Paramonga Completo
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empresa paramonga...
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INDICE
CAPÍTULO I: I: ................................................................................................................................... .................................................................................................................................. 3 ............................................................................................... ................................. 3 ARCHIVO PERMANENTE .............................................................. 1.
............................................................................................... 3 Información General ................................................................................................
2.
JUNTA DE ACCIONISTAS ...................................................................................... 5
3.
..................................................................... 6 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ......................................................................
....................................................................................................................................... ................................................................. .............................................................................. ........ 6 PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA ..................................................... 7
4.
4.1.
PROCESOS EN CAMPO CAMPO .............................................................................................. ............................................................................................. 7
4.2.
PROCESOS EN FABRICA............................................................ FABRICA ............................................................................................. ................................. 7
5.
....................................................................... 9 FLUJOGRAMA DE PRODUCCION ........................................................................
6.
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO .......................................................... 10
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJODE AGRO INDUSTRIAL PARAMONGA S.A.A. S.A.A. ......... 10
7.
.................................................................................... 12 ESTADOS FINANCIEROS .....................................................................................
CAPÍTULO II: II: ................................................................................................................................ ............................................................................................................................... 15 CAPÍTULO III: ÁREAS ÁREAS ................................................................................................................... .................................................................................................................. 16 ................................................................................................... .......................................... 16 Gerencia de Logística .........................................................
1.
................................................................................................ 16 1.1.- Descripción del área .................................................................................................
1.1.1.
Proveedores de Insumos y servicios agrarios ............................................. 16
1.1.2.
Proveedores de agroquímicos y fertilizantes ............................................... 16
1.1.3.
............................................................... 16 Proveedores de Asistencia técnica ................................................................
1.1.4.
......................................................... 17 Proveedores de maquinaria y equipos ..........................................................
1.2.
........................... 17 Reglamento interno de funciones del área de Logística: ............................
1.3.
....................................................................................................... 18 Control Interno ........................................................................................................
1.3.1.
Proceso de Adquisiciones y Compras ........................................................... 18
1.3.2.
................................................................. 21 Proceso de Control de Materiales ..................................................................
1.4. 2.
.................................................. 25 PROBLEMÁTICA GERENCIA DE LOGISTICA ................................................... ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN (VENTAS) ....................................................................... (VENTAS) ....................................................................... 26
2.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA ............................................................................................... 26 2.2. FUNCIONES DEL ÁREA DE VENTAS: .............................................................................. .............................................................................. 26 2.3. CUADRO ESTADÍSTICO DE VENTAS (2017) ( 2017) ................................................................... ................................................................... 28 2.4. CONTROL INTERNO ...................................................................................................... 31 2.5. LA PROBLEMÁTICA DEL ÁREA .................................................................. ...................................................................................... .................... 33 1
2.6. RIESGOS ......................................................................................... ........................................................................................................................ ............................... 34
3. Área de producción producción .......................................................................................................... 35 3.1.
.................................................................................................... ........................................... 35 Descripción del área .........................................................
3.2.
.............................................................................................. 35 Procesos productivos productivos ...............................................................................................
3.2.1.
......................................................................................... 35 Procesos en campo ..........................................................................................
3.2.2.
......................................................................................... 36 Procesos en fabrica ..........................................................................................
3.3.
................................................................... 37 Flujograma de productos elaborados ....................................................................
3.5.
Flujograma del proceso de subproductos ............................................................. 38
3.6.
................................ 38 Reglamento interno de funciones del área de producción .................................
3.7.
Principales maquinarias en el proceso de producción ....................................... 38
3.7.1.
Maquinarias de subproceso de cosecha ...................................................... 38
3.7.2.
Maquinarias de subproceso de clarificación ................................................ 39
3.7.3.
Maquinaria de subproceso de envasado ...................................................... 39
3.8.
.......................................................................................................... 40 Control interno ...........................................................................................................
3.8.1.
....................................................................... 40 Área de producción producción en campo ........................................................................
3.8.2.
....................................................................... 41 Área de producción producción en fabrica fabrica ........................................................................
.................................................................................................... ........................................... 42 3.9. Análisis de riesgos riesgos.........................................................
3.9.1.
............................................................................. 42 Matriz de riesgo de campo ..............................................................................
3.9.2.
............................................................................. 43 Matriz de riesgo de fabrica ..............................................................................
3.10.
......................................................................................... 44 Problemática del área ..........................................................................................
REFERENCIA ................................................................................................................................. ................................................................................................................................. 46
2
ARCHIVO PERMANENTE
1. Información General
Agro Industrial Paramonga, inició operaciones operaciones en 1970, dentro del sector Agrícola peruano. Paramonga se dedica principalmente al cultivo y explotación de caña de azúcar, destinada a la producción y comercialización de azúcar, melaza, bagazo y alcohol, en el mercado local e Internacional. La compañía lista en Bolsa desde 1996. 1.1.
CIIU:
La Sociedad está clasificada en el Registro CIUU Nº 1072, por dedicarse principalmente a las actividades de producción y venta de azúcar. 1.2.
Objeto Social
a)
b) c) d)
1.3.
Cultivo de caña de azúcar destinada a la producción de azúcar,
melaza, bagazo, alcohol y derivados, su diversificación interna y externa. Desarrollo de proyectos agrícolas y/o agroindustriales; su implementación y explotación. Realizar actividades de cogeneración, transmisión, distribución, comercialización y demás actividades eléctricas en general. Importación, exportación, compra-venta, distribución, comercialización de bienes en general.
Directorio
Mediante Junta de Accionistas en abril 2017 se procedió a reno var el Directorio por el período 2017 – 2018, siendo directores las personas siguientes: Titulares 1.- Erasmo Jesús Wong Lu Vega 2.- Edgardo Lorenzo Wong Lu Vega 3.- Efraín Roberto Wong Lu Vega 4.- Eric Augusto Wong Lu Vega 5.- Eduardo Wong Lu Vega 6.- Miguel Ferré Trenzano 7.- Luis Baba Nakao 3
- Presidente - Director - Director - Director - Director - Director - Director
1.4.
Matriz FODA
MATRIZ FODA
FORTA LEZAS
DEBILIDA DES
1 Capacidad de producir azúcar embolsada en 1, 2 y 5 Kg. 2 Generación de electricidad con contrato RER 3 Capacidad Capacidad de planta para aumento de producción 4 Certificación FSSC 22000 5 Planta más cercana al mayor centro de consumo 6 Adecuada situación financiera 7 Buen clima laboral 8 Disponibilidad de tierra para cultivos alternativos
1 Sistema de información gerencial inadecuado 2 Producción no diversificada 3 Mercado Mercado direccionado solo a Lima 4 Carencia de tierras para ampliar producción de azúcar 5 Baja Eficiencia de la planta 6 Falta de integración vertical hacia adelante 7 Carencia de cortadores de caña 8 Planilla de personal con edad avanzada 9 Alta rotación de personal
S E D A D I N U T R O P O
1 Ley 27360 27360 - continuación de l os beneficios benef icios (80 ( 80/20) /20) (D2, O3, O3, O6). 2 El INIA ha retomado la investigación en caña de azúcar FO2 Aumentar la generación de energía eléctrica con biomasa residual de cosecha (F2, F6, O2, O4, O5). DO2 Adquirir o implementar una fábrica de mermeladas, 3 Expansión del consumo de bebidas gaseosas 4 Aprovechamiento de tecnologías para aumentar la productividad 5 Generación Eléctrica con bio masa 6 Diversificación de productos en base a la azúcar
S A Z A N E M A
1 Demanda interna de azúcar cubierta 2 Políticas proteccionistas del azúcar DA1 Fidelizar a los colaboradores de en el exterior FA1 Exportar azúcar refinada (F3, F4, labores agrícolas a través de incentivos 3 Menor disponibilidad hídrica F6, A1, A2, A6). (D7, A5). 4 Migración Migración de l os sembradores a otros FA2 Inversión en sistemas de riego y DA2 Integrar a l as azucareras para cultivos cosecha para evitar dependencia de alcanzar objetivos comunes ( D2, A1, A1, 5 Carencia de mano de obra para terceros y elevar rendimientos (F6, A6, A7). labores agrícolas F7, F8, A3, A4, A5, A8). DA3 Ser reconocida como una empresa 6 Eliminación del sistema de franja de FA3 Ampliar l a frontera agrícola agrícola en social y ecológicamente precios 2,000 hectáreas responsable. (D4, D5, D7, D7, A3, A8). 7 Reducción de la cuota azucarera azucarera que (F6, F7, A4). asigna USA 8 Mayor Mayor regulación ambiental
FO1 Aumentar la producción de azúcar refinada refin ada (F1, F3, O3, O4, O4, O6). DO1 Adquirir o implementar una FO2 Aumentar la generación de fábrica de bebidas gaseosas, refrescos, energía eléctrica con biomasa residual jugos. Lo más cercano posible a la de cosecha ( F2, F6, O2, O4, O5). planta de AIP (D2, O3, O3, O6). FO3 Incrementar ventas de azúcar DO2 Adquirir o implementar una embolsada ( F1, F4, F5, F6, F7, O1, O4). fábrica de mermeladas, 3 Expansión FO4 Desarrollar cultivos con fines de del consumo de bebidas gaseosas exportación de frutas y hortalizas (F6, conservas de f rutas (D2, D3, O6) F7, F8, O1).
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2. JUNTA DE ACCIONISTAS
AGRO INDUSTRIAL PARAMONGA S.A.A.
jueves, 20 de abril de 2017 Sres. Superintendencia del Mercado de Valores Presente. REGULARIZACIÓN - HECHO DE IMPORTANCIA: Comunicación de Acuerdos de Junta de Accionistas Convocada De conformidad con lo establecido en el Reglamento de Hechos de Importancia e Información Reservada, aprobado mediante Resolución SMV Nº 005-2014-SMV/01, comunicamos la siguiente información: Expediente que se está Regularizando: 2017013662 Carta Sustentatoria de Regularización: SAparamonga17042011520.pdf ================================================================== DATOS DE COMUNICACION DE ACUERDOS DE JUNTA ================================================================== ACUERDOS DE JUNTA Tipo de Junta: Junta de Accionistas Obligatoria Anual Fecha: 31/03/2017 Hora: 10:00 A.M. Comentarios: Se adjunta respuesta a la carta EMI-208/2017 de la Bolsa de Valores de Lima. Se adjunta carta AIP/157-17 precisando la fecha de registro y la fecha de entrega de la distribución de dividendos. Puntos de Agenda: - Elección o Remoción de Directores - Aprobación de la Gestión Social (EEFF Y Memoria) - DIVIDENDOS: Se aprobó por mayoría distribuir dividendos por S/. 50,115,000 con cargo a la cuenta de resultados acumulados. Será la distribución de S/. 50,115,000 sobre un total de 33,270,968 acciones, correspondiendo un dividendo de S/.1.50626816749. Fecha de registro 10/05/2017 y fecha de entrega 11/05/2017 - APROBACION DE DIETAS DE DIRECTORIO PARA EL PERIODO 2017: Toda Proposición alrededor del tema será evaluado, aprobado y comunicado por el Directorio quien actuará de acuerdo a ley. - NOMBRAMIENTO DE AUDITORES EXTERNOS PARA EL EJERCICIO 2017: Se delegó al Directorio nombrar a la Sociedad Auditora para el periodo 2017. Cordialmente, MAURICIO ANIBAL HIDALGO BENITES REPRESENTANTE BURSATIL AGRO INDUSTRIAL PARAMONGA S.A.A.
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3. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
N Ò I E C ) D A Z E I T L A N I E C R R E E ( G M O C
T E D E A E R U L T A F E T J
D A D I C I L B U P Y O D A C R E M
S A T N E V E D N Ó I S I V R E P U S
S A O R V P I M R T A O A I R C L I T S S X I O T U N A I A M R D T A N O C
E S D E L L A O I R R T E N T O A C M
N Ó I C U B I R T S I D
E D S E A T Z N N E A N R I E F G
E T L N E R E E L G E S D O E T T C N E E Y R O E R G P E L D A E N T O N S E R R E E P G
O I R O T C E R I D
E S D O S M E U N S E N C I A E M S L E A L I E A D R E E F T A E J M
E A D C E I T T S N Ì E G R O E L G
R O D A H C A P S E D
D E A D D E I L T I N B E A R T E N G O C S A I R Y A T N I E Ó N D I C U E A M T R O N T C E S S R I E E N I G M N O D I C A A L E R
S
A C I T S Í D A T S E E D E F E J
I
O V I T A R R T S A I I L N I I X M U D A A
A H C E S O C E D E F E J
E D E O T P N E A R C E G
T Í N E D R N E E P T U N S I
E D E I T N E R F E G
I R T E R E S
A I R E L E I D T . S E O D
T N E E I D M I R N E E T T N N A L A P M
N Ó I C A R E O D B A . L O E E H C E I P D A . R O T M I N E E T D N . A O M
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S E R O D A R B M E S E D E F E J
A Í Y M S O E N N O O R I C G A A G A E I T R B D S E E M F . I E E V S J I
A I R E I N E G N A I L E O C D I E R F G E J A
E D R O D A R T S I O N I P M M D A A C
D A D I N A S O T I F E D E F E J
E D L S O O R T S O T N I C N U G S O C S A Ó A E L E Z D A D O E L E R D F E F I E J M E J H
4. PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA 4.1. PROCESOS EN CAMPO a) Diseño, adecuación, preparación y siembra: en este proceso se adecúa y prepara el suelo, con implementos especializados b) c) d) para dicho fin. Estamos aplicando la nivelación del terreno con rayo láser, con el fin de obtener campos con pendientes uniformes y lograr una mejor distribución del agua en el perfil del suelo. Una vez terminada la preparación, se inicia la siembra del campo, con variedades comerciales adaptadas a las zonas de producción. e) Cultivo: el proceso incluye las labores de riego, control de malezas, fertilización, control fitosanitario, control agronómico y agoste. En todas ellas, aplicamos insumos agroquímicos aprobados y certificados por SENASA, en sus dosis recomendables. Luego del agoste, iniciamos la maduración de la caña hasta conseguir el máximo potencial de acumulación de sacarosa en los tallos. f) Cosecha: Este proceso se inicia cuando los cañaverales han alcanzado el óptimo de su maduración. Consta de 3 actividades, que son el corte, el alce y el transporte. La práctica de la quema previa a la cosecha se realiza para aumentar los rendimientos de los cortadores y máquinas, así reducir los niveles de materia extraña vegetal. Se está realizando el corte en verde, para disminuir gradualmente esta práctica (quema de caña) y en un futuro desaparecerla. Con esto nuestra empresa contribuye al cuidado del ambiente. El corte, es realizado por operarios, los cuales, con machetes cortan tanto en la base como en la punta de cada uno de los tallos, y los van acomodando en el suelo. El alce y transporte, se realiza con máquinas, llamadas “alzadoras”, las cuales
levantan la caña, hacia las unidades de transporte, que luego la trasladan como materia prima a la Fábrica. Actualmente nuestra empresa cuenta con 02 cosechadoras mecanizadas que realizan una labor combinada: cortan, despuntan y alzan la caña directamente a las unidades de transporte. 4.2.
PROCESOS EN FABRICA a) Preparación y Molienda de caña: La caña proveniente del campo es transportada a la fábrica para ser pesada en una balanza electrónica y descargada a la mesa de recepción por acción de la grúa de hilos. Luego es conducida hacia el desfibrador. El colchón de caña preparada ingresa a los molinos (trapiche) para la extracción del jugo y recepcionarlo en unos tanques. El bagazo separado es conducido a las calderas. b) Clarificación del Jugo: Al jugo proveniente del trapiche se le agrega la lechada de cal y es calentada como parte de la clarificación. En esta fase ocurre la 7
precipitación del fosfato tricalcico, para el cual se le agrega floculante para obtener un jugo limpio que rebosa por la parte superior, y va a un tanque de almacenamiento. c) Evaporación: El jugo clarificado ingresa a los evaporadores de múltiple efecto para eliminar agua y concentrar al jugo con el fin de obtener un jarabe crudo, que luego se clarifica. El mismo que es evacuado a los tachos de cocimiento. d) Cocimiento: La sacarosa contenida en el jarabe se cristaliza en los tachos al vacío cuyo resultado es una masa cocida formada por miel y cristales de sacarosa (azúcar). e) Centrifugación y Secado: La masa es purgada en las centrifugas que son una especie de canastillas provistas de agujeros uniformes que, al girar a grandes velocidades, separan los granos de la miel, enviándolos a las secadoras antes de ser envasadas. La miel recuperada retorna a los tachos para su reproceso. f)
Envasado y Despacho: Los granos son secados por corriente de aire caliente, separando los granos uniformes y depositados en tolvas para su envase respectivo. Las bolsas con azúcar son trasladadas al almacén de productos terminados para su posterior comercialización.
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5. FLUJOGRAMA DE PRODUCCION
El proceso de elaboración de azúcar es la siguiente como se describe en el siguiente diagrama:
9
6. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJODE AGRO INDUSTRIAL PARAMONGA S.A.A. CAPÍTULO I DISPOSICIONES PRELIMINARES Art. 1.- El presente Reglamento Interno de Trabajo tiene como objetivo establecer con claridad las reglas obligatorias de orden técnico, administrativo y disciplinario, necesarias y útiles para la buena marcha de la relación laboral, a los cuales deben sujetarse tanto el Directorio de la Agroindustria Paramonga, el Director Ejecutivo, como el personal que labora bajo un contrato de trabajo, cualquiera que sea su clase o categoría. Art. 2.- Las actividades principales del Consejo Peruano de la Agroindustria Paramonga son ordenar las relaciones entre los diversos actores que intervienen en la producción e industrialización de la caña de azúcar, del autoconsumo industrial y de la comercialización del azúcar, así como de mantener una constante y permanente vigilancia sobre el ordenamiento de las actividades, con la finalidad de optimizar su productividad y competitividad agrícola, industrial y comercial en el ámbito nacional e internacional y que sus resultados coadyuven el desarrollo económico y social del país. Art. 3.- Los organismos de Dirección y Administración del Consejo serán los siguientes: -
El Directorio La Dirección Ejecutiva Los Departamentos Técnicos y Administrativos
La autoridad máxima en aspectos administrativos y operativos es el Representante Judicial y Extrajudicial, responsable de la administración, sus atribuciones y obligaciones emanan de las funciones definidas en la Ley de creación del Consejo. COMITÉ DE SELECCIÓN: Para el proceso de selección del personal se constituirá una Comisión de Recursos Humanos; autorizada por el Directorio del Consejo, que deberá estar integrada por la Dirección Ejecutiva, el jefe de la unidad que ha requerido la plaza y por otros miembros que designe el Directorio. Art. 4. Todo expediente de personal deberá contener la siguiente documentación: a) Exámenes médicos recientes ( sangre, heces, pulmones y orina), en los que conste que el aspirante no padece de enfermedades infecto contagiosas o que imposibiliten para desempeñar adecuadamente las funciones del cargo que solicita, ni infección que pueda agravarse con el trabajo y que se encuentra en buenas condiciones de salud. b) Currículum Vitae c) Fotocopia de títulos que acrediten su grado académico o nivel de estudio d) Documento Nacional de Identidad. e) Examen escrito de conocimiento, así como el psicométrico y psicológico. f) Antecedentes Penales. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL 10
Art. 6. Toda contratación y nombramiento estará respaldad por los méritos del solicitante y los resultados del proceso de evaluación obtenidos en la prueba escrita y entrevista. Art. 7.- en los contratos individuales de trabajo podrá estipularse que los primeros treinta días serán de prueba. Dentro de éste término, cualquiera de las partes podrá dar por terminado el contrato sin expresión de causa. Vencidos los treinta días a que se refiere el inciso anterior sin que ninguna de las partes haya manifestado su voluntad de dar por terminado el contrato, éste continuará por tiempo indefinido, salvo que las partes hayan fijado plazo para su terminación, en los casos que la ley lo permita. Si antes de transcurrido un año se celebra un nuevo contrato entre las mismas partes contratantes y para la misma clase de labor, no podrá estipularse periodo de prueba para el nuevo contrato. Art. 8.- para darle cumplimiento al Artículo anterior, cinco días antes de finalizar el mes de prueba, el jefe inmediato deberá presentar un informe escrito a su superior sobre la eficiencia y calidad de trabajo del oferente. La eficiencia del empleado será avalada directamente por el jefe inmediato. DÍAS Y HORAS DE TRABAJO ART. 9.- El horario del personal es de Lunes a viernes de 08:00AM a 12:30 horas y de 13:30 a las 17:00 horas. OBLIGACIONES Y PROHIBICIONES PARA LOS EMPLEADOS Art. 10.- Son obligaciones de los empleados: a) Desempeñar el trabajo convenido. A falta de estipulación, el que el patrono o sus representantes les indiquen siempre que sean compatibles con su aptitud o condición física y que tenga relación con la actividad a que se dedica el patrono. b) Obedecer las instrucciones que reciban del patrono o de sus representantes relacionadas al desempeño de sus labores. c) Desempeñar el trabajo con diligencia y eficiencia apropiada y en la forma, tiempo y lugar establecido en el presente Reglamento Interno de Trabajo. d) Observar una buena conducta en el lugar de trabajo en el desempeño de sus funciones. e) Manipular, manejar y conservar correctamente los equipos, maquinarias y muebles asignados bajo su responsabilidad. f) Asistir con puntualidad y permanecer en su trabajo durante las horas de trabajo. CAPACITACIONES Art. 11.- Como prestación a los empleados, la Agro Industria Paramonga proporcionará capacitaciones con el objetivo de desarrollar la capacidad profesional aumentando sus conocimientos, habilidades y aptitudes para el mejor desempeño de su trabajo.
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7. ESTADOS FINANCIEROS 7.1.
Estado Separado de Situación Financiera
AGRO INDUSTRIAL PARAMONGA S.A.A. ESTADOS FINANCIEROS | INDIVIDUAL | ANUAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2017 ( EN MILES DE NUEVOS SOLES ) CUENTA
2017
2016
Activos
0
0
Activos Corrientes
0
0
Efectivo y Equivalentes al Efectivo
30,671
45,509
Otros Activos Financieros
18,792
17,916
Cuentas por Cobrar Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar
76,180
104,388
Cuentas por Cobrar Comerciales
16,268
13,106
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas
47,241
81,232
Otras Cuentas por Cobrar
12,671
10,050
0
0
Inventarios
20,775
20,506
Activos Biológicos
49,838
51,954
0
0
10,257
11,929
0
0
206,513
252,202
0
0
206,513 0
252,202 0
0
0
611
611
19,586
19,586
0
0
19,586
19,586
Otras Cuentas por Cobrar
0
0
Anticipos
0
0
Inventarios
0
0
Activos Biológicos
0
0
Propiedades de Inversión
0
0
565,942
573,955
Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía
0
0
Activos por Impuestos Diferidos
0
0
Activos por Impuestos Corrientes, no Corrientes
0
0
Plusvalía
0
0
3,404
3,524
Colateral Total Activos No Corrientes
0 589,543
0 597,676
TOTAL DE ACTIVOS
796,056
849,878
Anticipos
Activos por Impuestos a las Ganancias Otros Activos no Financieros Activos Corrientes Distintos al Efectivo Pignorados como Garantía Colateral Total Activos Corrientes Distintos de los Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su Disposición Clasif icados como Mantenidos para la Venta o para Distribuir a los Propietarios Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su Disposición Clasificados como Mantenidos para la Ve nta o como Mantenidos para Distribuir a l os Propietarios Total Activos Corrientes Activos No Corrientes Otros Activos Financieros Inversiones en Subsidiarias, Negocios Conjuntos y Asociadas Cuentas por Cobrar Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar Cuentas por Cobrar Comerciales Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas
Propiedades, Planta y Equipo
Otros Activos no Financieros Activos no Corriente s Distintos al Efectivo Pignorados como Garantía
12
Pasivos y Patrimonio
0
0
Pasivos Corrientes
0
0
Otros Pasivos Financieros
68,155
80,631
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por Pagar
38,062
25,727
Cuentas por Pagar Comerciales
11,452
4,718
626
750
25,984
20,259
Ingresos Diferidos
0
0
Provisión por Beneficios a los Empleados
0
0
Otras Provisiones
0
0
Pasivos por Impuestos a las Ganancias
0
0
Otros Pasivos no Financieros
0
0
106,217
106,358
0
0
106,217
106,358
0
0
61,054
97,295
5,986
6,897
Cuentas por Pagar Comerciales
0
0
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas
0
0
5,986
6,897
Ingresos Diferidos
0
0
Provisión por Beneficios a los Empleados
0
0
Otras Provisiones
0
0
90,457
91,546
Pasivos por Impuestos Corrientes, no Corriente
0
0
Otros Pasivos no Financieros
0
0
Total Pasivos No Corrientes
157,497
195,738
Total Pasivos
263,714
302,096
0
0
332,710
332,710
Primas de Emisión
0
0
Acciones de Inversión
0
0
-884
-884
33,521
33,521
166,995
182,435
0
0
Total Patrimonio
532,342
547,782
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
796,056
849,878
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas Otras Cuentas por Pagar
Total de Pasivos Corrientes Distintos de Pasi vos Incluidos en Grupos de Activos para su Disposición Clasificados como Mantenidos para la Venta Pasivos incluidos en Grupos de Activos para su Disposición Clasificados como Mantenidos para la Venta Total Pasivos Corrientes Pasivos No Corrientes Otros Pasivos Financieros Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por Pagar
Otras Cuentas por Pagar
Pasivos por Impuestos Diferidos
Patrimonio Capital Emitido
Acciones Propias en Cartera Otras Reservas de Capital Resultados Acumulados Otras Reservas de Patrimonio
13
7.2.
Estado Separado de Resultados Integrales AGRO INDUSTRIAL PARAMONGA S.A.A . ESTADOS DE RESULTADOS AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2017 ( EN MILES DE NUEVOS SOLES )
CUENTA
2017
2016
255,503
258,880
-163,837
-178,197
91,666
80,683
Gastos de Ventas y Distribución
-14,695
-10,132
Gastos de Administración
-23,960
-28,319
6,365
5,424
-14,037
-12,241
0
0
45,339
35,415
Ingresos de Actividades Ordinarias Costo de Ventas Ganancia (Pérdida) Bruta
Otros Ingresos Operativos Otros Gastos Operativos Otras Ganancias (Pérdidas) Ganancia (Pérdida) Operativa Ganancia (P érdida) de la Baja en A ctivos Financieros me didos al Costo Amortizado
0
0
Ingresos Financieros
0
0
4,100
5,451
-10,163
-12,063
0
0
0
0
2,705
908
0
0
0
0
0
0
0
0
Ganancia (Pérdida) antes de Impuestos
41,981
29,711
Ingreso (Gasto) por Impuesto
-7,307
-14,907
Ganancia (Pérdida) Neta de Operaciones Continuadas
34,674
14,804
Ingresos por Intereses calculados usando el Metodo de Interes Efectivo Gastos Financieros Ganancia (P érdida) por Deterioro de Valor (Pé rdidas Crediticias Esperadas o Reversiones) Otros Ingresos (Gastos) de las Subsidiarias, Asociadas y Negocios Conjuntos Diferencias de Cambio Neto Ganancias (Pérdidas) por Reclasificación de Activos Financieros a Valor Razonable con cambios en Resultados antes me didos al Costo Amortizado Ganancia (Pérdida) Acumulada en Otro Resultado Integral por Activos Financieros medidos a Valor Razonable reclasificados como cambios en Resultados Ganancias (Pé rdidas) por Cobe rtura de un Grupo de Partidas con posiciones de Riesgo Compensadoras Diferencia entre el Importe e n Libros de los Activos Distribuidos y el Importe en Libros del Dividendo a pagar
Ganancia ( Pérdida) procedente de Operaciones Discontinuadas, neta de Impuesto
0
0
34,674
14,804
Ganancias (Pérdida) por Acción:
0
0
Ganancias (Pérdida) Básica por Acción:
0
0
1.04
0.45
0
0
1.04
0.45
Básica por Acción de Inversión en Operaciones Continuadas
0
0
Básica por Acción de Inversión en Operaciones Discontinuadas
0
0
Total de Ganancias (Pérdida) Básica por Acción Inversión
0
0
Ganancias (Pérdida) Diluida por Acción:
0
0
Diluida por Acción Ordinaria en Operaciones Continuadas
0
0
Diluida por Acción Ordinaria en Operaciones Discontinuadas
0
0
Total de Ganancias (Pérdida) Diluida por Acción Ordinaria
0
0
Diluida por Acción de Inversión en Operaciones Continuadas
0
0
Diluida por Acción de Inversión en Operaciones Discontinuadas
0
0
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio
Básica por Acción Ordinaria en Operaciones Continuadas Básica por Acción Ordinaria en Operaciones Discontinuadas Total de Ganancias (Pérdida) Básica por Acción Ordinaria
14
Total de Ganancias (P érdida) Dil uida por Acción Inversión
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO CLIENTE :
AGROINDUSTRIAL PARAMONGA SAA SI
¿Existe un manual de procedimientos y funciones de los procesos realizados por la empresa en el Área de Campo? ¿Se han definido los puestos necesarios para llevar adelante los objetivos esperados?
NO
X
X
¿Se usan técnicas que permitan determinar que las adquisiciones presentan la mejor relación entre costo y calidad?
X
¿Existe control presupuestario de las compras y/o adquisiciones dentro de la empresa?
X
¿Cumple la organización con el Estatuto, las normas para la práctica profesional y con el Código de Ética de la organización?
X
¿Existe una adecuada comunicación y coordinación entre el departamento adquiriente y el de compras?
X
¿Se mantiene información actualizada y estadísticas de precios que permitan detectar los momentos oportunos de compra?
X
¿Se fomenta en la entidad una actitud de confianza entre los empleados, entre ellos y los niveles directivos?
X
¿Se realizan tomas físicas de inventario en forma periódica?
X
¿La empresa cuenta con métodos adecuados para disminuir las pérdidas o mermas?
X
¿Conoce el personal la estructura de la organización (jerarquía)?
X
¿Provee la dirección suficiente apoyo administrativo?
X
¿Existe algún sistema de información que comunique a las áreas de las empresas y donde se emitan los informes de cada proceso?
X
¿Existen actividades para la verificación del cumplimiento de cronogramas y tiempos de los procesos en campo?
15
X
N/A
1. Gerencia de Logística 1.1.- Descripción del área
Los objetivos de la gerencia de logística continuaron enfocados en la optimización de la cadena de suministro, logrando incrementar sus niveles de estabilidad, efectividad y eficiencia. Frente a una dinámica de innovación comercial más intensa con respecto a años previos, la cadena productiva de caña de azúcar, se define como el conjunto de agentes que participan en la producción, transformación y comercialización de esta en sus diferentes derivados, que generan sub-cadenas, siendo la principal la que corresponde a la cadena productiva del azúcar en la Agro industrial Paramonga. Se considera la siguiente estructura básica y se describen los principales agentes. 1.1.1. Proveedores de Insumos y servicios agrarios En este eslabón se consideran a todos los agentes que proveen los insumos y servicios necesarios para el desarrollo del proceso productivo de la caña de azúcar. Los principales insumos que demanda el cultivo de caña de azúcar son: Las semillas Estacas Caña de azucar
Los principales proveedores para la empresa Paramonga son:
Empresa Azucarera El Ingenio S.A. Cañaveral S.A. Empresa Agraria Azucarera Andahuasi S.A.A.
Estos proveedores corresponden sustancialmente a la venta de caña de azúcar en su producción y también nos brindan servicios de cosecha. 1.1.2. Proveedores de agroquímicos y fertilizantes Para Agro industrias Paramonga S.A.A. los proveedores de fertilizantes son las grandes firmas comerciales, con las cuales establecen contratos de compra de grandes volúmenes de fertilizantes. Los proveedores de estos insumos tienen mayor poder de negociación y se rigen por otros factores, ya que el insumo es importado y está sujeto a las condiciones del mercado internacional. 1.1.3. Proveedores de Asistencia técnica La empresa cuenta con técnicos y profesionales capacitados para el manejo del cultivo y en algunas de ellas se realiza investigación con el fin de r educir el período vegetativo de la caña y mejorar los rendimientos en campo e ingenio. También en el año 2017 en el área de sistemas se siguió con el desarrollo e implementación de varios módulos siendo los más resaltantes:
16
Implementación del sistema ERP-SAP en doce módulos de la empresa. A esta implementación se añade el desarrollo de interfaces al SAP de nuestros aplicativos móviles. Los dispositivos inalámbricos permiten la interconexión operativa de todas las áreas de la empresa.
Principales proveedores de servicios de consultoría:
Asesoría Gerencial y Financiera S.A.C.
Brindan servicios administrativos y de manejo de fondos que recibe la Compañía 1.1.4. Proveedores de maquinaria y equipos La empresa Paramonga S.A.A. ha adquirido mediante la importación nuevas maquinarias que aceleraran el proceso de producción mejorando el sistema de cosecha y lo que busca es reducir costos en la mano de obra. 1.2. Reglamento interno de funciones del área de Logística:
a. Planificar, gestionar y ejecutar el abastecimiento de insumos, materia prima y materiales necesarios para la producción b. Gestionar contratos evaluando costos y tiempo de los sub contratistas para las distintas obras y proyectos dentro de la empresa. c. Prestar servicio máquinas y equipos a las distintas áreas de la empresa. d. Mantener, administrar y velar por el inventario óptimo de la empresa.
17
1.3. Control Interno
1.3.1. Proceso de Adquisiciones y Compras 1.3.1.1. Flujograma del Proceso de adquisiciones y compras
El Proceso inicia con la necesidad de compra, realizada en la solicitud de pedido por parte del departamento de Finanzas, la misma que debe ser aprobada por el gerente financiero, en caso de realizarlo por primera vez y de ser necesario, se deberán crear los datos maestros solicitándolos en la misma área, de las compras que se van a realizar. Posterior se inicia el proceso de negociación requiriendo por lo menos tres propuestas para realizar la adquisición, y se escoge la propuesta más adaptable a lo solicitado, en cuanto a calidad, cantidad y tiempo de entrega. Una vez escogido el proveedor se debe realizar la orden de compra en el departamento de logística, esta deberá ser aprobada por su gerente. Se espera a la recepción de los bienes o servicios para poder realizar el ingreso en el sistema, a través del cual se reconoce el gasto. Luego en Finanzas, en el área de cuentas por pagar se reconoce la factura, en la que se registran tanto los impuestos como las obligaciones con terceros. Finalmente se archivan los documentos con los comprobantes fiscales de respaldo, posterior a la firma de sujeto de retención, en las retenciones emitidas por la empresa.
18
1.3.1.2.
Cuestionario de Control Interno CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO “PROCESO DE COMPRAS”
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2017 PT
CI.A
FECHA
HECHO POR:
GCAM
20/05/2018
REVISADO POR:
AQM
21/05/2018
Nª
Nº PREGUNTAS
RESPUESTAS
SI 1
¿Están autorizadas las compras por las gerencias previamente a su solicitud?
2
¿Se usan técnicas que permitan determinar que las adquisiciones presentan la mejor relación entre costo y calidad?
3
¿Existe control presupuestario de las compras y/o adquisiciones dentro de la empresa?
4
PUNTAJE
NO
X
OBTENIDO
OBSERVACIONES
OPTIMO
6
7
Si se autorizan las Compras
0
7
Principalmente se guían por el costo, adquisición a menor precio
X
3
8
Existe un control presupuestario muy bajo.
¿Los sistemas de información internos utilizados son útiles y consistentes con los planes estratégicos y programas operativos de la entidad?
x
4
7
Recién se están implementando estos sistemas lo cual aún no hay mucha fluidez en la comunicación entre las áreas
5
¿Se utilizan adecuados medios de transporte de los productos adquiridos?
X
5
7
Si
6
¿Existe una adecuada comunicación y coordinación entre el departamento adquiriente y el de compras?
X
4
9
Existe regular comunicación muy baja entre las áreas y el de compras
7
¿Se mantiene información actualizada y estadísticas de precios que permitan detectar los momentos oportunos de compra?
0
9
NO
X
X
19
8
¿Los funcionarios que utilizan el sistema de información están conformes con respecto a la confiabilidad y oportunidad de los informes que emiten dichos sistemas?
9
¿Existe un sistema de reclamos a proveedores cuando el bien a adquirir presenta inconsistencias?
X
X
TOTAL
4
8
El 50 % está conforme
6
8
Si existe
34
71
PUNTAJE CALIFICACION
NIVEL DE CONFIANZA =
8-9
MUY BUENO
5-7
BUENO
3-4
REGULAR
0-2
MALO
Obtenido P. Optimo
NIVEL DE CONFIANZA=
34 71
NIVEL DE CONFIANZA = 47.88 % RIESGO DE CONTROL = 100 % - 47.88 % RIESGO DE CONTROL = 52.12% 1.3.1.3.
RIESGO
1.4.1.3.1. MATRIZ DE RIESGO 20
CALIFICACION DE RIESGO, CONTROL Y CONFIANZA
ALTO
MEDIO
BAJO
NIVEL
Mínimo
Máximo
Alto
89.99%
99,99%
Medio
77,78%
88,88%
Bajo
66,67%
77,77%
Alto
55,56%
66.66%
Medio
44,45%
55,55%
Bajo
33,34%
44,44%
Alto
22,23%
33,33%
Medio
11,12%
22,22%
Bajo
0,01%
11,11%
Nivel de confianza
Nivel de Control
MEDIO
MEDIO
COMENTARIO: Al aplicar el cuestionario de control interno para el proceso de compras, se obtuvo un resultado de nivel de riesgo de control de 52.12% lo que indica que es un riesgo “alto medio” y con un nivel de confianza de 47.88 % “Medio Bajo” lo que indica que el control
interno es aceptable; sin embargo las debilidades que deben ser corregidas son las siguientes.
Se observa que no hay una adecuada fluidez entre las áreas usuarias y la gerencia de Logística durante el proceso de compras. Se observa que no está actualizado los precios de los bienes y/o servicios a adquirir en el sistema y de esta manera no permite un momento oportuno de compra. No hay un buen control en la selección de proveedores.
1.3.2. Proceso de Control de Materiales El proceso se inicia cuando el Jefe ordena se realicen los conteos cíclicos de inventario, en caso se detecten diferencias entre los físicos y lo que consta en el sistema, se realiza los ajustes al inventario y estas diferencias son informadas a Contabilidad. Contabilidad con los respaldos firmados por los responsables del conteo y aceptación por parte del operador logístico, con quien se mantiene un contrato a través del cual, puede realizar cobros por diferencias negativas en el inventario. Contabilidad ejecuta las reclasificaciones desde la cuenta de ajustes de inventario a la cuenta por cobrar a través de una factura cada fin de mes, por las diferencias generadas. De los conteos cíclicos también se derivan los productos en mal estado, los mismos que son separados del 21
disponible para la venta, estos valores son provisionados según lo generado cada mes. Cuando la mercadería en mal estado amerita una baja, por su uso de espacio en almacén, se procede a realizar dar de baja del inventario, actividad que es observada por Contabilidad, para certificar lo adecuado del proceso El encargado corre la transacción y las retira del sistema el inventario en mal estado, se firma un acta por parte de todos los responsables e impuestos envía a notarizar los documentos, para legalizar la transacción
22
1.3.2.1.
Cuestionario de Control Interno CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO “CONTROL DE MATERIALES”
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2017 PT
CI.A
GCAM
HECHO POR: REVISADO POR:
Nª
Nº PREGUNTAS
FECHA
20/05/2018 21/05/2018
RESPUESTA S
SI
NO
PUNTAJE
OBTENIDO
OPTIMO
1
¿Se realizan tomas físicas de X inventario en forma periódica?
5
7
2
¿Los materiales adquiridos X son recibidos contra facturas?
7
8
3
¿Las mermas son contabilizadas y se realiza un informe previo?
0
7
4
¿Se analiza el riesgo de X obsolencia de inventario?
4
7
5
¿Existe control de salida de X inventario?
6
9
6
¿Los materiales están X costeados a un estándar?
6
7
7
¿Se verifica un seguimiento X periódico del plan estratégico en cuanto a las importaciones a realizar?
7
8
8
¿Existe un control en cuanto a los envases que se desechan?
0
8
35
61
X
x
TOTAL
23
OBSERVACIO NES
PUNTAJE CALIFICACION 8-9
MUY BUENO
5-7
BUENO
3-4
REGULAR
0-2
MALO
Obtenido
NIVEL DE CONFIANZA =
P. Optimo NIVEL DE CONFIANZA=
35 61
NIVEL DE CONFIANZA = 57.37 % RIESGO DE CONTROL = 100 % - 57.37 % RIESGO DE CONTROL = 42.62% 1.4.2.3. RIESGO MATRIZ DE RIESGO CALIFICACION DE RIESGO, CONTROL Y CONFIANZA
ALTO
MEDIO
NIVEL
Mínimo
Máximo
Alto
89.99%
99,99%
Medio
77,78%
88,88%
Bajo
66,67%
77,77%
Alto
55,56%
66.66%
Medio
44,45%
55,55%
24
Nivel de confianza
ALTO
Nivel de Control
BAJO
Bajo
33,34%
44,44%
Alto
22,23%
33,33%
Medio
11,12%
22,22%
Bajo
0,01%
11,11%
BAJO
COMENTARIO: Al aplicar el cuestionario de control interno para el control de materiales, se obtuvo un resultado de nivel de riesgo de control de 33.97 % lo que indica que es un riesgo “Medio Bajo” y con un nivel de confianza de 66.03 % “Medio Alto” lo que indica que el control
interno es aceptable; sin embargo las debilidades que deben ser corregidas son las siguientes.
El inventario debe ser controlado a través de tomas físicas por lo menos 5 veces al mes Toda baja de inventarios se debe notarizar con los documentos y actas firmadas. Debe implementarse el seguimiento periódico del plan estratégico en cuanto a las importaciones de materiales a realizar
1.4. PROBLEMÁTICA GERENCIA DE LOGISTICA La planta inicialmente estuvo muy bien ubicada por su proximidad a los campos de cultivo, al suministro de agua del rio Pativilca y a un costado de la vías principal Panamericana Norte, sin embargo debido al incremento de la producción se ha recurrido a traer caña de valles más distantes con lo cual los costos logísticos se incrementan en proporción a la distancia y ya no está en el centro de gravedad de los campos como debería ser.
El corte de caña se realiza principalmente de forma manual, la cantidad de cortadores necesarios para cubrir el rol de molienda no son suficientes y está generando alteraciones en la programación e incluso paralizaciones en la molienda, por lo tanto este rubro se ha constituido en una debilidad.
La maquinaria, equipos e insumos necesarios para la industria azucarera están en continuo cambio, innovando nueva tecnología permitiendo mejorar costos y productividad. El Perú no ha podido desarrollar esta tecnología lo que obliga a las empresas a importar las maquinarias, equipos e insumos, a pesar de la comunicación en línea gracias al internet, los tiempos requeridos de abastecimiento son largos y pueden extenderse hasta más de seis meses ya que no son piezas que por su costo los proveedores puedan tener en stock, lo
25
que obliga a mantener un stock inmovilizado de repuestos críticos, mantenimiento adecuado de la maquinaria y equipo de costo elevado.
2.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA En la actualidad el Departamento de Comercialización (Ventas) juega un papel importante, tomando en consideración que los ingresos constituyen una operación fundamental en las empresas industriales, a través de los cuales se dispone para hacerle frente a los costos y gastos totales que se efectúan para llevar a cabo las operaciones de la empresa. Por lo tanto es importante contar con un sistema de control interno que nos permita evaluar la eficiencia de los canales de distribución, procedimientos de políticas de crédito, estrategias de ventas, precios de venta, las políticas de mercadeo, etc. El Departamento de Comercialización (Ventas) es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de un producto, valiéndose de su fuerza de ventas o de intermediarios, aplicando las técnicas y políticas de ventas acordes con el producto que se desea vender. Así también debe mantener una buena comunicación con los otros departamentos entre ellos se puede mencionar: el departamento de compras, facturación, distribución, producción, etc.
2.2. FUNCIONES DEL ÁREA DE VENTAS: Según Reglamento Interno de Funciones del Área de Ventas:
Proponer los objetivos y aplicar las políticas establecidas para ventas, dentro de los objetivos generales de la empresa y vigilar su cumplimiento, específicamente los objetivos pueden estar relacionados con el nivel de servicio, el crecimiento de las ventas, su estabilidad, las ganancias, la determinación de precios, el tipo de productos, la distribución, los canales de venta, etc. Las políticas pueden referirse al volumen y frecuencia de las ventas, las zonas, las remuneraciones al personal de ventas, etc. 26
• Coordinar en forma eficiente los elementos materiales, técnicos y humanos que
integran la operación de ventas y proponer los cambios pertinentes. • Planear actividades para que se vendan los productos adecuados, en el lugar
que se necesiten oportunamente, en las cantidades convenientes y a los precios correctos. • Identificar las necesidades de los clientes en el campo de acción de la empresa
y coordinar con los demás departamentos involucrados la posibilidad de satisfacerlas adecuadamente. Para lo cual, deben aprovecharse el resultado de investigaciones de mercado efectuadas para conocer sus preferencias, poder adquisitivo y las condiciones del mercado. • Conocer las características de sus competidores y las condiciones de venta
que ofrecen participar en el establecimiento de las listas de precios. • Participar en el establecimiento de las políticas de crédito y respetar su
cumplimiento • Vigilar la correcta secuencia de la venta desde el momento en que se coloca
un pedido, hasta que se hace la entrega del artículo en cuestión, con oportunidad y satisfacción del interesado. Esta secuencia incluye la distribución física de los artículos y la selección de los canales más adecuados. • Realizar promociones de ventas. • Preparar el pronóstico de ventas. • Seleccionar y promover líneas y/o artículos con mejores márgenes. Capacitar
al personal de ventas en la obtención de sus objetivos, cumpliendo las políticas de comercialización y su aplicación.
V E N T A S A L ME R C A D O :
Plaza. La empresa AIP destina la mayor parte de su producción de azúcar al mercado de Lima Metropolitana a través de diferentes distribuidores que proveen a la industria, distribuidores mayoristas y supermercados enfocados en los niveles socio económico A, B y C. Lima tiene nueve millones de habitantes, 27
representa la tercera parte de los habitantes del Perú y la mitad del consumo industrial de azúcar del país. En el caso de supermercados, AIP llega a través de las tiendas Wong, Metro, Plaza Vea y Tottus que están instaladas principalmente en zonas para atender a los consumidores con mayor poder adquisitivo, considerando familias de NSE A, B y C.
2.3. CUADRO ESTADÍSTICO DE VENTAS (2017) Producción vendida
2017
2016
AZUCAR:
Rubia Toneladas vendidas
N° de toneladas
89,306
102,583
N° de toneladas
18,191
-
N° de toneladas
118,411
119,430
N° de toneladas
37,641
38,335
N° de toneladas
-
-
N° de litros
101,132
2,168,181
N° de kwh
81,485,733
85,988,987
Rubia exportada Toneladas vendidas Total ventas de azúcar Toneladas vendidas
Subproductos: Melaza Toneladas vendidas Bagazo Toneladas vendidas Alcohol Litros vendidos Energía Kwh vendidos
28
Los saldos por cobrar y por pagar a partes relacionadas son los siguientes:
En el caso de las cuentas por cobrar que se generan principalmente por ventas nacionales, el riesgo crediticio es reducido ya que se efectúan principalmente en efectivo o utilizando niveles mínimos de crédito, al 31 de diciembre de 2017 y de 2016, cuenta con una cartera de aproximadamente de 50 clientes. En el año 2017, los 15 clientes más importantes de la Compañía representaron aproximadamente el 65 por ciento de las ventas (aproximadamente 74 por ciento de sus ventas en el año 2016). Por la naturaleza de los productos que la Compañía comercializa, la participación de los clientes en las ventas es variable. Asimismo, la Compañía realiza una evaluación sobre las deudas cuya cobranza se estima como remota para determinar la estimación requerida por incobrabilidad. Al 31 de marzo de 2018 y 31 de diciembre de 2017, las cuentas por cobrar a Empresa Agraria Azucarera Andahuasi S.A.A., Corporación EW S.A.C., Rio Pativilca S.A. y Empresa Azucarera El Ingenio S.A., e Inversiones Prisco S.A.C. corresponden a préstamos otorgados en soles y dólares estadounidenses en
29
años anteriores, los cuales devengan una tasa de interés promedio de 7.5 por ciento anual, son de vencimiento corriente y no posee garantías específicas. En el año 2017, Río Pativilca S.A. asumió las cuentas por cobrar que la Compañía mantenía con Inversiones Prisco S.A.C. Seguidamente, Río Pativilca S.A. compensó el total de sus cuentas por pagar a la Compañía, con los dividendos distribuidos en el mismo año, ver nota 20(c).
E X P O R T A C I O NE S E I MP O R T A C I ON E S D E P R O D UC T OS :
NUESTROS PRINCIPALES CLIENTES:
La Tabla muestra en detalle la cantidad de tiendas que tienen cada uno de estos supermercados a nivel nacional, en esta tabla se puede apreciar que la mayoría de las tiendas de supermercados están más concentradas en el departamento de Lima, y dentro del departamento de Lima en las zonas de mayor poder adquisitivo como son los distritos que conforman la Lima moderna, que según la segmentación de Lima por zonas geográficas de acuerdo a un estudio realizado por la empresa Ipsos Apoyo (2011), comprende a los distritos de Barranco, Surquillo, Lince, Magdalena, Santiago de Surco, San Miguel, La Molina, Jesús María, Pueblo Libre, San Borja, Miraflores y San Isidro. El resto de zonas conforman Lima Norte, Lima Centro, Lima Sur y Lima Este, además de la provincia constitucional del Callao.
30
2.4. CONTROL INTERNO 2.4.1.ESQUEMADELPROCEODEVENTAS
2.4.2.CUESTIONARIODELCONTROLINTERNO
Nª
Nº PREGUNTAS
RESPUESTAS
SI
NO
PUNTAJE
OBTENIDO
ÓPTIMO
6
7
1
¿Se realiza la distribución de venta en X conjunto con el área de logística?
2
¿Existe coordinación de forma eficiente acerca de los materiales y otros para la operación de ventas?
X
0
8
3
¿Se planea las actividades para que se vendan los productos adecuados, en tiempo y precio?
X
0
7
31
4
¿Se realiza estrategias y promociones X atractivas para la obtención de nuevos clientes?
5
7
5
¿El cumplimiento de las estrategias y políticas se realiza en todas las áreas que involucra Ventas?
0
9
6
¿Se mantiene información actualizada y X estadísticas del mercado competitivo?
6
9
7
¿El área de supervisión de ventas vigila X la correcta secuencia de una venta desde el pedido hasta la entrega?
5
8
8
¿Se realiza un pronóstico de ventas el X cual nos ayude para la elaboración del presupuesto?
5
8
27
63
TOTAL
PUNTAJE CALIFICACION
NIVEL DE CONFIANZA =
8-9
MUY BUENO
5-7
BUENO
3-4
REGULAR
0-2
MALO
Obtenido P. Optimo
NIVEL DE CONFIANZA=
27 63
NIVEL DE CONFIANZA = 42.86 % RIESGO DE CONTROL = 100 % - 42.86 % RIESGO DE CONTROL = 57.14%
32
X
2.5. LA PROBLEMÁTICA DEL ÁREA
CALIFICACION DE RIESGO, CONTROL Y CONFIANZA
ALTO
MEDIO
BAJO
NIVEL
Mínimo
Máximo
Alto
89.99%
99,99%
Medio
77,78%
88,88%
Bajo
66,67%
77,77%
Alto
55,56%
66.66%
Medio
44,45%
55,55%
Bajo
33,34%
44,44%
Alto
22,23%
33,33%
Medio
11,12%
22,22%
Bajo
0,01%
11,11%
Nivel de confianza
Nivel de Control
MEDIO
MEDIO
Al aplicar el cuestionario de control interno para el proceso de compras, se obtuvo un resultado de nivel de riesgo de control de 57.14 % lo que indica que es un riesgo “alto medio” y con un nivel de confianza de 42.86 % “Medio Bajo” lo
que indica que el control interno es aceptable; sin embargo las debilidades que deben ser corregidas son las siguientes:
Actualmente la Empresa Paramonga no tiene una línea productos diversos para ofrecer al público, en cambio sus demás principales competidores tienen una gran gama de productos diversificados y proveen el mercado nacional a diferencia de Paramonga que se centra más en distribuir a la ciudad de Lima.
La coordinación de los elementos como materiales, técnicos y humanos que integran la operación de ventas
Planear actividades para que se vendan los productos adecuados, en el lugar que se necesiten oportunamente, en las cantidades convenientes y a los precios correctos. 33
La implementación y cumplimientos de políticas que pueden referirse al volumen y frecuencia de las ventas, las zonas, las remuneraciones al personal de ventas, etc.
2.6. RIESGOS
Riesgo de mercado: El riesgo de mercado es el riesgo de que el valor razonable o los flujos futuros de efectivo de un instrumento financiero fluctúen debido a los cambios en los precios de mercado. Los precios de mercado involucran cuatro tipos de riesgo: riesgo de tipos de cambio, riesgo de tasa de interés, riesgo de precio de las materias primas, y otros riesgos de precios. Los instrumentos financieros afectados por el riesgo de mercado incluyen los depósitos, préstamos e instrumentos financieros derivados. Los análisis de sensibilidad incluidos en las siguientes secciones se relacionan con la situación financiera de la Compañía al 31 de diciembre de 2017 y de 2016. Estos análisis de sensibilidad se prepararon sobre el supuesto de que el monto de la deuda neta, la proporción de interés fijo al flotante y la deuda, permanecen constantes al 31 de diciembre de 2017 y de 2016.
2.7.1.MATRIZDERIESGO
INDICADOR
DEBILIDADES
RIESGO DEL PROCESO
NIVEL DE RIESGO
Pérdida de clientes Incumplimiento en potenciales por no la entrega de los seguir con la Examinar y supervisar productos la cliente planificación de la el proceso de salida en la fecha indicada fechas. de del producto de almacén para la Carecen de un Aumento del gasto de entrega al cliente seguimiento del transporte por el transporte de la traslado de los mercadería productos.
34
CONTROLES NIVEL DE IDENTIFICADOS CONTROL
ALTO
Existe 02 personas que se encargan de la planificación
DÉBIL
ALTO
Existe 01 personas que se encargan de la distribucuón.
DÉBIL
TIPO DE CONTROL
ENFOQUE DE AUDITORÍA
Verificar las causas del incumplimient P REV EN TIV O o con el orden entrega de los pedidos. Revisar las causas del DETECTIVO método de distrbución de los productos.
3. Área de producción 3.1. Descripción del área La actividad principal de la Compañía es la siembra, cultivo y cosecha de productos agrícolas destinados al consumo general y el procesamiento de alimentos concentrados. En particular, la Compañía posee tierras agrícolas ubicadas en la localidad de Paramonga en las que cultiva caña de azúcar, la que es utilizada para el procesamiento de azúcar y otros productos derivados que son comercializados en el mercado local y, en menor medida, en el exterior. El domicilio legal de la Compañía es Av. Ferrocarril No.212, Paramonga, provincia de Barranca, departamento de Lima. Las acciones comunes de la Compañía están listadas en la Bolsa de Valores de Lima
Objeto Social o
o
Cultivo de caña de azúcar destinada a la producción de azúcar, melaza, bagazo, alcohol y derivados, su diversificación interna y externa. Realizar actividades de cogeneración, transmisión, distribución, comercialización y demás actividades eléctricas en general.
3.2. Procesos productivos 3.2.1. Procesos en campo g) Diseño, adecuación, preparación y siembra: en este proceso se
adecúa y prepara el suelo, con implementos especializados para dicho fin. Estamos aplicando la nivelación del terreno con rayo láser, con el fin de obtener campos con pendientes uniformes y lograr una mejor distribución del agua en el perfil del suelo. Una vez terminada la preparación, se inicia la siembra del campo, con variedades comerciales adaptadas a las zonas de producción. h) Cultivo: el proceso incluye las labores de riego, control de malezas,
fertilización, control fitosanitario, control agronómico y agoste. En todas ellas, aplicamos insumos agroquímicos aprobados y certificados por SENASA, en sus dosis recomendables. Luego del agoste, iniciamos la maduración de la caña hasta conseguir el máximo potencial de acumulación de sacarosa en los tallos. i)
Cosecha: Este proceso se inicia cuando los cañaverales han alcanzado
el óptimo de su maduración. Consta de 3 actividades, que son el corte, el alce y el transporte. La práctica de la quema previa a la cosecha se realiza para aumentar los rendimientos de los cortadores y máquinas, así reducir los niveles de materia extraña vegetal. Se está realizando el corte en verde, para disminuir gradualmente esta práctica (quema de caña) y en un futuro desaparecerla. Con esto nuestra empresa contribuye al cuidado del ambiente. El corte, es realizado por operarios, los cuales, con machetes cortan tanto en la base como en la punta de cada uno de los tallos, y los van acomodando en el suelo.
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El alce y transporte, se realiza con máquinas, llamadas “alzadoras”, las
cuales levantan la caña, hacia las unidades de transporte, que luego la trasladan como materia prima a la Fábrica. Actualmente nuestra empresa cuenta con 02 cosechadoras mecanizadas que realizan una labor combinada: cortan, despuntan y alzan la caña directamente a las unidades de transporte. 3.2.2. Procesos en fabrica g) Preparación y Molienda de caña: La caña proveniente del campo es transportada a la fábrica para ser pesada en una balanza electrónica y descargada a la mesa de recepción por acción de la grúa de hilos. Luego es conducida hacia el desfibrador. El colchón de caña preparada ingresa a los molinos (trapiche) para la extracción del jugo y recepcionarlo en unos tanques. El bagazo separado es conducido a las calderas. h) Clarificación del Jugo: Al jugo proveniente del trapiche se le agrega la lechada de cal y es calentada como parte de la clarificación. En esta fase ocurre la precipitación del fosfato tricalcico, para el cual se le agrega floculante para obtener un jugo limpio que rebosa por la parte superior, y va a un tanque de almacenamiento. i) Evaporación: El jugo clarificado ingresa a los evaporadores de múltiple efecto para eliminar agua y concentrar al jugo con el fin de obtener un jarabe crudo, que luego se clarifica. El mismo que es evacuado a los tachos de cocimiento. j) Cocimiento: La sacarosa contenida en el jarabe se cristaliza en los tachos al vacío cuyo resultado es una masa cocida formada por miel y cristales de sacarosa (azúcar). k) Centrifugación y Secado: La masa es purgada en las centrifugas que son una especie de canastillas provistas de agujeros uniformes que, al girar a grandes velocidades, separan los granos de la miel, enviándolos a las secadoras antes de ser envasadas. La miel recuperada retorna a los tachos para su reproceso. l) Envasado y Despacho: Los granos son secados por corriente de aire caliente, separando los granos uniformes y depositados en tolvas para su envase respectivo. Las bolsas con azúcar son trasladadas al almacén de productos terminados para su posterior comercialización.
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3.3. Flujograma de productos elaborados PRODUCTOS ELABORADOS POR LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN
AZUCAR ALCOHOL PRODUCTOS ENERGIA MELAZA SUBPRODUCTOS BAGAZO
3.4. Flujograma del proceso de producción de azúcar
37
3.5. Flujograma del proceso de subproductos
3.6. Reglamento interno de funciones del área de producción Funciones: a. Evaluar y monitorear el proceso productivo del proceso de elaboración del azúcar. b. Evaluar los requerimientos de insumos y materia prima para el proceso productivo. c. Evaluar el aspecto físico y rendimiento de máquinas y equipos del proceso productivo. d. Evaluar las actividades operacionales del personal del proceso. e. Analizar el proceso productivo para realizar mejoras y optimizar del proceso. f. Evaluar y aprobar las inversiones de las obras y/o proyectos a ejecutarse. 3.7. Principales maquinarias en el proceso de producción 3.7.1. Maquinarias de subproceso de cosecha Actualmente la empresa cuenta con 02 cosechadoras mecanizadas que realizan una
labor combinada: cortan, despuntan y alzan la caña directamente a las unidades de 38
transporte. Lo que significa mayor productividad y menos costos respecto a la mano de obra y al tiempo. 3.7.2. Maquinarias de subproceso de clarificación
Durante el proceso de clarificación del jugo se obtiene dos productos, lodo y jugo clarificado que es enviado a los evaporadores y el lodo es enviado a los filtros de lodo para reducir las pérdidas de azúcar en la cachaza, 3.7.3. Maquinaria de subproceso de envasado
En la etapa de envasado del azúcar se producen pérdidas, ya que obtienen producto terminados mal sellados, ocasionando que las mermas que se generan durante el envasado sean reprocesadas invirtiéndose más tiempo y dinero.
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3.8. Control interno 3.8.1. Área de producción en campo CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO “AREA DE PRODUCCION EN CAMPO”
PT Hecho por:
CI.A
AQM
Revisado por:
N° N° PREGUNTAS
1
2
3
Periodo 2017 FECHA
19/05/18 20/05/18 RESPUESTAS SI NO
¿Existe un manual de procedimientos y funciones de los procesos realizados por la empresa en el Área de Campo?
x
¿Existen activos fijos que ayudan a mejorar la cosecha en el campo x ? ¿El personal cuenta con medidas de seguridad frente a la labor que x desempeñan?
4
¿existen actividades para la verificación del cumplimiento de cronogramas y tiempos de los procesos en campo?
5
¿Existe un manual de actividades de control de malezas y otras plagas que x pudieran afectar la producción de caña?
6
x
0
Optimo
8
4
6
6
8
0
6
OBSERVACION
Solo cuenta con un manual donde explica de manera General las funciones del personal. La empresa cuenta con maquinarias que acortan el tiempo de corte y cosecha de la caña, realizan varias actividades a la vez. La empresa cuenta con todos los implementos de seguridad y uniforme de trabajo para los trabajadores
8
La empresa no cuenta con cronogramas específicos para los procesos de campo.
7
Si, la empresa cuenta con un jefe de control de malezas. La empresa no cuenta con dichas medidas.
¿La empresa cuenta con medidas y recursos suficientes para hacer frente o enfrentar los desastres naturales como el fenómeno del niño, que no afecte tanto el área de producción?
TOTAL
PUNTAJE Obtenido
3
x
0
7
3
16
44
40
3.8.2. Área de producción en fabrica CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO “AREA DE PRODUCCION EN FABRICA”
PT Hecho por:
CI.A
AQM
Revisado por:
Periodo 2017 FECHA
19/05/18 20/05/18 PUNTAJE Obtenido
Optimo
1
¿La gerencia propone objetivos estratégicos para el x cumplimiento de sus metas?
6
9
2
¿existen reglamentos y manuales específicos de x funciones y los trabajadores tienen conocimiento de estos?
6
8
3
¿el área de fábrica cuenta con el personal adecuado y capacitado x para el cumplimiento de los objetivos trazados?
7
8
4
¿la empresa cuenta con métodos adecuados para disminuir las pérdidas o mermas?
x
0
7
5
¿las maquinarias se encuentran activas al 100% de su capacidad?
x
0
7
6
¿se verifican e informan las deficiencias en cada subproceso de producción en fabrica?
x
0
8
7
¿Existe un plan o manual de seguimiento para reutilizar y disminuir las pérdidas de azúcar?
x
0
7
8
¿existen actividades de control de calidad en la etapa del envasado?
x
0
8
9
¿Existe algún sistema de información que comunique a las áreas de las empresas y donde x se emitan los informes de cada proceso?
7
9
N° N° PREGUNTAS
RESPUESTAS SI NO
41
OBSERVACION
¿Se establecen actividades de control para evaluar la eficacia y 10 eficiencia de las operaciones?¿existe una persona encargada TOTAL 4
x
0
7
6
26
78
3.9. Análisis de riesgos 3.9.1. Matriz de riesgo de campo “ACTIVIDADES DE CONTROL”
MEDICION DE CONTROL
Nivel de Confianza = P. obtenido/Optimo x 100
Riesgo Control= 100% - 36.36%
Nivel de Confianza =16/44 X 100
Riesgo Control= 63.64%
Nivel de Confianza = 36.36% “ACTIVIDADES DE CONTROL”
Matriz De Riesgo Calificación De Riesgo, Control Y Confianza
NIVEL ALTO
MEDIO
Puntaje
Calificación
8-9 5-7 3-4 0-2
Muy Bueno Bueno Regular Malo
MINIMO
MAXIMO
ALTO
89.99%
99.99%
MEDIO
77.88%
88.88%
BAJO
66.67%
77.77%
ALTO
55.56%
66.66%
MEDIO
44.45%
55.55%
BAJO
33.34%
44.44%
42
NIVEL DE CONFIANZA
NIVEL DE CONTROL
ALTO
BAJO
BAJO
ALTO
22.23%
33.33%
MEDIO
11.12%
22.22%
BAJO
0.01%
11.11%
Comentario: Al aplicar el cuestionario de control interno para evaluar la gerencia de producción de campo se obtuvo un resultado del nivel de riesgo de control de 63.64%, lo que indica que es un riesgo “medio-alto” y con un nivel de confianza de 36.36% “medio- bajo”. Asimismo, indica que la gerencia de producción se encuentra en una situación normal, en la cual podemos mencionar algunas debilidades las cuales deben ser controladas mediante medidas correctivas para que en un futuro no perjudiquen de manera directa a los procesos. -
-
-
Es importante comunicar que la gerencia de producción necesita contar con un reglamento que establezca específicamente la labor del personal en el área de campo y que funciones debe realizar cada persona. También se deben realizar verificaciones para ver si cumplen con los reglamentos y con los objetivos del área. Es importante que el Gerente de Campo realice cronogramas de actividades, para que así no se pierda tiempo y se cumpla con los plazos establecidos para una producción más eficiente Es importante señalar que tanto la empresa, como esta área, requieren contar con medidas, personal y recursos, que le permitan enfrentar cualquier fenómeno natural, como por ejemplo el fenómeno del niño, para que puedan afrontarlo de manera normal y no afecte la producción.
3.9.2. Matriz de riesgo de fabrica “ACTIVIDADES DE CONTROL”
MEDICION DE CONTROL
Puntaje 8-9 5-7 3-4 0-2
Calificación Muy Bueno Bueno Regular Malo
Nivel de Confianza = P. obtenido/Optimo x 100
Riesgo Control= 100% - 33.33%
Nivel de Confianza =26/78 X 100
Riesgo Control= 66.67%
Nivel de Confianza = 33.33%
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“ACTIVIDADES DE CONTROL”
Matriz De Riesgo Calificación De Riesgo, Control Y Confianza
ALTO
MEDIO
BAJO
NIVEL
MINIMO
MAXIMO
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
89.99% 77.88% 66.67% 55.56% 44.45% 33.34% 22.23% 11.12% 0.01%
99.99% 88.88% 77.77% 66.66% 55.55% 44.44% 33.33% 22.22% 11.11%
NIVEL DE NIVEL DE CONFIANZA CONTROL
BAJO
BAJO
Comentario:
Al aplicar el cuestionario de control interno para evaluar la gerencia de producción de campo se obtuvo un resultado del nivel de riesgo de control de 66.67%, lo que indica que es un riesgo “ALTO-BAJO” y con un nivel de confianza de 33.33% “medio -bajo”. Asimismo, indica que la gerencia de producción se encuentra en una situación de riesgo, en la cual podemos mencionar algunas debilidades las cuales deben ser controladas mediante medidas correctivas para que en un futuro no perjudiquen de manera directa a los procesos. -
-
-
3.10.
Agro Industrial Paramonga S.A.A. en su proceso de fábrica necesita implementar manuales que ayuden a disminuir las perdidas en los diferentes subprocesos de producción en fabrica En el ingenio azucarero Agro Industrial Paramonga S.A.A, en su proceso de elaboración se existe bastantes pérdidas de azúcar en los diferentes sub procesos. Existen mermas en la etapa de clarificación de jugo y en el envasado del azúcar. La empresa necesita invertir más en activos fijos que ayuden a recortar el tiempo de producción y se disminuya los costos en mano de obra
Problemática del área
Durante el proceso de clarificación del jugo se obtiene mermas y perdidas de azúcar
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En la etapa de envasado del azúcar se producen pérdidas, ya que obtienen producto terminados mal sellados, ocasionando que las mermas que se generan durante el envasado sean reprocesadas invirtiéndose más tiempo y dinero
Es importante señalar que tanto la empresa, como esta área, requieren contar con medidas, personal y recursos, que le permitan enfrentar cualquier fenómeno natural, como por ejemplo el fenómeno del niño, para que puedan afrontarlo de manera normal y no afecte la producción
Es importante comunicar que la gerencia de producción necesita contar con un reglamento que establezca específicamente la labor del personal en el área de campo y que funciones debe realizar cada persona. También se deben realizar verificaciones para ver si cumplen con los reglamentos y con los objetivos del área
La empresa necesita invertir más en activos fijos que ayuden a recortar el tiempo de producción y se disminuya los costos en mano de obra. Se debe realizar la cosecha mecanizada para disminuir costos
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