Paper ManOps Uniqlo First

CASE : UNIQLO : A SUPPLY CHAIN GOING GLOBAL GLOBAL

A. Latar Belakang dan Permasalahan

Uniqlo adalah perusahaan yang berbasis di Jepang, Yanai mengambil alih bisnis keluarga, Ogori Shoji Co. di tahun 1984 dan secara radikal mengubahnya segera, dengan toko pertama dibuka di kota Hiroshima. Perusahaan mulai menjual pakaian pria yang sudah jadi ke pakaian kasual dasar yang terjangkau di bawah merek “Unique Clothing Warehouse”.

Sejak hari pertama, Uniqlo fokus terutama pada harga dan kualitas, sebagai hasil dari strateginya, pakaian Uniqlo dapat dianggap sebagai gaya fashion-dasar, menjadikan Uniqlo memiliki posisi unik sebagai satu-satunya merek Life Wear  dunia.  dunia. Uniqlo adalah perintis " Specialty Store Retailer Private Label Apparel"   (SPA) di Jepang, model yang telah berhasil berhasil digunakan oleh GAP di AS. Implementasi model model SPA oleh Uniqlo didasarkan pada rantai pasokan yang lincah, di mana kemitraan yang ketat dengan sejumlah pemasok terpilih diatur dalam struktur seperti dalam ikhtisar bisnis Fast Retailing model berikut:

Pasar Asia adalah pusat untuk mendorong pertumbuhan Uniqlo, tetapi dalam usahanya untuk menjadi peritel mode top di dunia, Uniqlo ingin memperluas ke AS dan Eropa untuk menyalip pesaing dalam penjualan. Kompetitor Uniqlo adalah 

Inditex dengan mereknya Zara, peritel pakaian terkemuka di dunia yang memiliki lebih dari 500 toko yang beroperasi di China pada tahun 2014.



H&M, peritel terbesar kedua H&M, setelah Inditex, berencana untuk berkembang lebih cepat di Daratan, membuka 80-90 toko baru pada tahun 2014 dan menambahkan  jumlah yang sama di tahun-tahun berikutnya.

Inditex terintegrasi secara vertikal dan memiliki 14 pabrik otomatis, yang berlokasi di Spanyol. Proses produksi sangat bergantung pada pengadaan kain, pencelupan, pencetakan dan penandaan, pemotongan kain, kontrol kualitas, pengemasan, logistik dan ritel semuanya berada di bawah kendali langsung. H&M, beroperasi tanpa memiliki fasilitas produksi secara langsung dan dengan waktu perencanaan yang lebih lama dari Inditex. Uniqlo merumuskan kembali strategi keseluruhannya pada tahun 1994, dengan fokus pada tiga tujuan utama: 

pertumbuhan penjualan akselerator dengan membuka lebih dari 50 toko per tahun di Jepang;



merestrukturisasi rantai pasokan dengan melewati perusahaan perdagangan dan menurunkan biaya pembelian, dan



mempertahankan tingkat produk yang berkualitas tinggi.

Uniqlo mempertimbangkan kualitas produk dan keseluruhan elemen kunci keberhasilan, dan, pada  tahun 2000, perusahaan menciptakan tim Takumi untuk membantu pemasok dalam mengembangkan proses produksi untuk mengurangi cacat, meningkatkan efisiensi dan lebih baik mengkoordinasikan seluruh rantai pasokan. Uniqlo tidak membangun pabriknya sendiri tetapi model bisnisnya adalah joint venturedengan pabrik garmen ternama Pasific Textile Holding dan Crystal Group. Uniglo hanya membeli 10% dari saham sehingga tidak membutuhkan investasi yang besar. Uniqlo beli dari pabrik ternama tersebut. Perbandingan inventory level milik Uniqlo lebih besar dibanding Inditex. Karena uniqlo mempunyai 13% inventory level, sedangkan Inditex mempunyai 7%. Sehingga akan menimbulkan inventory carrying cost, yaitu resiko biaya inventory, biaya markdown/diskon (karena produk yang dihasilkan adalah produk inovatif yang mempunyai life cyle rendah) setelah life-cycle product hilang, dan storage cost. Inovasi adalah kunci untuk konsolidasi filosofi LifeWear baru. Pada tahun 2003, Uniqlo bermitra dengan Toray untuk mengembangkan kain baru. Toray adalah salah satu bahan komposit

terkemuka dan produsen serat maju di Jepang. Integrasi rantai pasokan Uniqlo dan Toray didasarkan pada aliran pesanan yang stabil yang dapat memenuhi kapasitas produksi di seluruh tahun. Posisi nventory tingkat pabrik diperbarui setiap hari. Logistik toko masuk dialihdayakan ke penyedia Pihak Ketiga Logistik (3PL) dan diawasi di tingkat toko oleh pengontrol persediaan yang memantau pengiriman dan tingkat persediaan secara waktu nyata. Gudang Uniqlo yang ada dibagi menjadi 2 , yaitu gudang utama dimana produk jadi diterima dari pabrik. Gudang sekunder /regional adalah gudang dimana dari gudang ini mendistribusikan secara langsung ke toko-toko. Biasanya transit time 3-6 hari dan ini terlalu lama bagi online shop di Jepang. Dengan semakin jenuhnya pasar  physical shops dan online retail masih menyumbang 4% dari total sales, akankah Uniqlo mengembangkan bisnis oline shop di Jepang? Rantai pasokan Uniqlo terbukti efektif di Asia Pasifik, tetapi apakah bisa model yang sama bisa diskalakan dunia?

B. Analisa Kasus

Di dalam suatu rantai produk riil, bahan baku diperoleh dan diproduksi, kemudian dikirimkan ke gudang penyimpanan ( finished goods warehouse) dan kemudian mengirimkan ke pelanggan (customer ) atau pengecer (retailer).  Sebagai konsekuensi, untuk mengurangi harga dan

meningkatkan

kualitas

pelayanan,

strategi

rantai

persediaan

secara

efektif

harus

mempertimbangkan interaksi di berbagai tingkatan di dalam rantai persediaan yang terjadi. Rantai persediaan juga dikenal sebagai jaringan logistik, terdiri dari pemasok, pusat pabrikasi atau manufaktur, gudang, pusat distribusi, dan toko pengecer dari mulai bahan baku,persediaan barang setengah jadi ( work in process inventory ), maupun produk jadi. Manajemen rantai pasokan mempertimbangkan dengan saksama tiap-tiap fasilitas yang berdampak signifikan dan berperan dalam membuat produk untuk dapat menyesuaikan dengan kebutuhan pelanggan. Menurut Robert Jacobs dan Richard B dalam bukunya Operation and Supply Chain Management menyebutkan bahwa pendekatan manajemen operasi dan pasokan yang paling signifikan selama 50 tahun terakhir adalah produksi ramping (lean production). Dalam konteks rantai pasokan, produksi ramping merupakan suatu focus terhadap penghapusan sebanyak mungkin pemborosan. Perpindahan yang tidak diperlukan, tahapan pemrosesan yang tidak dibutuhkan, dan persediaan yang berlebihan dalam rantai pasokan merupakan target untuk perbaikan selama proses pengkajian.

Beberapa konsultan dalam industri menciptakan istilah rantai nilai (value chain),

dimana jika suatu tahapan tidak menciptakan nilai, tahapan tersebut harus dihilangkan dari proses. Produksi ramping dapat menjadi salah satu alat terbaik untuk mengimplementasikan strategi ramah lingkungan dalam proses manufaktur dan pelayanan.