Pardos Chicken

PARDOS CHICKEN

Pardos Chicken, empresa peruana de reconocimiento internacional, que desde 1986 ha sido reconocida por nuestros clientes como la marca líder en el sector de alimentos y retail gracias a la excelente calidad de nuestra carta y el servicio que le brindamos a nuestros consumidores. Nuestro compromiso con la sociedad es el de satisfacer sus gustos, expectativas y necesidades con una excelente calidad en todos los servicios brindados. Asimismo, nos especializamos nuestro producto de bandera, el Pollo a la Brasa, esmerándonos en su presentación y gusto gastronómico; combinándolo con ambientes acogedores para que las reuniones sociales y eventos de nuestros consumidores sean inolvidables. Contamos con 25 años en el mercado llevando lo más representativo de nuestra gastronomía a través de nuestros 24 restaurantes en Perú, y dos en el exterior: Chile y Miami. Misión

Ser felices y hacer felices feli ces a nuestros clientes. Visión

Llevar parte de la gastronomía peruana al mundo Arnold Wu (36) tiene ya casi una década desde que tomó Pardo’s Chicken y el 2005 vendió

cerca de US$ 20 millones de dólares. Para entender la fórmula del éxito, lo entrevistamos en sus oficinas en Lima. Aquí la l a historia: Arnold regresó al Perú en 1995 después de graduarse con una maestría (MBA) en Leigh University en Boca Ratón. En Lima, trabajó con su familia por un par de años hasta que decidió hacer algo por cuenta propia. Madurar la idea le tomó un año. Tenía dos conceptos claros: Como contaba con poco capital, era necesario empezar con un negocio que fuera “modular”; es decir, que le

permitiera empezar de a pocos (con una unidad) para luego replicarlo; y que además, tuviera potencial de expandirse internacionalmente. Es así que en 1998, compró el 70% de Pardo’s Chicken, un restaurant ubicado en la Avenida Pardo de Miraflores, que ya tenía

doce años en el mercado. Ese mismo año, empezó la expansión de la marca y se abrieron 4 restaurantes más en diferentes zonas de Lima. Han pasado 8 años y Arnold ha logrado ventas por US$ 18 millones de dólares, vende 4,000 pollos al día y da trabajo a 900

empleados. Es más, el 2001, a sólo tres años de iniciada su incursión en el mundo de los pollos a la brasa, Pardo’s Chicken abrió s u primer restaurante en Santiago de Chile en el

centro de Las Condes, y luego el 2003, inauguró su segundo local. Pero, ¿Por qué eligieron Chile como su primer lugar de destino en su expansión internacional? Sencillamente, porque en el 2001, este país del sur, ofrecía una economía bastante estable; además, el tamaño del país era relativamente “manejable”. Quizás aquí 

Arnold estaba usando el mismo concepto de los módulos, que lo llevó a comprar un restaurante al comienzo para luego expandirse. Chile, por ser relativamente chico, era muy atractivo para probar y aprender, antes de lanzarse a conquistar a algún gigante. Ese “gigante” resultó ser, nada menos que los Estados Unidos. Arnold no usó más la

estrategia de la ciudad pequeña, sino que se lanzó a la conquista a lo grande. Sus ímpetus de empresario lo llevaron a probar plaza nada más y nada menos que en New York, en pleno Manhattan, allá la franquicia la tiene su primo hermano: Richard Wu, un exbanquero de Morgan Stanley que decidió cambiar de rubro y poner el hombro para conquistar los Estados Unidos. Las franquicias son la estrategia de expansión de Arnold, pero, para entender mejor el negocio, veamos cómo funcionan: En Lima actualmente hay 15 locales, 14 de los cuales son franquicias; cada una de ellas se vendía a US$ 40,000. “Ya no vendo más franquicias en Lima" aclara Arnold; probablemente para no canibalizar las ventas de los Pardo’s Chicken ya establecidos en la ciudad. A cambio de ese pago inicial, Pardo’s Chicken ofrece el know-how, el permiso para el uso de la marca, el

entrenamiento de personal y la asesoría; entre otros. Además, también se encarga de la venta de insumos para mantener el sabor y calidad consistente en todos los diferentes restaurantes de la cadena; finalmente, la casa matriz recibe un porcentaje determinado de las ventas totales del restaurante. Ahora bien, Arnold nos comenta que a diferencia de Lima en que una franquicia cuesta US$ 40,000; en Chile, EEUU o México, el precio varía, ya que hay otros factores que se deben de considerar, como el hecho de introducir la marca en estos países y/o ciudades. “En la expansión internacional hay otros factores que son

aún más importantes para evaluar un potencial dueño de franquicia, como lo son la calidad ética y las ganas “enormes” de trabajar”, asegura Arnold plenamente convencido.

Y en efecto, es crucial de que cada franquicia tenga éxito, para que la marca lo tenga. El primer Pardo’s Chicken del grupo será inaugurado el próximo mes y Richard viene

trabajando en el local desde hace siete meses. El restaurante, excelentemente ubicado en el corazón de Greenwich Village, está situado al frente de Sushi Samba. El motivo es tan

grande como simple, Arnold quiere no solamente “acercarse” a l os peruanos que dejamos

el Perú hace muchos años y extrañ amos nuestro “pollo a la brasa”, sino también conquistar a los norteamericanos; y más aún, cautivar a una ciudad multi-étnica como New York. Pero para esto, nosotros los peruanos, cumplimos un rol crucial, ya que no sólo seremos comensales, sino también, los embajadores de este peruanísimo plato cada vez que llevemos a nuestros amigos latinos, norteamericanos o de cualquier otro país, a probar un pollito a la brasa. Pardo's Chicken:"LLegó el momento de profundizar los mercados"

La gastronomía peruana invade el mundo. Esta vez conversamos con una de las franquicias peruanas de mayor tradición y con mayor proyección internacional sobre sus planes para los próximos años, pero también sobre las lecciones aprendidas en ese camino. ¿Cuándo comienza la aventura de Pardo's Chiken? La marca data de 1986, pero el crecimiento como cadena se da en 1998. Fueron 12 años en los que hubo una ubicación y un restaurante que funcionaba muy bien. En el 98 se traza una estrategia de, primero, ser líderes en Lima. Entre 1998 y el 2003, que probablemente fueron los peores años (para la economía peruana), fue cuando nosotros crecimos más. Abrimos 7 o 8 locales y, en cinco años, nos consolidamos en el liderazgo de Lima en el segmento A/B. ¿Por qué una franquicia y, además, de pollo a la brasa, en la que había que partir de cero, elaborar manuales, estandarizar? Porque siempre tuvimos claro que el concepto era regional, pero nos equivocamos porque el concepto es mundial. Si nosotros decidíamos, con la poca experiencia de los inicios, que íbamos a poner todos los locales propios y avanzar, en lugar de alcanzar el liderazgo en cinco años, lo hubiéramos logrado en siete o en diez años. Tras consolidarnos en Lima, ya estábamos listos para salir, así que lo que valoramos fue la velocidad frente al control absoluto de todas las tiendas, porque sabíamos que podíamos funcionar bien en Chile, en México o Miami. Y así fue como cumplimos la primera parte del plan. ¿Qué vino luego? Para los cinco años siguientes, después del 2003, el plan era acabar con nuestro ciclo de provincias. Ya tenemos Piura, Chiclayo y Trujillo, y estamos abriendo en Arequipa y Cusco en el 2009, con lo que llegaríamos a las provincias principales.

¿Van a abrir en el Aventura Plaza de Arequipa? Sí, vamos con ellos. ¿Y en Cusco? Estamos haciendo lo que todos: buscando una esquinita por ahí. Porque hasta ahora no hay un centro comercial que se dispare. ¿Qué hay de su incursión en el exterior? Durante los cinco años que hemos dedicado a provincias, también contemplamos hacer nuestras primeras experiencias en el exterior. Así, estos últimos cinco años abrimos en Chile, con un local en Santiago, y estamos buscando un operador para todo ese país. Hemos abierto en Miami hace un par de semanas y el local viene muy bien. El 24 de setiembre estamos abriendo en México el primer local, en Chihuahua, que era otra de nuestras metas, y en enero del 2009 abriremos el segundo local en Juárez. Los dos locales están casi acabados. Y a mitad del próximo año debemos estar abriendo en Medellín, Colombia. Después tenemos Manhattan, que será a mitad del próximo año. ¿No operaban allí un restaurante? Sí y nos fue bien, pero hemos tenido un problema societario y hemos decidido separarnos de nuestro antiguo socio y comenzar de nuevo, pero con tiendas corporativas. A veces es mejor retroceder que avanzar. Tenemos la experiencia de estar allí durante un año y dos meses, y eso fue lo que nos animó a hacer Miami más rápido todavía. Chile, EE.UU. Colombia y México son países que nos dan más confianza para desarrollarnos como marca, los que tienen mayor potencial. Ahora viene la tercera etapa, que ya la tenemos planeada: cómo empezamos a crecer realmente en estos países con más unidades, tal como lo hemos hecho en el Perú. ¿Se

refiere

a

buscar

socios

locales

que

los

ayuden

con

esa

expansión?

En el caso de México, tenemos un socio local idóneo que maneja ya franquicias, y tenemos un contrato para todo México. Por eso estamos abriendo dos locales allí en un lapso de seis meses. En el caso de Miami es una tienda corporativa, que es nuestra. En el caso de Chile es un socio chileno y estamos buscando con él poder asociarnos a un grupo que opere toda la marca en el país del sur. Y en el caso de Colombia, hemos otorgado la franquicia a un franquiciado peruano que quiere desarrollar este mercado. En los próximos años, del 2009 al 2015, pretendemos ganar profundidad en los mercados que vamos a buscar; poder ir a un lugar de México y encontrar 30 locales de Pardo's; ir a Miami y hallar 15 locales. A eso nos vamos a dedicar en estos cinco años como estrategia.

¿Cuándo este crecimiento llegará a Europa? Somos realistas. En América podemos abrir una o dos locaciones en lugares estratégicos para después decidir un avance rápido. En Europa, sería difícil ir a España, sería un esfuerzo muy grande. Creo que esta etapa de los próximos años es de América, en definitiva. También está Centroamérica, donde hay una franquicia muy potente: el Pollo Campero... Correcto. Centroamérica es un mercado interesantísimo realmente. Creo que ese mercado lo vamos a empezar a consolidar luego de nuestro ingreso a México y Miami, porque de ahí todo rebota a Centroamérica. Entonces, estamos esperando que nuestras operaciones se afiancen y crezcan. Finalmente, estamos haciendo con el mundo y con América, que lo que hicimos con el Perú. Si nosotros queremos operar todos los países en América nos vamos a demorar 25 años. Si queremos llegar a Europa, tenemos que recorrer esta cancha en cinco o siete años rápidamente. ¿El trabajo más difícil estuvo en la primera etapa, de desarrollar el 'know-how', de los manuales, de probar las ideas? Creo que todas las etapas traen un nuevo reto. El del comienzo era: tenemos una buena marca, hay que desarrollarla, y comenzaban todos los peros, comenzando porque en el Perú no existían las cadenas de pollos. Fue lo primero que tuvieron que enfrentar Y que ya había marcas clásicas allí, que ya estaba topado el segmento A/B... Finalmente, nos concentramos en hacer nuestro trabajo bien y mejor que los demás, esa fue la consigna. Ahora, hay que tener bien claro que este negocio, en sus inicios, siempre es un negocio de operaciones. Tú puedes preparar el pollo más rico en tu casa y te sale bien, pero trata de hacer eso con 20.000 pollos al día. Ahí está el reto de todo, en hacer las cosas en volumen y que el sistema funcione. El segundo reto fue: vamos a salir, pero llegas a otros lados y aparecen los pesimistas. Ojo que para entrar a Chile el 2003 lo veníamos planeando desde 1999. Ese año nadie decía que la gastronomía peruana iba a ser un 'boom', pero no había extranjero que no viera al Perú y se quedase maravillado con nuestra comida. Los que estábamos en la industria lo sabíamos. Hay todo una obsesión de los restaurantes peruanos en el extranjero por fortalecer sus marcas. Pero también hay que trabajar el tema de la calidad y de investigar mercados Sí, también hay otra realidad: el mercado peruano de comidas es tan competitivo, y en especial el de pollos a la brasa, que esta competencia y novedad por los sabores, te

mantiene sumamente afinado para salir al exterior. Es como venir a Silicon Valley a hacer un negocio de Internet, sientes que sabes No hay forma de que nosotros podamos avanzar en el exterior sin que tengamos marcas fuertes. Y eso incluye sabores, infraestructura e imagen de marca. Se tiene que profesionalizar la parte comercial y de imagen, las operaciones. ¿Se requiere de un equipo diverso y más profesional? Sí, nosotros fuimos una de las primeras empresas peruanas que comenzó con el tema de franquicias. Nadie había validado en el Perú que las franquicias locales funcionaban. Nosotros tuvimos que armar el sistema y convencer a los operadores de que este era el camino, siempre partiendo de que la gente que elegías era la ideal, como nuestros socios. Y en el camino la cosa se va profesionalizando. Nosotros tuvimos un departamento de Recursos Humanos desde nuestros inicios, siendo una empresa pequeña. Tenemos chefs que nos asisten cada vez que queremos hacer cosas y así nos vamos nutriendo de lo que creemos que nos falta para poder ser una empresa exitosa. ¿Cómo encaja el proyecto de Pardo's con las marcas que está desarrollando us-ted con Gastón Acurio? Ellos salieron a Chile en el 2002 o 2003 con Astrid & Gastón. Primero, hemos tenido una relación profesional más que de amistad, de mutuo respeto y compartimos muchas cosas: todo lo que hacemos es exportable, le damos un peso importante a la calidad y pensamos en el largo plazo. El tema gastronómico es muy diferente a otras industrias, no existe celo. Nuestras primeras ayudas en Chile fueron del grupo de Gastón. ¿Qué planes hay para Pasquale Hnos.? ¿Van a afinar más el concepto? Tenemos siete locales y una planta de producción en San Pedrito (Surco). Lo hemos hecho en un año y medio y en el camino hemos sentido que tenemos aún mucho por descubrir. Son productos que hacemos para una venta masiva, pero son productos vivos, como una pierna de jamón. Ahí es que luego de la primera etapa, decidimos consolidarnos porque si queremos saltar de siete locales a un número de dos dígitos, necesitamos hallar la mejor forma de hacer estos procesos. Creemos que esto va a demorar de seis meses a un año y luego nos enfrentaremos al crecimiento que queremos. Un nuevo trabajo de operaciones Es un trabajo de operaciones. Tenemos ya el plan de cómo vamos a crecer, simplemente se trata de retroceder unos meses para poder crecer. Tenemos un gerente general que se ha incorporado hace dos semanas. El tema viene por armar un equipo de trabajo más

sólido. ¿Y qué pasa con las otras marcas? Prefiero que Gastón hable de ellas. Uno de los conceptos que había era uno de pollerías. ¿Esperan abrir algo en un nicho diferente a Pardo's? Sí, tenemos un planteamiento claro. Estamos esperando generar los dos conceptos que este año se abren (la juguería La Pepa y la anticuchería Panchita) y luego vendrá algún otro nicho. ¿Cuánto crecerán? Pardos's Chicken, con la misma cantidad de tiendas, va a crecer en 20% respecto al 2007. Y con las nuevas aperturas, 35%. Con el Perú y el extranjero, debemos crecer entre 30% y 50% durante los próximos cinco años. Al 2012 debemos facturar US$55 millones frente a los US$25 millones de hoy. Creemos que en seis o siete años debemos estar en US$100 millones solo con Pardo's