P&G Japan Case

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Departamento de Procesos y Sistemas Casos de Estudio de Gerencia - PS6170 Enero - Marzo 2013

Caso de Estudio #3 P&G Japon: SK-II

Integrantes: Ronald Batista 07-40635 Isabel Blanch 07-40657 Jocelyn Machado 08-10659 Eduardo Rocco 08-10947 Stephanie Ziritt 08-11220 Profesor: Manuel Martín

Sartenejas, Enero de 2013

1. CONTEXTO P&G es una multinacional de bienes de consumo que produce y distribuye firmas como Gillette, Duracell, Ariel, Tampax y más de 300 marcas de consumibles diarios. Se encuentra entre las mayores empresas del mundo según su capitalización de mercado, ya que tiene presencia en más de 160 países. Esta empresa se instala en Japón en 1972, conformando tres compañías dedicadas a la producción exclusiva de detergentes. Detrás el gran éxito de la compañía en el país se pueden observar numerosas situaciones que han producido pérdidas y recaídas en las ventas, debido al lanzamiento de productos de baja calidad que los consumidores japoneses no aceptaron. Esta compañía ha invertido en multitudinarios cambios de identidad corporativa y reestructuraciones en sus canales de distribución, lo que le ha permitido registrar satisfactorias ventas en los últimos años. En 1980 P&G Japón lanza al mercado el producto SK-II, el cual es considerado rápidamente como una de las marcas más costosas en cuanto a la limpieza facial. Para el año 2005 el producto generaba cuantiosas ganancias y satisfacción en los consumidores, por lo que expandir su venta a nivel mundial era una importante decisión para la compañía. Por otro lado, desde el año 1998, la gerencia de la empresa inicia la planificación del proyecto “Organización 2005”, el cual comprendía un cambio estructural en todos sus departamentos a nivel mundial, lo que incrementaría las ganancias entre 13 y 15 % luego de su implementación. 2. ASPECTOS CLAVES - Los consumidores japoneses son conocidos por ser muy exigentes en cuanto a la calidad de sus productos, razón por la cual los controles de calidad empleados por estos fabricantes adquirieron fama a nivel mundial. - La experiencia con los pañales desechables le enseñó a la empresa que para lograr éxito en el mercado japonés debían realizar profundos estudios de mercado y un mejor desarrollo de productos. - Invertir en la expansión del producto en otros países, requeriría un laborioso estudio de mercado debido a que el producto comprende una limpieza facial de seis pasos, lo cual es perfectamente rentable en la cultura japonesa. Sin embargo, encuestas y estudios han demostrado que las mujeres de otros países no invierten tanto tiempo ni dinero en su limpieza facial. - En 1996 la gerencia de P&G señala que el desarrollo de nuevos productos es la clave al éxito de la compañía. - “Organización 2005” involucraba diversos cambios en cuanto a los procesos y a la cultura empresarial, lo que implicaba una revolución en todos los niveles, requiriendo una máxima atención y dedicación de tiempo y recursos por parte de los gerentes generales de cada país. - Durk I. Jager, CEO de la empresa para los años 2005, implementa lemas a la cultura empresarial como “Innovación y velocidad”, “Buenas ideas provienen del rechazo al Status Quo”, y “Queremos rebeldes en la organización”. Sin embargo, no apoyaba la expansión de la línea SK-II en otros países. - En los años 1990, la marca japonesa Max Factor fue introducida inicialmente en Inglaterra, para luego generar cuantiosas ventas a nivel mundial.

3. PROBLEMA Considerando la oportunidad mundial de tomar el mercado de productos para la limpieza facial que existe para el año 2005 y los excelentes resultados que el producto SK-II generó en Japón, Paolo de Cesare, presidente de la marca Max Factor y antiguo gerente general del bloque europeo, debe presentar ante el comité de líderes mundiales de P&G (GLT) el próximo proyecto y objetivos de venta de dicho producto. Para esto, De Cesare debe seleccionar el plan estratégico de comercialización más conveniente para la compañía. Las opciones que se le presentan son las siguientes: A) Expandir el producto en el mercado chino (iniciando en Hong Kong y Taiwán). B) Expandir la línea de producto hacia el mercado europeo. C) Continuar profundizando las ventas en el mercado japonés. 4. PLANTEAMIENTO Y ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS En el Anexo 1 se presentan los aspectos claves de cada una de las alternativas. A)

Expandir el producto en el mercado chino (iniciando en Hong Kong y Taiwán) Tomando en cuentas los aspectos importantes presentados en el Anexo 1, se puede notar que existe una gran oportunidad para introducir la línea SK-II en China, ya que la venta de productos de belleza ha crecido rápidamente en el mercado chino en los últimos años y que las marcas competidoras aún no han invadido el mercado con sus productos. Sin embargo, extender la línea de SK-II requiere una cantidad considerable de tiempo, dinero y esfuerzo, ya que se debe educar al consumidor en cuanto al proceso de limpieza pasando de 3 pasos a 6. Adicionalmente, se presentan diversos problemas en cuanto a la importación de productos, lo que generaría un aumento de los precios de venta del producto, limitando la población consumidora. B) Expandir la línea de producto hacia el mercado europeo Aspectos Claves del Mercado Europeo: - Europa tiene un gran y sofisticado grupo de consumidores que podrían adoptar un régimen de limpieza facial multipasos, como el de SK-II. - Se esperan $10 millones en ventas en los próximos 4 años. - Existencia de grandes y respetadas marcas de competidores como Clinique, Lancome, Chanel y Dior, entre otros. - Altos costos de publicidad. - Recuperación de la inversión sería a largo plazo, con pérdidas esperadas de $1 a $2 millones anuales mientras se da a conocer la marca. - La implementación de O2005 está causando trastorno organizacional y distracción gerencial, especialmente en P&G Europa. La opción de expandirse a Europa parece ser la menos atractiva por el hecho de tener una fuerte competencia y por la incertidumbre que existe sobre la disposición del cliente europeo a seguir los múltiples pasos (entre 6 y 8) para el cuidado y la limpieza facial que propone la línea SKII. Por otra parte, introducir la marca en un mercado nuevo con competidores tan bien posicionados

requiere un gran esfuerzo y una inversión considerable, además de una destacada campaña publicitaria, que como ya se mencionó implica un gran desembolso de dinero. Sin embargo, si se logra introducir exitosamente la marca en Europa, al punto de competir directamente con las reconocidas franquicias, las ganancias serían prometedoras y la marca SK-II daría un paso adelante en cuanto a globalización. C) Continuar profundizando las ventas en el mercado japonés Aspectos Claves del Mercado Japonés: Teniendo en cuentas los aspectos importantes presentados en el Anexo 1, se puede notar que existe una oportunidad para expandir las ventas, en este caso extendiendo la línea de SK-II con la introducción de productos anti-edad y blanqueadores, que es lo que de Cesare plantea. Además, el proyecto de BIS podría generar lealtad por parte de los consumidores japoneses a la línea de SKII, y es conocido que un consumidor japonés leal a SK-II gasta aproximadamente $1000 en la marca anualmente, lo que deja ver grandes ventajas para este proyecto. Otro punto a favor es que las consumidoras japonesas ya se encuentran familiarizadas con la marca SK-II y están acostumbradas a los pasos que implica su rutina de limpieza facial. Por otro lado, enfocarse en el mercado japonés representa una inversión baja en comparación con las opciones de entrada a nuevos mercados. Sin embargo, extender la línea de SK-II tomaría una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo, y además, el desarrollo y la implementación del sistema BIS requeriría un desembolso extra de capital, lo que suma puntos en contra de esta alternativa, aunado al hecho de que el mercado japonés de productos de belleza ha crecido lentamente en los últimos años. En el Anexo 2 se presenta una Tabla donde se analizan las 5 Fuerzas de Porter para las 3 alternativas. 5. DECISIÓN Y PLAN DE ACCIÓN: En base a la comparación realizada en el apartado anterior y el análisis de Porter, se selecciona la alternativa C: Enfocarse en el mercado japonés. Adicionalmente, se debe considerar en un futuro volver a evaluar el estado del negocio en China para considerar incluir SKII entre las prioridades de P&G China. Las razones por las cuales se cree que esta opción (C) es la más conveniente para la empresa son: - Un 3% de participación de mercado es muy poco en un segmento tan rentable ($10 billones) y significativo como el cuidado de la belleza, especialmente frente a otros competidores que tienen más de 20%, por lo que Max Factor Japón tiene considerables oportunidades de expansión y de aumentar su share si se llevan a cabo los planes que se tienen en mente. - La estrategia actual para P&G China es convertirse en una compañía clave en el mercado de consumo chino, esto se debe lograr explotando el modelo de negocios P&G que se basa en economía de escala, globalización y mass-marketing; especialmente a través de sus productos de consumo masivo (detergentes, pañales, cuidado del cabello, etc.), y es por ello la línea de SK-II no se encuentra entre las prioridades de P&G China actualmente.

- El mercado europeo se encuentra saturado de empresas y marcas reconocidas del segmento premium de cuidado de la belleza. Adicionalmente la marca SK-II no cuenta con reconocimiento ni penetración en Europa, y los costos de publicidad son inaccesibles. A Corto Plazo: Reunir un grupo de expertos en innovación para desarrollar el Beauty Imaging System BIS, que sea capaz de cuantificar el mejoramiento en el acondicionamiento de la piel. En cuanto a la introducción al mercado de los productos SK-II anti-edad y blanqueadores, primero se debe definir cómo atraer el cliente, a través de publicidad vía internet, televisión, radio o simplemente en las tiendas donde ya se venden otros productos de la línea SK-II. Una vez definidas las herramientas de marketing necesarias para respaldar el lanzamiento de estos nuevos productos, se distribuye el presupuesto a utilizar en los diferentes medios dependiendo de la estrategia que se quiera seguir. A Mediano Plazo: Luego aprovechando las habilidades de los técnicos en fabricaciones a pequeña escala y desarrollo de software, desarrollar e implementar versiones simplificadas que puedan ser usadas en las tiendas donde las consultoras de belleza puedan aplicar el test a las personas así de esta forma poder recomendar los productos que se adecuen de mejor al tipo de problema de piel. Hacer una revisión de las ventas del producto, además encuestas para conocer cual medio fue el que atrajo a la clientela, de esta forma se puede re-estructurar el uso del presupuesto y concentrar los esfuerzos en el más efectivo. Realizar estudios de mercado en China para evaluar la aceptación que pueda tener el producto SK-II en este mercado, por ejemplo, realizando trials o demos de producto en las principales ciudades de China. A Largo Plazo: El mercado japonés se basa en la innovación, por lo que es de suma importancia enfocarse en la continua innovación de la línea de productos SK-II. Evaluar la inclusión de la comercialización y el desarrollo de la marca SK-II entre las prioridades de la organización de P&G China. 6. CONCLUSIÓN Luego de analizar las posibles opciones que tiene De Cesare, expandir el producto SK-II hacia el mercado chino, expandir la línea de producto hacia el mercado europeo o continuar profundizando las ventas en el mercado japonés, se decidió que enfocarse en el mercado japonés es la mejor estrategia de comercialización. Se considera que las condiciones de dicho mercado son las más favorables para hacer negocios exitosos respecto a las otras opciones que se manejan. En el caso de China, P&G está más enfocada en introducir productos de consumo masivo y en el caso de Europa la competencia es muy fuerte y los costos de introducción son altos. En conclusión, cuando se evalúa qué estrategia de expansión elegir para una marca; los dos aspectos más importante son: que la estrategia de comercialización y mercadeo este en línea con los aspectos culturales y socioeconómicos de la región, y que el producto o marca sea coherente con los objetivos de negocio de la compañía.

ANEXO 1: Tabla Comparativa de Alternativas Alternativa

Mercado chino

Mercado europeo

Mercado japonés

Ventajas - Oportunidad de introducirse en el mercado: Se prevé que China sea el segundo mercado más grande del mundo. Las ventas de productos de limpieza facial crecen entre 30% y 40% anualmente. - Buenos resultados en cuanto a las ganancias obtenidas de la inclusión de los productos japoneses de la marca Olay. - Poca presencia de productos que compiten con SK-II en cuanto a la limpieza facial. - Los 3 primeros años generarán ganancias entre 10 y 15 millones en ventas.

Desventajas - Mercado no desarrollado, operando desde 1988 sólo en 3 ciudades principales. - Comprende la venta exclusiva de productos a precios muy bajos. - Al introducir la marca en este país, se teme que la estrategia y los objetivos de la empresa se vean perjudicados al desviar tiempo, dinero y recursos a este proyecto. - El producto no estaría al alcance de la mayoría de la población femenina del país. -Problemas de importación, burocracia e impuestos. - Inversión alta en estrategias de mercadeo y publicidad para comercializar el producto. - PG No se ha establecido como una empresa de consumo masivo en dicho país. - Se esperan pérdidas del 10% durante los primeros 3 años (construcción de counters, medios de transportes, etc.) - Se puede producir la situación de pirateo de la línea de productos.

- Europa tiene un grande y sofisticado grupo de consumidores listos para practicar un régimen multi-pasos para el cuidado de la piel. - Se esperan 10 millones de ventas en 4 años. - Si se lograra posicionar la marca en el mercado a la altura o por encima de los competidores, las ganancias podrían ser muy exitosas debido al mercado existente.

- Incertidumbre al no saber si el consumidor europeo está dispuesto a seguir los pasos de limpieza facial. - Existencia de competidores de gran importancia y alto rendimiento como lo son las marcas: Clinique, Lancome, Chanel, Dior, entre otras. - Altos costos de publicidad - Recuperación de inversión a largo plazo pérdidas de 1 a 2 millones anuales mientras se da a conocer la marca.

- Las mujeres japonesas son las principales consumidoras per-cápita de productos de belleza. - Max Factor Japón cuenta con al menos un 3% de share de su mercado de $10 billones de productos de belleza. - SK-II tuvo ventas en Japón por más de $150 millones en 1999 - Estrategias de innovación en productos y de mejora en el servicio en tiendas tienen el potencial de acelerar la lenta tasa de crecimiento del mercado en un 5% anual con respecto a los 3 años anteriores - duplicar las ventas en Japón en los próximos 6 o 7 años.

- Altos costos generados a partir de la instalación del sistema BIS en los mostradores de SK-II y tener asesores de belleza para aumentar la precisión y credibilidad de sus diagnósticos de piel.

ANEXO 2: Fuerzas de Porter. Japón China ALTO MEDIO Poder de Consumidores muy educados y Mercado emergente sin tendencias o negociación exigentes, con muchas preferencias establecidas, sin de los alternativas en el mercado de embargo el segmento de belleza compradores belleza premium es reducido y concentrado en pocas ciudades o clientes Poder de negociación de los proveedores o vendedores

Amenaza de nuevos entrantes

Amenaza de productos sustitutos

Rivalidad entre los competidores

Europa ALTO Grupo sofisticado relativamente grande, eduacado en el proceso de limpieza de multiples pasos, además con diferentes alternativas de productos para el cuidado de la piel BAJO BAJO BAJO Los proveedores no tienen poder Los proveedores no tienen poder de Los proveedores no tienen poder de negociación relevante, negociación relevante, adicionalmente, de negociación relevante, adicionalmente, SK-II es SK-II es desarrollado y manufacturado adicionalmente, SK-II es desarrollado y manufacturado por P&G Japón desarrollado y manufacturado por P&G Japón por P&G Japón BAJO MEDIO BAJO Existencia de numerosas Mercado emergente con crecimiento Mercado maduro, con empresas especializadas en el acelerado; pero con barreras de numerosas marcas de alto perfil, mercado de belleza premium, entrada (regulaciones, registros altos costos publicitarios y sin este se caracteriza por alta prolongados, entre otras) suficientes canales de lealtad de consumidores. distribución adecuados al tipo de Complejo sistema de producto distribución ALTO MEDIO ALTO Muchas empresas Competencia de empresas de alto Numerosas empresas de alto especializadas y con capacidad perfil y existencia de productos perfil y identificación de marca innovativa equivalente o mayor a similares de bajo costo e imitaciones bien desarrollada en un mercado la de P&G caracterizado por alta variedad de productos ALTO MEDIO ALTO Compiten empresas locales e Mercado emergente con crecimiento Mercado con gran numero de internacionales con alta muy acelerado, presencia de fuertes competidores, empresas capacidad innovativa por un competidores internacionales reconocidas (Clinique, Dior, segmento de mercado que ha (Unilever, Kao, etc.). Sin embargo, no Lancome, etc.) y con altos crecido lentamente. Empresas se ha establecido ninguno como líder. niveles de inversión en compiten por participación Se compite principalmente por mercadeo y publicidad distribución numerica (llegar a más consumidores)