Panificadora Vifer Trabajo de Taller de Marketing

 

“Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia” 

UNIVERSIDAD NACIONAL “HERMILIO VALDIZÁN” FACULTAD DE ECONOMIA

TÍTULO: PLAN DE MARKETING DE LA EMPRESA PANIFICADORA INDUSTRIAL “VIFER E.I.R.L.” FASE (I)  ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DOCENTE

:

 Alvarado Cervantes, Cervantes, Clayton

CURSO INTEGRANTES

: :

Taller de Marketing

 

 Alva Aguirre, Lucy Rojas Reyes, Osward Klein. Cadillo Criollo, Haydin

 

HUÁNUCO – PERÚ 2021 1. INTRODUCCIÓN AL PLAN DE MARKETING.  ¿Qué es un Plan de Marketing?

 

“Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia” 

Según Philip Kotler, un plan de marketing es: «Es un documento escrito en el que se escogen los objetivos, las estrategias y los planes de acción relativos a los elementos del marketing mix que facilitarán y posibilitarán el cumplimiento de la estrategia a nivel corporativo, año a año, paso a paso.» Otra definición del plan de marketing: Un plan de marketing es un documento escrito, anual y totalmente planificado, dividido en 3 fases, en el que se analiza la situación de la empresa (fase I), se detallan los objetivos a alcanzar, se desarrollan estrategias Fase II), y se crea un plan de acciones y control para llevarlo a cabo y medir los resultados. (Fase III). Bueno, ya sabes, a rasgos generales, qué es un plan de marketing. Ahora vamos a entrar en materia y te voy a decir lo que tiene que tener esta 1ª Fase.

2. PLAN DE MARKETING. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN. ¿DÓNDE ESTAMOS? En esta Fase daremos respuesta a varias preguntas como, por ejemplo: 

¿En qué momento/fase se encuentra la empresa?

 A lo largo de los años la empresa empresa ha tenido un c continuo ontinuo y sostenido crec crecimiento imiento notándos notá ndose e un aume aumentado ntado en su produc producción ción y vent ventas, as, a través de su serv servicio icio basado en la en la confianza y calidad de sus productos, teniendo como valor  principal el control de calidad de sus productos desde la elaboración hasta llegar al consumidor, es por ello que se tienen medidas escrupulosas en la elabor ela boraci ación ón de las dif difere erente ntes s va varied riedade ades s de pas pastel teles es cum cumpli pliend endo o co con n los requerimientos de salubridad, higiene, seguridad y medio ambiental que la industria demanda dada la importancia de cada proceso que se realiza en estos ambientes industriales.



¿En qué entorno se desarrolla?

 

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Panificadora Industrial VIFER E.I.R.L. (en adelante “VIFER E.I.R.L.”), es una empr em pres esa a de dell rubr rubro o indu indust stria riall de dedi dica cada da ín ínte tegr gram amen ente te a la fa fabr bric icac ació ión n de pasteles. 

¿Quiénes son sus competidores?

Entre los competidores directos de Panificad Panificadora ora Industrial VIFER se encuentra: 

San Carlos- panadería y pastelería



Pinocho panadería



Panaderia y pastelería Fenix



Panificadora Panificado ra San Andrés, entre otros.

2.1 Plan de Marketing.  Introducción. Para empezar con nuestro plan de marketing, como todo plan, es necesario una introducción en la cual expongamos en no más de un folio lo que es la empresa y a qué se dedica, éste será nuestro punto de partida. Luego necesitamos analizar el entorno en el que se encuentra, no es lo mismo una empresa en un entorno urbano que rural, de costa o de montaña, en un barrio rico o uno más humilde, por lo que estos aspectos deben de ser tenidos en cuenta a la hora de afrontar el plan.

3. PLAN DE MARKETING. ANÁLISIS EXTERNO. En esta etapa se analizarán factores como el macroentorno y el microentorno de la empresa apoyándonos en herramientas tales como el análisis PEST o el análisis Porter. Estas herramientas son necesarias para enmarcar a la empresa en la situación actual.

3.1 Análisis PEST. 3.2 Análisis de Competencia. Este análisis lo realizamos mediante: MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

 

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La matriz del perfil competitivo en el sector industrial de pastelería cuenta con 7 factores clave de éxito, que es un número adecuado de factores. Los valores finales son los que nos indicaran las ventajas y desventajas de VIFER E.I.R.L. La Tabla N° 1 muestra la matriz de perfil competitivo, la cual se utiliza para realizar la comparación de la Panificadora Industrial VIFER E.I.R.L., con sus pr prin inci cipa pale les s co comp mpet eten enci cia a y refe refere rent ntes es en lo los s fa fact ctor ores es clav clave e de éx éxit ito o identificados. Al compararlos con los competidores actuales, se observa VIFER E.I.R.L. cuenta con u un n puntaje de 3.00 siendo SAN CARLOS la de mayor may or pun puntaj taje e co con n 3.4 3.40 0 dad dada a a su ubi ubicac cación ión,, va varie riedad dad del pro produc ducto to y experiencia. CRISELY, REY DAVID y SAN FELIPE, con los respectivos puntajes 2.30, 2.20 y 2.00, de ellos el competidor más cercano sería CRISELY por su variedad de producto, experiencia y capacidad de innovación. De ac acue uerd rdo o a la ma matr triz iz re real aliz izad ada, a, se pu pued eden en ge gene nera rarr la las s sigu siguie ient ntes es conclusiones de acuerdo a los factores clave de éxito: TABLA N° 1 MATRIZ PERFIL COMPETITIVO DE VIFER E.I.R.L

Nota No ta::

4: FORTALEZ FORTALEZA A MAYOR; MAYOR; 3: FORTALEZ FORTALEZA A MENOR; MENOR; 2: DEBI DEBILIDA LIDAD D MEN MENOR; OR; 1: DEBI DEBILIDAD LIDAD MAYOR

ELABORACIÓN: Propia 

Ubicación:  La rele releva vanc ncia ia de es este te in indi dica cado dorr es qu que e al ob obte tene nerr una una ubicación favorable se puede tener una gran afluencia de público, lo que se potencia al estar junto a otros locales, aumentando las oportunidades de venta. En relación a las puntuaciones estimadas, la baja puntuación de SAN FELIPE es que esta no cuenta con un local físico, sino que su

 

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forma de venta es vía despacho. Por otro lado, SAN CARLOS posee una alta puntuación al encontrarse en un sector de tránsito mediano, pero con locales de diferentes servicios en su cercanía, como centros comerciales, parques, etc. La posición deseada para el plan de negocios sería un centro comercial donde existen otros locales complementarios, lo que genera un tránsito alto. 

Varie Va riedad dad de Pro Produc ducto: to:  Para Para el se sect ctor or in indu dust stria riall de pa past stel eler ería ía es importante contar con una amplia variedad de productos para obtener  experiencias y sabores nuevos. La puntuación máxima entregada a SAN CARLOS Y VIFER E.I.R.L. que están dadas por la inmensa variedad de los diferentes tipos de productos que ellos ofrecen contando con más de 15 va vari ried edad ades es de pa past stel eles es de di dife fere rent ntes es sab abor ores es.. Mi Mien entr tras as qu que e CRIS CR ISEL ELY, Y, RE REY Y DA DAVI VID D Y SA SAN N FE FELI LIPE PE cu cuen enta tan n co con n un su surt rtid ido o de pasteles pastel es (má (más s de 9 var varied iedad ades) es).. El pu punto nto des desead eado o par para a el pla plan n de negocio es contar con una variedad de más de 15 productos en el caso pastelería, junto con una variedad de sabores.



Complementos: El mantener una amplia gama de complementos puede ser motivo del ingreso al local, mejorando las oportunidades de venta e ingres ing resos os ad adicio icional nales. es. SAN CAR CARLOS LOS,, VIF VIFER ER E.I E.I.R. .R.L., L., REY DAV DAVID ID Y CRISEL CRI SELY Y po posee seen n co compl mplem ement entos os que est están án inc inclui luidos dos en los pre precio cios s como la azúca azúcarr impalp impalpable, able, manjar blan blanco, co, grage grageas, as, lente lentejitas jitas,, maní confitado, chocolate, ajonjolí, coco, etc. El plan de negocios contempla entregar productos de pastelería, panadería, bebidas, con el fin de que los clientes puedan optar a conocer nuevas combinaciones y obtener la mayor cantidad de productos en el mismo local.



Calida Cal idad d de produ producto ctos: s:  Par ara a el seg egm ment nto o de la pana nad der ería ía es fundamental para atraer y retener a los clientes la calidad homogénea de los los pr prod oduc ucto tos. s. La Las s má máxi xima mas s pu punt ntua uaci cion ones es ob obte teni nida das s so son n po porr la las s combin com binaci acion ones es de un una a alt alta a cal calida idad d y pre presen sentac tación ión inc incent entiva ivando ndo la prueba de sus productos. Por su parte la puntuación de VIFER E.I.R.L. se debe a la buena calidad de sus productos, pero sin contar con una presen pre sentac tación ión de alt altos os est están ándar dares. es. El pla plan n de ne negoc gocio io apu apunta nta a un

 

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puntaje fuerte de forma entregar la calidad deseada al consumidor de past pa stel eler ería ía preo preocu cupá pánd ndos ose e de la pres presen enta taci ción ón y ut utili iliza zarr in insu sumo mos s y estándares de alta calidad. 

Experiencia: La experiencia y conocimiento te da mayor comprensión de los gustos y necesidades de los consumidores, además de entregar  reputación al negocio. La puntuación de SAN CARLOS viene dada por  su ex exte tens nsa a tr tray ayec ecto toria ria lo qu que e le ha ay ayud udad ado o a ob obte tene nerr una una bu buen ena a reputación de sus productos. Por su parte, VIFER E.I.R.L. cuenta con PASTELEROS que ha trabajado a lo largo de su vida en diferentes empresas, logrando implementar toda su experiencia en productos de pastelería. La puntuación del plan de negocios es baja dada la falta de conocimiento y trayectoria.



Innovación:  Se refiere a la habilidad para satisfacer los cambiantes gus usto tos s

y

prefe referren enc cias ias

del

co cons nsum umid idor or,,

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ir

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constantemente e ir aumentando el mercado. SAN FELIPE Y VIFER E.I.R.L. presenta productos diferenciados, siguiendo la tendencia de la panade pan adería ría tra tradic dicion ional, al, con la inn innova ovació ción n con consta stante nte,, com combin binand ando o sus conocimientos en pastelería para la creación de productos de nuevos productos, con una visión diferente al común. La propuesta del plan de negocios es tener foco en la innovación continúa tratando de satisfacer a los clientes actuales que buscan productos y combinaciones nuevas y atractivas. 

Canales Cana les de comunica comunicación: ción:  Se ref refie iere re a la for forma ma de ll lleg egar ar a lo los s consu co nsumid midore ores s a tra través vés de pub public licida idad d (re (rede des s soc social iales, es, pá págin ginas as web web,, artículos) y canales de venta (sala de venta, telefónico, vía web). La puntuación de SAN CARLOS se debe por contar con una página de Facebook donde solo hace referencia a dirección y horarios de atención, sin entregar información sobre productos y/o servicios desaprovechando los beneficios que puede dar el internet. Por su parte, VIFER E.I.R.L., CRISELY, REY DAVID Y SAN FELIPE no cuentan en la actualidad con ningún canal de comunicación. Será foco del plan de negocios un amplio desarrollo desa rrollo e imple implementa mentación ción de los cana canales les de comu comunica nicación, ción, donde

 

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habrá una especial preocupación en páginas web y redes sociales para obtener una comunidad, manteniendo informado al consumidor de las actividades y/o nuevos productos que se van ofreciendo; así como tener  un local donde el consumidor pueda generar una experiencia a través actividades (ejemplos: testeos, sugerencias, recetas).

3.3 Análisis Porter. El análisis Porter es la segunda herramienta que debemos usar para hacer  el diagnóstico de la situación inicial, se refiere en concreto al análisis del mercado, son factores o aspectos en los cuales la empresa sí tiene poder  de decisión y sí tiene influencia en ellos. Intervienen 5 factores clave:  Abarca la amenaza de nuevos entrantes, el poder de los proveedores, el poder de los compradores, los productos sustitutos y la intensidad de la rivalidad entre los competidores. Cuando la empresa estudia estas fuerzas encuentra una posición dentro de una industria desde la cual puede influir  en las fuerzas a su favor o protegerse del poder de las fuerzas con el fin de incrementar su posibilidad de obtener rendimientos superiores al promedio.

. Amenaza de nuevos entrantes (Barreras de entrada del sector) Medi Me dian ante te el an anál ális isis is de las las ba barr rrer eras as de en entr trad ada a a la in indu dust stri ria a y la las s represalias esperadas por parte de las que ya forman parte de ella, se determinará la probabilidad de que otras empresas entren a esta. Economías de escala. Las eficiencias en costos alcanzadas por las panaderías establecidas no son fáciles de lograr en el corto plazo por los nuevos entrantes. Diferenciación de productos. Si bi bien en los los clie client ntes es iden identi tifi fica can n cier cierto tos s pr prod oduc ucto tos s o se serv rvic icio ios s en la las s panaderías ya establecidas, existe la posibilidad que los nuevos entrantes puedan mejorar o imitar dichos productos o incluso introducir nuevos que sean del agrado de los clientes. Requerimientos de capital.

 

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Las nuevas panaderías podrían contar con recursos para invertir en equipos más eficientes o en personal calificado (maestros panaderos) e incluso captar trabajadores de las panaderías ya establecidas. Políticas públicas y legales. La legislación vigente hace menos atractiva la industria, ya que exige el cumplimiento de condiciones superiores a las que tuvieron que cumplir las panaderías ya establecidas (en cuanto a ubicación, metraje y producción), lo cual eleva el monto de inversión requerido para la apertura de una panadería, sin embargo, de contar con los requerimientos solicitados su cumplim cum plimien iento to res result ulta a ben benefi eficio cioso so (No (Norma rma sa sanit nitari aria a par para a la fab fabric ricaci ación, ón, elab elabor orac ació ión n y ex expe pend ndio io de prod produc ucto tos s de pa pani nifi fic cac ació ión, n, ga gall llet eter ería ía y pastelería).

Poder de negociación de los proveedores. proveedores. Los proveedores son básicamente de harina de trigo que es el insumo princi pri ncipal pal (70 (70%); %); de ins insumo umos s sec secos os com como o la lev levad adura ura,, mantec manteca, a, az azúca úcar, r, polvo de hornear, huevos, glas y saborizantes; y mano de obra. Un im impa pact cto o im impo porta rtant nte e a co cons nsid ider erar ar es re rela laci cion onad ado o al po pode derr de lo los s proveedores de la fuerza laboral, básicamente por los maestros panaderos que constituyen mano de obra calificada. Ellos podrían optar por una mejor  oferta de trabajo, en cuanto a salario y condiciones laborales.

Poder de negociación de los consumidores El poder de negociación de los compradores por precio no es significativo. El po pod der de los los clien liente tes s es alto alto ya que el pr prod odu ucto cto qu que e ofr frec ece e la Panificadora Industrial VIFER lo pueden encontrar a gran cantidad y por  tanto exigen precios menores para o igual al de sus competidores, de mejor  calidad y con un mejor servicio. Es necesario también que los clientes confíen en los ingredientes utilizados para elaborar los productos ya que la calidad de los componentes que utilizan las empresas de comida rápida es continuamente.

 

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Sin embargo, en caso modifiquen sus patrones de consumo pueden mejorar  su pos posici ición ón (po (porr eje ejempl mplo, o, ten tende denci ncia a a con consum sumir ir pas pastel teles es enr enriqu iqueci ecido do o envasado).

Amenaza de productos sustitutos Como señalan Hitt, Ireland, y Hoskisson, (2010, p. 58) los productos sustitutos re repr pres esen enta tan n un una a fu fuer erte te am amen enaz aza a pa para ra un una a em empr pres esa a cu cuan ando do lo los s clie client ntes es enfrentan pocos o ningún costo por cambiar de un producto a otro y cuando el pr prec ecio io de dell pr prod oduc ucto to su sust stitu ituto to es má más s ba bajo jo o su ca calid lidad ad y ca capa paci cida dad d de desempeño son iguales o mejores que las del producto de la competencia. No se considera una amenaza significativa en la actualidad, pero de darse un camb ca mbio io ra radi dica call en los los pa patr tron ones es de co cons nsum umo, o, si se co cons nsid ider erar aría ía co como mo importante.

Hitt, Hit t, Ire Irelan land, d, & Hos Hoskis kisso son n (20 (2010 10)) “Lo “Los s pro produc ductos tos sus sustit tituto utos s son bie bienes nes o servic serv icio ios s qu que e prov provie iene nen n de fu fuer era a de un una a in indu dust stri ria a da dada da y qu que e cu cump mple len n funciones iguales o similares a las del producto que produce esa industria” (pg. 57). Los productos sustitutos serian: -Cupcake -Tiroides

Rivalidad entre competidores (análisis de la competencia) La intensidad de la rivalidad de los competidores está dada por las cinco fuerzas de Porter y para determinar dicha intensidad se han seleccionado cuatr cu atro o co condi ndicio ciones nes qu que e pro provoc vocan an un una a alt alta a riv rivali alidad dad ent entre re las com compañ pañías ías competidoras. Entre los competidores directos de Panificadora Industrial VIFER se encuentra: 

San Carlos- panadería y pastelería



Pinocho panadería



Panadería y pastelería Fénix

 

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

Panificadora San Andrés, entre otros.

4. PLAN DE MARKETING. ANÁLISIS INTERNO. La siguiente etapa de la Fase 1 es el Análisis Interno, y las herramientas que vamos vam os a usa usarr son el «A «Anál nálisi isis s DAF DAFO», O», la «ma «matri triz z de co confr nfront ontaci ación» ón»,, y la «matriz BCG».

4.1 Análisis DAFO. El análisis DAFO se compone de las siguientes partes:

Debilidades. Aspectos negativos de la propia empresa. No cuenta con un plan de direccionamiento estratégico:   Lo que le hace falta empresa para que logre sus metas establecidas es contar con un plan estratégico que le permita tener ciertos puntos claros para la toma de decisiones correctas.

No cuenta con un puesto de ventas directas al cliente:  Una de las debilidades de la empresa es que no cuenta con un puesto (tienda) de ventas directas al cliente, ya que por ahora solo hace pedido al por mayor.

No cuenta con una página web actualizada constantemente:   Desde hace años atrás se ha ido implementando la página web de la empresa, sin embargo, no se está enfatizando o dándole la importancia necesaria a ello. En este caso se ha tener en cuenta que hoy en día casi todo se a computarizado y la gente pasa muchas horas en sus redes, es por ello que el uso de una página web sería muy útil para que la gente conozca los productos.

Costo elevado de las maquinarias:  A pesar de contar con muchas maquinarias mode mo dern rnas as,,

la empr empres esa a

nece necesi sita ta much muchas as maqu maquin inar aria ias s

nuev nuevas as para para que que

su

productividad aumente; pero cabe mencionar que esas máquinas en mención tienen un costo elevado.

Amenazas. Aspectos negativos del exterior de la empresa.

 

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Aparición de nuevos competidores:  Una amenaza frecuente es que con el paso del tiempo aparezcan nuevos competidores y eso haga que se reduzca la demanda de nuestros productos.

Bajos ingresos de los clientes, debido a la pandemia:   En la actualidad se está vi vivi vien endo do mome moment ntos os difíc difícil iles es tant tanto o mora morale les s como como econ económ ómic icos os,, y una una de las las consecuencias es que las personas ya no obtienen los mismos ingresos que antes, haciendo que disminuyan su consumo de ciertos productos.

Informalidad Inform alidad del sector:  La infor informal malid idad ad en el se secto ctorr provoc provoca a el increm incremen ento to de competidores informales y esto reduce el mercado.

Posibilidad del incremento de la demanda de los productos sustitutos:  Una de la las s amenaz amenazas as es qu que, e, si en caso caso los los client clientes es de decid cidier ieran an optar optar po porr los produc productos tos sustitutos, ocasionaría una disminución en la demanda de nuestros productos.

El alza de los precios de la materia prima:   Una amenaza que se prevé es que, debido a la pandemia, el costo de la materia prima suba (por el flete, por ejemplo)

Fortalezas. Aspectos positivos de la propia empresa. Producto de Calidad: La empresa se enfoca en que los productos que elaboren sean de muy buena calidad, ofreciendo así a sus clientes buenos productos.

Alto nivel de satisfacción de los clientes   (al por mayor): Sin duda una de las fortalezas claras que tiene la empresa es que los clientes (que por lo general son clie client ntes es que que co comp mpra ran n al por por ma mayo yor, r, ya que que la empre mpresa sa fu func ncio iona na co como mo una una distribuidora) quedan muy satisfechos con los productos adquiridos.

Uso de productos e insumos de calidad:  Para la elaboración de los productos la empresa se ha puesto en marcha con el uso de insumos de calidad, para que de esa manera sus productos finales también sean de buena calidad.

 

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Valor agregado al producto: Lo que quizá llame la atención a los clientes, aparte del sabor, es el valor agregado que la empresa le pone a sus productos (que muchas veces también son personalizados).

Maquinarias Maquin arias modern modernas: as:  Aquellas cosas que ayudan a que la productividad de la empresa mejore son las maquinas modernas que adquirió la empresa, ya que con ello se ahorra mucho tiempo y dinero.

Personal Person al calific calificado ado: Pa Para ra cada cada área área la em empr pres esa a cont contra rata ta pers person onal al cali califi fica cado do,, capacitándolos capacitánd olos constantemente para un eficiente trabajo. t rabajo.

Buen ambiente labora laboral: l: Un clima favorable en el trabajo es muy importante para la empresa, es por ello que incentiva y capacita a los trabajadores a que se mantenga un ambiente laboral tranquilo, cómodo y en base al respeto en todo momento.

Oportunidades. Oportunidades. Aspectos positivos que ofrece el entorno Condiciones favorables para entrar a nuevos mercados:  En vista de la preferencia y crecimiento de la demanda se ve la oportunidad de llegar a nuevos mercados.

Cambios de hábitos de consumo, hacia productos que ofrece la panificadora VIFER: La preferencia de los consumidores hacia los productos que ofrece la empresa VIFER E.I.R.L. ha incrementado considerablemente considerablemente las ventas.

El creciente desarrollo de las TICS, incremento del uso de las redes sociales y mercadeo mercade o digit digital: al: Debido al surgimiento de la nueva pandemia (covid 19) se creó nuevas tecnologías y se incrementó el uso de las redes sociales.

Se ti tien enen en bu buen enas as vías vías de acc acces eso o a los los pu punt ntos os de di distr stribu ibució ción: n:  El punto punto estratégico con el que cuenta la empresa VIFER E.I.R.L. es oportuno para incrementar  incrementar  la línea de clientes.

.

 

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4.2 Matriz de Confrontación. La matriz de Confrontación es una herramienta herramienta utilizada con el propósito de entender y facilitar la toma de cualquier tipo de decisión en la empresa; es el análisis situacional de la empres empresa a a nivel nivel inter interno no y extern externo, o, pa para ra luego luego plant plantear ear las las estra estrateg tegias ias que permitan acercar a la empresa a su visión

AMENAZAS

OPORTUNIDADES 1. 1.

MATRIZ DE CONFRONTACIÓN

2.

3.

4.

FORTALEZAS

1. Producto de calidad con respaldo a nivel regional 2. Alto nivel nivel de satisfacción de los clientes (al por mayor): 3. Uso de productos e insumos de calidad 4. Valor agregado al producto 5. Maquinarias modernas 6. Personal calificado 7. Buen ambiente laboral

DEBILIDADES

Con Condic dicion iones es fav favora orable bles s para para e entr ntrar  ar  a nuevos mercados Camb Cambio ios s de h háb ábit itos os d de e co cons nsum umo o hacia productos que ofrece la panificadora EL c cre reci cien ente te de desa sarr rrol ollo lo d de e la las s TICS, incremento del uso de las redes sociales y mercadeo digital: Se ttie iene nen n bu buen enas as vías vías d de e ac acce ceso so a los puntos de distribución

FO. EXPLOTE

2. 3. 4.

5.

Apar Aparic ició ión nd de en nue uevo vos s competidores: Ba Bajo jos s in ingr gres esos os d de e lo los s cl clie ient ntes es,, debido a la pandemia in info form rmal alid idad ad del del s sec ecto tor. r. Po Posi sibi bilid lidad ad d del el iinc ncre reme ment nto o de la demanda de los productos sustitutos El al alza za de lo los s pre preci cios os de la materia prima

FA. CONFRONTE

1. F1, F3y A1, A3. Lograr diferenciación del producto 1. F1 y O1, O2. O2. Apertura de una nue nueva va investigando para lograr mejorar aún línea de productos funcionales que más la calidad de nuestros productos. re resp spon onda dan n a un me merc rcad ado o co con n nuev nuevas as 2. F2A4. realizar planes de distribución tendencias tenden cias y a un cliente cada vez más que permita llegar a sectores fuera de exigente. la ciudad. 2. F2O4. Apertura de un nuevo punto de venta 3. F6y7O3. Fidelizar al cliente, innovando un buen sistema de servicio y usando nuevos métodos de publicidad.

DO. BUSQUE

3. F3A1. Realizar campañas que resalten la diferenciación del producto, calidad y sobre todo en el precio. (campañas de marketing "publicidad"). 4. F2A2. Promover ofertas y descuentos para que nuestros clientes fieles puedan seguir consumiendo.

D A . E V IT E

 

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1. D1O1: Implementar un plan de 1. D1A1. Elaboración de un Plan direccionamiento estratégico, para analizar estratégico para mejorar la toma de 1.No se cuenta con un plan de la posibilidad de entrar a nuevos mercados. decisiones y evitar escenarios direccionamiento estratégico desfavorables. 2. D2O3: Abrir un puesto de venta directo 2.No cuenta con un puesto de ventas al cliente para ampliar nuestra red de 2. D2, A3. Aperturar un punto de venta directas al cliente clientes. y dar a conocer su marca al con los protocolos de salubridad necesarios. 3. D3O3: Implementar páginas web, y 3.No cuenta con una página web páginas en redes sociales como medio de actualizada constantemente 3. D4A4. Encontrar el mejor precio de publicidad de nuestros productos. las maquinarias y poder llegar a la 4.Costo elevado de las maquinarias población con los mejores precios.

FACTORES EXTERNOS

Hay 4 estrategias, una por cada cuadrante:

Estrategia ofensiva. (Cuadrante 1: F-O: F-O1: Apertura de una nueva línea de productos funcionales que respondan a un mercado con nuevas tendencias y a un cliente cada vez más exigente. F1 y O1, O2. F-O2: Apertura de un nuevo punto de venta. F2O4. F-O3: Fidelizar al cliente, innovando un buen sistema de servicio y usando nuevos métodos de publicidad. F6y7O3

Estrategia de reorientación. (Cuadrante 2: D-O):   D-O1: Implementar un plan de direccionamiento estratégico, para analizar la posibilidad de entrar a nuevos mercados. D1O1: F A

D-O2: Abrir un puesto de venta directo al cliente para ampliar nuestra red de clientes. D2O3

C T O R E S  

D-O3: Implementar páginas web, y páginas en redes sociales como medio de publicidad de nuestros productos. D3O3:

Estrategia defensiva. (Cuadrante 3: F-A):   F-A1: Lograr diferenciación del producto investigando para lograr mejorar aún más la calidad de nuestros productos. F1, F3y A1, A3.

I N T E R N O S

F-A2: Realizar planes de distribución que permita llegar a sectores fuera de la ciudad. F2A4. F-A3: Realizar campañas que resalten la diferenciación del producto, calidad y sobre todo en el precio. (Campañas de marketing "publicidad"). F3A1.

 

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F-A4: Promover ofertas y descuentos para que nuestros clientes fieles puedan seguir consumiendo. F2A2.

Estrategia de supervivencia. (Cuadrante 4: D-A ): D-A1: Elaboración de un Plan estratégico para mejorar la toma de decisiones y evitar escenarios desfavorables. D1A1 D-A2: Aperturar un punto de venta y dar a conocer su marca al con los protocolos de salubridad necesarios. D2, A3. D-A3:: En D-A3 Enco cont ntra rarr el me mejo jorr prec precio io de las las ma maqu quin inar aria ias s y po pode derr lle llega garr a la población con los mejores precios. D4A4.

Los valores totales de cada variable son los siguientes: La de debi bili lida dad d con ma may yor puntua ntuaci ció ón fu fue e la 4: “C “Cos osto to el elev eva ado de las maquinarias”. La amenaza con mayor puntuación fue la 5: “Informalidad del sector”. La fortaleza con mayor puntuación fue la 1: “Producto de calidad”. La oportunidad con mayor puntuación fue la 3: “El creciente desarrollo de las Tics, incremento del uso de las redes sociales y mercadeo digital”.

4.3 Matriz BCG. La matriz BCG (Boston Consulting Group) es una herramienta que consiste en realizar una matriz de crecimiento con los productos más importantes de la empresa para tomar deci empresa decisione siones s estra estratégic tégicas as al respecto respecto como por ejemp ejemplo lo eliminar ese producto de nuestra cartera o potenciar otros. Se dividen en 

SIGNO DE INTERROGACIÓN: (productos con baja participación y alto crecimiento. crecimien to. Desinvertir Desinvertir o priorizar) 1. Chancay 2. Lengua 3. Donas 4. Mini Quequitos 5. King Kong 6. Triangulo



ESTRELLAS: (productos con una participación alta y un crecimiento alto)

 

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7. Queques 8. Orejitas 9. Alfajor  10. bizcochitos 

participación alta y crecimiento. VACAS LECHERAS: (productos con participación Mantener) 11. Pionono 12. Cocadas 13. Champa 14. Cachito 15. Quequitos Medianos



PERROS: (productos con baja participación y bajo crecimiento. Eliminar).

16. Merenguitos 17. Queque ingles 18. Enrollados de Hot Dog

CUADRO N° 1 MATRIZ BCG DE LA EMPRESA VIFER E.I.R.L. POSICII N DE LA PAR POSIC PARTICIP TICIPACI ACI N DE MERCAD MERCADO O RELA RELATIVA TIVA EN LA LA INDUSTR INDUSTRIA IA ALTA1.0    S    A    T    N    E    V    S    A    L    E    D    O    T    N    E    I    M    I    C    E    R    C    E    D    A    S    A    T

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ALTA + 20

ESTRELLAS:

?:

7 -8-9-10

1-2-3-4-5-6

MEDIA 0

VACAS LECHERAS:

PERROS:

11-12-13-

16-17-18

14-15 BAJA -20

ELABORACIÓN: Propia

 

“Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia”