en los pilares importantes como la salud y la biotecnología, apoyado por las actividades de comercio común y las tecnologías de la información. Perú cuenta con bastantes recursos naturales, una fuerte demanda de educación, una estabilidad política, un aumento de la consciencia en la responsabilidad social y la  preocupación por la sostenibilidad, un aumento de la demanda de servicios de salud salud y una economía creciente. La violencia urbana, sin embargo, es un problema general para el continente de América Latina, incluso para San Borja, lo l o cual mina la seguridad pública. Además, de la falta emprendimiento e innovación. Sin embargo, San Borja destaca por su recaudación eficiente, una buena zonificación, la presencia de establecimientos especializadoss de salud y un alto nivel de educación. Tiene una imagen verde, pero el especializado mantenimiento es costoso. San Borja, a través de una actitud activa, realizará los objetivos a largo plazo para lograr la visión del 2025. 2025. En primer lugar se cuenta con objetivos objetivos a largo  plazo de tipo infraestructural, infraestructural, que po ponen nen los fundamen fundamentos tos para un desarrollo desarrollo económico. económico. En segundo lugar se ha definido un objetivo a largo plazo educacional, importante para el

 

v  posicionamiento en en un mundo globalizado. globalizado. Al final, pa para ra el desarrollo sostenible sostenible de cada cada sector económico, es importante para San Borja tener un objetivo a largo plazo empresarial. El proceso estratégico da como resultado las estrategias a emplear como curso de acción. Se cuenta con nueve estrategias retenidas y dos grupos de estrategias de contingencia. Las estrategias aseguran la realización de todos los objetivos a largo plazo. Para la realización de los objetivos de corto plazo, se debe asignar los recursos necesarios. En la definición de los objetivos, siempre se ha buscado un equilibrio entre la racionalización de lo existente y las inversiones necesarias necesarias para mejorar San Borja hoy día y en el futuro. El tablero de control  permite controlar el cumplimiento cumplimiento y medir el resultado resultado de ca cada da objetivo a corto plazo. Se observa la presencia de un clúster potencial en San Borja, conformado por los sectores de salud y de biotecnología. Este clúster, llamado life sciences, sciences, dominará la vida económica del futuro. A la vez enfatiza la importancia de la implementación del planeamiento estratégico. Con la formación del clúster, el futuro económico de San Borja se presentará muy positivo.

 

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Abstract In a globalized economy, it is important that cities make the right ri ght decisions to assure their future and improve their competitiveness. Therefore, local authorities must participate actively in the economic development of their own region. The establishment of the objectives must not only be based on economical growth but also include social responsibilities. The objective of the strategic plan for San Borja is to prepare the city for the year 2025. The development of the strategic plan uses the sequential model of Professor D‟Alessio. To define the vision and the long term objectives, additional methodologies as the triple helix, the methodology to benefit from local natural resources and the initiative for the competitive inner center were used. used. San Borja‟s vision will improve its current situation, where economic development and a secure inner center are considered basic prerequisites. The economy will mainly be based upon the health care sector and biotechnology, with information technology and retail as supportive sectors. A rich biodiversity, a strong demand for education, political stability, a growing conscience for social responsibility, sustainable development, a growing demand for health services and a general booming economy characterize Peru today. Urban violence however is a problem for the whole Latin American continent. Moreover, San Borja has a poor record of innovation and entrepreneurship. On the other hand, an efficient tax collection, a strong  presence of health health care institutions and a high degree degree of education ha have ve a positive effe effect ct on the city‟s city‟s economy. economy. San Borja has a lot of green areas, but they are costly. The long term objectives are divided in three layers. We have long term objectives related to improve the infrastructure, which are essential for potential investors. To improve the desirable economical domains within San Borja, a long term business objective was established. Finally a long term objective related to improve the educational situation was defined.

 

vii The strategic process will produce the strategies to reach the vision. Nine strategies were withheld complemented with two groups of backup strategies. These strategies will make sure that each long term objective will be reached at the end. For each short term t erm objective, the necessary resources were assigned. Within the establishment of the short term and long term objectives, a balance between rationalizations of the existing versus investments for the future was achieved. The balanced score score card will permit to follow up the execution of the short term objectives along with the methods used to check the result. Within San Borja, a potential cluster based upon the health care and biotechnology exists. The combination of biotechnology and health health care is often referred to as life sciences. If San Borja can unite the right conditions for the cluster to emerge, it will embrace a prosperous future. This emphasizes the importance of the implementation i mplementation of this strategic plan.

 

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Tabla de Contenidos Lista de Tablas ........................................... ................................................................. ............................................ ............................................. ............................... ........ xiii  Lista de Figuras ..................... ............................................ .............................................. ............................................. ............................................. ........................... .... xvi  Capítulo I: Situación General de San Borja ........................ ............................................... .............................................. .......................... ... 1  1.1  Situación General .......................................... ................................................................. ............................................. ........................................ .................. 1  1.2  Conclusiones ................... ......................................... ............................................ ............................................ ............................................. ........................... 21 

Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética ..................... ............................................ ................................ ......... 23  2.1  Antecedentes ................... ......................................... ............................................ ............................................ ............................................. ........................... 23  2.2  Visión ...................... ............................................. ............................................. ............................................ ............................................. ................................ ......... 23  2.3  Misión...................... ............................................. ............................................. ............................................ ............................................. ................................ ......... 28  2.4  Valores..................... ............................................ ............................................. ............................................ ............................................. ................................ ......... 29  2.5  Código de Ética ............................................. .................................................................... ............................................. ...................................... ................30  2.6  Conclusiones ................... ......................................... ............................................ ............................................ ............................................. ........................... 34 

Capítulo III: Evaluación Externa .................................................... ........................................................................... .................................... ............. 36  3.1  Análisis del Entorno PESTE ....................................... ............................................................. ............................................. ........................... 37  3.1.1  Político. ......................................... ............................................................... ............................................. .............................................. ............................ ..... 37  3.1.2  Económico. ..................... ........................................... ............................................. ............................................. .......................................... ....................42  3.1.3  Social............... Social...................................... ............................................. ............................................ ............................................. .................................... ............. 51  3.1.4  Tecnológico...... Tecnológico............................ ............................................ ............................................. ............................................. ................................... ............. 57  3.1.5  Ecológico. ................... ......................................... ............................................ ............................................ ............................................. ........................... 67  3.2  Matriz EFE ...................... ............................................ ............................................ ............................................ ............................................. ........................... 68  3.3  San Borja y sus Competidores..................................... Competidores........................................................... ............................................. ........................... 70 

 

ix 3.3.1  La amenaza de nuevos aspirantes. ....................... .............................................. ............................................. ........................... ..... 70  3.3.2  El poder de negociación de los clientes. ............................ ................................................... .................................... ............. 71  3.3.3  El poder de negociación de los proveedores. proveedores. ..................... ............................................ .................................... ............. 71  3.3.4  Amenaza de productos de servicios sustitutos. ............................................. ...................................................... ......... 72  3.4  Matriz PC y Matriz PR ........ .............................. ............................................ ............................................. ........................................... ....................72  3.5  Conclusiones ................... ......................................... ............................................ ............................................ ............................................. ........................... 74 

Capítulo IV: Evaluación Interna ....................................... ............................................................. ............................................. ............................ ..... 77  4.1  Análisis Interno AMOFHIT ................................. ....................................................... ............................................. ................................ ......... 77  4.1.1  Administración y gerencia. .............................. .................................................... ............................................. ................................ ......... 77  4.1.2  Marketing y ventas. ..... ........................... ............................................ ............................................. ............................................. .......................... 79  4.1.3  Operaciones productivas y de servicios. ... ......................... ............................................. ....................................... ................81  4.1.4  Infraestructura. ................... .......................................... .............................................. ............................................. ...................................... ................84  4.1.5  Finanzas y contabilidad.......... contabilidad................................ ............................................ ............................................. .................................... ............. 86  4.1.6  Recursos humanos y cultura. ................... .......................................... .............................................. ....................................... ................90  4.1.7  Informática y comunicaciones. .................... .......................................... ............................................. .................................... ............. 92  4.1.8  Tecnología........ Tecnología.............................. ............................................ ............................................. ............................................. ................................... ............. 95  4.2  Matriz EFI ................... ......................................... ............................................ ............................................. .............................................. ............................ ..... 96  4.3  Conclusiones ................... ......................................... ............................................ ............................................ ............................................. ........................... 98 

Capítulo V: Intereses de San Borja y Objetivos a Largo Plazo ...................................... ...................................... 100  5.1  Intereses de San Borja ........................... ................................................. ............................................. ............................................. ......................100  5.2  Potencial de San Borja ...................... ............................................. .............................................. ............................................. ......................... ... 101  5.3  Principios Cardinales...................... ............................................ ............................................. ............................................. ............................. .......103  

 

x 5.4  Matriz de Intereses de San Borja ...................... ............................................ ............................................. .................................. ........... 105  5.5  Objetivos de Largo Plazo ..................................... ........................................................... ............................................. .............................. ....... 106  5.6  Conclusiones ................... ......................................... ............................................ ............................................ ............................................. .......................119  

Capítulo VI: El Proceso Estratégico ............... ..................................... ............................................ ............................................. ....................... 121  6.1  Matriz FODA ...................... ............................................ ............................................. ............................................. ........................................ .................. 121  6.2  Matriz PEYEA .......................................... ................................................................. ............................................. ........................................ .................. 124  6.3  Matriz BCG ........................................... ................................................................. ............................................ ............................................. ....................... 127  6.4  Matriz IE..................... ............................................ .............................................. ............................................. ............................................. .......................... ... 131  6.5  Matriz GE .......................................... ................................................................. ............................................. ............................................. .......................... ...132  6.6  Matriz de Decisión ..................... ........................................... ............................................. ............................................. ................................. ........... 1134 34  6.7  Matriz CPE ...................... ............................................ ............................................ ............................................ ............................................. .......................136  6.8  Matriz Rumelt...................... ............................................ ............................................. ............................................. ........................................ ..................138  6.9  Matriz de Ética .......................................... ................................................................. ............................................. ........................................ ..................139  6.10  Estrategias Retenidas y de Contingencia..................... ............................................ ............................................. ......................141  6.11  Matriz de Estrategias vs. OLP .......................... ................................................ ............................................. .................................. ........... 142  6.12  Matriz de Posibilidades de los Competidores ............................................... .......................................................... ........... 144  6.12  Conclusiones ................... ......................................... ............................................ ............................................ ............................................. .......................145  

Capítulo VII: Implementació Implementación n Estratégica ................... .......................................... .............................................. ............................. ...... 146  7.1  Objetivos de Corto Plazo................... .......................................... .............................................. ............................................. ......................... ... 146  7.2  Recursos Asignados a los OCP .................................................. ......................................................................... .............................. ....... 154  7.3  Políticas de cada Estrategia .......................... ................................................. .............................................. ..................................... .............. 159  7.4  Estructura de la Organización .................................. ........................................................ ............................................. .......................... ... 162 

 

xi 7.5  Medio Ambiente y Ecología...................... ............................................ ............................................. ......................................... ..................165  7.6  Recursos Humanos ..................... ........................................... ............................................. ............................................. ................................. ...........168  7.7  Gestión del Cambio ............................... ..................................................... ............................................. ............................................. ......................171  7.8  Conclusiones ................... ......................................... ............................................ ............................................ ............................................. .......................175  

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ...................... ............................................ ............................................. .................................. ........... 177  8.1  Perspectivas de Control .................................... .......................................................... ............................................. .................................. ........... 177  8.2  Tablero de Control Integrado ........................... ................................................. ............................................. .................................. ........... 178  8.3  Conclusiones ................... ......................................... ............................................ ............................................ ............................................. .......................184  

Capítulo IX: Competitividad de San Borja ...................... ............................................. ............................................. ......................... ... 185  9.1  Análisis Competitivo de San Borja .......................... ................................................. ............................................. ......................... ... 185  9.1.1  Análisis del diamante de Porter de San Borja. .......................................... ..................................................... ........... 187  9.1.2  Identificación de las ventajas competitivas de San Borja. ................................... ................................... 188  9.2  Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de San Borja ....................... ....................... 196  9.2.1  Identificación de los aspectos estratégicos de los potenciales clústeres .............. 198 

Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones Recomendaciones ................. ........................................ ............................................. ......................... ... 201  10.1  Plan Estratégico Integral ................... .......................................... .............................................. ............................................. ......................... ... 201  10.2  Conclusiones ................... ......................................... ............................................ ............................................ ............................................. .......................201   10.3  Recomenda Recomendaciones ciones ................... .......................................... .............................................. ............................................. .................................... .............. 204  10.4  Futuro de San Borja .................... .......................................... ............................................. ............................................. ................................. ........... 2205 05 

Referencias ............................................. ................................................................... ............................................ ............................................. .................................. ........... 206  Apéndice A: Análisis Tridimensional de las Naciones ................... .......................................... .................................. ........... 224  Apéndice B: Análisis Competitivo del Perú .................................. ........................................................ .................................... .............. 234 

 

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Apéndice C: Censos nacionales del año 2007 .................... ........................................... ............................................. ......................... ... 239  Apéndice D: Visualización de la Visión para San Borja .................... ........................................... .............................. ....... 244  Apéndice E: La Visión o Cara de San Borja..................... ............................................ ............................................. ......................... ... 245  Apéndice F: El Mercado de la Biotecnología en el Año 2030 .......................... ........................................ .................. 246  Apéndice G: Participación de Perú en Acuerdos Ambientales ...... ............................ ................................. ........... 247  Apéndice H: Encuesta 1 (Perú, Lima y San Borja) ..................... ............................................ ..................................... .............. 248  Apéndice I: Encuesta 2 (Percepción (Percepción de San Borja por sus Habitantes) ...................... ......................... ... 252  Apéndice J: Encuesta 3 (La Biotecnología)................... .......................................... .............................................. ............................. ...... 2253 53  Apéndice K: Encuesta 4 (Fondos y RSE) .................. ......................................... ............................................. ................................. ........... 255  Apéndice L: Situación Actual Global ........................ .............................................. ............................................. .................................. ........... 256  Apéndice M: Las Encuestas en el Modelo Secuencial .................... ........................................... .................................. ........... 259  Apéndice N: Los distritos de Lima Metropolitana ...................... ............................................. ..................................... .............. 261  Apéndice O: Cálculo de las Patentes ................................................... .......................................................................... .............................. ....... 263  Apéndice P: San Borja, las Empresas Grandes y la Bi Biotecnología otecnología...................... ................................. ........... 265  Apéndice Q: Implementación de Parqueo en la Avenida Aviación ..................... ................................ ........... 267  Apéndice R: La Triple Hélice y la Empleabilidad................... .......................................... ......................................... .................. 269  Apéndice S: Las migraciones.................... .......................................... ............................................. ............................................. ............................. ....... 271 

 

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Lista de Tablas Tabla 1 Crecimiento de la Población en Lima  Lima ...................... ............................................. ............................................. ............................. .......5  Tabla 2 Crecimiento y Densidad de la Población en San Borja  Borja ..................... ........................................... .......................... .... 5  Tabla 3 PEA 3 PEA Ocupada según Actividad Económica..................... Económica ............................................ ............................................. ......................8  Tabla 4 Situación de Pobreza y Desigualdad en Lima ..................... ............................................ ....................................... ................13  Tabla 5 La 5 La Situación Socio-Económica Socio-Económica ..................... ............................................ .............................................. ....................................... ................13  Tabla 6 Tipo de Educación ...................... ............................................ ............................................. ............................................. ................................... ............. 15  Tabla 7 Visión y Misión Actual del Distrito de San Borja ................... .......................................... .................................... ............. 24  Tabla 8 Variables 8 Variables Políticas, Gubernamentales y Legales  Legales .......................................... ....................................................... .............37  Tabla 9 Comparación 9 Comparación del Sueldo Promedio Nominal de la PEA Ocupada Ocupada  ................... ............................ ......... 46  Tabla 10 Comparación 10 Comparación del Sueldo Promedio y el Índice del Precio en Perú  Perú  .................... ......................... ..... 47  Tabla 11 Tasa 11 Tasa de Interés en el Perú ................... ......................................... ............................................ ............................................. ........................... 49  Tabla 12 Variables 12 Variables Sociales, Culturales y Demográficas  Demográficas  ................... .......................................... .................................... ............. 52  Zonas ...................... Tabla 13 Personas 13 Personas en Situación de Pobreza por Zonas  ............................................. .................................... ............. 53  Científicas  ............................................ Tabla 14 Variables 14 Variables Tecnológicas y Científicas  .................................................................. ........................... ..... 58  Tabla 15 Variables 15 Variables Ecológicas y Ambientales................... Ambientales.......................................... .............................................. ............................... ........ 67  Tabla 16 Matriz 16 Matriz EFE de San Borja..................... Borja........................................... ............................................. ............................................. .......................... 69  Tabla 17 La 17 La Matriz PC (Perfil Competitivo) de San Borja  Borja  ..................... ............................................ ................................ ......... 73  Tabla 18 La 18 La Matriz PR (Perfil Relacional) de San Borja.................... Borja ........................................... .................................... ............. 74  Tabla 19 Evolución 19 Evolución de los Ingresos y Gastos de San Borja  Borja  .................... ........................................... ................................ ......... 87  Tabla 20 Evolución 20 Evolución de la PBI per Cápita en Perú  Perú .......................................... ................................................................. ......................... 88  Locales .............................89  Tabla 21 Consulta de Transferencia Económica a los Gobiernos Locales  Financiamiento .................89  Tabla 22 Totalidad 22 Totalidad de Recursos para San Borja por Fuentes de Financiamiento  Tabla 23 PIAP 23 PIAP Cuadro del Estado Anterior –  Estado  Estado 2008.................... 2008 ........................................... ................................ .........94   Tabla 24 Matriz 24 Matriz EFI del Distrito de San Borja  Borja ..................... ............................................ ............................................. ........................... .....97 

 

xiv Tabla 25 La 25 La Matriz de Interés del Distrito de San Borja  Borja ........................................... ...................................................... ........... 105  Tabla 26 El 26 El Riesgo Relacionado con los OLP  OLP .......................................... ................................................................. ............................. ...... 119  Tabla 27 La 27 La Matriz FODA para San Borja ................... .......................................... ............................................. ................................. ...........123  Tabla 28 Los 28 Los Factores para la Elaboración de de la Matriz PEYEA PEYEA  ...................... ........................................ .................. 125  Tabla 29 La 29 La Matriz de Decisión...................... Decisión............................................. .............................................. ............................................. ......................... ... 135  Tabla 30 Las 30 Las Estrategias Seleccionadas.................... Seleccionadas........................................... .............................................. ..................................... .............. 136  Borja  ............................................ Tabla 31 La 31 La Matriz CPE para San Borja ................................................................... .................................. ...........137  Tabla 32 La 32 La Matriz de Rumelt para San Borja...................... Borja ............................................. ............................................. ......................... ... 138  Tabla 33 La 33 La Matriz de Ética para San Borja Borja..................... ............................................ ............................................. ............................. ....... 140  Tabla 34 Las 34 Las estrategias retenidas ..................... ........................................... ............................................. ............................................. ......................142  Tabla 35 Las 35 Las Estrategias Retenidas versus los Objetivos a Largo Plazo  Plazo ...................... ............................. ....... 143  Tabla 36 La 36 La Matriz de la Posibilidad de los Competidores Competidores  .................... ........................................... .............................. ....... 144  Tabla 37 La 37 La Perspectiva Financiera................... Financiera ......................................... ............................................ ............................................. .......................179  Tabla 38 La 38 La Perspectiva del Cliente ................... ......................................... ............................................ ............................................. .......................180  Interna ............................................ Tabla 39 La 39 La Perspectiva Interna..................... .............................................. ............................................. ......................... ... 182  Tabla 40 La 40 La Perspectiva Aprendizaje de San Borja Borja  ..................... ............................................ ......................................... ..................183  Tabla 41 Comparación 41 Comparación de Índices de Competitividad de Ciudades Disponibles  Disponibles ..................186  Tabla 42 Desarrollo 42 Desarrollo de Clústeres, Cinco fases, Doce Etapas. .................... ........................................... .......................... ... 200  Tabla A1 Exportaciones A1 Exportaciones hacia los EE.UU. en FOB USD USD................... .......................................... .................................. ...........225 Tabla A2 La A2 La Matriz de Interés Nacional del Perú  Perú .......................................... ................................................................ ...................... 225  Tabla A3 La A3 La Tasa de Crecimiento Anual por por Departamento...................... Departamento ............................................. .......................... ... 227  Alcanzados  ..................... Tabla A4 Años A4 Años Promedios de Estudios Alcanzados ............................................ ......................................... ..................227  Administrativa  ....................................... Tabla A5 Índice A5 Índice de Comparación de la Eficiencia Administrativa  .......................................230  Tabla C1 Censos Nacionales de 2007, parte PEA Detallada  Detallada. ............................................... ............................................... 239 Tabla C2 Censos Nacionales de 2007, Parte Población  Población  ..................... ............................................ .................................. ...........240 

 

xv Tabla C3 Censos Nacionales de 2007, Parte Salud y Hogar  ...................... ............................................. .......................... ... 241  Tabla C4 Censos Nacionales de 2007, Parte Educación y Vivienda Vivienda  ...................... .................................... .............. 2242 42  Tabla C5 Censos Nacionales de 2007, Parte PEA  PEA  ................... .......................................... ............................................. ......................242  Tabla H1 Lugares H1 Lugares Conocidos en Perú.................... Perú .......................................... ............................................. ......................................... ..................249 Tabla H2 Personas H2 Personas Conocidas del Perú .................... ........................................... .............................................. ..................................... .............. 250  Tabla H3 Comidas y Bebidas Conocidas del Perú ................... .......................................... ............................................. ......................250  Tabla H4 Empresas H4 Empresas Conocidas del Perú ................... .......................................... .............................................. ..................................... .............. 251  Tabla O1 Cálculo de las Patentes para Perú en el Año 2025  2025 ..................... ............................................ .......................... ... 264 Tabla R1 El R1 El Sector Dominante en el tiempo...................... tiempo ............................................. ............................................. ............................. ....... 270 Tabla S1 La S1 La Migración en el Perú Perú..................... ........................................... ............................................. ............................................. ......................271  Tabla S2 Las S2 Las Migraciones en Perú, América y Europa  Europa ...................... ............................................. .................................. ........... 271  Sur  ..................... Tabla S3 Las S3 Las Migraciones al Perú provenientes de América del Sur  ................................... .............. 272  Asia ........................................... Tabla S4 Las S4 Las Migraciones en Perú y Asia..................... ............................................. .................................. ........... 272 

 

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Lista de Figuras  Figura 0.  0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.. ................................................. ......................................................... ........xix  Figura 1.  1. El distrito de San Borja. ...................... ............................................ ............................................. ............................................. .......................... .... 4   Figura 2. 2. La distribución de los niveles socio-económicos en el distrito de San Borja. ......... 14   Figura 3. 3. Comparación de los niveles socio-económicos en Lima. .................... ........................................ ....................14   Figura 4. 4. Población según nivel de educación y sexo. ............................................ ............................................................ ................16   Figura 5. 5. Centros educativos por nivel de educación........ educación.............................. ............................................. ................................ ......... 17   Figura 6 . La visión futura de San Borja al nivel mundial. ...................... ............................................. ................................ ......... 28   Figura 7 . El análisis sistémico del ambiente externo. .............. ..................................... ............................................. .......................... 36   Figura 8. Evolución 8. Evolución Del PBI mundial en miles de millones de dólares americanos. ............. 43   Figura 9. 9. Evolución y proyección del PBI. ................... .......................................... ............................................. ................................... ............. 43   Figura 10. 10. Evolución del PBI del Perú desde el año 2000. ............................................ ..................................................... ......... 44   Figura 11. 11. Evolución del índice de precios al consumidor en Lima. ...................... ...................................... ................45   Figura 12. 12. Inversione Inversioness netas directas extranjeras y deuda externa del Perú. .......................... .......................... 48   Figura 13. 13. Tasa de inflación en Perú. ..................... ........................................... ............................................. ........................................... ....................48   Figura 14. 14. Inversione Inversioness en tecnologías. ........ .............................. ............................................ ............................................. ................................ ......... 50   Figura 15. 15. Investigac Investigaciones iones por millón de habitantes. ................... .......................................... ........................................... ....................51   Figura 16 . Uso del teléfono fijo en el mundo.................... .......................................... .............................................. ............................... ........ 58   Figura 17  Uso del teléfono móvil en el mundo. .................... ........................................... ............................................. ........................... ..... 59   Figura 18. 18. Proporción de hogares con acceso a internet. .................... ........................................... .................................... ............. 60   Figura 19. 19. Número de suscripciones de banda ancha fija. .... .......................... ............................................. ............................ ..... 61   Figura 20. 20. Número de suscripciones de ancha banda móvil. ............................................. .................................................. ..... 61   Figura 21. 21. Desarrollo global del uso de las tecnologías en el mundo. ....................... .................................... ............. 62   Figura 22. 22. Número de patentes registradas en el European Patent Office. ........................... ............................... 63   Figura 23. 23. Índice IDI para el continente de América. ...................... ............................................. ....................................... ................65 

 

xvii  Figura 24. 24. Evolución de patentes en biotecnología...................... ............................................ ........................................... ....................66   Figura 25. 25. El modelo de Porter de las cinco fuerzas. ........................ ............................................. ....................................... ................70   Figura 26.  26. El modelo compuesto...... compuesto............................ ............................................ ............................................. ......................................... ..................115   Figura 27 . La interrelación de los OLP. ............................ .................................................. ............................................. .............................. ....... 119   Figura 28. 28. Matriz PEYEA para San Borja. ............ ................................... ............................................. ........................................ ..................127   Figura 29.  29. Matriz BCG para San Borja. .................... ........................................... .............................................. ..................................... .............. 130   Figura 30. 30. Matriz IE para San Borja. ........................ ............................................... .............................................. ..................................... .............. 132   Figura 31. 31. La matriz GE...................... ............................................ .............................................. ............................................. .................................... .............. 133   Figura 32. 32. Relación entre las inversiones, los OCP y los stakeholders. los stakeholders.  .................... ............................... ........... 157   Figura 33. 33. Organigrama funcional de la Municipalidad de San Borja.................................. Borja.................................. 164   Figura 34. 34. Nuevo organigrama funcional de la Municipalidad de San Borja. ......................164   Figura 35. 35. Vacío llenado por el tablero de control integral. .......................... ................................................. .......................179   Figura 36 . Los pilares del ICRP. ............................ .................................................. ............................................. ......................................... ..................189   Figura 37 . El plan estratégico integral. ..................... ............................................ .............................................. ..................................... .............. 203   Figura A1. Evolución de la población censada por región natural. ...... ............................ ................................. ........... 226   Figura A2. Evolución de inflación y PBI del Perú. ........... .................................. ............................................. ............................. ....... 228   Figura A3. Participación A3. Participación porcentual del gasto militar en el presupuesto general del Perú. .. 231   Figura C1.  C1. Actividad Económica de los establecimientos. ..................... ............................................ .............................. ....... 243   Figura D1.  D1. Los componentes de la visión para San Borja 2025. .................... .......................................... ......................244   Figura E1. La E1. La visión o la cara futura de San Borja en el 2025.............................................. 2025.............................................. 245 245    Figura F1.  F1. Impacto de la biotecnología en el año 2030. .......... ................................. ............................................. ......................246   Figura G1. G1. Acuerdos multilaterales mult ilaterales ambientales. ............................ ................................................... ..................................... .............. 247   Figura L1. Evolución L1. Evolución del PBI mundial en miles de millones de dólares americanos. .......... 256   Figura L2. L2. Evolución y proyección del PBI. ... ......................... ............................................. ............................................. ......................... ... 257 

 

xviii  Figura L3. Crecimiento L3. Crecimiento y variación anual del PBI (Índice ( Índice 1994=100) del Perú. ..................258   Figura L4. L4. El PBI del Perú por actividad económica de acuerdo a los sectores. .................. .................. 258   Figura L5. Las L5. Las importaciones y exportaciones en porcentajes del PBI del Perú. ................. 258   Figura M1.  M1. El modelo secuencial del proceso estratégico. ......................... ................................................ .......................... ... 259   Figura M2.  M2. Las encuestas y el modelo secuencial del proceso estratégico. .......................... .......................... 260   Figura N1. Los N1. Los distritos de Lima Metropolitano según el código postal. ...................... ............................. ....... 261   Figura N2.  N2. Número de distritos y su código postal. .......... ................................. ............................................. ............................. ....... 262   Figura P1. Proyecto de biotecnología de 500,000 USD. ........................................... ...................................................... ........... 266   Figura P2. Proyecto de biotecnología de 2‟000,000 USD.  USD.  ..................... ............................................ .............................. .......266   Figura Q1. Q1. Situación actual y adaptada de la Avenida Aviación. ......................................... .........................................268   Figura R1.  R1. El efecto de llaa biotecnología en la creación de empleos. ...................... .................................... .............. 270 

 

xix

Introducción El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse proyectarse al futuro fut uro y alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas: (a) formulación, (b) implementación, y (c) evaluación. El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico (ver Figura 0) propuesto por D´Alessio (2008).

 Figura 0. Modelo 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. Tomado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia”, por F. A. D´Alessio, 2008. México D. F., México: Pearson Educación. El modelo empieza con el establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética. Luego se desarrolla la evaluación externa que incluye el análisis del entorno PESTE (Político, Económico, Social, Tecnológico, y Ecológico), del cual se deriva la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), y la evaluación de la Organización con relación a sus Competidores, de la cual se desprenden las matrices de Perfil Competitivo y de Perfil de Referencia (MPC y MPR, respectivamente). Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna que implica el análisis interno AMOFHIT (Administración y Gerencia, Marketing y

 

xx Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y Comunicaciones, y Tecnología), de la cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). Un análisis exhaustivo es requerido. En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organización, de los cuales deriva la Matriz de Intereses de la Organización (MIO), y se establecen los Objetivos de Largo Plazo (OLP). Seguidamente, se da inicio al Proceso Estratégico  propiamente, durante durante el cual se elaboran elaboran la Matriz de F Fortalezas, ortalezas, Oportunida Oportunidades des Debilidade Debilidades, s, y Amenazas (MFODA), la Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA), la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG), la Matriz Interna-Externa (MIE), y la Matriz de la Gran Estrategia (MGE). De estas matrices resultan una serie de estrategias que son escogidas con la Matriz de Decisión Estratégica (MDE) y de su atractividad en la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan las matrices de Rumelt y de Ética, para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. En base a esa selección se elabora la Matriz de Estrategias vs. los OLP y la de Posibilidades de los Competidores. La intuición se hace indispensab i ndispensable le durante esta segunda etapa, ya que favorece la selección de las estrategias. Para la etapa de Implementación Estratégica, se definen los Objetivos de Corto Plazo (OCP) con los recursos asignados, y se definen las políticas de cada estrategia. Una estructura organizacionall nueva es necesaria. Finalmente, se lleva a cabo la Evaluación Estratégica organizaciona utilizando cuatro perspectivas de control en el Tablero de Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y OLP y, a partir parti r de ello, tomar las acciones correctivas  pertinentes. Se analiza la compe competitividad titividad de la organización organización y con eell Plan Estratégico Integral Integral se plantea las conclusiones y recomendacione recomendacioness necesarias para alcanzar la situación futura deseada de la organización.

 

1

Capítulo I: Situación General de San Borja 1.1 

Situación General En la situación general se investiga i nvestiga en primer lugar la economía para entender las

similitudes entre las situaciones macroeconó macroeconómicas micas y microeconómicas. Se constata que las tendencias mundiales tienen efecto en la economía de un país y de una ciudad, y que, en consecuencia, consecue ncia, se debe hacer el análisis de San Borja desde una perspectiva macroecon macroeconómica. ómica. El Apéndice L muestra la situación global actual. Se realiza este enfoque porque la economía es una parte vital de la sociedad, un buen indicador de la salud de una región en general. Significa que se empieza con la situación económica global (que se elabora en detalle en el capitulo “Análisis del Entorno PESTE” PESTE”); después, se enfoca al continente de América Latina y la situación en el Perú, y, al final, fin al, se discute la situación actual de San Borja. Para su descripción, se considera la situación económica como uno de los aspectos importantes. La estructura del documento está descrita en Apéndice M. Según la Organisation for Economic Co-operation and Development (Organisation for Economic Co-operation and Development [OECD], 2006), la aceleración de la urbanización en las ciudades crea un efecto de importancia en la economía de un país. Un hecho típico en una zona metropolitana es la conformación de áreas funcionales y distritos con su propio gobierno local, como se observa en San Borja. Estas aglomeraciones tienen algunas ventajas y desventajas. Las conglomeraciones atraen empresas internacionales por tener una variedad de mano de obra y capital intelectual; proporcionan la ventaja de especialización especializac ión y diversidad, mientras que la especialización ocurre en sectores de alto valor añadido, contando, al mismo tiempo, con actividades de menor productividad. Se constata que la mayoría de la investigación y desarrollo se hace dentro de los límites de una zona metropolitana, que es, consecuentemente una fuente de innovación. Una aglomeración tiene

 

2 más recursos financieros que se miden por la presencia del capital de las l as empresas y las inversiones del gobierno local. Ello aumenta el capital por trabajador. Las desventajas de una aglomeración se encuentran en contar con regiones o barrios dentro de la aglomeración que tienen menor desempeño que el promedio de la ciudad. Ello implica que estas áreas se encuentran expuestas a la desigualdad, exclusión social, pobreza y delincuencia.. Se mencionó, también, que existe una sobre estimación de la capacidad de delincuencia innovar, lo que puede medirse a través de números de patentes producidas dentro de una región. Además, las grandes aglomeraciones tienen la tendencia de comprender una gran cantidad de desempleados. Los inmigrantes son una población vulnerable en una región. La integración y la adaptación generan consecuen consecuencias cias sociales. El NRC Handelsblad (“ (“Merkel: Merkel: Multiculturele samenleving mislukt”, mislukt”, 2011)  2011) publicó que, en Alemania, la canciller Merkel consideró que la sociedad multicultural fracasó. Este problema se relacionó con la mano de obra no calificada y así esta tendencia se propagó a otros países como Francia (“Sarkozy (“ Sarkozy radica al: Multiculturele Multi culturele samenleving mislukt mislukt””, 2011) e Inglaterra. Este problema surge en las aglomeracioness con una gran concentración de fuerza laboral que proviene de la inmigración. aglomeracione Al final, se mencionó que la infraestructura y su congestión respectiva son fuentes de pérdida de tiempo, de recursos económicos y origen de contaminación ambiental. Una ciudad competitiva en un mundo globalizado se puede caracterizar por atributos como (a) la infraestructura y la accesibilidad, (b) la industria presente y sus inversiones respectivas, (c) la mano de obra y capital intelectual disponible, (d) la innovación y el emprendimiento, (e) involucramiento y cohesión social, y (f) la calidad de vida. La competitividad es un proceso dinámico y, en consecuencia, el tema crítico es saber cómo la ciudad va a desarrollar y mantener su posición competitiva en el tiempo (Parkinson, Champion, Simmie, Turok, Crookston y Katz, 2006). En la siguiente sección, se han incorporado estos atributos en la descripción de San Borja.

 

3 En cuanto a la situación actual de San Borja, esta se puede examinar desde varios  puntos de vista. vista. En las siguien siguientes tes secciones se estudiará de detenidamente tenidamente algunos aspectos importantes de San Borja.

1.  El territorio y la demografía.  El distrito de San Borja cuenta con una superficie de 9.96 km2. Actualmente, aloja aproximadamente 110,000 habitantes, habitantes, y se sitúa a 170 metros sobre el nivel del mar. Se encuentra dividida en 12 sectores que comprenden 747 manzanas (Municipalidad de San Borja [PEI], 2007); así mismo, tiene una tasa general de fecundidad de 9% y una tasa bruta de mortalidad de 6%. El distrito limita li mita por el norte con los distritos de La Victoria y San Luis; por el este, con los distritos de Ate y Surco; por el sur, con Surco y Surquillo, y, por el oeste, con los distritos de Surquillo y San Isidro. La ubicación de San Borja (en relación con los demás distritos) se encuentra en el Apéndice N. En la Figura 1, se muestra San Borja. Esta se caracteriza  por los siguientes siguientes fenómenos. En primer lugar, cuenta con un crec crecimiento imiento demográfico. En las Tablas 1 y 2, se observan el crecimiento global en Lima y el crecimiento de San Borja. El crecimiento de Lima es globalmente mayor que el de San Borja (aunque San Borja tiene crecimiento demográfico). En segundo lugar, se observa una inseguridad ciudadana. Según la Municipalidad de San Borja (Municipalidad de San Borja [MSBC], 2009), se observaron 921 delitos en el año 2009, mientras que el número de Serenazgo aumentó en 50 efectivos (un aumento equivalente al 17%). En tercer lugar, aumentó la contaminación ambiental, debido a la emisión de gases tóxicos y a la l a contaminación sonora. Finalmente, la globalización tiene efecto en la vida cuotidiana de los ciudadanos, ya que el efecto de la globalización tiene efectos en el comportamiento de las personas y la l a economía. Un  punto importante a resaltar en la diferencia diferencia entre la inmigración inmigración a nivel nacional nacional

 

4 relacionada con el cambio demográfico en San Borja es la l a observada en el Apéndice S, en el cual se aprecia que el ingreso de personas extranjeras es menor que el  promedio del país. país. Puesto en el el contexto de la gglobalización lobalización y flu flujo jo de capital intelectual, se constata que, para San Borja, la situación se presenta mal, es decir, la afluencia de inmigrantes es insuficiente.

 Figura 1. El 1. El distrito de San Borja. Tomado de “El “El origen del Rio Surco,” Surco, ” por Galeón, 2011. Recuperado de http://riosurco.galeon.com/aficiones1226878.html

 

5 Tabla 1 Crecimiento de la Población en Lima INEI

Densidad Lima

Población

1961

58.40

2,031,051

1972

99.80

3,472,564

1981

136.40

4,745,877

1993

183.50

6,386,308

2007

242.70

8,445,211

 Nota. Tomado de “ Información Socio Demográfico,  Nota.  Demográfico,”” del Instituto Nacional de Estadística e Información (INEI), 2011d. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/Sisd http://www.inei.gob.pe/Sisd/index.asp /index.asp

Tabla 2 Crecimiento y Densidad de la Población en San Borja Año

Habitantes

Densidad 2

(habitantes por km ) 2003

110,418

11,086

2005

110,728

11,117

2007

110,968

11,141

2010

111,328

11,178

 Nota. Tomado de “Compendio  Nota.  “Compendio Estadístico Municipal 2009,” 2009,” de la Municipalidad de San Borja 2009, 2009. Recuperado de http://www.munisanbo http://www.munisanborja.gob.pe/index.php/compendiorja.gob.pe/index.php/compendioestadistico.

2.  La seguridad en San Borja.  El distrito de San Borja limita por el norte con los distritos de La Victoria y San Luis; por el este, con los distritos de Ate y Surco; por el sur, con Surco y Surquillo; y, por el oeste, con los distritos de San Isidro y Surquillo. A decir del alcalde electo, Marco Álvares (Ortiz, 2010), la mayor cantidad de actos delictivos se  presentan en las zonas come comerciales rciales y en los límites con los distritos ddee La Victoria,

 

6 San Luis (Monterrico (Monterrico Norte) y Surquillo (Mariscal (Mariscal Castilla). Según la información información sociodemográfica sociodemográ fica publicada por la Municipalidad de San Borja (MSBC, 2009), 2 009), los delitos cometidos en el distrito fueron (a) robo a transeúntes (123), (b) robo de auto  partes (194), (c) robo robo a domicilio (305), (d) robo de vehículos vehículos (204), (e) robo a entidades (32), (f) estafas (10), (g) secuestros (0) y otros (53), que hacen un total de 921 para el año 2009. Así mismo, también se observa en el distrito el pandillaje, la comercialización comercializac ión de estupefacientes y los desórdenes en llugares ugares públicos, tales como discotecas,, restaurantes y/o casinos. En llaa actualidad, el distrito cuenta con 530 discotecas serenos. El proyecto del alcalde electo es aumentar a 680. Así mismo, cuenta con una comisaría, cámaras de seguridad ubicadas en las 12 zonas del distrito y tiene destinada una partida presupuestal de 9 millones de soles para la seguridad ciudadana, pero estos recursos no son suficientes para combatir la delincuenc delincuencia ia debido a varios factores. Tal vez, el más importante es la falta de coordinación con la Policía  Nacional. Se concluye que la seguridad es un problema crec creciente iente en San B Borja orja y que  parte de este problema es la mig migración ración de la delincue delincuencia ncia de los distritos vecinos. Se necesita una reforma de las leyes para no permitir reincidencias. Adicionalmente, se requiere una reforma del poder judicial para poder trabajar de manera más eficiente, y lograr que los procesos sean más rápidos (Hutsebaut, 1999); es decir, permitir accionar de manera más rápida, pero tomando en cuenta el debido proceso (respeto del juicio justo). La percepción de inseguridad se confirma en el Apéndice I.

3.  La economía.  De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística e Información (Instituto  Nacional de Estadística e Informa Información ción [INEI], 2007), la participación participación en la actividad actividad económica (14 años años de edad y más) registró un 57.2% en comparac comparación ión con la  provincia de Lima, Lima, que registró un 58.2%. El hecho de que las ppersonas ersonas menores menores de

 

7 edad están consideradas como parte de la población económicamente activa resalta una inadecuación del sistema escolar. La mayoría de los países altamente industrializados cuentan con una escolaridad obligatoria hasta los 18 años. Así mismo, la zona comercial del distrito de San Borja se ubica principalmente en la avenida Aviación y la avenida San Luis. Según los censos del Instituto Nacional de Estadística e Información (INEI, 2007), la tasa de desempleo de San Borja equivale a un 2% (ver Tabla C5) comparado con el 8% de Lima Metropolitana. En cuanto a los ingresos y gastos de San Borja, entre los años 2003 al 2009, estos fueron mayores que los gastos, lo que denotó un superávit de un 2% en promedio (Tabla 27). Cabe resaltar que la organización recibe partidas presupuestales del Gobierno Central, ingresos de arriendos de inmuebles de propiedad de la organización, como así mismo la recaudaciónn de impuestos y de los procesos coactivos contra contribuyentes deudores. recaudació Otro indicador importante es el PBI de San Borja; sin embargo, esta información no está disponible a niveles subnacionales. Lo que sí se pudo encontrar fue el ingreso familiar que, según el Programa de la Naciones Unidas para el Desarrollo (Programa de la Naciones Unidas para el Desarrollo [PNUD], 2011), que, en su informe del Índice de Desarrollo Humano Humano Distrital 2009, presenta la cifra de S/. 802.1 nuevos soles mensuales. San Borja tiene una PEA (Población Económicamente Activa) de aproximadamente aproximadamen te 50,000 personas, cifra equivalente a la mit mitad ad de la población total del distrito. La composición según actividad económica se muestra en la Tabla 3 (muestra la actividad económica de las personas, independientemente la ubicación del lugar de trabajo). Se observa que las l as cuatro áreas más grandes de empleo son los comercios, la actividad inmobiliaria, empresas y alquileres, la enseñanza y los servicios sociales, y de salud, que representan 51.9% de la población económicamente activa.

 

8 Tabla 3  PEA Ocupada según Actividad Económica Porcentaje

Valores absolutos

PEA ocupada según actividad económica

100

49,473

Agric., ganadería, caza y silvicultura

0.6

273

Pesca

0.2

92

Explotación de minas y canteras

1

490

Industrias manufactureras

6.4

3,165

Suministro de electricidad, gas y agua

0.3

142

Construcción

2.8

1,398

Comercio

13.6

6,698

Venta, mant.y rep. veh.autom.y motoc

1.7

859

Hoteles y restaurantes

3.4

1,692

Trans., almac. y comunicaciones

6.2

3,062

Intermediación financiera

4.7

2,334

Activid.inmobil., empres. y alquileres

23.1

11,410

Admin.púb. y defensa; p. segur.soc.afil

6.2

3,070

Enseñanza

7.8

3,836

Servicios sociales y de salud

7.4

3,636

Otras activ. serv.comun.soc y personales

5.8

2,858

Hogares privados con servicio doméstico

6.4

3,177

Organiz. y órganos extraterritoriales

0

16

Actividad económica no especificada

2.4

1,166

 Nota. Se aplica el filtro: P6a+: Actividad económica a la que se dedica su centro de trabajo  Nota. Se  por agrupación Tomado de “Censos “Censos Nacionales 2007. XI Censo de Población y VI de Vivienda,”” del Instituto Nacional de Estadística e Información (INEI), 2007. Recuperado de Vivienda, http://iinei.inei.gob.pe/iinei/RedatamCpv2007.asp?ori=C

4.  La infraestructura, transporte y accesibilidad.  En cuanto al sector público, La Municipalidad Provincial de Lima, mediante ordenanzass provinciales, es la que regula el tráfico de unidades de transporte público. ordenanza

 

9 Ella lícita las rutas y dispone su tránsito por las vías del distrito. distri to. Así, las avenidas donde circulan unidades de transpo transporte rte público son (a) avenida Javier Prado, Prado, (b) avenida Aviación, (c) avenida Angamos, (d) avenida Canadá, (e) avenida del Aire, y (f) avenida San Luis. Según el Ministro Enrique Cornejo (Obras del tren eléctrico están avanzadas avanzadas al 87%, 2010), las obras del tren eléctrico están avanzadas en un 87%. Este contará con 30 vagones, es decir, tendrá t endrá gran capacidad de transporte  público; en San Borja, el tren eléctrico circulará circulará por la avenida avenida Aviación con  paraderos en en la avenida Anga Angamos mos y aven avenida ida Javier Prado; ccomo omo se puede ver, la circulación de las unidades de transporte público es por avenidas principales y, sobre todo, comerciales. A diferencia de otros distritos, las unidades no circulan por zonas residenciales. El alcalde Marco Álvarez (Ortiz, 2010) ma manifestó nifestó que, en la actualidad, el número de rutas autorizadas a circular son 24 con un total de 8,655 unidades registradas, por lo que las obras obras en la avenida Anga Angamos mos y del tren eléctrico ayudará ayudaránn a disminuir la congestión vehicular. Así mismo, el burgomaestre ha solicitado que, ni  bien empiece el funcionamiento ddel el tren eléctrico, se cancele la concesión concesión de las rutas de transporte público que circulan por la l a avenida Aviación. Se debe mencionar, también, que la falta de parqueos en el distrito es otro problema, por lo que la gestión actual está evaluando la construcción de edificios de estacionamiento entre las avenidas Aviación y San Luis. Se concluye este punto manifestando que, a largo l argo  plazo, la infraestructura infraestructura vial de San B Borja orja no se enc encontraría ontraría adaptada ppara ara enfrentar el crecimiento del parque vehicular.

5.  La situación ecológica.  Según la información de la Municipalidad de San Borja (Municipalidad Distrital de San Borja [MSBP], 2006), elaborada por la Gerencia de Planificación Estratégica, en San Borja, se recogieron en dicho año 34 34‟‟800,81 toneladas métricas de

 

10  basura de los inmuebles, ad además emás de 1513tm 1513tm (toneladas métrica métricas) s) por barrido de calles, 14,400 por recolección de maleza y 7,440 por recolección de desmonte, lo que evidenció un buen sistema de recolección de residuos sólidos. Así mismo, San Borja es uno de los distritos distri tos con mayor número de parques bien cuidados y con mantenimiento constante, ya que, de acuerdo con el estudio mencionado, el número de parques en el distrito es 76, y las áreas verdes entre parques, veredas, pasajes y  bulevares suman suman 11‟‟331,341 m2. En ella está ubicada la mayor cantidad de áreas verdes entre las zonas colindantes a las avenidas San Borja Sur, San Borja Norte y Boulevard; por el contrario, las zonas limítrofes como Surquillo y San Luis son las de menor verdor. A la fecha f echa de elaboración del presente plan estratégico, se puede observar que la Municipalidad no cuenta con ningún convenio con instituciones internacionaless que estén interesadas en implementar proyectos ecológicos en el internacionale distrito. Así mismo, en la actualidad, el distrito no cuenta con ningún green ningún green building ; Wasi, en el cual, por sin embargo, cuenta con un vivero municipal denominado Kallpa denominado Kallpa Wasi, iniciativa de la Municipalidad, se acaba de instaurar el programa “Reciclar es nuestra forma de ayudar”, que busca crear cultura ecológica y de protección al medio ambiente entre los vecinos. San Borja está bien posicionado en lo que es número de  parques, pulmones pulmones de la ciu ciudad, dad, lo que ind indica ica una buena planificación en la distribución de sus áreas verdes.

6.  La situación de la diversión, cultura y arquitectura.  San Borja es un distrito que tiene localizados establecimientos de diversión (bajo forma de casinos y restaurantes), principalmente, a lo largo de la avenida Aviación. Sin embargo, embargo, el servicio brindado (punto de vista clien clientes tes internacionales) internacionales) no es de alta calidad, salvo algunos de los hoteles próximos a llos os centros de salud. El nuevo Teatro Nacional se encuentra al lado del Museo M useo de la Nación, ubicado en el

 

11 cruce de las avenidas Javier Prado y Aviación. El teatro, de uso multipropósito, tendrá una capacidad de aproximadamente de 1,500 personas, según El Comercio (Conozca más detalles de cómo será el Gran Teatro Nacional, 2011) y empezará a funcionar en enero del año 2012. Este constituirá un paso importante para el posicionamiento de San Borja y la obtención de prestigio internacional; además, la ubicación del M Museo useo de la Nación (colindante), lugar donde se realizan varias conferencias internacionales, como el encuentro científico internacional en el 2010 (La mayoría de científicos  peruanos fuga al extranjero en bu busca sca de apoy apoyo, o, 2010) o la XVI C Cumbre umbre del Foro de Cooperación Económico Económico Asia-Pacífico (APEC) en el año 2008, refleja un catalizador en el posicionamiento de San Borja como distrito internacional. En suma, se tiene que San Borja cuenta con muchos comercios y oportunidades de diversión, y la presencia de instituciones culturales brinda una visión global y de nivel internacional internacional al distrito. La arquitectura de una ciudad refleja el espíritu emprendedor, la visión hacia el futuro, la innovación continua; da carisma a la ciudad. Según Heynen (1999), se encuentran varias definiciones de lo que significa modernidad de la arquitectura. Está visto como una determinación entre la oposición de la civilización capitalista y su contraparte la cultura modernista. No solo representan los valores económicos, sociales y políticos de la ciudad, sino también indica un espejo que refleja cómo se quiere ser en el futuro. Se menciona algunos ejemplos mundiales recientes de la influencia de la arquitectura en la percepción de la gente. En Barcelona, se cuenta con la Sagrada Familia de Antoni Gaudí; en Rotterdam, Holanda, las casas cúbicas construidas en los años setenta por Piet Blom, las cuales aún están habitadas por  Air Force Academy Chapel,  Chapel,  familias. En Colorado, EE.UU. EE.UU.,, el ejército levantó el el Air obra realizada por el arquitecto Netsch para formar líderes de carácter a través de la espiritualidad. Otros edificios en EE.UU., particularmente en Nueva York, son el

 

12  Empire State Building  y  y el Chrysler Building . Además, también se tiene El Nido en Beijing, China, en donde se organizaron los juegos olímpicos en el año 2008. El Burj Khalifa en Dubai, hasta ahora el edificio más grande en el mundo. En Brasil, Oscar  Niemeyer cambió cambió la apariencia ddel el país con obra obrass como la Catedral Catedral de Brasilia y el Museo de Arte Contemporáneo en Río de Janeiro. Con respecto de los edificios mencionados,, se tienen cuatro observacione mencionados observaciones: s: en primer lugar, se constata que no solo el Gobierno puede ser participante de estas iniciativas, sino que el sector privado  puede constituir constituir parte activa en eell proceso. En ssegundo egundo lugar, se observa que la funcionalidad y el uso de de los edificios van desde la implementación implementación de museos,  políticos, deportivos, deportivos, económicos hasta religiosos. En tercer lugar, se observa que estos edificios están dispersos en cualquier parte del mundo. Al final, han dejado su impronta en su ambiente local e internacional. La ciudad o región se encuentra notoriamente relacionada con la obra arquitectónica. Por estas razones, es importante que una ciudad e incluso un distrito cuente con una política visionaria en cuanto la  planificación y realización de obra obrass arquitectónicas arquitectónicas.. Una arquitectura vis visionaria ionaria debe conducir a la construcción de edificios que caractericen y destaquen San Borja. El hecho que la región cuente con una actividad sísmica no descarta la construcción de edificios. En cuanto a los edificios de San Borja, se nota que muchos de estos han sido construidos de manera estándar para el Perú. La expansión rápida de la ciudad ha tenido un impacto en la manera de construir, y es una ciudad con muchos edificios nuevos, pero sin carácter pronunciado. El único edificio que se considera con carácter específico es el Museo de la Nación, hecho que lamentablemente no ha sido canalizado con la construcción del nuevo Hospital del Niño.

 

13

7.  La situación socio-económ socio-económica. ica.  San Borja es un distrito distrit o caracterizado por su alto nivel socio-económic socio-económico. o. Sin embargo, la tasa de pobreza y desigualdad crece (Tabla 4 y Tabla 5). Tabla 4 Situación de Pobreza y Desigualdad en Lima  Lima   Año

1994

Pobres

2000

2005

2016

36.90% 40.40%

44.22%

51.42%

Pobres extremos

5.50%

4.03%

3.11%

Población en condiciones de pobreza

42.40% 45.10%

48.25%

54.53%

4.70%

 Nota. Tomado de “ Plan de desarrollo concertado  Nota.  concertado 2007-2016,” 2007-2016,” de la Municipalidad de San Borja, 2007b. Recuperado de http://www.regionhuanu http://www.regionhuanuco.gob.pe/ctrplan/Planes/PD co.gob.pe/ctrplan/Planes/PDC2007C20072016-San%20Borja.pdf  

Se constata que hay un aumento de la pobreza en Lima, hecho que tiene consecuencias consecue ncias en San Borja, ya que, si bien tiene poca población en condiciones de  pobreza, esta esta es un problema endémico que origina otros como la delincuencia y su migración. Consecuentemente, Consecuentemente, la tendencia de la pobreza es un indicador de atención  para San Borja. Borja. Tabla 5  La Situación Socio-Económica Socio-Económica Condición

Alto

Medio

Bajo

Marginal

San Borja

13.00%

79.00%

7.10%

0.90%

Lima Metropolitana

3.00%

37.22%

38.11%

21.67%

 Nota. Tomado de “Compendio  Nota.  2009,” de la Municipalidad de San “Compendio Estadístico Municipal 2009,” Borja 2009, 2009. Recuperado de http://www.munisan http://www.munisanborja.gob.pe/index.php/comp borja.gob.pe/index.php/compendioendioestadistico

Actualmente, la distribución de los niveles socio-económicos es favorable para San Borja. Como la competitividad es dinámica, se debe ver cómo se llaa puede mantener en el futuro. La distribución del nivel socio-económico se mostró en la

 

14 Figura 2. Se nota que la mayoría se encuentra en el nivel socio-económico alto y nivel socio-económico socio-econó mico medio alto y medio típico. La comparación con los demás distritos se mostró en la Figura 3.  120

30 Porcentaje % Acumulado %

100

25

80

20

60

15

40

10

20

5

0

0 Al Alto to (A1) (A1) Medi Medio o Alt Alto o Medio Medio (A2) Típica (B1) Bajo (B2)

Medio Popular Pobre (D) Popular Típica (C2) (C1)

 Figura 2. 2. La distribución de los niveles socio-económicos en el distrito de San Borja. Tomado de “Compendio “Compendio Estadístico Municipal 2009,” 2009, ” de la Municipalidad de San Borja 2009, 2009. Recuperado de http://www.munisanborja.gob.pe/index.ph http://www.munisanborja .gob.pe/index.php/compendio-estad p/compendio-estadistico istico NIVEL SOCIOECONÓMICO (%) A B C D E Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4 Zona 5 Zona 6 Zona 7 Zona 8 Zona 9 Zona 10

Ventanilla, P uente P iedra, Corres, Carabay llo Independencia, Los Olivos, San Martin de P orres San Juan de Lurigancho Cercado, Rímac, Breña, La Victoria Ate, Chaclacayo, Lurigancho, Santa Anita, San Luis, El Agustino Jesús María, Lince, P ueblo Libre, Magdalena, San Miguel

1.0 0.6 1.4 2.6 1.8 19.3

10.5 14.5 7.1 20.8 8.8 39.3

30.3 42.8 34.4 40.5 29.6 31.1

39.3 31.2 35.0 28.3 37.2 9.6

18.1 11.0 22.1 7.8 22.7 0.7

Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina Surquillo, Barranco, Chorrillos, San Juan de Miraflores Villa el Salvador, Villa María del Triunfo, Lurín, P achacamac

28.3 5.0 0.0

41.6 27.6 5.7

21.1 32.2 30.3

6.5 26.4 44.1

2.5 8.8 19.9

Callao, Bellavista, La P erla, La P unta, Carmen de la Legua

1.7

21.0

39.8

26.0

11.6

 

Alta concentración

 Figura 3. 3. Comparación de los niveles socio-económicos en Lima. Tomado de “ Niveles Socioeconómicos 2010. Lima Metropolitana, Metropolitana,” de la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (APEIM), 2010. Recuperado de http://www.apeim.com.pe/niveles.html

8.  La educación.  San Borja, como organización a través de sus instituciones i nstituciones y/o programas educativos, tiene como objetivo “Fortalecer la gestión de las instituciones educativas

 

15 del distrito, brindando oportunidades de desarrollo de capacidades y práctica de valores, con participación de las familias y en alianza con el sector educación, las entidades públicas, privadas y la sociedad civil, para lograr que la familia y la comunidad asuman su rol educador y contribuyan al mejoramiento de la calidad educativa”. Según Según la información de la Municipalidad de San Borja (MSBC, Borja (MSBC, 2009) mostrada en la Tabla 6, el 38.20% de su población posee un nivel educativo superior universitario, 17.7% con educación secundaria, secundaria, 8.30% con nivel superior no universitario y 3.50% con educación primaria. En relación con Lima Metropolitana, estos niveles son bastantes altos y presentan una ventaja comparativa muy importante en el mercado de trabajo.  trabajo.   Tabla 6 Tipo de Educación Tipo de educación

Porcentaje

Superior Universitario Completa

38.20%

Superior Universitario Incompleta

10.30%

Superior no Universitario Completa

8.30%

Superior no Universitario Incompleta

2.40%

Secundaria Completa

17.50%

Secundaria Incompleta

8.10%

Primaria completa

3.50%

Primaria incompleta

6.60%

Educación Inicial

2.00%

Sin nivel

3.10%

 Nota. Tomado de “Censo  Nota.  “Censo Escolar. Población 2010 estimada y proyectada,” proyectada,” del Ministerio de Educación, 2010. Recuperado de http://escale.minedu.gob.pe/mag http://escale.minedu.gob.pe/magnitudes nitudes 

Según el Instituto Nacional de Estadística e Información (INEI, 2007) en cuanto al nivel de alfabetismo, San Borja se encuentra en un séptimo lugar con un

 

16 99.52 % y con un nivel de escolaridad de 99.75% que la ubica en el sexagésimo octavo lugar y con un logro educativo de 97.26% que es la suma de las tasas de alfabetismo con el nivel de asistencia a la educación básica. Así mismo, en la Figura 4, se aprecia la población según grupos de edad, sexo y por niveles educativos. El mayor porcentaje se encuentra en el nivel educativo superior; por sexo, las mujeres tienen una mayor presencia. El número de centros educativos según nivel de educación se muestra en la Figura 5. Se aprecia que se cuenta con una mayor cantidad de centros para el nivel inicial y, si se compara con la Figura 4, se concluye que no hay una correlación con la cantidad de centros de nivel secundaria, lo que puede indicar la deserción de estudiantes a otros distritos. distritos.   10,000 9,000 8,000 3-5 (Educación inicial)

7,000 6,000

6-11(Educación primaria)

5,000 4,000 3,000

12-16 (Educación secundaria)

2,000

17-24 (Educación superior)

1,000 0 Mujeres

Hombres

 Figura 4. 4. Población según nivel de educación y sexo. Tomado de “Compendio “Compendio Estadístico Municipal 2009,” 2009,” de la Municipalidad de San Borja 2009, 2009. Recuperado de http://www.munisanborja.gob.pe/index.php http://www.munisanborja.gob.pe/index.php/compendio/compendioestadistico

Según la Municipalidad Distrital de San Borja (MSBC, 2009) el número de  personas entre entre 5 y 18 (persona (personass en edad escolar) escolar) asciende a cerca de 14,000. 14,000. Estas corresponden, corresponde n, aproximadamente, con la capacidad que proveen de los colegios del distrito. Se cuenta con 18 colegios y es San Francisco de Borja el colegio emblemático, ya que cuenta, aproximadamente, con 900 alumnos. 

 

17

8,000

90

7,000

Locales

80

6,000

Alumnos

70 60

5,000

50 4,000 3,000

40

2,000

20

1,000

10

30

0

0 Inicial

Primaria

Secundaria

Basica Alternativa

Basica Especial

 Figura 5. 5. Centros educativos por nivel de educación. educación.   Tomado de “Compendio “Compendio Estadístico Municipal 2009,” 2009, ” de la Municipalidad de San Borja 2009, 2009. Recuperado de http://www.munisanborja http://www.munisanborja.gob.pe/index.ph .gob.pe/index.php/compendio-estad p/compendio-estadistico istico La PEA de San Borja es la que tiene mejor nivel educativo, el 81.9% tiene educación superior que está conformada por un 17.1% superior no universitaria y el 64.8% educación universitaria según el Instituto Nacional de Estadística e Información  Información  (INEI, 2007). En educación universitaria, San Borja solo cuenta con dos universidades: universidade s: la Universidad Peruana de Arte Orval, que imparte las l as carreras de Arquitectura y Artes plásticas y la Escuela de Postgrado de la Asociación Universidad Privada San Juan Bautista, que está orientada a cursos de postgrado como diplomaturas en la carrera de Derecho y Ciencias Políticas. Así mismo, San Borja viene desarrollando programas educativos educativos como por ejemplo el programa Adopta una Escuela, que es una estrategia de participación social impulsada por la Movilización  Nacional por el Educación Educación con la finalidad de gene generar rar una cultura de responsabilidad compartida y monitoreada por el Ministerio de Educación. Para este caso, San Borja ha formalizado la adopción adopción de la I.E. (Institución Educativa Educativa)) Manuel González Prada y el I. E Santísima Niña María, ambas de la jurisdicción en el nivel de condiciones

 

18  básicas de equipamiento y sservicios. ervicios. A raíz de esta iniciativa, es este te año, la organización creó una Red de Adoptantes, la misma que debería estar comprometida con el desarrollo de las instituciones a adoptar. En el 2008, San Borja apoyó en el  programa de mantenimiento mantenimiento preventivo preventivo básico de aaulas ulas en coordinación coordinación con las instituciones educativas públicas y con los recursos financieros trasferidos por el Ministerio de Educación, en la gestión y verificación v erificación de las reparaciones y adecuaciones adecuacio nes de techos, pisos, paredes, puertas, ventanas, servicios higiénicos, equipos de cómputo, instalaciones eléctricas y sanitarias en los siguientes centros educativos: (a) (a) I.E.I (Instituto Educativa IInicial) nicial) Alegría de Jes Jesús, ús, (b) I.E.I María Inmaculada,, (c) I.E.I. Virgen de Lourdes, (d) I. E. María Auxiliadora, (e) I.E. Romeo Inmaculada Luna Victoria, (f) I.E. Manuel González Prada, (g) I.E. Santísima Niña María, y (h) I.E. Virgen Milagrosa.  Milagrosa. 

9.  La salud.  En la actualidad, San Borja cuenta con un hospital perteneciente al sector público, el cual es el Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas Neoplásicas (INEN) que se especializa en el tratamiento de enfermedades cancerígenas; así mismo, se está construyend construyendoo el Hospital del Niño, el cual recibirá a todos los niños de la ciudad de Lima, como a los que sean trasladados de provincias. En el sector privado, San Borja es reconocido por ser uno de los primeros distrito en agrupar diversas clínicas de prestigio donde se atienden múltiples especialidades, especialidades, como la Clí Clínica nica Anglo Americana Sede San Borja, Clínica San Borja, Clínica Vesalio, entre otras. A nivel de gestión municipal, San Borja cuenta con programas médicos denominados “Munisalud”. “Munisalud”. Estos programas  brindan servicios servicios de medicina ge general, neral, ginecología y odontología, de aacuerdo cuerdo con la información proporcionada por la Municipalidad de San Borja (MSBC, ( MSBC, 2009). En los  programas mencionados mencionados en eell quinquenio 200 2004-2009, 4-2009, se atendió atendió en la especialidad especialidad de

 

19 medicina general a 4,892 personas; en ginecología, 5,894; y, en Odontología, 3,261. Así mismo, San Borja también brinda servicios a domicilio para todos sus vecinos: la  principal política municipal municipal en este ssector ector es la prevenc prevención ión de enfermedades. enfermedades. Se observa que el sector de la salud está bien desarrollado en San Borja.

10. La innovación, el emprendimiento y la responsabilidad social.  Según el Ministerio del Ambiente (Ministerio del Ambiente [MINAM], 2009), no se cuenta con ninguna patente solicitada por un individuo de nacionalidad peruana, aunque se cuente con la presencia de institutos como el Instituto Nacional de Investigación y Capacitación de Telecomunicaciones, el Instituto Nacional de Enfermedadess Neoplásicas, el International Genetically Engineered Machine Enfermedade competition (IGEM) y el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica,, los cuales no demuestran eficacia en la producción de patentes. En Tecnológica cuanto al emprendimiento, las licencias comerciales otorgadas para San Borja, según la Municipalidad de San Borja (2009) para el año 2004, fueron 3,154 licencias; para el año 2005, 1,431 licencias; para el año 2006, 479; para el año 2007, 722; para el año 2008, 572; y, finalmente, para el año 2009, se otorgaron 560 licencias. Se aprecia, así, una disminución de las mismas. ¿Se debe por la madurez de San Borja o por la dificultad de emprender emprender nuevos negocios negocios?? Si se calcula por pob población, lación, se encuentra encuentra una licencia por cada 178 personas en el año 2009 (o una llicencia icencia por cada 175  personas en en el año 2008) 2008).. En San Isidro, se cuenta con 228 228,944 ,944 licencias por una  población total de 63,004 habitantes (Municipalidad de Sa Sann Isidro, 2008) lo que equivale a una licencia por cada 0.27 personas (o 3 licencias por persona). Esto indica que el emprendimiento registrado en San Borja es bajo en comparación con un distrito referencial como San Isidro. Respecto de la responsabilidad social, esta se ha incrementado,, lo que se aprecia del involucramiento del Gobierno Central y de las incrementado

 

20 empresas privadas en este tema. El programa Perú 2021 muestra que la responsabilidadd social es algo que toma no solo importancia, sino forma en la responsabilida ejecución de operaciones productivas de muchas empresas. Su impacto en San Borja se genera a través de la implementación a niv nivel el nacional. Según Meeke Meekers rs (comunicación (comunicac ión personal, marzo 22, 2011), San Borja es un lugar l ugar ideal para formar un centro de biotecnología en el Perú, ya que cuenta con la infraestructura necesaria para alojar a los científicos y, al mismo tiempo, se encuentra cerca de la selva para poder hacer los trabajos de campo.

11. Involucram Involucramiento iento y cohesión social.  Los servicios y programas proporcionados de parte de la Municipalidad son numerosos (Ejemplos: Munisalud, Muevete San Borja, Cuna Jardín). Indica una actividad de la parte de la Municipalidad con el objetivo de involucrar a la población. Sin embargo, no se cuenta con ninguna iniciativa de la población para mejorar San Borja. Esto refleja un interés bajo de su vecindario. Al distrito, le falta activar el involucramiento y la cohesión social. Como dijo J.F. J .F. Kennedy: “ Ask not what your country can do for you; ask what you can do for your country.” country.” (Barnes, 2005). La  percepción de San Borja con confirma firma que este no eess conocido en el mundo (ver Apéndice Apéndice H).

12. El deporte. La condición socioeconómica de San Borja es de clase media, media alta, además de existir en el distrito gran número de gimnasios como así mismo un complejo deportivo municipal ubicado en las Torres de Limatambo. Los vecinos tienen la capacidad económica para asistir a un centro especializado donde practicar deporte. Así mismo, para aquellos que deseen practicar otros tipos t ipos de deportes, como fútbol, vóley, básquet o natación tienen las instalaciones deportivas señaladas.

 

21

13. La zonificación adecuada con excepciones.  De acuerdo con lo establecido en el inciso 6) del artículo 195º de la Constitución Política del Estado y al inciso 1) del artículo 11º de la Ley N.º 23853, Ley Orgánica de Municipalidades; las municipalidades provinciales tienen a su cargo la regulación en materia de zonificación y urbanismo; sin embargo, antes de proceder, se debe pedir opinión al municipio distrital. En el caso de San Borja, el distrito cuenta con una zonificación adecuada, sin embargo, arrastra pasivos en esta materia, como es el caso del asentamiento asentamiento humano San Juan Masías, colindante colindante con las Torres de San Borja, entre las avenidas Aviación y Canadá, en la frontera con el distrito de San Luis. Se ha desarrollado el comercio de autopartes y talleres mecánicos ambulantes, que ha incrementado la presencia de la delincuencia. Cabe mencionar que San Borja concedió en el 2003 la calidad de “Zona Residencial de Densidad Media (R4)”, ya que dicho asentamiento cuenta en un 100% con construcciones de material noble, por lo que el cambio de uso para instalar talleres mecánicos ambulantes no sería  procedente. La La zona que ssee ha rescata rescatado do de la informalidad, se encuentra debidamente registrada en los Registros Públicos. San Borja cuenta con las bases legales para efectuar modificaciones en cuanto a las licencias de funcionamiento de los comercios, más aún tomando en cuenta la calidad de zona R4.

1.2 

Conclusiones Últimamente, el Perú se beneficia por el crecimiento global. Sobre todo, los países

emergentes, como el Perú, se encuentran en una posición favorable. En comparación con las economías de Asia, las de América latina tienen una tasa de crecimiento menor, pero aun más elevadas que la tasa de crecimiento global, a pesar que las exportaciones y las importaciones sufrieron por la crisis del año 2007. Se observan pocos cambios en San Borja. No se cuenta con movimientos demográficos, tampoco con cambios en los niveles socioeconómicos

 

22  presentes. La La ausencia de flujo de persona personass foráneas es un punto negativo para San Borja,  porque inhibe, de esa manera manera,, el ingreso de ccapital apital intelectual. Aunq Aunque ue cuenta co conn niveles socioeconómicos socioeconó micos altos, San Borja tiene malas estadísticas en cuanto a seguridad (confirmada  por la encuesta encuesta conducida), innovación y eemprendimiento mprendimiento empresa empresarial. rial. Se nota también la ausencia de patentes solicitadas (no es solo un problema para San Borja). Los institutos como el Instituto Nacional de Investigación I nvestigación y Capacitación de Telecomunicaciones Telecomunicaciones y el Consejo  Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica aún no cumplen su función de ser ser innovadores y pioneros es sus respectivas áreas. Según Meekers (comunicación personal, marzo 22, 2011), San Borja es un lugar ideal para formar un centro de biotecnología en el Perú, ya que cuenta con la infraestructura necesaria para alojar a los científicos y, al mismo tiempo, se encuentra cerca de la selva para poder hacer los trabajos de campo. Por último, se observa poca cohesión entre los habitantes. Lo positivo de San Borja es su atención a las áreas verdes, verdes, su zonificación (con excep excepción ción del asentamiento huma humano no San Juan Masías) y el transporte público que no circula en las l as zonas residenciales. Los vecinos tienen un buen nivel educativo. Cuenta con un hospital que pertenece al sector público, el cual es el Instituto  Nacional de Enfermedades Neoplásicas Neoplásicas y agru agrupa pa diversas clínica clínicass de prestigio. Por otro lado, la diversión, en su totalidad, está bien equilibrada y se cuenta con importantes institutos como el nuevo Teatro Nacional, el Museo de la Nación y la Biblioteca Nacional.

 

23

Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética 2.1 

Antecedentes La Municipalidad de San Borja proporciona la siguiente información acerca de la

visión, misión, valores y código ético. La visión es hacer de San Borja una ciudad residencial, solidaria, ordenada y segura con una oferta cultural de importancia metropolitana, que apunte hacia una equilibrada compatibilidad de sus tranquilas áreas verdes y residenciales, con actividades de comercio y servicios diversificados, sobre la base de un modelo de gestión  participativo y de conservación del medio ambiente. La misión municipal bus busca ca crear una organización comunal comunal proactiva y con mística que brinde servicios públicos en forma oportuna, con calidad y a costos razonables. r azonables. La filosofía de la Municipalidad coincide en ser una organización comunal sustentada en una práctica de valores y orientada a una búsqueda constante de la eficiencia y transparencia en su gestión. Se debe brindar un mejor servicio cada día para una mejor y más saludable calidad de vida de sus ciudadanos. Los valores como  políticas directrices son de reafirmar el ggobierno obierno de las mayorías mayorías y la práctica de la solidaridad individual y colectiva ante la comunidad, y, en especial, el conjunto de personas menos favorecidas. En cuanto a democracia y solidaridad, la visión, según la Municipalidad de San Borja (PEI, 2007), menciona: “Somos una corporación proactiva y con mística que  brinda servicios públicos de excelencia, excelencia, promovien promoviendo do el desarro desarrollo llo integral de la ciudad, en armonía con el medio ambiente”. ambiente”. Se analiza la visión y misión en la Tabla 7. 7.

2.2 

Visión La visión de San Borja representa su futuro deseado. Se ha apoyado en el análisis

interno (AMOFHIT) y el análisis externo (PESTE) complementado con tres pilares acentuados del mundo económico actual para establecer el punto de partida. En primer lugar la comunidad en donde una gran variedad de interesados ( stakeholders ( stakeholders)) deberían ser

 

24 implicados activamente en la formación del futuro, de los vecinos hasta los líderes de negocio, cada uno con su propia identidad. Tabla 7 Visión y Misión Actual del Distrito de San Borja  Borja   Visión 

Misión 

Ideología central 

Sí 

Clientes 

 No 

Visión de futuro 

Sí 

Productos 

Sí 

Simple, clara 

Sí 

Mercados 

 No 

Ambiciosa, realista 

Sí 

Interés por tecnología 

 No 

Definida en tiempo 

 No 

Supervivencia, crecimiento y

 No 

rentabilidad  Alcance geográfico 

Sí 

Conocido por todos 

 No 

Filosofía 

 No   No 

Auto concepto de la organización  Permite crear sentido de urgencia 

 No 

Preocupación por la imagen

 No 

 publico  Idea clara de a donde desea ir la

Sí 

Preocupación por los empleados 

 No 

organización 

Una inquietud actual es el grado de responsabilidad social de las organizaciones en la vida económica, ya que la responsabilidad social en sí no es suficiente. Debe ser compartida, aplicada y sostenida sostenida por la comunidad de Sa Sann Borja, ya sean individu individuos, os, empresas, organizacioness o transeúntes. En segundo lugar, se establece una conectividad no solo con los organizacione distritos vecinos, sino también de manera intradistrito e internacional. En un mundo globalizado, uno no se puede aislar de los acontecimientos mundiales. La tecnología y los enlaces con el mundo académico juegan un rol importante im portante en este paso. La integración debe

 

25 asegurar que los esfuerzos lleven a la contribución final de la implementación i mplementación de la visión. En concreto, significa la integración de San Borja dentro de Lima, dentro del Perú y dentro del mundo globalizado, ya que esto es importante en la l a visión. Particularmente, para el Perú, se ha constatado que tiene una riqueza en biotecnología. Sin embargo, las instituciones i nstituciones actuales no demuestran gran actividad en el manejo eficiente de dicho recurso. De la entrevista cualitativa con científicos en biotecnología, se ha concluido que San Borja es el llugar ugar ideal  para iniciar un centro centro científico de la biotecnología, biotecnología, bajo responsabilidad peruana, peruana, tomand tomandoo así responsabilidad de sus propios recursos. Según la Organisation for Economic Cooperation and Development (Organisation for Economic Co-operation and Development [OECD], 2009) la biotecnología se define como la aplicación de ciencia y tecnología t ecnología a organismos vivos, los productos derivados y modelos desarrollados para cambiar material vivo y material no vivo para la producción de conocimientos, bienes y servicios. De Ley (2010) indicó que existe una diferencia entre la biotecnología clásica y moderna. La  biotecnología se enfoca, principalmen principalmente, te, en el área ddee la preservac preservación ión y producción de manera natural, como se produce en la naturaleza. Se conocen, sobre todo, las aplicaciones en la nutrición y la agricultura. En la biotecnología moderna, se interviene con mucha  profundidad en los organismos, ha hasta sta en la estruc estructura tura hereditaria. Menc Mencionó, ionó, además, que intervienen la ética y la moral. Las plantas y los animales son más que solo cosas. La naturaleza virgen tiene un valor intrínseco enorme, y se debe respetar y conservar al máximo. La actividad humana puede contribuir con la conservac conservación ión de esta biodiversidad. Al final, se tienen t ienen los requerimientos básicos con los cuales San Borja debe de contar antes de poder cumplir cualquier papel de importancia a cualquier nivel económico, social o  político. Estos requerimientos requerimientos son la sseguridad, eguridad, un bu buen en sistema de educación, infraestructura infraestructura (vías, transporte público, transporte privado) adecuada y la disponibilidad de centros de salud  para su población. población. Muchos ele elementos, mentos, como ppor or ejemplo la educ educación, ación, no deberían deberían ser

 

26 limitados a las fronteras del distrito, sino ser coordinados coordinados con todos los distritos de Lima Metropolitana a fin de mejorar la situación actual. actual. La metodolog metodología ía de Etzkowitz (2008), el modelo secuencial (D‟Alessio, 2008) y la metodología del Initiative for a Competitive Inner City en conjunto han sido utilizados para establecer la visión. La visión de San Borja es la siguiente: “En el año 2025, San Borja será un distrito fantástico para vivir, trabajar y emprender negocios. negocios. Será una ciudad verde, vibrante y segura dentro de Lima Metropolitana, un modelo de clase mundial de una comunidad urbana exitosa. San Borja será el distrito donde la gente quiera establecerse. En San Borja se trabajará con pasión, se creará el futuro utilizando la tecnología, se estimulará la innovación y abrazará la creatividad. San Borja será ejemplo de las mejores prácticas en responsabilidad social.”  social.”  Adicionalmente a la visión específica para San Borja, se propone una visión compartida para Lima Metropolitana. Esto significa que deba promover temas de interés inter-distritales, inter-provinciales, nacionales e internacionales. Los siguientes temas no forman parte de la visión, pero son necesarios para lograrla: (a) la infraestructura de Lima Metropolitana (por ejemplo un metro, señalización y preservación preservación de la selva) y (b) la adaptación de las leyes a las necesidades necesidades (por ejemplo normas de zonificación y construcción relacionadas con el metro). Se menciona la creación de una red de metro y un mejoramiento de la señalización de tráfico vehicular. Se puede argumentar en contra de la creación de un metro, la existencia del metropolitano y el tren eléctrico; sin embargo, la desventaja de estos  proyectos es la limitación geográfica de su alcance. Ambos proyec proyectos tos siguen rutas eexistentes xistentes dentro de la ciudad; el viaje del pasajero está determinado por la geografía actual de las rutas. El sistema de redes del metro, en cambio, no tiene esta limitación, ya que un metro es capaz de ir directamente de un punto a otro optimizando tiempo y reduciendo costos económico económicos, s, costos sociales (delincuencia) y recursos medio ambientales. Según Schrag (2006), las ventajas del sistema del metro son numerosas, como por ejemplo la capacidad de transporte

 

27 es grande, cuenta con horarios cumplidos, cuida el medio ambiente, reduce el tráfico y, consecuentemente, consecue ntemente, reduce los costos relacionados con la pérdida de tiempo ti empo y el gasto de combustible. Además, por la expansión de Lima, realmente, se necesita un transporte accesible de tipo masivo. Se recomienda que San Borja tome la iniciativa en cuanto a la construcción de un metro. Según Herrera (2010), las l as obras durarían de tres a cuatro años. Según Gutiérrez (2010), es fundamental que Lima tenga un metro. Este no tiene t iene las limitaciones geográficas que impone la trayectoria trayectoria de un tren eléctrico, y se adapta más a la necesidad del transporte, ya que se adecua con mayor facilidad para interconectar puntos de manera directa dentro de la ciudad. Así mismo, se debe mencionar que, para el desarrollo de la biotecnología, sería imprescindible tener vías de acceso fluidas a las ciudades más importantes de la región geográfica del Amazonas (Chachapoyas en Amazonas, Moyobamba en San Martín, Iquitos en Loreto, Pucallpa en Ucayali y Cuzco en Madre de Dios), puesto que de las mismas se traerán las muestras muestras para los estudios a desarrollar. desarrollar. Los componentes componentes de la visión y su relación con el mundo globalizado se muestran en la Figura D1. La visión para San Borja no solo impacta al distrito mismo, sino al ambiente. Por esta razón, se puede decir que la visión de San Borja representa su futura imagen mundial. Según el diccionario de ingles Oxford (Soanes ( Soanes & Stevenson, 2008), la palabra visión se traduce como la facultad o estado de poder ver algo. Mencionó, también, que es una imagen mental de pensar o planificar cómo podría ser el futuro. Se puede decir que la visión es la manera como San Borja verá y enfrentará el mundo. Como San Borja está compuesto por personas, y estas tienen sentidos para observar el mundo alrededor de ellas, la figura se ha dibujado en forma de cara. San Borja mira el mundo a través de los ojos basado en los pilares de  biotecnología y salud. Habla a través de su bboca oca representa representada da por la tecnología. tecnología. Al mismo tiempo, es importante que escuche lo que está pasando en el mundo. Por eso, sus orejas están representadass por todos llos representada os continentes del mundo, indicador de la globalización globalización.. Su nariz,

 

28 filtro para respirar insumos sanos, representa la responsabilidad social y seguridad. Como el  pelo del humano humano crece, el pelo de San Borja re representa presenta el crec crecimiento imiento de las instituciones instituciones y las empresas en San Borja. Se representa el resultado en la Figura 6 (La comparación entre un rostro de verdad y la visión de San Borja se encuentra en Apéndice E).

Ministerio de Energía y Minas

Cayetano Hereria

IGEM INC

INC CIP

BIO

San Borja

INEN

BIO

Biblioteca Bibliotec a Nacional

   d    a    d    i    r    u    g    e    S

    P     C     U     P       M     U     R     T     N     E     C

Museo de la Nación

   E    S    R

OPSITEL Tecnología CONCYTEC INICTEL

 Figura 6 . La visión futura de San Borja al nivel mundial. m undial.

2.3 

Misión Según D‟Alessio (2008), (2008), la misión estratégica es la aplicación y puesta en práctica del

intento estratégico y, en resumen, debe especificar los mercados y los productos con los que la organización piensa servirlos. Utiliza de manera eficiente los recursos, capacidades capacidades y las

 

29 competencias.. La misión de San Borja se expresa de la siguiente manera: “San Borja debe ser competencias el distrito más seguro de Lima Metropolitana, ya que existe armonía entre áreas verdes y edificaciones, y cuenta con una alta eficiencia de los servicios municipales, donde la corrupción no sea tolerada. Debe contar con infraestructuras adecuadas en salud, educación,  políticas públicas y transporte público, es estimulando timulando además además el sector de la diversión, diversión, los eventos culturales y científicos, científicos, distinguiéndose por ser pionero e impulsador de las té técnicas cnicas aplicadas a la biotecnología y la salud, fomentando las buenas prácticas de responsabilidad social. Debe contar con una visión panorámica, suscribiendo alianzas estratégicas para enfrentar los problemas internos, internos, no limitando sus actividades a su su jurisdicción.”  jurisdicción.” 

2.4 

Valores

Los valores necesarios para lograr la visión de San Borja serán: 1.  Valor ecológico. Respeto por el medio ambiente, promoviendo una cultura ambiental y de sostenibilidad.

2.  Valor al ser humano. Proporcionar una alta calidad de vida para todos los vecinos. 3.  Innovación. Utilizar la tecnología para mejorar la calidad de vida y el funcionamiento de los servicios de la municipalidad.

4.  Liderazgo e iniciativa. Construir un distrito como modelo a seguir internacionalmente.

5.  Fomento de la investigación y desarrollo. 6.  Solidaridad. Asistir a los vecinos en sus necesidades y promover la tolerancia. 7.  Confianza. Un conjunto de estabilidad política, económica y social. 8.  Satisfacción de los servicios municipales. Brindar servicios de acuerdo con las necesidadess de los vecinos (disponible, confiable y puntual). Integración de los necesidade servicios, representación como equipo en lugar de entes individuales.

 

30

9.  Búsqueda de excelencia. Una mejora continua de los servicios y el funcionamiento del distrito.

10. Honestidad.  Promover una una ambien ambiente te de anti-corrupc anti-corrupción. ión. Cabe indicar que los valores centrales son los cinco primeros. Estas son las directrices centrales que guiarán para el cumplimiento de la visión.

2.5 

Código de Ética La Municipalidad de San Borja no tiene un Código de Ética propio sino que ha

asumido el dispuesto por la Ley N.°27815, Ley del Código de Ética de la Función Pública concordadoo con el Decreto Supremo N.°033-2005-PCM. Según los cuerpos legislativos concordad mencionados,, el código de ética se dirige a los servidores públicos, para que desempeñen un mencionados correcto servicio a la Nación de acuerdo con lo establecido en la Constitución Política del Estado y a la obtención de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, al priorizarse lo siguiente:

1.  Principios de la función pública. Están recogidos en el artículo 6° de la Ley concordados con el artículo 5° de su reglamento, que indican que los principios de la función pública son los siguientes: 1.  R espet espeto. o. Por el cual se debe tener respeto a las indicaciones contenidas en las

leyes.  2.  Probidad . Un servidor público, sea funcionario o empleado debe actuar con

honradez.  3.  E fi ficcienc iencia ia. Se debe brindar calidad con el servicio brindado. 4.  I done neii dad . Toda persona que trabaje para la administración pública debe

demostrar aptitudes técnicas, legales y morales.  5.  Veracidad . Toda la información que se brinde, como las relaciones dentro de las

instituciones y con el público deben ser auténticas.

 

31 6.  L ealtad  altad  y  y obedien iencia cia.. Los empleados de la función pública deben ser leales con su

institución y con el gobierno, y deben obedecer las disposiciones de sus superiores. 7.   J ust usti cia y equid uida ad . Mediante este principio se debe buscar dar constantemente a

cada usuario lo que le corresponde de acuerdo a ley. tr abajadores deben laborar en gobiernos 8.  L ea ealtad ltad al estado de de derr echo. Los trabajadores democráticamente democráticamen te elegidos. Aquellos que presten funciones en gobiernos de facto serán separados de la administración pública.

2.  Deberes de la función pública. 1.  Neutralidad . El servidor público debe actuar con total imparcialidad en el

desempeño de sus funciones.  2.  Transparencia. El servidor público debe desempeñarse trans transparentemente parentemente y debe tomar en cuenta que todo ciudadano tiene derecho a tener acceso a información  pública.  3.  Discreción. Se debe guardar total reserva sobre los acontecimientos e información

que ocurran en el centro de labores o que tengan relación con el mismo. 4.  E j er cici ci cio o ad ade ecuad cuado o del carg cargo o. No puede servirse de su cargo para cometer abusos

de autoridad contra sus subordinados o ejercer funciones distintas a las encomendadas.  5.  Uso ade adecuado cuado de los bienes bienes. No puede disponer de los recursos del Estado para

 beneficio propio o de terceros. Lo Loss recursos del Estad Estadoo son para be beneficio neficio exclusivo de la ciudadanía y, para esto, se deben seguir canales establecidos. 6.  R espo sponsab nsabii lid li dad . El servidor público debe ejercer sus funciones a cabalidad,

estando facultado en ocasiones particulares y extremas a brindar tareas diferentes a las encomendadas por motivos de urgencia y carencia de personal.

 

32

3.  Prohibiciones éticas. Los servidores públicos tienen prohibiciones éticas que están concordadas con la Ley de Carrera Administrativa y son sancionadas con la Ley General de Procedimiento Administrativo Administrativo y el Código Penal. Penal. Estas prohibiciones prohibiciones son las siguientes:  t rabajador no puede tener intereses 1.   M  Ma ante ntene nerr int inte ere rese sess en co conflict nflicto o. El trabajador  personales, ni de familiares involucra involucrados dos que se encuentren relac relacionados ionados con las funciones que desempeña. d esempeña.  2.  Obte Obtener ner ve ventaj ntajas as iinde ndebidas. bidas. A causa de las l as funciones que desarrolla el servidor

 público no puede puede obtener ven ventajas tajas económica económicass o de cualq cualquier uier índole a cambio de favorecer a determinado usuario.  3.  R eali aliza zarr act actii vida vidade dess de p prr ose oseliliti tism smo o polí políti tico co.. El servidor público no puede difundir en su centro de labores ideologías políticas o hacer propaganda política a favor de alguien. 4.  H acer cer mal uso de i nforma nformaci ción ón pr i vile vilegi ada. No puede disponer la información

de su centro de labores para obtener beneficios económicos o personales a favor de él o de terceros que el designe.  5.  Presionar, amenazar y/o acosar. Sobre la base de información originada en el

centro de labores, no puede extorsionar a ninguna persona.

4.  Sanciones. Las sanciones están contenidas en el artículo 9° del Decreto Supremo N.° 0332005-PCM, Reglamento del Código de Ética de la Función Pública, el cual señala sanciones para los infractores. Estas van desde amonestación hasta sanción o despido; sin embargo, se debe mencionar que estas faltas de carácter ético, en la realidad, estarían dentro de faltas de carácter administrativo que deben concertar su aplicación

 

33 con la ley N.° 276, Ley de Bases de la Carrera Administrativa, con el Decreto Legislativo N.° 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral, para aquellos trabajadores que laboren para el Estado bajo el régimen privado, y aplicarse en las sanciones previstas bajo la Ley del Procedimiento Administrativo General Ley N.º 27444. De encontrarse responsabilidad penal, penal, se deberá aplicar, además, lo prescrito y sancionado en el Código Penal vigente. Con la imposición de sanciones éticas y dependiendoo de su gravedad, el trabajador puede seguir trabajando; sin embargo, de dependiend ser una responsabilidad mayor, el servidor público puede llegar a ser despedido e iniciársele acciones penales (comisión de delitos) y civiles (indemnizaciones) de ser el caso. Para San Borja, se propone el siguiente código de ética: adopta el código de ética que se aplica a todas las instituciones públicas del país, así como ejecuta estas disposiciones a través de su reglamento; sin embargo, cabe resaltar que las l as instituciones públicas son de diversa naturaleza. Existen ministerios y empresas que  pertenecen al sector público, instituc instituciones iones desce descentralizadas ntralizadas como Essalud. Así mismo, existen organizaciones organizaciones de alcance nacional y otras de alcance local. Es debido a esta diversidad, que sería mejor que la organización elabore un código de ética que se cree tomando como base a la realidad sociológica del del distrito, la misión y la visión. Un servidor público de la organización tiene distinta naturaleza que un funcionario del Poder Judicial o de Essalud. Sus funciones f unciones son diferentes; los clientes son de distinta naturaleza. Sobre la base de esto, la visión y misión también serán diferentes. El código de ética debe ser un documento elaborado sobre la base de una situación actual, que considera lo que se señala en el mismo. Esto contribuirá para elevar los estándares del Municipio y para brindar un mejor servicio a los contribuyentes. A fi finn de elaborar el referido documento, el procedimiento simplemente sería elaborar una

 

34  propuesta, que que debe ser efe efectuada ctuada perso personalmente nalmente por los func funcionarios ionarios de la organización, quienes quienes son los líderes y conductores del distrito. Posteriormente, se discutiría su aprobación en sesión de concejo, y, de aprobarse, se promulgaría y  publicaría como como una ordenanza municipal.

2.6 

Conclusiones San Borja ya cuenta con la formulación de una visión, misión, valores y código de

ética; sin embargo, la visión no cuenta con una definición en el tiempo y no crea un sentido de urgencia; es realista, pero le falta ambición. La mi misión sión no toma en consideración a sus clientes y los mercados; no tiene interés por la imagen pública ni por la tecnología o por los empleados. En resumen, son muy limitados para ser impulsadores de un futuro deseado. Los valores de San Borja cambian según la composición de la mayoría de pobladores; falta consistencia y congruencia con la misión y la visión. La Municipalidad de San Borja no tiene un código de ética propio, sino que ha asumido el dispuesto por la Ley N.° 27815, Ley del Código de Ética de la Función Pública concordado con el Decreto Supremo N.° 033-2005PCM, pero esto no es suficiente. El hecho de que existan las normas mencionadas no quita facultad para elaborar y promulgar uno propio que se adecue a los contextos sociales del distrito y a la visión deseada. Se propone la siguiente visión: En el año 2025, San Borja será un distrito fantástico para vivir, trabajar y emprender negocios. Será una ciudad verde, vibrante y segura dentro de Lima Metropolitana, un modelo de clase mundial de una comunidad urbana exitosa. San Borja será el distrito donde la gente quiera establecerse. En San Borja, se trabajará con pasión, se creará el futuro utilizando la tecnología, se estimulará la innovación y abrazará la creatividad. creatividad.   San Borja será ejemplo de las mejores prácticas en responsabilidad social. Así mismo, la misión propuesta sería la siguiente: San Borja debe ser el distrito más seguro de Lima Metropolitana. En él, existe armonía entre áreas verdes y edificaciones.

 

35 Cuenta, además, con una alta eficiencia de los servicios municipales, donde la corrupción no es tolerada. Debe contar con infraestructuras adecuadas en salud, educación, políticas  públicas y transporte transporte público, es estimulando, timulando, además, eell sector de la ddiversión, iversión, los eventos eventos culturales y científicos. Se distingue por ser s er pionero e impulsador de las técnicas aplicadas a la biotecnología y la salud; fomenta las buenas prácticas de responsabilidad social. Debe contar con una visión panorámica, suscribiendo alianzas estratégica estratégicass para enfrentar los  problemas internos, internos, no limitando sus actividades a su jurisdicción. Lo Loss valores que soportarían la misión y la visión serían los siguientes: (a) la ecología, (b) valor al ser humano, (c) la innovación, (d) la solidaridad, (e) la confianza, (f) satisfacción de los servicios municipales, (g) búsqueda de excelencia, (h) liderazgo e iniciativa y (i) la honestidad. Al final, se propone adaptar el código ética nacional para adecuarlo a la situación del distrito de San Borja.

 

36

Capítulo III: Evaluación Externa En este capítulo se evalúa el ambiente externo de manera sistémica (Figura 7). Se hace a través del análisis PESTE y comprende del análisis tridimensional de Hartman (D‟Alessio 2008), el análisis de la competitividad nacional de Porter (el modelo de las cinco fuerzas) y al final el análisis PESTE (Político, Económico, Social, Tecnológico Tecnológico y Ecológico). Estos análisis son la base para la matriz de la evaluación de factores externos (matriz EFE) y la Matriz del Perfil competitivo (matriz PC).

 Figura 7 . El sistémico del ambiente externo. Adaptado de análisis de  “El análisis sistémico del ambiente externo,” de F. D‟Alessio, 2011.  2011. 

 

37

3.1 

Análisis del Entorno PESTE En este capítulo se realiza un análisis de los factores externos de las fuerzas políticas,

económicas,, sociales, tecnológicas y ecológicas. Algunos factores han sido analizados al económicas nivel mundial por que tienen impacto directo para el análisis de la situación de San Borja. Un ejemplo es el número de patentes en tecnología solicitadas. El análisis tridimensional de las naciones y las conclusiones relacionadas con San Borja se encuentran en Apéndice A y el análisis competitivo del Perú y sus conclusiones con relación a San Borja en el Apéndice B.

3.1.1  Político. Las variables políticas, gubernamentales gubernamentales y legales se resumen en la Tabla 8. Se cuenta con variables principales y variables secundarias. Se evalúan estas variables para descubrir si generan de una u otra manera amenazas u oportunidades para San Borja. Tabla 8  8  Variables Políticas, Gubernamentales y Legales Principales

Secundarias

Estabilidad política

Estabilidad de las autoridades

Eficacia de la política tributaria municipal

Incentivos tributarios y amnistías

Legislación medioambiental

Protección de los vecinos y de la calidad de vida

Estabilidad jurídica (número de licencias)

Garantía de inversiones

Legislación sobre transporte público

Descongestionamiento de tráfico

Legislación sobre zonificaciones y

Convivencia armónica de los sectores del

edificaciones

distrito

Licencias de funcionamiento

Evaluación, calificación y desburocratización de licencias

 Nota. Tomado de “El Proceso Estratégico. Un Enfoque Gerencial  Nota. Gerencial,,” de F. D‟Alessio, 2008. D‟Alessio, 2008. México D.F., México: Pearson Educación. 

Las variables principales son: 1.  L a EEsta stab bi lid li dad política. lí tica.

En el Perú, existe estabilidad política. Este hecho fomenta la inversión privada y ayuda al crecimiento del PBI. Según el diario El Comercio (Riesgo país bajo cinco

 

38  puntos básicos básicos a 14.2 puntos porcentuales en la víspera, 22010), 010), el riesgo país del del Perú  bajó en cinco cinco puntos básico básicoss a 1.42 puntos porcentuales en la víspera. Esto se debió a que responde al grado de inversión de las l as tres principales agencias calificadoras, al  pasar de 1.47 1.47 a 1.42 seg según ún el EMBI+ Perú, calculado por eell banco de inversión inversión JP Morgan. Esto, de alguna forma, demuestra estabilidad política. Así mismo, el país tiene un sistema democrático de gobierno con leyes que garantizan el estado de derecho y protegen al ciudadano y que las inversiones sean nacionales o extranjeras. La estabilidad mencionada contribuye a tener buena imagen internacional y facilitaría la creación del clúster de salud en San Borja, ya que los inversionistas se sentirían respaldados.  2.  L a p polí olíti tica ca mone oneta tarr i a. Según el Banco Central de Reserva del Perú (Banco Central de Reserva del

Perú [BCRP], 2010), la tasa de interés de referencia de la l a política monetaria se elevará de 3.50% a 3.75%. La elevación el evación de dicha tasa tiene un carácter preventivo en un entorno de aumento de precios internacionales de alimentos y energía, el factor de la  política monetaria también también es analizado analizado por inversionistas extranjeros. Una estabilidad en este sector atrae la inversión extranjera. Esto se mide en los índices de la Bolsa de Valores de Lima. Al ser parte de Lima, San Borja se podría beneficiar de esta estabilidad monetaria.  3.  L a le legi gi slac slacii ón la lab boral.

Las normas laborales que se aplican al Perú contribuyen a crear un clima de estabilidad para los trabajadores, protegiendo sus derechos básicos. Existe el Decreto Legislativo N.º 728 para el sector privado, el Decreto Legislativo N.º 276 para el sector público, así como el Código Civil prevé la contratación por locación de servicios; sin embargo, existen regímenes atípicos como son el de pesca, el de

 

39 minería, el de trabajadoras del hogar entre otros; sin embargo, en todos los regímenes mencionados se protegen los derechos del trabajador. Justamente, esta protección  permite que la PEA PEA se mantenga o aumenta, pa para ra el caso de San Borja, las normas de de  protección al al trabajador garantizan m mano ano de obra ca calificada lificada y no calificada en el distrito. 4.  L a le leggi slaci slación ón m me edio am amb bi enta ntal.l.

Las leyes ambientales son proactivas y han sido redefinidas de acuerdo con el contexto actual. El medio ambiente se encuentra protegido por leyes le yes que sancionan la destrucción del mismo, como el Decreto Legislativo N.º 28611, Ley del Ambiente, Ley N.º 29325, la Ley del Sistema Nacional de Evaluación y Fiscalización Ambiental, Decreto Supremo N.º 009-2009-MINAM, Medidas de ecoeficiencia para el sector  público y el el Código Penal. Las dos primeras normas normas buscan la preservación del medio medio ambiente; la siguiente busca la utilización de insumos de manera responsable que  permitan no dañar dañar el medio ambiente y la última sanciona a quienes dañan dañan el ecosistema. Estas normas son imprescindibles para el desarrollo de un distrito que  pretende estándares estándares de med medio io ambientales óp óptimos, timos, como es el el caso de San Borja, Borja, ya que es uno de los distritos con más parques en Lima.  5.  L a segur segur i dad j urí ur í di ca. ca.

La estabilidad jurídica es positiva y está dada por la Constitución Política del Perú. El estado de derecho a vivir en una democracia y el espíritu imperante de las leyes que es proteger al ser humano como fin supremo de la sociedad, los derechos humanos y los derechos básicos inherentes a él se encuentran garantizados. Este  permite saber que que se vive en uunn estado de derecho. Así, se ggarantiza arantiza la integridad de los vecinos de San Borja.

 

40 6.  L a cor cor r up upción. ción.

Constituye un factor negativo, que se aprecia en muchas organizaciones organizaciones  públicas y privadas. Según eell World Economic F Forum orum (World Economic Forum [WEF], 2011), el Perú, en lo que se refiere a Public a  Public trust of politicians , politicians , se encuentra en el puesto 120 de 139; así mismo, la corrupción se constituye en el segundo  problema más grande grande para ha hacer cer negocios ccon on un indicador ddee 15.3. Este problema se encuentra en casi todos los estamentos gubernamentales y muchas organizaciones  privadas. Lamentablemente, Lamentablemente, San Borja se ve afectada afectada indirectame indirectamente nte por la corrupción que pudiese existir en el ejecutivo, legislativo o judicial. 7.  L a rre elac lacii ón co con n or orgg anism ni smo os púb públilico cos. s.

La política externa del país es positiva. El Perú es suscriptor de diversos convenios con la comunidad internacional así como es miembro de diferentes organizaciones, organizacione s, como la ONU, la Comunidad Andina de Naciones. Asimismo, respeta los derechos humanos que se encuentra en el Pacto de San José de Costa Rica; su relación con organizaciones internacionales es óptima. Esto beneficia a San Borja,  porque estas estas relaciones pue pueden den ser la ba base se de futuras alian alianzas zas estratégica estratégicas. s. Las variables secundarias encontradas son: 1.  La política de subsidios.

Los subsidios contribuyen al desarrollo del país; sin embargo, deben estar orientados a las reales necesidades de los destinatarios. Se aprecia por parte del gobierno central diferentes subsidios concedidos, sobre todo, en programas sociales, como el Programa Vaso de Leche, programas de educación. Estos programas son concedidoss mediante el pr concedido presupuesto esupuesto fiscal anual; en el caso de San Borja, existen subsidios que deben ser cambiados por otros, ya que no son de mucha utilidad dado su contexto social (vaso de leche).

 

41  2.  L as am ame enaza nazass de expr prop opii aci ación. ón.

La expropiación es una herramienta amparada en la ley; sin embargo, un uso antitécnico o excesivo, daña la estabilidad política de un estado. En el país, la la amenaza de expropiación es latente, la ley faculta que, en caso de urgencia nacional o cuando se demuestra el beneficio social, el Estado, a través del gobierno local o sectorial, amparado en su ius imperium, puede imperium, puede iniciar un juicio de expropiac expropiación, ión, el cual está reconocido en la Ley N.º 27117, Ley General de Expropiaciones y en el Decreto Legislativo N.º 768, Código Procesal Civil.  3.  L a de deffensa de la p prr op opii eda dad d iintele ntelectual. ctual.

El Estado promueve la defensa de la propieda propiedadd intelectual; está a cargo del Instituto Nacional de la Competencia y de la Protección de la Propiedad intelectual, institución reguladora de los derechos del autor y del consumidor, quien, sobre la base del Decreto Legislativo N.º 828, efectúa la defensa de los derechos antes mencionados.. Así mismo, existe la Asociación Peruana de Autores y Compositores mencionados (APDAYC) que protege los derechos de autor. El código penal sanciona a quienes usan creaciones ajenas para obtener lucro. En San Borja, se encuentra la institución que regula y vela por los derechos de autor, el Instituto Nacional de la Competencia y de la Protección de la Propiedad intelectual. 4.  L a se segu gurr i dad y orde orden n iinte nterr no.

La seguridad y orden interno en el país son pésimos. Esto se produce debido a una excesiva aplicación de los beneficios penitenciarios a favor de delincuentes que se encuentran presos. Los magistrados no toman conciencia que la concesión de los referidos beneficios permitirá que criminales peligrosos en poco tiempo dejen las cárceles para salir a delinquir nuevamente. nuevamente. La falta de una política clara y definida por

 

42  parte del legislativo legislativo y del Poder Judicia Judiciall puede favore favorecer cer a una migración migración de la delincuencia delincuenc ia hacia San Borja, dado el nivel socio económico de los vecinos.  5.  Las leyes internacionales y derechos humanos.

La adhesión a diversos tratados internacionales posiciona al país como un estado respetuoso de los derechos humanos. El Perú es suscriptor del Pacto de San José de Costa Rica por el cual no se acepta la pena de muerte ni se aplica en el territorio peruano. Así mismo, en la constitución política del Perú, se consagra al ser humano como fin supremo de la sociedad, por lo que existe en el territorio respeto por los derechos humanos. Al igual que la estabilidad política, monetaria y financiera, también es un referente para los inversionistas extranjeros el respeto por los derechos humanos. Esto puede favorecer para invitar a empresarios extranjeros a efectuar negocios en San Borja.

3.1.2  Económico. El PBI mundial se ha triplicado en menos de veinte años. La crisis del año 2007 ha afectado el crecimiento crecimiento del PBI, pero se cuenta otra vez en línea creciente. creciente. La evolución del PBI mundial se muestra en la Figura 8. Las proyecciones del PBI, según el reporte del International Monetary Fund, muestran una estabilización del crecimiento del PBI a partir del año 2012 (ver Figura 9). De la l a misma información, salta a la vista que el crecimiento de los países emergentes esta encima del crecimiento mundial. El crecimiento del Perú, según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Comisión Económica Económica para A América mérica Latina y eell Caribe [CEPAL], 2011), experimentó la siguiente evolución. Entre los años 2004 y 2009, se notó un crecimiento de más del 5% anual (ver Figura 10). Se nota que también se experimentó un crecimiento reducido por las secuelas de la crisis.

 

43

70,000    ) 60,000    D    S    U 50,000   e    d 40,000   s   e   n   o 30,000    l    l    i    B    (    I 20,000    B    P 10,000

0

Años

 Figura 8. Evolución 8. Evolución Del PBI mundial en miles de mi millones llones de dólares americanos. Tomado de “World Economic Outlook Database, October 2010,” 2010,” por el International Monetary Fund (IMF), 2010. Recuperado de http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2010/02/weod http://www.imf.org/external/pub s/ft/weo/2010/02/weodata/weoselagr.as ata/weoselagr.aspx px La evolución del poder adquisitivo del consumidor se puede medir a través de los  precios a los consumidores. Según la Comisión E Económica conómica para para América Latina y el Caribe (CEPAL, 2011), los precios de de Lima Metropolitana tienen una evolución como se muestra muestra en la Figura 14. Se observan en Figura 11, que, durante10 años, los precios de los productos al consumidor han han subido aproximadamen aproximadamente te 25%. 10 8 6

%

4

El Mundo

2

Economías avanzadas Economías emergentes

0 -2 -4

20 07

2008

20 09

201 0

2011

20 12

2013

Año

 Figura 9. 9. Evolución y proyección del PBI. Tomado de “World Economic Outlook Database, October 2010,” por el International Monetary Fund (IMF), 2010. Recuperado de http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2010/02/weod http://www.imf.org/external/pub s/ft/weo/2010/02/weodata/weoselagr.as ata/weoselagr.aspx px

 

44

12.0

   )    %    (    I    B    P    l   e    d   o    t   n   e    i   m    i   c   e   r    C

10.0 8.0 6.0 4.0 2.0 0.0

2000

2001

200 2

200 3

20 04

200 5

2 006

20 07

2 008

2009

Año

 Figura 10. 10. Evolución del PBI del Perú desde el año 2000. Tomado de “Statistical Yearbook for Latin America and the Carribean, Carribean,”” de la Economic Commision for Latin America and the Carribean. Recuperado de http://websie.eclac.cl/anuario_estad http://websie.eclac .cl/anuario_estadistico/anuario_2010/e istico/anuario_2010/eng/index.asp ng/index.asp Las tasas de la PEA en Lima han crecido de 3‟656,660 personas (ratio de 64 entre Población Económicamente Económicamente Activa y Población en Edad de Trabajar, PEA/PET) en el año 2006. En el año 2007, se contaba con 3‟754,280 PEA (PEA/PET = 63.5), en el año 2008 4‟029,941 (PEA/PET = 66.4) y, y, finalmente, en el año 2009 4‟390,859 (PEA/PET = 68.5), 68.5), lo cual indica un crecimiento de personas con empleo y un crecimiento de la tasa de personas con trabajo en edad de trabajar (Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo [MINTRA], 2011). En cuanto los niveles de empleo, se ve que la tasa t asa de desempleo ha bajado entre el 2006 y el 2009 del 7% hasta 4.5% para los hombres. Sin embargo, la tasa de desempleo para mujeres ha bajado del 11% en el año 2006 hasta 6.3% en el año 2009, lo que ha significado que el nivel de desempleo está bajando y, en particular, que están nivelándose los niveles de desempleo entre los dos géneros. Actualmente, los ingresos promedios nominales por hora de los asalariados han subido de 3.7 en el año 1996 hasta 5.5 en el año 2007 para Lima (expresado en nuevos soles). Se nota una diferencia entre empresas hasta de 9 trabajadores y empresas con más de 10 trabajadores. En las empresas de menos de 10 trabajadores, el monto ha crecido de 2.9 en el año 1996 hasta 3.5 en el año 2007, mientras que, en las empresas de

 

45 más de 10 personas, se constata un crecimiento de 4.3 en el año 1996 hasta 6.5 en el año 2007. En general, se puede decir que los sueldos están aumentando y suben mucho más rápido en las empresas empresas con más de 10 personas personas (50% de aumento entre 1996 y 2007; 2007; 20% de aumento en el mismo periodo para las empresas con menos de 10 tr trabajadores). abajadores).    )    0    0    1   =    0    0    0    2   o    ñ   a    (   e   c    i    d   n    I

130 125 120 115 110 105 100 95 90 85 80 20 00

2 001

2002

2003

2004

2005

2006

20 07

2 008

2 009

2010

Año

 Figura 11. 11. Evolución del índice de precios al consumidor en Lima. Tomado de “Statistical Yearbook for Latin America and the Carribean,” de la Economic Commision for Latin America and the Carribean. Recuperado de http://websie.eclac.cl/anuario_estad http://websie.eclac .cl/anuario_estadistico/anuario_2010/e istico/anuario_2010/eng/index.asp ng/index.asp Indica, también, que es necesario que el Gobierno lance iniciativas para favorecer los sueldos en las pequeñas empresas, sino se va a encontrar en una situación en donde todo el mundo solo quiere trabajar para las grandes empresas. La innovación, muchas veces, nace de las pequeñas empresas. Cuando se compara la diferencia entre hombres y mujeres, se constata que, de manera consistente, las mujeres ganan menos dinero que los l os hombres. En el año 2009, el ingreso promedio nominal de la PEA era para los hombres de 1,632 de nuevos soles y 1,356 de nuevos soles para las mujeres (en contra de 1,497 de nuevos soles para los hombres y 1,156 de nuevos soles para mujeres en el año 2005). Aquí, también, se nota que la diferencia entre hombre y mujeres está disminuyendo. La distribución del ingreso promedio de la PEA ocupada según nivel educativo indica que se cuenta con diferencias grandes entre los diferentes niveles educativos. Se muestra los resultados en la Tabla 14. Se observa que una persona sin educación primaria gana casi cinco veces menos de una persona sin nivel de

 

46 educación universitaria completa. Las diferencias en sueldos son comparables con otros  países (Vakature, (Vakature, 2010). También, la brecha en entre tre universitaria incompleta y universitaria completa es grande. La información indica que se debe hacer esfuerzos para incentivar la adquisición de un título universitario completo. Aquí, se encuentra un dilema: ¿Qué tan fuerte tiene que presionar el Gobierno Gobierno para incentivar la gente a seguir seguir estudios universitarios? Una  posible amenaza amenaza es que, si ssee cuenta ccon on demasiados uuniversitarios, niversitarios, los sectores sectores que so solo lo requieren mano de obra no calificada tendrán escasez de trabajadores. Tabla 9  9  Comparación del Sueldo Promedio Nominal de la PEA Ocupada Año

2005

2006

 Nivel Educativo PEA Ocupada

T

H

M

T

960

1,091

770

Sin Nivel

469

554

Primeria completa Secundaria incompleta Secundaria completa Superior no univ. Incompleta Superior no univ. Completa Superior Univ. Incompleta Superior Univ.

581

2007 H

2008

2009

M

T

H

M

T

H

M

T

H

M

1,040 1,207

799

1,106

1,251

897

1,310

1,568 961

1,361 1,608

1,021

416

541

765

376

517

608

465

655 655

781

591 591

606

787

500

654

502

605

693

506

632

756

492

747 747

895

61 6144

798

1,042

575

579

644

467

565

637

454

636

704

520

832 832

988

571 571

735

879

500

767

848

634

734

843

555

803

908

627

932

1,088 677

958

1,103

723

716

840

578

863

1,007

667

765

886

582

1,032

1,176 824

1,077 1,196

958

1,004 1,135

834

1,174 1,312

1,011

1,330

1,441

1,199 1,439

1,727 1,104 1,378 1,529

1,203

1,006 1,094

836

1,356 1,557

952

1,084

1,066

1,119 1,263

1,506 905

1,444 1,609

1,151

2,087 2,464

1,568 2,446 2,908 1,802 2,628

3,067 1,998 33,190 ,190 4,059 2,1 2,143 43 3,572 4,245

2,569

Completa

 Nota. En el nivel educativo, H=Hombre, M=Mujer, T=Total. Tomado de “Lima Metropolitana,  Nota. En Empleo,”” por el Ministerio de Trabajo y Promoción Empleo, Promoción del Empleo, 2011. Recuperado de http://www.mintra.gob.pe/mostrarContenido.php?id=152&tip=130

Según Het Laatste Nieuws (“Bouwsector bedreigd door gebrek aan vvakmensen,” akmensen,”   2006), algunos sectores en donde se necesita mano de obra no calificada ya consideran el número de trabajadores disponibles insuficientes insuficientes y ven amenazado su respectivo sector. sector. La solución propuesta en estos países es la afluencia de mano de obra extranjera. Se hace la comparación del sueldo promedio nominal de la PEA P EA ocupada por sexo y según nivel educativo para Lima en la Tabla 9. Ahora, cuando se comparan los precios al consumidor y

 

47 los sueldos en promedio (o costo de mano de obra) en el Perú en el periodo del año 2000 hasta el año 2008, se obtiene el siguiente resultado (Tabla 10): se constata que, si se convierten los sueldos como índice, el de sueldos no crece tan rápido como el índice de los  precios. Esto indica indica que, para los peruanos, eell consumo se vu vuelve elve relativamente más caro. Además, se constata que realmente hay una diferencia entre Lima y el Perú. Los sueldos en Lima están creciendo más rápido que en el resto del país. Trae efectos de inmigración por el hecho de los mejores sueldos. Las inversiones extranjeras en el Perú han crecido los últimos años. Al mismo tiempo, el Gobierno ha bajado la deuda externa del país. Se muestra la información en la Figura 12. Según el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP, 2010), la tasa de inflación se ubica en el rango de 2.08% a diciembre de 2010 y 2.2% a febrero 2011. Tabla 10  10  Comparación del Sueldo Promedio y el Índice del Precio en Perú Sueldos promedios

Índice del Precio

Índice Sueldos (Año

Año

(nuevos soles)

(Año 2000=100)

2000=100)

2000

2704.75

100

100

2001

2,634.50

101.97

99.97

2002

2,651.75

102.17

99.98

2003

2,784.25

104.48

100.03

2004

2,828.83

108.30

100.05

2005

2,840.50

110.05

100.05

2006

2,826.41

112.26

100.04

2007

2,834.66

114.25

100.05

2008

2,900.08

120.87

100.07

 Nota. Tomado de “Información Económica,  Nota.  Económica,” por el Instituto Nacional Instituto  Nacional de Estadística e Información Información (INEI), 2011. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/web/aplicaciones/siemweb/index.asp?id=003 http://www.inei.gob.pe/web/aplicaciones/siemweb/index.asp?id=003

La política del Banco Central de Reserva del Perú es de intentar de tener una tasa de inflación entre 2 y 3% por año. La Figura 13 demuestra la tasa de inflación desde el año 2004. La tasa de interés del Perú se encuentra en la Tabla 11. Se constata que, para promover

 

48 el consumo y recuperar el crecimiento de la economía, las tasas de interés en el año 2009 eran  bastante bajas. bajas.    I 60.0    B    P     l    e     d  

7,000   s   o6,000   n   a   c    i   r   e5,000   m   a   s4,000   e   r   a    l    ó    d3,000   e    d   s   e   n2,000   o    l    l    i 1,000    M

   %50.0

40.0 30.0 20.0 Inversiones netas directas extranjeras Deuda externa

10.0 0.0

0 200 0

2001

200 2

2003

2 004

2005

Año

2 006

200 7

2008

20 09

 Figura 12. 12. Inversiones netas directas extranjeras y deuda externa del Perú. Tomado de “Statistical Yearbook for Latin America and the Carribean,” de la Economic Commision for Latin America and the Carribean. Recuperado de http://websie.eclac.cl/anuario_estad http://websie.eclac .cl/anuario_estadistico/anuario_2010/e istico/anuario_2010/eng/index.asp ng/index.asp

 Figura 13. 13. Tasa de inflación en Perú. Tomado de “Reporte “Reporte de Inflación. Panorama actual y proyecciones Macroeconómic Macroeconómicos os 20112012,”” del Banco 2012, Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), 2011. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicac http://www.bcrp.gob .pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion iones/Reporte-Inflacion/2011/marzo/Reporte-de /2011/marzo/Reporte-de-Inflacion-Marzo-2011.pdf Según el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP, 2010), se conoció la siguiente evolución en el costo de las materias primas. La siguiente sección trata de los acuerdos de integración y cooperación. El Perú tiene acuerdos comerciales de carácter bilateral y

 

49 multiregional. En el primer caso, son los TLC que se aplican con determinados países y, en el segundo, son convenios suscritos para negociar políticas arancelarias y de comercio con agrupaciones de países, como es el caso de la MERCOSUR. Los tratados de libre comercio, conocidos comúnmente como TLC, tienen varias etapas de implementación; primero, están las rondas de negociaciones en las cuales se discuten las políticas políti cas a implementar y los aranceles a imponerse conjuntamente con las exoneraciones; exoneraciones; en segundo lugar, se tiene la suscripción de los tratados y, posteriormente, como última etapa se tiene la ratificación del tratado. Actualmente, el Perú ha suscrito TLC con Estados Unidos, Canadá, China, Singapur, Corea; al respecto, el Ministro Mi nistro de Comercio Exterior y Turismo, Eduardo Ferreyros Kuppers manifestó en Andina Agencia Peruana de Noticias (2011) que, con la suscripción del TLC con Corea, el Perú se convierte en una de las economías más dinámicas del mundo al tener tratados vigentes con potencias asiáticas. Por ejemplo, en el caso de Corea, la suscripción del tratado da la posibilidad de contar con 50 millones de potenciales consumidores. Dicho tratado se deberá ratificar a más tardar el 1 de julio del presente año. Tabla 11  11  Tasa de Interés en el Perú  Perú  Fecha

Dic.07

Dic. 08

Dic. 09

Dic.10

Mar.11 Mar.11

Tasa de Interés

5,00

6,50

1,25

3,00

3,75

 Nota. Tomado de “Reporte “Reporte de Inflación. Panorama actual y proyecciones Macroeconómicos 20112012,”” del Banco Central de Reserva del P 2012, Perú erú (BCRP), 2011. Recuperado de de   http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2011/marzo/Reporte-de-InflacionMarzo-2011.pdf

Así mismo, Perú tiene ti ene suscritos Acuerdos de Complementació Complementaciónn Económica (ACE) con diversos países como México, Chile y Cuba que permiten tener preferencias arancelarias en el comercio de productos. Por último, se debe mencionar que, en lo referente a tratados multiregionales, el Perú ha suscrito el ACE 58 con Mercosur como se encuentra negociando un TLC con la Unión Europea.

 

50 La Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD, 2009) indicó que ambos, los países OECD y no-OECD hacen frente a cambios ambientales, sociales y económicos en las dos décadas por venir. La proyección es que, antes del año 2030, la  población mundial mundial se incremente en un 28%. Se es espera pera una may mayor or demanda por por recursos naturales como comida, vestimenta, alojamiento, energía y agua. Sin embargo, muchos sistemas ecológicos ya están explotados de manera no sostenible en el futuro. En la actualidad, se vive en camino hacia una escasez de agua y un efecto negativo por la  productividad agrícola. agrícola. La biotecno biotecnología logía ofrece algunas algunas soluciones para ayudar en en aspectos de agricultura, salud e industria (procesos cambiados basados en la biomasa y bio-procesos). bio -procesos). Un extracto del reporte indica los cambios esperados hasta el año 2030 (ver Apéndice F).

 Figura 14. 14. Inversiones en tecnologías. Tomado de “Global “Global Investments in R&D,” R&D,” de la United Nations Educational, Scientific and Cultural Organizations, 2011a. Recuperado de http://www.uis.unesco.org/ev.php?URL http://www.uis.unesco .org/ev.php?URL_ID=3755&URL_D _ID=3755&URL_DO=DO_TOPIC&URL_ O=DO_TOPIC&URL_SECTIO SECTIO  N=201 En el área de inversiones i nversiones efectuadas en investigación y desarrollo, las inversiones, expresadas como porcentaje del PBI del país con respecto al año 2007, se muestran en la Figura 14. Además, se menciona el número de investigadores por millón de habitantes en un

 

51  país (Figura 15). En ambos cas casos, os, el Perú tiene mucho por hacer hacer para el futuro. La Organisation for Economic Co-operation and Development (Organisation for Economic Cooperation and Development [OECD], 2011a) mencionó que el área de ciencia, tecnología e industria ha conocido un periodo difícil estos dos últimos años por llaa crisis internacional. Indicó, también, que las economías emergentes invierten de manera significativa en áreas de tecnología y técnicas ambientales, las cuales tienen un potencial enorme en estas regiones. Se constata una ausencia de inversiones en tecnología. Aplicado a San Borja, significa que las instituciones gubernamentales de tecnología junto con las empresas privadas no están  produciendo productos productos o servic servicios ios sofisticados, los cuales al al final generan una posición posición no competitiva.

 Figura 15. 15. Investigaciones por millón de habitantes. Tomado de “Human Resources Invested in R&D,” de la United Nations Educational, Scientific and Cultural Organizations, 2011b. Recuperado de http://www.uis.unesco.org/template/pdf/S& http://www.uis.unesco .org/template/pdf/S&T/FactSheet_2010 T/FactSheet_2010_ST_No5_EN.pd _ST_No5_EN.pdff

3.1.3  Social. Las variables sociales, culturales y demográficas se muestran en la Tabla 12.

 

52 Tabla 12  12  Variables Sociales, Culturales y Demográficas Principales

Secundarias

Tasa de crecimiento poblacional

Tasa de mortalidad

Tasa de desempleo y subempleo

Tasa de inmigración y emigración

 Nivel promedio de educación

Responsabilidad social

Cultura e idiosincrasia

Conflictos sociales y religiosos

Estilos de vida de la población

Actitud hacia la globalización

 Nota. Tomado de “El Proceso Estratégico. Un Enfoque Gerencial  Nota. Gerencial,,” de F. D‟Alessio, 2008. México D.F., México: Pearson Educación.

Las variables principales son: 1.  Tasa de crecimiento poblacional.

El crecimiento de la población de un país contribuye en cierta medida al aumento del Producto Bruto Interno. Según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL, 2011), la tasa de crecimiento poblacional estimada del 2000 al 2025 es de 16.2% para el grupo de edad comprendida entre 15 y 59 años y una disminución de 1.6% para la población de 0 a 14 años. El hecho de contar con un mayor crecimiento de la población en el rango de 15 a 59 años podría indicar la necesidad de contar con más centros de educación en niveles superiores, centros tecnológicos y un mayor interés del gobierno en la promoción de trabajo. Así mismo, el hecho de contar con más personas que se encuentran en edad de trabajar contribuye al crecimiento de la PEA y por ende del PBI. Esto es beneficioso para San Borja,  porque, entonces, entonces, se pued pueden en recibir subve subvenciones nciones o aum aumentar entar los montos de de los ya existentes.  2.  T asa de de desemp sempleo leo y ssubemp ubempleo. leo.

El desempleo es un factor presente que tiene un origen antiguo. Este crea un efecto negativo en el crecimiento del Producto Bruto Interno. Según la Comisión

 

53 Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL, 2011), la tasa de desempleo en el 2009, registró un 8.8% para mujeres y un 5.4% para hombres con un incremento de 0.03 puntos porcentuales para mujeres y para hombres la tendencia t endencia es similar. Este  punto se encuentra encuentra ligado al pprecedente; recedente; siempre el el incremento de la PEA va va a ser favorable, porque va permitir al Estado generar más ingresos.  3.  I nci ncide denci ncia a de de la p pob obrr eza za..

El grado de pobreza constituye un indicador de las políticas sociales que se aplican en un país. Como se puede observar en la Tabla 13, llos os índices de pobreza  para la zona urbana están eenn decremento aall igual que en la zona rural; sin embargo, embargo, la zona rural sigue representando un problema, pues llega a representar más del d el doble de  pobreza de la zona urbana. Tabla 13  13   Personas en Situación de Pobreza por por Zonas Zonas   Año 

 Nacional

Total área urbana 

Total área rural

1999 

48.6 

36.1 

72.5 

2001 

54.8 

42.0 

78.4 

2003 

54.7 

43.1 

76.0 

2004 

48.6 

37.1 

69.8 

2005  2006 

48.7  44.5 

36.8  31.2 

70.9  69.3 

2007 

39.3 

25.7 

64.6 

2008 

36.2 

23.5 

59.8 

2009 

34.8 

21.1 

60.3 

 Nota. Tomado de “Statistical Yearbook for Latin America and the Carribean,” de la Economic Commision for Latin America and the Carribean. Recuperado de http://websie.eclac.cl/anuario_estadistico/anuario_2010/eng/index.asp 

4.  Nivel promedio de educación.

La cantidad de centros educativos de nivel escolar o superior no constituye un indicador de la calidad de educación impartida. Según el ranking de competitividad de

 

54 World Economic Forum (WEF, 2011), el Perú ocupa el puesto 92 en salud y educación primaria de 139 países. En educación superior, el Perú ocupa el puesto 76. Según la World Economic Forum (2011), Forum (2011), esto representa un desafío que debería trabajarse empezando empezando por la mejora en la calidad y el acceso al sistema educativo en todos los niveles educativos para superar los puestos que ubican al Perú casi al final. Para la World Economic Forum (2011), Forum (2011), también es importante que el Perú haga un esfuerzo para una mayor absorción de tecnología y la generación de la innovación, ya que, en innovación, por lo menos el Perú está en el puesto 110. Según Rojas (2011), el número de personas siguiendo un postgrado en el año 2010, en el área de ciencias  biológicas y ambientales asciende asciende a 4,214; en el área de ingeniería ingeniería y tecnologías, tecnologías, asciende a 5,685; y, finalmente, en el área de ciencias de la salud y psicología, asciende a 9,121. No se debe confundir el aumento de la oferta educativa con el aumento de la calidad educativa, es por eso que, en la actualidad, se genera un  problema, ya que, además de de la escasez escasez de puestos de trabajo, existe una oferta laboral mediocre, como consecuencia de educación sin calidad. calidad.    5.  E sti stilo lo d de e vida vi da de la p pob oblaci lación. ón.

Arellano (2010), en su libro “Estilos de vida del peruano”, realiza una segmentación segmentac ión en función a la forma de actuar, ser y pensar del pperuano. eruano. Esta se divide de la siguiente forma:    Los afortunados: Que afortunados: Que representan un 6%; son hombres y mujeres jóvenes de



mediana edad, luchadores por naturaleza, confiados en sí mismos. Son los instruidos y los que poseen el ingreso más alto, pertenecen a los niveles socioeconómicos socioeconó micos A, B y C. Valoran mucho el servicio ser vicio y la calidad.  calidad.      Los progresistas: Representan progresistas: Representan un 23%; son hombres de carácter activo, pujante y



poblacional.. Los trabajador . El nivel educativo que poseen es cercano al promedio poblacional

 

55 niveles socioeconómicos socioeconómicos que conforman este grupo son el B, C, D y E. Hombres que buscan constantemente el progreso, prácticos.    Modernas:  Modernas: representan  representan un 23%; son mujeres de carácter pujante y trabajador, su



nivel de ingreso no es alto, son de niveles socioeconómicos B, C, D y E.    Los adaptados: Representan adaptados: Representan el 16%; son hombres menos ambiciosos, pasivos su



nivel de instrucción está al nivel poblacional. Son hombres orientados a la familia famili a muy informados, generalmente, son empleados medios, obreros.    Los resignados: Representan resignados: Representan el 12 %; son hombres y mujeres con bajos rrecursos ecursos



económicos, mayor edad con promedio, no les gusta tomar riesgos tienen ti enen el más alto porcentaje de origen indígena. conservadoras: Representan el 20%; son mujeres cuyo centro de vida es el    Las conservadoras: Representan



cuidado de los hijos y el hogar. En San Borja, se aprecia el tipo progresista con un estilo de vida sofisticado. Esto es positivo, porque permite un aumento en los niveles de consumo, mayores ingresos para las empresas existentes y mayores recaudaciones tributarias municipales. Las variables secundarias son las siguientes: siguientes:   1.  T as asa ad de em mii gr ac acii ón.

La migración extranjera indica el atractivo y la imagen internacional de  progreso que está generand generandoo el país. La migra migración ción desde la provincia refleja las  posibilidades laborales laborales que existe existenn en la capital. capital. Según el Instituto Nac Nacional ional de Estadística e Información (INEI, 2007), el 26.6% de la población es migrante  provincial por lugar lugar de nacimiento y un 8.6% es una población migrante migrante por lugar de residencia. La población migrante distrital es casi un 50%. Se debe tomar en cuenta

 

56 que una migración desordenada, en la cual no se han tomado en cuenta diversos factores, genera desempleo y, consecuen consecuentemente, temente, delincuencia.  2.  C onf nflilict ctos os so soci cia ale les. s.

Los conflictos sociales son nocivos para el desarrollo del país. En el Perú, existen diversos conflictos sociales, como los conflictos de comunidades campesinas o nativas en zonas de explotación minera o energética, el racismo como consecuencia de la migración del Ande, la falta de civismo y respeto al conciudadano, conciudadano, la falta de respeto por la normatividad existente y tal vez uno de los peores: la corrupción, sea en instituciones públicas o privadas. Estos conflictos sociales afectan la imagen internacional del país y no permiten que fácilmente empresarios extranjeros inviertan en el Perú o establezcan empresa empresass en distritos como San Borja.  3.  R esp sponsa onsab bi lida li dad d so soci cial. al.

Las prácticas de responsabilidad social empresarial contribuyen a un desarrollo económico con calidad de vida. Se observa en el país el crecimiento de las instituciones que fomentan fomentan las prácticas de responsabilidad responsabilidad social; incluso, se agrupan en organizaciones sin fines de lucro que efectúan las coordinaciones entre las mismas, como es el caso de Perú 2021. Esta, a través de los “Indicadores Plarse”, Plarse”, mide el grado de responsabilidad social de las organizaciones. Esto es bueno para San Borja, ya que contribuye con el sentido de distrito ecológico que tiene por la variedad de áreas verdes, ya que, mediante políticas de responsabilidad social social empresarial, se evita también malograr el ecosistema. 4.   Act  A ctitud itud ha hacia cia la glo glob baliza lizació ción. n.

La actitud asumida en relación con la globalización es proactiva. Se ha tomado la iniciativa frente a otros países de la región. En la actualidad, se han suscrito Tratados de Libre Comercio (TLC) con los Estados Unidos, Canadá, China, Singapur,

 

57 Tailandia y se están negociando los TLC con Japón y la Unión Europea. La actitud hacia la globalización, en general, es positiva, ya que se fomenta para algunos sectores industriales las oportunidades de introducir productos nacionales en mercados extranjeros con beneficios arancelarios. arancelarios. Así mismo, obliga a las empresas que no exportan a elevar sus estándares de calidad para competir con los productos extranjeros que ingresarán al mercado local.

3.1.4  Tecnológico. Los últimos años debido a la l a globalización, el Perú, como todos los países vecinos, está cambiando en aspectos de utilización de la tecnología. Según D‟Alessio (2008) (2008),, las fuerzas tecnológicas y científicas están caracterizadas por la velocidad del cambio, la innovación permanente, permanente, la aceleración del progreso tecnológico y la amplia difusión del conocimiento que originan una imperiosa necesidad de adaptación y evolución. Las variables se muestran en la Tabla 14. Según la información del Censo Nacional del 2007 (ver Apéndice C), el uso del teléfono fijo es de 52.9% en el Perú. Según el International Telecommunication Union (International Telecommunication Union [ITU], 2011a), en el 2009, el uso de teléfono fijo era de 17.74% de la población. Se nota un declive en el uso del teléfono fijo, notablemente,  por el uso del del teléfono móvil. El Instituto Na Nacional cional de Estad Estadística ística e Información (INEI, (INEI, 2007) indicó que el porcentaje de los hogares con radio, televisión a color, una lavadora de ropa, una refrigeradora, una congeladora congeladora y computadora computadora es de 58% en San Borja. El Instituto  Nacional de Estadística e Información Información (Instituto Nacional ddee Estadística e Info Información rmación [INEI], 2011c), indicó que, en el año 2009, el 58.9% de los habitantes de Lima Metropolitana tiene acceso al teléfono fijo (54.1% en el año 2004). Se compara los números de Lima con la evolución del teléfono fijo en el mundo a través de la Figura 16.

 

58 Tabla 14  14  Variables Tecnológicas y Científicas Principales

Secundarias

Velocidad de transferencia de tecnología

Avances en la ciencia de los materiales

Inversiones en I&D

Desarrollo e integración de soluciones informáticas

Desarrollo de las comunicacione comunicacioness

Mejoras e innovaciones tecnológicas

Índices de uso de tecnologías de información

Aplicaciones multimedia

Evolución del número de patentes

Automatismos

Uso de internet  Nota. Tomado  Nota. Tomado de “El Proceso Estratégico. Un Enfoque Gerencial,” Gerencial,” de F. D‟Alessio, 2008. México D.F., México: Pearson Educación. 

Lineas fijas por 100 habitantes, 2000-2010* 60

50

  s   e    t 40   n   a    t    i    b   a    h    0 30    0    1   a    d   a

40.89 Países desarollados El mundo Países en vías de desarrollo

  c   r20   o    P

17.27 12.14

10

0

Año

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010*

 Figura 16 . Uso del teléfono fijo en el mundo. * Estimaciones. La clasificación entre países desarrollados y en vía de desarrollo está basada en el estándar M49 de las Naciones Unidas. Tomado de “World “World Telecommunica Telecommunication/ICT tion/ICT Indicators Database,” Database,” por el International Telecommunica Telecommunications tions Union (ITU), Union (ITU), 2011a. Recuperado de http://www.itu.int/ITU-D/ict/statistics/

 

59

Suscripciones celulares celulares por cada 100 habitantes, 2000-2010* 140 Países desarollados El mundo

120

116.1

Países en vías de desarrollo

  s   e    t 100   n   a    t    i    b   a80    h    0    0    160   a    d   a   c   r   o40    P

76.2 67.6

20 0

Año

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010*

 Figura 17  Uso  Uso del teléfono móvil en el mundo. * Estimaciones. La clasificación entre países desarrollados y en vía de desarrollo está basada en el estándar M49 de las Naciones Unidas. Tomado de “World Telecommunication/ICT Indicators Database,” por el International Telecommunications Union (ITU), 2011a. 2011a. Recuperado de http://www.itu.int/ITU-D/ict/statistics/ El uso de teléfono celular es de 64.5%. Cuando se compara el uso de teléfonos fijos en el mundo, según el International Telecommunica Telecommunication tion Union (ITU, 2011a), contando con  promedios calculados calculados por país, en el año 200 2007, 7, 50% de la po población blación mundial tenía tenía un teléfono móvil. En 2008, este porcentaje ya subió hasta 59% y, en el año 2009, ascendió hasta 67% (Figura 17). El avance del teléfono celular en el mundo es espectacular. El International Telecommunication Telecommunica tion Union (ITU, 2011a) proporciona las siguientes estadísticas que muestran la evolución del celular entre el año 2000 y 2010. En el año 2000, se contaba con una cobertura de 61% de la población por cualquier tecnología de celular, mientras que, en el año 2009, ascendió hasta 90%. El Instituto Nacional de Estadística e Información (INEI, 2011c) indicó que, en el año 2009, 80.3% de los habitantes de Lima Metropolitana tiene acceso al teléfono móvil (34.2% en el año 2004), lo cual indica que, en el área de cubertura de telefonía móvil, se está atrasando con respecto a la cubertura mundial. Para las áreas rurales, es más conveniente tener acceso a los teléfonos móviles que los teléfonos fijos, visto la evolución de aplicaciones disponibles disponibles en al área de la telefonía móvil.

 

60 El 15.8% de la población dispone de una conexión internet en su hogar y el 32.7% de la población dispone de de una conexión de ca cable ble por televisión. El Instituto Nacional de Estadística e Información (INEI, 2011c) indicó que, en el año 2009, el 23.4% de la población en Lima tenía una conexión Internet (6% en el año 2004). La evolución de hogares con conexiones a internet se demuestra en la Figura 18, en la cual se nota que Lima tiene una  penetración superior superior de conexione conexioness de Internet qque ue el promedio de los países en desarrollo. desarrollo. Una evolución interesante en el campo de Internet es el acceso a través t ravés de una conexión de  banda ancha. ancha. Aquí, se nota bien la diferencia entre entre el mundo desarrollado desarrollado y el mundo mundo emergente. Suscripciones celulares celulares por cada 100 habitantes, 2000-2010* 100 90 Países desarollados

80

El mundo

70

Países en vías de desarrollo

65.6

   % 60 50 40 30

29.5

20

15.8

10 0 2002

2003

2004

2005 Año 2006

2007

2008

2009

2010*

 Figura 18. 18. Proporción de hogares con acceso a internet. * Estimaciones. La clasificación entre países desarrollados y en vía de desarrollo está basada en el estándar M49 de las Naciones Unidas. Tomado de “World Telecommunication/ICT Indicators Indic ators Database,” por el International Telecommunica Telecommunications tions Union ((ITU), ITU), 2011a. Recuperado de http://www.itu.int/ITU-D/ict/statistics/ La diferencia es más pronunciada en el acceso de banda ancha móvil. Se presentan las diferencias en la Figura 19, Figura 20 y Figura 21. Se observa que, actualmente, existe una  polémica grande grande en Estados U Unidos nidos y en E Europa uropa sobre el uuso so y la instalación de de los dispositivos WiFi, última moda para dar la posibilidad a los habitantes de conectarse a Internet desde cualquier lugar dentro de la ciudad. Según el Morgen (“Wetenschappers (“Wetenschappers

 

61 waarshuwen voor hotspots,” 2010), 2010), aún no está claro cuáles son las consecuencias para el ser humano, los animales y las plantas. Se dijo que hasta no conocer exactamente el impacto de dicha tecnología en la salud, mejor sería asumir una posición conservadora. Suscripciones fijas por cada 100 habitantes, 2000-2010*

30

Países desarollados El mundo Países en vías de desarrollo

25   s   e    t   n   a    t    i20    b   a    h    0 15    0    1   a    d   a 10   c   r   o    P 5

24.6

8.0 4.4

0 2000

2001

2002

2003

2004

2Año 005

2006

2007

2008

2009

2010*

 Figura 19. 19. Número de suscripciones de banda ancha fija. * Estimaciones. La clasificación entre países desarrollados y en vía de desarrollo está basada en el estándar M49 de las Naciones Unidas. Tomado de “World Telecommunication/ICT Indicators Database,” por el International Telecommunications Telecommunications Union ((ITU), ITU), 2011a. Recuperado de http://www.itu.int/ITU-D/ict/statistics/ Suscripciones fijas por cada 100 habitantes, 2000-2010* 30 Países desarollados El mundo Países en vías de desarrollo

25   s   e    t   n   a    t    b    i   a20    h    0 15    0    1   a    d   a   c10   r   o    P 5

24.6

8.0 4.4

0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

Año

2006

2007

2008

2009

2010*

 Figura 20. 20. Número de suscripciones de ancha banda móvil. * Estimaciones. La clasificación entre países desarrollados y en vía de desarrollo está basada en el estándar M49 de las Naciones Unidas. Tomado de “World Telecommunication/ICT Indicators Database,” por el International International Telecommunications Union (ITU), 2011a. Recuperado de http://www.itu.int/ITU-D/ict/statistics/

 

62

El acceso a Internet en Finlandia y Estonia se convierte en un derecho humano como mencionó la BBC News (“Internet (“Internet is a „fundamental right‟,” 2011). right‟,” 2011). Una evolución del uso de las tecnologías de TI y de d e telecomunicacione telecomunicaciones, s, en general, en el mundo, se presenta en la Figura 24. El hecho de que q ue la tecnología de información (ICT) y las telecomunicaciones están mezcladas está explicado porque estos dos polos de tecnología están en vías de convergencia. Hace algunos años, estas tecnologías estaban separadas; separadas; hoy día, se distingue menos las diferencias y, en algunos campos, no se hace más la l a diferencia entre la telecomunicación y el mundo ICT. Un ejemplo es VOIP (“Voice over IP”) con programas como Skype, YIM y MSN. Leeder y Ensing (2008) confirmaron que también t ambién tiene un impacto en el desarrollo del software. El mundo IT tiene ti ene que hacer esfuerzos para alcanzar la calidad del software desarrollado por el mundo de las telecomunicacione telecomunicacioness mientras que el mundo de las telecomunicaciones telecomunicac iones debe acelerar su proceso de desarrollo de software, agilizar sus procesos. Desarrollo global de ICT, 2000-2010*

100

Suscripciones de celulares

90

  s   e    t   n   a    t    i    b   a    h    0    0    1   a    d   c   a   r   o    P

Usuarios de internet

80

Línea fija de teléfono

70

Suscripciones de banda ancha móvil

60

Suscripciones de banda ancha fija

50 40 30 20 10 0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

Año

2006

2007

2008

2009

2010*

 Figura 21. 21. Desarrollo global del uso de las tecnologías en el mundo. * Estimaciones. La clasificación entre países desarrollados y en vía de desarrollo está basada en el estándar M49 de las Naciones Unidas. Tomado de “World Telecommunication/ICT Indicators Database,” por el International Telecommunications Telecommunications Union ((ITU), ITU), 2011a. Recuperado de http://www.itu.int/ITU-D/ict/statistics/ El Instituto Nacional de Estadística e Información (INEI, 2011c) indicó que, en el año 2009, el número de las patentes patentes registradas en las oficina oficinass dependía del año. Según la

 

63 European Patent Patent Office (European Patent Office [EPO], 2011), se observaron un unos os 134,542 registros de patentes en la European Patent Office. En la Figura 22, se muestra los números de patentes registradas en la European Patent Office y la procedencia de la misma. Res idencia de los s o licitantes /añ o

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Austria

 

812

813

929

1,001

1,000

1,072

1,146

1,366

1,503

1,504

Bélgica

 

1,124

1, 1,234 234

1,337

1,353

1, 1,496 496

1,691

1,829

1,884

1,899

1,630 1, 630

Suiza

 

2,602

2, 2,906 906

2,973

4,234

4, 4,571 571

5,142

5,526

5,878

5,942

5,864 5, 864

República Checa

 

34

48

40

57

87

77

82

96

110

136

Alemania

  20,057

21, 21,170 170

20,893

22,620

22, 22,919 919

23,630

24,811

25,185

26,667

25,107

Dinamarca

 

733

824

793

892

976

1,171

1,239

1,405

1,584

1,488

España

 

532

561

569

670

830

976

1,105

1,280

1,327

1,258

Finlandia

 

1,222

1, 1,547 547

1,596

1,448

1, 1,583 583

1,501

1,687

2,050

1,802

1,447 1, 447

Francia

 

6,789

6, 6,763 763

6,764

7,384

8, 8,097 097

8,023

8,063

8,773

9,093

8,929 8, 929

Reino Unido

 

4,270

4, 4,788 788

4,624

4,765

4, 4,709 709

4,608

4,702

4,946

5,029

4,821 4, 821

Italia

 

3,195

3, 3,353 353

3,332

3,671

3, 3,982 982

4,186

4,167

4,407

4,357

3,881 3, 881

Luxemburgo

 

149

147

170

190

210

237

224

300

274

293

Holanda

 

4,477

5, 5,383 383

5,221

6,545

7, 7,034 034

7,875

7,476

7,155

7,360

6,738 6, 738

 Noruega

 

313

326

366

351

368

329

378

426

486

489

Polonia

 

16

19

27

40

90

106

126

104

169

173

 

22

51

28

43

53

44

78

70

85

107

Portugal Suecia

 

2,314

2, 2,536 536

2,545

2,591

2, 2,487 487

2,516

2,540

2,738

3,134

3,147 3, 147

Eslovenia

 

27

29

31

46

53

87

89

115

128

119

Eslovaquia

 

11

7

9

14

12

17

21

19

28

25

Turquía

 

19

21

30

45

67

67

146

146

195

191

Australia

 

529

671

875

843

865

864

982

997

1,049

845

Canadá

 

1,322

1, 1,350 350

1,447

1,593

1, 1,712 712

1,753

1,898

2,035

1,886

2,044 2, 044

China

 

162

190

226

338

441

556

726

1,126

1,503

1,631

Israel

 

587

628

655

665

734

760

903

1,027

1,112

1,095

Japón

  17,117

19, 19,871 871

15,958

18,570

20, 20,635 635

21,491

22,178

22,934

23,104

19,933

Corea del Sur 

 

977

1,181

1,427

2,082

2,877

3,861

4,613

4,950

4,348

4,193

Taiwán

 

261

331

447

512

596

714

807

796

1,077

1,006

Estados Uni Unidos dos

  28,350

30, 30,413 413

30,061

31,776

42, 42,402 402

32,558

34,605

35,469

37,234

32,966

Otros Otros países

 

1,122

1, 1,281 281

1,331

1,790

1, 1,869 869

2,011

2,343

3,050

2,994

2,232 2, 232

 100,701

 110,117

 106,348

 116,831

 123,748

 128,709

 135,399

 141,423

 146,644

 134,542

Total

 Figura 22. 22. Número de patentes registradas en el European Patent Office. Los países Bulgaria, Cipria, Estonia, Grecia, Croacia, Hungría, Irlanda, Islandia, Liechtenstein, Lituania, Letonia, Mónaco, Mónaco, Macedonia, Malta, Rumania y San Marino han sido quitados para simplificar la figura. Tomado de “European pattent aplications 2000-2009 2000-2009  per country of residence residence of the applicant,” applicant,” por el Euro European pean Patent Office (EPO), 2011. Recuperado de http://www.epo.org/abo http://www.epo.org/about-us/office/statistics/residence-of-ap ut-us/office/statistics/residence-of-applicants.html plicants.html El homólogo de la European Patent Office, Offi ce, el United States Patent and Trademark Office (United States Patent and Trademark Office [USPTO], 2011) muestra una actividad en el año 2009 de 224,912 patentes originadas en EE.UU. y 231,194 patentes originadas fuera de los EE.UU. En comparación, en el año 2000, se contaba con 164,795 patentes originadas en EE.UU. y 131,131 patentes originadas fuera de los EE.UU. En general, se puede concluir que

 

64 el número de patentes está creciendo cada año. El número de patentes aprobadas balancea alrededor de 50% (a partir del año 1980). En el país, se cuenta con con el Instituto Perú Biotec (Perú Biotecnología), que presume ser la ventana de entrada para información y referencia sobre la biotecnología en Perú y en el mundo. La Molina tiene el Centro Internacional de la Papa. Sin embargo, no se constata colaboración entre estas instituciones. Para medir el desarrollo en el mundo ICT, se utiliza el índice IDI (ICT Development Index) proporcionado  por el International Telecommunication Telecommunication Un Union. ion. Según el el International Telecommunication Telecommunication Union (International Telecommunication Telecommunication Union [ITU], 2011b) mide el progreso progreso de un país, que se basa en 11 indicadores, al utilizar el acceso a TI, uso y habilidades. El país con el IDI más grande, en el año 2008, fue Suecia, con una cuota de 7.85 (escala de 1 hasta 10). El  primer país de América América Latina es Argentina Argentina con un ppuntaje untaje de 4.38 en el año 2008 2008 y un  puntaje de 4.13 4.13 en el año 200 2007. 7. (Chile tiene 4.20 en el año 200 20088 y 3.99 en el año 2007; Brasil Brasil tiene 3.81 en el año 2008 y 3.49 en el año 2007). Perú ocupa el puesto número 75 con un  puntaje de 3.27 3.27 en el año 200 20088 (un puntaje ddee 3.03 en el aaño ño 2007). Esta cclasificación lasificación muestra muestra que el Perú, actualmente, no está recuperando su retraso con respecto de los países vecinos. La evolución del índice IDI desde el año 2002 para el continente de América se muestra en la Figura 23, al observarse que el Perú ocupa el décimo cuarto lugar de 25 países. El valor del  precio ICT es una indicación de dell costo relativo en ccomparación omparación de dell PBI mensual. Para Para Perú, el International Telecommunication Union (ITU, 2011b) indicó que el precio ICT evolucionó de 6.93, en 2008, hasta 5.98, en 2009. Costa Rica evolucionó de 1.27, en 2008, hasta 0.84, en 2009. En Chile el precio ICT varió de 4.49, en el 2008, hasta 3.49, en el 2009. Se concluye que, hasta ahora, el Perú es un país caro en cuanto el costo de telecomunicaciones.

 

65

7 6 5 4    I    D    I 3

IDI 2008

2

IDI 2007 IDI 2002

1 0

País

 Figura 23. 23. Índice IDI para el continente de América. Tomado de “Measuring “Measuring the Information Society 2010,” 2010,” por el International Telecommunications Telecommunica tions Union (ITU), 2011b. Recuperado de http://www.itu.int/ITUD/ict/publications/idi/2010/Material/MIS_2010_without_a D/ict/publications/idi/2010/Ma terial/MIS_2010_without_annex_4-e.pdf nnex_4-e.pdf La biotecnología se divide en técnicas tradicionales (producir vinos, pan, cerveza) y las nuevas aplicaciones que están más relacionadas con una vida con más salud (provisión de nutrición). Según Morris (2006), en un mundo en donde la biotecnología es utilizada util izada de manera responsable y éticamente, los científicos predicen que se podría vivir de forma más sana y sin preocupaciones por la escasez de comida. La mejora en el área de la salud hace  posible que la calidad calidad de vida au aumente, mente, al aplicar las té técnicas cnicas para más más personas, aumentando aumentando la expectativa de vida y reduciendo r educiendo las enfermedades enfermedades.. En cuanto a la biotecnología, primero, se tiene que mencionar la evolución en el número de patentes. Según la Organisation for Economic Co-operation and Development (Organisation for Economic Co-operation and Development [OECD], 2011c), el número de patentes en biotecnología experimentó un descenso entre el año 2000 y el año 2005, principalmente, por el flujo de patentes relacionadas con el genoma humano. El país más activo en la biotecnología es Dinamarca. Si se compara la evolución de las patentes de biotecnología por fuerza económica en

 

66 comparación con la totalidad de los patentes, se obtiene una distribución como se presenta en la Figura 24.

 Figura 24. 24. Evolución de patentes en biotecnología. [BRIICS=Brasil, China, India, Indonesia, Rusia y África del Sur]. Tomado de “Compendium “Compendium of Patent Statistics,” Statistics,” de la Organisation for Economic Co-operation and Development, 2011d. Recuperado de http://www.oecd.org/d http://www.oecd.org/dataoecd/5/19/37569 ataoecd/5/19/37569377.pdf  377.pdf   Se observa la explosión en el número de patentes para los países BRIICS. Si se hace la observación por región, se nota que, en los EE.UU., hay cuatro regiones líderes en la salida de patentes para la biotecnología. Se trata de San José/San Francisco (1,284 patentes), San Diego (1,148 patentes), Boston (869 patentes) y Nueva York (720 patentes). La situación en el Perú se resume dictando las siguientes palabras del Ministerio del Ambiente (MINAM, 2009): “En el Perú, Perú, los recursos disponibles a partir del sistema de patentes son poco explotados, no solo en su dimensión de herramientas legales para obtener exclusividad, sino que tampoco son usados como fuente de información tecnológica, lo cual, evidentemente,  pone a los peruanos peruanos en una situación de ddesventaja esventaja frente a los demás paíse paísess que sí usan usan el sistema de patentes.”. En total, Perú tiene 32 patentes de invención y 59 patentes de mo modelo delo de utilidad solicitadas anualmente como promedio en los últimos últi mos cinco años. Se concluye que la riqueza disponible en el Perú y la baja actividad acerca de los patentes demuestra que hay mucho por hacer en esta área. Si se compara con un país que no tiene los recursos naturales como el Perú, según la Organisation for Economic Co-operation and Development

 

67 (Organisation for Economic Co-operation Co-operation and Developme Development nt [OECD], 2011b), Bélgica  produjo en el año año 2008 117 pa patentes tentes en eell área de la biotecn biotecnología. ología. Según el United States Patent and Trademark Office (USPTO, 2011), se han registrado 29 de estas patentes en EE.UU. En la misma base de datos, no se encuentra ninguna patente por parte del Perú. No se encuentra tampoco una solicitud de registro de patente de parte del Perú en la l a base de datos de la Organisation for Economic Co-operation and Developmen Development.t. La última fuente para la comparación de patentes en el área de biotecnología está suministrada por el World Intellectual Property Organization (World Intellectual Property Organization [WIPO], 2011) en donde se mencionó cero registros en el sistema para el Perú (en comparación 57 para Bélgica), mientras que se cuenta cuenta con 7,446 patentes ddee biotecnología. Las aplicaciones aplicaciones multimedia están muy relacionadas con el desarrollo del sector de ICT. Por esta razón, se hace referencia al índice IDI para la evolución en esta área.

3.1.5  Ecológico. Se presenta la Tabla 15 de las variables ecológicas y ambientales. Tabla 15  15  Variables Ecológicas y Ambientales  Ambientales  Principales

Secundarias

Protección del medio ambiente

Contaminación del aire, agua y de las tierras.

Cultura de reciclaje Conservación de energía  Nota. Tomado de “El Proceso Estratégico. Un Enfoque Gerencial,” de F.   Nota. F. D‟Alessio, 2008. México D.F., México: Pearson Educación. 

Según D‟Alessio (2008), (2008), en los últimos años, es innegable la importancia que ha adquirido la conciencia ecológica y la conservación del medio ambiente como preocupación preocupación de primer orden para la humanidad. Un ejemplo de ello es la triple rentabilidad (Guevara, 2009), es decir, la rentabilidad financiera, la rentabilidad social y la rentabilidad ambiental.

 

68 Esta concuerda perfectamente con los objetivos de reciclaje de plástico (una forma ecológica de desarrollo económico). Se puede ver que no solo la empresa se beneficia del reciclaje, sino también la sociedad, en general, y el medio ambiente, el ecosistema. La humanidad consume recursos naturales a fin de satisfacer sus necesidades ¿Existe algún problema con el consumo? En sí el consumo es natural; el problema radica en un consumo más allá del ciclo natural de vida de los recursos. Actualmente, se necesita aproximadame aproximadamente nte 1.4 planetas para cubrir las necesidades. Todo el mundo se acuerda del experimento de la biosfera en Arizona (Lovins, 1999) en donde ni siquiera con toda t oda la tecnología disponible se fue capaz de crear un ambiente autosuficiente para ocho personas. personas. Sin embargo, el planeta hace la tarea diariamente  para más de seis billones de ppersonas. ersonas. Se piensa mucho en el ambiente, se destruyen destruyen los recursos naturales y, consecuentemente, más empresas tienen problemas para seguir sus negocios. El reciclaje es uno de los aspectos que está a disposición de los ciudadanos para gestionar mejor los recursos naturales y preservar el ecosistema (Lundquist, (Lundquist, Leterrier, Sunderland y Manson, 2000). Para la gestión ambiental, se cuenta con numerosos convenios y acuerdos. En el Apéndice G, se observa que el Perú ha participado y firmado la mayoría de los acuerdos multilaterales ambientales, indicando que el país debe tener una política adecuada para cumplir estas normas, ya que, con esto, se preservará el ecosistema.

3.2 

Matriz EFE La matriz EFE contiene una lista li sta de oportunidades para la organización y una llista ista de

amenazas. La organización debería aprovecharse de las oportunidades y evitar las amenazas, y, si es posible, convertirlas en oportunidades. En la Tabla 21, se encuentra la matriz EFE de San Borja. El valor de 2.26 significa que está bajo del promedio de 2.50. San Borja no está accionando adecuadamente frente a las amenazas o no se aprovechan las oportunidades. Los  puntos a seguir seguir más importantes so sonn las inversiones necesarias ppara ara seguir el crecimiento

 

69 tecnológico, la relación con las inversiones para el desarrollo e investigación, el hurto de la  biotecnología del del distrito y, finalmente, su integración al nivel nacional nacional e interna internacional. cional. Se constata que el distrito de San Borja apunta bajo, ante de las amenazas.  Tabla 16  16   Matriz EFE de San Borja  Borja  Factores

Peso

ponderación

valor

0.08

2

0.16

2. Aumento de la demanda de servicios de salud

0.10

3

0.30

3. Facilidad de acceso vial de los distritos aledaños

0.08

3

0.24

4. Proximidad al centro financiero de Lima

0.07

3

0.21

5. Crecimiento de la demanda en tecnología (Servicios y dispositivos de

0.08

4

0.32

6. Crecimiento en oferta educativa en distritos aledaños

0.07

3

0.21

7. Estabilidad económica de la región Lima

0.09

2

0.18

Suma

0.57

Oportunidades 1. Aumento de la consciencia en la responsabilidad social y la preocupación por la sostenibilidad en los distritos aledaños

tecnología)

1.62

Amenazas 1. Crecimiento en el trafico que genera congestión y contaminación del medio

0.09

2

0.18

2. Migración de la delincuencia debido al nivel de poder adquisitivo de los vecinos 0.11

1

0.11

3. Facilidad de emprendimiento de los demás distritos

0.10

1

0.10

4. Crecimiento desordenado de las edificaciones de Lima (problemas de agua,

0.06

3

0.18

5. Inversiones en investigación y desarrollo

0.07

1

0.07

Suma

0.43

0.64

Total

1.00

2.26

ambiente

desagüe)

 Nota. 4=Responde Muy bien; 3=Responde bien; 2=Responde promedio; 1=Responde mal

 

70

3.3 

San Borja y sus Competidores San Borja cuenta con numerosos competidores. El análisis de estos se realiza a través

del modelo de las cinco fuerzas de Porter (2009b), adaptado para San Borja en la Figura 25. Básicamente, se cuenta con cinco fuerzas competitivas que moldean la estrategia. El objetivo del modelo es determinar el potencial de un mercado, influenciado por las siguientes cinco fuerzas: (a) la amenaza de nuevos aspirantes, (b) el poder de negociación de los clientes, clie ntes, (c) el poder de negociación de los proveedores, (d) la l a amenaza de productos de servicios sustitutivos y (e) la rivalidad entre los competidores existentes.

 Figura 25. 25. El modelo de Porter de las cinco fuerzas. Adaptado de “Ser competitivo, competitivo,” de Porter, 2009 b. Barcelona, Barcelona, España: Deusto Deusto Ediciones. Lo típico de San Borja son los habitantes con un nivel socioeconómico bastante alto, sus áreas verdes y la hostelería junto con la industria del entretenimiento.

3.3.1  La amenaza de nuevos aspirantes. La forma de competitividad se encuentra relacionada directamente dentro de los sectores. Un nuevo competidor en un sector puede atraer atraer personas de un distrito al otro. En San Borja, la industria existente con mayor presencia es la relacionada con la salud, mediante clínicas y hospitales estatales. La amenaza existente podría darse en distritos donde el número

 

71 de centros de salud es elevado o tiene tendencias de crecimiento como en San Borja. Tal es el caso de San Isidro o Miraflores por el número de clínicas con que cuentan.

3.3.2  El poder de negociación de los clientes. En cuanto a los habitantes del distrito de San Borja, estos han demostrado tener poco  poder de negociación, negociación, principalmen principalmente, te, con las auto autoridades ridades del gob gobierno ierno metropolitano y el central, ya que no estuvieron de acuerdo con la l a construcción del nuevo Hospital del Niño (Nuevo Hospital del Niño se hará de todas maneras en San Borja, aclaró ministro de Salud, 2010) y aún así se construyó. De la misma forma, no aceptaron la construcción de la estación del tren eléctrico en el cruce de las avenidas San Borja Sur y Aviación, pero igual se edificó. Este poder de negociación denota una falta de unidad entre los mismos vecinos y entre los vecinos y sus autoridad autoridades. es. De lo contrario, se nota en las pro provincias vincias del país donde la  población, muchas muchas veces, log logra ra la presencia de las autoridade autoridadess del Gobierno Central para para realizar sus negociacion negociaciones. es.

3.3.3  El poder de negociación de los proveedor proveedores. es. Los vecinos, nuevamente, constituyen los proveedores, ya sean personas naturales o  jurídicas que tienen tienen poco poder ddee negociac negociación. ión. San Borja es uuno no de los pocos pocos distritos que no otorga amnistías tributarias, hecho que sí ocurre en otros distritos. A pedido de los concejales, quienes quienes en cesión de concejo solicitan y negocian este beneficio para los vecinos, incluso, se aprecia que el gobierno de Lima Metropolitana sí otorga esta clase de beneficios tributarios. En suma, los proveedores, que son para el caso los contribuyentes, no disponen de  poder de negociación, negociación, ni siquiera los que contribuyen contribuyen diariamente, como como son los casino casinos, s, quienes deberían tener, por lo menos, una unidad de Serenazgo en las inmediaciones para  proteger a los vecinos, vecinos, hecho que no ocurre ocurre.. San Borja como oorganización rganización tiene poder de negociación con los casinos. Estos dependen de la autorización del municipio para poder ejercer sus actividades. Un factor de negociación sería el valor agregado que pueden brindar a

 

72 la seguridad ciudadana en la proximidad de sus instalaciones. Por ejemplo, se puede negociar que los casinos subvencionen (combustible, salarios, mantenimiento), parcialmente, las unidades de Serenazgo que patrullen las zonas aledañas a los mismos.  

3.3.4 Amenaza de productos de servicios sustitutos. Se cuenta con muchos establecimientos de diversión en los distritos de Miraflores y Barranco como sustitutos en el sector de la diversión. En el sector financiero, San Isidro se constituye innegablemente innegablemente como el icono de Lima. En cuanto a los sustitutos de las áreas verdes, a pesar de distritos competidores que pudiesen existir como La Molina o San Isidro, San Borja está experimentando un crecimiento sostenido en base a políticas adecuadas. adecuadas. Solo la ausencia de áreas verdes puede ser considerada como impulso para elegir otro distrito.

3.4 

Matriz PC y Matriz PR Según D‟Alessio (2008), (2008), mediante la matriz de perfil competitivo (MPC), se

identifica a los principales competidores de la organización, sus fortalezas y debilidades. Se han elegido los distritos de San Isidro y Miraflores por ser considerados distritos de altos ingresos, seguros, de emprendimiento y de carácter internacional. Se ha elegido La Molina  por la localización localización de algunas in instituciones stituciones relaciona relacionadas das con la agricultura agricultura y la preservación preservación de la biodiversidad. Finalmente, se eligió Surco, que q ue se encuentra en la proximidad de San Borja y tiene similitudes con el distrito. La matriz del perfil competitivo de San Borja, representada en la Tabla 17, cuenta con doce factores clave de éxito. Los principales puntos de atención son la seguridad, la educación científica y el uso de la tecnología. Para la matriz del perfil referencial (Tabla 18), se ha elegido las ciudades de Londres, Montreal y Boston. En primer lugar, Boston tiene la característica de la visión compartida de San Borja; se cuenta con una presencia fuerte en salud, presencia de la biotecnología biotecnología,, educación y tecnología relacionada con la salud y biotecnología. Gent se parece mucho a Boston en este aspecto, y se se convirtió en ejemplo por excelencia para San Borja. La ventaja adicional de Gent, es que el

 

73 tamaño de la ciudad es comparable con San Borja y cuenta con muchas instituciones gubernamentales. Tabla 17  17   La Matriz PC (Perfil Competitivo) de San Borja San Borja

San Isidro

Miraflores

Surco

La Molina

 No. FCE

Peso Valor Pon. Valor Pon. Valor Pon. Valor Pon. Valor Pon.

1

Seguridad ciudadana

0.13 1

0.13 4

0.52 3

0.39 1

0.13 2

0.26

2

Acceso a centros de salud

0.09 3

0.27 4

0.36 3

0.27 2

0.18 2

0.18

3

Comercio y emprendimiento Comercio

0.08 3

0.24 4

0.32 4

0.32 3

0.24 3

0.24

4

Rapidez y múltiples formas de

0.08 3

0.24 2

0.16 2

0.16 2

0.16 1

0.08

transporte 5

Buena zonificación, ecología y áreas verdes

0.06 4

0.24 2

0.12 2

0.12 2

0.12 2

0.12

6

Acceso a la diversión y la cultura

0.07 3

0.21 4

0.28 3

0.21 2

0.14 2

0.14

7

Nivel de ingresos

0.08 3

0.24 4

0.32 3

0.24 3

0.24 3

0.24

8

Disponibilidad de educación científica

0.09 1

0.09 2

0.18 1

0.09 1

0.09 1

0.09

9

Nivel de RSE

0.07 1

0.07 1

0.07 1

0.07 1

0.07 1

0.07

10

Utilización de tecnología

0.09 1

0.09 3

0.27 3

0.27 2

0.18 3

0.27

11

Capacidad financiera de la

0.09 3

0.27 4

0.36 3

0.27 3

0.27 3

0.27

12

municipalidad Gestión eficiente (empresas y San

0.07 2

0.14 2

0.14 2

0.14 1

0.07 1

0.07

1.00

2.23

3.10

2.55

1.89

2.03

Borja) Total

 Nota.   Los valores indican. 4=For  Nota. 4=Fortaleza taleza mayor; 3=Fortaleza menor; 2=Debilidad menor; menor; 1=Debilidad mayor; FCE=Factor Clave de Éxito.

Saskatoon cuenta con una presencia fuerte en biotecnología y tecnología derivada. Además, está considerada como una ciudad ecológica que cuida el medio ambiente. La característica común de las ciudades seleccionadas es el hecho de que se cuentan con

 

74 iniciativas juntas (inversiones y colaboracione colaboracioness en proyectos) entre las empresas privadas, el mundo académico (las universidades e instituciones técnicas) y el sector público. Tabla 18  18   La Matriz PR (Perfil Relacional) de San Borja San Borja

Boston

Gent

Saskatoon

 No FCE

Peso Valor Pon. Valor Pon. Valor Pon. Valor Pon.

1

Seguridad ciudadana

0.13 1

0.13 3

0.39 4

0.52 4

0.52

2

Acceso a centros de salud

0.09 3

0.27 4

0.36 3

0.27 2

0.18

3

Comercio y emprendimiento

0.08 3

0.24 4

0.32 3

0.24 3

0.24

4

Infraestructura de transporte

0.08 3

0.24 3

0.24 4

0.32 3

0.24

5

Buena zonificación, ecología y áreas

0.06 4

0.24 4

0.24 2

0.12 4

0.24

6

verdes Acceso a la diversión y la cultura

0.07 4

0.28 2

0.14 3

0.21 3

0.21

7

Nivel de ingresos

0.08 3

0.24 4

0.32 3

0.24 4

0.32

8

Disponibilidad de educación científica

0.09 3

0.27 4

0.36 4

0.36 3

0.27

9

Nivel de RSE

0.07 1

0.07 4

0.28 4

0.28 3

0.21

10 Utilización de tecnología

0.09 1

0.09 3

0.27 3

0.27 3

0.27

11 Capacidad financiera de la

0.09 1

0.09 2

0.18 2

0.18 2

0.18

0.07 1

0.07 3

0.21 3

0.21 4

0.28

1.00

2.23

3.31

3.22

3.16

municipalidad 12 Gestión eficiente (empresas y San Borja) TOTAL

 Nota. Los  Nota.  Los valores indican. 4=Fortaleza mayor; 3=Fortaleza menor; 2=Debilidad menor; 1=Debilidad mayor; FCE=Factor Clave de Éxito.

3.5 

Conclusiones Perú, por la presencia de los recursos naturales, tiene un potencial enorme. Además,

se constata que el número de personas con educación universitaria está aumentando, aumentando, indicador que debería esperar un nivel de emprendimiento más elevado y un progreso en lo

 

75 que es la innovación medida por el número de patentes. Los recursos de diversidad biológica son especialmente importantes, porque le permite una ventaja comparativa. Se debe realizar un cambio de mentalidad para darse cuenta de la l a importancia de dichos recursos. Los cambios en el ambiente de América Latina y en el mundo se hacen sentir en el Perú, sobre todo, la influencia de los EE.UU. Indica que se debe mejorar la competitividad de la región lo que equivale a un mejoramiento de los l os niveles de educación, las inversiones en desarrollo e investigación, un aumento e incitación de la innovación y un aumento en el nivel de emprendimiento. En estos puntos, San Borja tiene fuerte competitividad de la parte de los distritos vecinos. Perú se caracte caracteriza riza por una tasa de crecimiento bas bastante tante alta y, al mismo tiempo, por una migración hacia las áreas urbanas, lo que pone una presión en la l a calidad de vida, la contaminación y la desigualdad desigualdad.. La influencia de la delincuencia en San Borja es causada por los distritos vecinos de menos recursos. Perú tiene una estabilidad política. Sin embargo, la corrupción sigue siendo un problema como indicó la World Economic Forum (2011). Las instituciones tecnológicas como el Instituto Nacional de Investigación y Capacitación de Telecomunicaciones, Telecomunicaciones, el Organismo Supervisor de Inversión Pri Privada vada en Telecomunicaciones y el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica no tienen un nivel óptimo de competencia con respecto a instituciones extranjeras. En los últimos años, el Gobierno ha reducido la deuda externa del país y ha permitido liberar dinero  para el desarrollo desarrollo interno del país. L Los os sueldos aumen aumentan, tan, pero no aall mismo ritmo de la subida de los precios, mientras que la desigualdad de sueldos entre hombres y mujeres disminuye. Según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL, 2011), la tasa de crecimiento poblacional estimada del 2000 al 2025 es de 16.2%. La tasa t asa de desempleo es alrededor de 9% y un problema fundamental es la competitividad de la educación y de la salud.

 

76 La tecnología en general (televisión, Internet, dispositivos informáticos) está en vías de crecimiento. La situación mejora y San Borja sigue el nivel de Lima, pero, en cuanto el uso de las últimas tecnologías como banda ancha a través de dispositivos móviles, se observa que no se adapta tan rápido rápido como los países des desarrollados. arrollados. El índice IDI indica el desarrollo en el área de ICT y demuestra que, en los últimos años, el Perú está progresando, pero, dentro del continente de América Latina, hay países que se s e desarrollan más rápido. Eso significa que la ausencia de inversiones en investigación y desarrollo es una amenaza directa para San Borja. La situación de las patentes es mala. Se cuenta con pocas solicitudes de patentes, sobre todo, en biotecnología, mientras que el Perú cuenta con una de las reservas más importantes en el mundo en cuanto biodiversidad y potencial biotecnológico. Cuando se compara con otros países sin estos recursos naturales, hay mucho por hacer en el área de investigación, desarrollo y patentes. Desde el punto de vista ecológico, se cuenta con muchos acuerdos multilaterales firmados por el país, indicando que existe el reconocimiento de la importancia de cuidar el medio ambiente. Al final, la matriz EFE indica que San Borja no está accionando adecuadamente adecuadamente frente a las amenazas o no se aprovechan las oportunidades. oportunidades. Los matrices PC y PR confirman que el potencial mencionado de San Borja aún no se ha aprovechadoo plenamente. aprovechad

 

77

Capítulo IV: Evaluación Interna 4.1 

Análisis Interno AMOFHIT La evaluación interna se hace a través de las áreas funcionales, las cuales integran el

ciclo operativo de la organización (D‟Alessio, 2008). El diagnóstico correcto de los males que aquejan a la organización depende, en gran medida, de la evaluación que se haga de los recursos con que cuenta. El AMOFHIT consiste en un análisis de la administración (gerencia) (denotado por A), de marketing y ventas (denotado por M), de operaciones y logística (denotado por O), de finanzas y contabilidad (denotado por F), de los l os recursos humanos (denotado por H), de los sistemas de de información y comunicac comunicaciones iones (denotado por I) y, al final, de la tecnología, la investigación y el desarrollo (denotado por T).

4.1.1  Administración y gerencia. D‟Alessio (2008) indicó indicó que es recomendable iniciar la evaluación de la gerencia, revisando cada una de las gestiones que conforman esta posición. Entre las variables a considerar para la auditoría de la gerencia, se pudo distinguir que San Borja se preocupa por realizar cambios en su gestión, por la puesta a disposición de servicios municipales por Internet. Asimismo, se cuenta con una sección de transparencia de datos en el portal de San Borja, indicando una intención de práctica de política de gerencia transparente y socialmente responsable.. El aumento de los servicios de seguridad, la construcción de importantes responsable i mportantes centros de carácter cultural y entretenimiento como la Biblioteca Nacional, el Museo de la Nación y el nuevo Teatro Nacional Nacional mejoran la imagen y el prestigio de San Borja, pero son inicia iniciativas tivas del gobierno central. Se destacan también prácticas del gobierno corporativo, transparente y responsabilidad social social como, por ejemplo, el contar con áreas de atención y servicio al vecino al buscar relaciones de confianza entre el sector público, privado y los ciudadanos. La reputación de la alta dirección y sus gerentes empieza con el grado de cumplimiento de sus

 

78 deberes, reflejando la sensación que muestran los vecinos al indicar que es un lugar agradable  para vivir, pero continuando continuando aqu aquella ella percepción negativa hacia los políticos, al asociarlos asociarlos inmediatamente con la corrupción y el interés individual sobre el bien común. El hecho de  publicar el compendio compendio estadístico y el plan estratégico estratégico de la municipa municipalidad lidad indica que ssee cuenta con un planeamiento, seguimiento y control. Para San Borja, la preservación y protección del medio ambiente y la preservación de las áreas es importante. Como parte de esta estrategia, la Municipalidad organiza charlas educativas y otras acciones encaminadas encaminadas a incentivar la conservación del medio ambiente. El mantenimiento de las áreas verdes y de los l os parques es costoso; sin embargo, no se observa la aplicación de mejoras prácticas como el uso de plantas adaptadas al ambiente local. Este hecho indica que la Municipalidad de San Borja debe mejorar la manera de evaluar los gastos actuales y tomar medidas para usar de una manera más eficiente los recursos. r ecursos. Se cuenta,  principalmente, con con tres fuentes de contaminación. L Laa principal fuente eess el parque automotor. En segundo lugar, el río Surco; dentro de su distrito, se cuenta con un grado de contaminación por efectos de agua de riego para parques y jardines. Según la ley general del agua, se debe cumplir con límites permisibles de contaminación. Esto es un peligro latente,  pues se estaría estaría incurriendo con eell incumplimiento y ssobrepasando obrepasando los límites. En tercer lugar, lugar, se cuenta con el reciclaje de materiales reutilizables y la rrecolección ecolección de residuos sólidos. En 2004, recogieron 29‟ 29‟510,44 toneladas métricas de residuos sólidos y, en el año 2005, se recogieron 30‟ 30‟818,46 toneladas métricas (MSBC, 2009). El número de licencias otorgadas por San Borja, indicador para el emprendimiento de nuevos negocios, es bajo en comparación con los demás distritos como se ha indicado anteriormente. Parece que las instituciones como el Instituto Nacional de Investigación y Capacitación de Telecomunicaciones, Telecomunicaciones, el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica Tecnológica y el Organismo Supervisor de Inversión Privada en

 

79 Telecomunicaciones Telecomunicac iones no cuentan con redes de contactos amplias, vista la poca presencia internacional, medida por el número de conferencias organizadas y las iniciativas comunes. Según los portales de dichas instituciones, tienen bastantes proyectos planeados y realizados. Sin embargo, no se encuentran los resultados de los l os proyectos. Se puede concluir que hay  poca integración integración y poca colab colaboración oración de es estas tas instituciones. E Ell Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas, Neoplásicas, sin embargo, destaca por su investigación en el área de cáncer y ya cuenta con varios proyectos internacionalmente publicados. Desde el punto de vista de las redes internacionales, el Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas está bastante activo. El 16 de marzo, firmó un convenio con el “M.D. Anderson cáncer center” en Houston (INEN, 2011). Entonces, se constata que hay institutos que son eficaces en cuanto la administración en San Borja, pero, en general, se debería mejorar el funcionamiento de sus redes nacionales e internacionales. Se observa la ausencia de iniciativas para crear oportunidades de empleos, utilizando la metodología de la triple hélice propuesta por Etzkowitz (2008).

4.1.2  Marketing y ventas. Las ventas y marketing que se observan se dan bajo las siguientes variables:  



C oncentr oncentraci ación ón d de e las ventas ventas p por or pr prod oductos uctos o po porr consumi consumido dorr es.  

Las ventas se concentran en las principales avenidas del distrito, como son la avenida Aviación, avenida San Luis, avenida Javier Prado y avenida Angamos, dentro de las mismas existen zonas que están clasificadas por productos y consumidores. En la avenida Aviación, se observa la proliferación de casinos y tragamonedas, como así mismo de restaurantes. En la avenida San Luis, se observa una concentración de restaurantes, en la avenida Javier Prado, se observa una concentración de empresas de servicios, como consultoras empresariales y personales (estudios de abogados), en la avenida Angamos se ve una concentración de supermercados y almacenes. En la

 

80 concentraciónn por consumidores, San Borja podría ser reconocido como el distrito de concentració los centros de salud, ya que cuenta, aproximadamen aproximadamente, te, con 12 clínicas y el Hospital del Niño que está en construcción.  

 A nálisi lisiss del co cons nsum umii dor y sus sus pr efere ferenc ncii as.     Aná

Las necesidades del consumidor han sido estudiadas, ya que se puede observar gran concurrencia a los establecimientos comerciales del distrito, el flujo de circulación de personas y el nivel de ventas son altos. El distrito ha sido clasificado de clase media pujante y las preferencias que se pueden observar están orientadas  preferentemente  preferentemen te a los grandes almacenes y a la gastronomía.   C r eati ati vid vi dad ad,, efi ci cie enci ncia, a, efecti efecti vid vi dad de la p publi ublici cid dad y de las pr prom omoc ocii one ones. s.



La publicidad mayormente usada es la visual estática y consiste en los propios carteles de los centros comerciales. No se aprecian paneles publicitarios móviles en las vías del distrito. La eficiencia de la publicidad estática de los centros comerciales es limitada. Los consumidores concurren por costumbre en unos casos y por la concentración concentrac ión de comercios en otras, pero no existe un marketing adecuado adecuado que capte clientela.   V enta d de e lo loss pr prod oducto uctos: s: biene bieness y ser servi vici cios. os. 



Los bienes ofrecidos son mayormente vehículos, inmuebles, ropa, víveres, comida y los servicios ofrecidos son médicos, financieros y de consultoría empresarial y legal. Estos productos se ofrecen, mayormente, en las avenidas mencionadas mencionadas en los  puntos precedentes. precedentes. Los pro productos ductos alimenticios sson on los más ve vendidos ndidos junto con los víveres de los supermercado supermercados. s.   C ali alida dad dd de e lílínea neass de p prr od oductos. uctos. 



Los productos ofrecidos en el distrito son de calidad en cuanto a la industria automotriz, ropa, víveres, médicos, de consultoría y son aceptables en lo que respecta

 

81 a la gastronomía. Se observa que los casinos c asinos y tragamonedas se encuentran al nivel de los más grandes como los ubicados en Miraflores o San Isidro; el servicio es óptimo.   I ntegr ntegraci ación ón de m me er cad cados, os, de desar sarrr ollo de nu nue evos p prr od oductos uctos o de nuevo nuevoss me merr cad cados. os. 



Se puede apreciar un complemento entre los mercados gastronómicos y casinos, como entre los mercados de consultorías y de servicios, y los mercados financieros.   L ea ealtad ltad a la ma marr ca. 



Los habitantes de distritos colindantes prefieren concurrir a San Borja para efectuar sus compras, por ejemplo, personas de las zonas de la avenida Principal, la Calera, Tomás Marsano prefieren concurrir a los supermercados de San Borja a comprar sus víveres, caso similar se da para los vecinos de la zona de la avenida Principal de San Isidro, quienes prefieren concurrir a los restaurantes de San Borja por su carencia en la misma zona zona mencionada mencionada,, y cercanía y calidad de los re restaurantes staurantes de la avenida del Aire, avenida Aviación y de la calle Ucello.

4.1.3  Operacione Operacioness productivas y de servicios. Como mencionó D‟Alessio (2008), (2008), el área encargada de ejecutar los procesos para la  producción tanto tanto de bienes y servicios involucra las funciones de log logística, ística, producción, mantenimiento y calidad. Involucra el uso de materiales, la mano de obra, las máquinas, el medio ambiente, los métodos, la mentalidad y la l a moneda. Existe un equilibrio entre zonas residenciales, comercios y parques en San Borja. En cuanto a las áreas verdes en San Borja, según la Municipalidad de San Borj Borjaa (MSBC, 2009), se cuenta con una superficie de 1‟331,341 m2 de áreas verdes (aproximadamente 13% de su territorio) que necesitan 72 millones de galones de agua por año (en contra de 63 millones de galones en el 2005). En el 2009, había una salida de 910,050 plantas (la distribución siguió siendo igual durante el el año). La cantidad de plantas previs previstas tas (la producción) que sobran

 

82 ascienda a un 2%, indicando una merma, pero que se puede mejorar; sobre todo, porque la  producción asciende asciende de mane manera ra consistente eenn un 2% a la sa salida lida de plantas. Se cconstata onstata que el consumo del agua aumenta, aunque la cantidad de parques ha sido constante en el tiempo. No se cuenta con la información acerca del origen o rigen del cambio (por tipo de plantas, por sistema de irrigación). Se concluye que la eficacidad de uso de agua ha bajado. Sin embargo, cuando se ven los parques desde un aspecto visual, se debe decir que el mantenimiento de las áreas verdes funciona bien. Las recaudaciones recaudaciones son una fuente muy importante para el seguimiento de las operaciones de San Borja. El hecho de que una gran cantidad de las personas están en el nivel socio-económico socio-econó mico A y B es una ventaja comparativa con respecto de distritos de bajos niveles socioeconómicos. socioeconó micos. Se mencionó que los ingresos de San Borja (MSBC, 2009) son superiores a sus gastos, lo que indica una buena gestión de los recursos financieros (en 2009, 58 millones de nuevos soles de ingresos en contra de 55 millones de nuevos soles de gastos). Sin embargo, según Quispe (C. Quispe, comunicación personal, 3 de febrero de 2011), existe una inflexibilidad en cuanto la repartición de los presupuestos recibidos de parte del gobierno central. Por ejemplo, se podrían bajar las l as subvenciones para el vaso de leche y utilizar los fondos liberados a otros fines. Pero no es posible, porque los presupuestos están establecido establecidoss  por leyes. Es un factor de ineficie ineficiencia ncia de los recursos recursos monetarios. La seguridad en San Borja se descompone en el factor f actor del Serenazgo y los sistemas de vigilancia (cámaras). Se mencionó anteriormente (MSBC, 2009) que el número de personas trabajando en el Serenazgo ha aumentado en unos 50 personas (actualmente, contando con 350 personas), pero que el número de delitos denunciados no ha cambiado de manera significativa. Entonces, la calidad y la eficacidad del Serenazgo y sus sistemas de vigilancia no han contribuido con una mejora de las operaciones (aumento de mano de obra y de máquinas). La seguridad, simplemente, es insuficiente en San Borja.

 

83 El esfuerzo con respecto del medio ambiente es considerable. En el 2004, recogieron 29,510 toneladas métricas de residuos sólidos y, en el año 2005, se recogieron 30,818 toneladas métricas. Relacionado con el consumo sostenible, el Ministerio del Ambiente del Perú (Ministerio del Ambiente del Perú, 2011) promueve la actividad empresarial ecoeficiente. Para San Borja, se menciona un sistema de tratamiento con filtros percoladores incluyendo macrófitas, sus parques y un sistema de tratamiento de aguas residuales domesticas. San Borja está cambiando activamente la mentalidad de sus habitantes a través de campañas de sensibilidad de la población al problema del reciclaje (Municipalidad de San Borja, 2011). El tránsito tiene un impacto negativo en el desarrollo del PBI de Perú. Según El Comercio (“ (“Congestión vehicular en Lima nos cuesta US$1.000 millones anuales, anuales,”” 2010 y “Tránsito e inseguridad se agravan en Lima, según encuesta de El Comercio,” Comercio,” 2010), la congestión vehicular cuesta alrededor de 1,000 millones de dólares americanos anualmente. El tren eléctrico podría purgar p urgar parcialmente la congestión, pero se cuenta con un fuerte crecimiento del parque vehicular en Lima Metropolitana (de 1.16 millones de vehículos en el año 2000 hasta 1.73 millones de vehículos en el año 2009, un crecimiento de aproximadamente 50%). El impacto en San Borja se manifiesta en la avenida Javier Prado y avenida Aviación. La tecnología utilizada dentro de San Borja por parte de las empresas privadas y las instituciones públicas cuenta con el sistema informática PIAP interno i nterno y proporciona un portal  para trámites para la población. San Borja está equipad equipadoo con un sistem sistemaa de vigilancia a través de cámaras. Sin embargo, como se ha constatado anteriormente, el número de delitos registrados no ha disminuido. Se puede concluir que el rendimiento de estos sistemas (máquinas, moneda) es cuestionable. El Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas tiene todo un arsenal de equipos avanzada avanzadass como campanas de flujo laminar vertical (INEN,

 

84 2011), resonador magnético, acelerador lineal, unidades de cobaltoterapia y tomógrafo espiral multicorte. En San Borja, se sitúa el Instituto Nacional de Investigación y Capacitación de Telecomunicaciones. Telecomunicac iones. Por supuesto, es una fuente importante de tecnología. Sin embargo, como se menciona en su página web, la misión está más orientada a la demonstración y la validación de nuevas tecnologías, por consecuencia, es investigación aplicada y no investigación básica (Instituto Nacional de Investigación y Capacitación de Telecomunicaciones Telecomunicac iones [INICTEL], 2011).  No se dispone dispone de números po porr distrito, pero se ha notado que eenn la Tabla 12. La  burocracia en Perú es un problem problemaa en comparación comparación con otros pa países. íses. La burocracia burocracia es un factor determinante en el funcionamiento y las operaciones de una municipalidad. Deteriora la eficacia y es una pérdida de recursos.

4.1.4  Infraestructura. Como mencionó Parkinson et al. (2006), la infraestructura es una característica necesaria para una ciudad competitiva. En cuanto al sector público, la Municipalidad Provincial de Lima, mediante ordenanzas provinciales, es la que regula el tráfico de unidades de transporte público. Ella lícita las rutas y dispone su tránsito por las vías del distrito. La circulación de las unidades de transporte público es por avenidas principales y, sobre todo, comerciales, a diferencia de otros distritos las unidades no circulan por zonas residenciales. El alcalde Marco Álvarez (Ortiz, 2010), manifestó que, en la actualidad, el número de rutas autorizadas a circular son 24 con un total de 8,655 unidades registradas, por lo que las obras en la avenida Angamos Angamos y del tren eléctrico ayudarán a disminu disminuir ir la congestión vehicular. Así mismo, el burgomaestre ha solicitado que ni bien empiece el funcionamiento del tren eléctrico. Se cancele la concesión de las rutas de d e transporte público que circulan por llaa avenida Aviación, tal como ocurrirá con las líneas de transporte público que circulan en la avenida Paseo de la República, brindando la exclusividad al Metropolitano. El Instituto

 

85  Nacional de Estadística e Información Información (INEI, 2011c) indicó que, en el año 20 2009, 09, el 23.4% de la población en Lima tenía una conexión Internet (6% en el año 2004). Según la información del Censo nacional del 2007 (ver Apéndice C), el uso del teléfono fijo es de 52.9% en el Perú. Según el International Telecommunica Telecommunication tion Union (International Telecommunication Union [ITU], 2011a), en el 2009, el uso de teléfono fijo era de 17.74% de la l a población. Se nota un declive en el uso del teléfono fijo, notablemente, por el uso del teléfono móvil. El Instituto Nacional de Estadística e Información (INEI, ( INEI, 2007), indicó que el porcentaje de los hogares con radio, televisión a color, una lavadora de ropa, una refrigeradora, una congeladora y computadora computadora es de 58% en Sa Sann Borja. El Instituto Nacional de Estadística e Información (Instituto Nacional de Estadística e Información [INEI], 2011c), indicó que, en el año 2009, 58.9% de los habitantes de Lima metropolitana tiene acceso al teléfono fijo (54.1% en el año 2004). Según el Instituto Nacional de Estadística e Información (2001h), San Borja cuenta con 30,768 viviendas particulares de las cuales 25,723 tienen tien en una conexión de agua potable dentro de la vivienda y 2,493 tienen una conexión de agua potable fuera de la vivienda pero dentro de la edificación. Hay 25,512 viviendas conectadas conectadas a la red pública de desagüe y 2,636 viviendas conectadas conectadas a la red pública de desagüe fuera de la vivienda, pero dentro de la edificación. Se observa que una buena cantidad de viviendas cuentan con servicios de agua potable y de desagüe. Según el Instituto Nacional de Estadística e Información (2001h), San Borja cuenta con 28,269 viviendas particulares de las cuales todas disponen de alumbrado eléctrico por la red pública, excepto las viviendas sin ocupantes Borja (MSBC, 2009) el número de  presentes. Según la Municipalidad Distrital de San Borja (MSBC,  personas entre entre 5 y 18 años (personas en edad escolar) asciende asciende a cerca de 14,000, las cuales corresponden aproximadamente aproximadamente con la capacidad que proveen de los colegios del distrito, se cuenta con 18 colegios. En la actualidad, San Borja cuenta con un hospital perteneciente al sector público, el cual es el Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas (INEN) que se

 

86 especializa en el tratamiento tr atamiento de enfermedades cancerígenas. Así mismo, se está construyendo el Hospital del Niño. Según la clasificación de Top 10,000 del Perú (Perú Top 10,000, 2009), San Borja cuenta con empresas de salud, ICT, minerías, logística, consultorías y hostelería. El sector dominante en San Borja es la salud y los servicios relacionados. La Municipalidad de San Borja tiene varios programas sociales (PEI, 2007). Se distinguen el programa del adulto mayor, el programa de atención a las personas con capacidad, la protección del niño y del adolescente, adolescen te, la biblioteca municipal acompaña acompañado do con el programa “Lee San Borja Lee”, el  programa de juventudes juventudes de recreación recreación y dep deportes. ortes. San Borja cuen cuenta ta en total con 73 instituciones de deporte público y 33 privadas. Así mismo, posee importantes centros de carácter cultural y entretenimiento como la Biblioteca Nacional, el Museo de la Nación y el nuevo Teatro Nacional, que mejoran la imagen y el prestigio de San Borja, pero son iniciativas del gobierno central.

4.1.5  Finanzas y contabilidad. Remontándose al pasado, pasado, desde su creación política en 1983, San Borja fue concebido como un distrito eminentemente residencial; sin embargo, debido a su ubicación, emergieron áreas comerciales y de servicios diversificados, lo que dio como resultado el incremento de mayor dinámica económica. A la vez, la expansión de la economía de Lima Metropolitana tuvo influencia en la economía de San Borja, y permitió que se perfile como prestador de servicios y comercio diversificado. Cabe mencionar que el proceso de crecimiento de las actividades comerciales comerciales y de servicios en San Borja se debe principalmente a la inversión  privada. Esta queda queda determinada por el número de establecimientos establecimientos comerciales, comerciales, de sservicios ervicios y las licencias de funcionamiento de los mismos. En San Borja, se localizan una diversidad de actividades comerciales y de servicios, con una marcada concentración en centros comerciales e hipermercados sobre los ejes de las avenidas Aviación, Javier Prado, San Luis, Guardia Civil, Gálvez Barrenechea, entre otros.

 

87 Los principales centros comerciales ubicados en el distrito son: (a) Centro Comercial San Borja (entre Javier Prado, Aviación y Las Artes), (b) Centro Comercial Limatambo (sector Aviación y Angamos) y (c) Centro Comercial Ebony (Sector de la Calle 23 y Guardia Civil). La mayoría de las actividades (36.7%) están relacionadas con el comercio y las actividades inmobiliarias y empresas. En el Apéndice C, se detallan las empresas. San Borja alberga 3,623 empresas, de las cuales las de comercio al por mayor y al por menor, alojamiento y servicio de comida son las más notorias. La inflación del país en la actualidad equivale a 2% (BCRP, 2011). La variación de dell IPC (Índice de Precios al Consumidor) varió en 2.2 % el año pasado para para Lima metropolitana. En comparación, comparación, la ciudad con la mayor variación del IPC fue Arequipa con 4.51% y la ciudad con la menor variación del IPC fue Chachapoyas Chachapoy as con 1.44% (Instituto Nacional de Estadística e Información [INEI] 2011b). Tabla 19  19   Evolución de los Ingresos y Gastos de San Borja Año

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

TOTAL INGRESOS

43,241,862 47,642,278 47,445,963

44,467,776 50,410,079

54,487,980 59,819,055 59 ,819,055

Ing. Corrientes

41,848,940 41,243,826

44,727,003

39,070,532

45,326,027

50,335,347

55,423,383

Transferencias

838,801

920,498

899,007

902,848

770,330

1,871,732

879,837

Financiamiento

554,121

5,477,955

1,819,953

4,494,397

4,313,722

2,280,901

3,515,836

TOTAL GASTOS

40,754,772 42,834,044

45,000,429 45,000,429

44,093,409

48,254,983

52,234,327

55,173,274

Gastos Corrientes

35,957,326 37,924,809

38,805,248

38,769,759

41,736,686

39,857,357

49,356,616

Gastos de Capital

1,416,925

4,909,235

4,845,181

5,264,406

3,451,443

8,228,275

5,816,658

Serv. de la Deuda

3,380,521

-

1,350,000

59,244

3,066,855

4,148,695

-

 Nota. Tomado de “Compendio  Nota.  “Compendio Estadístico Municipal 2009,” 2009,” de la Municipalidad de San Borja 2009, 2009. Recuperado de http://www.munisanborja.gob.pe/index.php/compendio-estadistico http://www.munisanborja.gob.pe/index.php/compendio-estadistico 

En cuanto a los ingresos y gastos de San Borja, se aprecia de la Tabla 19 que, entre los años 2003 y 2009, 2009, los ingresos subieron en 38% y los los gastos subieron en 35%. La última

 

88 vez que los ingresos fueron inferiores a los gastos fue en el año 2008, que alcanzaron un déficit a un nivel de 7.5% de los ingresos. Se debe injerir que la salud económica de San Borja está encaminada, sobre todo, considerando la evolución de gastos e ingresos. La Tabla 20 indica que el PBI per cápita se ha ha duplicado en los años 2000 2000 y 2008. Adicionalmente, según el Programa de la Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD, 2011), el PBI per cápita  para San Borja es es de S/.802.1 nnuevos uevos soles mensual. En ccomparación, omparación, San Isidro Isidro tiene un PBI  per cápita de S/.954.8 nuevos soles mensuales mensuales y Miraflores tiene un PBI per cápita cápita de S/.953.8 nuevos soles mensuales. Tabla 20  20   Evolución de la PBI per Cápita en Perú Año

2000

2005

2008

PIB per cápita ($ USD)

2078.3

2910.8

4471.2

 Nota. Tomado de “World Statistics Pocketbook,  Nota.  Statistics  Pocketbook,”” de la United Nations, 2011. Recuperado de http://data.un.org/CountryProfile.aspx?crName=PERU 

La Gerencia de Administración y Finanzas es el estamento comisionado para la obtención de recursos económicos necesarios, necesarios, velar por el incremento del capital, las fuentes de financiamiento, la administración de las inversiones, y otros. Los proyectos se llevan a cabo en función a la asignación presupuestaria presupuestaria total de los fondos públicos. Esta asignación es el resultado de la estimación de los ingresos que los gobiernos locales esperan recaudar, captar u obtener. Esta asignación se compone de la Asignación Presupuestaria Presupuestaria - MEF y la Asignación Presupuestaria Pr esupuestaria –   –  Pliego  Pliego (Tabla 21). El Fondo de compensac compensación ión municipal (Foncomun) ttambién ambién constituye una fuente de ingreso para la organización. En la Tabla 22, se muestran los ingresos con los l os que cuenta San Borja. Se está considerando la transferencia que hace el MEF en las diferentes partidas y además las fuentes propias de San Borja (Recursos directamente recaudados, otros impuestos

 

89 municipales, recursos por operaciones oficiales de crédito) y demás recursos generados por actividades propias del Municipio. Tabla 21 Consulta de Transferencia Económica a los Gobiernos Locales  Locales  Partida Agrupación por Recurso Monto autorizado

Monto acreditado

090

Canon minero

233.58

233.58

208

Regalía minera

751.72

751.72

230

Canon hidroenergético

1,723.40

1,723.40

349

Comedores, hogares y albergues

7,508.00

3,754.00

352

Renta de Aduanas

11.58

11.58

356

Programa de Vaso de Leche

49,194.00

49,194.00

362

Tragamoneda Tragamonedass

598,763.78

194,152.52

458

Foncomun

367,924.71

367,924.71

 Nota. Tomado de “Consulta  Nota.  “Consulta de Transferencias a los Gobiernos Nacional, Regional y Local,” Local, ” del del Ministerio de Economía Economía y Finanzas, 2011. Recuperado de http://ofi.mef.gob.pe/transferencias/gl/default.aspx

Tabla 22  22  Totalidad de Recursos para San Borja por Fuentes de Financiamiento  Financiamiento  Fuentes de Financiamiento 

PIA 

PIN 

EJEC 

Recursos ordinarios 

0 

- 

- 

Fondo de Compensación Municipal 

931,058.00 

1,211,922.00  1,027,448.42 

Otros impuestos municipales 

22,268,424.00 

26,460,662.00  26,460,661.58 

Recursos directamente recaudados 

28,110,881.00 

30,810,631.00  30,810,631.43 

Donaciones y transferencia 

0 

304,602.00 

304,601.59 

Canon y sobrecanon, renta de aduanas 

17,369.00 

63,170.00 

63,170.30 

Recursos por operaciones oficiales de crédito  

0 

1,152,542.00  1,152,542.07 

Total 

51,327,732.00 

60,003,529.00  59,819,055.39 

 Nota. PIM=Presupuesto Institucional Modificado; PIA=Presupuesto Institucional de Apertura;  Nota. PIM=Presupuesto EJEC=Ejecución.  Tomado de “Compendio EJEC=Ejecución. “Compendio Estadístico Municipal 2009,” 2009,” de la Municipalidad de San Borja 2009, 2009. Recuperado de http://www.munisan http://www.munisanborja.gob.pe/index.php/com borja.gob.pe/index.php/compendio-estadistico pendio-estadistico

 

90 Se aprecia de la Tabla 22 que los recursos directamente recaudados junto con otros impuestos municipales, constituyen constituyen las mayores fuentes de iingreso ngreso que percibe la organización. Los gastos totales del ejercicio fiscal del año 2009, según la Municipalidad de San Borja (MSBC, 2009), equivalieron a S/.59´819,055 S/ .59´819,055 nuevos soles de cuales S/.6´554,059 nuevos soles fueron destinados el mantenimiento de los jardines y parques.  parques.  

4.1.6  Recursos humanos y cultura. Los recursos humanos de la Municipalidad de San Borja se han analizado sobre la  base de las siguientes variable variables: s:   C ompetenci tencias as y cali califfi cacione cacioness profesionale profesionales. s.



De acuerdo con el Cuadro de Asignación de Personal (CAP), la organización detalla los requerimientos de los puestos, con las especialidade especialidadess a cubrir, siendo s iendo  puestos de profesionales o téc técnicos nicos especialistas. especialistas. En lo que re respecta specta a los ve vecinos cinos se observa un alto número de profesionales en el distrito.    Se  Sele lecc cción, ión, ca cap pacita citació ción n y desarr sarr ollo del per sona sonal. l.



En la organización, se aprecia que la mayoría de trabajadores es contratada  bajo la modalidad modalidad de Contratos de Administración de Se Servicios, rvicios, CAS. Casi no existen trabajadores comprendidos comprendidos en la Carrera Administrativa, Decreto Legislativo N.º 276 o comprendidos en la actividad privada, Decreto Legislativo N.º 728. Los trabajadores son incorporados previo concurso público. Así mismo, el personal no se encuentra capacitado. A nivel de San Borja, se aprecia en las empresas grandes capacitación y desarrollo del personal, como el caso de supermercados peruanos.   D i spo sponi nibi bililida dad d y cali calida dad d de la ma mano no de ob obrr a.



La mentalidad del servidor público de la organización, con excepción de los miembros del Serenazgo, no se adapta aún a los cambios que necesitan las organizacioness para sobresalir. La disponibilidad es lenta en respuesta, lo que genera organizacione

 

91 una calidad de mano mano de obra mediocre. En el ámbito privado, la mano de obra es eficiente. Como ya se mencionó, el uso de dispositivos, junto con la mano de obra en el caso del Serenazgo, no ha generado el efecto deseado. ostos laborales laborales e en n r elación a la iindust ndustrr i a y los com comp peti tid dores.   C ostos



Los costos laborales en relación con otras municipalidades resultarían elevados, ya que se está pagando montos similares a los trabajadores de otras organizacioness con la diferencia que estos demuestran proactividad en sus funciones, organizacione  brindando un servicio servicio de ca calidad, lidad, mientras que, eenn la Municipalidad de San Borja, no se observa mucha eficiencia.   N i vel vel de r emuner uneraciones aciones y benefi nefici cios. os.



El nivel de remuneraciones es establecido por la organización y es variable dependiendoo de las funciones y cargos a desempeñar; sin embargo, estos sueldos dependiend deben estar de acuerdo con la ley de presupuesto anual.   E fecti ctivi vida dad dd de e los iincenti ncentivos vos al al de desem sempe peño. ño.



Son tomados con beneplácito por los trabajadores. Por ejemplo, la actual gestión está pensando implementar la escuela de serenos, y, así mismo, m ismo, aumentar el número de los mismos. Esta iniciativa ha sido recibida con agrado por los l os miembros del Serenazgo, quienes demuestran interés por su capacitación.   N i vel vel de rota rotaci ción ón y ause ausenti ntism smo. o.



El nivel de rotación en la organización es mínimo; sin embargo, en las empresas privadas, sí se observa rotación, sobre todo, en los puestos netamente operativos.   P olíti olítica cass de tte er cer cer i zaci aci ón.



En la organización, no se celebran outsourcings outsourcings;; todos los servicios son  brindados por personal de la org organización; anización; sin emba embargo, rgo, en las empre empresas sas privadas, se

 

92 observa la tercerización, por ejemplo, en el caso del servicio de limpieza contratado  por las instituciones instituciones financieras o por el Primavera Plaza Park.   Calidad del clima laboral.



Se aprecia en un gran porcentaje de los servidores, la falta de proactividad y la  poca iniciativa para el trabajo, que ddan an la impresión que se conformaran con con hacer el mínimo esfuerzo para cumplir con sus funciones. Se observa un clima laboral que no es positivo y que no busca generar mejores resultados.   E st strr uct uctur ura ao orr ganiza ganizaciona cional.l.



La Municipalidad de San Borja está encabezada por el Alcalde. Está, compuesta además, por gerencias como Gerencia de Rentas, Gerencia de Fiscalización, Gerencia de Desarrollo Urbano, Gerencia de Desarrollo Económico de la Ciudad, Gerencia de Tránsito y de d e Seguridad Ciudadana, Gerencia de Servicio a la Ciudad y Medio Ambiente y Gerencia de Desarrollo Humano.   Cultura organizacional.



Se trata de pasmar la cultura del servicio público; sin embargo, se nota la falta de compromiso y de liderazgo para contagiar esa cultura a los servidores.

4.1.7  Informática y comunicaciones. Los sistemas de información y comunicaciones son elementos esenciales en la toma de decisiones gerenciales, lo que constituye herramientas indispensables para el desarrollo de los procesos. Asimismo, permite optimizar recursos y maximizar beneficios. Un uso adecuado de los sistemas de información y comunicaciones permite reducir costos, optimizar procesos y maximizar beneficios; en el caso de La municipalidad de San Borja, esta adolece del “layout”, no tiene una adecuada distribución de planta que permita tener un flujo más rápido de la información, la mesa de partes se encuentra en una esquina del inmueble, alejada de muchas áreas, los documentos que son ingresados, son distribuidos al

 

93 día siguiente, por lo que la información información no es oportuna. Es necesario en es este te caso, un sistema adecuado de TI, que no haga indispensable el traslado físico fí sico de las personas, sino que trabaje sobre la base del traslado virtual virt ual de la información. Para esto, es necesario que se elabore un Planeamiento Estratégico de las Tecnologías de la Información (PETI). Respecto de los ciclos operativos de las áreas como finanzas, operaciones y lo logística, gística, las comunicaciones son más fluidas en las mismas áreas, pero la documentación, al tener mesa de partes única, se demora en llegar a las referidas áreas. Así mismo, se tiene que, al ser la distribución dist ribución de la información lenta, la toma de decisiones es también más lenta. Los usuarios, que para efectos del presente estudio, son los contribuyentes y los contratantes con la Municipalidad, demuestran tener una capacidad de respuesta rápida. Esta se da por sus propios medios. Y  presenta una demora de parte de la organizac organización. ión. En otro escenario, los sistemas de PIAP y el portal de San Borja proporcionan cierta información parcial a sus contribuyentes. Sin embargo, este no es el mejor canal (portal institucional) ya que la información i nformación no está completa. En la actualidad, San Borja ha clasificado la información en los siguientes rubros: (a) servicios en línea como consultas tributarios, quejas en línea y tramites, (b) Servicios municipales como biblioteca municipal, defensa civil, registro cívico y seguridad ciudadana, y (c) programas como vaso el de leche, Promaped (para minusválidos), adulto mayor. Según El Comercio (“Buenas Prácticas en Gestión Pública”, 2011), Pública”, 2011), la Plataforma Integral de Administración Predial, implementada por la Municipalidad de San Borja es un conjunto de herramientas GIS (Sistema de Información Geográfica por sus siglas en inglés) que integra la diversidad de procesos de la institución, y facilita a los usuarios y contribuyentes a una interacción directa en la consulta y/o actualización de su información tributaria. Para ello, debe destacarse que los formularios imp implementados lementados en la plataf plataforma orma pueden ser emitidos desde el hogar del ciudadano o desde una cabina de Internet, lo que evita el desplazamiento

 

94 físico hasta las oficinas municipales, optimizando el trámite documentario. La referida  plataforma permite la visualización visualización de las las siguientes ááreas: reas: 1.  Registro de Propiedad Predial (compras, ventas, nuevos contribuyentes). 2.  Fiscalización tributaria (padrones de sub valuadores). 3.  Recaudación (padrones de contribuyentes morosos). 4.  Evaluación de acciones de cobranza (cobranza coactiva). 5.  Licencias de funcionamiento. 6.  Denuncia y ocurrencias de seguridad ciudadana. 7.  Plano de predios por lote. 8.  Emisión de certificados de numeración y jurisdicción. Tabla 23  23   PIAP Cuadro del Estado Anterior –  Estado  Estado 2008  2008  Proceso Consulta de propiedades en el distrito (propietarios, ubicación frente a áreas verdes, linderos, otros)

Antes Obtención a través de otros Sistemas Búsqueda interactiva en Sistema de Rentas. Se requería conocer el nombre o código de la vía o algún dato referencial. Para obtener información adicional, se debía consultar el Sistema de Catastro Cat astro y otros datos se ubicaban solo en el  plano del distrito

Licencias de funcionamiento

Revisión de expediente. Verificación de normas legales.

Certificado de compatibilidad de uso

Revisión de plano. Consulta de ficha catastral. Inspección ocular. Emisión manual.

Plano de ubicación de instituciones en el distrito

 No existía.

Plano de peligrosidad en el distrito

En archivo de Seguridad Ciudadana, consulta manual.

Después de 2008 Obtención a través del PIAP Solo se requiere digitar el nombre de la calle y la cuadra. Se puede visualizar en pantalla sobre el plano y automáticamente la ubicación del predio. Figuran el actual  propietario y los anteriores, ultima fotografía del predio, cuenta corriente, ficha catastral, actividades comerciales y toda la información relacionada con él predio. Asimismo, su ubicación en relación a vías, parques y predios colindantes. Registro de solicitud con datos migrados desde el lote. Emisión automática previa verificación online de pago del derecho. Ubicación del predio haciendo clic sobre el lote. Emisión automática de certificado con los datos del lote. Visualización de fotos del predio. Inspección ocular posterior. Visualización en el plano del instituciones financieras, religiosas, comerciales, fuerzas policiales, de servicio social, etc. Plano temático en el sistema.

 Nota. Tomado del “ Plan Estratégico Institucional  Nota.  Institucional (2007-2010) (2007-2010)  de San Borja, Borja,” de la Municipalidad de San Borja, 2007a. Recuperado de http://www.munisanborja.gob.pe/index.php/normas/doc_download/10-pei

 

95 La Tabla 23 muestra muestra las mejoras y agilizaciones de los proc procesos esos utilizando PIAP. La organización cuenta con redes y con un administrador, pero no se observa que exista tecnología vanguardista, sino sistemas clásicos y básicos. Según lo mencionado, la red de administración dentro de la empresa se compone por una red LAN. Para la conexión externa, se cuenta con una red de administración WAN (destinada para los habitantes de San Borja,  pero accesible accesible desde cua cualquier lquier lugar en el mu mundo). ndo). Los sistema sistemass de seguridad están divididos en una red de cámaras para vigilar las áreas de San Borja. Este sistema está complementado  por presencia de personas física físicass en la personificación personificación del Seren Serenazgo. azgo. Los sistemas sistemas de información han sido utilizados para la automatización y agilización de los procesos; sin embargo, se constata que estos sistemas no tienen una alta tasa de interconectividad; son sistemas aislados. 

4.1.8  Tecnología. Se investiga de qué modo la tecnología contribuye en la mejora en la calidad de  productos y servicios, el nivel de automatización y la vanguardia de la investigación y desarrollo. Dentro de San Borja, se cuenta con instituciones como el Instituto Nacional de Investigación de Telecomunicaciones, Telecomunicaciones, el Organismo O rganismo Supervisor de Inversión Privada Pri vada en Telecomunicaciones y el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica.. A pesar de la presencia de dichas instituciones Tecnológica i nstituciones de tecnología en San Borja, no se cuenta con una productividad en cuanto la emisión de patentes peruanas. Sí tiene un  potencial en cuanto cuanto la tecnolog tecnología, ía, pero faltan resultados tangibles en fo forma rma de patentes. patentes. La emisión de estas de parte del Perú es mínima en comparación con el resto del mundo. Específicamente,, el al área de la biología y biotecnología, la riqueza en cuanto a la Específicamente  biodiversidad disponible disponible (con el potencial potencial correspond correspondiente) iente) del país no ssee ve reflejada en el número de patentes solicitadas; se debe observar que la emisión de patentes otorgadas en el Perú ha sido redactada por personas de otras nacionalidades. nacionalidades.

 

96 El Instituto Nacional de Enfermedades Enfermedades Neoplásicas utiliza tecnologías de última generación en sus actividades oncológicas. oncológicas. Se mencionó que tiene un convenio con el “M.D. Anderson cáncer center” en Houston (INEN, ( INEN, 2011). En sí, el Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas Neoplásicas tiene una buena capacidad de adopción de nuevas tecnologías. Sin embargo, se nota poca colaboración entre las instituciones mencionadas. Se debería crear una sinergia entre estas instituciones, y buscar puntos de referencia comunes, junto con las empresas del sector privado a fin de mejorar los resultados. Se debería trabajar en forma de clúster, incluso, en forma de clúster agregado (el clúster de biotecnología y el clúster de salud y juntos formar el clúster agregado. Pueden funcionar de manera individual pero en conjunto forman clústeres con interrelaciones y su impacto seria más grande). Actualmente, se cuenta con pocos proyectos comunes de desarrollo de proyectos. La Municipalidad de San Borja muestra la adopción de la nueva tecnología a través del sistema PIAP (para uso interno) y el portal para los habitantes de San Borja. La investigación y desarrollo en productos y procesos es solo hecho por las instituciones mencionadas, mencionada s, pero de manera aplicada, no ddee manera básica. San Borja cuenta con un sistema de vigilancia basado en cámaras. Este utiliza la última tecnología; sin embargo, no existe una adecuada integración con los otros sistemas disponibles deja mucho que desear.

4.2 

Matriz EFI Según D‟Alessio (2008), (2008), la matriz EFI, el análisis de los factores internos, permite de

un lado evaluar las principales debilidades y fortalezas fortal ezas en las áreas funcionales de San Borja, y, por otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones esas áreas. El resultado se encuentra en la Tabla 24. La matriz EFI de San Borja cuenta con 15 factores determinantes de éxito, seis fortalezas y nueve debilidades. El valor 2.22 indica una respuesta  promedio a las fortalezas fortalezas y debilidades. debilidades.

 

97

Tabla 24  Matriz EFI del Distrito de San Borja  Borja   No  Factores Determinantes de Éxito Fortalezas 

Peso 

Valor   Ponderación 

1 

 Nivel socioeconómico y alta recaudación 

0.08 

4 

0.32 

2 

Ubicación estratégica en Lima y equilibrio en la zonificación 

0.05 

3 

0.15 

3 

Cultura de ecología desarrollada 

0.05 

3 

0.15 

4 

Establecimientos especializados de salud 

0.12 

4 

0.48 

5 

Aprovechamiento de instituciones culturales (Teatro Nacional,

0.07 

4 

0.28 

Actividad comercial 

0.08 

3 

0.24 

Suma 

0.45 

Biblioteca Nacional y Museo de la Nación)  6 

1.62 

Debilidades  1 

Falta de seguridad ciudadana 

0.12 

1 

0.12 

2 

Burocracia y atención deficiente al contribuyente 

0.06 

1 

0.06 

3 

Infraestructura vial 

0.05 

2 

0.10 

4 

Falta de posicionamiento y integración internacional  

0.05 

1 

0.05 

5 

Falta de motivación de emprendimiento, innovación e investigación 

0.10 

1 

0.10 

6 

Falta de flexibilidad en la estructura de presupuestos 

0.09 

1 

0.09 

7 

Falta de aporte y productividad de los institutos de tecnología 

0.08 

1 

0.08 

Suma 

0.55 

0.60 

Total 

1.00 

2.22 

 Nota. 4=Fortaleza mayor; 3=Fortaleza menor; 2=Debilidad menor; 1=Debilidad mayor

Se necesita reforzar las fortalezas para mejorar sus competencias. Los valores “1” y “2” deben ser analizados, en particular la seguridad, la falta de desarrollo e investigación. Se

requiere estrategias para mejorar la capacidad de San Borja. Ya se mencionó que el factor de

 

98 la educación se debe ver en un contexto más amplio. No se debe limitar la formación y la educación al distrito de San Borja. Se ve más como un esfuerzo de toda Lima. La ubicación del Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas es una oportunidad excelente para San Borja a fin de crear un clúster relacionado con la salud. La economía, formada por establecimientos como restaurantes, restaurantes, casinos, hoteles y el Teatro Nacional, forma una base sólida para la creación del clúster. La demografía es un punto débil en la Matriz EFE de San Borja, pero se constata que, con la l a creación de los clúster, el problema se podría solucionar automáticamente por el efecto del ingreso de nuevas personas.

4.3  Conclusiones La administración se genera sobre la base de un gobierno democrático, con estabilidad política y garantías legales. Los recursos humanos observados en San Borja en cuanto al sector privado reflejan mano de obra calificada al igual que al interior de la organización municipal; sin embargo, en la misma, se aprecia la falta de eficiencia. San Borja se caracteriza por un marketing visual estático, donde la oferta de servicios médicos es la que  prevalece, seguida seguida de los prod productos uctos de la rama de hostelería y cultura. En cuanto a las operaciones de San Borja, la comunidad económica maneja bien sus operaciones, que se  pueden deducir deducir de las buen buenas as recaudac recaudaciones. iones. La Municipa Municipalidad lidad ha automatizado automatizado sus proce procesos sos internos y algunos servicios externos. Sin embargo, la eficacia de estas inversiones, sobre todo en la parte de seguridad, es cuestionable. Se ha aumentado el presupuesto, pero no se refleja en los resultados. En general, la burocracia es un factor limit limitante ante adicional para la optimización de los procesos dentro de la Municipalidad. En San Borja, se localiza una diversidad de actividades de comercio y servicios. Es un distrito que viene creciendo en su actividad económica, pero su crecimiento es lento. Las fuentes de financiamiento más importantes están conformadas por recursos provenientes de la recaudación directa y otros impuestos municipales. Sin embargo, se constata, al mismo

 

99 tiempo, un gasto grande en el mantenimiento de las áreas verdes y los parques. Se observa un interés por parte de las autoridades en la inversión de proyectos orientados a la l a salud, a mejorar la imagen del distrito. distrit o. Se cuenta con un sistema PIAP para los procedimientos internos y el portal para algunos trámites y servicios externos al público. Sin embargo, falta realizar la integración de todos los servicios dentro de una misma plataforma y proporcionar otros servicios a las vecinos de a través del portal. Se cuenta con sistemas de información aislados en lugar de integrados. En cuanto la capacitación de los vecinos para el uso de la tecnología, se cuenta con pocas iniciativas, lo que indica un riesgo de exclusión tecnológica  para las personas personas de menos re recursos cursos y las personas de la tercera edad. Se cuenta con una concentración alta de institutos de tecnología como el Instituto Nacional de Investigación y Capacitación de Telecomunicaciones, Telecomunicaciones, el O Organismo rganismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones y el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica,, lo que hace de San Borja una potencia grande en cuanto al desarrollo e Tecnológica investigación de nuevas tecnologías y medios de telecomunicaciones. Sin embargo, la colaboración entre los institutos podría ser mejor. Se cuenta con pocas iniciativas comunes  para el desarrollo desarrollo de nuevos proy proyectos. ectos. El nivel de em emprendimiento prendimiento es muy muy bajo. Otro factor muy importante en San Borja es la presencia del Instituto Nacional de Enfermedades  Neoplásicas,, una fuente de crecimiento de se  Neoplásicas servicios rvicios de salud para el futuro. El núme número ro de  patentes, provenientes provenientes de la inno innovación vación es ba bajo jo para un pa país ís con tanta biodiversidad, biodiversidad, fuente  para un desarrollo desarrollo sostenible en el futuro. De la matriz EFI, se concluye que San Borja enfrente las l as debilidades y fortalezas por debajo del promedio. Se necesita reforzar las fortalezas para mejorar sus competencias. La falta de seguridad, el no posicionamiento y la falta de desarrollo e investigación (otra vez indicado por la ausencia de patentes) son los puntos más importantes que necesitan ser mejorados.

 

100

Capítulo V: Intereses de San Borja y Objetivos a Largo Plazo En este capítulo se evalúan los intereses de San Borja a largo plazo. Según D‟Alessio D‟Al essio (2008), los objetivos de largo plazo representan los resultados que la organización quiere lograr a través de la l a implementación de estrategias las cuales conducen hacia la visión del distrito. Los objetivos de largo plazo pl azo constan de objetivos de corto plazo. Un objetivo de largo plazo se realiza cuando se han logrado todos los objetivos de corto plazo. Según David (2005), los administradores deben evitar algunos errores comunes. Estos son la administración por extrapolación, la administración por crisis, la administración por subjetividad y, finalmente, la administración por esperanza.

5.1 

Intereses de San Borja Los intereses de San Borja guardan una estrecha relación con los intereses de los

distritos vecinos, los de Lima Metropolitana e incluso con los intereses del país. A los distritos vecinos y los existentes en Lima les interesa desarrollar industria y comercio en sus  jurisdicciones, hecho hecho que también interesa a San Borja. Estos se cconstituyen, onstituyen, así, en competidores y amenaza para el desarrollo y posicionamiento del distrito, ya que los consumidores tendrán que elegir dónde concurrir. Esta elección no solo se basa en el  producto a consumir, consumir, sino en los factores externos relacionados con con él. Para el caso, caso, podrían ser seguridad, acceso vial y variedad en la oferta; es decir, serían los intereses básicos accesorios a desarrollar o mejorar, para competir exitosamente con otros distritos. Por otra  parte, con Lima Metropolitana o la región región Lima se puede dar la competencia competencia sobre la base de las partidas presupuestales asignadas asignadas por el ejecutivo. Tal es el caso de querer fomentar y desarrollar biotecnología y tecnologías. El distrito necesitará una reasignación de  presupuestos y, y, en muchos ca casos, sos, la conce concesión sión de montos may mayores, ores, ya que, si Sa Sann Borja logra el posicionamiento internacional como centro de desarrollo biotecnológico, tecnológico y de lucha contra el cáncer, el Perú también será reconocido y experimentará un mayor

 

101  posicionamiento como como país científico, científico, pudiendo ben beneficiarse eficiarse con may mayores ores inversiones inversiones extranjeras. Para San Borja se considera que la presencia p resencia de los contribuyentes de nivel socio-económico socio-econó mico de nivel A y B son importantes en la contribución de in ingresos gresos para la municipalidad. El hecho de que San Borja es considerado como el distrito verde de Lima lo favorece; sobre todo, si se piensa en el enlace con una parte de la visión indicada, la  biotecnología. La La seguridad para para los habitantes de San Borja es importante así que se debe vigilar el ingreso de la delincuencia por los distritos vecinos. Asimismo, la presencia de institutos de salud, como el Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas, es crucial para la creación de un clúster de salud. La cultura está muy presente en San Borja a través del Teatro Nacional, la Biblioteca Nacional y el Museo de la Nación. El comercio y la diversión apoyan de manera directa en la vida económica y social de San Borja.

5.2 

Potencial de San Borja San Borja tiene un potencial enorme, debido a las ventajas comparativas con las que

cuenta. Estas son su ubicación y vías de acceso. Se encuentra en una posición estratégica de Lima Metropolitana, ya que de Lima Norte o Lima Sur se llega por la Autopista Panamericana;; de los distritos del oeste, se accede por avenidas como Javier Prado, Panamericana Angamos, Canadá Canadá y Villarán; y de los distritos del este, por Evitamiento. En suma, goza de  buena ubicación ubicación y acce acceso, so, y esto favorec favorecee al arribo de consumidores consumidores de toda toda Lima. Otro  potencial con que cuenta es la cantidad de centros de sa salud lud especializad especializados, os, que captan clientela que viene de muchas zonas de Lima. Así mismo, un gran potencial científico es la ubicación de los institutos de tecnología y desarrollo dentro de la jurisdicción del distrito, lo que puede motivar la suscripción de alianzas estratégicas para el desarrollo de tecnología y  biotecnología. Esto apoyado en otro gran potenc potencial ial con el que ccuenta, uenta, que son las recaudaciones, recaudacion es, al contar San Borja con gran cantidad de casinos, tiene flujo de caja alto, ya que estas instituciones tributan diariamente, además de las recaudaciones comunes y las

 

102  partidas presupuestales presupuestales asigna asignadas. das. Se aprec aprecia ia de la Municipa Municipalidad lidad Distrital de San Borja Borja (MSBC, 2009) que el 80% de las fuentes de financiamiento provienen de recursos directamente recaudados y otros impuestos municipales. Por estos motivos de ubicuidad, de la presencia de bastantes centros de salud especializados, de la presencia de institutos tecnológicos, de la estabilidad financiera con que cuenta y de respeto por la ecología, lo cual se aprecia de sus áreas verdes. San Borja tiene potencial para desarrollar biotecnología, tecnología y constituirse en un distrito médico reconocido por su lucha contra el cáncer. Dentro de San Borja, se cuenta con institutos como el Instituto Nacional de Investigación de Telecomunicaciones, Telecomunicac iones, el Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones y el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecno Tecnológica. lógica. Esta cantidad de institutos de uso de tecnología hace que San Borja tenga un gran po potencial tencial en cuanto a tecnología. El problema encontrado es que estos institutos no reflejan una producción tangible. El potencial administrativo se encuentra en la puesta a disposición de más servicios municipales a través de Internet. Ya se s e cuenta con servicios propuestos a través de Internet,  pero se podría podría desarrollar mucho má más. s. En la era de ddigitalización, igitalización, se po podría dría agilizar más los trámites para los habitantes. El distrito de San Borja fue establecido en 1983. Según la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados [APEIM], 2010), San Borja está poblado,  principalmente, por por personas de nnivel ivel socioeconómic socioeconómicoo A y B. Las Las personas sofistica sofisticadas, das, encontradas principalmente principalmente en el nivel socio-económico A, B y C, de ambos géneros, son caracterizadass por ser triunfadores, innovadores, iinformados, caracterizada nformados, tecnológicos, cosmopolitas,  buscadoress de calidad y ma  buscadore marcas. rcas. Las pe personas rsonas conse conservadoras rvadoras (Nivel Soc Socioeconómico ioeconómico B, mujeres) se caracterizan por ser tradicionalistas, el centro de interés es la familia, buscadores de nutrición y rendimiento, tienen ti enen poco interés en la iimagen, magen, son machistas y son mamás “gallinas” (Ujike, 2010). Como se ha mencionado anteriormente, el problema de San Borja es

 

103 la delincuencia infiltrada de los distritos distri tos vecinos. La Municipalidad Distrital de San Borja (MSBC, 2009) menciona que el número de intervenciones registradas en delitos ha cambiado de 958 en el año 2005 a 921 en el año 2009. Sin embargo, el número de personas involucradas en la seguridad aumentó de 300 hasta 350 personas en el mismo periodo (MSBC, 2009). No se puede afirmar que la seguridad ha mejorado considerablemente, al contrario. La eficiencia ha bajado, lo que indica que se debe trabajar tr abajar en la competitividad de San Borja.

5.3 

Principios Cardinales Los principios cardinales son importantes para el desarrollo de la matriz del interés de

San Borja.   Influencia de terceras partes.



Las partes que tienen influencia en San Borja son el Ejecutivo, por los dispositivos legales emitidos, normas que pautan el comportamiento y atribuciones de San Borja; asimismo, por Lima Metropolitana, que regula el transporte público terrestre. Los distritos de La Victoria, San Luis, Ate, Surco, Surquillo y San Isidro,  por su proximidad territorial, también también tienen influenc influencia ia directa en lo qque ue es comercio comercio,, las migraciones y la delincuencia.   Los lazos pasados y presentes.



Se cuenta con lazos antiguos como con España lo cual representa la puerta  para entrar en la comunidad de la Unión Europea co conn los países suscriptores suscriptores de TLC, TLC, con los países con acuerdos comerciales y los países limítrofes. limí trofes. La Municipalidad de Lima tiene el control en cuanto a las regulaciones y planificación de las rutas de transporte público y, en algunos casos, sobre edificaciones en San Borja.

 

104   Contrabalance de intereses.



Se cuenta con un conflicto entre los l os intereses económicos, representad representados os por el comercio generado por los restaurantes, hoteles, casinos y otros establecimientos y la seguridad dentro del distrito. El hecho es que los ingresos diarios de los casinos son importantes para San Borja, pero genera el riesgo de delincuencia atraído por la actividad. Se debe tomar en cuenta cuando se quiere desarrollar el potencial de algunos sectores en San Borja, que estos establecimientos pueden contribuir a formar un ambiente equilibrado. No solo se necesita viviendas y centros científicos.   La competitividad de San Borja.



Las competencias principales de San Borja son los comercios y personas naturales que no pagan los impuestos, lo cual significa una pérdida directa de ingresos. No se cuenta con información acerca de las pérdidas p érdidas por este hecho. Además, se cuenta con un gasto creciente para combatir la delincuencia. delincuencia. Como se ha mencionado anteriormente, la competitividad y la ventaja competitiva es un proceso dinámico y San Borja debe asegurarse de conservar sus ventajas competitivas y desarrollar nuevas ventajas. Estas nuevas ventajas nacen de las instituciones ubicadas de San Borja. El Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas puede desarrollarse como centro de excelencia en cuanto a la salud, y atraer empresas e iinstituciones nstituciones relacionadas con la salud para formar un clúster. De la misma manera, la  biotecnología, ausente ausente como pre preocupación ocupación ddee parte del gobie gobierno rno y al mismo tiempo estrechamente relacionada relacionada con la salud, puede ser desarrollada en San Borja en poco tiempo. De la entrevista cualitativa, donde el resultado se encuentra en el Apéndice J, se observa que San Borja es el puente ideal entre el biotopo de biotecnología y la ciudad, paradero de los científicos. Como soporte para la salud y la biotecnología, las instituciones el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica y

 

105 el Instituto Nacional de Investigación y Capacitación de Telecomunica Telecomunicaciones ciones pueden desarrollarse y especializarse.   La conservación de los enemigos



Actualmente, los distritos vecinos son los enemigos, pero al mismo tiempo los amigos de San Borja. El problema más resaltante y origen de preocupaciones es la delincuencia delincuenc ia proveniente de los distritos vecinos.

5.4 

Matriz de Intereses de San Borja Se presenta la matriz del interés del distrito de San Borja en la l a Tabla 25.

Tabla 25  La Matriz de Interés del Distrito de San Borja

Intereses de San Borja 1. Mejorar la seguridad 2. Aumentar la actividad económica 3. Mejorar la integración y el  posicionamiento 4. Atraer inversiones empresariales 5. Actividades en salud y  biotecnología (life (life  sciences))  sciences

6. ICT

7. Educación

Intensidad del interés Vital Importante Gobierno nacional Distritos vecinos San Borja (C) (C) San Borja (C) Gobierno nacional (C) San Borja (C) Instituciones nacionales (C) San Borja (C) Gobierno nacional (C) Instituciones San Borja (C) educativas (C) Gobierno Nacional Instituciones en (C) Comunidad (C) San Borja (C) Internacional (C) Instituciones San Borja (C) educativas (C) Instituciones en San Borja (C) Instituciones de San Borja (C) educación Instituciones en San internacional (O) Borja (C)

 Nota: O=intereses opuestos; opuestos; C=Intereses comunes.

Periférico

El mundo (O) El mundo (C) Distritos vecinos (O) Comercio (C)

Comercio (C)

 

106

5.5 

Objetivos de Largo Plazo Para el establecimiento de los objetivos a largo plazo, se debe tomar en cuenta que

sirven para alcanzar la visión para el año 2025. Se constata que los objetivos de largo plazo a veces tienen un alcance fuera de los límites lí mites de San Borja, sin embargo, como los núcleos de algunas actividades (económicos, (económicos, intelectuales) están dentro del territorio de San Borja, el distrito no puede actuar como especta espectador dor pasivo. San Borja fue, es y será respo responsable nsable de la totalidad del distrito, independientemente del origen o alcance de la respectiva actividad. Se debe involucrar a sus stakeholders, y como mencionó D‟Alessio (2008), (2008), algunos errores deben ser evitados como la administración por esperanza. No se debe d ebe esperar que, por ejemplo, el Gobierno deba tomar iniciativa en algunos asuntos. Es cierto que se necesita la involucración del Gobierno Central para el logro l ogro de algunos objetivos, pero no debe ser una excusa para desecharse de la responsabilidad de tomar iniciativas. Se concluye que el alcance de los objetivos traspasa los límites de San Borja es un hecho inevitable; así mismo, el retorno a largo plazo va a beneficiar beneficiar de manera muy directa estos mismos cambios. Adicionalmente a los intereses organizacionales y los principios, se ha considerado el reporte del National Intelligence Council como entrada. El National Intelligence Council (2008) mencionó que la computación, las tecnologías relacionadas con el agua, la energía, la  biotecnología, las tecnologías ddee carbón limpio, los biocombustibles, biocombustibles, la robotización, robotización, tecnologías sumado a la cognición humana y tecnologías relacionadas con la fuerza humana son las tendencias para el año 2025. Indicó también que, para América Latina, la violencia urbana y los cárteles criminales continuarán debilitando y minando la seguridad pública. La descentralización se ha convertido en un tema actual, enfocando la importancia de las acciones de las autoridades locales. El concepto de autoridad local abarca diferentes niveles como municipalidades, distritos, regiones o provincias. Klink (2008) destacó que es difícil mantener las políticas macroeconómicas clásicas Keynesiano-Fordistas Keynesiano-Fordistas orientadas a la

 

107 estabilización de la inflación y el empleo a nivel nacional. La ciudades han evolucionado como emprendedores urbanos. urbanos. Según Lawrence y Werna (2009), lleva implicaciones para las autoridades locales. Se realizan obras y proporcionan servicios, de manera independiente o en colaboración con empresas privadas. El rol de las autoridades locales en cuanto a la generación de empleo ha sido un aspecto desatendido desde hace mucho tiempo. El enfoque se desplaza del interés nacional hacia el interés local. l ocal. Las tareas de los grandes metropolitanos son de asegurar la creación de empleos sin ser dependientes de iniciativas nacionales. Según Turok (1984), durante mucho tiempo las autoridades locales ejecutaron tareas básicas para la economía; sin embargo, la actividad y el involucramiento se han incrementado. El problema, según Van Empel y Werna (2010), radica r adica en que muchos temas son difíciles de captar a nivel nacional. Klink (2008) añadió que las autoridades locales se encuentran en una posición ideal para ejecutar la planificación estratégica participativa. De esa manera, se reestructuran la identidad y el paisaje empresarial. Se concluye que la autoridad local, es decir, la Municipalidad de San Borja, debe participar activamente en la vida económica a través través de inversiones en proyectos proyectos y estrategias para crear oportunidades de empleo. La metodología para desarrollar los objetivos de largo l argo plazo para San Borja ha sido  parcialmente basada basada en las es estrategias trategias analizad analizadas as por el ICIC ( Initiative  Initiative for a Competitive  Inner City) City) en los centros de diferentes ciudades de EE.UU. Según el ICIC, fundado por Porter en 1994, las mejoras estrategias para el desarrollo de la ciudad son las siguientes: (a) el análisis enfocado en los clústeres para identificar oportunidades el mercado y centrar los esfuerzos para atraer nuevos negocios, (b) promover y aprovechar de las instituciones  presentes para para empujar la eco economía nomía y (c) acele acelerar rar la innovación local local a través de la puesta a disposición de educación y capital para emprendedores, y conectar y crear enlaces entre los diferentes negocios. De los resultados proporcionados por el Initiative for a Competitive

 

108 Inner City (ICIC, 2011), se analizan las características de las 100 mejores empresas en el centro de la ciudad, concluyéndose que estas empresas: (a) están limitadas en términos de crecimiento por la disponibilidad de capital, (b) utilizan contratos gubernamentales y  programas públicos públicos para su cre crecimiento cimiento y desarro desarrollo, llo, (c) han invertido en mano de obra obra local y generan más lealtad y productividad entre los empleados por que invierten más en capacitación que las empresas en promedio, (d) crean empleos en un ambiente desafiante, (e) tienen gerentes generales más diversos y más educados que el promedio nacional, (f) han logrado longevidad y economía de escala, no son de corta duración, (g) están activas en el sector de los servicios. Se constata que el impacto de estas empresas dentro de la ciudad es significativo. Las actividades de estas empresas ayudan a revalorar los centros de las ciudades. Porter (1995) indicó la importancia i mportancia de la localización de una empresa para su éxito. Cada localización tiene sus propias características que apuntalan la capacidad de las empresas de poder competir. La formación de un clúster dentro del centro de la ciudad se basa en la combinación de la localización estratégica, la demanda local, la integración con otros clústeres regionales y la disponibilidad de recursos humanos. Los clústeres crean dos tipos de ventajas posibles. La primera es la creación de negocios. Las empresas auxiliares pueden aprovecharsee de la proximidad de clientes en la ciudad. La segunda es el potencial aprovechars relacionado con servicios derivados de la competencia del clúster, lo cual se aplica, primero, dentro de la misma ciudad. El énfasis del desarrollo de una ciudad se desplaza de las iniciativas sociales, organizadas por el gobierno, hacia las iniciativas económicas privadas. Sin embargo, la ciudad como entidad también cuenta con desventajas: (a) se dispone de una superficie limitada con costos de construcción elevados, (b) el costo de vida es alto en comparación con los suburbios, (c) la realidad y la percepción de la seguridad produce un costo adicional para los vecinos, (d) la infraestructura para promover la movilidad y la

 

109 conectividad con economías cercanas, cercanas, (e) el declive en la necesidad de mano de obra, (f) la falta de conocimientos adecuados de los empresarios, (g) el costo de capital que es más alto que en los suburbios o regiones alejadas y (h) la falta de actitud de emprendimiento como obstáculo para la creación de nuevos negocios. Para superar los inconvenientes de la ciudad, se necesita involucramiento y compromiso del Gobierno, el sector privado, el sector sin fines de lucro y los vecinos. El modelo nuevo de desarrollo de la ciudad, como ya se ha indicado, debe enfocar las necesidades del sector privado. La razón es que el sector privado presenta la manera más eficiente para crear negocios sobre la base de ventajas competitivas. Debe buscar cuatro oportunidades inmediatas asumiendo asumiendo el nuevo rrol. ol. En primer lu lugar, gar, debe crear y expandir la actividad empresarial en el centro de la ciudad. En segundo lugar, se debe  promover las relaciones relaciones empresa empresariales riales entre los difere diferentes ntes negocios, negocios, basados en el el interés  propio, no en la caridad, aumen aumentando tando la probab probabilidad ilidad de sacar nnuevos uevos negocios. negocios. En tercer lugar se debe cambiar la filantropía social hacia las contribuciones empresariales, que son más efectivas. Finalmente se debe buscar la manera adecuada para las nuevas inversiones y los sectores oportunos para dichas inversiones. Se nota que hasta ahora no se ha mencionado el rol del Gobierno en la historia del impulso de la economía de una ciudad. Se observa que soportando y empujando las iniciativas privadas es la manera más sostenible y adecuada como modelo de intervención. San Borja debe crear un ambiente de negocios favorable. No quita la necesidad de los fondos públicos, sino indica un cambio en la manera cómo gastar e invertir dichos fondos. Para el Gobierno, se distinguen, también cuatro objetivos como  participante en la nueva econo economía. mía. En primer lugar, se deben redirigir los rec recursos ursos a las áreas áreas económicas con más necesidades. necesidades. Es obvio que, sin si n seguridad o infraestructura, los negocios no pueden funcionar adecuadamente. Es necesario priorizar algunos proyectos. En segundo lugar, se tiene que incrementar el valor económico de la ciudad como centro de negocios. Se debe apropiar los reglamentos y acuerdos sectoriales para estimular el emprendimiento. En

 

110 tercer lugar, es necesario proporcionar programas de desarrollo económico y poner a disposición servicios de apoyo a través de instituciones privadas. Otra vez empuja las iniciativas de negocios locales y el emprendimiento. Al final, se tiene que alinear los incentivos con la realidad económica. La aplicación para San Borja se refleja en la fomentación de un clúster de salud, inspirado por la presencia del Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas Neoplásicas y apoyado por la presencia de otros institutos de salud. Los  programas de capacitación capacitación pa para ra los empresarios deben empujar empujar el nivel de innovación innovación y emprendimiento. Asimismo, se ha organizado eventos internacionales para que los posibles inversionistas y la comunidad local puedan encontrarse. La presencia de los institutos instit utos como el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica y el Instituto Nacional de Investigación y Capacitación de Telecomunicaciones, Telecomunicaciones, es la base para la formación del clúster en tecnología y telecomunicaciones. La biotecnología tiene su origen en el hecho de que cada país debe tomar la responsabilida responsabilidadd de sus recursos naturales propios. La presencia de institutos especializados, como el Centro Internacional de la Papa y Perú Biotec, indica el  potencial de Perú Perú en cuanto aall desarrollo en bbiotecnología, iotecnología, pero la fuerza motriz para eexplotar xplotar  plenamente las posibilidades de dicho recurso debe ser perua peruana. na. La presencia presencia de la selva, selva, fuente de la materia prima, pr ima, brinda una ventaja comparativa con otras regiones, lo cual se tiene que aprovechar al máximo. Se ofrecen condiciones excelentes desde el inicio. Ketels y Memedovic (2008) indicaron que, en el caso de un clúster basado en recursos naturales, con el tiempo la capacidad del dicho clúster evoluciona de proporcionar los recursos naturales hacia el suministro de conocimientos y habilidades hasta el desarrollo de nuevos productos y servicios. Sin embargo, los recursos naturales han servido como apalancamiento apalancamien to para la creación de un abanico de negocios. No es extraño que nuevos clústeres surjan en áreas que son nuevas para una economía local. El problema principal de las regiones con recursos naturales, es la atracción para empresas internacionales, internacionales, lo cual

 

111 impide la adquisición y desarrollo de conocimientos y habilidades locales. La dominación de algunos grupos empresariales es tan fuerte que imposibilita la entrada de empresas nacionales. Además, las instituciones gubernamentales gubernamentales a menudo son débiles y el poder se encuentra en manos de burócratas en luga lugarr del sistema legal, lo cual facilita la corrupción. Se observa que un proyecto peruano, con participación del sector privado y sector público ofrece la mejor alternativa. No solo permite manejar los recursos naturales de manera equilibrada, sino que asienta el futuro de la economía local en conocimientos y habilidades. Según Koenig (2011), la biotecnología tiene un potencial enorme en cuanto las aplicaciones y soluciones en asuntos críticos de salud. Los proyectos se realizan mejor en pequeñas empresas, sirve como conductor económico en una región. Ketels y Memedovic (2008) propuso un orden para las regiones de recursos naturales. En primer lugar, se debe hacer el inventario de los clústeres existentes, hacer una evaluación de la competitividad del ambiente de los negocios. Se nota que, en este caso, el Índice de Competitividad de las Regiones de CENTRUM Católica  proporciona esta esta información. Asimismo, eess importante seguir seguir el desempeño ddee dichos clústeres en el tiempo. En segundo lugar, se tiene que desarrollar un programa de acción para los clústeres y parte de esta tarea consiste en el descubrimiento de clústeres potenciales. Finalmente, se cuenta con cuatro áreas para mejorar la situación económica a través de un enfoque de clústeres: (a) la atracción de capital de inversión extranjera (FDI o Foreign o Foreign Direct  Investment),, (b) asignar zonas especificas para la implantación de nuevas empresas, con la  Investment) condición que se cuente con una calidad de negocios adecuada, (c) la capacitación de los recursos humanos locales con el fin de proveer suficientes recursos intelectuales o habilidades específicas específicas para las empresas, y (d) el soporte para pequeñas y medianas empresas. Los clústeres sirven para mejor llegar dichas empresas. Como indicó Porter (1995), se debe aprovechar la expansión de negocios en la ciudad, que se relaciona de un impulso de negocios comunes en San Borja. A través de un marco de actividad deseado, se agrupa todas

 

112 las actividades necesarias para racionalizar el funcionamiento de San Borja y maximizar la  participación del del sector privado, rea realizando lizando el cambio de de rol empujador hhacia acia el sector  privado. Etzkowitz (2008) indic indicóó que la co colaboración laboración entre un universidades, iversidades, instituciones instituciones y el sector privado, llamado la triple hélice, puede impulsar y acelerar las inversiones y los  proyectos de investigación y desarrollo. Es nec necesario esario porque, ddesde esde la última crisis financiera, según Miller (2009), los fondos para la l a inversión en investigación y desarrollo y  para el lanzamiento lanzamiento de nueva nuevass empresas hhan an disminuido de 7.1 bbillones illones hasta 3.5 billones de dólares americanos. Según Etzkowitz (2008), el funcionamiento de la triple t riple hélice es inevitable para lograr  promover la innovación innovación y la investigación. investigación. Se ha oobservado bservado qu quee esta cooperación cooperación de tipo hélice, uniendo a los empresarios, académicos y políticos, ha sido exitosa, un ejemplo de ello es Silicon Alley de Nueva York y Oresund de Suecia. En el caso de San Borja, el sector de ICT tiene la particularidad de ser disperso en cuanto al uso de tecnología y áreas aplicativas. Sin embargo, la coherencia entre las empresas aún es débil. Algo típico para la industria de las tecnologías de información y de telecomunicaciones es el aumento del número de nichos y ello produce dos consecuencias. En primer lugar, se cuenta con mucho más oportunidades aumentando el número de empresas involucradas. En segundo lugar, se complica la creación de actividades coherentes y dificulta ver las posibilidades de colaboración e integración entre las empresas. Por esta razón, es muy importante ver que está formado el sector de ICT en San Borja antes de poder desarrollar programas e iniciativas conjuntas. Del mismo modo, se debe investigar la posibilidad de similitudes entre el sector de ICT, y los sectores de biotecnología y de salud. El mundo ICT se compone básicamente de cuatro sectores: (a) la producción e instalación de equipos para oficinas, (b) la producción de dispositivos de telecomunicaciones telecomunicaciones y electrónica de consumo, (c) los operadores de telecomunicacione telecomunicacioness y proveedores de

 

113 servicios, y (d) la tecnología de información y el desarrollo de software. San Borja cuenta con la presencia de los dos últimos úl timos sectores y, por consecuencia, se debe enfocar sus esfuerzos en estos. El Instituto Nacional de Investigación y Capacitación de Telecomunicacion Telecomunicaciones es tiene  proyectos de telecomunicacion telecomunicaciones. es. En este aspecto, aspecto, se cree que el instituto puede puede ser pionero en la disponibilidad de soluciones de Internet para regiones rurales y poblaciones pobres. Murawski (2010) conecta las personas pobres con el mundo tecnológico y crea oportunidades laborales. Falta mucho por desarrollar en esta área, ya que, hasta el momento, la mayoría de los esfuerzos han sido apuntados a las últimas tecnologías con dispositivos caros y acceso inalámbrico. Según Silverthorne (2007), hasta ahora, las empresas han ignorado a más del 80% de la población, los pobres. Sin embargo, existen objetivos comunes entre las empresas  privadas y los pobres. Las emp empresas resas privada privadass pueden emp empoderar oderar los negocios negocios de los pobres pobres suministrando herramientas y servicios para su negocio, y, al mismo tiempo, respetando los  beneficios económicos económicos de la eempresa. mpresa. Este punto punto encaja también dentro del alcance alcance de la transmisión de información a sitios alejados como, por ejemplo, los campos de trabajo de la  biotecnología. De la mano con el el Consejo Naciona Nacionall de Ciencia, Te Tecnología cnología e Innovación Innovación Tecnológica y impulsado por San Borja, representaría la aplicación de un hélice doble ya que se encuentran posibilidades posibilidades para el desarro desarrollo llo de nuevos proyectos proyectos y productos. Al mismo tiempo, el Instituto Nacional de Investigación y Capacitación de Telecomunicacione Telecomunicacioness  promueve el desarrollo desarrollo de software relacionado con la telecomunicación. telecomunicación. El Consejo  Nacional de Ciencia, Tecnología Tecnología e Innovación Tecnológica ccon on el desarrollo de eGovernment puede Government  puede ser un socio útil para la uuniformización niformización de los pportales ortales de los municipios municipios y  proveedor de conocimientos pa para ra La Municipalidad ddee San Borja, ccon on el fin de informatizar sus servicios para los vecinos, igual que la aplicación de dichos conocimientos para los empresarios de San Borja Borja con el fin de expandir su negocio negocio a través de Internet. Las empresas grandes de ICT siempre tienen que coordinar sus estrategias de investigación i nvestigación y

 

114 desarrollo con la sede central, lo cual complica la integración dentro de un clúster (Larosse, Slaets, Wauters, Bruninx, Hinoul, Peeters, Salens, Simkens, Wintjes y Zeeuwts, 2001). Por esta razón, es preferible buscar alianzas con pequeñas empresas y negocios. Se debe, también, hacer esfuerzos de integración y colaboración estrecha entre el Instituto Instit uto Nacional de Investigación y Capacitación de Telecomunicaciones y el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica, Tecnológica, ya que los límites entre los mundos de telecomunicación telecomunicac ión y de tecnologías de información, poco a poco, van desapareciendo. desapareciendo. Además, según Koski, Rouvinen y Yla-Anttila (2002) ser un productor grande no equivale ser un usuario avanzado de las tecnologías de información. El uso de las nuevas tecnologías y sus aplicaciones respectivas son más importantes que el suministro. San Borja debe seleccionar bien los proyectos a desarrollar para situarse a la l a vanguardia del uso de tecnología nueva. Además, Porter (2009a) señaló que el Perú no tiene una estrategia a largo plazo y que, hasta ahora, el crecimiento crecimiento no es de tipo sostenible y que no ha generado generado empleos. Dijo que el entorno no es muy mu y favorable para emprender negocios, principalmente, por la educación, un mal sistema de salud, una deficiente infraestructura y una desigualdad social preocupante. Además, dificulta la inversión extranjera para desarrollar nuevas tecnologías y prefiere comprar empresas existentes. Por eso, es imprescindible mejorar la competitividad de San Borja en cuanto a salud, tecnología t ecnología e igualdad social. El resultado del desarrollo de los objetivos a largo plazo se muestra en la Figura 26. Basado en el modelo secuencial de D‟Alessio y flanqueado fl anqueado por los métodos de Porter , Ketels y Memedovic y Ezkowitz reúne las entradas necesarias para el proceso estratégico.

 

115

Área Ge Geográfica

Situación Ac Actual

AMOFHIT

2   0  2   5 

PESTE Oportunidades

Análisis enfocado en los clústeres

 N  I    C 

Mundo Académico

Sector Privado

Sector Publico

Visión

Instituciones presentes

Desarrollo de negocios

Modelo Secuencial

Triple Hélice

Recursos Naturales

D’Alessio

Etzkowitz

Ketels y Memedovic Memedovic

Porter(ICIC)

Objetivos a Largo Plazo

 Figura 26. El 26. El modelo compuesto.  NIC=National Intelligence Intelligence Council Los objetivos a largo plazo para el distrito de San Borja son los siguientes: si guientes:

1.  Objetivo de largo plazo OLP1. Reducir la criminalidad de San Borja en un 60% antes del 2025. El índice de medición es el número de delitos cometidos. Según la Municipalidad de San (MSBC, 2009), se observaron 921 delitos en el año 2009. En el año 2025, se reducirá hasta 365.

2.  Objetivo de largo plazo OLP2. Racionalizar San Borja para mejorar la vida y facilitar el emprendimiento antes del 2025. La idea es de facilitar la vida de los vecinos y de empujar las iniciativas de emprendimiento en San Borja. Las iniciativas se realizan por parte de la Municipalidad, pero tienen efectos externos. El índice de medición está determinado

 

116  por la creación creación de nuevos ne negocios. gocios. Un índ índice ice adicional es el el porcentaje de aahorros horros en gastos relacionado con el funcionamiento de La Municipalidad de San Borja.

3.  Objetivo de largo plazo OLP3. San Borja aumentará la cantidad de educación superior de 59% hasta 80% antes del 2025. Se cuenta con varios indicadores representado representadoss por el porcentaje de  personas con con los niveles de educación: (a) su superior perior universitario completa, completa, (b) superior universitario incompleta, (c) superior no universitario completa, (d) superior no universitario incompleta, (e) secundaria completa, (f) secundaria incompleta, (g)  primaria completa, (h) (h) primaria incompleta, (i) edu educación cación inicial y (j) sin nivel. Actualmente, el porcentaje de personas con educación tipo superior universitario completa, superior universitario incompleto, superior no universitario completa y superior no universitario incompleto suma 59%. En especial, se utiliza util iza el índice BISATEC de egresados en las facultades de biología, salud y tecnología tecnolo gía se incremente para determinar el éxito del objetivo relacionado con los objetivos de largo plazo de emprendimiento. El índice BISATEC aglomera tres variables de educación, el número de postgrados en ciencias de biotecnología y ambientales (BI), el número de postgrados en ciencias de la salud y psicología (SA) y el número de  postgrados en en ingeniería y tecn tecnologías ologías (TEC). Se ha elegido este ind indicador icador especifico,  porque, cuando cuando el número de postgrados aumenta, aumenta, se ve el aumento representado representado por el indicador PB1 (CENTRUM Católica, 2010); sin embargo, no se ve el aumento específico. Tomando una parte del índice PB1, se puede medir exactamente el avance y el impacto de las iniciativas municipales en San Borja.

4.  Objetivo de largo plazo OLP4. San Borja fomentará un aumento en 35% de la actividad del sector de hostelería antes del 2025. El sector de hostelería abarca los negocios de casinos,

 

117 restaurantes, bares, hoteles y cafés. El índice de medición es el número licencias otorgadas para los comercios de hostelería. Los nuevos negocios a establecerse en San Borja serán analizados y si son considerad considerados os de valor agregado para el distrito (calidad en el servicio), gozarán de la exoneración de los impuestos de constitución de la misma forma; la organización propondrá para los comercios existentes, políticas de calidad, con metas establecidas y las empresas que alcancen esas metas recibirán a cambio incentivos tributarios. Sin embargo, se permite también negocios que no satisfacen los estándares. San Borja aplicará la estimulación en lugar l ugar de la discriminación. La razón es la siguiente: el efecto de las medidas tributarias para los negocios que cumplen con los estándares de calidad empujará automáticamente los demás negocios para obtener los mismos beneficios.

5.  Objetivo de largo plazo OLP5. Propiciar que, antes del 2025, uno de los complejos de salud especializados de San Borja se ubique entre los diez mejores según el ranking mundial de hospitales en América Latina. La clasificación mundial de hospitales es un índice sobre la base del documento Berlin documento  Berlin Principles of Higher Education Institutions, el cual toma en cuenta un abanico de variables. La clasificación ha sido elaborada por el Centro de Información y Documentación Científica (CINDOC), que es parte del mayor centro nacional de investigación de España, el Consejo Superior de Investigacion Investigaciones es Científicas (CSIC). Otro índice de medición es el número de artículos en revistas de  prestigio internacional. internacional. Además, se cuenta con el el índice HCQI ( Health  Health Care Quality  Indicators) que mide, por ejemplo, el ratio de sobrevivencia en un periodo de cinco  Indicators) años de los pacientes con cáncer después del tratamiento. Otro indicador es el número de especialistas en cáncer que trabaja en el área. Adicionalmente, se utiliza el indicador de números de pacientes de cáncer tratado en el área.

 

118

6.  Objetivo de largo plazo OLP6. Propiciar la formación de un mínimo de 1,200 empleos derivados de la  biotecnología, produciendo, a ppartir artir del 2025, al men menos os 30 patente patentess peruanas anualmente. El número de empleos relacionado con la biotecnología ha sido estimado en Apéndice P. Otro índice de medición es el número de patentes peruanas registradas. Se utilizó el método del ICIC (un instituto fundado por Porter en 1994)  para ampliar el horizonte horizonte de posibilidades posibilidades con el fin de desarrollar más nnegocios egocios en el área. El cálculo de las patentes por año se encuentra en el Apéndice O.

7.  Objetivo de largo plazo OLP7. Digitalizar el 100% de los servicios municipales fomentando el sector de ICT en San Borja antes del 2025. La medición se hace a través de dos indicadores. En  primer lugar, el número número de servicios de de municipales disp disponibles onibles a través través de Internet. El segundo indicador será el número de nuevos negocios en el sector de ICT. Se observa que los objetivos a largo l argo plazo pueden ser divididos en tres partes: (a) según la infraestructura que proporciona San Borja, (b) la educación, pilar fundamental para la integración mundial y (c) el emprendimiento con su creación de negocios. Se muestra la relación en la Figura 27. Los objetivos de largo plazo siempre tienen un grado de riesgo. A través del proceso estratégico, se asegurará cada objetivo a largo l argo plazo al final será alcanzado. Sin embargo, inherente a la realización es la presencia e influencia del riesgo. En la Tabla 26, se clasifica los OLP según su riesgo respectivo. No significa que si un OLP se cuenta con un alto riesgo que no se debe implementar, sino por su naturaleza (entorno,  stakeholders)) está más expuesto a los efectos de los riesgos. Para mitigar dicho riesgo, se  stakeholders debe compartir el riesgo, como se ha propuesto para OLP 6, como indicó Eskowitz (2009).

 

119

 Figura 27 . La interrelación de los OLP. Tabla 26  El Riesgo Relacionado con los OLP OLP OLP 1

Explicación Riesgo Reducir la criminalidad de San Borja en un 60% antes del 2025. Bajo

2

Racionalizar San Borja para mejorar la vida y facilitar el

Bajo

emprendimiento antes del 2025. 3

San Borja aumentará la cantidad de educación superior de 59%

Bajo

hasta 80% antes del 2025. 4

San Borja fomentará un aumento en 35% de la actividad del

Bajo

sector de hostelería antes del 2025. 5

Propiciar que, antes del 2025, uno de los complejos de salud

Bajo

especializados de San Borja se ubique entre los diez mejores especializados según el ranking mundial de hospitales en América Latina. 6

Propiciar la formación de un mínimo de 1,200 empleos

Alto

derivados de la biotecnología, produciendo, a partir del 2025, al menos 30 patentes peruanas anualmente. 7

Digitalizar el 100% de los servicios municipales fomentando el

Medio

sector de ICT en San Borja antes del 2025.

5.6 

Conclusiones Algunos de los intereses de San Borja están estrictamente relacionados con los

intereses de los distritos vecinos. Sin embargo, como San Borja tiene un potencial enorme, es

 

120 normal que algunos de los intereses int ereses van a acentuar las diferencias con los distritos distrit os vecinos, y se logrará la consecución de los objetivos a largo plazo. La elaboración de los objetivos a largo plazo ha sido realizada basándose en el modelo secuencial de D‟Alessio D‟Alessio complementado por las metodologías de Initiative de Initiative for a Competitive Inner City (fundado por Porter), que indicó que las mejoras estrategias para el desarrollo de la ciudad son las siguientes: (a) el análisis enfocado en los clústeres para identificar las oportunidades de mercado y centrar los esfuerzos para atraer nuevos negocios, (b) promover y aprovechar de las instituciones presentes para empujar la economía y (c) acelerar la innovación local a través de la puesta a disposición de educación y capital para emprendedores y conectar y crear enlaces entre los diferentes negocios, el triple tr iple hélice de Etzkowitz, (2008) que indica las  posibilidades de una colaboración colaboración entre univers universidades, idades, instituciones y el sector privado para para realizar proyectos y la metodología de Ketels y Memedovic (2008) para aprovecharse de los recursos naturales de su entorno. Además, se constata que, en un mundo de competencia global, la importancia del rol de las municipalidades de las grandes ciudades ha aumentado. aumentado. Las ciudades han evolucionado como emprendedores urbanos y las autoridades locales se encuentran en una posición ideal para ejecutar la planificación estratégica participativa. De esa manera, se reestructuran la identidad y el paisaje empresarial. Se cuenta en total con siete objetivos a largo plazo. Todos se realizan dentro San S an Borja aunque el efecto de los cambios  provocados por los objetivos no solo afecta a Sa Sann Borja, sino tambié tambiénn a los distritos vecinos, vecinos, Lima Metropolitana, el Perú y el mundo. Se observa que los objetivos a largo plazo pueden ser divididos en tres partes: (a) según la infraestructura que proporciona San Borja, (b) la educación, pilar fundamental para la integración mundial y (c) el emprendimiento con su creación de negocios.

 

121

Capítulo VI: El Proceso Estratégico 6.1 

Matriz FODA La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (matriz FODA)

genera estrategias específicas (D‟Alessio, 2008). 2008). Las entradas para la matriz FODA son las matrices EFI y EFE. La combinación “FO FO”” usa las fortalezas para sacar ventajas de las oportunidades o utiliza estrategias para explotar la situación. Las estrategias “DO DO””  (estrategias tipo buscar) mejoran las debilidades para sacar ventajas de las oportunidades. Las estrategias “FA FA”” (estrategias tipo confrontar) usan las fortalezas para neutralizar las amenazas. Finalmente, las estrategias “DA DA”” (estrategias tipo evitar) mejoran las debilidades y evitan las amenazas. En la Tabla 27, se ha construido la matriz FODA. En cuanto las estrategias elaboradas, se constata que San Borja, dada la actividad de los casinos, tiene una alta recaudación diaria, fuera de las recaudaciones comunes que posee, así mismo es uno de los distritos que cuenta con mayor oferta de centros de salud. Por estos motivos y considerandoo que la demanda por las clínicas ha aumentado, dado el ineficiente sistema de considerand seguridad social, se plantea como estrategia fomentar el desarrollo del mercado de salud con el fin de formar un clúster de salud, cerca de los centros médicos que se encuentran encuentran próximos. Así mismo, teniendo en cuenta las vías de acceso a San Borja, y la estabilidad económica de la región Lima, se sugiere como estrategia la penetración en el mercado de las actividades comerciales comunes, que van desde productos básicos de uso común hasta aparatos tecnológicos de última generación. Un punto importante a resaltar en las estrategias desarrolladas en la matriz FODA, es la orientada al desarrollo de clúster en biotecnología. Esto genera el desarrollo de proyectos pro yectos tecnológicos y la educación especializada en estos temas. Estas estrategias son vinculantes y se orientan a posicionar a San Borja como un distrito científico, con clúster de salud, biotecnología y donde se combata, sobre la base de las actividades mencionadas, mencionadas, enfermedades terminales como el cáncer. Estas estrategias están

 

122 incursas dentro del campo Maxi –  Maxi –  Maxi.  Maxi. En el área de Maxi –  Maxi –  Mini,  Mini, se han combinado las fortalezas con las amenazas, lo que concluye que la amenaza más representativa constituye la seguridad ciudadana. ciudadana. San Borja, al ser un distrito con alta recaudación de gran actividad comercial y de clase media de los vecinos. Así mismo, al tener vías de acceso fluidas, se convierte en una zona atractiva para la delincuencia. Esto genera un efecto migratorio, lo que la convierte en un distrito inseguro. Otro factor a combatir en el área de Mini –  Mini – Maxi, Maxi, es la implementación de políticas regulatorias del medio ambiente. No basta con tener áreas verdes, sino que se debe esbozar un plan de conservación y mantenimiento sostenido. Así mismo, se debe observar que las emisiones del dióxido de carbono (CO2) no malogren el medio ambiente. Así mismo, San Borja debe ser un distrito de emprendedores; solo así evitará que la gente migre temporalmente a otros distritos a buscar productos que no encuentra, además de suponer un mayor ingreso tributario. Como se mencionó en el primer punto, si San Borja requiere desarrollar clúster de biotecnología, tecnología o salud, es necesario que tenga un  posicionamiento y reconocimiento internacional. internacional. En las estrategias estrategias de buscar buscar o Mini –  Mini –  Maxi,  Maxi, se busca mejorar las debilidades. Para esto, se plantearon pl antearon como estrategias la adecuación de los sistemas, que utilizan herramientas como las tecnologías t ecnologías de la información. Estas  permitirían la reducción reducción de la burocrac burocracia ia y optimización de los procesos procesos,, mediante la reducción de tiempo de los mismos. Así mismo, se tiene espacio muerto en las instalaciones del Museo de la Nación, Biblioteca Nacional. Esto implica que se podrían establecer alianzas con el gobierno central para que en los dos locales mencionados, además del nuevo Teatro  Nacional, se dicten conferencias conferencias académicas académicas relacionadas ccon on los clústeres que se pretenden desarrollar.

 

123 Tabla 27  La Matriz FODA para San Borja Fortalezas 1 Nivel socioeconómico y alta recaudación 2 Ubicación estratégica en Lima y equilibrio en la zonificación 3 Cultura ecológica desarrollada 4

2 3 4

Aumento de la consciencia en la 1 Fomentar el desarrollo del mercado de salud mediante la responsabilidad social y la creación de proyectos con el fin de propiciar la formación de  preocupación por la sostenibilidad un clúster Aumento de la demanda de servicios 2 Adecuar las ordenanzas para promover las actividades en el de salud mercado de comercio común

F1, F4, O2, O5, O6

1

Actualizar llos os sis sistemas temas (procesos (procesos e infraestructura ddee T.I.)  para alinearlos a la era digital

D2, O4

F5, F6, O3, O6

2

Utilización de la infraestructura para eventos de cult cultura, ura, capacitación, conferencias y educativos

Facilidad de acceso vial

F2, F3, O1, O4, O5, O6

3

Invertir en la infraestructura para mejorar las vías públicas

D3, O2, O4, O5, O6 D1, O3

F1, O1, O4, O5

4

Inversión en la investigación científica básica y la creación de actividades innovadoras

5 Campaña agresiva de promoción educativa para impulsar las F1, F4, O1, ramas de tecnología y salud O2, O4, O5, O6

5

3 Incentivar la creación de empleos locales propiciando  proyectos de biotecnología utilizando los los recursos naturales  peruanos Crecimiento de la demanda en 4 Implementación y desarrollo de proyectos en tecnología de tecnología (servicios y dis dispositivos) positivos)  punta

5

Crecimiento en oferta y demanda educativa

6

Estabilidad económica de la región Lima

Amenazas 1 2 3 4 5 6

Establecimientos productivos especializados de salud Establecimientos

5 Infraestructura vial 6 Actividad comercial común FO. Explote

Oportunidades 1

Debilidades 1 Falta de seguridad ciudadana 2 Burocracia y atención deficiente al contribuyente 3 Desaprovechamiento de instituciones culturales (Teatro  Nacional, Biblioteca Nacional y Museo de la Nación) 4 Falta de motivación de emprendimiento, innovación e investigación 5 Falta de flexibilidad en la estructura de presupuestos 6 Falta de aporte y productividad de los institutos de tecnología DO. Busque

Crecimiento en el tráfico que genera congestión y contaminación del medio ambiente Migración de la delincuencia debido al nivel de poder adquisitivo de los vecinos Aumento de emprendimiento en los distritos Crecimiento desordenado de las edificaciones de Lima (problemas de agua, desagüe) Inversiones en investigación y desarrollo Falta de posicionamiento e integración internacional

FA. Confronte 1 Desarrollo de un programa de seguridad ciudadana

D4, D6, O2, O4, O5, O6 Reestructurar las partidas presupuestales gubernamentales para D1, O1 diferentes usos que coincide con la práctica de RSE

F1, F2, F5, A2

1

DA. Evite Promover la integración y alianzas con distritos vecinos para combatir la delincuencia

2 Implementación de políticas políticas regulatorias de medio medio ambiente ambiente F2, F3, F5, A1, A4

2

Simplificar el proceso de licencia de funcionamiento

3 Programas de capacitación y formación para impulsar el emprendimiento local 4 Invertir en promoción para mejorar el posicionamiento de "San Borja" al nivel internacional

3

Atraer inversiones extranjeras para impulsar la economía local D4, D6, A5, A6

F1, F3, F6, A3 F1, F2, F3, F4, A5, A6

 Nota.  Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico. Un En foque Gerencial, Gerencial,”de F. D‟Alessio, 2008. México D.F., México: Pearson Educación.  

 

124 Cabe destacar que si pretende el posicionamiento internacional del distrito se debe implementar en vías de circulación en buen estado y, además, se deben promover las  prácticas de responsabilidad responsabilidad so social cial empresarial. Para esto, sería con conveniente veniente que el el Gobierno Central disponga para la organización, partidas presupuestales que se pueden destinar a la  promoción de actividades actividades empres empresariales, ariales, pero que, a la vez, difundan difundan las prácticas sociales responsables. responsable s. Así mismo, se debe motivar la investigación científica y la l a creación de actividades innovadoras. innovadoras. Finalmente, en las estrategias Mini Mini –   –  Mini,  Mini, se sugiere promover alianzas con organizaciones vecinas vecinas para combatir la delincuencia. Este sería el caso de la interconexión de las unidades de Serenazgo y la permisibilidad del ingreso de unidades de un

D1, D5, A1, A2 D2, A3, A5

distrito a otro cuando se trate de casos de persecuciones. Una debilidad interna es la migración de la población a otros distritos a comprar productos (bienes o servicios). La organización debe fomentar el emprendimiento entre los vecinos y debe atraer la inversión. Esto contribuirá a la competitividad del distrito y su posicionamiento. Una estrategia sugerida  para tal efecto es es la simplificación de dell trámite administrativo en la obtención de licencias de funcionamiento. San Borja se debe constituir en el distrito donde la constitución de negocios sea en el menor tiempo posible.

6.2 

Matriz PEYEA La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) se usa para

determinar la estrategia apropiada para San Borja. Esta tiene dos ejes que combinan factores relativos a la industria (fortaleza de la industria y estabilidad del entorno) y dos ejes que combinan factores relativos a la organización (fortaleza financiera y la ventaja competitiva) (D‟Alessio, 2008). Cada cuadrante cuadrante indica la estrategia apropiada para San Borja. Los valores  para la fortaleza financiera y la fortaleza de la industria tienen una una calificación de uno (peor) hasta seis (mejor). La estabilidad del entorno y la ventaja competitiva se califica de menos

 

125 uno (mejor) hasta menos seis (peor). Después, se construye el polígono con los valores obtenidos en cada eje. El resultado se muestra en la Tabla 28 y Figura 28. Tabla 28  Los Factores para la Elaboración de de la Matriz PEYEA EE

Factores Determinantes de la estabilidad del entorno 1 Rivalidad y presión competitiva

Alta

0

1

2 Cambios tecnológicos

Muchos

0

1

3 Estabilidad política y legal

Buena

0

4 Barreras del entrada al mercado 5 Influencia de prácticas de RSE

Pocas Mucho

0 0

Promedio Promedio - 6 = FI

Factores Determinantes de la fortaleza de la industria

2.6 -3.4

3

4

5

6 Baja

3

4

5

6 Pocos

1

2 2 2

3

4

5

6 Mala

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 Muchas 6 Poco

1 Potencial de formación de clúster de salud

Bajo

0

1

2

3

4

2 Potencial de crecimiento en tecnología

Bajo

0

1

2

3

3 Estabilidad financiera

Baja

0

1

2

3

4 Potencial en crecimiento de biotecnología

Bajo

0

1

2

3

5 Potencial de integración de las diversas industria

Bajo

0

1

3

6 Diversificación de industrias

Poco

0

1

2 2

Promedio VC

3

4 4 4 4 4

6 Mucho

3

4

5

6 Mala

3

4

5

6 Mala

3 3 3

4

5

6 Pocos

4

5

6 Ineficiente

5

6 Baja

3

4 4

5

6 Poca

6 Alto 6 Alta 6 Alto 6 Alto

3.67

Factores Determinantes de la ventaja competitiva

1 Ubicación en Lima metropolitana

Buena

0

1

2 Zonificación y áreas verdes

Buena

0

3 Vías de acceso

Muchos

0

4 Instituciones especializadas de salud

Eficiente

0

5 Ubicación y capacidad de creación tecnológica

Alta

0

6 Diversificación concéntrica

Mucha

0

1 1 1 1 1

2 2 2

Promedio

2 2 2

2.5

Promedio - 6 = FF

6 Alto

5 5 5 5 5 5

-3.5

Factores Determinantes de la fortaleza financiera 1 Recaudación de impuestos

Ineficiente

0

1

2

3

4

5

6 Eficiente

2 Flujo de caja

Bajo

0

1

2

3

4

6 Alto

3 Liquidez

Baja

0

1

2

3

4

5 5

6 Alta

4 Presupuestos asignados 5 Capital requerido versus capital disponible

Poco Alto

0 0

1 1

3 3

4 4

5 5

6 Mucho 6 Bajo

6 Economías de escala y de experiencia

Bajas

0

1

2 2 2

3

4

5

6 Altas

Promedio

3.83

 Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico. Un Enfoque Gerencial,”de F. D‟Alessio, 2008. México  Nota. D.F., México: Pearson Educación.

 

126 La matriz PEYEA indica que se debe optar por una postura agresiva para San Borja. El distrito tiene una ventaja competitiva, generada parcialmente por la buena gestión y recaudación de los impuestos, que puede proteger con su fortaleza financiera, incluso, la  puede mejorar. Las Las organizaciones organizaciones y empres empresas as deben también sacar venta ventaja ja de las oportunidades, lo cual se traduce en una colaboración más intensa y una integración dentro las organizaciones, concentrando los recursos en los productos que marquen una clara ventaja competitiva. Según Conley y Ross (1998), las instituciones privadas y públicas deberían forjar acuerdos sinérgicos a fin de ayudar a las empresas locales a participar en el comercio internacional. Las ciudades deben mejorar la infraestructura y desarrollar programas de

soporte, asistencia e incentivos financieros para atraer negocios competitivos atractivos. Asimismo, las ciudades deben establecer una comunidad de mano de obra calificada con flexibilidad para responder rápidamente a cambios en la demanda o las oportunidades cambiantes en los mercados internacionales. El desafío más grande es la adaptación creativa. En este sentido, la entrada de inmigrantes con mano de obra calificada puede entregar una ventaja para los negocios locales. D‟Alessio (2008) mencionó que la postura agresiva corresponde a la estrategia de los exploradores y buscadores, quienes investigan nuevos segmentos. Esto se traduce en el caso de San Borja con los mercados de biotecnología, tecnología y de salud. Los exploradores, usualmente, poseen recursos subutilizados, lo cual corresponde con los presupuestos no utilizados y la presencia de las instituciones (culturales y científicos) sin plusvalía para San Borja. Se propone las siguientes estrategias: (a) restructuración de las partidas  presupuestadas,  presupuesta das, (b) el desarrollo de dell mercado de sa salud lud mediante de nuevos y mejores mejores servicios, (c) fomentar y atraer inversiones, (d) desarrollar proyectos utilizando tecnología de  punta, (e) la integración integración vertical hacia delante ofreciend ofreciendoo mejor infraestructura para para los habitantes de San Borja para reducir costos y burocracia, y (f) aumentar la participación

 

127 vecinal en activadas comerciales y sociales. Se calculó que el coordenada del vector resultante se compone con el eje X=0.17 y el eje Y=0.43. Este vector direccional indica la  postura estratégica estratégica que es más aapropiada propiada para la empresa.

 Figura 28. 28. Matriz PEYEA para San Borja.

6.3 Matriz BCG La matriz BCG fue desarrollada por el Grupo de Consultoría de Boston y relaciona la  participación del del mercado y la ge generación neración del efec efectivo tivo con la tasa de crecimiento de las ventas en la industria y el uso de efectivo (D‟Alessio, 2008). La matriz BCG representa gráficamente las diferencias entre los negocios o sectores de San Borja que ayuda a clasificar la posición competitiva de cada uno de los sectores de San Borja que, en su lugar, permite la evaluación de una estrategia global global para dicho sector. La matriz BCG tiene dos ejes: el eje horizontal correspondiente a la posición de la participación part icipación relativa en la industria mientras mi entras

 

128 (con relación a la participación más grande del mercado) que el eje vertical representa la tasa  porcentual de crecimiento crecimiento de las ventas de la in industria. dustria. La matriz cue cuenta nta con cuatro cuadrantes. Los signos de interrogación tienen alta tasa de crecimiento de ventas pero sin  participación significativa significativa del mercado. El cuadrante de las estrellas con alta tasa de crecimiento y alta participación en el mercado. El cuadrante de las vacas lecheras con alta  participación en el el mercado, pero ccon on ventas co conn tendencia a ddisminuir. isminuir. El último cuadrante, cuadrante, de los perros, representa los elementos de San Borja con ventas en disminución y con baja  participación en el el mercado. Cada elemento de San Borja está repre representado sentado por un círculo, círculo, cuyo tamaño es proporcional al monto de ventas en relación con los ingresos in gresos de la

corporación. Para San Borja, se ha encontrado que los signos de interrogación son las  biotecnologías y la educación unive universitaria. rsitaria. Según Meekers Meekers (comunicac (comunicación ión personal, marzo marzo 22, 2011), San Borja tiene un potencial para la constitución de una industria en biotecnología. Actualmente, el competidor más grande es una Organización No Gubernamental (Perú Biotec). La tecnología y la industria de salud representan las estrellas de San Borja, con observación que la tecnología es producto de consumo y no de generación de productos tecnológicos (específicamente para el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica y el Instituto Nacional de Investigación y Capacitación de Telecomunicaciones). Como vacas lecheras, se presentan los comercios comunes, la industria de los casinos (con su recaudación tributaria diaria), la educación escolar y la recaudac r ecaudación ión municipal (estable por el no crecimiento de la población de San Borja y la estabilidad en la tasa de recaudaciones). Al final, como perros, se presentan la cultura, principalmente por la presencia de la infraestructura pero la ausencia de utilidad para San Borja. Para la elaboración de la matriz BCG, dependiendo del segmento, se ha adoptado Lima Metropolitana o el mundo a fin de determinar la participación en el mercado. Por ejemplo para el sector de la salud, se constata que en el año 2007, San Borja registró ingresos de aproximadamente U$D56 millones de

 

129 dólares americanos mientras que en el año 2008, se tuvieron U$D63 millones de dólares americanos. En Lima Metropolitana, entre el 2007 y el 2008 los ingresos in gresos fueron aproximadamente de U$D126 millones dólares americanos y U$D131 millones de dólares americanos respectivamente (Perú T Top op 10,000, 2009). San Bo Borja rja tuvo un crecimiento de 6% y una participación en la lista de 43% según los ingresos. Para el sector educación, el Ministerio de Educación (2010) indicó una tasa de matricula total para San Borja entre el 2009 y el 2010 equivalente a 21,588 y 21,879 respectivamente, y una tasa de matricula básica de 16,987 y 17,231. La tasa de matricula total para Lima Metropolitana entre los años 2009 y 2010 fluctuó entre 155,924 155,924 y 152,011 y una tasa de matricula matricula básica de 75,105 y 75,394. 75,394. El

mercado de los matriculas totales creció con aproximadamen aproximadamente te 4% en Lima Metropolitana y 1,43% en San Borja, con una participación de aproximadamente 14% para el distrito. El mercado de las matriculas básicas creció en aproximadamente 0.4% en Lima Metropolitana y 1,43% en San Borja, con una participación del mercado de aproximadamente 23%. Para el sector de biotecnología se ha contado con el cálculo de los números de patentes del Apéndice O. Para el uso de los dispositivos de tecnología, tecnología, se ha basado basado en la comparación ddee los números de un dispositivo disponible en el año 1993 y 2007 para los Censos Nacionales, es decir el televisor a color. Según el Instituto Nacional de Estadística e Información (2007), en el 2007 San Borja tuvo una penetración de este dispositivo de 97,40% y en Lima Metropolitana 87,50%. En el año 1993 esta penetración alcanzó 85% para San Borja y 41%  para Lima Metropolitana. Metropolitana. El problema qu quee se observa es que la tecnología tecnología cambia tan rápido en el tiempo que dificulta la comparación. Según el Heptograma (2011) se encontró en  promedio 18 eventos eventos culturales po porr día de lunes a viernes y 22 eeventos ventos los fines de semana, semana, esto haría un total de 40 eventos por semana dichos eventos se presentan con mayor frecuencia en San Isidro y Miraflores. A pesar de que San San Borja cuenta con infraes infraestructura tructura e instituciones que se podrían aprovechar para este tipo de eventos por semana, se encontró

 

130 sólo tres eventos en promedio y solo algunos de esos organizados en la Biblioteca Nacional del Perú.

 Figura 29. Matriz 29. Matriz BCG para San Borja. Como estrategias se proponen las siguientes: (a) incentivar la creación de empleos locales propiciando proyectos relacionados con la biotecnología, (b) desarrollo e inversiones en proyectos de tecnología de punta, (c) organizar intercambios internacionales para  promover alianzas alianzas y la captació captaciónn de conocimiento conocimientos, s, (d) la penetrac penetración ión en el mercad mercadoo y diversificación concéntrica concéntrica para el sector salud, (e) desarrollar incentivos y políticas para incrementar el comercio común, (f) la simplificación de los trámites para obtener licencias de funcionamiento, (g) aumentar la seguridad para el comercio común y los casinos, (h) efectuar inversiones en proyectos locales y emprendimiento con los presupuestos municipales, (i) aumentar la seguridad ciudadana con los presupuestos municipales, (j) introducir y negociar flexibilidad en la partida presupuestal asignada y (k) la promoción y difusión de la cultura a través de eventos. El resultado se encuentra en la l a Figura 29.

 

131

6.4 

Matriz IE La matriz interna –  interna – eexterna xterna (IE) grafica nueve celdas que corresponden con la

intersección de las matrices EFI y EFE (D‟Alessio, 2008). Está representada representada por un círculo en la matriz IE que corresponde a la contribución de San Borja. El cuadrante indica las estrategias apropiadas que San Borja tiene que tomar. La matriz está dividida en tres zonas. La zona una está compuesta por las celdas I, II y IV. La prescripción para esta zona menciona el crecer y construir. La zona dos está compuesta por las celdas III, V y VII. La prescripción  para esta zona menciona el rete retener ner y mantener. L Laa zona tres está está compuesta por por las celdas VI, VIII y IX. La prescripción para esta zona menciona el cosechar o desinvertir. El valor total

 ponderado de de la matriz EFI iguale a 2.23 y el va valor lor total ponderado de la matriz EFE equivale equivale 2.10. Significa que el punto correspondie correspondiente nte se encuentra en el cuadrante cinco. La zona indica, entonces, el retener y mantener. Las estrategias específicamente relacionadas con esta celda son la penetración en el mercado y el desarrollo de productos. Se ha traducido en las siguientes estrategias para San Borja: (a) desarrollar selectivamente proyectos de salud, (b) desarrollar selectivamente proyectos proyectos con tecnología de punta para mejorar los servicios de la Municipalidad de San Borja , (c) desarrollar selectivamente productos de biotecnología, (d) desarrollar programas para mejorar la seguridad ciudadana, (e) cambiar la distribución de los  presupuestos para tener más flexibilidad eenn el uso de los recursos, (f) promove promoverr el emprendimiento local para desarrollar el comercio común, (g) incentivar la innovación y creación de proyectos en el mercado local y (h) simplificar el emprendimiento a través de la reducción de la burocracia en la obtención de licencias de funcionamiento. Slim, Ong y Agarwal (2003) enfatizaron que las políticas al nivel urbano son muy importantes en la determinación de la competencia de las ciudades. Un aspecto de gran importancia es el reconocimiento del ambiente empresarial para indicar la competitividad de una ciudad. Por esta razón, el emprendimiento y las facilidades f acilidades para poder emprender son importantes y

 

132 resaltan en la definición de las estrategias en la Matriz IE. El resultado se aprecia en la Figura 30.

 Figura 30. 30. Matriz IE para San Borja.

6.5 Matriz GE La matriz de la gran estrategia (GE) ayuda a afinar la elección de estrategias apropiadas para San Borja (D‟Alessio, 2008). La idea de esta matriz es que se define San Borja en su totalidad en términos de crecimiento de mercado y la posición competitiva de la empresa en dicho mercado. En esta matriz, se han tomado las actividades e industrias más representativas de San Borja y les ha ubicado en los cuadrantes representativos. Para el caso de la educación y de la salud, se han ubicado en el cuadrante I, debido a que tienen un rápido crecimiento y una posición posición competitiva fuerte. En el caso de la biotecnología y tecn tecnología, ología, se han ubicado en el cuadrante II, porque pueden desarrollar un rápido crecimiento en el mercado; sin embargo, tienen una posición competitiva débil, a causa de no haberse desarrollado en Perú (investigación y desarrollo). desarrollo). En el cuadrante III, se ubica a la cultura,  pese a que, que, en San Borja, se encuentran el Museo de la N Nación, ación, la Biblioteca Nacional y está está en construcción el Teatro Nacional. La difusión de la cultura es de lento crecimiento y tiene

 

133 una posición competitiva débil frente a otros distritos que cuentan con museos como es el caso de Pueblo Libre, que tiene gran concurrencia en los museos antropológicos, y Museo Bolivariano. Finalmente, en el cuadrante IV, se encuentran los casinos, la l a partida  presupuestall de la municipalidad y el comercio comú  presupuesta común. n. Esto se debe debe a que tienen un lento crecimiento en el mercado pero también una posición competitiva fuerte.

 Figura 31. 31. La matriz GE. De acuerdo con análisis de esta matriz, se han sugerido estrategias intensivas como la  penetración en el mercado de salud, el desarro desarrollo llo de mercados y desarrollo de productos, productos, como el caso del uso de d e la tecnología, para los mismos clientes que serían los vecinos de San Borja. También, se han sugerido estrategias de diversificación como la conglomerada para el caso de la cultura, asociando productos no relacionados; la diversificación concéntrica para el caso de los casinos, con la fomentación de productos relacionados relacionados,, como son bares, karaokes o restaurantes (comercio común), el uso de la infraestructura para eventos culturales y comerciales. En cuanto a la educación, se debe invertir en la investigación científica básica y construir alianzas con universidades en otros distritos. Se debe cambiar la estructura de las

 

134  partidas presupuestales. presupuestales. Por último, también se tiene eell caso de la dive diversificación rsificación concéntrica concéntrica  para el caso de la biotecnolog biotecnología, ía, con la crea creación ción de produc productos tos nuevos relacionados relacionados en la cura de enfermedades como el cáncer. El resultado se encuentra en la Figura 31.

6.6 

Matriz de Decisión A través de la matriz de decisión (MD), se genera una lista con estrategias retenidas y

estrategias de contingencia. El criterio de retención es la l a repetición de tres a más veces de una estrategia. Así, se tiene el caso de la estrategia “Fomentar el desarrollo del mercado de salud mediante la creación de proyectos con el fin de pr opiciar opiciar la formación de un clúster”. clúster”. Se repite cinco veces en todas las matrices, lo que indica que es importante. El mismo caso se da

 para las estrategias estrategias “Implementac “Implementación ión y desarrollo de pproyectos royectos en tecnología tecnología de punta”, punta”, “Incentivar la creación de empleos empleos locales propiciando proyectos de biotecnología utilizando los recursos naturales peruanos”  peruanos” y “Reestructurar “Reestructurar las partidas presupuestales gubernamentales gubernamen tales para diferentes usos que coincide con la l a práctica de RSE RSE””, es decir, son las estrategias que surgen en todas las matrices y las cuales, para los objetivos trazados, tr azados, son importantes. En segundo lugar, con una frecuencia de cuatro repeticiones, r epeticiones, se tienen las estrategias “Adecuar “Adecuar las ordenanza ordenanzass para promover las actividades en el el mercado de comercio común”, “Inversión “Inversión en la investigación científica básica y la creación de actividades innovadoras” innovadoras” y “Simplificar el proceso de licencias de funcionamiento” al observar una frecuencia de acuerdo a esta matriz son considerables. Por último, existen las estrategias con una frecuencia de tres repeticiones. Estas son las siguientes siguientes:: ““Actualizar Actualizar los sistemas (procesos e infraestructura de T.I.) para alinearlos a la era digital”, digital ”, “Utilización “Utilización de la infraestructura para eventos de cultura, capacitación, conferencias y educativos educativos”, ”, “Desarrollo “Desarrollo de un programa de seguridad ciudadana ciudadana”” y “Programas “Programas de capacitación y formación para impulsar el emprendimiento local” local”; la Matriz de Decisión indica que las estrategias que se

 

135 considerarán serán las que se repiten tres vece veces, s, es decir, para el presente plan eestratégico stratégico solo se considerarán las mencionadas (Tabla 29). Tabla 29  La Matriz de Decisión Origen

Estrategia Especifica

FODA

PEYEA BCG IE

GE Total

FO

1

X

X

FO

2

FO

3

FO

4

Fomentar el desarrollo del mercado de salud mediante la creación de proyectos con el fin de propiciar la formación de un clúster Adecuar las ordenanzas para promover las actividades en el mercado de comercio común Incentivar la creación de empleos locales propiciando  proyectos de biotecnología utilizando los recursos naturales peruanos Implementación y desarrollo de proyectos en tecnología

X

X

X

X

5

X

X

X

4

X

X

X

X

X

5

X

X

X

X

X

5

de punta Campaña agresiva de promoción educativa para impulsar las ramas de tecnología y salud

FO

5

DO

6

DO

7

DO

8

Invertir en la infraestructura para mejorar las vías públicas X

X

DO

9

Inversión en la investigación científica básica y la creación de actividades innovadoras

X

X

X

4

DO

10

Reestructurar las partidas presupuestales gubernamentales X  para diferentes usos que coincide con la práctica de RSE

X

X

X

5

FA

11

Desarrollo de un programa de seguridad ciudadana

X

X

X

FA

12

Implementación de políticas regulatorias de medio ambiente 13 Programas de capacitación y formación para impulsar el emprendimiento local 14 Invertir en promoción para mejorar el posicionamiento de "San Borja" al nivel internacional 15 Promover la integración y alianzas con distritos vecinos  para combatir la delincuencia

X

FA FA DA DA DA

16 17

X

X

Actualizar los sistemas (procesos e infraestructura de T.I.) X  para alinearlos a la era digital Utilización de la infraestructura para eventos de cultura, X capacitación, conferencias y educativos

X

BCG

19

Simplificar el proceso de licencias de funcionamiento Atraer inversiones extranjeras para impulsar la economía local Aumentar la participación vecinal en activadas comerciales y sociales La promoción y difusión de la cultura a través de eventos

GE

20

Construir alianzas con universidades en otros distritos

PEYEA 18

2

X

X X

X

3

X

3 2

3 1

X

X

X

3

X

1

X X X

X X X

X

2 X

4 2

X

1 X

X

2

X

1

 Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico. Un Enfoque Gerencial,”de F. D‟Alessio, 2008. México  Nota. D.F., México: Pearson Educación.

 

136

6.7 

Matriz CPE La matriz cuantitativa del planeamiento estratégico (matriz CPE) permite clasificar las

estrategias y obtener una lista priorizada (D‟Alessio, 2008). Las entradas son las matrices EFI y EFE. Para cada estrategia, resultado de la matriz de la decisión, se determina una PA (punto de atractividad). El peso del factor clave multiplicado por el valor el PA resulta en el valor total de puntaje de atractividad (TPA). Al final, se suman los valores calculados por estrategia  para cada uno de los factore factoress clave. Un va valor lor mayor de cinco re representa presenta una estrategia aceptable (el valor mínimo es de dos y el valor máximo es ocho), mientras mi entras un valor entre cuatro y cinco está considerado como estrategia de contingencia. Para la legibilidad de las

tablas, se han separado los números de las estrategias en la Tabla 30. Se constata que las estrategias cinco, siete, diez y once se convierten en estrategias de contingencia. Se observa que con una puntuación entre cuatro y cinco, una estrategia aún puede ser considerada como estrategia retenida. Esta opción depende de los criterios aplicados (Tabla 31). Tabla 30  Las Estrategias Seleccionadas  Seleccionadas   Número Estrategia 1 Fomentar el desarrollo del mercado de salud mediante la creación de proyectos con el fin de propiciar la formación de un clúster 2 Adecuar las ordenanzas para promover las actividades en el mercado de comercio común 3 Incentivar la creación de empleos locales propiciando proyectos de biotecnología utilizando los recursos naturales peruanos 4 Implementación y desarrollo de proyectos en tecnología de punta 5 Actualizar los sistemas (procesos e infraestructura de T.I.) para alinearlos a la era digital 6 7 8 9 10 11

Utilización de la infraestructura para eventos de cultura, capacitación, conferencias y educativos Reestructurar las partidas presupuestales gubernamentales para diferentes usos que coincide con la práctica de RSE Desarrollo de un programa de seguridad ciudadana Programas de capacitación y formación para impulsar el emprendimiento local Simplificar el proceso de licencias de funcionamiento Inversión en la investigación científica básica y la creación de actividades innovadoras

 

137 Tabla 31  La Matriz CPE para San Borja  Borja  Factores Claves Estrategias Oportunidad es 1 Aumento de la co consciencia nsciencia en la respo responsabilidad nsabilidad social y llaa  preocupación por la sostenibilidad 2 Aumento de la demanda de servicios de salud 3 Facilidad de acceso vial 4 Crecimiento de la demanda en tecnología (servicios y dispositivos) 5 Crecimiento en oferta y demanda educativa 6 Estabilidad económica de la región Lima Amenazas 1 Creci Crecimient mientoo en el tr fico que gene genera ra co conges ngesti ti n y contamina contaminaci ci n del medio ambiente 2 Migración de la del delincuencia incuencia debido al niv nivel el de poder adqu adquisitivo isitivo de los vecinos 3 Aumento de emprendimiento en los distritos 4 Crecimiento desord desordenado enado de las edificaciones edificaciones de Lima (problemas (problemas de agua, desagüe) 5 Inversiones en investigación y desarrollo 6 Falta de posicionamiento e integración internacional Fortalezas 1 Nivel socioecon mico y alta recaudaci n 2 Ubicación estratégica en Lima y equilibrio en la zonificación

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA 0.08 3 0.24 1 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4 0.32 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24

3 Cultura ecológica desarrollada 4 Establecimientos productivos especializados de salud 5 Infraestructur Infraestructuraa vial 6 Actividad comercial común Debilidades 1 Falta de seguridad ciudadana 2 Burocracia y atención deficiente al contribuyente 3 Desaprovechamien Desaprovechamiento to de institucio instituciones nes culturales (Teatro Nacional, Nacional, Biblioteca Nacional y Museo de la Nación) 4 Falta de motivación de emprendimiento, emprendimiento, innovación e investigación

0.09 0.07 0.09 0.08 0.07

4 1 3 2 3

0.36 0.07 0.27 0.16 0.21

2 4 3 1 4

0.18 0.28 0.27 0.08 0.28

4 1 4 4 4

0.36 0.07 0.36 0.32 0.28

4 1 4 3 4

0.36 0.07 0.36 0.24 0.28

2 1 4 3 3

0.18 0.07 0.36 0.24 0.21

2 3 2 3 3

0.18 0.21 0.18 0.24 0.21

2 1 2 2 3

0.18 0.07 0.18 0.16 0.21

1 4 2 2 3

0.09 0.28 0.18 0.16 0.21

3 1 3 3 3

0.27 0.07 0.27 0.24 0.21

2 1 3 1 3

0.18 0.07 0.27 0.08 0.21

2 1 4 4 3

0.18 0.07 0.36 0.32 0.21

0.08 1

0.08 4

0.32 1

0.08 1

0.08 3

0.24 3

0.24 1

0.08 4

0.32 2

0.16 1

0.08 1

0.08

0.11 2

0.22 4

0.44 4

0.44 4

0.44 3

0.33 3

0.33 3

0.33 4

0.44 2

0.22 3

0.33 2

0.22

0.10 2 0.06 1

0.2 3 0.06 2

0.3 4 0.12 1

0.4 4 0.06 2

0.4 3 0.12 2

0.3 4 0.12 1

0.4 3 0.06 1

0.3 3 0.06 3

0.3 4 0.18 1

0.4 4 0.06 1

0.4 3 0.06 1

0.3 0.06

0.09 4 0.08 3

0.36 1 0.24 1

0.09 4 0.08 3

0.36 4 0.24 3

0.36 4 0.24 1

0.36 3 0.08 3

0.27 3 0.24 1

0.27 1 0.08 1

0.09 4 0.08 1

0.36 2 0.08 1

0.18 4 0.08 1

0.36 0.08

0.08 3 0.06 2

0.24 3 0.12 3

0.24 3 0.18 3

0.24 3 0.18 1

0.24 2 0.06 1

0.16 2 0.06 3

0.16 3 0.18 1

0.24 2 0.06 4

0.16 2 0.24 2

0.16 2 0.12 2

0.16 1 0.12 1

0.08 0.06

0.06 0.12 0.06 0.08

0.06 0.48 0.06 0.16

0.06 0.24 0.24 0.32

0.24 0.36 0.12 0.16

0.12 0.36 0.06 0.08

0.06 0.12 0.12 0.16

0.06 0.24 0.18 0.16

0.12 0.24 0.06 0.16

0.06 0.12 0.24 0.32

0.06 0.36 0.12 0.24

0.06 0.24 0.12 0.24

2 2 1 2

0.12 0.24 0.06 0.16

1 4 1 2

1 2 4 4

4 3 2 2

2 3 1 1

1 1 2 2

1 2 3 2

2 2 1 2

1 1 4 4

1 3 2 3

1 2 2 3

0.13 4 0.07 2 0.05 2

0. 0.52 52 4 0.14 3 0.1 1

00.52 .52 4 0.21 3 0.05 3

0.52 3 0.21 3 0.15 3

0. 0.39 39 3 0.21 4 0.15 1

0. 0.39 39 3 0.28 3 0.05 4

0.39 3 0.21 4 0.2 2

0.39 4 0.28 4 0.1 2

0. 0.52 52 3 0.28 2 0.1 2

0.39 2 0.14 4 0.1 2

00.26 .26 2 0.28 1 0.1 3

0.26 0.07 0.15

0.07 3

0.21 4

0.28 4

0.28 4

0.28 2

0.14 3

0.21 2

0.14 1

0.07 4

0.28 4

0.28 4

0.28

5 Falta de flexibilidad en la estructura de presupuestos 6 Falta de aporte y productividad de los institutos de tecnolog a Total

0.11 2 0.11 3

0.22 1 0.33 1

0.11 3 0.11 3

0.33 3 0.33 4

0.33 2 0.44 3

0.22 2 0.33 3

0.22 4 0.33 2

0.44 2 0.22 1

0.22 2 0.11 3

0.22 2 0.33 2

0.22 1 0.22 4

0.11 0.44

2.00

5.11

5.08

6.41

5.99

4.82

5.34

4.69

5.01

5.10

4.40

4.51

 Nota.. Adaptado de “El  Nota “ El Proceso Estratégico. Un Enfoque Gerencial,”de F. D‟Alessio, 2008. México D.F., México: Pearson Educación. Educación . 

 

138

6.8 

Matriz Rumelt El análisis de esta matriz se orienta en base a cuatro parámetros: (a) consistencia, (b)

consonancia, consonanc ia, (c) factibilidad y (d) (d) ventaja (D‟Alessio, 2008). Tabla 32  La Matriz de Rumelt para San Borja  Borja   N.° Estrategia

Consistencia

Consonancia

Ventaja

Factibilidad Se acepta

1

S

S

S

S

S

Adecuar las ordenanzas para promover las actividades S

S

S

S

S

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

Fomentar el desarrollo del mercado de salud mediante la creación de proyectos con el fin de propiciar la formación de un clúster

2

en el mercado de comercio común 3

Incentivar la creación de empleos locales propiciando  proyectos de biotecnología utilizando los recursos naturales peruanos

4

Implementación y desarrollo de proyectos en tecnología de punta

5

Actualizar los sistemas (procesos e infraestructura de T.I.) para alinearlos a la era digital

6

Utilización de la infraestructura para eventos de cultura, capacitación, conferencias y educativos

7

Reestructurar las partidas presupuestales gubernamentales para diferentes usos que coincide con la práctica de RSE

8

Des Desarr arrollo ollo de un pro progra grama ma de seg seguri uridad dad ciudada ciudadana na

S

S

S

S

S

9

Programas de capacitación y formación para impulsar

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

el emprendimiento local 10

Simplificar el proceso de licencias de funcionamiento

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

11

Inversión en la investigación científica básica y la

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

creación de actividades innovadoras

 Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico. Un Enfoque Gerencial,”de F. D‟Alessio, 2008. México  Nota. D.F., México: Pearson Educación.

En el caso de la l a consistencia, se busca que las estrategias seleccionadas no tengan  políticas mutuamente inconsistentes. Se Se pretende que que no exista con contradicción tradicción entre ellas. ellas. Para la consonancia las estrategias, deben demostrar capacidad de adaptarse al entorno externo y a los cambios que se puedan dar; deben tener flexibilidad, pero, a la vvez, ez, ser consistentes. La

factibilidad indica que las estrategias no deben originar sobre costos ni sub problemas; no es

 

139 estrategia válida aquella que orienta la solución de un problema o consecución de un objetivo, y daña el sistema establecido al originar problemas para la organización. En el área de la ventaja, las estrategias deben contribuir a la creación o mantenimiento de ventajas competitivas de la organización. Este factor diferenciador permitirá posicionamiento de la organización y preferencia, lo que generará réditos financieros. Para el caso de las 11 estrategias contenidas en el análisis de esta matriz, todas han sido aceptadas, ya que todas han cumplido con los parámetros establecidos. Se observa que las estrategias de contingencia han sido seleccionadas también. La razón es que, cuando se debe implementar una estrategia de contingencia, ya debería debería saber si se cumple con los criterios de la Matriz Rumelt. El resultado se presenta en la Tabla 32. 

6.9 

Matriz de Ética La matriz de ética mide las estrategias desde tres parámetros: (a) Derecho, (b) Justicia

y (c) Utilitarismo. Dentro de cada parámetro, existen tópicos establecidos, que deben analizarse si cada estrategia viola, promueve o es neutral en el caso de los derechos; es justa, neutral o injusta, en el caso de la justicia o es excelente, neutra o perjudicial, en el caso del utilitarismo. En el presente caso, se han analizado las 11 estrategias, en cada parámetro y cada tópico establecido, teniendo cuidado que ninguna viole los derechos, pues, de ser este el caso, la estrategia se descarte y no se continua con el análisis. Existen estrategias que han tomado una posición neutral en determinados tópicos. Esto se debe a que los mismos son ya  preestablecidos,  preestablecido s, y muchas es estrategias trategias no gu guardan ardan relación ccon on los mismos. Ese es es el caso de la estrategia estrategia que sugiere “Fomentar “Fomentar el desarrollo del mercado de salud mediante la creación de proyectos con el fin de propiciar la formación de un clúster ” su relación con el tópico debido proceso es neutral, porque el debido proceso dentro del parámetro del derecho, busca  proteger un proceso proceso o procedimiento procedimiento que ha sido llevado llevado por los ca causes uses normales sin violar

las normas establecidas. El debido proceso es un principio procesal que defiende las

 

140 irregularidades que se puedan presentar en un procedimiento, para el caso de la estrategia señalada de fomentar el desarrollo en el mercado de salud con el fin de formar un clúster no guarda una relación directa, ya que esta fomentación es justamente solo eso, una motivación  para que se forme el clúster de ssalud, alud, pero no eess algo establecid establecidoo o definido con un un  procedimiento de constitución estab establecido; lecido; por eso, ccalifica alifica neutral. Tabla 33  La Matriz de Ética para San Borja Borja   Estrategia

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Derechos Impacto en el derecho a la vida

P N P N N N N P P P N

Impacto en el derecho de la propiedad Impacto en el derecho a libre pensamiento

N P N P N P N P P N P P P P P P P N N P N P

Impacto en el derecho de la privacidad

P P P P N N N P P N N

Impacto en el derecho a la libertad de conscienc consciencia ia P N P P P N P N N P P Impacto en el derecho a hablar libremente

P P P P P P P P P P P

Impacte en el derecho al debido proceso

N N N N N N N P N P N

Justicia Impacto en la distribución

N N J N J J J J N J

N

Equidad en la administración

N N N N J J J J J J

N

 Normas de compensación compensación

N N J N J N J N J N N

Utilitarismo Fines y resultados estratégicos

E E E E E E E E E E E

Medios estratégicos empleados

E E E E E N E E N N E

 Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico. Un Enfoque Gerencial,”de F. D‟Alessio, 2008. México  Nota. D.F., México: Pearson Educación.

En el parámetro de justicia, se busca identificar si es que la estrategia escogida es  justa o injusta. En En el caso de la estrategia “Desarrollo “Desarrollo de un programa de seguridad

ciudadana”,, su impacto en la distribución y su equidad en la administración son justas, no ciudadana”

 

141 tiene un efecto negativo en la sociedad; por el contrario, busca contribuir con el desarrollo de la sociedad con un programa de seguridad que proteja al vecino. En el caso del utilitarismo, las estrategias tienen que demostrar ser excelentes para poder calificar o, o , en su defecto, ser  perjudiciales. Se Se tiene la estrategia “Simplificar el proceso de licencias de funcionamiento” f uncionamiento” , ,   mediante el cual se busca facilitar la instalación de nuevas empresas y negocios en San Borja, sin la burocracia que, muchas veces, ahuyenta a los inversionistas. Esta estrategia persigue fines excelentes, por lo que se considera. Las 11 estrategias analizadas en esta matriz no han vulnerado los derechos básicos, ni los tópicos consignados en la justicia o utilitarismo. La calificación más baja recibida es la de neutral, por lo que se considera el uso de la totalidad de las mismas. Los números de las estrategias corresponden corresponden con la definición d efinición encontrada en la sección “Matriz CPE” CPE”. El resultado se encuentra en la Tabla 333. 3. 

6.10  Estrategias Retenidas y de Contingencia En esta sección, se presentan las estrategias retenidas y las estrategias de contingencia. Las estrategias retenidas se presentan en la Tabla 34. Se nota que, aunque en la matriz CPE las estrategias número cinco y diez fueron eliminados, se han aceptado en la lista de estrategias retenidas. Para la estrategia cinco, se cree que San Borja como municipalidad debe cumplir el rol ejemplificador en el distrito, así que esta estrategia coincida con la estrategia cuatro. Además, la estrategia diez otra vez es una señal de San Borja que el emprendimiento es importante para el distrito y consecuentemente consecuentemente hace todo lo posible para facilitar las tareas de los emprendedores. emprendedores. Las dos estrategias, “Reestructurar “Reestructurar las partidas  presupuestales  presupuesta les gubernamenta gubernamentales les para diferentes usos que co coincide incide con la práctica práctica de RSE” e “Inversión en la investigación científica básica y la creación de actividades innovadoras” innovadoras” son estrategias de contingencia, que conforman el segundo grupo. Al final, se cuentan con las siguientes estrategias del tercer grupo de contingencia: (a) campaña agresiva de promoción

educativa para impulsar las ramas de tecnología y salud, (b) invertir en la infraestructura para

 

142 mejorar las vías públicas, (c) implementación i mplementación de políticas regulatorias de medio ambiente, (d) invertir en promoción para mejorar el posicionamiento de "San Borja" al nivel internacional, (e) promover la integración y alianzas con distritos vecinos para combatir la l a delincuencia, (f) atraer inversiones extranjeras para impulsar la economía local, (g) aumentar la participación vecinal en activadas comerciales y sociales, (h) la promoción y difusión de la cultura a través de eventos y (i) construir alianzas con universidades en otros distritos. Tabla 34  Las estrategias retenidas  retenidas   Número Estrategia

Retenida Sí 

1

Fomentar el desarrollo del mercado de salud mediante la creación de  proyectos con con el fin de propicia propiciarr la formación de un clúster

2

Adecuar las ordenanzas para promover la lass actividades en el mercado de Sí  comercio común Sí  Incentivar la creación de empleos locales propiciando proyectos de  biotecnología utilizando los recu recursos rsos naturales perua peruanos nos Sí  Implementación y desarrollo de proyectos en tecnología de punta Sí  Actualizar los sistemas (procesos e infraestructura de T.I.) para alinearlos a la era digital Sí  Utilización de la infraestructura para eventos de cultura, capacitación, capacitación, conferenciass y educativos conferencia Reestructurar las partidas presupues presupuestales tales gubernamentale gubernamentaless para  No diferentes usos que coincide con la práctica de RSE Sí  Desarrollo de un programa de seguridad ciudadana Sí  Programas de capacitación y formación para impulsar el emprendimiento local Sí  Simplificar el proceso de licencias de funcionamiento Inversión en la investigación científica básica y la creación de  No actividades innovadoras

3 4 5 6 7 8 9 10 11

6.11  Matriz de Estrategias vs. OLP La matriz de estrategias y objetivos de largo plazo verifica si llas as estrategias retenidas al final corresponden con los objetivos a largo plazo a fin de asegurar que ningún objetivo de largo plazo está fuera del alcance de una estrategia. El resultado se m muestra uestra en la Tabla 35.

 

143 Tabla 35  Las Estrategias Retenidas versus los Objetivos a Largo Plazo  Plazo  OLP

San Borja

San Borja

Propiciar que antes del 2025,

Propiciar la formación de

Digitalizar el 100%

criminalidad San Borja para

aumentará la

fomentará un

uno de los complejos de salud

un mínimo de 1,200

de los servicios

de San Borja mejorar la vida

cantidad de

aumento en 35%

especializados de San Borja se empleos derivados de la

educación

de la actividad

ubique entre los diez mejores

 biotecnología,

fomentando el sector

según el ranking mundial de

 produciendo a partir partir del

de ICT en San Borja

hospitales en América Latina.

2025 al menos 30 patentes antes del 2025.

Reducir la

Estrateg ia 1. Fomentar el desarrollo del mercado de salud mediante

Racionalizar

en un 60%

y facilitar el

antes del

emprendimiento superior de 59% del sector de

2025.

antes del 2025.

OLP1

OLP2

hasta 80% antes

hostelería antes

del 2025.

del 2025.

OLP3

OLP4

municipales

 peruanas anualmente. anualmente. OLP5 X

OLP6

OLP7

la creación de proyectos con el fin de propiciar la formación de un clúster 2. Adecuar las ordenanzas para para promover las actividades

X

X

en el mercado de comercio común X

3. Incentivar la creación de empleos locales propiciando

X

 proyectos de biotecnología biotecnología utilizando los recursos naturales peruanos 4. Implementación y desarrollo de proyectos en

X

X

tecnología de punta 5. Actualizar los sistemas (procesos e infraestructura de

X

X

X

X

T.I.) para alinearlos a la era digital 6. Utilizaci n de la infraestructura infraestructura para evento eventoss de

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

cultura, capacitación, conferencias y educativos 7. Desarrollo de un programa de seguridad ciudadana 8. Programas de capacitación y formación para impulsar

X

el emprendimiento local 9. Simplificar el proceso de licencias de funcionamiento

 Nota.. Adaptado de “El  Nota “ El Proceso Estratégico. Un Enfoque Gerencial,”de F. D‟Alessio, 2008. México D.F., México: Pearson Educación. 

 

144

6.12 

Matriz de Posibilidades de los Competidores

El análisis de los competidores ayuda a San Borja de realizar una confrontación entre las estrategias retenidas y las posibilidades de los competidores para enfrentarlas (D‟Alessio, 2008). Tabla 36  La Matriz de la Posibilidad de los Competidores Competidores Competidores

Estrategias Retenidas 1 Fomentar el desarrollo del mercado de salud mediante la

Perú Biotec y IPC. Provincias con  biodiversidad

Los distritos vecinos de San Borja

Sector de salud

Invertir en equipos  para mejorar su

Sector de tecnología

creación de proyectos con el fin de propiciar la formación de un clúster 2 Adecuar las ordenanzas para  promover las actividades en el mercado de comercio común 3 Incentivar la creación de empleos locales propiciando  proyectos de biotecnología biotecnología utilizando los recursos naturales  peruanos

 posición. Campanas para la  promoción local Invertir en proyectos locales

Resistencia bajo  pretexto de poder asumir la misma responsabilidad. Alianzas con otras

Hacer alianza para captar una parte de los beneficios

instituciones. Reivindicar una parte de las ganancias 4 Implementación y desarrollo de  proyectos en tecnología tecnología de  punta 5 Actualizar los sistemas (procesos e infraestructura de T.I.) para alinearlos a la era digital

Intentar captar una parte de las inversiones y participar Mejorar sus procesos para poder competir con San Borja

6 Utilización de la infraestructura Podrían organizar eventos similares  para eventos de cultura, cultura, capacitación, conferencias y educativos 7 Desarrollo de un programa de seguridad ciudadana 8 Programas de capacitación y formación para impulsar el emprendimiento local

9 Simplificar el proceso de licencias de funcionamiento

Crear sus propios empresas de  biotecnología

Crear sus propias empresas de  biotecnología

Incrementar los  presupuestos de de I&D Intentar captar una parte de los ingresos (sin valor añadido  para San Borja)

Reivindicar también el uso u oponer al uso de infraestructura gubernamental para uso distrital Aumentar sus gastos en  prevención de delincuencia delincuencia Intentar captar los nuevos negocios Creación de en su territorio a través tra vés de medidas empresas favorables fantasmas para captar una parte del  presupuesto y los los  proyectos Copiar o adaptar sus procesos de Abrir nuevos otorgar licencias negocios

Creación de empresas fantasmas para captar una parte del presupuesto y los proyectos

 Nota. Adaptado de “El Proceso  Nota. P roceso Estratégico. Un Enfoque Gerencial,”de F. D‟Alessio, 2008. México D.F., México: Pearson Educación.

 

145

En la Tabla 36, se presenta la posibilidad de los competidores. Se constata que los competidores tienen más ventaja cooperando con los proyectos de San Borja en lugar de competir. 

6.12  Conclusiones A través del proceso estratégico, se han definido d efinido las estrategias retenidas y las estrategias de contingencia. Algunas estrategias fueron recuperadas de las estrategias de contingencia porque estas están relacionadas con las actividades municipales, que se han indicado como importantes en el capítulo cinco para el desarrollo económico de San Borja.

Se considera que la Municipalidad tiene una función modelo. Además, estas estrategias coinciden muy bien para reforzar los objetivos a largo plazo. La totalidad de las estrategias se ve más consistente. El segundo grupo de las estrategias de contingencia también han sido sometidas a las matrices de Rumelt y de ética por ser las primeras a ser implementadas i mplementadas en el caso de haber necesidad. Se ha asegurado que ningún objetivo de largo plazo se encuentra fuera del alcance de una estrategia.

 

146

Capítulo VII: Implementación Estratégica 7.1 

Objetivos de Corto Plazo Los objetivos de corto plazo (OCP) son los hitos mediante, los cuales, a través de

cada estrategia, se alcanzan los Objetivos de Largo Plazo (OLP) (D‟Alessio, 2008). Los Objetivos a Corto Plazo tienen las siguientes características: (a) deben facilitar la consecución consecución de los objetivos a largo l argo plazo, (b) deben ser medibles, realistas, claros, desafiantes, correctamente comunicados comunicados y asumidos por toda la organización, (c) deben establecer la relación entre calidad, cantidad, el costo y el tiempo de uso de llos os recursos, (d) deben ser expresados en términos de jerarquías j erarquías y logros por gerencia, marketing, operaciones, finanzas

y contabilidad, recursos humanos, sistemas de información y comunicaciones y tecnología e investigación y desarrollo, (e) deben ser los más especifico posible, y (f) deben ser relacionados con compensas y sanciones de tal manera que los empleados comprendan y actúen de manera adecuada para lograr los objetivos planteados.

1.  OLP 1: Reducir la criminalidad de San Borja en un 60% antes del 2025. Los objetivos de corto plazo son los siguientes: 1. OC OC P 1.1: I mplem leme enta ntarr un si siste stem ma o op per at atii vo i nte ntegg r ado ado d de e vi viggi lancia lanci a in inte teliliggente ante antes de 2015 a ttrr avé avéss de cám cámar aras as y d dii spo sposi sititivos vos d de e com comun unii cación. cación. I mp mplilica ca una o opt ptii mizaci mización ón de rondas.   2. OCP 1.2 1.2:: A Aum ume ent nta ar e ell núm núme ero de Se Serr ena nasgo sgoss en etapas. 70 ant nte es del 20 2014 14,, 50 adii cionale ad ci onaless antes antes de 2017. 40 adici onale onaless antes antes de 2020. 30 adic adicii onales onales ante antess de 2022 y  20 adici icio ona nale less ant nte es de 20 2025 25..  3. OCP 1.3 1.3:: F oment nta ar la crea creación ción de una nue nuevva co com mi sar sar í a en la zona lim limíí trofe co con n La V i cto ctorr i a ant ante es d de e 2020.

2.  OLP 2: Racionalizar San Borja para mejorar la vida y facilitar el emprendimiento antes del 2025.

 

147 Los objetivos de corto plazo son los siguientes: 1. OC O C P 2.1: R educir los gast gastos os muni munici cip pale aless de mant ante eni nim mi ento de de á árr eas vve er de dess ((pa parr que quess  y jard jardine ines) s) en 20 20% % ant nte es de 20 2014 14..

Se observará en la parte de los recursos asignados que este objetivo aproximadamente aproximadamen te 1.8 millones de nuevos soles. Se ha observado que San Borja quiere incentivar negocios con un cierto perfil (estándares de alta calidad) a través de la implantación de inventivos tributarios. Estas prácticas también son aplicables para la Municipalidad de San Borja. Esta debe ser precursor en la aplicación de estos estándares.  2. OCP 2.2 2.2:: R Re est struct ructura uració ción n y re red duc uccci ón del per sona sonall admi nist nistrat ratii vo en un 10 10% % para

ahorr horra ar gast gastos os y mej or ar el se serr vici vicio o (r (re educi ucirr buro ur ocra cr aci cia a) . A nte ntess de de 2013 2013..  

Se reduce en 2% antes de 2013, en 3% antes de 2015, en 5% antes de 2016.  3. OCP 2.3 2.3:: San Sane ear la zona ale led daña al Te Tea atro Naciona Nacional, l, B ibl ibliot iote eca Nac Naciona ionall y M us use eo de la N Naci ación, ón, con lla a fifinali nalida dad dd de e cr cre ear espa spaci cios os p par ara ae emp mprr endi ndim mi entos ante antess de 2017.

Las zonas limítrofes con San Luis, especialmente, la Avenida Canadá y alrededores se han convertido en improvisados talleres de reparación de autos al paso. Esto, lógicamente, incrementa la inseguridad en las referidas zonas, además que dichas actividades comerciales comerciales mayormente no pagan tributos por dicha actividad. Así mismo, los inmuebles que se encuentran clasificados como residenciales o multivivienda, son dedicados a actividades comerciales. comerciales. Estos pagan una tasa de arbitrios que no corresponde, lo que causa daños a San Borja. Se toma como medida suspender las licencias concedidas concedidas en la referida zona. Así mismo, con ayuda de la Policía Municipal, se efectúan los respectivos operativos para decomisar y sancionar a los informales inf ormales que realizan dichas actividades. Estas medidas contribuirán al cambio de rubro de negocios en la referida zona, permitiendo ingresos tributarios para San Borja. Así mismo, permitirán una disminución de la delincuencia. Lo que se pretende es crear un impacto visual

 

148  positivo a todas aquellas personas personas que se encuentran ing ingresando resando al distrito, así así como incrementar el número de comercios que brinden valor agregado a San Borja, y así disminuir la delincuencia. El número de negocios nuevos y el número de delitos denunciados denunciad os son las primeras medidas para seguir el progreso de la zona. 4. OC OCP P 2.4: R emod ode elaci lación ón de la ave aveni nid da A Avi viación ación ante antess de dell 2017, a ttrr av avé és de negg oci ne oci aci aci one oness con e ell gob g obii er no ce centr ntral. al. 

Con un plan de adaptación de los estacionamientos existentes y la creación de nuevos estacionamientos estacionamientos debajo del viaducto del tren eléctrico, se logrará un aumento de la capacidad de tránsito en la avenida. Se ha elaborado el cambio en el Apéndice Q.

Según lo establece la Ordenanza 812 de la Municipalidad de Lima Metropolitana, compete a esta organización la distribución de las rutas de transporte público. Así mismo, de acuerdo al artículo 3º del Decreto Decreto Supremo 062-85-TC, los gobiernos departam departamentales entales en coordinación con el Ministerio de Transportes y Comunicaciones, serán los encargados de las planificaciones y construcciones de obras viales. De acuerdo con lo observado, San Borja no tiene potestad de autorizar o denegar rutas de transporte público; sin embargo, tiene capacidad de negociación ante Lima Metropolitana, puede sugerir el cambio o la anulación de rutas. Para el caso de la avenida Aviación, el tren eléctrico cubre dentro de San Borja la misma ruta que muchas de las líneas autorizadas, por lo que sería factible  pedir la anulación anulación de dichas ru rutas. tas. Con ello se cconseguiría onseguiría disminuir eell tráfico en dicha avenida.  5. OCP 2.5 2.5:: L Limit imita ar la emisió isi ón de gase gasess tóxico xi coss se según gún lo est sta able lece ce el D ecre cretto Sup Suprr emo 074-2001-P 074-200 1-PC C M a par tir de 2012. 2012. 

Los vehículos que emiten más de lo permisible serán multados. Los controles son organizados de manera aleatoria en lugares distintos y se controla entre 5% y 20% del flujo de tráfico. Debido a la actual situación de tráfico que vive el distrito, sería

 

149 conveniente convenien te sopesar la contaminación ambiental que fluye de los vehículos que circulan  por el distrito. Es un derecho consagrado consagrado en la Constitución Política de dell Estado, la libre circulación por las vías públicas del territorio nacional, como el de brindar calidad de vida al ciudadano. San Borja, en coordinación con la Policía Poli cía Ecológica, puede organizar operativos constantes constantes y frecuentes en determinados puntos del distrito a fin de medir las l as emisiones toxicas de los vehículos y verificar que se encuentren dentro de los parámetros establecidos. Si el vehículo es del año 1995 o antes, tiene permitido emitir hasta 400 establecidos.  partículas de hidrocarburo por millón; si el añ añoo de fabricación fabricación oscila entre 1996 al 2003, se le permite 300 partículas de hidrocarburo por millón; y si es del 2003 en adelante, 100

 partículas de hidrocarburo por millón. Si el vvehículo ehículo no cu cumple mple con lo establecido, establecido, se deben imponer las sanciones respectivas. Con esto no se restringe la libre circulación por las vías de San Borja; simplemente, se hace notar que las unidades que no cumplan con los requisitos de salubridad serán sancionadas; no se prohíbe, simplemente se sanciona. 6. OC OCP P 2.6: Se ca capa paci cita tarr á ttrr i mestralm stralme ente por lo me menos 50 nuevo nuevoss em empresa presarr i os empr pre endedo ndedorr es de San B Bor orjj a a par par titirr de 2012.

Se organizará capacitaciones entre 2012 y 2025. 7. OC P 2.7: L a i nfr nf r ae aestr structur uctura a deporti ortiva va ser ser á uti utililiza zada da com como o mí ni nim mo en un 35% d de e su ca cap pacidad acidad p por or los veci vecinos nos de San B Borj orja, a, a parti partirr de 20 2012. 12.

La solución propuesta es que San Borja brinde dichas instalaciones, a los vecinos.  No es necesario necesario diseñar una estrategia com compleja, pleja, simplemente ten tener er en cuenta que la  prioridad en San San Borja deben sser er los habitantes ddel el distrito.

3.  OLP 3: San Borja aumentará la cantidad de educación superior de 59% hasta 80% antes de 2025.  Los objetivos de corto plazo son los siguientes: 1. OC O C P 3.1: Org Or g aniza ni zaci ció ón de feri as lab labo or ale less y e ed ducativa ucativas. s. P er i od odii ci cid dad: ad: 1 ve vezz p po or año.

 

150 Los participantes son las universidades, la cámara de comercio, las empresas y los estudiantes futuros. A partir de 2013.

El intercambio entre estudiantes futuros y empresariales estimula la continuación de los estudios. La presencia de las universidades orienta los futuros estudiantes para elegir una carrera.  2. OCP 3.2 3.2:: Ofr Ofre ecer cer b be eca cass para estud studian ianttes dest sta aca cad dos de Sa San n B orja rj a en los los r ub ubrr os de tecnolo tecnologgí a, bi biot ote ecnolog cnologí a y salud salud.. 4 be becas cas p por or año. año. A parti artirr de 2014. 

4.  OLP 4: San Borja fomentará un aumento en 35% de la actividad del sector de hostelería antes de 2025. 

Los objetivos de corto plazo son los siguientes: 1. OC P 4.1: R ediseñar y si sim mplif pli fi car los p prr oce ocesos sos p para ara la o ob bte tenci nción ón de de lilice cenci ncias as ant ante es del 2014. E l ob objj etivo e ess de saca sacarr la lilice cenci ncia a en en 15 dí días. as.   2. OCP 4.2 4.2:: Cr eació ción n de reglas reglas y está stánd nda are ress par a la act ctivid ivida ad empresa resarr ial de co com merci rcio o común com ún antes d de e 2012. E xone onerr ación ación d de e i mpuesto mpuestoss de consti constituci tución. ón. 

5.  OLP 5: Propiciar que antes del 2025, uno de los complejos de salud especializados de San Borja se ubique entre los diez mejores según el ranking mundial de hospitales en América Latina.  Los objetivos de corto plazo son los siguientes: 1. OC O C P 5.1: 5.1: C r eaci ación ón d de e estánd stándar are es alto altoss de salud sob sobrr e la ba base se de i ncentivos ncentivos tributarios antes del año 2013. 

Los estándares son fijados dentro del comité de salud, presido por la municipalidad. El Municipio no fijará pero sí incentivará que las instituciones de salud que se encuentren en la jurisdicción tengan ciertos estándares de calidad. Sí lo consiguen, recibirán a cambio  beneficios tributarios. tributarios.

 

151  2. OCP 5.2 5.2:: E sta stablec leci mie ient nto o de pr ogra gr amas anua nuale less de beca cass i nt nte er na nacio ciona nale less para  profe  profesio siona nale less en onc nco ologí logía a a par ti r d de e 20 2015 15.. 1 beca por a año ño..

Las becas son fijadas por la municipalidad. El Municipio en coordinación con las instituciones de salud existentes en el distrito promoverá la excelencia académica en estudios oncológicos. oncológicos. Para ello, ofrecerá beca becass que serán canalizadas canalizadas vía el Instituto  Nacional de Enfermedades Ne Neoplásicas. oplásicas. Se oofrecerán frecerán estas becas internacionales internacionales a médicos residentes que se encuentren cursando los últimos años de la especialidad y que demuestren buen nivel académico. La contraprestación será un periodo determinado de tiempo del profesional en el Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas para poder

compartir los conocimientos adquiridos.  3. OCP 5.3 5.3:: E sta stablec lecer un com comité de co coo ordina rdinació ción n de los los cent centrr os de salud salud en Sa San n B orja rj a. L os p parti artici cipa pante ntess son el el I nsti nstitut tuto o N aci aci ona onall de E nf nfe er medad ade es N Ne eop oplási lásicas cas y las clí clíni nicas. cas.

Tener una frecuencia de 5 veces al año a partir de 2013 con la finalidad de mejorar la colaboración e integración. Se elaboran los estándares de la calidad. 4. OC O C P 5.4: C r eaci aci ón d de e regl reglas as y e está stánda ndarr es pa parr a la co colab laboraci oración ón e em mpr esar sar i al d de e sa salud lud ante ant es de 2013. I nce ncenti ntivo voss tri tr i but butari ari os pa parr a colab colaboraci oración ón e i nte ntegg r aci aci ón co con n ot otrr os i nsti nstitut tutos os ((e ej emplo m maq aqui uinar narii a co com mparti artid da).

6.  OLP 6: Propiciar la formación de un mínimo de 1,200 empleos derivados de la biotecnología, produciendo produciendo a partir del 2025 al menos 30 patentes peruanas anualmente.  Los objetivos de corto plazo son los siguientes: 1. OC OC P 6.1: L i cita ci taci ción ón d de e un proy pr oye ecto de i nve nvesti stigg aci aci ón y de desarr ollo d de e pr od oducto uctoss biotecnológ biote cnológii cos e en n colab colabor oraci ación ón con los iinsti nstituto tutoss pe perr uanos ante antess de dell año 2016. 

Se aplicará el resultado dentro de San Borja. Esto está relacionado con OCP 2.1. Se confirma el interés de las empresas privadas para contribuir con dicho proyecto (ver

 

152 Apéndice K), y se ha calculado la inversión necesaria y los potenciales inversionistas en el Apéndice P.  2. OCP 6.2 6.2:: Susc Suscrr ipc ipción ión de conv conve enios co con n empresa resass co con n inte intere rese sess en I & D d de e la biotecnolog biote cnologíí a ((ffar arma macé céuti uticos, cos, quím quí mi cas y d de e salud) y e emp mprr esas de la ap aplilicaci cación ón de la biotecnología en su medio ambiente (minas, petróleo, hidroenergéticas y muni unici cip pali alid dad ad)) para lla ao obt bte enci nción ón de de fond fondos. os. A parti artirr de 2012.   3. OCP 6.3 6.3:: I nv nvita itarr ccii ent ntíf ífii cos cos para la forma formació ción n de equip uipo os en biot iote ecn cno ologí logía a co con n el fifin n de formar personal con capacidad de generar patentes antes del año 2014. 4. OC P 6.4: C ongr ongre esos in inte terr nacionale nacionaless p para ara e ell iinte nterr cam cambi o de cono conoci cim mi ento ntoss

cie ci entí ntíffi cos en en el á árr ea d de e la biote biotecnolo cnologgí a e en nS San an B Borj orj a, org organi aniza zado do 1 ve vezz a all año. A  pa  par ti r d de el 20 2013 13..  5. OCP 6.5 6.5:: Cr eació ción n de re regla glass y está stánd nda ar es para la act ctivida ividad d empr esari sari al de biotecnolog biote cnologíí a ante antess de de 2013.

7.  OLP 7: Digitalizar el 100% de los servicios municipales fomentando el sector de ICT en San Borja antes del 2025.  Los objetivos de corto plazo son los siguientes: 1. OC OC P 7.1: Org Or g ani aniza zaci ción ón d de e co concur ncursos sos iinte nterr nacionale nacionaless q que ue pr pr omuev uevan an e ell uso d de e tecnolog tecnologíí a nuev nueva, a, or orggani aniza zado do una ve vezz a all año en en do donde nde pa parr titici cipa pan n eq equi uipo poss de San B Bor orjj a  y una sele selecc cción ión de equip uipo os i nt nte er na nacio ciona nale les. s. A p pa artir d de el 20 2013 13.. 

Aquí se aplica la metodología de la triple hélice de Etzkowitz (2008) para buscar sinergias entre el sector público, el sector privado y el sector académico. Los proyectos serán patrocinados por empresas privadas y apoyados con conocimiento del mundo académico.  2. OCP 7.2 7.2:: D De esarr sarr ollo de proy roye ect cto o conjunt conjunto o con con el Con Conse sejo jo N acio ciona nall de Ci enc ncia, ia, T ecnologí cnología a e I nnov nnovac acii ón Tecnológi Tecnológica ca y e ell I nstituto N aci cio onal d de e I nve nvestig stiga aci ció ón y

 

153 C ap apacitación acitación de T eleco lecom muni unicac cacii ones ones pa parr a la integ integ r ación y rre edistr distrii bución uci ón de de la i nf nfrr aestr aestructur uctura ad de e T .I . con e ell fi f i n de ba bajj ar los los gastos gastos a adm dmii ni nistrati strativo voss ant ante es d de el año 2 2015. 015.

La Municipalidad solo pedirá el apoyo técnico más tendrá injerencia en el manejo administrativo interno de los institutos mencionados. La restructuración de la infraestructura no solo será beneficiosa para la eficiencia de San Borja. Al mismo tiempo,  permite la introducción introducción de las últimas tec tecnologías, nologías, según según Koski et al. (200 (2002), 2), la manera ideal para incentivar el desarrollo de tecnologías, estimulando la formación de un clúster.  3. OCP 7.3 7.3:: Pr Pro oyect cto o de aut uto omatizació ización n y alt lta a dispo isponibili nibilid dad de los los se servicios rvicios mun unii cipa ci pales les a tr travé avéss de I ntern nterne et. Ante A ntess de 2016.  

Que se mencionara en el OCP 4.3 este proyecto da la posibilidad de aumentar los conocimientos a través de la implementación de la última últ ima tecnología. 4. OC O C P 7.4: C ap apacitación acitación en I nte nterr net a parti partirr de dell año 2012 p para ara la gge ente de te terr ce cerr a eda dad dd de e San B Bor orjj a. 

La grieta digital de edad debe ser combatida. Cada vez más la información que está disponible a través través de Internet. La habilidad de poder poder utilizar la red se ha convertido en una necesidad; es casi un requisito social en la sociedad actual (Stevens, 2005).  5. OCP 7.5 7.5:: D De esarr sarr ollo de un proy roye ect cto o con con un pr oveedor d de e I nt nte erne rnett para bri nd nda ar e ell  servicio  se rvicio a las las fa fam milia ili as de pocos cos re recu curso rsoss econó nóm mica icass para co com mbati r la excl xclusió usión n de tecnolo tecnologgí a. A nte ntess de 2020. 2020.

Según Silverthorne (2007), hasta ahora, las empresas han ignorado más del 80% del mercado formado por los pobres. No solo son fuente de ingresos para el sector  privado, sino la dificultad de desa desarrollar rrollar tecnologías de bajo costo exige un un alto nivel de innovación e inventiva. Al mismo tiempo, no se puede olvidar del rol social de la comunidad en su esfuerzo para combatir la exclusión social.

 

154 6. OC OC P 7.6: C r eaci aci ón d de e r eg las y e está stánda ndarr es pa parr a la act actii vi vida dad d empr esari al de de I C T ant ante es de 2012.

7.2 Recursos Asignados Asignados a los OCP Los recursos asignados para desarrollar los objetivos a corto plazo se han clasificado en tres parámetros: (a) los tangibles, (b) los intangibles y (c) humanos. En cuanto a los intangibles, se tienen las maquinarias. maquinarias. San Borja cue cuenta nta con unidades motorizadas para las labores de patrullaje de las calles, motocicletas y vehículos. Así mismo, cuenta con camiones cisterna para el regado de los l os parques y jardines. Asimismo, tienen los activos financieros financieros.. Estos provienen de los recursos financieros, recursos directamente recaudados, recursos por

operaciones oficiales de crédito, donaciones y transferencias, fondo de compensación municipal, impuestos municipales y canon, sobre canon, regalías, rentas de aduanas y  participaciones.. Los gastos totale  participaciones totaless del ejercicio fiscal fiscal del año 2009, 2009, según la Municipalidad Municipalidad de San Borja (MSBC, 2009) equivalieron a S/.59´819,055 nuevos soles de cuales S/.6´554,059 nuevos soles fueron destinados el mantenimiento de los jardines y parques. Se debería cambiar la política de las plantaciones y de riego. Se estima que se podría ahorrar aproximadamente 1.8 millones de nuevos soles por utilizar plantas adaptadas al ambiente local. (Se usa 73‟312,000 galones de agua por año, lo l o cual equivale unas 18,500 cisternas. Cada una está relacionada con un cupón de aproximadamente 15 nuevos soles. Por el uso de las plantas adaptadas, se podría ahorrar por lo menos 25%, una estimación baja. De hecho, unas plantaciones adaptadas adaptadas no necesitan riego. Pero una parte de las áreas consiste de  pastos). Los fondos fondos ahorrados podrían servir en otros rubros de la municipalidad. municipalidad. Se confirma confirma el interés de las empresas privadas para invertir en la biotecnología en el Perú (ver Apéndice K). Otro factor está relacionado con los materiales, que son los insumos requeridos para todos los procesos de la organización. En la parte administrativa, se cuenta con aparatos informáticos, impresoras, teléfonos, hojas; en la parte operativa, las herramientas para el

 

155 mantenimiento de parques y jardines y los insumos propios para el funcionamiento de Serenazgo y la policía municipal. En cambio, en el tipo de plantaciones, se necesitaría menos de materiales (camiones, (camiones, combustible). Por último, existen diversos proce procesos, sos, procesos administrativos en general para solicitudes de constitución de negocios, para renovación de licencias de funcionamiento, para el registro civil, para las cobranzas coactivas, para los  procedimientos tributarios tributarios y los proces procesos os operativos, ins inspecciones pecciones municipales. municipales. En cuanto a los intangibles, figura la tecnología. La organización requiere la urgente instalación de un sistema de tecnologías de la información para reducir costos del personal  burocrático (rotación), (rotación), reducir tiempos (au (automatización tomatización de la información) y optimizar

 procesos; dicha dicha implementación contribuirá a la reducción reducción de S/.102,000.00 S/.102,000.00 nuevos soles soles anuales a razón de S/.8,500.00 nuevos soles (equivalente a 15 puestos menos suplidos por las TI). El dinero ahorrado se puede invertir en la mejora de la infraestructura infr aestructura de T.I. efectuando efectuando una aplicación de fondos distintos. Asimismo, se tiene t iene la reputación. Se requiere un  posicionamiento respecto respecto de la seguridad seguridad para que, posteriormente, ssea ea más sencillo gganar anar una posición positiva en ámbitos de la biotecnología, tecnología y lucha contra el cáncer, ya que se motivarán las inversiones extranjeras en el distrito. La cultura organizacional. No existe una cultura organizacional positiva; los servidores públicos no se sienten motivados e identificados con la institución; se requiere coaching ontológico para los trabajadores. Los que no superen las expectativas de readaptación a un nuevo proceso, imbuido en cambios y mejoras, deberán ser rotados. Por último, se cuenta con los factores humanos dentro de los cuales se ubica el liderazgo. El actual alcalde fue teniente gobernador de las dos gestiones pasadas; se desempeña en el puesto por una costumbre del electorado, pero no constituye ni muestra acciones de líder, no supo negociar la construcción de la estación del tren eléctrico en la avenida San Borja Sur o la construcción del Hospital del Niño. Falta un liderazgo

 

156 transformacional que conduzca San Borja de una situación actual a una situación futura deseada (los objetivos de largo plazo planteados). Asimismo, se cuenta con los conocimientos y habilidades especializadas. especializadas. San Borja cuenta con la presencia de instituciones especializadass en tecnología que pueden contribuir al desarrollo de los clúster de especializada  biotecnología y tecnología. Así mismo, los centros méd médicos icos del distrito muestra muestrann un potencia potenciall  para desarrollar un clúster natural, ddee lucha contra el cáncer cáncer y enfermed enfermedades ades terminales. Dicha lucha se puede servir de los l os productos biotecnológicos. Seguid Seguidamente, amente, se tienen las comunicaciones comunicacion es y habilidades interactivas: a nivel de San Borja y, en toda la jurisdicción, no se demuestra contar con un sistema de comunicación eficaz, la organización no cuenta con

medios suficientes para comunicar a los vecinos las políticas o programas existentes. Se nota también que las TI no se han sido tomadas en cuenta por la administración. Por último, se encuentra la motivación. Por parte de los servidores públicos, esta no existe, ya que su situación laboral de contratos administrativos de servicios (CAS) no les permite gozar de  beneficios sociales. sociales. Por parte ddee los inversionistas, tampoco tampoco existe, yyaa que las tasas tasas municipales son altas y no se estila amnistías o incentivos de algún tipo. Lo mismo pasa con los vecinos. Se deben redefinir las políticas políti cas tributarias y establecer incentivos tributarios, tanto para empresas de valor agregado que desean constituirse en el distrito como para empresas que ya se encuentran operando. Las inversiones relacionadas con los objetivos a corto plazo y los l os stakeholders  stakeholders se  se muestran en la Figura 32. Las inversiones hechas por los stakeholders los  stakeholders tienen  tienen por objetivo un retorno positivo. La acción para lograr un retorno puede causar efectos de manera inmediata (un ahorro), efectos neutros (inversión y retorno se compensan) o causar efectos negativos (inversiones). Se toma como ejemplo la inversión de corto plazo para OCP 6.4 “La organización de congresos internacionales para el intercambio de conocimientos científicos en el área de la l a biotecnología en San Borja, organizado una vez al año.” Esta actividad no

 

157 tiene como objetivo generar beneficios en sí por la organización del evento; sin embargo, se espera que, a largo plazo, el efecto dentro de San Borja sea positivo por el establecimiento de empresas relacionadas relacionadas con la biotecnología. El evento será organizado a través de la aprobación del comité de la biotecnología en donde participan las empresas privadas y la municipalidad. El evento tiene como objetivo de estimular la colaboración entre las empresas, hacer conocer el sector de biotecnología de San Borja en el mundo y de atraer potenciales nuevos participantes. Empresas Privadas

OCP 1.1    1    P    L    O

OCP 1.2

OCP 4.1

OCP 6.1

OCP 4.2

OCP 6.2    6    P    L    O

OCP 1.3 OCP 2.1 OCP 2.2 OCP 2.3

   2    P    L    O

   4    P    L    O

   3    P    L    O

OCP 3.1

OCP 7.1 OCP 7.2

OCP 2.5

OCP 2.7 OCP 2.8

OCP 6.4 OCP 6.5

OCP 3.2

OCP 2.4

OCP 2.6

OCP 6.3

OCP 5.1    5    P    L    O

OCP 5.2

   7    P    L    O

OCP 7.3 OCP 7.4

OCP 5.3

OCP 7.5

OCP 5.4

OCP 7.6

Gobierno Central

San Borja

 Figura 32. 32. Relación entre las inversiones, los OCP y los stakeholders. los stakeholders. Los gastos de organización deben ser compensados por la contribución de los  participantes, un efecto neutro. Gertler, Gertler, Florida, Gates y Vinodrai Vinodrai (2002) señalaron que la economía respalda más y más en activos intangibles. La presencia de energía barata y mano de obra barata no ejerce la l a misma atracción de antes. Lo que importa, sobre todo, ahora, son las características que atraen talentos potenciales móviles. Significa que, si un lugar no se

 

158  presenta más atractivo, atractivo, los recurs recursos os intelectuales simpleme simplemente nte quitan el sitio y se mueven donde se presentan las mejores condiciones. Por esta razón, se ha enfocado tanto en la organización de intercambio de conocimientos con otras regiones con el objetivo de incrustar dichos conocimientos directamente dentro de San Borja. Los cuadros en blanco representan los stakeholder  los  stakeholder . Un cuadro rojo representa un costo o inversión; un cuadro azul representa un ahorro; un cuadro amarillo representa un efecto neutro. Las flechas indican de dónde  proviene la inversión inversión ( stakeholders a  stakeholders a la izquierda) y a quién qui én le impacta ( stakeholders a  stakeholders a la derecha). Para la realización de los OCP, se puede, en algunos casos, compartir los recursos

Para la realización de los OCP, se puede, en algunos casos, compartir los recursos necesarios. Así se optimiza el uso de los recursos adicionales. Los recursos necesarios para OCP 1.1 son 27 cameras adicionales, adicionales, una persona que optimiza las rondas de vigilancia y un equipo (programador, arquitecto de información e integrador) que implemente el sistema operativo. Los recursos para OCP 1.2 son los sueldos para el personal de Serenazgo y el reclutador. En cuanto los recursos para OCP 1.3, se considera dentro de la labor del alcalde. Para el OCP 2.1, son las plantas adaptadas al ambiente y el encargado de la selección de  plantas. Para OCP 2.2, se requ requerirá erirá un diseñador diseñador de procesos procesos.. Para OCP 2.3, se necesita un arquitecto y un consejero para la parte legal. Para OCP 2.4, se considera dentro de la labor del alcalde. La realización de la obra estará a cargo del Gobierno Central. Los recursos para OCP 2.5 son dos medidores medidores de gases tóxicos y un equ equipo ipo de controladores. Para OCP 2.6, se necesita una sala y un capacitador. Para OCP 2.7, se requiere un registrador r egistrador y controlador del uso de tiempo de la infraestructura deportiva. Para OCP 3.1, se necesita un centro de eventos y un equipo de organización de ferias, que comprende a un encargado de relaciones públicas y un organizador. Se contratará a terceros para la adecuación del ambiente. Para OCP 3.2, se necesita a un seleccionador y los fondos de la beca. Para OCP 4.1, se requiere un consejero legal, un diseñador de procesos y un capacitador. Para OCP 4.2, se necesita un consejero

 

159 legal que participe en los comités establecidos. Para OCP 5.1, se requiere un consejero legal que participe en los comités establecidos (ver OCP 4.2). Para OCP 5.2, se necesita a un seleccionador seleccionad or y los fondos de la beca (ver OCP 3.2). Para 5.3, se requiere una sala de reuniones y un organizador. Para OCP 5.4, se necesita un consejero legal que participe en los comités establecidos (ver OCP 4.2). Para 6.1 se necesita los fondos (ver Apéndice P), un equipo de investigadores (dos investigadores de Perú y dos científicos invitados), un administrador de proyectos, un laboratorio y equipos (ver Apéndice P). Para OCP 6.2, se requiere un encargado de relaciones públicas. Para OCP 6.3, se necesita un equipo de

investigadores (dos investigadores investigadores de Perú y dos científicos invitados) y un sala de formación (ver OCP 5.4). Para OCP 6.4, se necesita necesita un centro de eventos y un equ equipo ipo de organización de ferias, que comprende a un encargado de relaciones públicas y un organizador. Se contratará a terceros para la adecuació adecuaciónn del ambiente (ver OCP 3.1). Para OCP 6.5, se requiere un consejero legal que participe en los comités establecidos (ver OCP 4.2). Para OCP 7.1, se requiere una página de registro, un organizador, un fondo pequeño para la  premiación y un jurado calificador (esp (especialistas ecialistas voluntarios). voluntarios). Para OCP 7.2, se necesita un coordinador de proyectos, un especialista en integración y diseño de T.I. y una sala de reuniones. Para OCP 7.3, se requiere un ingeniero i ngeniero de desarrollo de servicios web y una  persona encargado encargado de las ppruebas. ruebas. Se uutiliza tiliza los sistemas exis existentes. tentes. Para OCP 7.4, se requiere un capacitador, un organizador y una sala. Para OCP 7.5, se necesita una sala de reuniones, una gerente de proyectos que trabaje junto con el proveedor y los fondos de realización. Para la OCP 7.6, se requiere un co consejero nsejero legal que participe en los comités comités establecidos (ver OCP 4.2).

7.3 Políticas de cada Estrategia Las políticas que delimitan el accionar de la organización, de acuerdo con las estrategias planteadas serían las siguientes:

 

160 Utilización de la infraestructura para eventos de cultura, capacitación, capacitación, conferencias y educación:   Ofrecer talleres de coaching  y  y capacitación constante para los servidores públicos (P1).



  Realizar conferencias científicas internacionales (P2).



  Fomentar el auspicio de empresas y corporaciones para la práctica y difusión de la



responsabilidadd social empresarial (P3). responsabilida   Fomentar acuerdos con el Gobierno Central para el uso de áreas dentro del Museo de la



 Nación, la Biblioteca Biblioteca Nacional, el Teatro Teatro Nacional, el Hospital del Niño y el Instituto

 Nacional de Enfermedades Neoplásicas Neoplásicas (P4). Programa para impulsar el emprendimiento local:   Creación de lineamientos para atraer empresas que brinden valor agregado a San Borja



(P5).   Crear incentivos tributarios para atraer nuevas inversiones de valor agregado (P6).



  Crear lineamientos de calidad para las empresas que ya se desempeñen en el distrito y



motiven la mejora de calidad del producto a cambio de incentivos tributarios (P7).   Fomentar la competitividad y el benchmarking  con  con organizaciones organizaciones internacionales (P8).



Desarrollo de un programa de seguridad ciudadana:   Adquirir nuevas unidades de Serenazgo. Se aumenta de manera progresiva el número



de serenos (P9).   Optimizar el uso de los recursos y la eficiencia (P10).



Mejorar los sistemas (procesos en general e infraestructura en TI) T I)   Reclutar personal por medio de empresas especializadas y de trayectoria intachable



(P11).   Evaluación constante constante del personal y reducción del mismo en un 10% (P12).



 

161   Establecer políticas de puertas abiertas, donde el alcalde reciba a los contribuyentes



(P13).   Optimizar el uso de los recursos y la eficiencia (P10).



  Política de cuidado al medio ambiente. (Cambio de plantas normales por plantas



recomendadas recomendad as por el área de la biotecnología, ya que serán de mayor duración y uso adecuado de recursos para mantenimiento de áreas verdes. Fomentar campañas de medición de dióxido de carbono para combatir la contaminación ambienta ambiental) l) (P14). Implementación y desarrollo de proyectos en tecnología:

  Crear comisiones de coordinación entre San Borja y los institutos para promover el



emprendimiento (P15).   Uso de becas para promover el nivel de conocimientos (P16).



Fomentar el desarrollo en el mercado de salud con el fin de propiciar la formación de un clúster:   Crear comisiones de coordinación entre San Borja y los institutos para promover el



emprendimiento (P15).   Uso de becas para promover el nivel de conocimientos (P16).



Incentivar la creación de empleos locales propiciando un proyecto de biotecnología utilizando los recursos naturales peruanos:   Crear comisiones de coordinación entre San Borja y los institutos para promover el



emprendimiento (P15).   Optimizar el uso de los recursos y la eficiencia (P10).



  Fomentar la competitividad y el benchmarking  con  con organizaciones organizaciones internacionales (P8).



Penetración en el mercado de las actividades comerciales comunes:   Fomentar el auspicio de empresas y corporaciones para la práctica y difusión de la



responsabilidadd social empresarial (P3). responsabilida

 

162   Creación de lineamientos para atraer empresas que brinden valor agregado a San Borja



(P5).   Crear incentivos tributarios para atraer nuevas inversiones de valor agregado (P6).



  Crear lineamientos de calidad para las empresas que ya se desempeñen en el distrito,



motivando la mejora de calidad de dell producto a cambio de incentivos tributarios tributarios (P7). Simplificar el proceso de licencia li cencia de funcionamiento:   Establecer políticas de puertas abiertas, donde el alcalde reciba a los contribuyentes



(P13).

  Optimizar el uso de los recursos y la eficiencia (P10).



  Ofrecer talleres de coaching  y  y capacitación constante para los servidores públicos (P1).



7.4 

Estructura de la Organización El organigrama de la municipalidad de San Borja se presenta en la Figura 33. Para

implementar las estrategias seleccionadas, seleccionadas, se requiere modificar la estructura primigenia de la organización. Esto, para que tenga mayor funcionalidad, se propone efectuar alternativas de reestructuración,, como el reestructuración el Downsizing   Downsizing , es decir, reducir el tamaño de la organización en un 10%. Con esto, se combatirá la burocracia y se buscará la optimización de los l os procesos con ayuda de un adecuado PETI (Plan estratégico de tecnologías de la información). Esta reducción también implica áreas con duplicidad de funciones, como son, por ejemplo, el área legal y la procuraduría pública municipal, ya que las funciones de la segunda pueden ser absorbidas perfectamente perfectamente por la primera. También, se propone un benchmarking  con  con los  principales competidores competidores locales y con las organiza organizaciones ciones internac internacionales ionales de primer nivel, nivel,  buscando similitudes similitudes y posibles imple implementaciones mentaciones eenn el distrito. Serán también necesarias alternativas de reingeniería enfocadas a rediseñar los procesos y la mejora en costos, calidad y servicio al contribuyente. El organigrama or ganigrama presentado en la Figura 34 muestra las modificaciones que se han realizado buscando que la organización sea expeditiva en sus

 

163  procesos y se oriente a la co consecución nsecución de los objetivos de la largo rgo plazo. Estos ccambios ambios se realizaron facultados por la Ley 27972, Ley Orgánica de Municipalidades. En el caso de las comisiones de los diversos clúster, estas reportan directamente al Alcalde, quien será el encargado directo de la promoción de dichas actividades. En línea lí nea vertical, se sitúa la oficina de Auditoría Interna. Es pertinente que solo reporten al Alcalde y al Concejo Municipal, y que goce de total autonomía para efectuar la l a fiscalización interna adecuada. Luego, se aprecia la Secretaria General, que será el órgano máximo de consulta y revisión de normas a expedirse. La Gerencia General será el órgano ejecutor de mayor ma yor jerarquía y será quien

supervise las decisiones tomadas por el Concejo Municipal o el alcalde. A diferencia del anterior organigrama, se han integrado más gerencias como es el caso de la Gerencia de Seguridad Ciudadana, Ciudadana, ya que juega un papel importante en el desarrollo del distrito y la Procuraduría Pública Municipal ha sido integrada en la Gerencia Legal, ya que las funciones son de la misma naturaleza; se ha reducido personal. La Gerencia de Participación Vecinal y la Gerencia de Imagen Institucional se han fusionado con la Gerencia de Desarrollo Humano y la Gerencia de Administración Ciudadana respectivamente.. Los comités y las juntas también se han incorporado a la Gerencia de respectivamente Desarrollo Humano. La Gerencia de Planificación ha sido organizada a través del comité de innovación, lo cual involucra todos los departamentos de la municipalidad. Lo que se  pretende es eliminar eliminar la burocracia yy,, parte de ello, es eliminar eliminar el exceso de gerencias, ya ya que ello supone salarios de gerentes, por encima del normal y personal en exceso. Se debe acotar que, para tener una mayor optimización en las labores, es pertinente que se definan las labores de cada puesto para que no exista duplicidad de funciones. Esta estructura organizacionall brindará más dinámica a San Borja y ppermitirá organizaciona ermitirá alcanzar con mayor prontitud los objetivos de corto y largo plazo planteados.

 

164 Comisión de Regidores

Concejo Municipal

Oficina de Control Institucional

Secretaria General

Alcaldía Gerencia de Participación Vecinal Gerencia de Imagen Institucional

Gerencia Municipal

Gerencia de Administración y Finanzas

Gerencia de Desarrollo Humano

Gerencia de Tecnologías de Información

Gerencia de Fiscalización y Aut. Comerciales

Gerencia de Asesoría Jurídica

Gerencia de Rentas

Gerencia de Planificación Estratégica

Gerencia de Servicios a la Ciudad y Medio Ambiente

Gerencia de Desarrollo Económico de la ciudad

Gerencia de Transito y Seguridad Ciudadana

Procuraduría Pública Municipal

Gerencia de Desarrollo Urbano

 Figura 33. 33. Organigrama funcional de la Municipalidad de San Borja. Tomado de “Organigrama, “Organigrama,”” de la Municipalidad de San Borja, Borja, 2006. Recuperado de http://www.munisanborja.gob.pe/index.php http://www.munisanborja. gob.pe/index.php/defensa-civil/doc_d /defensa-civil/doc_download/6-organigram ownload/6-organigrama.html a.html

 Figura 34. 34. Nuevo organigrama funcional de la Municipalidad M unicipalidad de San Borja.

 

165

7.5 

Medio Ambiente y Ecología El medio ambiente y la ecología son factores importantes en la determinación de la

calidad de vida en San Borja. Se han hecho varios estudios relacionados con el tema y el  problema fundamental fundamental es que hay hayaa un solo estándar estándar para definir la ccalidad alidad del medio ambiente (Cooper, Evans & Boylco, 2009). Se pone el problema que, a veces, los indicadores objetivos no reflejan exactamente la calidad del medio ambiente. Muchos estudios enfocan en los aspectos negativos ambientales y sociales. Cooper (2009) indicó que también es importante tomar en cuenta los aspectos positivos para tener una vista amplia de la ciudad,

indicada como una visión integrada de una ciudad. Un elemento adicional es la percepción local en la definición de la calidad del media ambiente. Es perfectamente posible tener, en general, una calidad de medio ambiente alta con excepciones excepciones puntuales. Se debe tomar en cuenta estos puntos en la planificación general. Si uno planifica bien la selección de llas as  plantas, su ambiente ambiente de destino, según Harris (2003), después de la plantación nnoo necesitan mantenimiento. Demasiadas veces las plantas han sido seleccionadas bajo criterios visuales. Estas malas prácticas han sido pasadas de generación tras generación. Además, cuando se introducen algunas plantas que no están en su ambiente natural, se necesita cambiar el subsuelo a fin de asegurar la supervivencia de estas plantas. Se necesita traer agua y abono  para compensar compensar el aspecto aantinatural ntinatural del ambie ambiente nte de la planta. S Sin in embargo, se constata constata que seleccionando seleccionan do las plantaciones adecuad adecuadas, as, se podría ahorra en costos de plantaciones y de mantenimiento. Según Draper y Richards (2009), el manejo de árboles adaptados al ambiente  proporciona beneficios beneficios en diferente diferentess puntos para minimiza minimizarr los costos de la plantación y eell mantenimiento. Involucra el aspecto biológico (las plantas), el aspecto físico fí sico (el subsuelo de las plantaciones), la interacción con otros organismos (insectos, animales y fungos) y el aspecto del ambiente de la cuidad (San Borja). Según Van Erk (2011), el uso de hongos de mycorrhizas es óptimo para estimular el crecimiento de plantas en suelos de poca calidad.

 

166 Significa que se necesita menos agua y que se nota un crecimiento de hasta 50% de las  plantas. Indicó al al mismo tiempo que la calidad no se puede puede confund confundir ir con la cantidad. cantidad. No el hecho tener una gran cantidad de áreas verdes debe ser indicador de calidad, sino el conjunto de la adaptación de las plantas a sus ambientes para la productividad de dichas plantas (que se mide, por ejemplo, en la conversión de monóxido de carbono) es un buen indicador. Por estas razones, se deben adaptar las plantas al suelo de un ambiente. Basándose en estos datos, se ha  propuesto un cambio cambio de políticas de plantación para San Borja. Es Esta ta se traduce en la OCP 7.7 (Reducir los gastos municipales de mantenimiento de áreas verdes con 20%). La idea es de

sembrar plantaciones adaptadas adaptadas al ambiente natural local. En esta área, se cruza la política de la municipalidad con el apoyo y la l a peritación de la biotecnología biotecnología.. Apoyándose en las técnicas de plantaciones sostenibles, San Borja puede ahorrar dinero en el mantenimiento de las áreas verdes al permitir la inversión de estos fondos en otras áreas. Al mismo tiempo, el uso de componentes naturales ayuda ayuda a combatir la contaminación del subsuelo por los abonos químicos y los pesticidas. Según Draper y Richards (2009), como la productividad de dichas  plantaciones aumenta, aumenta, al mismo tiempo ayuda a disminuir la contaminac contaminación ión externa  producida por la actividad humana humana.. Wheeler (2004) ind indicó icó que la falta de adaptación de las  plantas al ambiente ambiente de desarrollo humana humana puede llevar a problemas estructurales en la sociedad. Mencionó que Silicon Valley es Valley es un lugar l ugar de crecimiento económico e innovación,  pero que, al al mismo tiempo, es un fracaso desde el punto de vista del desarrollo humano humano.. Se cuenta con congestiones de las vías de acceso, la contaminación y polución del aire y del agua. Los precios de las viviendas y departamentos son excesivamente caros y los espacios verdes casi inexistentes. inexistentes. Destruye el hábitat de la vida salvaje. salvaje. Promueve la desigua desigualdad ldad dentro de la ciudad. Además, demuestra demuestra que la planificación de la ciudad ciudad es muy importante. Del análisis AMOFHIT, ya se vio que la zonificación es una fortaleza de San Borja. Sin embargo, solo la planificación no es suficiente. El crecimiento sostenible se acompaña de la

 

167 aplicación de las mejores prácticas de ecología y de d e conservación de la fauna y flora. Se constata que las prácticas de plantaciones sostenibles son parte integral de la l a planificación, lo cual no siempre fue el caso. El ecosistema puede ser planificado y equilibrado ahorrando costos. Según Rosillo-Calle (2007), la biomasa también es un recurso importante para la generación de energía. El calentamiento del planeta empujó a los gobiernos a incentivar usos de energía verde. La biomasa, también considerada como sección de la biotecnología, puede ayudar a convertir los residuos biológicos en energía. Estas formas de producción de energía

sostenible ayudan a disminuir la contaminación del medio ambiente. En este sentido, es obligación de la municipalidad desempeñar una función modélica y exigir a través de las  políticas (de establecimiento establecimiento de nue nuevas vas construc construcciones ciones y edificac edificaciones) iones) la aplicación aplicación de las  prácticas sostenibles. sostenibles. Las tecnologías de información pueden, en este ambiente complejo, ayudar en el  proceso de la planificación. En prime primerr lugar, por la ca capacidad pacidad de tran transformar sformar datos en información a escala grande, las entradas, producto de las mediciones, para la planificación son numerosas y permiten seleccionar entre alternativas y correr simulaciones antes de tomar la decisión definitiva. En cuanto el medio ambiente, existe la posibilidad de correr escenarios de sensibilidad para las decisiones tomadas. Algunos ejemplos son los siguientes: (a) el efecto de la reducción de emisión de monóxido de carbono en la calidad de aire, (b) la necesidad de abono y de agua para un tipo de plantas, y (c) el costo de tratamiento de sanación de subsuelo contaminada. En segundo lugar, se cuenta ahora con el involucramiento de más stakeholders más stakeholders en el proceso de toma de planificación, asegurando el compromiso de cada uno (Cooper, 2009). Se concluye que utilizando las técnicas de biotecnología, no solo se produce empleo dentro del ámbito de San Borja, sino se ahorra bastante dinero en cuanto es la aplicación de

 

168  plantación y mantenimiento mantenimiento de áreas áreas verdes. La aplicación de biotecnología, entonces, entonces,  produce un efecto positivo doble eenn la situación eco económica nómica de San San Borja. La tecnología tecnología de información apoya en la toma de decisiones relacionada relacionadass con el medio ambiente y la ecología.

7.6 

Recursos Humanos La mejora de una organización requiere de estrategias que se basen en cambios

estructurales que mejoren los procesos y resultados. En San Borja, se plantea desarrollar un cambio en los recursos humanos, orientados a la consecuc consecución ión de los objetivos de corto y largo

 plazo. Estos cambios cambios se enfo enfocarían carían sobre la ba base se de lo siguie siguiente: nte:

1.  Planear la estrategia del cambio. Se debe rehacer el organigrama, creando una estructura más funcional, mayoritariamente de tipo horizontal, donde las comisiones de vital importancia dependan solamente solamente del Alcalde. Existe una cultura de burocracia con una estructura de organización muy jerarquizada, con diversas gerencias para muchos rubros. Asimismo, se deben fusionar las gerencias que tengan funciones similares (duplicidad de funciones) e incorporar comités dentro de dichas gerencias. La implementación del PETI constituye una herramienta que mejoraría los procesos, reduciendo tiempo y costos. Esta reducción del personal, inicialmente en un 10%, traería como consecuencia consecue ncia la reducción de burocracia, reducción de gastos en personal, y reinversión de ese dinero en los objetivos de corto y largo pl plazo azo trazados.

2.  Establecer un sentido de urgencia. Se debe determinar los factores de insatisfacción del personal, los conflictos laborales y los posibles problemas a originarse. El OCP 4.2 se debe realizar junto j unto con el OCP 7.8 a fin de aprovechar de los efectos combinados. No tiene sentido instalar e optimizar sistemas de T.I., mientras que los l os empleados no están capacitados o siguen

 

169 trabajando con los mismos procesos y procedimientos. Como mencionó D‟Alessio (2008), una nueva organización debe contar con procesos adaptados y adecuados.

3.  Conformar un grupo director facultado. Se propone crear la Gerencia de Recursos Humanos, la cual se encargará de solucionar los problemas existentes, y, de manera proactiva, anticiparse a las posibles dificultades, estableciendo políticas de evaluación, capacitación y motivación. Para ello, se tiene como principal objetivo la identificación del empleado con la organización y la productividad de los mismos.

4.  Crear una visión para el cambio. La Gerencia de Recursos Humanos debe crear sus propias estrategias que se adecuen a las estrategias generales, y a la visión y misión de la organización.

5.  Comunicar esta visión del cambio. Las estrategias y políticas planteadas deben ser compartidas con el personal. Corresponde con los OCP 7.1 hasta OCP 7.8.

6.  Facultar a otros para lograr la visión. Se debe coordinar con las otras gerencias las políticas polít icas planteadas por el área de recursos humanos para que se integren los procesos y se superen las barreras  burocráticas. Se busca darle din dinamismo amismo a la institución institución..

7.  Usar las tecnologías de la información y comunicación como facilitadores. facilitadores. Las tecnologías de la información no solo deben ser útiles para los procesos  productivos, sino también para fiscalizar y comunica comunicarr a los trabajadores trabajadores las decisiones o políticas que se adoptan.

8.  Tercerizar cuando sea posible. Se sugiere la tercerización de ciertos servicios como son el de li limpieza mpieza

 

170  pública, el de capacitación de los trabajadores trabajadores,, el de organizac organización ión de eventos científicos (seminarios), el de coaching  y  y el de evaluación del personal.

9.  Planear resultados y crear éxitos tempranos. Se deben definir las funciones de cada puesto para que los trabajadores sepan cuáles son las funciones que tienen que desempeñar. Las metas laborales en coordinación con cada una de las gerencias deben ser definidas y supervisadas constantemente, creando indicadores de desempeño. constantemente, 10. Consolidar mejoramientos y producir más cambios.

Es imprescindible la credibilidad en el manejo de los recursos humanos, lo que se ofrece se cumple; por eso, las negociaciones tienen que ser sobre posibilidades reales. Se debe contratar empleados de nivel e incentivar la promoción de los ya existentes. Esto traerá como consecuencia que el nivel de competitividad entre los mismos aumente. Se debe capacitar a los trabajadores tr abajadores en el uso de las tecnologías de la información.

11. Institucionalizar los nuevos enfoques. Los puntos esbozados deben hacer parte de la cultura organizacional, y los empleados deben identificarse y sentirse parte de la organización. Para esto, las  políticas laborales sociales deb deben en ser conc concisas isas y las herramien herramientas tas (T.I.) deben estar estar al alcance de los trabajadores. Los empleados siempre tienen temor al cambio, más aún los servidores públicos. Esto se debe a varios factores, como manifestó O´Toole (1996), el miedo a fallar es uno de ellos. Esto se aprecia mucho en la instalación de tecnologías de la información en el centro laboral, ya que esto supone que los trabajadores t rabajadores que no sepan utilizarlas serán prescindibles; sin embargo, no se toma en cuenta que, en primera instancia, estos empleados serán capacitados,  permaneciendoo los que respo  permaneciend respondan ndan a las exp expectativas ectativas de la organización. A ppesar esar de los

 

171 temores existentes y del clima laboral, los l os cambios que se pretendan hacer tienen que ser radicales. Para ello, se necesita un buen manejo previo pr evio de las estrategias. De Geus (1998) manifestó que, en las organizaciones, las personas deben ser más valoradas que los activos. Esto es lógico ya que son las personas quienes crean en base a insumos el proceso y posterior  productividad de la organización. Po Porr esto, los gere gerentes ntes deben ddemostrar emostrar inteligencia emocional en sus relaciones diarias, el gerente debe tener la l a capacidad de lidiar con el estrés  propio del trabajo, trabajo, con los problemas personales y aaún ún así siempre dar un trato adecuado adecuado al  personal, ya que ellos son eell mayor activo ddee la organizació organización. n.

7.7 

Gestión del Cambio La implementación de los objetivos a corto plazo genera cambios para San Borja. El

 proceso de cambio, cambio, para ser eefectivo, fectivo, necesita ser ser planificado de manera adecuada (D‟Alession, 2008). Se deben desarrollar las siguientes acciones: (a) la planificación del cambio, (b) el establecimiento de crear un sentido de urgencia, (c) conformar un grupo director facultando los cambios, (e) la creación de una visión para el cambio, (f) la comunicación efectiva del cambio, (g) la eliminación de obstáculos al cambio, (h) usar las tecnologías de la información y de comunicaciones para facilitar el cambio, (i) exigir resultados y trabajar con éxitos tempranos, t empranos, (j) consolidar los cambios logrados, y (k) institucionalizar los cambios. Según Secchi (2010), la racionalidad está limitada por el acceso restringido a la información y la capacidad limitada de procesamiento. La información es un atributo externo, mientras que la capacidad de procesamiento es un atributo interno. Sin embargo, los límites entre la parte externa y la parte interna son flexibles. Por estas razones, en los objetivos de corto plazo, se ha formado grupos de trabajo (comités) para las dif diferentes erentes áreas que se considera importante para el futuro de San Borja. El involucramiento de más individuos implica que la resistencia al cambio baja (personas involucradas son más abiertas a los

 

172 cambios) y que los límites lí mites externos e internos cambian. La disponibilidad de información externa aumenta por involucrar más personas. Los límites internos i nternos y el procesamiento de información también cambian, porque, dentro de los comités, se toman las decisiones en grupo, y es así que el potencial de la racionalidad aumenta. El proceso de la decisión está influenciado por los siguientes factores: (a) el rol sociales dentro de la organización, acompañado acompaña do por el poder y la rresponsabilida esponsabilidad, d, (b) la cultura organizacional, y (c) los objetivos de la organización. Es importante destacar que los comités proporcionados para San Borja involucran a personas de otras culturas con el fin de tener puntos de vista distintos. La

cultura organizacional está determinada por la cultura nacional, pero también por la cultura de los miembros. La diversificación en la membresía intenta empujar otra vez los límites internos y externos de la racionalidad. En el trabajo, según Schabracq, Winnbust y Cooper (2003), las personas intentan construir su propio ambiente estable para trabajar. La integridad trata de la integridad individual de las personas, pero también incluye el ambiente y, en específico, a las personas dentro del ambiente (la organización). Esta integridad ayuda a desempeñar y rendir dentro de la organización, promueve la integración social y aumenta el bienestar. El cambio dentro de la organización, que sea en los procesos o ya sea las personas de la organización, or ganización, provoca una  perturbación en la integridad de las personas resu resultando ltando de una ssituación ituación de estrés. Según Según Schabracq et al. (2003), el estrés se desarrolla cuando se tiene que hacer algo que no se es capaz de hacer o no se está dispuesto a soportar. Afecta la efectividad, la motivación y la creatividad. El estrés puede aislar las personas y puede p uede dañar su bienestar y su salud. Se distinguen tres pasos: (a) cuando se constata que no se puede hacer nada para encajar la actividad dentro de lo común, se desarrolla el estrés, (b) se trata de manejar la nueva situación, pero intentando prestar la menor atención posible a estos efectos. El rendimiento  baja considerablemente, considerablemente, y (c), ccuando uando el individuo no es capaz capaz de prestar atención atención en su

 

173 trabajo, causa una ruptura total. En la última fase, las personas sienten indignación y resentimiento a la gerencia y a la organización. Esta sección resalta la importancia del estrés en el rendimiento y el desempeño de los miembros de una organización. Si se hacen cambios en la Municipalidad de San Borja, se deben reconocer muy temprano las señales de estrés relacionadas con el cambio a fin de remediar la situación. sit uación. Todas las medidas para combatir la resistencia y facilitar el cambio a veces no son suficientes para cambiar la organización de manera exitosa. En el mundo globalizado, sin embargo, las empresas solo tienen la opción de adaptarse a los cambios. Para sus empleados, implica un cambio constante en donde los

valores de la empresa u organización o rganización están puestos a la prueba de compatibilidad con el cambio. Se dice que simplemente hay una resistencia al cambio. Aquí, se mencionó la importancia de remodelar el cambio en un proceso estandarizado estandarizado.. De esta manera, las  personas conocen conocen más eell procedimiento y aall mismo tiempo pueden pueden ejercer influenc influencia ia al cambio, algo que permite tener control del proceso de cambio. San Borja como municipalidad tiene la responsabilidad de incrustar e integrar el cambio dentro de su organización como proceso estandarizado. De esa manera, puede reducir los efectos negativos hasta cambiar la cultura en donde el cambio es aceptado y forma f orma parte integral como valor de la organización. or ganización. Para San Borja, es importante que los cambios sean iniciados y manejados por un verdadero líder, que actúa bajo estándares morales, de justicia y de respeto. Sin embargo, que aconseja un coach para facilitar los cambios estructurales dentro de la municipalidad, apoyado por el departamento de RRHH. Las posibles intervenciones de RRHH son la selección de personal, la redefinición de las políticas de carrera, la rotación interna, las despedidas, la redefinición del empleo, y la l a capacitación y el entrenamiento. Según Cook y Macaulay (2004), el cambio iniciado por los gerentes requiere de estos mismos que sean líderes. D‟Alessio (2010) confirmó que, que, para lograr un cambio exitoso dentro de una organización, se necesita necesita un líder. Cook y Macaulay (2004) aañadieron ñadieron que, en un mundo con

 

174 cambios frecuentes, una alta complejidad de operación y de producción, los negocios necesitan personas con capacidad de liderazgo. Las calidades necesarios para estos líderes son las siguientes: (a) la inteligencia de negocios, cuyo líder es el conductor racional para iniciar los cambios, (b) la inteligencia política, que ayuda a los líderes a identificar y tomar en cuenta los stakeholders los stakeholders de  de la organización organización,, (c) la inteligencia espiritual que se considera como una fuerza interna y que se manifiesta en la visión y los valores del líder, y (d) la inteligencia emocional, la cual permite el cambio personal y la identificación de las emociones de otros dentro de la organización. Para San Borja, significa que el alcalde,

responsable final para el cambio dentro de la municipalidad, debe tener las cualidades mencionadas. mencionada s. Cook y Macaulay (2004) mencionaron que una buena preparación, a través de la capacitación o por experiencia compartida, es clave para lograr lo grar un cambio exitoso. La consecuencia consecuencia de cumplir los objetivos a largo plazo ttiene iene que ver con el cambio dentro de un mundo de competencia competencia global. Según Drori, Meyer y Hwang (2011) (2011) se cuenta con una influencia local de los cambios institucionalizados globalmente. globalmente. El ejemplo más común es el cambio por la l a nueva economía. En estos días, el capital intelectual se mueve por donde se encuentran las posibilidades. Para San Borja, significa que se deben crear las condiciones adecuadas adecuadas para atraer a las l as personas calificadas. La organización (San Borja) que tienen enlaces fuertes con el mundo globalizado está expuesta a los cambios mundiales que  pueden diferir de los cambios loca locales. les. Así, San Borja tiene que esc escuchar uchar e interpretar los cambios locales e internacionales e intentar encontrar un equilibrio en los cambios a aplicar. Los cambios elegidos dependen de la orientación que decide dar San Borja a su futuro. Con la palabra cambio, se relaciona a menudo la l a tecnología. Según Harrington. Conner y Horney (2000), la globalización acentuó las deficiencias operacionales de una empresa por ser sumiso a la competencia global. Los recursos tecnológicos pueden mejorar la competitividad de la organización, pero lo importante es que la tecnología permite hacer cambios y adaptar la

 

175 organización interna según los cambios percibidos. La tecnología no es suficiente; las  personas deberían deberían tener un bu buen en conocimien conocimiento to y entendimiento de los cambios necesarios. necesarios. Para San Borja, implica que no solo la Municipalidad debe utilizar la tecnología para racionalizar los cambios dentro de esta, sino que las empresas privadas deberían contar con una metodología para enfrentar los cambios globales. Una sinergia entre San Borja y el sector  privado no está está excluida. Slim et al. (20 (2003) 03) añadieron qque ue el rendimiento ddee las economías economías locales, como en las ciudades, en un mundo cada vez más globalizado, depende mucho del espesor institucional. Este está considerado como una plétora de instituciones como

empresas, instituciones financieras, cámaras de comercio, asociaciones de comercio, agencias de desarrollo, gobiernos locales, centros de innovación, sindicatos hasta instituciones clericales. Mientras más grueso el espesor de la capa, más base se tiene para el crecimiento del emprendimiento y creación de negocios locales. Se nota que la presencia de una mezcla de instituciones de todo origen es el fundamento más seguro para la creación de un fondo  para el emprendimiento emprendimiento local. Adicion Adicionalmente, almente, según S Slim lim et al. (2003), se de debe be contar con con una alta interacción entre organizaciones locales y la consciencia de que haya una interdependencia entre estas organizaciones. La mezcla entre las empresas privadas y San Borja se logra a través de la colaboración para la organización de los convenios, sesiones de capacitación y los comités. Esta colaboración e interacción continua permite el intercambio de las mejores prácticas en San Borja. Se concluye que el distrito necesita mirar los cambios locales e internacionales para tomar las medidas necesarias para iniciar el cambio. Se puede utilizar la tecnología como facilitador del proceso, pero son las personas las que tienen t ienen que tener la actitud correcta para enfrentar y actuar.

7.8 

Conclusiones Los objetivos de corto plazo han sido desarrollados para ayudar la consecución de los

objetivos a largo plazo. Se ha buscado en la definición de los objetivos de corto plazo un

 

176 equilibrio entre la reducción de gastos y la maximización de las inversiones para servir mejor los vecinos de San Borja. La mejora de la seguridad se realiza a través de un aumento del número de Serenazgos y la implementación de un sistema operativo que liga el aspecto humano con la tecnología. Se constata que la Municipalidad de San Borja puede reestructurarse con el fin de funcionar mejor. Al mismo tiempo, permite ahorrar en gastos administrativos. El uso de la biotecnología para la adecuación de las plantas en San Borja tiene efectos positivos. En primer lugar, se puede ahorrar gastos de mantenimiento. En segundo lugar, San Borja da el ejemplo de impulsar el emprendimiento a tr través avés de proyectos

de biotecnología, indicando su uso para San Borja y las posibilidades para la economía local. Sanear la zona aledaña al Teatro Nacional, Biblioteca Nacional y Museo de la Nación debe  permitir atraer nuevos nuevos negocios ddentro entro de San Borja. Es Esto to se refuerza ccon on capacitaciones capacitaciones de emprendimiento, eventos internacionales internacionales para la estimulación de la educación y de los negocios, y proyectos diversos emitidos por la Municipalidad de San Borja. En sector  público, como indicó indicó Etzkowitz (2008) ccon on la triple hélice, ccrea rea oportunidades en la economía local. La Municipalidad de San Borja no debe olvidar de asumir su rol social. Algunos proyectos ayudan a combatir la exclusión tecnológica de los pobres y personas de tercera edad. Asimismo, para subrayar su posicionamiento ecológico, se debe controlar los gases tóxicos producidos por los vehículos. El establecimiento de una mejor infraestructura i nfraestructura de T.I. debe aumentar el número de servicios proporcionados a los stakeholders los stakeholders de  de San Borja y reducir la burocracia. Para lograr lo grar estos cambios, el aspecto humano debe ser tomado en cuenta. Sin motivación, capacitación y un buen acompañamiento, se va a encontrar resistencia al cambio. Se ha propuesto una estructura más plana que al mismo tiempo involucre más los stakeholders los stakeholders de  de San Borja. Algunos objetivos a corto plazo podrían reflejar irrelevancia, pero, cuando se les relaciona con los objetivos a largo plazo, se aprecia que tienen un efecto positivo en cuanto la generación de empleos, innovación y empresas.

 

177

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica 8.1 

Perspectivas Perspec tivas de Control La evaluación y el control es un proceso dinámico en donde se verifica, de manera

 permanente, si los objetivos plantea planteados dos serán alcanzados alcanzados y ccuál uál será el efecto de los cambios del entorno, mientras que se aplican las estrategias. Identifica las variaciones en las áreas al respecto con los objetivos preestablecidos. La dificultad de la ejecución se encuentra en la aplicación equilibrada de la estrategia. El tablero de control integrado empieza por la  perspectiva de aprendizaje y crecimiento ¿Cómo ddebe ebe San Bo Borja rja aprender y mejorar? mejorar? Para

alcanzar la visión, se pasa a la l a perspectiva interna. En este punto, es necesario tomar en cuenta a los los stakeholders  stakeholders,, vecinos de San Borja, colaboradores del municipio entre otros y  pensar en cómo cómo se puede ssatisfacer atisfacer e involuc involucrar rar a los los stakeholders  stakeholders.. La perspectiva del cliente invita a dar una mirada a los clientes, identificar segmentos de mercado, por ejemplo, en el caso de la biotecnología, el pensar en nuevos clientes y al mismo tiempo t iempo pensar en la satisfacción de éstos. La perspectiva financiera determina los objetivos financieros y cómo se requiere lograrlos. Para San Borja, los indicadores i ndicadores a utilizar dentro de cada perspectiva irán de acuerdo con la fase del ciclo de vida en la que se encuentra. Este ciclo de vida que se podría diferir de la matriz BCG está de acuerdo a sectores. Cada sector es como una unidad de negocio y las estrategias diferentes así como los controles. Los signos de interrogación que son la  biotecnología y la educación uuniversitaria niversitaria estarían en la fase de introducción introducción y dentro de la  perspectiva Aprendizaje Aprendizaje de la Organización. Organización. La tecnología tecnología y la indus industria tria de salud representan representan las estrellas de San Borja. Estas refieren a la fase de crecimiento, y a la l a perspectiva interna y de aprendizaje. Las vacas lecheras, para San Borja, están representadas por los comercios comunes como los casinos. Estos se encuentran en la fase de d e madurez dentro de la  perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Existen ttemas emas conexos conexos como es la seguridad, seguridad,

 

178 investigación y desarrollo que se deben desarrollar de la mano con el cumplimiento de los OCP. La cultura representa a los perros, pero es un punto que se puede trabajar para buscar que ante tanta infraestructura San Borja empiece a generar mayores ingresos.

8.2 

Tablero de Control Integrado Kaplan y Norton (2001) plantearon el uso del tablero de control integral y las

iniciativas estratégicas que lleva al cumplimiento de los resultados estratégicos: (a) accionistas satisfechos, (b) clientes contentos, (c) procesos productivos, y (d) empleados motivados. Estos resultados están alineados a cuatro perspectivas: (a) la perspectiva

financiera, (b) la perspectiva del cliente, (c) la perspectiva interna, y (d) la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. El tablero de control (BSC) permite una alineación de arriba hacia abajo, el desarrollo del BSC debería empezar con un equipo ejecutivo. Este equipo deberá compartir su visión y estrategia con toda San Borja. Al comunicar su estrategia y vincularla a las metas, el tablero de control crea una comprensión y un compromiso compartido por los directivos, colaboradores colaboradores del municipio, vecinos de San Borja. De hecho, el tablero de control integrado llena el vacío entre la visión, la misión, las estrategias y los valores con el negocio de día a día (las actividades operacionales). Kaplan y Norton (2001) mencionaron que para la aplicación dentro de una organización se manejan cinco principios. En primer lugar, se debe trasladar la estrategia a elementos de medición en términos operacionales. En segundo lugar, la organización debe alinearse a la estrategia para lograr lo grar una sinergia. En tercer lugar, la organización debe comprometer que la estrategia es un trabajo de cada día y que requiere la participación activa de todos los miembros. En cuarto lugar, se constata que la estrategia es un proceso continuo. Por eso, se resalta la importancia del control a fin de poder ajustar la estrategia durante la ejecución de los objetivos. Al final, los ejecutivos, mediante el liderazgo, movilizan el cambio. Sin liderazgo, es difícil producir el cambio deseado. deseado. La Figura 35 visualiza el vacio llenado ll enado por el tablero de control balanceado.

 

179

 Figura 35. 35. Vacío llenado por el tablero de control integral. Tomado de “Essentials of Balanced Scorecard,” Scorecard,” de  de M. Nair, 2004. Hoboken, NJ:John Wiley and Sons. En las Tabla 37, Tabla 38, Tabla 39 y Tabla 40, se muestran cada perspectiva con su objetivo a corto plazo y los indicadores que permitirán evaluar el avance. Tabla 37  La Perspectiva Financiera OCP

Objetivo

Medidas

Metas

Iniciativas

2.1

Reducir los gastos

Gastos en

Entre 2011-2014: 10%

Proyecto de cambio de

municipales de

mantenimiento

A partir del 2014: 20%

 plantas comunes por

mantenimiento de áreas

de áreas verdes

 plantas derivadas de la  biotecnología

verdes (parques y jardines) en 20% antes del 2014 2.2

Restructuración y reducción

Costos en

Entre 2011-2013: 2%

Capacitación del personal.

del personal administrativo

sueldos del

Entre 2013-2015: 3%

Transferencia de

en un 10% para ahorrar

 personal

Entre 2015-2016: 5%

conocimiento

gastos y mejorar el servicio

administrativo

Programa de recolocación

(reducir burocracia). Antes del 2013

 

180 Tabla 38  La Perspectiva del Cliente OCP 6.1

6.2

6.3

6.4

3.1

Objetivo Licitación de un proyecto de investigación y desarrollo de productos biotecnológicos en colaboración con los institutos peruanos antes del año 2016.Se aplicará el resultado dentro de San Borja. Está relacionado con OCP 2.1. Suscripción de convenios con empresas con intereses en I&D de la biotecnología (farmacéuticos, químicas y de salud) y empresas de la aplicación de la  biotecnología en su medio ambient e (minas, petróleo, hidroenergéticas y municipalidad) para la obtención de fondos. A partir de 2012 Invitar científicos para la formación de equipos en  biotecnología con el fin de formar personal con capacidad de generar patentes antes del año 2014

Medidas  Número de empleados en la organización

Metas Reunión inicial con los stakeholders los  stakeholders antes  antes del 2012. Asignación de proyectos en 2013-2014. Se creará 30 empleos en 2012 con un crecimiento anual de 30%

Iniciativas Reunión inicial con los stakeholders los  stakeholders.. Compra e instalación del material. Establecimiento de reuniones del comité de biotecnología

Los fondos obtenidos. Los contratos firmados para la aplicación de biotecnología

Promoción y recaudación de fondos en el periodo del 2012 al 2014

Recaudación de fondos. Promoción de los productos de biotecnología visitando a los interesados

 Número de equipos formados y número de visitas registradas

Búsqueda y contratación de personal calificado. Participación en congresos de biotecnología

Congresos internacionales para el intercambio de conocimientos científicos en el área de la

 Número de participantes en el congreso. Reputación de los

Búsqueda y contratación de personal calificado Primera fase entre el 2012 al 2014 fase, para proyectos iniciales. Segunda fase entre el 2014 al 2017 para  proyectos consolidados En el 2013 mínimo de 200 personas. En el periodo de 2014 al 2018, incremento hasta 500 personas. A partir

 biotecnología en San Borj a, organizado 1 vez al año. A partir de 2013 Organización de ferias laborales y educativas. Periodicidad: 1 vez por año. Los participantes son las universidades, la cámara de comercio, las empresas y los estudiantes futuros. A partir de 2013

expositores

de 2018 más de 500 personas

 Número de personas buscando trabajo. Número de reclutadoras Proporción de participación de cada sector

En el 2013, 200 personas buscando trabajo y 50 reclutadoras. En el período del 2014 al 2020, crecimiento hasta 2000 personas y 100 reclutadoras. A  partir del 2020, más de 2000 personas y más de 100

científicas congresos y organizadores de Programa de fidelización de  participantes

Publicidad para el congreso Alianzas con otros instituciones

reclutadoras

 

181 Tabla 38 (continuado)  La Perspectiva del Cliente  Cliente  OCP 5.1

Objetivo

Medidas

Metas

Iniciativas

Creación de estándares altos de salud en base de

 Número de institutos que han

Entre el 2013 al 2018, 30% tendrá el nivel de calidad

Programas de promoción de los

incentivos tributarios antes del año 2013

obtenido el estándar de salud

requerida. Entre el 2018 al 2025, 60% tendrá el nivel

estándares

Creación de reglas y estándares para la actividad

 Número de empresas constituidas

Entre el 2013 al 2018, 30% tendrá el nivel de calidad

Programas de promoción de los

empresarial de comercio común antes de 2012

que han obtenido el estándar de

requerida. Entre el 2018 al 2025, 60% tendrá el nivel

estándares

Exoneración de impuestos de constitución

salud.

de calidad requerida

Creación de reglas y estándares para la colaboración

 Número de proyectos conjuntos

Entre el 2012 al 2020, 20% de las organizaciones

empresarial de salud antes de 2013. Incentivos

entre las organizaciones de salud

tendrán proyectos compartidos. Entre el 2020 al 2025,  promover la colaboración

de calidad requerida 4.2

5.4

6.5

7.6

5.4

tributarios para colaboración e integración con otros

30% de las organizaciones tendrán proyectos

institutos (ejemplo maquinaria compartida)

compartidos

A través del comité de salud para

Creación de reglas y estándares para la actividad

 Número de empresas constituidas

Entre el 2013 al 2018, 30% tendrá el nivel de calidad

A través del comité de biotecnología

empresarial de biotecnología antes de 2013

en biotecnología que han obtenido

requerida. Entre el 2018 al 2025, 60% tendrá el nivel

 para promover la colaboración

el estándar necesario.

de calidad requerida

Creación de reglas y estándares para la actividad

 Número de empresas constituidas

Entre el 2013 al 2018, 30% tendrá el nivel de calidad

A través del comité de ICT para

empresarial de ICT antes de 2012

en ICT que han obtenido el

requerida. Entre el 2018 al 2025, 60% tendrá el nivel

 promover la colaboración

estándar de ICT.

de calidad requerida

Creación de reglas y estándares para la colaboración

 Número de colaboraciones

Entre el 2013 al 2019, 5 colaboraciones. Entre el 2019 A través del comité de Salud para

empresarial de salud antes de 2013. Incentivos

culminadas.

al 2025, 10 colaboraciones

 promover la colaboración

tributarios para colaboración e integración con otros institutos (ejemplo maquinaria compartida) 2.3

Sanear la zona aledaña al Teatro Nacional, Biblioteca  Número de conversión de negocios Entre 2012 y 2014, 10% de conversión. Entre 2014 y

Programas de desanimación de

 Nacional y Museo de la Nación ; con la finalidad de

2016, 30% de conversión. Entre 2016 y 2017, 25% de

emprendimiento de negocios

conversión.

actuales

en la zona.

crear espacios para emprendimientos antes de 2017

 

182 Tabla 39  La Perspectiva Interna OCP Objetivos Medidas 1.2 Aumentar el número de Serenazgos  Número de en etapas. 70 antes del 2014, 50 Serenazgos y adicionales antes del 2017. 40 número de adicionales antes del 2020. 30 intervenciones adicionales antes del 2022 y 20 adicionales antes del 2025 4.1

Rediseñar y simplificar los procesos  Número de días  para la obtención de licencias licencias antes  para obtener una del 2014. El objetivo es de sacar la licencia licencia en 15 días

Metas Antes del 2014 aumentar a 70 En el periodo entre el 2014 al 2017 aumentar 50 En el periodo entre el 2017 al 2020 aumentar 40 Entre el 2020 al 2022 aumentar 30 Entre el 2022 al 2025 aumentar 20 Entre el 2011 al 2014, 10% de las licencias se obtendrán en 15 días Entre el 2014 al 2025, 100% de las licencias se obtendrán en menos de 15

Iniciativas Integración con la Policía Nacional

Programa de difusión de las nuevas reglas Capacitación del

días

7.1

7.2

7.3

5.3

 personal administrativo Organización de concursos Integración entre las  Número de equipos. Entre el 2013 al 2018 se contará con 5 empresas privadas y internacionales que promuevan el equipos, 1 nuevo producto y 20  Número de uso de tecnología nueva, organizado  proyectos que auspiciadores. Entre el 2018 al 2025 se los participantes del 1 vez al año, en donde participan concurso contará con 10 equipos, 3 nuevo llegan a ser equipos de San Borja y una  productos. Número  productos y 40 auspiciadores selección de equipos de auspiciadores internacionales. A partir de 2013 Antes de 2015, se contará con 3 Intercambio de Desarrollo de proyecto conjunto con  Número de el CONCYTEC y INICTEL de para integración y redistribución la la infraestructura de T.I. con el fin de  bajar los gastos administrativos administrativos antes del año 2015 Proyecto de automatización automatización y alta disponibilidad de los servicios municipales a través de Internet. Antes de 2016

 proyectos Gastos de TI. administrativos

 Número de servicios municipales disponibles a través del Internet  Número de Establecer un comité de las coordinación de los centros de salud  participantes en las en San Borja. Los participantes son reuniones. Número de decisiones el INEN y las clínicas. Tener una

 proyectos y 15% de reducción en gastos conocimientos e administrativos infraestructura de TI

Antes de 2014, 50% de los servicios municipales disponibles a través de Internet. Antes de 2016, 100%

Programa de asignación de  procesos para Internet

Entre el 2011 al 2015, contar con 25% de participación. Entre el 2015 al 2025 contar con 50% de participación.

Extensión de  participación de centros de salud

frecuencia de 5 veces al año a partir tomadas para el del 2013 con la finalidad de mejorar sector la colaboración e integración. Se elabora los estándares de la calidad

 

183

Tabla 40  La Perspectiva Aprendizaje de San Borja OCP

Objetivo

1.1

Implementar un sistema operativo  Número de cámaras y dispositivos. dispositivos. integrado de vigilancia inteligente  Número de intervenciones intervenciones antes del 2015 a través de cámaras c ámaras y registradas debido al uso de dispositivos de comunicación. Implica cámaras y dispositivos. una optimización de rondas Fomentar la creación de una nueva Presencia de la comisaría comisaría en la zona limítrofe con La Victoria antes de 2020 Capacitación en Internet a partir del  Número de participantes participantes de la año 2012 para la gente de tercera edad tercera edad en el programa. de San Borja

1.3 7.4

Medidas

7.5

Desarrollo de un proyecto con un  proveedor de Internet Internet para brindar el servicio a las familias de pocos recursos económicas para combatir la exclusión de tecnología. Antes del 2020

 Número de familias con con pocos recursos con servicio de Internet

3.2

Ofrecer becas para estudiantes  Número de aplicaciones para la destacados de San Borja en los rubros  beca de tecnología, biotecnología y salud. 4

Metas

Iniciativas

Contar con 21 cámaras para el 2015

Programa de coordinación entre Serenazgos y vigilancia por cámara Coordinación con la Policía Nacional

1 comisaría antes del 2020 Entre el 2012 al 2018, tener el 10% de la población de la tercera edad capacitada. Entre el 2018 al 2025, tener el 25% de la  población de la tercera tercera edad capacitada Entre el 2012 al 2018, tener el 10% de la población de la tercera t ercera edad capacitada. Entre el 2018 al 2025, tener el 20% de la  población de la tercera tercera edad capacitada

Programa de capacitación,  promoción y difusión

Entre el 2014 al 2025 ofrecer 4  becas

Campaña para la difusión de  programa de becas.

Programa de uso de Internet

 becas por año. A partir de 2014 5.2

2.6

2.4

2.5

2.7

Proceso de selección de personas calificadas Establecimiento de programas anuales  Número de aplicaciones para la Entre el 2015 al 2025 ofrecer 1 Campaña para la  beca  beca difusión del de becas internacionales para  profesionales en oncología oncología a partir de  programa de becas. 2015. 1 beca por año Proceso de selección de personas calificadas Campaña para la Se capacitará trimestralmente por lo  Número de participantes participantes En el periodo del 2012 al 2015, difusión de las menos 50 nuevos empresarios  Número de nuevos negocios negocios por el 10% de los negocios habrán nuevas reglas. emprendedores de San Borja a partir número de participantes adoptado e implementado las Proceso de selección del 2012 nuevas reglas. Entre el 2015 al y capacitación 2025, el 30% de los negocios habrán adoptado e implementado Campaña para la difusión de la las nuevas reglas. capacitación Entre el 2012 al 2017 se incrementarán nuevos negocios en un 10% Entre el 2017 al 2025, se incrementarán nuevos negocios en un 30% Remodelación de avenida Aviación a Tiempo de viaje en el distrito. El Entre 2011 y 2014: establecer el Coordinación con el través de negociaciones con el  plan y negocios con el el gobierno Gobierno Central número adicional de Gobierno Central. Antes de 2017 central. Entre 2014 y 2017: estacionamientos. El carril efectuando la obra. adicional Limitar la emisión de gases tóxicos Porcentaje de vehículos Entre 2011 y 2012: adquisición a dquisición Campañas de control según lo establece el Decreto Supremo controlados y el número de de los dispositivos de control. 074-2001-PCM a partir del 2012. Los infracciones. Medidor de Entre 2012 y 2014: controlar vehículos que emiten más de lo emisiones infrarrojo no dispersivo 10% del tráfico. Entre 2014 y

 permisible serán multados multados La infraestructura deportiva será utilizada como mínimo en un 35% de su capacidad por los vecinos de San Borja, a partir de 2012

(NDIR), capaz de medir CO, HC, CO2, y O2 El porcentaje del tiempo que la infraestructura esta alquilada a  personas de San Borja Borja

2015: controlar 25% del tráfico. Entre 2012 y 2013: por lo menos Sistema de reserva 10% asignado a personas de San Borja. A partir de 2013: 35% asignado a personas de San Borja

 

184

8.3 Conclusiones Los objetivos de corto plazo, a través de las estrategias, sirven para alcanzar los objetivos de largo plazo. El tablero de control integrado con las cuatro perspectivas: (a) perspectiva financiera, (b) perspectiva del cliente, (c) perspectiva interna y (d) perspectiva aprendizaje de San Borja permite para cada objetivo de corto plazo reunir las medidas, las metas y las iniciativas. Se constata que la mayoría de las perspectivas se encuentran en la perspectiva del cliente. El tablero de control integrado permite seguir el avance y las metas de cada uno de los objetivos a corto plazo. Para cada uno de los objetivos de corto plazo se mencionan las medidas a usar y las metas a realizar. Basándose en las metas que puede establecer una estructura de desglose de trabajo, con el objetivo de apuntar con exactitud a los recursos necesarios.

 

185

Capítulo IX: Competitividad de San Borja 9.1 

Análisis Competitivo de San Borja Rondo-Brovetto y Saliterer (2007) indicaron que las comparaciones competitivas

(benchmarking ) se han vuelto populares en el sector público y que han sido iniciadas por el  pensamiento neoliberal. Este ha sido desplazado por el movimiento de nueva gerencia pública, implicando el uso del benchmarking como instrumento gubernamental para iniciar reformas y así lograr ser competitivos. La competitividad de una nación depende, según Porter (2009b) de la capacidad de la industria para innovar y mejorar, el ambiente nacional afecta la competitividad de las empresas. Es por ello que la comparación es un indicador importante para las empresas, ya que permite evaluar el contexto, los nuevos proyectos, los proyectos existentes dentro del entorno del país. Esta comparación se puede hacer en diferentes niveles. Los índices más conocidos para la comparación mundial son el Informe de Competitividad Mundial, desarrollado  por el World Economic Forum, y el Anuario de Competitividad Mundial, desarrollado desar rollado por el IMD. Para obtener la competitividad regional, una zona geográfica de un país, se tiene el Índice de Competitividad Regional (ICR) de CENTRUM Católica o también el índice ECI ( European  European Competitiveness Index). Index). Del mismo modo, se pueden comparar los indicadores de

competitividad para ciudades. Slim et al. (2003) indicaron que, hasta ahora, la competencia entre ciudades se ha enfocado en el aspecto de recoger inversiones. Sin embargo, por el aspecto de la globalización y los avances en las tecnologías de información, el escenario de la competencia ha cambiado de manera estructural. En la Tabla 46, se comparan algunos índices de competitividad de las ciudades. Se constata que los índices, a veces, acentúan un elemento en especial. No significa que el índice no es buen indicador para una ciudad, sino que el índice solo es buen indicador para un aspecto específico de la ciudad. Se mencionan tres maneras para la medición

 

186 de San Borja: (a) los posibles índices de la Tabla 46, (b) a través de una selección de factores del ICRP y (c) a través del Diamante de Porter. Tabla 41  41  Comparación de Índices de Competitividad de Ciudades Disponibles  Nombre del Índice  Liveability  Ranking  

 Innovation Cities Global  Index  Mercer 2010 Quality of  Living

Responsable u Editor  EconomistIntelligenc e Unit, división del  periódico The  Economist    Innovation Cities  Program,, empresa  Program  privada Mercer, empresa  privada

Worldwide Cost  Economist of Living Survey  Intelligence Unit, división del  periódico The Economist

 Mercer Cost Of  Living World Winning Cities

 Mercer, empresa  privada Jones Lang LasSalle, empresa privada

Pilares o categorías de comparación La estabilidad, la salud, la cultura y el ambiente, la educación y la infraestructura

Evaluación cultural (artes y deportes), La interfaz humana hu mana (salud, movilidad y finanzas) La red (capacidad de la ciudad de actuar como red) Ambiente político y social (relación con otros otro s países, estabilidad interna, criminalidad, legislación). legislación). Ambiente Económico (Regulaciones de tasas de d e cambio, servicios financieros). Ambiente Socio-cultural (limitaciones (limitaciones al derecho de hablar libremente). La Salud (Servicios médicos, calidad de agua, tratamiento de desechos, enfermedades contagiosas, polución del aire, animales nocivos para el hombre). Educación (Colegios y Universidades). Ambiente Natural (Clima, Catástrofes naturales). Servicios públicos y transporte (electricidad, agua, teléfono, transporte  público, congestión, trafico trafico aeroportuario). Recreación Recreación (Variedad de restaurantes, restaurantes, teatros y música, cines, deportes). Bienes de consumo (carne y pescado, verduras y frutas, consumo diario, alcohol, automóviles). Alojamiento (casa, amueblamiento). Categoría 1: Estabilidad (ponderación: 25%). Indicadores: tasa de criminalidad, criminalidad, amenaza de terrorismo, amenaza de conflictos militares, amenaza de disturbios civiles. Categoría Categoría 2: La salud (ponderación: 20%). Indicadores: disponibilidad de servicios de salud, calidad de servicios de salud, calidad de los servicios de la salud  pública. Categoría 3: Cultura y Ambiente (ponderación: 25%). Indicadores: Indicadores: temperatura y humedad, molestias para viajeros, nivel de corrupción, restricciones religiosas, nivel de censura, disponibilidad de hacer deporte, d eporte, comida y bebida, disponibilidad cultural, bienes y servicios comunes. Categoría 4: Educación (ponderación: 10%). Indicadores: disponibilidad de educación privada, calidad de la educación privada, indicadores de educación pública. Categoría 5: Infraestructura (ponderación: 20%). Indicadores: Calidad de las vías,decalidad del transporte conexiones internacionales, disponibilidad y calidad alojamiento, calidadpúblico, del agua. Calidad de las telecomunicaciones telecomunicaciones Alojamiento, transporte, comida, ropa, artículos para el hogar y entretenimiento Economía, Empleo, Espacio empresarial

GUCP

UKCI

Universidad de Bucknell en EE.UU. y la Academia china de Ciencias Sociales Universidad Metropolitana de Cardiff (Inglaterra)

BPI, BPI per cápita, BPI por metro cuadrado, productividad laboral, número de  patentes, ventajas ventajas en precios, crecimiento crecimiento económico económico y tasa de empleo, número número de empresas multinacionales en la ciudad

Entradas (Inversiones en I&D, tasa de actividad económica, número de nuevos negocios por 1000 personas, número de negocios por 1000 personas, nivel socioeconómico, nivel de educación, proporción de d e empresas basadas en capital intelectual). Salidas (Exportaciones per cápita, importaciones per cápita,  productividad laboral, tasa tasa de desempleo). desempleo). Resultados (Tasa de desempleo, desempleo, sueldos).

 

187

9.1.1  Análisis del diamante de Porter de San Borja. El Diamante de Porter (2009b) ( 2009b) se basa en cuatro atributos amplios de una nación. Estos atributos son cuatro: (a) la condición de los factores, (b) la condición de la demanda, (c) los sectores afines y auxiliares y (d) la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. En cuanto a la condición de los l os factores, se constata que San Borja tiene ti ene una población de nivel socioeconómico socioeconó mico principalmente de nivel A y B (más de 80%). Además, cuenta con poca inmigración. Un 38.20% de la población ha terminado t erminado los estudios universitarios completos. La zonificación ha sido bien planificada, excepto la de la zona del asentamiento humano San Juan Masías. Este orden permite evitar el tráfico denso dentro de las áreas residenciales. Se cuenta con una buena mezcla de comercio local (casinos, hoteles, restaurantes), lo cual facilita la vida de los vecinos para sus compras diarias. San Borja tiene un gran número de empresas relacionadas relacionadas con la salud. La presencia del Instituto Nacional de Enfermedades  Neoplásicas acentúa acentúa la fuerza. fuerza. El sector de tele telecomunicacione comunicacioness y de informática es es incipiente en San Borja, pero el Instituto Nacional de Investigación y Capacitación de Telecomunicaciones Telecomunicac iones y el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica son elementos de apreciación en términos de disponibilidad de conocimientos. conocimientos. La capacidad  para las actividades actividades deportivas es es suficiente. El transpo transporte rte vial complemen complementado tado con el tren eléctrico proporciona a San Borja una buena infraestructura. Sin embargo, la contaminación del aire por el tráfico y la congestión alrededo alrededorr de la avenida Aviación desvalorizan la zona. La presencia de un gran número de parques y áreas verdes aumenta la calidad de vida para sus habitantes. El Teatro Nacional, la Biblioteca Nacional y el Museo de la Nación están

situados en su territorio y la cercanía le da la ventaja de servir como atracción de congresos congresos y eventos. Se concluye que el capital humano es un factor importante en San Borja. La condición de la demanda está determinada por la demanda de servicios de salud, la demanda de una mayor disponibilidad de los servicios (municipales y otros), ot ros), un uso creciente de

 

188 dispositivos tecnológicos, tecnológicos, un nivel de educación siempre más avanzado y el empleo en general. San Borja conoce también una fuerte demanda de seguridad por parte de sus vecinos. Por la demanda directa de más tecnología, se observa la necesidad de integración en el mundo y participación de la globalización. Los vecinos de San Borja demandan también un mejor funcionamiento de la organización. Con los sectores afines y auxiliares, se cuentan los servicios adicionales de salud, las empresas de consultoría y el sector de la logística. Sobre todo, el sector de la salud cuenta, actualmente, con un espectro de presencia de empresas auxiliares. Sin embargo, la falta de uso de tecnología entre las empresas y la municipalidad frena la innovación. En cuanto la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, se observa que le falta a San Borja el emprendimiento y la innovación. Se cuenta con pocas empresas establecidas pro cápita y pocas nuevas empresas por cápita. Existe una ausencia de generación de patentes. La rivalidad entre las empresas en el sector de salud existe, pero, sobre todo, el Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásic Neoplásicas, as, con sus alianzas internacionales,, refuerza y rreclama internacionales eclama el rol de líder en el sector. Algunos sectores como las empresas de minería experimentan más la competencia de las empresas en otros distritos que dentro de San Borja. El rol de la municipalidad, como quinto participante en el modelo de diamante, se circunscribe a intervenir con iniciativas para mejorar m ejorar la posición competitiva de San Borja, funcionando como catalizador de emprendimiento. Estos tienen la responsabilidad responsabilidad de estimular el ambiente empresarial y deben asegurar que las empresas tengan grandes aspiraciones.

9.1.2  Identificación de las ventajas competitivas de San Borja.

Para la identificación de las Ventajas Competitivas de San Borja, se tomó en cuenta el esquema que utiliza CENTRUM Católica para el Índice de Competitividad Regional de un  país. Cuenta con con cinco pilares pilares,, los cuales sson: on: (a) gobierno e ins instituciones, tituciones, (b) des desarrollo arrollo económico, (c) infraestructura productiva, (d) el capital humano, y (e) la eficiencia de las

 

189 empresas. Dentro de cada pilar, se identificaron las ventajas competitivas para San Borja. Este esquema se muestra en la Figura 36:

 Figura 36 . Los pilares del ICRP. Tomado de “Índice de Competitividad Regional del Perú,” de CENTRUM Católica, 2010. Recuperado de http://www.centrum.pucp.edu.pe/es/co http://www.centrum.pucp .edu.pe/es/contenido.php?834/inve ntenido.php?834/investigacion_pub stigacion_publicacion/icrp_201 licacion/icrp_20100  _ndice_competitividad_regional_de  _ndice_comp etitividad_regional_del_peru.html&idp=309 l_peru.html&idp=309 Se aplica partes del ICRP (Índice (Índice de Competitividad Regional del Perú) para el cas casoo de San Borja. 1.  E l go g obi er no no..

El pilar gobierno está en función de varios factores; entre ellos, se tiene los recursos, que son los insumos con que cuenta San Borja. El factor recurso está conformado por los recursos totales que viene a ser la suma de los recursos

gubernamentales, gubernamen tales, provenientes de la asignación del Gobierno Central y los recursos municipales provenientes provenientes de la recaudación de los impuestos y tributos. Con todos estos recursos se lleva a cabo el desarrollo de los diversos ciclos productivos de San Borja; por ejemplo, en el tema de seguridad, existe el caso de las unidades vehiculares  para los procesos procesos de seg seguridad uridad ciudada ciudadana, na, así como el ccapital apital humano en en este rubro y

 

190 la comisaría de la policía ubicada en la jurisdicción. En el caso del cuidado de los  parques y jardines, estos equiva equivalen len al personal personal especializado qu quee trabaja en el áárea, rea, así como a la maquinaria (máquinas segadoras, camiones cisternas) y viveros. En el área administrativa, equivale a toda la infraestructura ubicada en su local central, la cual incluye computadoras, centrales telefónicas, impresoras, paneles de atención, mobiliario y el personal administrativo. La ventaja competitiva identificada en este factor está representada por la autonomía financiera que tiene San Borja como organización, ya que el 80% de sus recursos provienen de la tributación. La autonomía constituye otro factor, el cual va a ser medido con variables como la autonomía fiscal que, específicamente, va referida a las asignaciones de presupuesto. Esta variable se encuentra directamente relacionada con la de eficiencia recaudatoria que, para el caso de San Borja, cabe resaltar que el 80% de su presupuesto proviene de esta partida, con lo que se podría indicar que San Borja se eestá stá manejando eficientemente en su gestión recaudadora. Para entrar en más detalle, es importante la  participación de de la recaudación por parte de pers personas onas naturales y empresas, medidas medidas  por los variables recursos de re recaudación caudación de personas na naturales turales y empresas. empresas. Por otro lado, de acuerdo con la Ley Nº27972, Ley Orgánica de Municipalidades, San Borja cuenta con autonomía administrativa dentro de su jurisdicción; sin embargo, cabe resaltar que no es un estado dentro de otro estado, ya que el Gobierno Central tiene autoridad sobre San Borja. Tal es el caso de las avenidas, las que se regulan bajo disposiciones del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, y de la Municipalidad

de Lima Metropolitana o del Ministerio de Salud, que acaba de construir el nuevo Hospital de Niño sin la l a anuencia de San Borja. La recaudació recaudaciónn eficiente constituye la  principal fuente de ingresos, convirtién convirtiéndose dose en una ventaja competitiva. competitiva. Asimismo, se tiene el gasto, medido en función a dos variables: avance de ejecución y gasto

 

191 ejecutado. Estas variables, para el primer caso, se medirán en porcentaje del  presupuesto  presupues to asignado para la lass obras o proy proyectos ectos que han sido utilizados. Para el segundo, el monto total asignado para el periodo evaluado cabría efectuar la la diferencia entre gasto y costo. Gasto corresponde a la l a disposición de recursos sin esperar retorno alguno. Costo usa recursos, pero, al contrario de gasto, forma parte de la inversión y es parte de un retorno. Bajo esta premisa, San Borja tendría como gasto  público aquellas aquellas partidas presu presupuestales puestales asig asignadas nadas por el ce central, ntral, las cuales no otorgan otorgan ningún rédito al distrito. Tal es el caso del Programa del Programa Vaso de Leche, Leche, el cual es otorgado a San Borja, pero no es de uso en el distrito, ya que habría sido de mayor utilidad una partida presupuestal aplicable al distritito. La seguridad es otro factor  para tomar en cuenta. Constituye uno de los ma males les endémicos que afectan al país país en general y San Borja no es la excepción. Esto se debe a la migración de la delincuencia hacia un distrito de clase media donde existe capacidad económica de los habitantes, aunándosee a ello, las legislaciones aunándos l egislaciones penal y penitenciaria. Estas demuestran grandes falencias en el sistema judicial y penitenciario al tener normas mal estructuradas y  benignas para para los delincuente delincuentes. s. Las variables variables a considerar ppara ara medir este factor factor serán faltas, delitos de acuerdo al tipo t ipo ya sea delincuencia común o de ma mayor yor grado. También, se tomará en cuenta la variable protección policial, que se refiere al número de policías por cada 100 habitantes de San Borja. Por último, se tiene la justicia. El factor justicia solo medirá los procesos básicos de acuerdo a variables como tramitación de expedientes y expedientes resueltos, es decir, hacer un seguimiento del

tiempo del expediente así como agilizar los procesos. San Borja cuenta solo con Juzgado de Paz Letrado de San Borja y Surco, es decir, juzgados diseñados para 2 distritos donde solo se tramitan procesos básicos sobre alimentos, juicios laborales de menor cuantía, juicios civiles de menor cuantía y faltas penales. Las faltas son

 

192 acciones que por su gravedad no constituyen delitos, pero, sí son en contra de la sociedad, en el caso de las faltas por ejemplo existe el hurto simple, el cual debería ser sancionado con trabajos de servicio comunitario, como se efectúa en otros distritos.  2.  E conom conomíí a. Mide el tamaño de la economía distrital, su capacidad de lograr un crecimiento sostenido, así como su capacidad de generar empleo. Los factores que se consideraron  para este pilar son son el tamaño de la economía ddistrital, istrital, que puede ser medido con variables como el ingreso familiar per cápita, ya que no se cuenta con datos del PBI  por distritos. Además, Además, se considera el factor crecimiento medido con la tasa ddee crecimiento del ingreso familiar per cápita. También, se toma en cuenta la diversificación. Este factor podría ser medido por el número de negocios u empresas  por rubro y el ciclo ciclo de vida de eestos stos negocios referido a la fase eenn la que se enc encuentra uentra el negocio. Estas dos dos variables son de carác carácter ter descriptivo, tan solo brindarán información para poder usar estrategias para realzar la industria que engloba a estos negocios. En el caso de San Borja, los productos que se observan corresponden, en algunos casos, a una diversificación horizontal, ya que son nuevos productos no relacionados,, pero para llos relacionados os mismos consumidores. Ese es el caso de las casas de empeño con las academias de artes marciales y a una diversificación concéntrica, ya que, en muchos casos, casos, son producto productoss nuevos relacionado relacionados. s. Ese es el caso de los restaurantes y cines, ambos en el rubro del d el esparcimiento. En suma, se aprecia en San Borja gran diversificación de productos. Otro factor es el empleo medido con datos

como Población Económicamente Económicamente Activa, que, para el caso de distritos, no se encuentra al detalle, pero, de acuerdo con el índice de desarrollo humano iría intrínsecamente relacionado relacionado con el ingreso familiar. Por último, se ttiene iene la exportación. San Borja no cuenta con un índice de exportación; sin embargo, en los

 

193 grandes almacenes y supermercados, se encuentran productos importados, ales como vestimentas y víveres. Cabe resaltar que, en San Borja, se encuentra la Asociación de Exportadores del Perú (ADEX), líder en educación de comercio internacional en el Perú. Este factor no ha sido desarrollado, ya que no se cuenta con data mayor y los  productos no tienen una divers diversidad idad para pod poder er compararlos.  3.  L a I nfr nfra aest strr uctur uctura a.

El pilar infraestructura se encuentra medido por factores como los servicios Básicos. San Borja Borja cuenta con servicios como son ag agua, ua, desagüe y alcan alcantarillado, tarillado, así mismo, energía eléctrica, en el primer caso ofrecido por Sedapal y, en el segundo caso, por Luz del Sur. Cabe destacar que la totalidad de habitantes cuenta con estos servicios; por ello, no es considerado como un factor para hallar el índice í ndice de competitividad. La red vial también está comprendida en esta categoría y es medida  por la longitud de de red vial asfaltada. En el caso de Sa Sann Borja, es óptima; tiene tiene grandes avenidas como Javier Prado, Angamos, Aviación, Canadá, San Luis. Estas tienen capacidad de recibir gran cantidad de unidades vehiculares; son vías que atraviesan San Borja y, en algunos casos, son periféricas a distritos (limítrofes). Así mismo, existen avenidas internas que permiten fluidez en la circulación como las avenidas San Borja Sur, San Borja Norte y Las Artes. El acceso a San Borja es fácil. Para este factor, la variable a utilizar será la densidad vial, que es un cociente entre el km de vía y el área por metro cuadrado. El transporte constituye otro factor y se mide por la densidad de transporte público y/o privado, y el tráfico por el grado de

congestionamiento congestiona miento por calles, ambos med medidos idos por la cantidad de carros por persona y el número de personas que utilizan transporte t ransporte público. Esta última variable se dará por cada 100 habitantes de San Borja. Parte de este factor es considerar las líneas autorizadas de transporte público que circulan por las avenidas periféricas y algunas

 

194 interiores; sin embargo, la creación del tren t ren eléctrico que circulará por la avenida Aviación contribuirá a tener mayor rapidez en el transporte. Esto implicaría, también, solicitar una disminución de rutas autorizadas por la avenida Aviación, dado que la implementación del tren eléctrico ha disminuido la capacidad de las vías en un carril  por lado. Finalmente, Finalmente, se tiene la ccomunicación omunicación en do donde nde se medirá mediránn variables como el el número de casas que cuentan con el servicio de telefonía, número de celulares por  persona o, incluso, podría medirs medirsee por familia y el núme número ro de casas que cuentan con conexión a Internet. Entre las empresas que tienen las licitaciones para el servicio de telefonía, está Movistar, Claro y Nextel, las cuales tienen perfecta cobertura en San Borja, tanto para telefonía fija como para telefonía celular. Así mismo, las empresas del rubro de medios de comunicación, sean radio emisoras o empresas de televisión de señal abierta o cerrada, difunden su señal sin mayores inconvenientes. 4.  Las Personas.

Mide la competitividad regional en base a factores f actores como la educación escolar y superior, medida por el número de centros educativos por nivel, número de alumnos  por nivel. Asimismo, se se tiene en cuenta cuenta la formación labo laboral. ral. San Borja no cuenta cuenta con  programas de formación laboral. An Antiguamente, tiguamente, se estilaba estilaba la enseñanza enseñanza técnica en en los colegios, pero, en la actualidad, en ningún centro educativo de San Borja, o a instancias de la municipalidad, se brinda este tipo de curso. Este factor puede ser medido por el número de instituciones que imparten este servicio. El logro educativo también se considera y es dato proporcionado por el Ministerio de Educación. En

educación superior, San Borja solo cuenta con una dependencia universitaria, que es la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas de la Universidad San Juan Bautista; en el ramo de la educación de nivel técnica, se encuentra ubicado en la jurisdicción, la Asociación de Exportadores del Perú, que es el instituto inst ituto de educación técnica en

 

195 comercio exterior. La salud constituye otro factor. Esta se mide en términos de la capacidad de atención a los pobladores. A través de instituciones i nstituciones privadas y públicas, se busca un equilibrio con la variable equilibrio salud pública y salud privada. Otra variable es la calidad de vida, medida en función a la calidad de agua, de aire y la generación de la zona verde que contribuye con lo anterior. Una ventaja competitiva dentro de este factor puede ser el hecho de contar con diversos centros de de salud, instituciones como el Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas y clínicas que, en conjunto, podrían propiciar la formación de un clúster de salud.

5.  Las Empresas. El pilar empresas se realiza en función a factores como la productividad medida en función de variables como Población Económicamente Activa (PEA). Del total de la población, qué porcentaje es productivo; es decir, genera ingresos. Esta variable será un cociente entre la PEA y la totalidad de la población. También, se considera como factor el ambiente de negocios. San Borja cuenta con un buen ambiente de negocios a lo largo de sus avenidas principales, sobre todo, de la avenida Aviación, que se constituye en la avenida principal del distrito. En esta área, se encuentran negocios de los rubros de salud, restaurantes, hoteles, casinos, supermercados, supermercado s, grandes almacenes, cines, bares, fi financieros nancieros entre otros. Existe fácil acceso al distrito y las vías no están muy congestionadas, por lo que el nivel de delincuencia es controlable. Por ello, el ambiente de negocios es propicio. Se puede tener mayor data y mejor perspectiva de este factor en función de establecimientos

comerciales por rubro, ingreso de nuevas empresas, penetración y cobertura del sistema financiero; esfuerzos para desarrollar más negocios. La primera variable que se refiere a la cuantificación de negocios según rubro permitirá tener un panorama de las industrias que generan mayores ingresos para san Borja mediante la recaudación. recaudación.

 

196 Asimismo, se consideran las habilidades gerenciales. Estas deben ser efectivas, puesto que la mayoría de los negocios en el distrito cuentan con más de tres años y todavía subsisten, traspasando traspasando el lí límite mite estilado de tres años para que un negocio nuevo quiebre o se disuelva. Este factor es medido por el tiempo de existencia del negocio. Por último, se tiene la generación de empleo. Este factor busca medir la l a capacidad de la organización para la generación de ofertas de empleo para los pobladores. Entre otras ventajas competitivas para San Borja, se podría distinguir el hecho de contar con diferentes instituciones gubernamentales así como institutos de tecnología y salud que los competidores competidores no poseen y que, que, actualmente, no cumplen ccon on el papel que deberían tener. Mediante estas instituciones, se podría impulsar la investigación i nvestigación con el uso de tecnología y educación científica; de esta manera, San Borja sería el promotor de nuevas  patentes que. que. en un futuro, repre representarían sentarían una ventaja ventaja competitiva. Co Conn el desarrollo de de una  plataforma que integre integre todos los servicios servicios brindados po porr la Municipalidad se lograría una calidad superior de los servicios y una consecue consecuente nte ventaja diferencial.

9.2 

Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de San Borja Según Porter (2009b), un clúster está compuesto por empresas e instituciones

interconectadass en el cual el todo es mayor que la suma de las partes. Además, indicó que un interconectada clúster surge en una zona geográfica. Significa que dentro de San Borja existe un clúster  potencial, pero este este no se enc encuentra uentra definido po porr los límites del distrito. Sin eembargo, mbargo, el clúster de life sciences concentrará sciences concentrará sus actividades en San Borja, mientras que en otros clústeres se participará con menor intensidad. La designación de un clúster en San Borja se

acompaña con la mención de empresas e instituciones fuera del distrito, distrit o, como ya se ha indicado en la visión de San Borja para 2025. Según la clasificación de la Naciones Unidas (2011), los países de América del Sur son países en vías de desarrollo. Porter (2009b) indicó que las economías en vías de desarrollo suelen ser superficiales y que necesitan componentes,

 

197 servicios y tecnologías extranjeras. Relacionado con el desarrollo y la indicación de de clústeres, Porter (2003, 2009b y 2010) indicó lo siguiente: (a) la seguridad es factor de riesgo  para el Perú, (b) aunque aunque las pate patentes ntes no captan toda la innovac innovación ión de una región; región; es la mejor indicación y herramienta de comparación, (c) la creación de empleos es un atributo importante del crecimiento económico, (d) la inversión extranjera es una herramienta importante para fomentar a los países en vías de desarrollo, (e) el rol del Gobierno es de facilitar a través de incentivos microeconómico microeconómicos. s. Aplicando este esquema para San Borja, se se observa lo siguiente: (a) se debe mejorar la seguridad en San Borja y racionalizar algunas zonas del distrito; (b) la creación de empleos puede ser una iniciativa conjunta entre San Borja y el sector privado; (c) con la fomentación de la salud y biotecnología y la inversión en competencias, competencia s, debería ser posible solicitar patentes de origen peruana; (d) la inversión extranjera es necesaria, con lo cual se ha optado por una manera indirecta, con los proyectos relacionados con la biotecnología, la salud y los eventos organizados para demostrar las  posibilidades en San Borja; y (e) por por la aplicación de las normas e inc incentivos entivos discutidos en los comités, son medidas a favor de la estimulación de la formación de los clústeres. Porter (2009b) indicó que el tamaño, fase de desarrollo y amplitud es distinta para cada clúster. En San Borja, se cuenta con un clúster potencial en life sciences, sciences, compuesto por las áreas de salud y de la biotecnología. Se cuenta con una mezcla de instituciones gubernamentales como el Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas, las clínicas privadas, los hospitales, los laboratorios médicos, las instituciones de biotecnología y las empresas farmacéuticas. Los

aparatos médicos mayormente son importados (INEN, 2008). El Centro Internacional de la Papa de y el Perú Biotec se encuentran próximos. Los servicios de desarrollo de software y de telecomunicaciones telecomunicaciones se encuentran en la zona periférica del clúster. Su aporte es aplicativo y relacionado con el rubro, pero no se considera como actividad básica del clúster. Las instituciones académicas académicas están dispersas por todo Lima Metropolitana. En San Borja, se

 

198 ubican varias empresas relacionadas con la minería y el petróleo. Sin embargo, se ha considerado que el centro de gravedad de este clúster se encuentra en San Isidro por la densidad de organizaciones del rubro (Perú Top 10,000, 2009). Además, San Borja cuenta con una congregación de establecimientos de esparcimiento. Otra vez se ha considerado importante para el distrito, pero forma parte de un clúster que engloba varios otros distritos como San Isidro, Miraflores, Barranco y Surco. Para la evaluación del desempeño de los clústeres, se puede utilizar cuatro métodos definidos por el Institute el  Institute for Strategy and Competitiveness:: (a) evaluación basado en datos, (b) Competitiveness ( b) evaluación basado en la literatura (publicaciones), (publicaciones ), (c) evaluación basado en las encuestas y (d) utilizando entrevistas (Andersson, Schwaag Serge Serger, r, Sörvik y Wise Hansson, 2004). Ind Indicaron icaron que es importante medir el impacto de las iniciativas para el desarrollo de los clústeres. El clúster se desarrolló de todas maneras; solo se debe medir si las políticas a favor de la creación del clúster han sido eficientes y efectivas.

9.2.1  Identificación de los aspectos estratégicos estratégicos de los potenciales clústeres Para potenciar los clústeres y fomentar el desarrollo con las medidas adecuadas, se deben analizar los aspectos estratégicos de un clúster. Según el Innovating Regions in Europe (2008), al apoyo económico y tecnológico, también se ddeben eben sumar las interacciones interacciones sociales en la fomentación de iniciativas para el desarrollo de los clústeres. Las políticas, el enfoque y la prioridad dependen de la madurez y la l a localización de cada uno de los clústeres. Pickernell, Rowe, Christie, Clifton, y David, (2005) indicaron que estas políticas son necesarias para

compensar las fallas en el mercado, indicando que la transmisión de información cualitativa entre empresas para el desarrollo de nuevos productos resulta ser difícil. Falta en gran parte el intercambio de los conocimientos. Indica que, para el clúster potencial, una primera estrategia  para San Borja debe ser la fa facilitación cilitación de la transmisión e intercambio de información. Asimismo, se considera que la organización a través de convenios, sesiones de capacitación y

 

199 de eventos internacionales (como se he propuesto en los objetivos a largo plazo) es una manera eficiente. Asimismo, Pickernell et al. (2005) indicaron que las autoridades locales tienen un rol participativo en el proceso por facilitar la coordinación y colaboración, poner a disposición recursos disponibles y efectuar el análisis de la situación, pero que la industria i ndustria  privada impulsa el el clúster. Pickerne Pickernell ll et al. (2005) mencionaron mencionaron que el desarrollo desarrollo de los clústeres se divide en cinco fases (con 12 pasos), como desarrollado por Ffowcs-Williams: (a) reunir soporte, (b) construcción de la base del clúster, (c) crear el impulso, (d) extender la  base y (e) mantener mantener el impulso. El as aspecto pecto estratégico para el clúster clúster potencial para San San Borja se encuentra en la primera fase. San Borja podría seguir el modelo de Ffowcs-Williams (2004), que se menciona en la Tabla 42, para establecer las estrategias y los planes de acción  para un clúster clúster potencial. Adicionalmente, según Andersson Andersson et al. (2004), se debe adoptar la estrategia de la realización de pequeñas proyectos, porque las empresas temen perder la información sensible y las activas estratégicas en la participación de proyectos conjuntos. Con un riesgo reducido, la barrera de participación disminuye. La estrategia para el clúster potencial en San Borja necesita tomar en cuenta estas consideraciones, lo cual se traduce en la l a colaboración y realización de pequeños proyectos (realizándose (realizándose los objetivos a corto plazo de los O OLP2, LP2, OLP5, OLP6 y OLP 7). Es un impulso para el establecimiento de relaciones a largo plazo entre las empresas. Como se ha indicado anteriormente, la salud y la biotecnología forman un solo conjunto; los life sciences, sciences, que requieren una estrategia de diversificación conglomerada

y concéntrica como la integración horizontal. Adicionalmente, se debe contar con una estrategia más participativa de la Municipalidad de San Borja en su rol de facilitador en la  búsqueda de de proyectos co conjuntos, njuntos, la priorizació priorizaciónn de las acciones acciones con las respectivas respectivas mediciones y los ajustes de los planes.

 

200

Tabla 42  42   Desarrollo de Clústeres, Cinco fases, Doce Etapas. Fase A

Etapa Reunir soporte

1

Realizaciones o Acciones Introducir relevancia

Involucramiento de las autoridades para patrocinar el clúster  potencial, apuntando un facilitador, buscando las fortalezas locales y la participación del sector privado. Motivación de los  stakeholders    stakeholders

2

Identificación y

Análisis de datos para identificar los clústeres y sus límites l ímites

 priorización de los clústeres B

Construcción de

3

Análisis inicial

la base

 procesos de clústeres y identificar a los líderes en el clúster 4

C

Crear el impulso

Análisis profundo de los clústeres priorizados, introduciendo

5

6

Formación de grupos de

Establecimiento de grupos de trabajo balanceados en

liderazgo (Think (Think tank )

conocimientos

Desarrollo del futuro

Reuniones con el facilitador y los stakeholers los stakeholers para  para alcanzar un

deseado

consenso y involucramiento de los participantes del clúster

Escalones

Priorizar y identificar los pasos necesarios para alcanzar el futuro deseado

7

Agenda de acciones

Identificar acciones de corto plazo para direccionar hacia un clúster , impulsado por líderes en el área

D

Extender la base

8

Lanzamiento del clúster

Lanzamiento publico del clúster para obtener aceptación y reconocimiento

9

E

Mantener el

10

Formalización del

Formalizar la colaboración impulsado por los elementos

clúster

estratégicos del clúster

Actualizar el agenda

Identificar requerimientos a largo plazo, expandir las actividades y

impulso

estratégica

vincular actividades entre las agencias gubernamentales y el clúster

11

Revisión del clúster

Revisión anual para evaluar el impacto de las acciones, actualizando los recursos asignados

12

Vinculaciones en el

Buscar a desarrollar enlaces entre diferentes clústeres con el fin de

clúster

desarrollar iniciativas conjuntas

 

201

Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones Recomendaciones 10.1  Plan Estratégico Integral El plan estratégico desarrollado permite apreciar la visión integral para San Borja, el cual se muestra en la Figura 40.

10.2  Conclusiones San Borja se caracteriza caracteriza por un lento crecimiento de la población, población, y se ve afectada  por la delincuencia delincuencia que migra de los distritos vecinos. E Ello llo genera un sentimiento de inseguridad, y se crea crea un efecto económico nnegativo. egativo. Para disminuir la delincue delincuencia, ncia, se necesita un aumento en el número de Serenazgos, una comisaría adicional y un saneamiento de la zona del Asentamiento Asentamiento Humano San Juan Masías. Ade Además, más, el uso de la tecnología de la información como facilitador en la comunica comunicación ción y mejora de vigilancia puede puede aumentar la eficiencia de estas operaciones. El distrito cuenta con una buena zonificación excepto por el Asentamiento Humano Humano San Juan Masías, colinda colindante nte con las Torres de San Bo Borja, rja, ubicado entre las avenidas Aviación y Canadá, en la frontera con el distrito de San Luis. En general, los vecinos vecinos de San Borja tienen un bue buenn nivel de educación. educación. Sin embargo, para combatir la exclusión en la era digital, es necesaria la conexión a Internet de todos los vecinos, incluyendo los de menor capacidad adquisitiva, así como la capacitación de las personas de la tercera edad. Se debe incentivar a los vecinos a mejorar su nivel de educación, lo cual les ayudaría a encontrar empleos de mejor nivel y mejorar su calidad de vida.

En cuanto al funcionamiento de la Municipalidad, se observa que San Borja gasta mucho dinero en el mantenimiento de las áreas verdes y los parques. El uso de plantas adaptadas al ambiente, producto de la biotecnología, permitirá un ahorro significativo si gnificativo de recursos. Al mismo tiempo, se debe constatar que, por la inflexibilidad de los presupuestos, la Municipalidad se ve perjudicada al no poder efectuar los cambios de uso de dichos recursos.

 

202 La racionalización contribuirá a la eficiencia de San Borja y a brindar un mejor servicio a sus vecinos. El uso de las tecnologías t ecnologías de la información puede aumentar la disponibilidad de los servicios municipales y hacerlos más eficaces. La organización debe tener iniciativas de colaboración con otras instituciones y celebrar alianzas estratégicas que permitan obtener ventajas de dichos acuerdos. La recaudación es una fuente de ingresos importante para San Borja. La presencia del nuevo Teatro Nacional, la Biblioteca Nacional y el Museo de la la  Nación no generan generan una contribución contribución significativa eenn la vida económica económica de San Borja. Borja. La Municipalidad necesita utilizar esta infraestructura i nfraestructura para la organización de capacitaciones. capacitaciones. La economía se basa, principalmente, en la salud, el comercio común (hoteles, restaurantes, bares y en particular los casinos), un sector ICT incipiente y los demás sectores (como la minería y la distribución). El nivel de emprendimiento, sin embargo, en comparación con otros distritos, es bajo. San Borja se ha conformado con la situación actual. La presencia del Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas y las clínicas de salud deben ser aprovechadas por San Borja para impulsar el emprendimiento de empresas relacionadas con la salud. Además, se debe alentar la colaboración entre instituciones para aumentar la fuerza del sector. Una debilidad de la economía es la capacidad de innovación y la generación de patentes. San Borja propicia iniciativas que impulsan la economía local, a través de concursos, convenios y capacitaciones. capacitaciones. San Borja se vislumbra como facilitador del ambiente de negocios. Etzkowitz (2008) manifestó que la colaboración entre el sector  privado, el mundo mundo académico y el sector público (la triple hélice) puede impulsar y acelerar

las inversiones, ayudando a una región a desarrollar negocios y crear empleos. Al final, el planeamiento estratégico será presentado a la Municipalidad de San Borja.

 

203

 Figura 37 . El plan estratégico integral.  integral.  

 

204

10.3  Recomendaciones Se recomienda a San Borja no subestimar la inseguridad actual que existe en el distrito. La integración entre el sector privado, el sector público y el mundo académico o la triple hélice es un concepto válido, pero se necesita perseverancia y compromiso absoluto  para lograrlo. Se debe propiciar el eemprendimiento. mprendimiento. San Borja no se de debe be conformar con con su

situación actual. Cuando no se progresa, solo es cuestión de tiempo antes de encontrar el deterioro. El éxito de hoy no es una garantía para el futuro. San Borja debe obtener ventaja del Perú y de Lima Metropolitana para impulsar su propio progreso. En ese sentido, se debe involucrar más con las l as instituciones gubernamentales que existen en su jurisdicción. Muchas veces, las instituciones gubernamentales son consideradas como un mal necesario, pero no se debe olvidar que estas instituciones han sido creadas para servir a la población, y tienen un compromiso hacia la sociedad. Cuando no se cuenta con este compromiso, es la l a tarea de todos denunciar tal situación. Asimismo, San Borja se tiene que arriesgar en el escenario internacional. En el Perú, aún se cuenta con bastantes posibilidades de ser pioneros en diversos campos. Un buen ejemplo es la biotecnología, algo que San Borja debe aprovechar. Es una oportunidad que tiene riesgos, pero el retorno es grande. El distrito no debe utilizar excusas de inmovilidad por Lima Metropolitana, por Perú, por limitaciones presupuestales o  por la competencia competencia global para eemprender. mprender. Además, cuando piensa piensa en el bienestar bienestar de su  población, debe debe intentar ver los eefectos fectos a largo plazo plazo en lugar de los beneficios inmediatos. inmediatos. Debe existir un equilibrio entre beneficios futuros y actuales. Se concluye que San Borja tiene que ser activo en cada nivel de la sociedad, dentro del distrito, a nivel de Lima Metropolitana y a nivel nacional e internacional. Se recomienda que San Borja tome la iniciativa en cuanto a la construcción de un metro. Según Herrera (2010), las obras durarían de tres a cuatro años. Según Gutiérrez (2010), es fundamental que Lima tenga un metro. El metro no tiene las limitaciones geográficas que impone la trayectoria de un tren eléctrico, y se

 

205 adapta más a la necesidad del transporte, t ransporte, ya que se adecua con mayor facilidad para interconectar puntos de manera directa dentro de la ciudad.

10.4  Futuro de San Borja San Borja es el único responsable de su futuro. Este depende mucho sus propias acciones y actitudes. Si sigue por la l a senda actual, conformándose con sus recaudaciones, recaudaciones, el

futuro se aprecia incierto. Este plan estratégico puede ayudar ayudar a pensar en el futuro y en el caso de ejecución ejecución en el 2025. Este tendrá una posición ddee competitividad consolida consolidada. da. El futuro del distrito depende también de la integración con Lima Metropolitana, con el Perú y con el mundo. El National Intelligence Council (2004), Coccia (2009) y Molitor Molit or (2000) proyectan a la biotecnología como uno de los pilares más importante en el futuro, generando empleos, convirtiéndose en la fuente de inversiones para la investigación i nvestigación y el desarrollo. La interacción entre la biotecnología y los servicios de salud, los llamados life sciences, es sciences, es grande. San Borja ya tiene una fuerte presencia en el sector de salud. Si se vinculara directamente con la  biotecnología, se armaría sólidamen sólidamente te su posicionamien posicionamiento to para el futuro. Sa Sann Borja debe  preservar las áreas áreas verdes en su su distrito y, al mismo tiempo, asumir el rol de ppuente uente entre la riqueza biotecnológica y metropolitana integrada en el mundo. La importancia del sector de información, con el continuo progreso en cuanto a la digitalización, automatización y vitalización, podría generar empleos a condición de que las inversiones se realicen teniendo  presente que la competencia ccon on China e India para los proy proyectos ectos de tecnología tecnología común serán serán dificiles. Debe enfocarse en el uso de la tecnología de punta aplicada en un contexto local. Para mejorar la situación de la inseguridad ciudadana, es imprescindible contar con  programas de solución al problema problema.. Si San Borja impleme implementa nta el planea planeamiento miento estratégico, encontrará congruencia con las tendencias futuras.

 

206

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224

Apéndice A: Análisis Tridimensional de las Naciones El análisis tridimensional, desarrollado por Hartmann (1978), mencionó tres grandes dimensiones que se deben evaluar: (a) los intereses nacionales, (b) los factores del potencial nacional y (c) los principios cardinales.

Los intereses nacionales

Los intereses nacionales son considerados considerados imprescindibles para un país y por consecuencia se deben alcanzar. El primer aspecto fundamental para Perú es la integridad de sus fronteras. En el  pasado, Perú Perú ya tuvo varios cconflictos onflictos limítrofes con Chile y Ecuador. Estos no solo son costosos, sino, sobre todo, debilitan el turismo, parte importante de la economía de Perú. En octubre de 1998, se obtuvo un consenso llevado a cabo por los países garantes conformados  por Argentina, Brasil, Brasil, Chile y Estados Unidos. El segundo segundo aspecto imp importante ortante para el país es el libre comercio con Estados Unidos. El TLC (Tratado de Libro Comercio, llas as discusiones se dieron por cerradas el 7 de diciembre 2005) con EE.UU. permite a las empresas peruanas ingresar en el mercado de los EE.UU. El grado de importancia de la exportación hacia los EE.UU. está señalado en la Tabla A1. Una tercera parte trata de la estabilidad política y económica dentro del país. Para atraer inversiones ajenas y consolidar inversiones nacionales, se debe contar con una estabilidad económica. Asimismo, esta política debe apoyar la economía. La estabilidad política es necesaria para establecer una relación durable y sostenible con la población en general. La corrupción y fraude f raude político fomentan la antipatía hacia el político. La identidad nacional, vista dentro del ambiente de América del Sur, es una parte importante para crear una cohesión nacional. Sin esta coherencia nacional, el enfoque podría desplazarse hacia las fricciones regionales, que, en su lugar, desestabilizarían el país considerablemente. considerable mente. Se resume los iintereses ntereses del Perú en la Tabla A2.

 

225 Tabla A1  Exportaciones hacia los EE.UU. en FOB USD USD   Año

Valor FOB (USD)

2000

152’854,642.42  

2002

125’841,483.25  

2004

207 524,044.13  

2006

427’467,346.52  

2008

540’985,205.49  

2009

337’696,253.07  

2010

418’510,764.63  

 Nota: Tomado de “Ranking de los países,” de la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación  Nota:  y el Turismo, 2011. Recuperado de http://www.siicex.gob http://www.siicex.gob.pe/promperustat/pr_pais_rk2 .pe/promperustat/pr_pais_rk2.asp .asp

Tabla A2  La Matriz de Interés Nacional del Perú Intensidad del interés

Integridad de las

Supervivencia

Vital

Importante

Periférico

(critico) Ecuador

(peligroso) Chile

(serio)

(molesto)

fronteras Comercio libre (TLC)

EE.UU.

Estabilidad política y

EE.UU.

Chile

económica

Venezuela

Brasil

(opuesto)

Ecuador Bolivia

Progreso interno e

EE.UU.

identidad

Europa

 Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico. Un Enfoque Gerencial,” de F. D‟Alessio, 2008. México  Nota. D.F., México: Pearson Educación.

Los factores del potencial nacional Los factores del potencial nacional se pueden analizar a través de los siguientes siete dominios: demográfico, geográfico, económico, tecnológico/científico, histórico/psicológico/sociológico, histórico/psicológico /sociológico, organizacional/administrativo y militar.

 

226   Demográfico. 



La población del Perú asciende a aproximadamente 28‟220,764 de personas en el año 2007, según el Instituto Nacional de Estadística e Información. La edad  promedio es de de 28.4 años. L Laa población urba urbana na correspon corresponde de a 75.9% de la población y la población rural corresponde a 24.1% de la población. En la Figura A1, se observa

la evolución de la población censada por región natural. 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% Sierra 30.0%

Selva Costa

20.0% 10.0% 0.0% 1 940

1 961

1 972

1 981

1 993

2 007

Año

 Figura A1. Evolución de la población censada por región natural. Tomado de “ Información Socio Demográfico,” Demográfico,” del Instituto Nacional de Estadística e Información (INEI), 2011d. Recuperado de http://www.inei.gob.pe http://www.inei.gob.pe/Sisd/index.asp /Sisd/index.asp Se desprende que haya una migración de la sierra hasta la región de la Costa. Cuando se enfoca en detalle la tasa de crecimiento anual (ver Tabla A3), se observa que los departamentos de Madre de Dios, Ucayali, Callao, Tacna y Lima tienen las tasas de crecimiento más altas.

 

227 Tabla A3  La Tasa de Crecimiento Anual por por Departamento Departamentos

Tasa de crecimiento anual (por cada 100 habitantes)

Madre de Dios

3.5

Ucayali

2.2

Callao

2.2

Tacna

2.0

Lima

2.0

San Martin Loreto

2.0 1.8

Tumbes

1.8

La Libertad

1.7

Ica

1.6

Arequipa

1.6

Moquegua

1.6

 Nota. Tomado de “ Información Socio Demográfico,  Nota.  Demográfico,”” del Instituto Nacional de Estadística e Información (INEI), 2011d. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/Sisd/index.asp 

Completando con los años en promedios de años estudiados por mujeres y hombres de más de 15 años (ver Tabla A4), se nota que el promedio aumenta cada año. Es un indicador importante que señala que el capital intelectual está creciendo. Tabla A4  Años Promedios de Estudios Alcanzados Alcanzados Perú

Lima

2003

9.0

10.8

2004

9.1

10.7

2005

9.1

10.7

2006

9.2

10.8

2007

9.4

10.9

 Nota. Tomado de “ Encuesta Nacional de Hogares  Nota.  Hogares (ENAHO (ENAHO)) –  Anual  Anual 2003-2009,” 2003-2009,” del Instituto  Nacional de Estadística e Información Información (INEI), 2011e. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/web/enaho/   Geográfico.



Perú está situado en el hemisferio sur. La ubicación de Perú se considera como una ventaja competitiva. El Perú cuenta con los Andes, la sierra, el océano Pacifico y

 

228 la selva. Tiene muchos recursos naturales y materia prima; posee una de las diversidades ecológicas ecológicas más grandes del mundo con altitudes superiores a de 6,500 metros sobre el nivel del mar.   Económico.



El PBI del Perú se ha duplicado en los últimos veinte años mientras que la tasa

de inflación se ha estabilizado alrededor de 2% a 3% anual en comparación con la hiperinflación al final de los años ochenta (ver Figura A2). 14

250,000

PBI (mill. S/. de 1994)

12

Tasa de inflacion (%) 200,000

10 8

150,000

6 100,000

4 2

50,000

0 -2

0 1996 1997 1998 19 199 99 200 2000 2001 2002 2003 2004 2005 200 2006 200 2007 2008 2009

Año

 Figura A2. Evolución de inflación y PBI del Perú. Tomado de “ Información Socio Demográfico,” Demográfico,” del Instituto Nacional de Estadística e Información (INEI), 2011d. Recuperado de http:// http://www.inei.gob.pe www.inei.gob.pe/Sisd/index.asp /Sisd/index.asp   Tecnológico/científico. 

En cuanto al campo científico, el Perú ha efectuado muchos esfuerzos para mejorar la situación, que, a su vez, se refleja en el número de egresados de las universidades, que ha aumentado de 45,133, en el año 1998, a 66,341 en el año 2008. En lo tecnológico, la situación es un poco distinta. El Perú no tiene como en otros

 

229  países o regiones regiones un fondo de inversión para los pproyectos royectos de investigación investigación y desarrollo. Falta una infraestructura que permita a los recién egresados de las universidadess desarrollar nuevos pro universidade proyectos yectos en el ámbito académico académico,, bastante común en EE.UU. y Europa y que lleva a la creación de los spin-offs los  spin-offs..   Histórico/Psicológico/Sociológico.



Perú tiene una riqueza enorme en cuanto a la historia, debido a las culturas  precolombinas e incaicas, tenie teniendo ndo como ob obras ras Machu-Picchu Machu-Picchu,, reconocida por la United Nations Educational, Scientific and Cultural Organizations como herencia mundial. Desde el punto de vista sociológico, el Perú tiene una gran desigualdad económica social. Además, la tasa de pobreza es bastante alta, con 34.8% en el año 2009 (Instituto Nacional de Estadística e Información [INEI], 2011a] .   La Selva y la biodiversidad.



Perú tiene, en la selva, acceso a una gran biodiversidad. Sin embargo, cuando se ve la estructura de las instituciones nacionales en cuanto al manejo de dichos recursos, se constata que la promoción, conservación y explotación de la  biodiversidad está está organizada y dirigida por una ONG (Pe (Perú rú Biotec) y el Centro Internacional de la Papa (CIP). No se duda de la calidad y buenas intenciones de las instituciones, pero, actualmente, no se ve que el país reciba beneficio alguno de estas instituciones, ya que, justamente, con este potencial se podría incentivar la investigación y desarrollo. El Perú tiene la l a ventaja comparativa de tener disponibilidad de los recursos naturales.   Organizacional/Administrativo.



El funcionamiento de lo administrativo y organizacional se debe dividir en la  parte privada y pública. Una eempresa mpresa privada se se distingue en el hecho de que que si no está optimizado su funcionamiento en la parte administrativa sufriría de costos y

 

230 gastos adicionales, lo que debilitará su posición competitiva. A largo plazo, desaparecerá. desaparece rá. En cuanto al funcionamiento administrativo y la organización pública, se cuenta con otros indicadores como la corrupción y los niveles de burocracia. En la Tabla A5, se compara algunos índices del Perú con otro país en vías de desarrollo.

Tabla A5  A5   Índice de Comparación de la Eficiencia Eficiencia Administrativa País

Asesoría

Meritocracia

Contabilidad

Transparencia

técnica

Igualdad de

Promedio

acceso

Perú

3

2.16

2.54

2.14

2.65

2.5

Chile

3

2.47

2.83

2.93

3.37

2.92

Medio

3.18

2.53

2.44

2.46

2.62

2.65

 Escala de 1-5 (1:mal - 5:muy bueno)

 Nota. Tomado de “The  Nota.  “The Bureaucracy and Governance in 16 Developing Countries,” Countries,” de G. Hyden, J. Court y K. Mease, 2003. Recuperado de http://www.odi.org.uk/resources/download/3141.pdf     Militar.



Según el libro blanco de la defensa nacional, en términos económicos, la seguridad nacional se define como un bien público intangible, necesario fundamentalmente fundamentalme nte para garantizar la independencia, la soberanía y la integridad territorial del Estado, fijados en la Constitución Política del Estado. La evolución de los gastos se muestra en la Figura A3. Perú no solo usa el ejército para la defensa nacional, los militares también participan activamente en misiones de la ONU para garantizar la paz mundial. Además, participan en el mantenimiento de la paz al interior del país. Por el análisis de los factores nacionales, se constata que el crecimiento en Perú es una ventaja, pero, al mismo tiempo, el abandono de las regiones rurales pone presión en las áreas urbanas. Como se ha mencionado, una aglomeración tiene sus ventajas en cuanto a la la competitividad, pero, al mismo tiempo, trae problemas de integración y cohesión social. Se

 

231 cuenta con una estabilidad económica que es favorable para la inversión extranjera. Crece el capital intelectual, pero se cuenta con pocas iniciativas combinadas entre universidades y el sector privado para la creación de negocios. Su riqueza cultural y la biodiversidad son sus mayores fortalezas que, lamentablemente, se encuentran desaprovechadas.

16 14 12   e 10    j   a    t   n   e 8   c   r   o    P 6

4 2 0 199 0 1991 19 92 1993 1994 19 95 1996 1 997 199 8 1 999 200 0 2001 2 002 200 3 2004

Año

 Figura A3. Participación A3. Participación porcentual del gasto militar en el presupuesto general del Perú. Tomado de “Libro blanco de la defensa nacional,“ del Ministerio de Defensa. Recuperado de http://www.mindef.gob.pe/menu/libroblanco/pdf/

Los principios cardinales Los cuatro principios cardinales hacen posible reconocer las oportunidades y amenazas para un país en su entorno (D‟Alessio, 2008).   Influencia de terceras partes.



Los terceros que tienen influencia en el Perú son los EE.UU. por la parte económica y los países vecinos como Chile, Bolivia, Brasil y Ecuador por su  proximidad territorial. Además, Además, se cuen cuenta ta con personas de países desarrollados para generar las patentes relacionadas con la biotecnología.

 

232   Lazos pasados y presentes.



Se cuenta con los enlaces antiguos como con España, además, con los conflictos más recientes con Chile y Ecuador. En el presente, por los numerosos  peruanos que que viven en los E EE.UU. E.UU. y Europa. Europa.

  Contrabalance Contrabalanceee de los intereses.



Hay algunos intereses comunes con los países vecinos. El conflicto con Chile  por el uso del del nombre de Pisco. L Laa selva en la zona fronteriza ccompartida ompartida con Brasil. Brasil.   Conservac Conservación ión de los enemigos.



Se dice que no se debe ganar ni perder enemigos, pero, cuando los enemigos se forman de los países fronterizos, fr onterizos, mejor sería tenerlos como amigos. Eso impide la creación de conflictos. En conclusión, para San Borja, los tratados de libre comercio (TLC) son importantes,  porque permiten hacer negoc negocios ios con los países suscriptores. Justamente, Justamente, las expo exportaciones rtaciones y los intercambios con otras regiones son clave para el desarrollo de San Borja. Porter (1995) indicó que, a través de la inversión privada, se pueden desarrollar intereses económicos  propios y ventajas ventajas competitivas aute autenticas, nticas, ya qque ue estas no se obtienen a través de incentivos artificiales, la caridad o mandatos del gobierno. Añadió que las exportaciones no solo deben servir a la comunidad local, sino estar integradas en la economía circundante. En la actualidad, los centros de las ciudades no están orientados ori entados hacia la exportación. La integración con las empresas circundantes está subdesarrollada subdesarrollada.. El enlace histórico con España constituye una ventaja en el sentido que de sirve de puente hacia Europa. Brinda acceso a la tecnología, capital intelectual e intercambio de mercancías. La protección de las fronteras se relaciona con la preservació preservaciónn de las reservas naturales, fuente de materia prima  para la investigación investigación y desarrollo eenn biotecnología. S Según egún Meeke Meekers rs (comunicación personal, personal, marzo 22, 2011), San Borja es un lugar ideal para formar un centro de biotecnología en el

 

233 Perú, ya se cuenta con la infraestructura necesaria para alojar a los científicos y, al mismo tiempo, se encuentra cerca de la selva para poder hacer los trabajos de campo. El número de egresados de las universidades ayuda a desarrollar las investigaciones en biotecnología como en salud. La tecnología, hoy en día indispensable para la biotecnología y la salud, es

importante para San Borja, porque permite desarrollar una ventaja competitiva. Muchas ciudades se aprovechan de la economía de la información. Según Moss (1998), tienen grandes concentraciones concentraciones en empresas de los medios de comunicación, de la publicidad, entretenimiento, educación, educación, la salud y servicios financieros. Con ayuda de las telecomunicaciones, telecomunicac iones, se puede superar límites físicos. Así, para San Borja, es importante estimular dichos servicios, lo que le permite a las empresas participar en el escenario mundial de la competitividad.

 

234

Apéndice B: Análisis Competitivo del Perú Para realizar el análisis de la competitividad nacional, se trabajará a partir del rombo de la ventaja nacional, que, según Porter (2009b), se basa en cuatro atributos amplios de una nación. Estos atributos son los siguientes: (a) la condición de los factores, f actores, (b) la condición de

la demanda, (c) los sectores afines y auxiliares y (d) la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas.

Condición de los Factores Porter (2009b), en su libro Ser Competitivo, señala que la situación de la nación se  basa en los factores de produc producción, ción, por ejem ejemplo: plo: la mano de ob obra ra especializada e infraestructura para competir en un lugar determinado. Los principales recursos observa observados: dos:   Recursos ecológicos y forrajeros.



El Perú posee 28 microclimas, 7 tipos de suelos, 91 cuencas hidrográficas y 12,000 lagos, lagunas, glaciares, salares y cochas. Además, cuenta con recursos forestales (aprovechamiento (aprovechamiento de los bienes, servicios y valores que generen los ecosistemas forestales). La diversidad biológica en la selva del país describe la cantidad y la variedad de los organismos vivos que hay en el Perú. La superficie del  país cubierta por por pastos natura naturales les llega a cerca de 19.6 millones de ha (15% de la superficie nacional), distribuidas en la costa (3.3%), en la sierra (94.5%) y en la selva (2.2%).   Las instituciones.



Se cuenta con instituciones como el Instituto Nacional de Enfermedades  Neoplásicas,, el Instituto Nacional ddee Investigación y Capacitación de  Neoplásicas de Telecomunicaciones Telecomunic aciones y el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (Todos localizado en San Borja), los cuales deberían solicitar numerosas patentes; patentes; sin embargo, este hecho no se lleva a cabo. Se debe mencionar

 

235 que el Perú cuenta con importantes recursos mineros y reservas de petróleo y energéticas. Además, San Borja cuenta con el Centro Internacional de la Papa y Perú Biotec, organizaciones activas en el campo de la biodiversidad. Sin embargo, no se traduce en la generación de patentes.

  Mano de obra e intelectual capital.



Según el Instituto Nacional de Estadística e Información (INEI, 2007), el número de universitarios ha subido de 10% de la población en el año 1993 a 16% de la población en el año 2007. Desde el punto de vista del capital intelectual, se aprecia que el Perú se ha vuelto más interesante. En el año 1989, los peruanos en el exterior –  exterior –  PEX PEX- sumaban 1.1 millones mill ones y, durante el  periodo de 1990 1990 al 2008, totalizaron 2.218 millones. El Perú cuenta con una inmigración, inmigración, sobre todo, de los países vecinos de América Latina (Ver Apéndice A). El sistema bancario  peruano tuvo un crecimiento positivo durante los primeros primeros nueve meses meses del año. Sus ganancias reportaron un incremento de 21% en ese período, de acuerdo a lo reportado por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS). Así mismo, las utilidades del sistema  bancario en conjunto conjunto llegaron a S/.2.860 millones, liderado liderado por el Banco de Crédito y el el BBVA Banco Continental. Este incremento es la rentabilidad r entabilidad de los bancos que operan en el mercado local. En cuanto a las inversiones, se proyectan datos positivos para los próximos tres años: la inversión bordeará los US$38.800 millones, según informó el Banco Central de Reserva. El presidente del instituto emisor, Julio Velarde, también señaló que las expectativas de inversión privada son positivas entre el período 2010-2012, sobre todo, en la iindustria ndustria minera, según publica El publica El Comercio. Comercio.  (“ (“Inversión Inversión privada en el Perú llegaría hasta US$38 mil millones para los próximos tres años años”, ”, 2011)  2011).. Los proyectos de inversión en minería ascienden a US$16.345 millones para el período 2010-2012, reveló el presidente del Banco Central de Reserva del Perú, Julio Velarde. Para el 2010, los anuncios de proyectos de

 

236 inversión suman US$12.067 millones, mientras que, para el 2011, se tendrá US$12.550 millones y, para el 2012, suman US$13.060 millones. Solo en el sector minero, la inversión llegará a US$16.345 millones. En la industria de los hidrocarburos, la inversión se situará en US$6.594 millones y, en el sector electricidad, en US$3.656 millones. El sector de

telecomunicaciones telecomunicac iones tendrá inversión por US$727 millones y US$3,553 millones en el sector industrial. Añadió que las inversiones previstas en el sector infraestructura suman US$4.086 millones mil lones para este período, mientras que “otros sectores” totalizan inversiones por US$2.718 millones, según América Economía (2011).

Condición de la Demanda El economista para América Latina de Moody‟s Economy.com, Alfredo Coutiño, recordó que la demanda interna enfrentó dificultades en el 2009, en la medida que el crédito se dificultaba por el tema de la crisis y, al mismo tiempo, las condiciones en el mercado laboral se deterioraban. El dinamismo de la demanda interna estaría sustentando el crecimiento de la inversión privada, lo que tiende a generar aumentos en el empleo y en la frontera de posibilidades de producción producción de la economía. De esta esta forma se mantuvo la inflación en niveles bajos y estables. De igual forma, el fuerte crecimiento de las importaciones importaci ones fue liderado por las del tipo “bienes de capital” (crecieron en 38.5%), 38.5%), con lo que se experimentaría un aumento de la productividad de la economía. En cuanto la inmigración en el Perú y el crecimiento de la población, se constata un aumento de demanda de edificios y hogares (“Como hecho en casa: el “boom” de la autoconstrucción en el Perú, Perú,” 2010). La demanda de educación ha crecido, sobre todo, en el sector universitario, lo cual indica que la población migra hacia ser más sofisticada, implicando que las preferencias de compra van a migrar hacia productos más sofisticados. La demanda de tecnología dentro del  país está creciendo. creciendo. Cuando se constata, como se ha m mencionado encionado an anteriormente, teriormente, que en en el sector de los hospitales se hace uso de la última tecnología y que hasta en los deportes

 

237 (“Selección (“Selección Peruana: tecnología ayudará a medir rendimiento en altura,” altura, ” 2011) se usa más y más dispositivos tecnológicos, se puede concluir que el uso de la tecnología y la demanda han aumentado. Se junta con el crecimiento de las conexiones de Internet, televisión y teléfonos, y se comprueba que el mercado peruano de tecnología no solo crece en consumo, sino en

 pericia.

Sectores Afines y Auxiliares En cuanto los sectores afines y auxiliares, se mencionan los sectores del turismo, el sector de pesca, la manufactura de ropa, la l a producción de energía eléctrica y el sector de la nutrición. Además, se cuenta con una diversidad de empresas en el área de desarrollo de software como, por ejemplo, el negocio de desarrollo de software para casinos. Las empresas  privadas de seguridad seguridad brindan servicios de seguridad seguridad a los neg negocios. ocios. Estos sectores sectores también se encuentran en crecimiento, hasta un punto en donde, para algunos sectores, se puede  preguntar si aún aún son sectores aafines fines o se ha hann convertido en se sectores ctores principales, como la gastronomía (“El (“El boom gastronómico peruano puede llegar a Australia,” Australia, ” 2010). Se constata, entonces, al mismo tiempo, un crecimiento en la l a oferta y demanda de la educación para estos sectores. Se nota una gran flexibilidad, y un buen nivel de innovación y adaptación dentro de los sectores afines.

Estrategia, Estructura y Competencia La estrategia para incentivar la inversión privada en el Perú empezó con la reducción r educción de la participación del Estado y este al promover la libre competencia. El Perú aplica  principalmente la estrategia estrategia de ven ventaja taja por costos, mientra mientrass que tiene todo todo lo necesario para para ser reconocido por por ventaja comparativa y competitiva. Se basa basa en los sectores de la sa salud, lud,  biotecnología y las tecnologías de información esp especializadas ecializadas pa para ra soportar los dos sectores mencionados.. El Perú no es un mercado sofisticado, pero, como se mencionó, no hay razón mencionados  para no serlo. En En el enfoque ddee Porter, casi todo importa para la co competitividad; mpetitividad; importan las

 

238 escuelas, importan las carreteras, importan los mercados financieros e importan la sofisticación de los clientes. En el Perú, se cuenta con una tasa creciente de personas que siguen educación universitaria o postgrado. Estos y otros aspectos de las circunstancias de un  país están profundamente profundamente arraigad arraigados os en sus ins instituciones, tituciones, habitan habitantes tes y cultura. Esto es lo que

hace entender que mejorar la competitividad sea un reto importante. En este aspecto, se debe realizar un cambio de mentalidad en cuanto al manejo, preservación y explotación de la  biodiversidad del del país tanto como la aplicación emp empresarial resarial y científica, lo cual se traduce en el número de patentes solicitadas y otorgadas. Según Atkinson (1998), se encuentra un vínculo estrecho entre la ciudad y la l a tecnología que, al mismo tiempo, provoca conflictos. La tecnología cambia muy rápido, pero las características de la población como el ingreso, las habilidades, el estilo de vida cambian a una velocidad distinta, generando la preferencia de regiones, ciudades o vecindarios. En conclusión, es igualmente la tarea de San Borja asegurar que no se desarrolle una brecha entre la l a tecnología y las características de la población. De esta forma, para las inversiones empresariales y para los habitantes, San Borja siempre será atractivo. Según Conley y Ross (1998) la flexibilidad y la creatividad son conceptos claves  para combatir la pobreza, pobreza, incrementar incrementar las oportunidades y mejorar la calidad de vida. Las ciudades deben adaptarse estratégicamente a la era de la información i nformación movilizando recursos  públicos y privados privados para ser ccompetitivo ompetitivo en la nu nueva eva economía. economía. Se aprecia que, por por ejemplo, en los sectores auxiliares, el avance se hace justamente con la flexibilidad y la l a creatividad. Se concluye que el mercado peruano se ha vuelto atractivo para las inversiones nacionales e internacionales.. Se cuenta con recursos naturales, pero, sobre todo, con un crecimiento fuerte internacionales en las áreas tecnológicas y de salud. El sector de la salud ya cuenta con reconocimiento internacional; sin embargo, al sector tecnológico le falta posicionamiento en un contexto internacional. Se debe convertir el potencial en esta área, en logros y resultados tangibles.  tangibles. 

 

239

Apéndice C: Censos nacionales del año 2007 Tabla C1 Censos Nacionales de 2007, parte PEA Detallada VARIABLE / INDICADOR

Provincia LIMA Cifras Absolutas

POBLACION

SAN BORJA %

Cifras Absolutas

%

PARTI PARTICIPA CIPACI CI N EN LA A ACTI CTIVID VIDAD AD EC ECON ON MICA MICA(14 (14 y m más ás añ años) os) Población Económicamen Económicamente te Activa(PEA) Tasa de actividad de la PEA Hombres Mujeres PEA ocupada Hombres Mujeres PEA ocupada según ocupación principal Miembros p.ejec.y leg.direct., adm.púb.y emp Profes., científicos e intelectuales Técnicos de nivel medio y trab. asimilados Jefes y empleados de oficina Trab.de serv.pers.y vend.del comerc.y mcdo Agricult.trabaj.calif.agrop.y Agricult.trabaj.calif.agro p.y pesqueros Obreros y oper.minas,cant.,ind.manuf.y oper.minas,cant.,ind.manuf.y otros Obreros construc.,conf.,pape construc.,conf.,papel,l, fab., instr

3‟395,942

50,853

3‟274,973 1‟940,806 1‟ 1‟334,167 1‟ 3‟274,973 10,875 424,336 341,568 261,233 634,631 17,444 418,703 389,944

58.2 71.5 45.8 96.4 96.5 96.3 100 0.3 13.0 10.4 8.0 19.4 0.5 12.8 11.9

49,374 25,365 24,009 49,374 657 17,945 8,312 7,475 5,006 114 1,326 1,362

57.2 66.3 50 97.1 97 97.2 100 1.3 36.3 16.8 15.1 10.1 0.2 2.7 2.8

Trabaj.no calif.serv.,peón,vend. calif.serv.,peón,vend.,amb., ,amb., y afines Otra Ocupación no especificada PEA ocupada según actividad económica Agric., ganadería, caza y silvicultura Pesca Explotación de minas y canteras Industrias manufactureras Suministro de electricidad, gas y agua Construcción Comercio Venta, mant.y rep. veh.autom.y motoc Hoteles y restaurantes Trans., almac. y comunicaciones Intermediación financiera

616,567 47,790 111,882 3‟274,973 32,691 3,969 12,072 458,110 8,114 194,064 693,660 89,234 182,583 334,511 42,514

18.8 1.5 3.4 100 1.0 0.1 0.4 14.0 0.2 5.9 21.2 2.7 5.6 10.2 1.3

5,581 827 769 49,374 273 92 490 3,165 142 1,398 6,698 859 1,692 3,062 2,334

11.3 1.7 1.6 100 0.6 0.2 1 6.4 0.3 2.8 13.6 1.7 3.4 6.2 4.7

Activid.inmobil., Activid.inmob il., empres. y alquileres Admin.púb. y defensa; p. segur.soc.afil Admin.púb. Enseñanza Servicios sociales y de salud Otras activ. serv.comun.soc serv.comun.soc y personales Hogares privados con servicio doméstico Organiz. y órganos extraterritoriales Actividad económica no especificada

344,277 121,092 186,980 111,187 161,053 153,095 451 145,316

10.5 3.7 5.7 3.4 4.9 4.7 0 4.4

11,410 3,070 3,836 3,636 2,858 3,177 16 1,166

23 23.1 .1 6.2 7.8 7.4 5.8 6.4 0 2.4

 Nota. Tomado de “Censos  Nota.  “Censos Nacionales 2007. XI Censo de Población y VI de Vivienda,” Vivienda,” del Instituto  Nacional de Estadística e Información, Información, 2007. Recuperado de http://iinei.inei.gob.pe/iinei/RedatamCpv2007.asp?ori=C

 

240 Tabla C2 Censos Nacionales de 2007, Parte Población VARIABLE / INDICADOR

POBLACIÓN

Provincia LIMA

Distrito SAN BORJA

Cifras Absolutas %

Cifras Absolutas %

Población censada

7‟605,742

100 105,076

100

Hombres

3‟713,471

48.8 47,756

45.4

Mujeres

3‟892,271

51.2 57,320

54.6

Población por grandes grupos de edad

7‟605,742

100 105,076

100

00-14

1‟903,099

25

17,441

16.6

15-64

5‟188,323

68.2 73,672

70.1

65 y más

514,320

6.8

13,963

13.3

Población adulta mayor (60 y más años)

734,681

9.7

18,887

18

Edad promedio

30.3

37

Razón de dependencia demográfica 1/

46.6

42.6

Índice de envejecimiento 2/

38.6

108.3

FECUNDIDAD Mujer en edad fértil (15 a 49 años)

2‟229,700

57.3 31,067

54.2

Total de madres (12 y más años)

1‟953,354

61.9 29,451

58.3

Madres solteras (12 y más años)

182,466

9.3

2654

9

Madres adolescentes (12 a 19 años)

29,604

5.3

114

1.9

Promedio de hijos por mujer

1.3

0.8

Urbana

1.3

0.8

Rural

1.8

MIGRACIÓN Población migrante 3/ (por lugar de nacimiento) Población migrante 3/ (por lugar de residencia 5 años antes)

2‟873,525 661,082

37.8 75,635 9.5 24,572

72 24.8

Hogares con algún miembro en otro país

294,631

15.8 6,716

23.3

 Nota. Tomado de “Censos  Nota.  “Censos Nacionales 2007. XI Censo de Población y VI de Vivienda,” Vivienda,” del Instituto  Nacional de Estadística e Información, Información, 2007. Recuperado de http://iinei.inei.gob.pe/iinei/RedatamCpv2007.asp?ori=C 

 

241 Tabla C3 Censos Nacionales de 2007, Parte Salud y Hogar VARIABLE / INDICADOR SALUD

Provincia LIMA

Distrito SAN BORJA

Cifras Absolutas %

Cifras Absolutas %

Población con seguro de salud

3 183,971

41.9 74,779

71.2

Hombre

1‟566,399

42.2 34,432

72.1

Mujer Urbana

1‟617,572 3‟181,038

41.6 40,347 41.9 74,779

70.4 71.2

Rural

2,933

30.3

Población con Seguro Integral de Salud

488,814

6.4

2,657

2.5

Urbana

487,185

6.4

2,657

2.5

Rural

1,629

16.8

Población con ESSALUD

1‟867,204

24.5 43,628

41.5

Urbana

1‟866,187

24.6 43,628

41.5

Rural

1,017

10.5

Hogares en viviendas particulares con ocupantes presentes

1‟860,569

100 28,811

100

Jefatura del hogar Hombre

1‟290,559

69.4 19,795

68.7

Mujer

570,010

30.6 9,016

31.3

Dispone de radio

1‟444,787

77.7 26,737

92.8

Dispone de televisor a color

1‟628,762

87.5 28,076

97.4

Dispone de equipo de sonido

904,396

48.6 23,454

81.4

Dispone de lavadora de ropa

604,356

32.5 22,545

78.3

Dispone de refrigeradora o congeladora

1‟125,463

60.5 26,628

92.4

Dispone de computadora

520,327

28

21,418

74.3

Dispone de tres o más artefactos y equipos

1‟208,379

64.9 27,164

94.3

Servicio de información y comunicación Dispone de servicio de teléfono fijo

983,606

52.9 25,213

87.5

Dispone de servicio de telefonía celular

1‟199,709

64.5 24,594

85.4

Dispone de servicio de conexión a Internet

294,833

15.8 16,518

57.3

Dispone de servicio de conexión a TV por cable

608,902

32.7 20,221

70.2

HOGAR

Equipamiento

 Nota. Tomado de “Censos  Nota.  “Censos Nacionales 2007. XI Censo de Población y VI de Vivienda,” Vivienda,” del Instituto  Nacional de Estadística e Información, Información, 2007. Recuperado de http://iinei.inei.gob.pe/iinei/RedatamCpv2007.asp?ori=C 

 

242 Tabla C4 Censos Nacionales de 2007, Parte Educación y Vivienda Vi vienda VARIABLE / INDICADOR

Provincia LIMA Cifras Absolutas

POBLACIÓN

Distrito SAN BORJA %

Cifras Absolutas

%

EDUCACIÓN Asistencia al sistema educativo regular (6 a 24 años)

1‟868,475

71.1 22,547

82.2

De 6 a 11 años De 12 a 16 años

722,849 616,826

96.5 6,733 92.5 6,007

96.4 95.5

De 17 a 24 años

528,800

43.6 9,807

69.2

Población con educación superior (15 y más años)

2‟448,280

42.9 62,611

71.4

Hombre

1‟206,781

44

29,955

77

Mujer

1‟241,499

42

32,656

67

Población analfabeta (15 y más años)

104,144

1.8

423

0.5

Hombre

19,452

0.7

106

0.3

Mujer

84,692

2.9

317

0.7

Urbana

103,678

1.8

423

0.5

Rural

466

6.9

1‟854,950

99.8 30,768

99.9

1‟718,091

92.6 28,269

91.9

Casa independiente

1‟430,653

77.1 14,133

45.9

Departamento en edificio

285,936

15.4 16,385

53.3

VIVIENDA Viviendas particulares censada 7/ Viviendas particulares con ocupantes presentes Tipo de vivienda

 Nota. Tomado de “Censos  Nota.  Vivienda,” del Instituto “Censos Nacionales 2007. XI Censo de Población y VI de Vivienda,”  Nacional de Estadística e Información, Información, 2007. Recuperado de http://iinei.inei.gob.pe/iinei/RedatamCpv2007.asp?ori=C

Tabla C5 Censos Nacionales de 2007, Parte PEA Distrito de San Borja

Valor Absoluto

Valor %

PEA Ocupada

49,416

50%

PEA Desocupada

1,482

2%

 No PEA

47,276

48%

TOTAL

98,174

100%

 Nota. Tomado de “Censos  Nota.  “Censos Nacionales 2007. XI Censo de Población y VI de Vivienda,” Vivienda,” del Instituto  Nacional de Estadística e Información, Información, 2007. Recuperado de http://iinei.inei.gob.pe/iinei/RedatamCpv2007.asp?ori=C 

 

243

 Figura C1. Actividad C1. Actividad Económica de los establecimientos.  Nota. Tomado de “Censo “Censo Nacional Económico 2008,” 2008, ” de Instituto Nacional de Estadística e Información (INEI), 2011g. Recuperado de http://censos.inei.go http://censos.inei.gob.pe/Cenec200 b.pe/Cenec2008/cuadros/# 8/cuadros/#

 

244

Apéndice D: Visualización de la Visión para San Borja

 Figura D1. Los D1. Los componentes de la visión para San Borja 2025.

 

245

Apéndice E: La Visión o Cara de San Borja

 Figura E1. La E1. La visión o la cara futura de San Borja en el 2025.

 

246

Apéndice F: El Mercado de la Biotecnología en el Año 2030 Agricultura Uso generalizado de selección asistida por marcadores (MAS) en plantas, pescado, ganado y cría de mariscos. Los principales cultivos genéticamente modificados

Salud Industria  Nuevos productos farmacéuticos y vacunos, basados parcialmente en la biotecnología, recibiendo aprobación del mercado. Más uso de fármaco-genéticos en Mejora micro-organismos que las pruebas de clínicas y  puedan producir un número cada

(GM). Arboles con mejores almidones, aceites y lignina para un mejor procesamiento industrial.

 prescripciones, con una disminución en el porcentaje de  pacientes elegibles para el tratamiento con terapéuticos.

Plantas y animales genéticamente modificados para el uso en la producción de la industria farmacéutica.

Tratamiento terapéutico mejorado y más seguro debido a la vinculación de información fármaco-genética, prescripción de datos y a resultados de salud a largo plazo. Revisión exhaustiva de múltiples Biocombustibles de alto valor factores de riesgo genéticos para energético producido de caña de enfermedades comunes como la azúcar y fuentes celulósicas de artritis.  biomasa.

Mejores variedades en cultivos con mayor rendimiento, mejor resistencia a los pesticidas a través de GM, MAS, intragenéticos o cis-genéticos. Más diagnósticos para composiciones genéticas y enfermedades de ganado,  pescado o mariscos.

vez mayor de productos químicos de un solo paso, algunos fabricados con genes identificados a través de la  bioprospección. Biosensores para el monitoreo en tiempo real de contaminantes ambientales y biométricos para identificar personas.

Mejor sistema de entrega de drogas para la convergencia

Parte de mercado más grande  para los biomateriales como los

entre la biotecnología y la nanotecnología.

 bioplásticos, especialmente en nichos donde presentan una ventaja.

Clonaje de cría de ganado de alto  Nuevos productos farmacéuticos, valor añadido. algunos producidos con microorganismos de GM y otros con los extractos de plantas y extractos marinos. Los cultivos básicos de países en Pruebas de factores de riesgo de vías de desarrollo han mejorado enfermedades crónicas de bajo con vitaminas u oligoelementos, costo (artritis, diabetes tipo II, utilizando técnicas de GM. enfermedades de corazón y algunos cánceres). Medicinas regeneradoras mejorando el tratamiento de diabetes y cambio de algunos tipos de tejidos dañados.

 Figura F1. Impacto F1. Impacto de la biotecnología en el año 2030. El impacto está organizado por los sectores: la agricultura agricultura,, la salud e la industria. Tomado de “The bioeconomy to 2030. Designing a policy agenda. Main findings and Policy conclusions,” de la Organisation for Economic Co-operation Co-operation and Development, 2009.

 

247

Apéndice G: Participación de Perú en Acuerdos Ambientales Ramsar Países   Perú Brasil Argentina Chile México Ecuador

P 1992 1992 1993 1992 1 19 981 1986 1990

/a /p

Patrimonio //b b /p  Heritage  Heritage P 1982 1982 1977 1978 1980 1984 1975

CITES P 1975 1975 1975 1981 1975 1991 1975

/c /q Esp. migrat. /d /r CMS  EV 19 1997 1997 ... 1992 1983 ... 2004

Derecho del mar  Law of the Sea F P … ... … ... 1982 1988 1984 1995 1982 1997 1982 1983 … ...

/e

Viena Vienna F P 1985 1989 1985 1989 … 1990 1985 1990 1985 1990 1985 1987 … 1990

/f

Montreal

     

… 1993 … 1993 … 1990

 

1988 1990 1988 1990 1987 1988 … 1990

F

P

/g

Basilea Basel  Basel  F P ... 1993 ... 1993 ... 1992 1989 1991 1990 1992 1989 1991 1989 1993

/h

Colombia Costa Rica

1998 1991 Div. Biológica

 Biological Diversity  Biological Diversity Países F P Perú 1992 1993 Brasil 1992 1994 Argentina 1992 1994 Chile 1992 1994 México 1992 1993 Ecuador 1992 1993 Colombia 1992 1994 Costa Rica 1992 1994

1983 1977 /i

1981 1975 Cambio Climático UNFCCC  F P 1992 1993 1992 1994 1992 1994 1992 1994 1992 1993 1992 1993 1992 1995 1992 1994

... 2007 /j

Desertificación UNCCD F P 1994 1995 1994 1997 1994 1997 1995 1997 1994 1995 1995 1995 1994 1999 1994 1998

1982 1982 /k

... 1992 Kyoto F 1998 1998 1998 1998 1998 1999

 

… 1998

P 2002 2002 2001 2002 2000 2000 2001 2002

… …

1990 1991

/l

Rotterdam

   

F 1998 1998 1998 1998

 

P 2005 2004 2004 2005 … 2005 1998 2004 1998 2008 1999 2009

… 1993 … 1991 /m

 

Cartagena

1989 1996 ... 1995 /n

F P 2000 20 2004 … 2003 2000 ... 2000 ... 2000 2 002 2000 20 2003 2000 20 2 003 2000 20 2007

Estocolmo St ock holm F P 2001 2005 2001 2004 2001 2005 2001 2005 2001 2003 2001 2004 2001 2008 2002 2007

 Figura G1. G1. Acuerdos multilaterales ambientales. Año de firma y año en que el país se hizo parte del acuerdo (por medio de la ratificación, aceptación, aprobación aprobación o adhesión adhesión)) P: parte, F: firma, EV: entrada en vigor. a/Ramsar: Convención de Ramsar relativa a los humedales de importancia internacional, especialmente como hábitat de aves acuáticas de 1971. b/Patrimonio: Convenio sobre la protección del  patrimonio mundial, cultural cultural y natural de 1972. 1972. c/CITES: Conv Convención ención sobre el el Comercio Internacional de Especies Amenazadas Amenazadas de Fauna y Flora Silvestres de 1973. d/Especies migratorias: Convención sobre la conservación de las especies migratorias de animales silvestres de 1979. e/Derecho del mar: Convención de las Naciones Unidas sobre el Derecho del Mar de 1982. f/Viena: Convenio de Viena para la protección de la capa de ozono de 1985. g/ Montreal: Protocolo de Montreal relativo r elativo a las sustancias que agotan la capa de ozono de la Convención de Viena de 1987. h/Basilea: Convenio de Basilea sobre el control de los movimientos transfronterizos de los desechos peligrosos y su eliminación de 1989. i/Diversidad Biológica: Convenio sobre la Diversidad Biológica de 1992. j/Cambio Climático: Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático Cl imático de 1992. k/ Desertificación: Convención de las Naciones Unidas de Lucha contra la Desertificación en los países afectados por sequía grave o desertificación, en particular en África de 1994. l/ Kyoto: Protocolo de Kyoto de la Convención Marco de las l as Naciones Unidas sobre el Cambio Climático de 1997. m/Rotterdam: Convenio de Rotterdam sobre el procedimiento de consentimiento previo cional aplicable a ciertos plaguicidasProto y productos químicos  peligrosos objetofundamentado objeto de comercio interna internacional de 1998 1998. . n/Cartagena: Protocolo colo de Cartagena Cartage na sobre Seguridad de la Biotecnología del Convenio sobre la Diversidad Biológica de 2000. o/ Estocolmo: Convenio de Estocolmo sobre contaminantes orgánicos persistentes (COPs) de 2001. p/No está disponible el año en que los países firmaron esta convención. convención. q/Todos los  países que son parte de esta convenció convenciónn la firmaron entre 197 19733 y 1974, fecha en la cual estuvo abierta para la firma. r/El año corresponde a la entrada en vigor para el país. Tomado de “Statistical “Statistical Yearbook for Latin America and the Carribean Carribean,” ,” de la Economic Commision for Latin America and the t he Carribean, 2010.

 

248

Apéndice H: Encuesta 1 (Perú, Lima y San Borja) Esta encuesta ha sido organizada con el objetivo de saber cuál es la percepción de Perú, de Lima y de San Borja en el mundo. El perfil de la gente que ha participado: personas que trabajan en una empresa internacional y que, por su trabajo, de vez en cuando, hacen viajes

/o

internacionales.. La encuesta cuenta con 64 participantes entre 25 y 60 años. Han participado internacionales  personas Europa, Europa, Asia y Améric Américaa del Norte. La eencuesta ncuesta ha sido llevada a cabo entre el 20 de febrero de 2011 y el 25 de abril 2011. De las personas encuestadas 19%, ya ha visitado el Perú. Para trabajar o viajar, 78% considera Perú seguro. De las personas que han visitado el Perú, solo 92% consideran Perú seguro para viajar o para vivir. Específicamente para Lima, 44% considera que es una ciudad segura. Ya significa que la l a percepción de Lima es distinta. De las personas que han visitado el Perú, solo 50% consideran que Lima es una ciudad segura. De acuerdo con la encuesta, 95% de las l as personas no conocen San Borja. De las  personas que que han visitado Pe Perú, rú, 25% cono conoce ce San Borja. De Definitivamente, finitivamente, el distrito no está grabado en la menta de los extranjeros. extranjeros. De la Tabla H1, se observa qu quee los lugares más conocidos del Perú por personas que han visitado o no el Perú, son Cuzco, Machu Picchu y Lima. De acuerdo con la encuesta, 6% cree que se cuenta con menos de 10 variedades de  papas, 28% piensa que hay entre 10 y 50 variedades de ppapas, apas, 33% piensa piensa que hay entre 50 y 200 papas distintas, 19% cree que hay entre 200 y 500 variedades de papas y, finalmente, solo 14% piensan que hay más de 500 variedades de papas. De verdad, es que hay más de 4,000 variedades de papas en el mundo. No se espera que todos sean expertos en el cultivo de  papas, pero pero indica que la biod biodiversidad iversidad de uuna na planta bien cconocida onocida está subestimada subestimada (Reader, 2008). De acuerdo con la encuesta, 52% está convencido que es socialmente responsable extraer material de la selva con fines fi nes comerciales. De acuerdo con la encuesta, 78% cree que la aplicación de biotecnología puede ayuda ayudarr a preservar, pr eservar, mantener y reparar la fauna y flora en áreas dañadas.

 

249 Tabla H1  Lugares Conocidos en Perú Lugar

Todos

Visitantes

Cuzco

53%

100%

Machu Picchu

84%

92%

Lima

91%

100%

Líneas de Nazca

33%

67%

Cañón de Colca Arequipa

19% 27%

83% 92%

Lago Titicaca

70%

83%

Ica

13%

58%

Pisco

28%

75%

Iquitos

20%

58%

Choquequirao

5%

17%

 Nada

2%

0%

De acuerdo con la encuesta, la persona más conocida es el escritor Mario Vargas Llosa. Quizás le ha favorecido el efecto del premio Nobel. La Tabla H2 muestra el resultado completo. De acuerdo con la encuesta, 25% no conoce a ninguna de las personas consideradas conocidas conocidas en el Perú. De la Tabla H3, se concluye que el producto más conocido del Perú es la Inca Kola. Las personas que han visitado el Perú conocen la Inca Kola, el Pisco Sour, el ceviche y el Alpaca. Las chocotejas y el turón, bien conocidos en el Perú, son desconocidos desconocidos por el público extranjero. De la Tabla H4, se deriva que eenn el Perú no se cuenta con empresas muy conocidas. De las personas que han visitado el Perú, San Cristóbal es la empresa más conocida junto con el Banco Central de Reserva del Perú. Se  puede concluir concluir que la percep percepción ción derivada de la encuesta mu muestra estra que Lima no está considerada como una ciudad segura. No hay consenso sobre el hecho, si la explotación de las plantas y materias vivas de la selva del Perú es socialmente responsa responsable, ble, mientras que se considera que la biotecnología sí puede ayudar en la preservación y restauración de áreas

 

250 dañadas. Se cuenta con dos productos conocidos, la Inca Kola y el Pisco Sour. Sin embargo, excepto por la gente que ha visitado el país, no se conoce las empresas. A San Borja le falta  posicionamiento en en el extranjero. Tabla H2

 Personas Conocidas del Perú Persona Alan García

Tasa de reconocimiento 38%

Mario Vargas Llosa

47%

Julio Ramón Ribeyra

13%

Gastón Acurio

5%

Atahualpa

13%

Sofía Mulanovich

8%

Kina Malpartida

8%

 Nadie

25%

Tabla H3 Comidas y Bebidas Conocidas del Perú Producto

Todos

Visitantes del Perú

Inca Kola

53%

100%

Pisco Sour

44%

100%

Ceviche

27%

92%

Lúcuma

9%

42%

Olluco

3%

0%

Ají

11%

42%

Anticucho

13%

58%

Alpaca

27%

92%

Cuy

13%

67%

Alfajores

9%

42%

Chocotejas

5%

25%

Turón

11%

17%

 Nada

27%

0%

 

251 Tabla H4  Empresas Conocidas del Perú

Tanta

Todos

Visitantes del Perú

6%

25%

Backus

5%

25%

La Ibérica

13%

42%

Bembos

9%

50%

Alicorp

6%

25%

Graña y Montero

5%

25%

BCP

14%

50%

Plaza Vea

5%

25%

San Cristóbal

17%

67%

 Nada

70%

17%

 

252

Apéndice I: Encuesta 2 (Percepción de San Borja por sus Habitantes) Esta encuesta ha sido organizada con el objetivo de conocer la percepción de los habitantes de San Borja sobre su propio distrito. Se ha elegido a los vecinos de tal manera m anera que se encuentren geográficamente geográficamente dispersos. De la l a encuesta, se observa que los vecinos consideran

que los robos a las personas y los robos a las casas son los dos delitos más cometidos en San Borja. En una escala de uno (muy inseguro) hasta cinco (muy seguro), el promedio obtenido de las respuestas de los vecinos alcanza tres, casi la l a media. Significa que San Borja debería aumentar la percepción de la seguridad. En general, los l os servicios proporcionados por la Municipalidad de San Borja son considerados de buena calidad. Tiene un puntaje de cuatro en una escala de uno (calidad de servicios es mala) hasta cinco (calidad de los servicios es  buena). Sin embrago, embrago, el número ddee servicios disponibles disponibles a través de Internet no son consideradoss suficientes. Indica que se requiere m considerado más ás disponibilidad de servicios a través del  portal de la Municipalidad. Municipalidad. La totalidad de las áreas ve verdes rdes y parque parquess son considerados considerados suficientes por las participantes de la encuesta. Además, cuentan con mantenimientos adecuados.. De la encuesta, se observa que los vecinos consideran adecuados consideran el tráfico dentro de San Borja bastante intenso. Tiene un puntaje de tres tr es y medio en una escala de uno (poco intenso) hasta cinco (muy intenso). En cuanto el número de locales de diversión, como discotecas, discotecas, restaurantes, casinos y bares, no se cuenta con un consenso entre los vecinos.

 

253

Apéndice J: Encuesta 3 (La Biotecnología) Esta encuesta ha sido organizada con el objetivo de saber si es factible empezar con un centro de biotecnología en Perú y cuáles serían los l os prerrequisitos. La idea de un centro de  biotecnología ha surgido del análisis ddee San Borja en el contexto del Pe Perú, rú, según la

metodología del ICIC, fundado por Porter en 1994. Se ha organizado una encuesta cualitativa con Ph.D. T. Meekers. Se ha consolidado las respuestas con dos otros expertos en la  biotecnología. De la encuesta, se observa que la implantación de uunn centro de biotecnología biotecnología debe cumplir algunos requisitos. El centro no se puede localizar en la misma zona de donde se extrae la materia prima para la investigación. Se insiste en localizar el centro a una distancia razonable, así se previene la contaminación del ambiente y la l a migración de personas dentro de la zona de biodiversidad. Se debe conservar la zona de biodiversidad intacta. El centro, su localización y sus actividades no se deben mezclar con las l as actividades del centro internacional de la papa. Se considera como una aplicación de la biotecnología en el área de la alimentación, según los expertos, a ser tratado de manera separada. La infraestructura necesaria para el buen funcionamiento de un centro es el acceso a Internet, fuente de recursos de investigación y conectividad con los investigadores en todo el mundo. Además, se debe contar con la facilidad f acilidad de llegar al país y debe ser razonablemente fácil para llegar a la zona donde se encuentra la biodiversidad. Es recomendable organizar organizar eventos científicos relacionados con la biotecnología a fin de promover las l as zonas de  biodiversidad y obtener fondos extra extranjeros njeros para subvencionar subvencionar las investigaciones y expediciones. Una presencia fuerte de científicos y cultura general de una universidad es indispensable. Por supuesto, un requisito es que el lugar de trabajo sea seguro. Se considera también que la ciudad en donde estará localizado el centro proyecte una imagen ecológica, verde y socialmente responsable, valores que están considerados considerados importantes en al área de la investigación de la biotecnología. Se cree también que, en ciertas áreas de salud, la

 

254  biotecnología puede puede contribuir. La presencia de un centro de biotec biotecnología, nología, según los expertos, no va a aumentar la conciencia de la población del Perú. Se deben desarrollar alianzas con organizaciones locales (como el centro internacional de la papa, el Perú Biotec y organizacioness locales de preservación del medio ambiente), con organizaciones organizacione

internacionales de biotecnología, y con universidades que hacen investigaciones y desarrollo.  No se debe olvidar de involucrar involucrar posibles empresas empresas del sector privado. privado. No solo son fuente fuente de fondos, sino pueden aportar conocimientos y herramientas. Las empresas mineras, de  petróleo y de forestación, por ejemp ejemplo, lo, podrían sacar beneficios beneficios con la colaboración directa directa con el centro de biotecnología. Podrían evitar de contaminar el ambiente en nuevos sitios, reparar y mantener la fauna y flora. Además, el intercambio i ntercambio de conocimientos podría  beneficiar a ambos. ambos. Se concluye que San Borja es el sitio por excelencia para la implantación de un centro de biotecnología. Tiene la imagen requerida, cuenta con la infraestructura infr aestructura necesaria y está localizado a una distancia razonable de la zona de biodiversidad. Una integración con instituciones gubernamentales, empresas privadas y universidades con conocimientos en  biotecnología son son indispensable para hacer aavanzar vanzar la investiga investigación ción de dicho centro. centro. La recaudación de fondos se podría hacer a través de la organización de eventos internacionales de biotecnología.

 

255

Apéndice K: Encuesta 4 (Fondos y RSE) Esta encuesta ha sido organizada con el objetivo de saber qué fondos se pueden obtener, de qué tipo de empresas y cuál es el rol de la responsabilidad. La encuesta ha sido conducida como encuesta cualitativa anónima. Las empresas objetivas son las mineras, el petróleo, las

empresas de desforestación, de construcción y las cadenas de venta al por menor. De la encuesta, se observa que la biotecnología está considerada como manera de preservar y ayudar a remediar posibles dañas al medio ambiente. Se considera la presencia de un centro de biotecnología como una ventaja para las empresas con el fin de intercambiar conocimientos y poder apelar al instituto para capacitación y proyectos pro yectos comunes. Actualmente, se cuenta con una política y contribuciones actuales de responsabilidad social. Están dispuestos a contribuir activamente a la creación de un instituto de biotecnología y dispuestos a recibir formación, capacitaciones y consultaría especializada de dicho centro. Las empresas no han manifestado con exactitud la cantidad de su contribución. Según Uribe (2011), las técnicas de biotecnología se planificaron para la minería. estas cuales se consolidaron en el plan de crecimiento 2020, para incrementar los valores de las empresas mineras en el mercado. Tienen su compromiso hacia el medio ambiente y actúan de manera socialmente responsable, manteniendo la rentabilidad.

 

256

Apéndice L: Situación Actual Global El mundo se encuentra en un periodo de crecimiento y desarrollo. El BPI mundial se ha multiplicado por tres en menos de veinte años y la crisis del año 2007 afectó el crecimiento del PBI; sin emba embargo, rgo, este ha retomado su crecimiento. La evolución ddel el PBI mundial se

muestra en la Figura L1.    )    D 70,000    S 60,000    U   e 50,000    d   s   e 40,000   n   o 30,000    l    l    i    B 20,000    (    I    B 10,000    P

0

Años

 Figura L1. del PBI mundial miles de” por millones mil lones de dólaresMonetary americanos. TomadoL1. Evolución de Evolución “World Economic Outlook en Database,” Database, el International Fund (IMF), (IMF), 2010. Recuperado de http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2010/02/weod http://www.imf.org/external/pub s/ft/weo/2010/02/weodata/weoselagr.as ata/weoselagr.aspx px Las proyecciones del PBI según el reporte del International Monetary Fund muestran una estabilización del crecimiento del PBI a partir del año 2012. De la misma información, se desprende que el crecimiento de los países emergentes se encuentra por encima del crecimiento mundial. Según el mismo reporte del International Monetary Fund (International Monetary Fund [IMF], 2011), la región de América Latina experimentó un crecimiento de 5.9% del PBI en el año 2010 y las proyecciones para el año 2011 y 2012 revelan un crecimiento respectivo de 4.3% y 4.1% que se s e encuentra en la Figura L2. Los países asiáticos emergentes, es decir decir China, India, Indonesia, Ma Malaysia, laysia, Pilipinas, Tailandia y Vie Vietnam, tnam, se ven beneficiados por un crecimiento fuerte al haber obtenido tasas de 9.3% en el año 2010 y 8.4% para los años 2011 y 2012; sin embargo, la tasa t asa de crecimiento para América Latina se

 

257 encuentra por encima de la tasa de crecimiento de las economías avanzadas (EE.UU., UE, Japón, UK y Canadá). 10 8

6

%

4

El Mundo Economías avanzadas

2 0 -2

Economías emergentes 20 07

200 8

2009

-4

20 10

2011

2 012

201 3

Año

 Figura L2. L2. Evolución y proyección del PBI. Tomado de “World Economic Outlook Database,” por el International Monetary Fund (IMF), 2010. Recuperado de http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2010/02/weod http://www.imf.org/external/pub s/ft/weo/2010/02/weodata/weoselagr.as ata/weoselagr.aspx px Según la United Nations Educational, Scientific and Cultural Organizations (United  Nations Educational, Educational, Scientific and Cultural Cultural Organizations [UNESCO], 2010) 2010) el continente de América Latina tiene componentes a favor para el desarrollo económico como son la estabilidad política, la estabilidad estabilidad económica y el avance avance en el proceso democrático. democrático. Se cuenta con un mercado doméstico creciente, resultado de la estabilidad político –  político  –  social,  social, en el cual la demande de energía esta baja control. La región está bien situada para beneficiarse de la demanda global de productos básicos, especialmente, los alimentos. En el Perú, el PBI sigue creciendo a pesar de la crisis internacional. En el año 2009, el crecimiento llegó a una tasa de 0.9%. En la Figura L3, se puede apreciar la evolución de la tasa de crecimiento desde el año 1994. La composición del PBI por actividad económica se muestra en la Figura L4. Las importaciones y exportaciones, como porcentajes del PBI del Perú, tuvieron hasta la crisis mundial de 2007 un crecimiento marcado, que se muestra en la Figura L5.

 

258 250

20

   I    B15    P    l   e    d    l10   a   u    t   n   e   c   r 5   o   p

PBI (var. %) PBI (índice 1994=100)

200

150

100

    )    0    0    1   =    4    9    9    1     (    I

  n 0   o    i   c   a    i   r   a-5    V

     8      9     v

-10

     1      0      F

     3      0     y     a

   B    P

     5      0

50

0

Semestre en el año

 Figura L3. Crecimiento L3. Crecimiento y variación anual del PBI (Índice 1994=100) del Perú. Tomado de “Consultas “Consultas a Series Estadísticas del BCRP,” BCRP, ” del Banco Central de Reserva del Perú, 2011. Recuperado de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/ http://estadisticas.bcrp.gob.pe/     )    %     (    s    e    r    o    t    c    e    s    r    o    p    I    B    P

60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%

48.61%

7.79%

14.85%

14.33% 0.45%

5.72%

2.02%

6.23%

 Figura L4. L4. El PBI del Perú por actividad económica de acuerdo a los sectores. Tomado de “Memoria “Memoria 2009,” 2009,” del Banco Central de Reserva del Perú, 2009. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/publicaciones http://www.bcrp.gob .pe/publicaciones/memoria-anual/memoria-2009 /memoria-anual/memoria-2009.html .html

4,000

   $    S    U 3,000   e    d   s   e 2,000   n   o 1,000    l    l    i    M 0

Exportaciones Importaciones

   4   4   5   5   6   6   7   8   8   9   9   0   1   1   2   2   3   3   4   5   5   6   6   7   8   8   9   9   0   0    9   9    9   0   0   0   0    9   9   9    9   9   9    0   0   0   0    0   0   0   0   0    1    t    9    t    0   0    t    1   r    9   r    0   r    0   c   l   c   l   c   e   o   a   y   i   p   r   v   n   e   p   r   v   n   e   c   y   u   b   u   b   a   c   y   a   c   a   a   i    J   n   g   n   o   a   i    J   n   o   e   e   b   o   J   e   e   b   o   J   u   g   u   g    O    D    O    D    F   S   A   N    E   A   M    O   M    D    F   S   A   N    E   A   M    M    E   A   M    M

Mes/Año

 Figura L5. Las L5. Las importaciones y exportaciones en porcentajes del PBI del Perú. Tomado de “Consultas a Series Estadísticas del BCRP,” del Banco Central de Reserva del Perú, 2011. Recuperado de http://estadisticas.bcrp http://estadisticas.bcrp.gob.pe/ .gob.pe/

 

259

Apéndice M: Las Encuestas en el Modelo Secuencial Mediante la elaboración del plan estratégico para San Borja, se pretende en el largo l argo plazo impulsar y constituir el distrito como uno de los mejores de Lima. Dicho plan estratégico se efectuará mediante el análisis externa (PESTE), el análisis interna (AMOFHIT), el desarrollo

de la visión y misión de San Borja para el año 2025. Además, se definirán los objetivos a largo plazo y las estrategias externas e internas a seguir. Finalmente, se utilizará el Balanced el Balanced Score Card  para  para supervisar las estrategias seleccionadas. El documento sigue el modelo secuencial como propuesto como propuesto por D‟Alessio D‟Alessio (2008) que se encuentra encuentra en la Figura M1.  M1. 

 Figura M1. El M1. El modelo secuenc secuencial ial del proceso estratégico. Tomado de “El Proceso Estratégico. Un Enfoque Gerencial, Gerencial,” F. D‟Alessio, 2008. México D.F., México: Pearson Educación. En la Figura M2, se muestra la relación entre las encuestas conducidas, las metodologías aplicadas y los elementos del modelo secuencial (Encuesta 1 hasta Encuesta 4). Estas encuestas son puntos anclas de apoyo para el proceso estratégico.

 

260

 Figura M2. Las M2. Las encuestas y el modelo secuencial del proceso estratégico. Adaptado de “El Proceso Estratégico. Un Enfoque Gerencial,” F. D‟Alessio, 2008. México D.F., México: Pearson Educación. 

 

261

Apéndice N: Los distritos de Lima Metropolitana

 Figura N1. Los N1. Los distritos de Lima Metropolitano según el código postal. Tomado de “Área “Área metropolitana de Lima,” Lima,” de Urbipedia, 2011. Recuperado de http://www.urbipedia.org/index.php/%C3%81rea http://www.urbipedia.org/inde x.php/%C3%81rea_metropolitana_de _metropolitana_de_Lima _Lima

 

262  Número  16  1  35  30  17  9 

Distrito Lima  Ancón Ate Barranco Breña Carabayllo

Código Postal  Lima 01 Lima 02 Lima 03 Lima 04 Lima 05 Lima 06

 Número  4  7  6  8  5  3 

Distrito Callao  Bellavista  Carmen de La Legua-Reynoso  La Perla  La Punta  Ventanilla 

Código Postal  Callao 1  Callao 2  Callao 3  Callao 4  Callao 5  Callao 6 

13  38 

Comas Chaclacayo

Lima 07 Lima 08

14  41 

Independencia San Juan De Miraflores

Lima 28  Lima 29 

33 19   22  36  25  24  37  44  23  28  40  49  21  10  46 

Chorrillos El Agustino Jesús María La Molina La Victoria Lince Lurigancho Lurín Magdalena Miraflores Pachacamac Pucusana Pueblo Libre Puente Piedra Punta Negra Punta Hermosa Rímac San Bartolo San Isidro

Lima Lima 09 10 Lima 11 Lima 12 Lima 13 Lima 14 Lima 15 Lima 16 Lima 17 Lima 18 Lima 19 Lima 20 Lima 21 Lima 22  Lima 23 

26 11   20  32  29  42  15  48  2  12  39  31  43  34 

San San Luis Martin De Porres San Miguel Santiago De Surco Surquillo Villa María Del Triunfo San Juan De Lurigancho Santa María Del Mar Santa Rosa Los Olivos Cieneguilla San Borja Villa El Salvador Santa Anita

Lima Lima 30 31   Lima 32  Lima 33  Lima 34  Lima 35  Lima 36  Lima 37  Lima 38  Lima 39  Lima 40  Lima 41  Lima 42  Lima 43 

45  18  47  27 

Lima 24  Lima 25  Lima 26  Lima 27 

 Figura N2. Número N2. Número de distritos y su código postal. Tomado de “Área “Área metropolitana de Lima,” Lima,” de Urbipedia, 2011. Recuperado de http://www.urbipedia.org/index.php/%C3%81rea http://www.urbipedia.org/inde x.php/%C3%81rea_metropolitana_de _metropolitana_de_Lima _Lima

 

263

Apéndice O: Cálculo de las Patentes Para al cálculo de las patentes que debería producir el Perú, se ha basado en el registro de  patentes viniendo viniendo de tres fuente fuentess distintas, que ssee encuentran eenn la Tabla O1. El cálculo cálculo se  basa en la participación de tres zonas para la producción. La primera zona formad formadaa por los

 países Bélgica, Bélgica, Austria, Holanda, Noruega y Portug Portugal al no tiene acc acceso eso directo a recursos recursos naturales para la investigación y desarrollo; sin embargo, cuentan con una buena infraestructura para promover la investigación, basado en el índice de desarrollo humano como valor muy alto (PNUD, 2011). Se han elegido los países, de tal manera que todos tienen una población menor que el Perú. En la segunda zona, se encuentran los países en vía de desarrollo en el este de Europa, formada por Chequia, Eslovaquia, Estonia, Hungría y Eslovenia con índices de desarrollo humano alto (PNUD, 2011). Otra vez, estos países no tienen acceso a la riqueza de materia prima para hacer la investigación de biotecnología. En la tercera zona de países, se encuentran los del continente de América latina y dos en vía de desarrollo; India e Indonesia (ambos tienen un índice í ndice de desarrollo humana más bajo que Perú). Algunos de estos países sí tienen acceso a los recursos primarios para hacer investigación en biotecnología. El Mercosur está representado por los países Brasil, Argentina, Paraguay y Uruguay. A cada zona, se ha asignado un peso que determinará el número de patentes por año que debería producir el Perú. Se constata que el número ha aumentado de 23 en el año 1999 hasta 29 en el año 2007. Si se hace la proyección hasta el año 2025 se encuentra con un número de 41 patentes por año. Para cada zona, se calcula el  promedio de patentes patentes registradas. Después se multiplica multiplica por el peso atribuido y se su suma ma el resultado de las tres zonas. Cuando se toma como pesos relativos para las zonas 10%, 20% y 70% (zona 1,2 y 3), se cuenta con una proyección de 21 patentes por año. El resultado de 30  patentes para Perú parece amb ambicioso icioso pero factible. factible.

 

264

Tabla O1 Cálculo de las Patentes para Perú en el Año 2025 Zona

Peso

1999

2000

2001 2002 2003 2004

2005

2006

2007