Paper Manajemen Salim Group

MANAJEMEN STUDI KASUS “SALIM GROUP DI INDONESIA: PEMBENTUKAN DAN PERILAKU DARI KONGLOMERAT TERBESAR DI ASIA TENGGARA” DOSEN PENGAMPU: AMBANG ARIES YUDANTO

ANGGOTA KELOMPOK:

GALUH TIKA PRATIWI

(14)

INDAH DWI LESTARI

(15)

MUHAMMAD FATHUR RAHMAN

(22)

MUHAMMAD HUZAIR NEZAR

(23)

MUHLISH ALKAFI

(24)

KELAS 2-A PROGRAM STUDI DIPLOMA III PERPAJAKAN POLITEKNIK KEUANGAN NEGARA STAN 2017

“SALIM GROUP DI INDONESIA: PEMBENTUKAN DAN PERILAKU DARI KONGLOMERAT TERBESAR DI ASIA TENGGARA” Galuh Tika Pratiwi; Indah Dwi Lestari; Muhammad Fathur Rahman; Muhammad Huzair Nezar; Muhlish Alkafi Politeknik Keuangan Negara STAN

Abstraksi Salim Group adalah Badan Bisnis yang dipimpim oleh Liem Sioe Liong (Soedono Salim) seorang kelahiran Cina. Mulainya kesuksesan dari Liem Sioe Liong dapat dilihat sekitar 1967 saat pemerintahan Soeharto menjabat, Liem mendapatkan banyak keuntungan saat presiden Soeharto mulai menjabat diantaranya PT Waringin yang dibentuk Liem pada tahun 1953 sebagai perusahaan impor, mendapatkan izin khusus dari pemerintah pada tahun 1967 dan mulai mengekspor kopi, karet, copra dan barang pokok lainnya. Pada tahun itu Kopi dan Karet merupakan ekspor penting di Indonesia dan harga internasional untuk komoditas ini sedang meningkat. Menggunakan keuntungan yang telah dikumpulkan pada akhir 1960-an tersebut, Liem mengembangkan usahanya, berkonsentrasi pada usahanya sampai pertengahan tahun 1980-an dalam pabrik Substitusi-Import. Periode tahun 1968 sampai tahun 1974 merupakan saat masuknya Salim Grup ke ranah Pabrik yang menandakan fase pertama formasi Salim Group sebagai Group Bisnis Langkah awal yang dilakukan yaitu pada tahun 1968 dimana Liem mendirikan PT Tarumatex, sebuah perusahaan Tekstil. Dilanjutkan tahun 1969 dengan PT Bogasari, sebuah perusahaan Penggilingan tepung. Pada tahun 1957, Liem membangun Bank Central Asia (BCA). Namun, Bank BCA tidak mengalami kenaikan saham atau berkembang secara signifikan. Dalam perkembangannya, BCA baru memiliki satu kantor cabang dan tidak memiliki pelayanan penukaran mata uang asing. BCA mendapat peringkat 23 dari 58 Bank Komersial Swasta pada tahun 1974. Untuk meraih kesuksesan dalam dunia Perbankan Liem melakukan perombakan di Bank BCA dengan menunjuk Mochtar Riady menjadi Presiden di BCA pada tahun 1975. Tahun 1973, Salim Group masuk ranah bisnis semen, bisnis semen semakin bagus ketika Liem mulai merambah sektor real estate. Seperti yang kita tahu, bisnis real estate pasti membutuhkan maerial seperti semen. Liem mulai membangun bisnis real estate pada tahun 1970, dan melakukan joint venture dengan perusahaan Ciputra (industri pelopor yang bergerak di bidang

konstruksi). Ketika industri semen dan perbankan telah menjad bisnis besar, Salim Group mulai membuat usaha substansial di diversifikasi konglomerat yang berisi perusahaan-perusahaan oligopoly. Di dalam Salim Group terdapat dua perencanaan dalam menjalankan usahanya yang diantaranya, Perencanaan pertama adalah Kepemilikan Bersama dan Manajemen Bersama yang terdiri dari dua pola manajemen kepemilikan yaitu Kepemilikan Bersama dan Manajemen Bersama antara keluarga Liem dan pengusaha lokal atau kelompok usaha lainnya sedangkan Pola manajemen kepemilikan yang kedua adalah kepemilikan bersama dan manajemen bersama yang disebut Liem Investor. Perencanaan yang kedua adalah Perencanaan Sentralisasi Manajemen Kepemilikan, pola perencanaan manajemen kepemilikan yang kedua ini terbentuk karena anggota Liem Investor mulai membentuk kelompok-kelompok bisnis mereka sendiri dan peresmian sistem manajemen baru untuk sentralisasi kontrol atas seluruh Salim Group. Salah satu strategi korporasi yang dipilih oleh Salim Group dalam menjalankan Manajemen Strategik adalah strategi pertumbuhan. Dengan strategi pertumbuhan, sebuah organisasi memperluas jumlah pasar yang dilayani atau produk yang ditawarkan, baik melalui bisnis yang sudah ada saat ini maupun melalui bisnis baru. Melalui Strategi perumbuhan yang diambil Salim Group. Salim Group melakukan

integrasi vertikal, integrasi horizontal dan

diversifikasi.

PENDAHULUAN

Lebih dari seperempat abad yang lalu pemerintahan Soeharto memulai kebijakan industri yang menyebabkan cepatnya pertumbuhan ekonomi Indonesia sekarang. Perkembangan

ekonomi ini memberikan kenaikan yang signifikan bagi bisnis kelas atas yang bertahun-tahun dikenal sebagai “Konglomerat”. Salah satunya adalah Salim Group, Salim Group adalah Badan Bisnis yang dipimpim oleh Liem Sioe Liong (Soedono Salim) seorang kelahiran Cina. Mulainya kesuksesan dari Liem Sioe Liong dapat dilihat sekitar 1967 saat pemerintahan Soeharto menjabat, Liem mendapatkan banyak keuntungan saat presiden Soeharto mulai menjabat diantaranya PT Waringin yang dibentuk Liem pada tahun 1953 sebagai perusahaan impor, mendapatkan izin khusus dari pemerintah pada tahun 1967 dan mulai mengekspor kopi, karet, copra dan barang pokok lainnya. Pada tahun itu Kopi dan Karet merupakan ekspor penting di Indonesia dan harga internasional untuk komoditas ini sedang meningkat. Dikutip dari pernyataan Presiden KPK, pada tahun 1967 PT Waringin, , menerima lisensi dari pemerintah untuk melakukan ekspor kopi 5 kali lebih dari kuota formal yang dialokasikan pemerintah kepada eksportir kopi. Dan pada tahun 1968 PT Mega (salah satu cabang perusahaan milik Liem) bersama dengan PT Mercu Buana(Perusahan yang dimiliki adik tiri Soeharto), ditetapkan oleh Dekrit Kementerian Perdagangan sebagai pengimport cengkeh khusus, PT Waringin dan PT Mega juga diberikan kekuasaan untuk mengurus import dan export komoditas penting, mereka memiliki lisensi ekspor diatas kuota yang dialokasikan memiliki kekuatan untuk memonopoli import. Keutungan ini yang membuat mereka dapat mengambil profit besar Menggunakan keuntungan yang telah dikumpulkan pada akhir 1960-an, Liem mengembangkan usahanya dan pada awal tahun 1980, Salim Group telah menjadi bisnis grup terbesar di Indonesia. Modal yang dikumpulkan perusahaan selama 15 tahun mulai dari tahun 1970 meningkat dengan rata-rata 46 persen dan pada tahun 1985 telah mencapai Rp. 619,2 Milyar. 300 kali dari apa yang ada pada tahun 1970.

Pada awal tahun 1990, total penjualan dari Salim Group diperhitungan mencapai Rp. 20 Trilliun, Salim group mencakup paling sedikit 427 perusahaan afiliasi dan memperkerjakan 135.000 pegawai. Tahun 1992 penjualannya telah menyumbang 39 persen sebagai total penjualan dari 10 perusahaan terbesar Indonesia membuat Salim Group sebagai “Konglomerat” terbesar di Indonesia dan di Asia Tenggara, tepat dibelakang Republik Korea. Alasan mengapa Salim Group memiliki keunggulan diantara perusahaan di Asia Tenggara

seperti Mitsui dan Mitsubishi adalah banyak pembedaan bisnis dan posisi monopolistik dan oligopolistik yang dipegangnya dalam banyak bisnis.

Tujuan Penulisan Adapun tujuan penulisan paper ini adalah untuk mengetahui pekembangan dari bisnis Salim Group, ProsesPembuatan Keputusan, Manajemen Statejik atau yang saat ini sering disebut sebagai Model Bisnis , Rencana Perusahaan baik Strategik maupun Operasional, Identifikasi Tujuan, Strategi Organisasi, Implementasi Strategi, dan Evaluasi Strategi pada Salim Group.

Metode penulisan Paper ini ditulis dengan metode penulisan metode pustaka yaitu metode yang dilakukan dengan mempelajari dan mengumpulkan data dari pustaka yang berhubungan dengan alat, baik berupa buku maupun informasi di internet dan digabungkan dengan metode diskusi kelompok

IDENTIFIKASI PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN PADA SALIM GRUP

Dalam revolusi Grup Salim, Dapat terlihat bahwasanya Salim Group melakukan Diversifikasi pada perusahaanya, tonggak awal mulainya kesuksesan dari Liem Sioe Liong dapat dilihat sekitar 1967 saat pemerintahan Soeharto menjabat, Liem mendapatkan banyak keuntungan saat presiden Soeharto mulai menjabat diantaranya PT Waringin yang dibentuk Liem pada tahun 1953 sebagai perusahaan impor, mendapatkan izin khusus dari pemerintah pada tahun 1967 dan

mulai mengekspor kopi, karet, copra dan barang pokok lainnya. Pada tahun itu Kopi dan Karet merupakan ekspor penting di Indonesia dan harga internasional untuk komoditas ini sedang meningkat. Dikutip dari pernyataan Presiden KPK, pada tahun 1967 PT Waringin, , menerima lisensi dari pemerintah untuk melakukan ekspor kopi 5 kali lebih dari kuota formal yang dialokasikan pemerintah kepada eksportir kopi. Dan pada tahun 1968 PT Mega (salah satu cabang perusahaan milik Liem) bersama dengan PT Mercu Buana(Perusahan yang dimiliki adik tiri Soeharto), ditetapkan oleh Dekrit Kementerian Perdagangan sebagai pengimport cengkeh khusus, PT Waringin dan PT Mega juga diberikan kekuasaan untuk mengurus import dan export komoditas penting, mereka memiliki lisensi ekspor diatas kuota yang dialokasikan memiliki kekuatan untuk memonopoli import. Keutungan ini yang membuat mereka dapat mengambil profit besar. Menggunakan keuntungan yang telah dikumpulkan pada akhir 1960-an tersebut , Liem mengembangkan usahanya, berkonsentrasi pada usahanya sampai pertengahan tahun 1980-an dalam pabrik Substitusi-Import. Berikut

beberapa

tahapan

Pengambilan Keputusan

yang berpengaruh dalam

Pengembangan dari Salim Group : 1.

Masuknya Salim Group ke Ranah Pabrik

Periode tahun 1968 sampai tahun 1974 merupakan saat masuknya Salim Grup ke ranah Pabrik yang menandakan fase pertama formasi Salim Group sebagai Group Bisnis. Liem merubah fokus perusahaannya dari perdagangan dan perbankan menjadi Manufaktur/Pabrik. Langkah awal yang dilakukan yaitu pada tahun 1968 dimana Liem mendirikan PT Tarumatex, sebuah perusahaan Tekstil. Dilanjutkan tahun 1969 dengan PT Bogasari, sebuah perusahaan Penggilingan tepung. Dan pada tahun 1969, Liem membagi usahanya menjadi 4 sektor yakni Tekstil, Tepung, Perdagangan dan Keuangan. Perusahaan Tekstil dan Penggilingan tepung Liem mendapat dukungan langsung dari pemerintah, PT Bogasari mendapat hak penggilingan bagian barat Indonesia termasuk Jawa dan Sumatra yang memiliki kurang lebih 80 persen permintaan domestik tepung gandum. Dan pada awal 1970-an, Salim Group mulai masuk ke ranah pembuatan otomotif, kehutanan, real esatet dan keuangan. Lalu pertengahan 1970-an mulai terlihat tanda-tanda deversifikasi perusahaannya. 2. Setting Up Banking Salim Group adalah grup bisnis yang bergerak dalam banyak sektor. Mulai dari sektor ekspor-impor, tekstil, pangan, hingga real estate. Tahun 1975 hingga 1980, Salim membuat banyak

terobosan untuk mengembangkan bisnisnya. Pada saat itu, perkembangan minyak di Indonesia berkembang pesat. Hal itu diprediksi akan berpengaruh dengan industri semen dan perbankan. Maka Salim mulai merambah bisnis perbankan dan semen. Tahun 1978, industri perbankan Salim Group menjadi bank swasta komersial nomer 1 di Indonesia. Untuk bisnis semen sendiri, perusahaan ini dinilai memiliki kapasitas produksi semen paling baik di Indonesia. Pada tahun 1957, Liem membangun Bank Central Asia (BCA). Namun, Bank BCA tidak mengalami kenaikan saham atau berkembang secara signifikan. Dalam perkembangannya, BCA baru memiliki satu kantor cabang dan tidak memiliki pelayanan penukaran mata uang asing. BCA mendapat peringkat 23 dari 58 Bank Komersial Swasta pada tahun 1974. Dilakukan perombakan di Bank BCA dengan menunjuk Mochtar Riady menjadi Presiden di BCA pada tahun 1975. Menjadi Presiden BCA membuat Mochtar mendapat 17,5% saham perusahaan perbankan tersebut. BCA dipercayakan Liem kepada Mochtar selama 15 tahun ke depan. Mochtar langsung membuat terobosan-terobosan dengan mengusung BCA Perform, yang memiliki poin: a. Menerbitkan saham senilai Rp. 2,5 miliar, yang dulunya hanya menerbitkan Rp. 2,5 juta b. Membuka 16 kantor cabang pada akhir tahun 1976 c. Alientele Solication dan Cultivation d. Memberi pinjam dengan bunga lebih rendah dari bank lain e. Menjadi bank pertukaran uang asing f. Menerbitkan saham senilai Rp. 2,5 miliar, yang dulunya hanya menerbitkan Rp. 2,5 juta g. Membuka 16 kantor cabang pada akhir tahun 1976 h. Alientele Solication dan Cultivation i. Memberi pinjam dengan bunga lebih rendah dari bank lain j. Menjadi bank pertukaran uang asing Sebelum membuat keputusan, pasti Mochtar mempertimbangkan banyak hal. Keputusan yang dibuat haruslah dengan pertimbangan yang matang. Pembuatan keputusan yang diambil Mochtar sesuai dengan pembuatan keputusan dengan mengandalkan peranan intuisi. Pembuatan keputusan intuitif adalah pembuatan keputusan yang didasarkan pada pengalaman, perasaan, dan akumulasi pertimbangan (Robbins and Coulter, —). Mengingat Mochtar sebelumnya menjadi Wakil Presiden

di BCA dan pernah membawahi Bank Panin, Mochtar memiliki pengalaman, perasaan, dan akumulasi pertimbangan yang baik. Sekilas, menerbitkan saham sebesar Rp. 2,5 milliar adalah keputusan yang berani, karena semula Bank BCA hanya menerbitkan saham sebesar Rp. 2,5 juta. Namun, keputusan dari Mochtar ini cukup tepat. Perusahaan lain dari Salim Group menyediakan sumber financial dari keuntungan yang didapat sehingga meningkatkan saham. Anak Soeharto menjabat sebagai Komisaris di Bank BCA dan hal tersebut menyebabkan pemerintah ikut andil dalam peningkatan saham BCA. Keputusan yang diambil juga dengan mempertimbangkan perusahaan lain yang berada di bawah naungan Salim Group. Contoh nyatanya, dalam memproduksi semen, perusahaan semen meminta pihak distributor untuk membayar secara langsung stau dengan transfer lewat Bank BCA. Peran penting kepemimpinan sangat berperan penting dalam pengembangan Bank BCA, juga kualitas pelayanan bank di Indonesia. 3. Perluasan Bisnis Semen Tahun 1973, Salim Group masuk ranah bisnis semen. Liem melihat peluang yang bagus dalam bisnis semen yang menjadi bahan dasar material konstruksi. Namun, bisnis ini tentunya membutuhkan banyak modal. Pertengahan 1980, bisnis semen menjadi bisnis yang menerima investasi terbesar dalam kerajaan bisnis yang berada di bawah naungan Salim Grup. Perkiraan Liem tepat, bisnis semen memang membawa keuntungan yang besar. Bisnis semen menguasai pasar dengan cepat. Selama 8 tahun sejak melakukan produksi pertama tahun 1975, industri ini menjadi produsen domestik paling besar di Indonesia. Keputusan yang diambil ini juga menggunakan peranan instuisi. Liem memiliki akumulasi pertimbangan bahwa industri semen merupakan peluang yang bagus dalam berbisnis pada saat itu. Liem membuat inovasi dengan merintis produksi semen secara swasta. Selain mempeluas bisnis semennya, Liem juga mulai merambah bisnis real estate. Bisnis real estate cukup berpengaruh besar terhadap permintaan semen. Strategi ini sangat bagus, karena Liem dapat memperoleh dua keuntungan. Yaitu keuntungan dari bisnis real estate, juga keuntungan dari produksi semen. Bisnis semen semakin bagus ketika Liem mulai merambah sektor real estate. Seperti yang kita tahu, bisnis real estate pasti membutuhkan maerial seperti semen. Liem mulai membangun bisnis real estate pada tahun 1970, dan melakukan joint venture dengan perusahaan Ciputra (industri pelopor yang bergerak di bidang konstruksi). Satu tahun setelah bisnis semen beroperasi,

tepatnya pada tahun 1976, Liem mulai serius berinvestasi di bidang real estate. Liem berinvestasi dalam pembuatan rumah di Jakarta bagian selatan. Pembangunan tempat golf, dan konstruksi bangunan kantor. Liem berinvestasi dalam bidang real estate hingga awal tahun 1980.

4. Diversifikasi Konglomerat Salim Group mulai merambah sektor-sektor yang beragam. Di mana tidak ada hubungan antara satu industri dengan industri lainnya. Itu merupakan strategi yang bagus karena industri satu usaha tidak mempengaruhi usaha yang lain. Jika salah satu bangkrut, masih ada usaha yang lain yang bisa dikembangkan. Ketika industri semen dan perbankan telah menjadi bisnis besar, Salim Group mulai membuat usaha substansial di diversifikasi konglomerat yang berisi perusahaanperusahaan oligopoly. Modal untuk industri semen masih besar, dan mencapai puncaknya pada saat itu. Modal besar mulai dilebarkan untuk industri seperti besi, mobil, kimia, makanan, dan industri perkebunan. Keadaan ekonomi pada proses diversifikasi ini mengalami perubahan. Dari melimpahnya produksi minyak menjadi regresi produksi minyak. Regresi merupakan keadaan di mana jumlah output menurun dan harga mengalami kenaikan. Resesi ini mempengaruhi beberapa industri di Salim Grup. Bisnis semen dan bisnis tepung mengalami penurunan produksi. Bisnis tersebut mengalami kemerosotan, bagaimanapun diperlukan mengatasi kesulitan tersebut dengan berpindah ke bisnis lain. Resesi yang terjadi memberi peluang kepada Salim Grup untuk membangun diversifikasi. Modal diperlukan untuk melakukan perluasan diversifikasi, yaitu dengan cara meminjam kepada bank komersial. Memberi jaminan jika risiko akan berkurang karena resesi yang terjadi. Banyak anggota grup perusahaan mendapat pangsa pasar yang besar lewat industri yang baru mereka masuki. Inovasi dan keahlian membaca peluang adalah hal yang sangat penting dalam mempertahankan perusahaan. Jika satu sektor gagal, maka kita bisa merambah sektor yang lain dan terus memperbaiki kerusakan yang ada. Diperlukan juga banyak pertimbangan supaya kita bisa memprediksi dan mengurangi dampak negatif yang diakibatkan. Hal tersebut akan memaksimalkan keuntungan yang di dapat oleh perusahaan.

PERENCANAAN DALAM SALIM GROUP Setiap organisasi perlu melakukan suatu perencanaan dalam setiap kegiatan organisasinya, baik perencanaan produksi, perencanaan rekrutmen karyawan baru, program penjualan produk baru, maupun perencaan anggarannya. Perencanaan (planning) merupakan proses dasar bagi organisasi untuk memilih sasaran dan menetapkan bagaimana cara mencapainya. Oleh karena itu, perusahaan harus menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai sebelum melakukan prosesproses perencanaan. Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi manajemen, terutama dalam menghadapi lingkungan ekternal yang berubah dinamis. Salah satu maksud dibuat perencanaan adalah melihat program-program yang akan dijalankan untuk meningkatkan kemungkinan tercapainya tujuan-tujuan organisasi di waktu yang akan datang. Perencanaan organisasi harus aktif, dinamis, berkesinambungan dan kreatif, sehingga manajemen tidak hanya bereaksi terhadap lingkungannya, tapi lebih menjadi peserta aktif dalam dunia usaha.

Alasan Pentingnya Perencanaan Dalam Manajemen Ada beberapa alasan mengapa perencanaan begitu penting terhadap manajemen organisasi, yaitu sebagai berikut: 1.

Tujuan menjadi jelas dan terarah Perencanaan sebagai langkah awal dari pencapaian tujuan akan memberikan arah dan kejelasan tujuan tersebut, sehingga semua komponen ataupun elemen-elemen dalam organisasi mengetahui dengan baik tujuan yang hendak dicapai.

2.

Semua bagian yang ada dalam organisasi akan bekerja ke arah satu tujuan yang sama Ketika semua elemen atau bagian dalam organisasi mengetahui tujuan organisasinya dengan jelas dan benar, maka mereka akan bekerja ke satu arah yang sama. Artinya mereka memahami prosedur apa saja yang akan dilakukan sebagaimana yang telah mereka sepakati dalam perencanaan.

3.

Menolong mengidentifikasikan berbagai hambatan dan peluang Dengan adanya perencanaan maka organisasi mampu mengidentifikasi berbagai hambatan dan peluang yang ada di lingkungan luar organisasi. Adanya hambatan dan peluang yang datang akan menuntut organisasi mempersiapkan tindakan-tindakan antisipasi ke depan sehingga mereka tetap berada di lajur menuju tujuan awal.

4.

Membantu pekerjaan menjadi lebih efisien dan efektif Perencanaan memberikan pandangan bagi organisasi mengenai tindakan apa saja yang harus mereka lakukan demi tercapainya tujuan, termasuk di dalamnya biaya dan lamanya waktu yang dibutuhkan sehingga tujuan terealisasi. Hal ini akan membantu organisasi menjadi lebih efektif dan efisien dalam mencapai tujuan.

5.

Perencanaan sendiri dapat diartikan aktivitas pengawasan Ketika prosedur kerja sudah ada dan jelas, tentu hal ini menjadi sebuah control terhadap pelaksanaan di lapangan. Artinya mereka akan bekerja sesuai prosedur sebab perencanaan sebagai pengawasan.

6.

Perencanaan juga membantu untuk mengurangi resiko dan ketidakpastian Dalam mencapai sebuah tujuan, terdapat berbagai macam resiko dan ketidakpastian yang akan menghadang dalam pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu, adanya perencanaan akan memperjelas tindakan-tindakan dan prosedur kerja sehingga ketidakpastian tersebut dapat diminimalisir. Di dalam Salim Group terdapat beberapa perencanaan dalam menjalankan usahanya yang

diantaranya : 1. Kepemilikan Bersama dan Manajemen Bersama dengan Mitra Bisnis Sebagaimana Salim Group berkembang, fitur penting dari struktur kepemilikan-manajemen adalah kepemilikan bersama dan pengelolaan bersama dengan mitra bisnis. Kelompok salim menjalankan kepemilikan bersama dan pengelolaan bersama dengan mitra bisnis yang berbeda di masing-masing bidang bisnis yang beragam yang menjadi berafiliasi setidaknya sampai pertengahan 1980-an. Terdapat dua pola yang luas dalam kepemilikan dan manajemen di dalam Salim Grup : Pola pertama adalah Kepemilikan Bersama dan Manajemen Bersama antara keluarga Liem dan pengusaha lokal atau kelompok usaha lainnya. Contoh yang dapat diklasifikasikan dalam pola ini adalah: (A) usaha patungan yang dibentuk dengan kelompok / pengusaha terkemuka dari masingmasing industri, yaitu, asuransi (dengan Grup Gesuri), konstruksi dan real estate (dengan Grup Jaya), perbankan (dengan Mochtar Riady); (B) Penyertaan modal Salim Group di perusahaan yang sudah ada, yaitu, perakitan mobil dan suku cadang (dengan Soebronto Laras / Atang Latiei), perkebunan minyak goreng

/ cals oleochemi- / Minyak sawit (dengan Sinar Mas Group), mie instan (dengan Djajadi Djaja). Di dalam pola ini Salim Group merupakan pendatang terlambat dan terbelakang dalam pengembangan bisnis di atas di pasar domestik, dan masing-masing mitra Liem memiliki pengalaman lebih lama dan keahlian lebih dalam industri tertentu daripada Salim Group. Pola manajemen kepemilikan yang kedua adalah kepemilikan bersama dan manajemen bersama yang disebut Liem Investor. Ini merupakan sekelompok investor yang berjumlah tujuh orang dan berpusat pada empat orang yang merupakan anggota inti yang dikenal sebagai empat serangkai yang berarti “kuartet,” salah satunya adalah Liem sendiri. Pola manajemen kepemilikan ini pertama kali dirumuskan pada tahun 1968. Berbeda dengan pola pertama, pola kedua ini digunakan dalam bidang bisnis di mana Grup Salim merintis jalan di produksi dalam negeri, atau di mana itu adalah badan usaha swasta pertama untuk masuk bidang industri. Keempat anggota inti dari Liem Investor adalah Liem, Djuhar Sutanto (generasi pertama di luar negeri Cina bernama Liem Oen Kian), dan dua pribumi (Indonesia), Sudwikatmono dan Ibrahim Risjad. Djuhar Sutanto, seperti Liem, berasal dari provinsi Fujian, Negara bagian Fuqing (Futsing) dan beremigrasi ke Kudus di Jawa Tengah. Tiga orang yang tersisa yang melengkapi keanggotaan Liem Investor adalah anak ketiga Liem (Anthony Salim) dan putra sulung Djuhar Sutanto dan sepupu yang lebih muda (Tedy Djuhar dan Henry Pribadi ). Ketiga orang ini lahir di Jawa Tengah dan merupakan generasi kedua dari Cina. Bentuk kepemilikan dan manajemen dari Liem Investor relatif tetap dan sebagian besar memiliki empat fitur sebagai berikut :

1) Rasio saham yang dimiliki oleh Liem dan Djuhar Sutanto tergolong tinggi sedangkan anggota lain semuanya rendah 2) Dua orang pribumi merupakan anggota paling penting dalam dewan direksi, terutama Sudwikatmoko yang merupakan direktur utama dan kepala dewan direksi 3) Putra ketiga Liem dan Djuhar Sunarto bersama dengan 2 pribumi menduduki kursi Direksi 4) Liem adalah Presiden Komisaris yang merupakan pimpinan dewan pengawas dan bekerja dengan dua anggota muda (Djuhar Sutanto putra tertua Liem dan adik sepupu)

Liem menaruh para pribumi menjadi kepala perusahaan untuk memfasilitasi masuknya Liem grup untuk merintis bisnis istimewa, maka dari itu Liem menggunakan Sudwikatmono yang bisa mendapatkan dan mewakili kekuasaan dan otoritas Soeharto Dalam kedua pola, dewan direksi di masing-masing perusahaan dipercayakan kepada mitra yang bertanggung jawab untuk kinerja bisnis, sementara Liem memegang urusan bisnis secara keseluruhan melalui posisinya sebagai pimpinan dewan pengawas masing-masing perusahaan. Sebagai kelompok bergerak cepat ke suksesi industri yang berbeda dan berusaha untuk mendominasi pasar di industri ini,bergabung dengan mitra bisnis yang tepat jauh lebih efisien daripada hanya mengandalkan keluarga dan anggota keluarga,, Liem bekerja mitra dengan wajah pribumi untuk memperlancar jalan bisnisnya

2. Sentralisasi Manajemen Kepemilikan Perubahan ini disebabkan oleh dua hal berikut :

1. Yang pertama adalah anggota Liem Investor mulai membentuk kelompok-kelompok bisnis mereka sendiri. Sudwikatmono mendirikan Subentra Group, Henry Pribadi mendirikan Napan Group, dan Ibrahim Risjad mendirikan

Risjadson Group.

Perubahan Yang sama muncul dalam pengelolaan kepemilikan bersama dengan pengusaha lain dan kelompok bisnis. Pada akhir Of 1990 Mochtar Riady mengundurkan diri dari dewan direksi BCA, mengurangi kepemilikan saham, dan mengalihkan perhatian penuh untuk menjalankan sendiri Lippo Group.

2. Yang kedua adalah peresmian sistem manajemen baru untuk sentralisasi kontrol atas seluruh Salim Group. Di bawah sistem ini dibentuk kelompok baru yaitu Kelompok Dewan Direksi Salim yang memperoleh kontrol atas semua usaha kelompok dalam dan di luar Indonesia. Para anggota dewan adalah: Soedono Salim (Liem), ketua Grup Salim; Andree Halim, wakil ketua Grup Salim (putra kedua Liem yang nama Cinanya Liem Sien Tjiong); Anthony Salim, Presiden dan CEO dari Grup Salim (putra ketiga Liem yang nama Cinanya Liem Fung Seng); ditambah sejumlah direktur non-keluarga lainnya. Dalam sistem Dewan Direksi ini terdapat 11 Divisi yang dikuasai, setiap divisi tersebut memiliki “komite pengarah divisi” untuk menentukan kebijakan dasar dan

“komite manajemen divisi” untuk mengawasi operasi sehari-hari. Sebuah divisi terdiri dari sejumlah “subdivisi” di mana terbentuk dari beberapa perusahaan yang merupakan unit produksi. Dengan demikian sistem manajemen baru untuk pertama kalinya telah diselenggarakan Grup Salim, menjadi berbentuk piramida pengambilan keputusan hirarki dengan Grup Salim Direksi, terdiri dari Liem, anak-anaknya dan manajer profesional,kelompok ini menguasai 400 lebih perusahaan yang berada dalam kekuasaan Liem.

Berikut Tatanan Dewan Direksi Salim Grup Ketua: Soedono Salim. Direktur Eksekutif: Johannes Kotjo' Wakil Ketua: Andree Halim Direktur Eksekutif: Judiono Tosin Presiden dan Direktur Kepala: Sjaitul Hamid dll Pejabat eksekutif: Anthony Salim

Divisi dan Subdivisi dari usaha Salim Grup 1) Divisi Agribisnis Subdivisi : Perkebunan,Ternak, Hortikultura

2) Divisi Otomotif Subdivisi : Otomotif

3) Divisi Layanan perbankan dan keuangan Subdivisi : Perbankan, asuransi, jasa keuangan (Afiliasi dengan Negara Hong Kong dan Amerika Serikat)

4) Divisi Kimia Subdivisi : Petrokimia (Afiliasi dengan Negara Filipina),Oleochemicals (Afiliasi dengan Negara Singapura, Australia, dan Jerman), Agrokimia, Perdagangan bahan kimia, dan lain-lain

5) Divisi Sistem komputer dan komunikasi Subdivisi : Komputer (Afiliasi dengan Negara Australia), Komunikasi (Afiliasi dengan Negara Hong Kong)

6) Divisi Bahan bangunan Subdivisi :Semen, dan corrugated galvanized iron sheets

7) Divisi Energi dan kehutanan Subdivisi : Pertambangan batubara, minyak tanah dan Kehutanan 8) Divisi Makanan dan konsumen produk Subdivisi : Produk makanan massal, produk makanan olahan, produk konsumen nonmakanan (Afiliasi dengan Negara Filipina, Malaysia, dan Cina)

9) Divisi Pemasaran, distribusi dan bisnis ritel Subdivisi : Pemasaran, distribusi dan bisnis ritel (Afiliasi dengan Negara Belanda, Filipina, Thailand, dan Malaysia)

10) Divisi Multi-industri Subdivisi : Multi-industri

11) Divisi Industri properti & real estate, kawasan industri dan rekreasi Subdivisi : Industri properti & real estate, kawasan industri dan rekreasi (Afiliasi dengan Negara Hong Kong, Filipina , Thailand, Singapore dan Vietnam)

MANAJEMEN STRATEGIK SALIM GROUP Salah satu strategi korporasi yang dipilih oleh Salim Group adalah strategi pertumbuhan. Dengan strategi pertumbuhan, sebuah organisasi memperluas jumlah pasar yang dilayani atau produk yang ditawarkan, baik melalui bisnis yang sudah ada saat ini maupun melalui bisnis baru. Melalui strategi pertumbuhannya, sebuah organisasi dapat meningkatkan pendapatan, jumlah karyawan, atau pangsa pasar. Organisasi tumbuh dengan menggunakan konsentrasi, integrasi

vertikal, integrasi horizontal, atau diversifikasi. Bentuk strategi pertumbuhan Salim group adalah dengan pengejaran dominasi pasar yaitu dengan mencoba mendapatkan pangsa pasar yang besar pada banyak jenis barang dan jasa. Salim Group akan memasuki sebuah industri dan bertujuan menjadi produsen monopolistik atau oligopolistik pada pasar domestik industri tersebut, Selanjutnya, Salim Group langsung memasuki industri lainnya yang juga pada industri tersebut dengan tujuan sama, yaitu menjadi produsen monopolistik atau oligopolistik. Kemudian, Salim Group mengulangi proses ini lagi pada industri-industri lainnya. Cara yang dilakukan Salim Group untuk mendominasi pasar, dan yang telah diterapkan sejak awal yaitu memonopolisasi sebuah industri baru. Dengan pertama kali memproduksi suatu produk dan secara otomatis memonopoli industri tersebut. Karena pemerintah sering menyediakan izin hanya untuk sejumlah produsen yang terbatas. Pengikut industri baru cenderung butuh izin bisnis dari pemerintah. Keuntungan kedekatan Liem dengan pemerintah telah lebih dari cukup didemonstrasikan. Salim Group menjadi yang pertama, dan bahkan satu-satunya produsen manufaktur domestik memproduksi kain ban, besi gulung, dan alkil-benzena, dan melakukan proses kedua terhadap alkohol berlemak dari minyak kelapa sawit; dan menjadi salah satu dari hanya dua produsen tepung. Melalui Strategi pertumbuhan yang diimplementasikan oleh Salim Group. Salim Group melakukan integrasi vertikal, integrasi horizontal, dan diversifikasi. a. Integrasi vertikal Integrasi vertikal adalah saat dimana sebuah organisasi menjadi pemasok bagi dirinya sendiri sehingga dapat mengendalikan inputnya. Atasan dari Salim Group memotivasi untuk membawa integrasi vertikal pada industri ini supaya dilaksanakan untuk menghindari resiko yang mendampingi pembelian dari barang mentah dan pendistribusian produk dengan menginternalisasi tahap ini, untuk menstabilkan proses produksi dari produk, dan kemudian untuk memperoleh kekuatan lebih besar untuk dapat menguasai pasar dari pada perusahaan lain. Setelah Salim Group melakukan penyertaan modal pada perusahaan pengilangan minyak goreng . Saat itu harga dan kuantitas dari bahan mentah untuk setiap perusahaan pengilangan diawasi semua oleh pemerintah melalui KPB. Pemerintah membuat harga pembelian KPB untuk minyak sawit mentah dari kebun yang sama. Kemudian, Salim Group Grup bergerak untuk memperoleh minyak sawit mentah dari perkebunannya sendiri dimana mereka telah berkecimpung di perkebunan sawit di saat yang bersamaan saat melakukan penyertaan modal pada perusahaan pengilangan minyak sawit untuk

mendapatkan harga lebih rendah dari bahan mentah dan untuk memastikan kuantitasnya cukup dan kualitas pengontrolan langsung. Sehingga Salim Group dapat menguasai pasar dibandingkan perusahaan lain. b. Integrasi Horizontal Integrasi Horiontal adalah keadaan dimana perusahaan melakukan penggabungan dengan kompetitor. Cara kedua Salim Group untuk mendominasi pasar melalui integrasi horizontal yaitu dengan melakukan integrasi pada sejumlah grup bisnis perusahaan di industri yang sama dengan penggabungan, akuisisi, dan pendirian perusahaan baru. Contohnya pada bisnis mi instan dan minyak goreng. Penyertaan modal di Indomie Group dan kerjasama barunya dengan Sinar Mas Group di masing-masing industri memungkinkan Salim group untuk memulai perluasannya melalui integrasi horizontal. c. Diversifikasi Dengan diversifikasi yang berhubungan, sebuah perusahaan bergabung dengan perusahaan lain dalam industri yang berbeda tapi berhubungan. Sebagai contoh adalah kontribusi dari jaringan distribusi semen yang erat dalam memperluas pelanggan BCA dimana dalam pembelian semen tersebut pelanggan ditawarkan untuk membayar secara langsung atau membayar melalui Bank BCA, dukungan BCA dan perusahaan penyewaan terhadap pembayaran cicilan mobil dimana pembayaran cicilan mobil dapat dilakukan melalui bank BCA , hubungan penjualan antara makanan dan kendaraan roda dua/ kendaraan roda empat. Salim Group memiliki keunggulan kompetitif dengan mempunyai kekuatan penggabungan politik dan kekuatan konglomerat. Selama tahapan awal dari pembentukan grup, kekuatan terbesar pada pembagian grup telah menjadi kedekatannya dengan pusat kekuatan politik. Dengan cara penggabungan kekuatan politik ini tentu dimanfaatkan untuk mendapatkan monopoli di industri yang baru didirikan. Susunan konglomerat meliputi banyak sekali penggabungan industri yang mulai dibentuk, suatu grup dapat menyusun kekuatan konglomerat sendiri ketika sedang menargetkan pasar baru. Penting dalam konglomerat ini untuk, antara lain pertama kerjasama menguntungkan dengan industri lain yang berbeda seperti yang telah dijelaskan pada strategi diversifikasi Salim Group. kekuatan keuangan yang luas dari seluruh Salim Grup yang berasal dari keuntungan dari tingginya diversifikasi dan pemencaran resiko penggabungan bisnis, dan kemampuan grup untuk memperoleh modal dari domestik maupun luar negeri. ketika perusahaan datang belakangan ke industri yang ditargetkan, ini bisa memperlihatkan kekuatan konglomerat

dengan penuh. Pergerakan paling penting Salim Grup yaitu pada integrasi vertical dimana kekuatan penggabungan politik dan kekuatan konglomerat bekerja dengan berkombinasi. Ketika grup terlambat untuk masuk ke proses produksi yang siap untuk berkembang di suatu Negara, perusahaan kemudian berusaha mengejar ketertinggalan dengan memanfaatkan kekuatan konglomeratnya untuk memimpin perusahaan dalam indutri yang ditargetkan. Ketika grup pertama masuk proses dalam tahap belum berkembang, grup itu memperlihatkan kekuatan penggabungan politiknya untuk mendapat lisensi preferensial pemerintah untuk investasi ke industri yang ditargetkan. KESIMPULAN

Dalam revolusi Grup Salim, dapat terlihat bahwasanya Salim Group melakukan diversifikasi pada perusahaanya, tonggak awal mulainya kesuksesan dari Liem Sioe Liong dapat dilihat sekitar 1967 saat pemerintahan Soeharto menjabat, Liem mendapatkan banyak keuntungan saat presiden Soeharto mulai menjabat diantaranya PT Waringin yang dibentuk Liem pada tahun 1953 sebagai perusahaan impor, mendapatkan izin khusus dari pemerintah pada tahun 1967 dan mulai mengekspor kopi, karet, copra dan barang pokok lainnya. Pada tahun itu Kopi dan Karet merupakan ekspor penting di Indonesia dan harga internasional untuk komoditas ini sedang meningkat. Periode tahun 1968 sampai tahun 1974 merupakan saat masuknya Salim Grup ke ranah Pabrik yang menandakan fase pertama formasi Salim Group sebagai Group Bisnis. Liem merubah fokus perusahaannya dari perdagangan dan perbankan menjadi Manufaktur/Pabrik. Salim Group adalah grup bisnis yang bergerak dalam banyak sektor. Mulai dari sektor ekspor-impor, tekstil, pangan, hingga real estate. Tahun 1975 hingga 1980, Salim membuat banyak terobosan untuk mengembangkan bisnisnya. Pada saat itu, perkembangan minyak di Indonesia berkembang pesat. Hal itu diprediksi akan berpengaruh dengan industri semen dan perbankan. Maka Salim mulai merambah bisnis perbankan dan semen. Tahun 1978, industri perbankan Salim Group menjadi bank swasta komersial nomer 1 di Indonesia. Untuk bisnis semen sendiri, perusahaan ini dinilai memiliki kapasitas produksi semen paling baik di Indonesia. Ketika industri semen dan perbankan telah menjadi bisnis besar, Salim Group mulai membuat usaha substansial di diversifikasi konglomerat yang berisi perusahaan-perusahaan

oligopoly. Modal besar mulai dilebarkan untuk industri seperti besi, mobil, kimia, makanan, dan industri perkebunan. Sebagai suatu organisasi yang memiliki arah dan tujuan, Salim Group tentunya memiliki suatu perencanaan dan strategi. Perencanaan (planning) merupakan proses dasar bagi organisasi untuk memilih sasaran dan menetapkan bagaimana cara mencapainya. Oleh karena itu, perusahaan harus menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai sebelum melakukan proses-proses perencanaan. Di dalam Salim Group terdapat beberapa perencanaan dalam menjalankan usahanya yang diantaranya melalui kepemilikan bersama dan manajemen bersama dengan mitra bisnis. Sebagaimana Salim Group berkembang, fitur penting dari struktur kepemilikan-manajemen adalah kepemilikan bersama dan pengelolaan bersama dengan mitra bisnis. Pola pertama adalah Kepemilikan Bersama dan Manajemen Bersama antara keluarga Liem dan pengusaha lokal atau kelompok usaha lainnya. Hal ini dapat dilihat dari aktivitas manajemen Salim Group sebagai berikut: (1) Usaha patungan yang dibentuk dengan kelompok / pengusaha terkemuka dari masingmasing industri. (2) Penyertaan modal Salim Group di perusahaan yang sudah ada. Pola manajemen kepemilikan yang kedua adalah kepemilikan bersama dan manajemen bersama yang disebut Liem Investor. Di dalam bagian perencanaan Salim Group juga terdapat sentralisasi manajemen kepemilikan. Perubahan ini disebabkan oleh dua hal berikut: (1) anggota Liem Investor mulai membentuk kelompok-kelompok bisnis mereka sendiri. (2) peresmian sistem manajemen baru untuk sentralisasi kontrol atas seluruh Salim Group. Pada perihal manajemen stratejik, salah satu pilihan strategi korporasi yang dipilih oleh Salim Group adalah strategi pertumbuhan. Dengan strategi pertumbuhan, sebuah organisasi memperluas jumlah pasar yang dilayani atau produk yang ditawarkan, baik melalui bisnis yang sudah ada saat ini maupun melalui bisnis baru. Melalui strategi pertumbuhannya itu, sebuah organisasi dapat meningkatkan pendapatan, jumlah karyawan, atau pangsa pasar. Organisasi tumbuh dengan menggunakan konsentrasi, integrasi vertikal, integrasi horizontal, atau diversifikasi. Bentuk strategi pertumbuhan Salim group adalah dengan pengejaran dominasi pasar yaitu dengan mencoba mendapatkan pangsa pasar yang besar pada banyak jenis barang dan jasa.

SUMBER : http://adieth12.blogspot.co.id/2012/04/pentingnya-perencanaan-sebagai-salah.html