Pai e Filho Tornearia, Manutenção e Usinagem

 

 

UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA EDSON DIAS LENGRUBER BITENCOURT

PLANO DE NEGÓCIO PAI E FILHO TORNEARIA, MANUTENÇÃO E USINAGEM

Macaé- RJ 2017 

 

 

EDSON DIAS LENGRUBER BITENCOURT

PLANO DE NEGÓCIO  PAI E FILHO TORNEARIA, MANUTENÇÃO E USINAGEM

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração,  da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito  parcial à aprovação na II.  disciplina de Trabalho   de Conclusão de Curso II.

Witt  Orientadora: Prof ͣ. Fabiana Witt 

Macaé- RJ 2017 

 

 

EDSON DIAS LENGRUBER BITENCOURT

PLANO DE NEGÓCIO 

PAI E FILHO TORNEARIA, MANUTENÇÃO E USINAGEM

Este trabalho de pesquisa na modalidade de Plano de Negócio foi julgado adequado à obtenção do grau de Bacharel em Administração e aprovado em sua forma final  pelo Curso Superior Sup Administraçã o da Universidade doerior Sul de Administração Santa Catarina.

Macaé- RJ, 25 de junho de 2017. 

Prof ͣ. e orientadora Fabiana Witt

Universidade do Sul de Santa Catarina 

 

 

AGRADECIMENTOS 

Agradeço a Deus pela minha saúde física e mental para a conclusão deste curso ao longo desses sete anos de vida acadêmica. Estendo esse agradecimento a minha esposa e a minha família, que mesmo ausente e longe, sempre estiveram prontos para me darem conselhos e entenderam minha mi nha ausência. 

 

 

SUMÁRIO  1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................... 07  1.1 TEMA E PROBLEMA .............................................................. .................................................................................... ..................................... ............... 07  1.2 OBJETIVO ............................................................................................................................................  07 1.2.1 Objetivo geral........................................................................................................................................07  1.2.2 Objetivos específicos ..........................................................................................................................07  1.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .............................................................................. 08  2 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO.............................................................................................................. 08  2.1 NOME DA EMPRESA ....................................................................................................................... 09  2.2 CONSTITUIÇÃO LEGAL ............................................................................................................... 09  2.3 PROPRIETÁR PROPRIETÁRIOS IOS DA EMPRESA ...................................... ............................................................. ........................................ ................. 09  3. PLANO ESTRATÉGICO .................................................................................................................... 09  3.1. ANÁLISE DO MACRO AMBIENTE ..........................................................................................09  3.2. ANÁLISE DO SETOR ...................................................................................................................... 12  3.3 ANÁLISE INTERNA DO EMPREENDIMENTO ................................................................. 13  3.4 A MATRIZ SWOT ............................................................................................................................... 14  3.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .................................................................................................... 14  3.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................................... 14  4. PLANO PLANO DE MARK MARKETING ETING .................... ............................................. ................................................ .............................................. ......................... 15  4.1 ANÁLISE DE MERCADO .................................................................................................... 15  4.1.1 Descrição dos produtos ........................................ .............................................................. ............................................. .................................. ........... 15   4.1.1.1 Características dos serviços ....................................................................................................... 15  4.1.1.2 Diferenciais dos serviços em relação à concorrência ............................................. ............................................. 16  4.1.1.3 Principais produtos substitutos e complementares complementares ....................................... ................................................ ......... 16  4.1.2 Análise do mercado consumidor ................................................................................................. 16  4.1.3 Análise dos fornecedores .................................................................................................................17  4.1.4 análise detalhada dos concorre concorrentes ntes ....................... ............................................. ............................................ ................................19 ..........19  4.2 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO .............................................. ...................................................................... ................................ ........ 21   4.3 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DE MARKETING ................................... .................................................. ............... 21  4.3.1 Objetivos de marketing ................................................................................................................... 21  4.3.2 Estratégias de marketing ........................................ .............................................................. ............................................. ............................... ........ 22 4.3.3 Ações e mecanismos de controle de marketing ..................................................................... 22 

 

 

5 PLANO DE OPERAÇÃO ..................................................................................................................... 23 5.1 TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA) ........................................................................... 22  5.2 TECNOLOGIA E OPERAÇÃO .................................................................................................... 23  5.2.1 Equipamentos e tecnologia necessária ...................................................................................... 23  5.2.2 Processo de produção....................................................................................................................... 24  5.2.3 Projeto de construção civil / arquitetônico ............................................................................. 24  5.2.4 Projeção de mão-de-obra ............................................................................................................... 25  5.3 LOCALIZAÇÃO .................................................................................................................................. 26  6 PLANO FINANCEIRO ......................................................................................................................... 26  6.1 INVESTIMENTO INICIAL ......................... ............................................... ............................................. ........................................... .................... 26   6.2 FORMAS DE FINANCIAMENTO .......................... ................................................... ............................................... ............................ ...... 28  6.3 RECEITAS .............................................................................................................................................. 28  6.3.1 Preços estimado dos serviços ........................................................................................................ 28  6.3.2 Receita mensal/anual prevista ...................................................................................................... 28  6.4 CUSTOS ................................................................................................................................................... 28 6.4.1 Custos operacionais anuais do futuro empreendimento ................................................... 29  6.4.2 Custos fixos e variáveis ................................ ...................................................... ............................................... .......................................... ................. 29  6.5 Projeção do ffluxo luxo de caixa ...................................... ............................................................ ............................................... .................................. ......... 29   6.6 Projeção do demonstrativo de resultados (DRE) ............................................ ......................................................... ............. 31  7 AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS ............................. ................................................... ..................................... ............... 31  7.1 AVALIAÇÃO ECONÔMICA ......................................................................................................... 31  7.1.1 Ponto de equilíbrio ................... ......................................... ............................................ ................................................ ........................................ .............. 31   7.1.2 Taxa de lucratividade ...................................................................................................................... 32  7.1.3 Taxa do retorno do investimento ........................................ ................................................................. ........................................ ............... 32  7.1.4 Prazo de retorno do investimento ( pa  payback ) ................... ......................................... ........................................... ..................... 32  7.1.5 Taxa Interna de Retorno ................................................................................................................ 33  7.1.6 Valor Presente Líquido ....................................... ............................................................. ................................................ ................................... ......... 34  7.2 ANÁLISE DE SENSIBILIDAD SENSIBILIDADE E ....................................... ............................................................. ........................................... ..................... 36  8 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................................ 38 8.1 AVALIAÇÃO SOCIAL ..................................................................................................................... 38  8.2 AVALIAÇÃO ECONÔMICA ......................................................................................................... 39  9 REFERÊNCIAS ........................................................................................................................................ 40 

 

7

1 INTRODUÇÃO 1.1 TEMA E PROBLEMA A crise econômica tem feito f eito consumidores mudarem alguns hábitos para economizar dinheiro. Se antes a primeira opção das pessoas era comprar um objeto de uso cotidiano novo quando o antigo quebrava, agora, eles já pensam em recuperar. Um estudo da Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo indica que o conserto destes  produtos vem crescendo. Em 2014, os brasileiros gastaram mais de R$ 6,5 bilhões em reparos. Para o economista Fabio Pina, da FecomercioSP, a crise favorece o aumento da demanda na assistência técnica. “Hoje, com a falta de emprego e a instabilidade econômica, as pessoas não se aventuram a comprar coisas que elas podem consertar”.

1.2 OBJETIVO 1.2.1 Objetivo geral Baseado nesse dados de conserto e manutenção, o novo negócio focará na manutenção que exige usinagem de pequeno porte, onde se retirará um parafuso quebrado e recuperar-se-á uma rosca danificada, ao invés de comprar um cabeçote de automóvel ou cubo de roda novo, por exemplo; usinar-se-á outra bucha da balança da suspensão de um automóvel, ao invés de comprar toda ela só pelo fato de existir folgas nos elementos oscilantes; soldar-se-á um eixo para recuperar o diâmetro interno de um rolamento que já não cumpre sua finalidade, ao invés de comprar outro eixo ou até mesmo produzi-lo. Enfim, esse são pequenos exemplos da usinagem de pequeno porte voltada a manutenção de pequenos elementos mecânicos que compõem um todo, que são de suma importância para o funcionamento de todo conjunto e que se fossem adquiridos direto ao fabricante/ concessionária poderiam ser de custo superior a manutenção, além de não possuir em estoque e terem que ser encomendados, ou em alguns casos, não vendidos em partes componentes, e sim somente em seu conjunto como todo, inviabilizando a aquisição do mesmo

face

a

depreciação

do

bem. 

1.2.2 Objetivos específicos Os principais produtos que teriam seus componentes reparados/ usinados pela PAI E FILHO TORNEARIA, MANUTENÇÃO E USINAGEM seriam componentes mecânicos (metálicos ou não) de veículos, motocicletas, face a dificuldade das montadoras hoje em manterem um estoque de peças de reposição diante da diversidade de modelos lançados

 

8 anualmente e que cessam sua produção precocemente diante do mundo capitalista consumista atual.  Por fim, não nos limitaremos a somente este ramo nos reparos, mas também a qualquer atual.  componente mecânico de pequeno porte que necessite de algum processo de conformação mecânica de usinagem. Nosso produto será disponibilizado como serviço de usinagem de acordo com a necessidade a particulares (pessoas físicas) e pequenas indústrias (pessoas  jurídicas).

1.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS  Este estudo está classificado como pesquisa aplicada de natureza empírica

prática, pois faz uso da realidade social de muitos da sociedade brasileira, mas tem como finalidade buscar soluções práticas atuais que atendam os interesses dos brasileiros que enfrentam a atual crise no país. Atendendo a necessidade de funcionamento de diversos bens que utilizamos no cotidiano, com serviço personalizado, específico e de valor inferior a aquisição de um novo bem. O problema de pesquisa terá uma abordagem qualitativa  para entender as tendências do comportamento social em relação aos bens de uso cotidiano e com tais resultados é possível passar para a abordagem  quantitativa  com a aplicação de um questionário estruturado para observar o comportamento desse consumidor como um todo e atender as necessidades de maneira satisfatória. Os objetivos serão abordados de maneira descritivo-explicativa  uma vez que não  basta descrever as necessidades brasileiras, mas faz-se necessário entender todos os fatores que contribuem para que o Brasil prefira consertar ao adquirir um novo, bem como a maneira de satisfazer as novas necessidade necessidadess havidas a partir dessa mudança. Quanto aos procedimentos adotados de coleta de dados , a pesquisa adotará abordagens bibliográficas e documentais, a partir de material já publicado e disponibilizado de fontes de informação que não receberam tratamento analítico. As unidades de análise  serão brasileiros que optam pela não compra de componentes mecânicos, podendo repará-lo. Os dados, por sua vez, serão coletados através de análise documental e observação passiva de dados publicados nas redes de informação nacional.

2 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO

 

9 Empresa de manutenção mecânica, para reparo mecânico, baseado na usinagem como método de conformação. Oferecendo serviços personalizados, dos quais podem ser de consultoria de reparo e o reparo propriamente dito.

2.1 NOME DA EMPRESA O nome da organização: PAI E FILHO TORNEARIA, MANUTENÇÃO E USINAGEM.

2.2 CONSTITUIÇÃO LEGAL A constituição legal: Empresas de Pequeno Porte (EPP´s) com seu limite de faturamento até R$ 1.200.000,00 por ano.

2.3 PROPRIETÁRIOS DA EMPRESA  Proprietário (s) da organização: Edson Dias Bitencourt (pai) e Edson Dias Lengruber Bitencourt (filho).

3 PLANO ESTRATÉGICO  ESTRATÉGICO  3.1 ANÁLISE DO MACRO AMBIENTE Tabela 1 –  Análise  Análise de fatores: Fatores 

Aspectos analisados 

Econômicos

A inflação continuará alta em 2016, o ritmo será bem menor do que foi em 2015, alavancada pelo aumento de preços controlados, como o da energia e gasolina. A crise econômica de 2016 tem como característica principal a perda de credibilidade, não só no governo, como também de sua política econômica. A  perda do grau de investimento do Brasil fará com que a moeda americana suba ainda mais.  mais. 

Político-legais

Verificar junto ao contador se a empresa está de acordo com a definição de empresa de pequeno porte, bem como se não está inclusa em qualquer das vedações prevista na Lei Complementar nº 123/2006 (Lei do Simples Nacional); Além da Lei Federal 12.291, de 20 de julho de 2010  –  Determina  Determina obrigatoriedade aos estabelecimentos comerciais e de prestação de serviços em manter uma cópia do Código de Defesa do Consumidor (CDC) à disposição no local. Sempre conforme a Lista de serviços anexa à Lei Complementar nº 116, de 31 de julho de 2003, especificadamente o Nr   14.01  –  Lubrificação,   Lubrificação, limpeza, lustração, revisão, carga e recarga, conserto, restauração, blindagem, manutenção e conservação de máquinas, veículos, aparelhos, equipamentos, motores, elevadores ou de qualquer objeto (exceto peças e partes empregadas, que ficam sujeitas ao ICMS).

 

10 Tabela 1 –  Análise  Análise de fatores: (conclusão) Socioculturais

Socioculturais 

O Brasil é o país do “jeitinho”, famosos mundialmente por “dar um  jeitinho para tudo” e pela nossa “malandragem”, o brasileiro com a improvisação

e sua criatividade, características do jeitinho, é ao mesmo tempo algo que  podemos sentir orgulho e vergonha, pois ao mesmo tempo que o jeitinho se refere a uma habilidade refinada para a resolução criativa de problemas, também se refere à nossa capacidade engenhosa de agir corruptamente para obter benefícios  pessoais. Pensando desta forma que culturalmente ao invés de comprarmos um novo equipamento, seja lá o que for, estudamo-lo minuciosamente com intuito de  plotarmos qual componente está prejudicando o seu funcionamento eficaz,  juntamente com um u m método de reparar rep arar esta deficiência. Pensamento intensificado ultimamente mediante a crise econômica que abala financeiramente cada trabalhador que “se vira no dia a dia” para sobreviver, sustentar sua família e

manter seus equipamento de uso diário em condições de uso.

Tecnológicos

A globalização e a logística atual permite as grandes montadoras de  produtos acabados mundiais produzirem seus bens manufaturados em qualquer lugar do mundo, baseado no custo mínimo de produção, matéria prima e MO, o que nem sempre coincidem com a qualidade esperada do consumidor e durabilidade do bem. A grande quantidade de recalls realizados ultimamente mesmo com a tecnologia empregada do início ao fim ao projeto demonstra-nos que a maior preocupação é o baixo custo de produção nada alinhado a

durabilidade do bem, o que vem enaltecer o serviço personalizado e especializado oferecido de manutenção e recuperação. Além desta preocupação dos grandes fabricantes, visualizamos que os estoque reduzidos de peças de reposição de baixa qualidade técnica não suprem a demanda consumista e muita das vezes exigente quanto a rusticidade/ durabilidade/ funcionalidade. Fonte: Elaboração do autor, 2017.

3.2 ANÁLISE DO SETOR Para cada afirmação, atribuir notas:

1 > se a afirmação é absolutamente falsa 2 > se a afirmação é falsa 3 > se a afirmação for parcialmente falsa e parcialmente correta 4 > se a afirmação é correta 5 > se a afirmação é totalmente correta Se a afirmação não se aplica ao setor, colocar 1 Tabela 2 –  Intensidade  Intensidade da força dos setores analisados. INTENSIDADE DA FORÇA  BAIXA

00 - 34

MÉDIA

35 - 70

ALTA

71 - 100

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

 

11 Tabela 3 –  FORÇA 1 - POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES

FATORES 

 NOTA 

A É possível ser pequeno para entrar no negócio.

3

B Empresas concorrentes têm marcas desconhecidas, ou os clientes não são fiéis.

3

C É necessário baixo investimento em infraestrutura, bens de capital e outras despesas para implantar o negócio. D Os clientes terão baixos custos para trocarem seus atuais fornecedores.

3

E Tecnologia dos concorrentes não é patenteada. Não é necessário investimento em pesquisa.

1

F

5

O local, compatível com a concorrência, exigirá baixo investimento.

5 1

governo que beneficiam empresas existentes existentes ou limitam a entrada de G  Não há exigências do governo novas empresas. H Empresas estabelecidas têm pouca experiência no negócio ou custos altos.

1

I

É improvável uma guerra com os novos concorrentes.

1

J

O mercado não está saturado.

5 TOTAL

28

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

Intensidade da FORÇA 1 = Total –  10/  10/ 40 (100)= 45 (MÉDIA) Tabela 4 –  FORÇA 2 - RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS EXISTENTES NO SETOR  

FATORES 

 NOTA  3

C

Existe grande número de concorrentes, com relativo equilíbrio em termos de tamanho t amanho e recursos.  O setor em que se situa o negócio mostra um le lento nto crescimento. Uns prosperam em detrimento de outros.  Custos fixos altos e pressão no sentido do vender o máximo para cobrir estes custos. 

D

Acirrada disputa de preços entre os concorrentes.  

1

E

 Não há diferenciação entre os produtos produtos comercializados pelos concorrentes. concorrentes.  É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas saírem do negócio.  

3

A B

F

TOTAL

3 1

1 12

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

Intensidade da FORÇA 2 = 12 –  6/  6/ 24 (100)= 25= (BAIXA) Tabela 5 –  FORÇA 3 - AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS 

FATORES 

 NOTA 

A

Verifica-se uma enorme quantidade de produtos substitutos. 

3

B

Produtos substitutos têm custos mais baixos que os das empresas existentes no negócio. 

5

 

12 Tabela 5 –  FORÇA 3 - AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS  (conclusão)  5 C Empresas existentes não costumam utilizar publicidade para promover sua imagem i magem e dos  produtos.  1 D Setores de atuação dos produtos substitutos estão em expansão, e xpansão, aumentando a concorrência.  TOTAL 14 Fonte: Elaboração do autor, 2017.

Intensidade da FORÇA 3 = Total –  4/  4/ 16 (100) = 62,5= (MÉDIA) Tabela 6 –  FORÇA 4 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES

FATORES  A B C D E F G H

Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte pressão por preços menores.  Produto vendido pelas empresas do setor representa muito nos custos do comprador.  Produtos que os clientes compram das empresas do setor são padronizados.  Clientes não têm custos adicionais significativos, se mudarem de fornecedores.  Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir os produtos adquiridos no setor.   Produto vendido pelas empresas do setor não é essencial para melhorar os produtos do comprador.  Clientes são muito bem informados sobre preços, e custos do setor. Clientes trabalham com margens de lucro l ucro achatadas. TOTAL

 NOTA  1 4 5 5 1 1 5 1 23

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

Intensidade da FORÇA 4 = Total –  8/  8/ 32 (100)= 46,88= (MÉDIA) Tabela 7 –  FORÇA 5 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES 

FATORES 

 NOTA 

O fornecimento de produtos, insumos e serviços necessários é concentrado em poucas empresas fornecedoras.  Produtos adquiridos pelas empresas do setor não são facilmente substituídos s ubstituídos por outros.  Empresas existentes no setor não são clientes importantes i mportantes para os fornecedores. 

5

3

F

Materiais/ serviços adquiridos dos fornecedores são importantes para o sucesso dos negócios no setor.  Os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados.  Existem custos significativos para se mudar de fornecedor. 

G

Ameaça permanente dos fornecedores entrarem no negócio do setor.

1

A B C D E

TOTAL Fonte: Elaboração do autor, 2017.

Intensidade da FORÇA 5 = Total –  7/ 28 (100) = 42,86= (MÉDIA)

5 1

3 1 19

 

13  Na análise estratégica do setor proposto por meio do modelo das forças competitivas de Porter obtivemos um grau médio em todas as forças analisadas, exceto na Força 2 (Rivalidade entre as Empresas Existente), onde o risco calculado foi baixo, sendo analisados os seguintes fatores: grande número de concorrentes, setor em que se situa o negócio mostra um lento crescimento, custos fixos altos, diferenciação entre os produtos comercializados e dispendioso para as empresas já estabelecidas saírem do negócio.

3.3 ANÁLISE INTERNA DO EMPREENDIMENTO Tabela 8 –  Aspectos analisados nas áreas internas. 

Áreas

Produção 

Aspectos analisados Instalação industrial que permite o desempenho dos trabalhos  pertinentes; Equipamentos em condições de realizarem o processo produtivo adequado; Planejamento e controle da produção com menor emprego de matéria

 prima;Qualidade dos serviços de recuperaçã r ecuperação; o; Custos de produção mínimo, porém aliados a qualidade final do reparo (tão  bom ou melhor ao ao original); Organização, evitando perca de componentes; Matéria-prima mínima para trabalho semestral estimado (estoque de matéria prima necessário); Pesquisa em fóruns de manutenção e tutoriais de soluções diversas; Confiabilidade nos fornecedores de materiais (propriedades exigentes nos componentess mecânicos). componente O Grau de motivação dos funcionários deve ser elevado, haja vista a demanda de desafios para que busquemos alternativas com custo benefício Recursos  atraente a manutenção e reparos demandados dos clientes;

Humanos 

Remuneração Remuneraçã mais 10% do produzido; Serviços poro fixa competência, baseado na satisfação do cliente em solução com custo benefício acessível; Clima de trabalho harmônico (empresa familiar). Lucratividade da empresa baseado na demanda de manutenção do  público consumidor; consumidor; Grau de endividamento mínimo; Custos mínimo possível em tornar disponível o componente mecânico Finanças  danificado; Baixa capacidade de investimento em qualificações técnicas da MO.

Buzz Marketing baseado na referência pela excelência nos serviços Marketing   prestados na disponibilização do componente mecânico danificado e na satisfação do cliente após devido reparo.

 

14 Fonte: Elaboração do autor, 2017.

3.4 A MATRIZ SWOT Tabela 9 –  Matriz  Matriz Swot.

Ambiente interno Pontos fortes

Pontos fracos

Capacidade inovação na correção de erros de  projeto; Serviço personalizado baseado na qualidade e satisfação do cliente, onde o objetivo é a recuperação da funcionalidade do produto danificado com o uso; Qualidade superior (durabilidade) do produto

Operações não padronizadas que demandam certo tempo para execução; Demanda de MO qualificada e experiente para que não se inutilize o objeto indisponível temporariamente; Divulgação dos serviços (marketing frágil).  

recuperado original sobre o “paralelo” ou até

mesmo o original com erro de projeto que não  previu uma fadiga precoce de algum algum componente. 

Ambiente e externo Oportunidades

Ameaças

Crise econômica; Aumento do número de desempregados; Desvalorização da moeda nacional (Real); Mercado consumidor crescente em itens facilitadores de tarefas do dia a dia.

Grande produtores de componentes mecânicos em larga escala e baixo preço final ao consumidor (made in China) ou vulgo “paralelo”.

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

3.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Ampliar as campanhas publicitárias nos jornais de bairro, com a divulgação dos serviços e experiências adquiridas dos principais itens recuperados e colocados em disponibilidade de uso até o próximo ano. Para isso, utilizando também a internet como meio de divulgação dos serviços prestados, como sites de divulgação de serviços/ produtos OLX e MercadoLivre, não sendo referência apenas no bairro no ramo de manutenção, mas também sendo acessível ao território nacional por meio da rede internacional de computadores com os reparos mais comuns divulgados. Com tudo, aumentando seu faturamento em R$ 1.000.000,00/ ano e atingindo seu lucro em 30%.

3.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO  O posicionamento  estratégias será o atendimento personalizado, baseado na estratégia da diferenciação, buscando a disponibilização do bem avariado do cliente mesmo que dependamos de serviços especializados de outros profissionais, baseado na diferenciação

 

15 do serviço comum prestado por inúmeros profissionais trocadores de peças, afrochadores e apertadores de parafuso que não priorizam o custo benefício da manutenção, sendo uma alternativa a aquele cliente sem poder aquisitivo em adquirir um produto novo, mas dependente do mesmo e disposto a empenhar certo valor (inferior ao novo e/ou com qualidade superior ao oferecido no mercado) a torna-lo disponível ao uso novamente. Não exclusivamente adotando apenas apenas esta estratégia, nos alinharemos estrategicamente também no enfoque de serviços de conformação mecânica de usinagem propriamente dito com parcerias/ terceirizações de serviços que necessitem de técnicas em eletrônica/ elétrica/ robótica, sempre focando na disponibilização do bem avariado conferido sobre nossa assistência em disponibilizá-lo ao uso.

4 PLANO DE MARKETING 4.1 ANÁLISE DE MERCADO 4.1.1 Descrição dos produtos Serviços de reparos e fabricação, mediante seguinte operações nas máquinas operatrizes: Torno: usinagem (peç (peçaa cilíndrica), rosqueamen rosqueamento to (porcas, parafusos –  medidas   medidas interna e externa), fabricação de peças (polia em V, polia com 5 ou mais PK, embuchamento de polias, bucha de arranque, alternador, buchas de caixa de direção hidráulica e mecânica, ventilador, máquinas operatrizes, usinagem em eixo gasto e preenchido com solda, usinagem em peça para engrenagem) e fabricação em geral de pequenos componentes mecânicos.

4.1.1.1 Características Características dos serviços  serviços  I. Fresa (dente reto): elaboração de engrenagens (interno e externo), rasgo de chaveta, faz bloqueamento até 100 mm, faceamento de placas para ferramenta de coluna, elaboração de peças poligonais, parafusos sextavados e etc. II. Retífica- Plaina: acabamento em peças, afiação de ferramentas de cortes, matrizes,  punções, gabaritos, gabaritos, perfis e etc etc.. III. Plaina: qualquer rasgo de chaveta, modelagem de chapas de aço, elaboração de  punções para para matrizes e etc. IV. Ferramentaria: ferramentas para ourives e afins, corte e estampo, retífica cilíndrica de rolos de laminadores, reposição de peças (laminador e ferramentas), fabricação de ferramenta para bater corrente/ cordões (0,30 mm até 1 mm/ 1 mm até 4 mm), punções de gravuras de tamanhos reduzidos etc.

 

16 V. Peças para máquina de corrente: espiral, pinça de transporte, cunhos, mordente, talhadeira de corte, excêntrico e etc. Observação aos itens IV e VI: mercado em declínio devido à crise econômica e a ascensão industrial chinesa com a invasão de bijuterias e “semi jóias” chinesas, são serviços

que possuímos experiências em realizar (origem profissional) e poderíamos atender clientes específicos, mas não será o foco da empresa.

concorrência ncia   4.1.1.2 Diferenciais dos serviços em relação à concorrê A concorrência trabalha com as mesmas máquinas operatrizes que podem confeccionar os mesmos produtos, porém possuem maquinário velho desgastado que influenciará na precisão e acabamento dos produtos finais, além de funcionários não comprometidos em solucionar o problema do cliente.

4.1.1.3 Principais produtos substitutos e complementar complementares es   Componentes mecânicos automobilísticos possuem a concorrência de produtos semelhantes de qualidade muita das vezes inferior ou duvidosa, produtos esses importados da China que invadem o mercado de reposição nas lojas de autopeças, além do mercado ilegal de  peças de carro carro de origem de fur furtos tos e roubos.

4.1.2 Análise do mercado consumidor A crise econômica enfrentada pelo país somado ao alto índice de desemprego resultou em que o consumidor brasileiro não permanecesse aquecendo a indústria automobilística como no passado recente de crédito facilitado, digamos assim, e passasse a realizar mais manutenção no seu automóvel, afinal ele permanecerá mais anos com seu carro. A queda na venda de carros novos está ajudando outro ramo, o da manutenção automobilística e venda de autopeças. Na reportagem do g1, vemos bem o que está acontecendo no atual mercado de automóveis que vem aumentar a demanda de nossos serviços:  Não era bem só uma peça nova que o comerciante Ezequie Ezequiell Lobo queria levar  para casa. E tem muito mais gente gente fazendo a mesma cois coisa: a: pegando fila para dar uma recauchutada na caranga. No meio desse vai e vem de clientes, a loja de peças para automóveis engatou a quarta marcha e acelerou as vendas. Quem também está correndo nessa é a empresa que desmonta o veículo antigo, dá um grau na peça e revende. A peça não é zero bala, mas sai mais barato. Ônibus e caminhões que são arrematados em leilões têm peças que estão boas e recebem uma etiqueta ddoo Detran.

 

17 O estoque tem cerca de 9 mil itens diferentes. Antes, cada item demorava, em média, um mês para ser vendido. Agora, a média é de 20 dias. Mas tem peça que nem para por lá. É o caso do eixo, que não fica mais do que um ou dois dias. Alguns já têm donos e só falta o  pessoal vir buscar. O vice-presidente da empresa, Arthur Rufino, diz que o movimento aumentou tanto que eles nem conseguiram dar conta.  No ano passado, o setor de peças peças de reposição, que são são as que o consumidor compra direto na faturou 4,7%Oafaturamento mais que emfoi 2014. Já as vendas pras montadoras de loja, veículos caíram. 25,4% menor em 2015 do que no ano anterior. É que como tem menos gente disposta a comprar carro novo, as fábricas diminuíram a produção e, consequentemente, reduziram a compra de peças. Para Letícia Costa, especialista no mercado automotivo, o segmento de autopeças vai sofrer menos do que o setor como um todo. Isso graças ao  pessoal que vai ser ser obrigado a comprar peça nova para o carro antigo, mas ela prevê que não vai ser tranquilo passar pelos tempos de economia difícil. "Por um lado vou comprar mais porque fico mais tempo com o carro, por outro vou gastar menos porque tenho menos dinheiro para gastar. No agregado o setor sofre menos porque, em termos nominais, vê um crescimento de vendas, porém, em termos reais, considerando a inflação, tenho queda na venda", diz Letícia Costa, sócia da Prada Assessoria. Por enquanto, quem está comemorando pra valer é o Uanderson, que estava desempregado havia dois meses e conseguiu o trampo graças às vendas das peças usadas. “Cresce a procura por autopeças com a crise da indústria automobilística.” (Barros, 2016)

Diante do exposto a PAI E FILHO TORNEARIA, MANUTENÇÃO E USINAGEM  possui um grande potencial em crescer junto a nova demanda do mercado automobilístico nacional, haja vista que muitas peças usadas, mas em condições de uso, que estarão sendo vendidas para atender à crescente demanda de reposição, podem estar com desgaste natural e  precisar de reparos, por exemplo, buchas folgadas, engrenagens engrenagens quebradas, roscas com filetes esmagados e etc. Além desses pequenos reparos para se disponibilizar o componente 100%, teremos também peças de reposição que terão sua fabricação descontinuada e/ ou demora acima do normal na importação, haja vista o declínio das vendas de veículos e por conseguinte de suas peças.

4.1.3 Análise dos fornecedores Tabela 10 –  Fornecedores:  Fornecedores: EMPRESA/ CONTATO

ENDEREÇO

PRODUTOS/ PREÇ MATERIAIS O

TENAX (Viviane)

Rua Leonor Mascarenhas, Bonsucesso

Aço carbono

+

TUPAÍBA (João)

Bonsucesso

Aço carbono

-

PRAZ O

AVALI AÇÃO

TELEFONE

+

+

(21) 3865-4400 (21) 3865-4426

-

-

(21) 2560-6887

 

18 Tabela 10 –  Fornecedores:  Fornecedores: (continuação)  (21) 2501-6360 (21) 2501-1885

Ferro Velho

***

Alumínio

-

+

+

Ferro Velho

Freguesia

Aço carbono

-

-

-

(21) 2425-084 (21) 3327-653

SUPERAÇO (Vitor, Marcos) Rose

Penha

Aço inox e Alumínio

+

+

+

***

Av. Guilherme Maxuel

Chapa de Aço carbono

+

+

+

(21) 2270-7005

INCONPLAT ICOS (Marcelo)

Inhaúma

Polímeros

-

+

-

(21) 2289-8148 (21) 2269-4295

CINPLAST

Bonsucesso

Polímeros

+

+

+

(21) 2270-0346 (21) 3888-3330

Bejamim

Estrada Velha Pavuna

Polímeros

-

+

-

(21) 2669-4841

Aço carbono

+

+

+

(21) 2590-3012

Anderson FERRO ASES 3 ÓLEO LUBRIFICA  NTE (Macário)

Rua Barreiro, Bonsucesso ***

Aço carbono Óleo

+ +

+ -

+ +

(21) 2573-7580 (21) 2597-2318 (21) 2158-6565 (21) 8122-4287

Óleo Quimatic (Luciene)

Sgt Silva Nunes, Bonsucesso

Óleo

+

+

+

(21) 2564-0979

Jô

Rua Carolina Amado, 139, Madureira

Chapa de Aço carbono

-

+

-

(21) 3391-7840 (21) 3391-0207

Samuel

Rua do Rubins, 1157, Rocha

Ligas de Aço carbono

-

-

-

(21) 3372-4700

Miranda Almeida

ALUMÍNIO (Mauricio)

Rua general Bruce, 102, São Cristóvão *

Ligas de Aço carbono

(21) 2580-1868

Alumínio e Latão

-

-

-

(21) 3459-7481 (21) 7708-2465

MAENFE (Eliete)

*

Chapas diversas

+

-

-

(21) 3451-8487

Lúcio/ Marcelo

Rua José dos Reis 2453, Inhaúma

Bronze

-

-

-

(21) 2595-6127

BIOMETAL

Rua Guatemala B, Penha 206

ferro diversos

-

-

-

(21) 2560-0144

 

19 Tabela 10 –  Fornecedores:  Fornecedores: REDEMETAL

Ligas de Aço carbono

*

MOD MIX (Renato) METALAK

VICTAMEA

SP Penha

Bucha de  bronze Latão, Cobre e Bronze

Belizara Pena, 708, Penha

Ligas de Aço carbono

-

-

-

(conclusão)  (11) 6099-0300

++

-

+

(11) 3811-1000 (11) 3811-1010 (11) 3811-1001

++

-

+

(21) 2480-6100

++

-

+

(21) 2590-6768 (21) 2590-0825

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

4.1.4 Análise detalhada dos concorre concorrentes ntes Tabela 11 –  Análise de Concorrentes: C oncorrentes: Item

Sua empresa

Concorrente A

Concorrente B

Concorrente C

Produto

RAIMUNDO E JOÃO TORNEARIA

Araújo Torneiro

MN USINAGEM

Participação do mercado (em vendas)

PAI E FILHO TORNEARIA, MANUTENÇÃO E USINAGEM Atinge todo o bairro,  bairros vizinhos, estado do RJ e território nacional

Atinge todo o  bairro e bairros vizinhos

Atinge todo o  bairro e bairros vizinhos

Atinge todo o  bairro e estado do RJ

Atendimento

Loja

Loja

Loja

Loja

Atendimento pósvenda Localização

Loja

Loja

Loja

Loja

Bairro da Taquara –  Zona  Zona Oeste do RJ

Bairro do Tanque  –  Zona  Zona Oeste do RJ

Bairro da Taquara  –  Zona  Zona Oeste do RJ

Bairro da Taquara  –  Zona  Zona Oeste do RJ

Cartão de visista, OLX, Mercado Livre e “boca - boca”  boca”

“boca- boca”  boca”

Banner, Cartão de visita e “boca-

Cartão de visita e “boca- boca”  boca”

Disponibilidade de uso do  produto recondicionado

Disponibilidade de uso do produto recondicionado

Divulgação

Garantias oferecidas

 boca”

Disponibilidade de uso do produto recondicionado

Disponibilidade de uso do produto recondicionado

 

20 Tabela 11 –  Análise  Análise de Concorrentes: C oncorrentes: Política de crédito

Pagamento 30, 60 e 90 dias a grandes empresas

 Não há (pagamento a vista)

 Não há (pagamento a vista)

Preços

Preços diferentes

Preços diferentes

Preços diferentes

 para cada de acordo comProd, material a ser utilizado e hora trabalhada no recondicionamento

(continuação)  Pagamento 30, 60 e 90 dias a grandes empresas Preços diferentes

 para cada Prod, de  para cada Prod, de  para cada Prod, de acordo acordo acordo com material a ser com material a ser com material a ser utilizado e hora utilizado e hora utilizado e hora trabalhada no trabalhada no trabalhada no recondicionamento recondicionament recondicionament o o

Qualidade dos  produtos

Grande precisão, centésimo de milímetro

Precisão de décimos de milímetro

Precisão de décimos de milímetro

Grande precisão, centésimo de milímetro

Reputação

Referência em estamparia diversa e usinagem de peças de reposição de caixa de direção e hidramáticos de Auto Até 1 dia em  pequenas manutenções e serviços

Referência em usinagem de manutenção rápida com  pequena precisão (parafusos, roscas, soldas e embuchamentos) Até 1 dia em  pequenas manutenções e serviços

Referência em usinagem de grandes projetos

Tempo de entrega

Referência em usinagem de manutenção rápida com pequenas  precisão (parafusos, roscas, soldas e embuchamentos) Até 1 dia em  pequenas manutenções e serviços

Loja

Loja

Loja

Canais de venda utilizados

Loja e Internet (OLX e Mercado Livre)

Até 5 dias em  pequenas manutenções e serviços

Capacidade  produção de

Variado

Variado

Variado

Variado

Recursos humanos Métodos gerenciais

3 funcionários

2 funcionários

2 funcionários

8 funcionários

Dono gerente

Sócios gerentes

Sócios gerentes

1 gerente contratado

 

21 Tabela 11 –  Análise  Análise de Concorrentes: C oncorrentes: (conclusão)  Máquinas operatrizes operadas manualmente e  por CNC (Comando  Numérico Computadorizado )

Métodos de  produção

Máquinas operatrizes operadas manualmente

Máquinas operatrizes operadas manualmente

Máquinas operatrizes operadas manualmente

Estrutura econômico financeira

Empresa de nível local

Empresa de nível local

Empresa de nível local

Empresa de nível local

Há limite de  produção de acordo com a mão de obra

Há limite de  produção de acordo com a mão de obra

Há limite de  produção de acordo com a mão de obra

 por preço ofertado

por preço ofertado

Há limite de  produção de acordo com a  prioridade de  produção (preferência grandes projetos e contratos por preço ofertado

Flexibilidade

Formas de competição

 por preço ofertado

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

4.2 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO Obter o maior número de clientes fiéis (oficinas de Auto especializadas/ loja de autopeças usadas/ mecânicos/ revendedores de carro/ particulares), sendo uma alternativa as  peças de reposição originais, com a mesma qualidade ou até mesmo superior, ppriorizando riorizando o custo e o benefício, com durabilidade além dos produtos “paralelos” (não originais) ofertados no mercado. 

4.3 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DE MARKETING 4.3.1 Objetivos de marketing Primeiro Objetivo: Ser uma tornearia mecânica de referência na usinagem de manutenção no Estado do RJ com serviços personalizados.  Segundo Objetivo: Oferecer produtos mecânicos automotivos de qualidade igual ou superior ao original das montadoras, sendo uma alternativa aqueles componentes que não fabricam mais, e, ou, possuem problemas crônicos de desgastes precoces, sanando

 

22 esses erros de projetos, além de ser referência em personalizações e adaptações, sem negligenciar as exigências na segurança. 

4.3.2 Estratégias de marketing Produto: Manutenção de pequenos componentes mecânicos, baseado na usinagem de materiais (aço carbono, ligas especiais e polímeros) para que voltem a disponibilidade de uso, sendo utilizados de maneira eficiente para o devido fim que foi projetado.  Preço: Mais acessível e de maior qualidade que o da concorrência.  Promoção: Divulgação em revistas de bairro e na Internet.  Distribuição: Atendimento em nível regional (RJ) de serviços personalizados, e, nacional de componentes mecânicos de Auto que evidenciam desgastes crônicos já conhecidos por especialistas da área e necessitam do processo de conformação mecânica de usinagem para tornarem disponíveis ao uso novamente. 

4.3.3 Ações e mecanismos de controle de marketing Tabela 12 –  Fatores  Fatores de Marketing:

Objetivo(s) de marketing

Ser uma tornearia mecânica de referência nacional 

Estratégia(s) de marketing

Ser reconhecido no  bairro nos serviços de usinagem em geral Ser referência em usinagem na reparação de componentes automobilístico  personalizados

Ações de marketing

Divulgação dos serviços em  jornais de bairro e redes sociais Pesquisar e estudar os  principais danos nos componentes do mercado

Observar as Reconhecimento no  principais segmento tendências do automobilístico de ramo alta performance (reparos e adaptações  personalizadas) Referência nacional

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

Responsável  Prazo de execução

Mecanismos de controle

Proprietário (gerente)

2 anos

Indicadores de novos clientes (semestral)

Proprietário (gerente)

2 anos

Indicadores de novos clientes (semestral)

5 anos

Indicadores de novos clientes (anual)

Proprietário (gerente) Proprietário (gerente)

10 anos

 

23

5 PLANO DE OPERAÇÃO 5.1 TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA) Atendimentos de clientes por dia (Clientes/ Dia): Ótimo= 08 (oito) clientes Ideal= 06 (seis) clientes  Normal= 04 (quatro) (quatro) clientes Baixo= 02 (dois) clientes

5.2 TECNOLOGIA E OPERAÇÃO 5.2.1 Equipamentos e tecnologia necessária Equipamentos: 01 (um) esmeril; 01 (uma) fresadora convencional tipo ferramenteira, 01 (uma) furadeira universal usada, 01 (uma) ( uma) serra, 01 (uma) plainadora usada, 01 (uma) retífica usada e 02 (dois) tornos mecânicos usados (agilidade no atendimento dos  pedidos). Tabela 13 –  Equipamentos  Equipamentos a serem adquiridos: Quant 01 02

Valor Total (R$) 200,00 27.000,00

01 01 01 01 01

Descrição Esmeril novo Torno mecânico usado (Valor Unit.: R$13.500,00) Fresadora usada Furadeira universal usada Retifica usada Plainadora usada Compressor 10 pés

01 01 01 01 01 01 01 01 03 05 03 01 06

Micrometro(20 (0- – 25mm) Micrometro 50mm) 50mm) Micrometro (50 – 150mm) 150mm) Paquímetro (0-150mm) Paquímetro (0-180mm) Paquímetro (0-250mm) Serra Relógio comparador de metrologia Broca 4 a 6mm Broca 7 a 12 mm Broca 13 a 16 mm Broca de centro Macho 4 a 6 mm (Valor unit.: R$22,67)

85,00 200,00 238,00 192,00 268,90 350,00 2.500,00 170,00 30,00 132,50 180,00 60,00 136,00

15 09

Macho13 7 aa12 Macho 16mm mm(Valor (Valorunit.: unit.:R$32,67) R$60,00)

490,00 540,00

10.000,00 3.000,00 2.500,00 2.500,00 1.300,00

 

24 Tabela 13 –  Equipamentos  Equipamentos a serem adquiridos: 02 01 01 01

Bedame (NVidia) (Valor unit.: R$22,00) Bitz 3/8 Pastilha facear Pastilha pra rosca mm

01 01 01 01 01 01 01

Pastilha facear pra rosca polegada Ferramenta Interno-pequena Ferramenta facear Interno-média Ferramenta facear Interno-grande Fresa de quatro cortes tamanho pequeno Fresa de quatro cortes tamanho médio Fresa de quatro cortes tamanho grande Óleo solúvel (5l) Total (R$)

(conclusão) 44,00 22,00 18,00 18,00 18,00 10,00 15,00 18,00 25,00 60,00 120,00 60,00 52.482,40

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

5.2.2 Processo de produção Torno: usinagem em série (peça cilíndrica), rosqueamento (porcas, parafusos  –   medidas interna e externa), fabricação de peças (polia em V, polia com 5 ou mais PK, embuchamento de polia, bucha de arranque /alternador/ caixa de direção hidráulica e mecânica ventilador/ máquinas operatrizes; usinagem em eixo; usinagem em peça para engrenagem; Fresadora (dente reto): elaboração de engrenagens (interno e externo); rasgo de chavetas; faz bloqueamento até 100 mm; faceamento de placas para ferramenta de coluna; elaboração de peças poligonais; parafusos sextavados; Retifica-Plaina: acabamento em peças; afiação de ferramentas de cortes, matrizes,  punções, gabaritos gabaritos e perfis; Plaina: qualquer rasgo de chaveta; modelagem de chapas de aço; elaboração de  punções para para matrizes.

5.2.3 Projeto de construção civil / arquitetônico  Galpão com 100 metros quadrados com piso impermeável para que o solo não seja contaminado com óleos, graxas e fluídos industriais. Vestiário ao fundo e estacionamento a frente para clientes e descarga de material. Nesta instalação trabalharão: o gerente (dono), atendente (sócio), 02 (dois) torneiros (operadores de torno mecânico) e um fresador (operador de fresadora universal).

 

25 Quadro 1 –  Layout  Layout do galpão. BANHEIRO T O R   N O

E S M R I L

T O R   N O

FRESA DORA

BANCADA ESCR ESCRIT IT RIO RIO ATENDIMENTO

B A  N C A D A F U R A D E I R A

ESTACIONAMENTO DESCARGA MATERIAL Fonte: Elaboração do autor, 2017.

5.2.4  Projeção de mão-de-obra Gerente (sócio majoritário) - coordenador dos trabalhos em geral, compra de insumos, orçamentos e parcerias, tudo auxiliado pelo sócio que desempenha a função de atendente; Atendente (sócio) - atender os clientes, apresentando soluções para a disponibilização do composto mecânico danificado, confeccionando esboços e desenhos técnico que subsidiem aos operadores de máquina a confecção dos componentes para a disponibilização do produto danificado ou indisponível ao uso, mas também, coordenar os trabalhos em geral, a compra de insumos, orçamentos e parcerias, em substituição ao gerente; 02 (dois) torneiros (operadores de torno mecânico) - confeccionar (usinar) no torno mecânico o componente estabelecido no orçamento (tipo, formato e matéria-prima) para que haja a disponibilidade do produto e o componente mecânico venha estar disposto ao uso com segurança novamente. Com a experiência já adquirida no ramo, há a necessidade de que haja dois operadores e duas máquinas deste tipo para atender uma maior demanda, e que a  produção simultânea de pelo menos dois tipos t ipos diferentes de serviços seja possível, agilizando o atendimento; (01) um fresador (operador de fresadora universal) - confeccionar (usinar) na fresadora universal o componente mecânico estabelecido no orçamento (tipo, formato e matéria-prima) para que haja a disponibilidade do produto e o componente mecânico venha estar disposto ao uso com segurança novamente. Com a experiência já adquirida no ramo, sabemos que a demanda de operações para este tipo de maquinário no atendimento ao

 

26 segmento de prestação de serviços que estamos nos propondo a oferecer é menor, a disponibilidade de um só maquinário e operador virá a atender a nossa demanda de prestações de serviço. Figura 1- Organograma da empresa. GERENTE ATENDIMENTO (ORÇAMENTO)

TORNEIRO

TORNEIRO

FRESADOR

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

5.3 LOCALIZAÇÃO O local será no bairro da Taquara, Zona Oeste do Rio de janeiro-RJ, onde já  possuímos um terreno, terreno, porém se será rá feito um Check-list qualitativo para análise de localização: 1)  O valor do aluguel é competitivo? Não haverá ônus a empresa, terreno  próprio(Custo/benefício).  próprio(Custo/bene fício). 2)  O espaço físico é adequado? O atual espaço é suficiente para demanda. 3)  O local fica em uma região movimentada? Sim, próximo as principais vias que cruza a região metropolitana da cidade do Rio de Janeiro, como linha Amarela, Vermelha e a Av Brasil. 4)  O seu negócio é permitido na região? Sim, inclusive há três concorrentes no bairro. 5)  Existe estacionamento para clientes? Sim. 6)  O local é de fácil acesso? Sim, as vias expressas da cidade desembocam no bairro, facilitando o acesso do cliente e dos fornecedores. 7)  O local é de fácil acesso para os funcionários? Sim, com transporte público alimentadores dos corredores de acesso da Transcarioca e Transolímpica passando na porta. 8)  O imóvel é novo e de boa aparência? 10 anos de uso, porém com boa aparência. 9)  As instalações estão em boas condições? Sim. 10)  O imóvel é seguro e bem protegido? Sim.

6 PLANO FINANCEIRO 6.1 INVESTIMENTO INICIAL  Com intuito de ser uma tornearia mecânica de referência na usinagem de manutenção no Estado do RJ com serviços personalizad personalizados, os, iremos oferecer produtos mecânicos automotivos de qualidade igual ou superior ao original das montadoras, sendo uma alternativa

 

27 aqueles componentes que não fabricam mais, e, ou, possuem problemas crônicos de desgastes  precoces, sanando sanando ess esses es erros de projeto projetos, s, além de ser refe referência rência em person personalizações alizações e adaptações, sem negligenciar as exigências na segurança. Com isso, havemos a necessidade inicial de adquirir os seguintes itens que compõe o investimento inicial do empreendimento: Tabela 14 –  Equipamentos  Equipamentos a serem adquiridos e investimento inicial: Quant 01 02 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 03 05 03 01 06 15 09 02 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 Diversos -

Descrição Esmeril novo Torno mecânico usado (Valor Unit.: R$13.500,00) Fresadora usada Furadeira universal usada Retifica usada Plainadora usada Compressor 10 pés Micrometro (0- 25mm) Micrometro (20 – 50mm) 50mm) Micrometro (50 – 150mm) 150mm) Paquímetro (0-150mm) Paquímetro (0-180mm) Paquímetro (0-250mm) Serra Relógio comparador de metrologia Broca (4 a 6mm) Broca (7 a 12 mm) Broca (13 a 16 mm) Broca de centro Macho (4 a 6 mm)- Valor Unit.: R$22,67 Macho (7 a 12 mm)- Valor Unit.: R$32,67 Macho (13 a 16 mm)- Valor Unit.: R$60,00 Bedame (NVidia)- Valor Unit.: R$22,00 Bitz 3/8 Pastilha facear Pastilha pra rosca mm Pastilha pra rosca polegada Ferramenta facear (Interno-pequena) Ferramenta facear (Interno-média) Ferramenta facear (Interno-grande) Fresa de quatro cortes tamanho pequeno Fresa de quatro cortes tamanho médio Fresa de quatro cortes tamanho grande Óleo solúvel (5l) Mobília Capital de Giro Imprevistos

Valor Total (R$) 200,00 27.000,00 10.000,00 3.000,00 2.500,00 2.500,00 1.300,00 85,00 200,00 238,00 192,00 268,90 350,00 2.500,00 170,00 30,00 132,50 180,00 60,00 136,00 490,00 540,00 44,00 22,00 18,00 18,00 18,00 10,00 15,00 18,00 25,00 60,00 120,00 60,00 5.000,00 20.000,00 10.000,00

 

28 Tabela 14 –  Equipamentos  Equipamentos a serem adquiridos e investimento inicial: Total (R$)

(conclusão) 87.482,40

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

6.2 FORMAS DE FINANCIAMENTO Utilizaremos recursos financeiros próprios.

6.3 RECEITAS Baseado na capacidade de trabalho de cada funcionário e a média cobrada por sua força de trabalho no mercado metalúrgico, temos 8 horas x R$ 80,00= R$ 640,00/ dia, sendo 3 colaboradores, totalizando R$ 1.920,00/ dia de receita em serviços prestados. Considerando 22 dias trabalhados/ mês, teremos R$ 42.240,00 mensais e R$ 506.880,00 anuais.

6.3.1 Preços estimado dos serviços A hora/ máquina/ profissional é calculada em R$ 80,00 (oitenta reais por hora). Das oito horas trabalhadas ao dia, em média, cada operário efetivamente opera seu maquinário por cinco horas, onde as outras três é gasta com análise, preparação do maquinário/ ferramentas, ajustes e metrologia. Pois bem, o orçamento é baseado na carga horária gasta (usinagem, análises e preparações) pelo profissional para que o bem esteja disponível novamente. 

6.3.2 Receita mensal/anual prevista A receita mensal baseada na capacidade de trabalho de cada funcionário (22 dias x 8 horas x R$ 80,00= R$ 14.080,00), totalizando R$ 42.240,00/ mês, R$ 506.880,00/ ano. Totalizando R$ 1.520.640,00 anuais a organização.  organização. 

6.4 CUSTOS Tabela 15 –  Custos,  Custos, seus tipos e valores:

Item de custo operacional

Tipo de custo

Valor ($) *

Papel A4 Café da manhã (café + pão) Copo de café pequeno descartável Copo médio 250 ml

Administração Fabricação Vendas

15,90 60,00 2,40

Vendas

5,70

Celular Água Telefone

Administração Administração

150,00 60,00 80,00

 

29 Quadro 2 –  Custos,  Custos, seus tipos e valores: Luz

Administração

(conclusão) 280,00

IPTU

Administração

75,00

Colaboradores (03 funcionário)

Fabricação

Pró-labore (02 sócios)

9.000,00

Administração TOTAL (R$)

8.000,00 17.729,00

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

6.4.1 Custos operacionais anuais do futuro empreendimento 6.4.2 Custos fixos e variáveis  Tabela 16 –  Custos  Custos Fixos e Variáveis:

Item de custo  Salários

Custo fixo ($) *  R$ 17.000,00 mensal/ R$ 204.000,00 anual

Custo variável ($) *  ---

Insumos

---

Propagandass Propaganda Luz, Telefone, Agua e Esgoto, Internet Manutençãoo preventiva Manutençã

R$ 500,00 mensal/ R$ 6.000,00 anual R$ 600,00 mensal/ R$ 7.200,00 anual R$ 250,00 mensal/

R$ R$5.000,00 60.000,00mensal/ anual ---

Tributos

R$ 3.000,00 anual ---

----R$ 4.709,76 mensal/ R$ 56.517,12 anual

Aluguel

R$ 0,00 mensal/ R$ 0,00

Total

anual mensal/ R$ 18.350,00 R$ 220.200,00 anual

R$ 9.709,76 mensal/ R$ 116.517,12 anual  anual 

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

6.5 PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA Tabela 17 –  Fluxo  Fluxo de Caixa:

Préabertura

Jan.

Fev.

Mar.

Outr Outros os meses

Total

126.720,00 80.000,00

126.720,00 80.000,00

126.720,00 80.000,00

1.140.480,00 720.000,00

1.520.640,00 960.000,00

60.000,00 -

60.000,00 -

60.000,00 -

540.000,00 -

720.000,00 -

R ecebi ecebime mentos ntos

Receitas à vista Receitas a prazo

 

30 Tabela 17 –  Fluxo  Fluxo de Caixa: (a) Receita total (vendas)

126.720,00

126.720,00

126.720,00

1.140.480,00

(conclusão) 1.520.640,00

Pagamentos

-

-

-

-

-

Custos operacionais Variáveis Compras à vista

5.000,00

5.000,00

5.000,00

45.000,00

60.000,00

Compras a prazo

-

-

-

-

-

Comissão de vendas Tributos (PIS, ISS, etc.) Atividades terceirizadas Outros custos variáveis

-

-

-

-

-

4.709,76

4.709,76

4.709,76

42.387,84

56.517,12

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Total de custos operacionais variáveis Custos operacionais Fixos Aluguel

9.709,76

9.709,76

9.709,76

87.387,84

116.517,12

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Pró-labore

8.000,00

8.000,00

8.000,00

72.000,00

96.000,00

Tributos (IPVA, IPTU, etc.) Despesas  bancárias Mensalidade internet Salários

75,00

75,00

75,00

675,00

900,00

30,00

30,00

30,00

270,00

360,00

80,00

80,00

80,00

640,00

960,00

9.000,00

9.000,00

9.000,00

81.000,00

108.000,00

1.165,00

1.165,00

1.165,00

10.485,00

13.980,00

18.350,00

18.350,00

18.350,00

165.150,00

220.200,00

28.059,76

28.059,76

28.059,76

252.537,84

336.717,12

51.177 51.177,84 ,84 4.457,84 -15.542,16

149.838,08  56.398  56.3 98,08 ,08 16.398,08

 248.528,3  248.52 8,32 2 108.338,32 48.338,32

840.489,76 419.979,76  239.97  23 9.979,7 9,76 6

1.136.470,48  575.80  57 5.800,4 0,48 8  335.80  33 5.800,4 0,48 8

Outros custos fixos Total de custos operacionais fixos 

(b) Custo Total (CF + CV) (c) Investimento

 Sald  Sal do de caix caixa a (ab-c)

67.482,40

 20.00  20 .000,00 0,00

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

 

31

6.6 PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS (DRE): Tabela 18 –  Demonstrativo  Demonstrativo de Resultados (DRE):  Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE)  –  em  em R$

Receita Total (RT)

(-) Custo Variável (CV) (=) Lucro Bruto (LB) (-) Custo Fixo (CF) (=) Lucro Operacional (LO) (-) Imposto de Renda (IR) (-) Contribuição Social (CS)

(=) Lucro Líquido

Mensal

R$ R$ R$ R$

126.720,00 (otimista)  80.000,00 (mais provável) 60.000,00 (pessimista)  9.709,76

Anual

R$ 1.520.640,00 (otimista)  R$ 960.000,00 (mais provável)  R$ 720.000,00 (pessimista)  R$ 116.517,12

R$ 117.010,24 (otimista)  R$ 70.290,24 (mais provável)  R$ 50.290,24 (pessimista)  R$ 28.059,76 + R$ 408,33 (depreciaçã (depreciação)= o)= R$ 28.468,09 R$ 88.542,15 (otimista)  R$ 41.822,15 (mais provável)  R$ 21.822,15 (pessimista)  R$ 13.281,32 (otimista)  R$ 6.273,32 (mais provável)  R$ 3.273,32 (pessimista)  R$ 13.281,32 (otimista)  R$ 6.273,32 (mais provável)  R$ 3.273,32 (pessimista) 

R$ 1.404.122,88 (otimista)  R$ 843.482,88 (mais provável)  R$ 603.482,88 (pessimista)  R$ 336.717,12 + R$ 4.900,00 (depreciação)= R$ 341.617,12 R$ 1.062.505,76 (otimista)  R$ 501.865,76 (mais provável)  R$ 261.865,76 (pessimista)  R$ 159.375,84 (otimista)  R$ 75.279,84 (mais provável) R$ 39.279,84 (pessimista)  R$ 13.281,32 (otimista)  R$ 6.273,32 (mais provável)  R$ 3.273,32 (pessimista) 

R$ 61.979,51 (otimista)  R$ 29.275,51 (mais provável)  R$ 15.275,51 (pessimista) 

R$ 743.754,12 (otimista)  R$ 351.306,12 (mais provável)  R$ 183.306,12 (pessimista) 

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

7 AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS 7.1 AVALIAÇÃO ECONÔMICA 7.1.1 Ponto de equilíbrio  O ponto de equilíbrio é o montante mínimo que será produzido e vendido, em um determinado período, a fim de que todos os custos do projeto sejam liquidados. Nesse quesito, todos os custos são cobertos, porém não existe lucro. Entretanto, o ponto de equilíbrio empenha-se em apresentar o comportamento do lucro em função do grau de atividade. O  ponto de equilíbrio da PAI E FILHO TORNEARIA, MANUTENÇÃO E USINAGEM será calculada pela seguinte fórmula: PE = (CF / RT –  CV)  CV) x 100 PE = Ponto de Equilíbrio CF = Custo Fixo RT = Receita Total

 

32 CV = Custo Variável Analisaremos o mês de janeiro: Custo Fixo: R$ 18.350,00  Receita Total: R$ 126.720,00 (otimista), 80.000,00 (mais provável), 60.000,00 (pessimista) Custo Variável: R$ 9.709,76 (considerados insumos + tributos da capacidade máxima de  produção) PE = (18.350,00/ 126.720,00 - 9.709,76) X 100 PE (otimista) =15,68% mensais PE = (18.350,00/ 80.000,00 - 9.709,76) X 100 PE (mais provável) = 26,11% mensais PE = (18.350,00/ 60.000,00 - 9.709,76) X 100 PE (pessimista) = 36,49% mensais Consideramos sempre o máximo no custo fixo (luz e manutenção, por exemplo) e variável (insumos e tributos), variando apenas as possíveis receitas. Assim, chegamos a quantidade mínima a ser produzida e vendida para que possamos cobrir todos os custos sem lucro (36,49%), porcentagem mínima que é capaz de honrar com o máximo da capacidade de  produção, custos com luz, água, insumos e tributos para o máximo de produções. Devemos sempre considerar o máximo no custos, pois nem sempre a receita condiz com o que se realmente produziu, evitando assim falsas perspectivas.

7.1.2 Taxa de lucratividade Lucratividade = (Lucro Líquido Anual / Receita Total) x 100. Lucro Líquido: R$ 743.754,12 (otimista), R$ 351.306,12 (mais provável), R$ 183.306,12 (pessimista). Receita Total: R$ 1.520.640,00 (otimista), R$ 960.000,00 (mais provável), R$ 720.000,00 (pessimista) Lucratividade = (743.754,00/ 1.520.640,00) x 100 Lucratividade (otimista) = 48,91% anuais Lucratividade = (351.306,12/ 960.000,00) x 100 Lucratividade (mais provável) = 36,59 % anuais Lucratividade = (183.306,12/ 720.000,00) x 100 Lucratividade (pessimista) = 25,46% anuais

 

33 Lucratividade é uma técnica de análise de investimento, onde tivemos, em um ambiente pessimista uma lucratividade de 25,46% em um ano não muito bom para a economia. 

7.1.3 Taxa do retorno do investimento ROI = (Lucro Líquido Mensal / Investimento Inicial) X 100 Lucro Líquido: R$ 61.857,01 (otimista), R$ 29.275,51 (mais provável), R$ 15.275,51 (pessimista). Investimento Inicial: R$ 87.482,40 ROI = (61.857,01/ 87.482,40) X 100 ROI (otimista) = 70,71% ao mês ROI = (29.275,51/ 87.482,40) X 100 ROI (mais provável) = 33,47% ao mês ROI = (15.275,51/ 87.482,40) X 100 ROI (pessimista) = 17,46% ao mês Quanto maior a taxa de retorno do investimento de um projeto, maior a sua viabilidade econômica, onde visualizamos 17,46% no mês pessimista.

7.1.4 Prazo de retorno do investimento (payback) PRI = Investimento Inicial / Lucro Líquido Mensal  Lucro Líquido: R$ 61.857,01 (otimista), R$ 29.275,51 (mais provável), R$ 15.275,51 (pessimista) Investimento Inicial: R$ 87.482,40 PRI = R$ 87.482,40/ R$ 61.857,01 PRI (otimista) = 1,41 meses PRI = R$ 87.482,40/ R$ 29.275,51 PRI (mais provável) = 2,98 meses PRI = R$ 87.482,40/ R$ 15.275,51 PRI (pessimista) = 5,73 meses O  payback é relativamente baixo e em menos de 1 ano, a empresa consegue equilibrar os seus custos e receitas.

7.1.5 Taxa Interna de Retorno

 

34

7.1.6 Valor Presente Líquido Taxa Mínima de atratividade (TMA): Geralmente, a TMA utilizada em micro e  pequenas empresas é a taxa de remuneração da poupança poupança,, a SELIC, ou qualquer outra taxa segura de remuneração de investimento no mercado. Para este cálculo, usarei a TMA de 20% ao ano, idêntica a opção de aplicar o dinheiro no mercado financeiro. VPL = - FC0 + FC1/(1+i)¹ + FC2/(1+i)² + ...+ Fcn/(1+i)n   VPL= - 87.482,40 + 51.177,84/ (1,2) + 149.838,08/ (1,2) + 248.528,32/ (1,2) + 347.188,56/ (1,2) + 445.848,80/ 445.848,80/ (1,2) + 544 544.509,04/ .509,04/ (1, (1,2) 2) + 643.169,28/ (1,2) + 741.829,52/ (1,2) + 840.489,76/ (1,2) + 939.150,00/ (1,2) + 1.037.810,24/ (1,2) (1,2) + 1.136.470,48 1.136.470,48// (1,2) = - 87.482,40 + 42.648,20 + 104.054,22 + 143.824,26 + 167.432,76 + 179.176,63 + 182.354,98 1

2

4

5

7

8

3

6  

11

9

10

12

+ 179.496,74 + 172.525,84 + 162.892,55 + 151.677,97 + 139.676,79 + 127.462,73= R$ 1.665.741,26 (otimista) Além desta fórmula, podemos também utilizar a calculadora Hp 12C para efetuarmos os cálculos de TIR/ VPL, método pelo qual optaremos para calcularmos os diferentes cenários financeiros. Cálculo TIR/ VPL Hp 12C (otimista) f- FIN- REG- g- END Investimento Inicial: R$ 87.482,40 CHS- g- Cfo 01)

51.177,84- g- CFj

02)

149.838,08- g- CFj

03) 04)

248.528,32- g- CFj 347.188,56- g- CFj

05)

445.848,80- g- CFj

06)

544.509,04- g- CFj

07)

643.169,28- g- CFj

08)

741.829,52- g- CFj

09)

840.489,76- g- CFj

10)

939.150,00- g- CFj

11)

1.037.810,24- g- CFj

12)

1.136.470,48- g- CFj

 

35 20- i f- NPV= VPL= R$ 1.665.741,26 (podemos visualizar que o valor é idêntico ao da fórmula acima) TIR=1.665.741,26TIR=1.665.741 ,26- f- IRR= 139,38% Cálculo TIR/ VPL Hp 12C (mais provável) f- FIN- REG- g- END Investimento Inicial: R$ 87.482,40 CHS- g- Cfo 01) 4.457,84- g- CFj 02) 56.398,08- g- CFj 03) 108.338,32- g- CFj 04) 160.278,56- g- CFj 05) 212.218,80- g- CFj 06) 264.159,04- g- CFj 07) 316.099,28- g- CFj 08) 368.039,52- g- CFj 09) 419.979,76- g- CFj 10) 471.920,00- g- CFj 11) 523.860,24- g- CFj 12) 575.800,48- g- CFj 20 i f- NPV= VPL= R$ 735.650,22 TIR=- f- IRR= 79,27% Cálculo TIR/ VPL Hp 12C (pessimista) f- FIN- REG- g- END Investimento Inicial: R$ 87.482,40 CHS- g- Cfo 01) -15.542,16- g- CFj 02) 16.398,08- g- CFj 03) 48.338,32- g- CFj 04) 80.278,56- g- CFj 05) 112.278,80- g- CFj 06) 144.159,04- g- CFj

 

36 07) 176.099,28- g- CFj 08) 208.039,52- g- CFj 09) 239.979,76- g- CFj 10) 271.920,00- g- CFj 11) 303.860,24- g- CFj 12) 335.800,48- g- CFj 20- i f- NPV= VPL= R$ 337.556,31 TIR=- f- IRR= 50,68%

7.1.5 Taxa Interna de Retorno Resultado TIR= 193,82% (otimista) Resultado TIR= 79,27% (mais provável) Resultado TIR= 50,68% (pessimista)  Nos diferentes cenários, cenários, a TIR é maior que a TMA.

7.1.6 Valor Presente Líquido Resultado VPL = R$ 1.665.741,26 (otimista) Resultado VPL = R$ R$ 735.650,22 (mais provável) Resultado VPL = R$ 337.556,31 (pessimista) O VPL é sempre positivo.

7.2 ANÁLISE DE SENSIBILIDAD SENSIBILIDADE E Tabela 19 –  Indicadores  Indicadores financeiros: fi nanceiros:  Análise em diferentes cenários Cenários Indicador

Pessimista

Mais provável

Otimista

TIR (%)

50,68%

79,27%

193,82%

VPL (R$)

337.556,31

735.650,22

1.665.741,26

 Payback

5,73 meses

2,98 meses

1,41 meses

PE (%)

36,49% mensais

26,11% mensais

15,68% mensais

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

 

37 Tabela 20 –  Perspectiva  Perspectiva financeira: 

Projeção Otimista

Vol.

Perspectiva de crescimento (%)

vendas

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

Ano 5

1.520.640,0

30

10

8

5

5

20

8

5

5

5

20

10

10

10

0

(+) provável (63,13%) 

960.000,00

720.000,00 Pessimista 50 (47,35%)  Fonte: Elaboração do autor, 2017. 

Tabela 21 –  Perspectiva  Perspectiva Otimista: Investimento Inicial  Otimista Vol. vendas  R$ 1.520.640,00

Receita Custos   Variáveis  Custos Fixos  Lucro antes dos Impostos  Impostos (30% sobre o lucro)  Lucro Líquido 

R$ 87.482,40 

Perspectiva de crescimento (%) 20 Ano 01 

8 Ano 02 

5 Ano 03 

5 Ano 04 

5 Ano 05 

R$ 1.976.832,00

R$ 2.147.515,20

R$ 2.319.316,42

R$ 2.435.282,24

R$ 2.557.046,35

R$ 116.517,12

R$ 116.517,12

R$ 116.517,12

R$ 116.517,12

R$ 116.517,12

R$ 220.200,00 R$ 1.640.114,88 R$ 492.034,46

R$ 220.200,00 R$ 1.810.798,00 R$ 543.239,40

R$ 220.200,00 R$ 1.982.599,30 R$ 594.779.79

R$ 220.200,00 R$ 2.098.565,12 R$ 629.569,54

R$ 220.200,00 R$ 2.220.329,23 R$ 666.098.77

R$ 1.267.558,60

R$ 1.387.819,51

R$ 1.468.995,58

R$ 1.554.230,46

R$ 1.148.080,42 Fonte: Elaboração do autor, 2017.

Tabela 22 –  Perspectiva  Perspectiva mais provável: Investimento Inicial  (+) provável

R$ 87.482,40 

Perspectiva de crescimento (%)

Vol. vendas 

30

10

8

5

5

R$ 960.000,00

Ano 01 

Ano 02 

Ano 03 

Ano 04 

Ano 05 

Receita 

R$ 1.248.000,00

R$ 116.517,12 Custos Variáveis  Custos Fixos  R$ 220.200,00 R$ 911.283,00 Lucro antes dos Impostos  Impostos (30% R$ 273.384,90 sobre o lucro)  Lucro Líquido  R$ 637.898,10 Fonte: Elaboração do autor, 2017.

R$ 1.372.800,00

R$ 1.482.624,00 1.482.624,00

R$ 1.556.755,20

R$ 1.634.592,96

R$ 116.517,12

R$ 116.517,12

R$ 116.517,12

R$ 116.517,12

R$ 220.200,00 R$ 1.036.083,00 R$ 310.824,90

R$ 220.200,00 R$ 1.145.907,00 R$ 343.772,10

R$ 220.200,00 R$ 1.220.038,20 R$ 366.011,46

R$ 220.200,00 R$ 1.297.875,96 R$ 389.362,88

R$ 725.258,10

R$ 802.134,90

R$ 854.026,74

R$ 908.513,08

 

38 Tabela 23 –  Perspectiva  Perspectiva pessimista: Investimento Inicial  Pessimista

R$ 87.482,40 

Perspectiva de crescimento (%)

50 20 Vol. vendas  R$ 720.000,00 Ano 01  Ano 02  R$ 1.080.000,00 R$ 1.296.000,00 Receita  R$ 116.517,12 R$ 116.517,12 Custos Variáveis  Custos Fixos  R$ 220.200,00 R$ 220.200,00 R$ 743.283,00 R$ 959.283,00 Lucro antes dos Impostos  Impostos (30% R$ 222.984,90 R$ 287.784,90 sobre o lucro)  Tabela 23 –  Perspectiva  Perspectiva pessimista:

Lucro Líquido  R$ 520.298,10 Fonte: Elaboração do autor, 2017.

R$ 671.498,10

10 Ano 03 

10 Ano 04 

10 Ano 05 

R$ 1.425.600,00

R$ 1.568.160,00

R$ 1.724.976,00

R$ 220.200,00 R$ 1.088.883,00 R$ 326.664,90

R$ 220.200,00 R$ 1.231.443,00 R$ 369.432,90

R$ 220.200,00 R$ 1.388.259,00 R$ 416.477,70

R$ 862.010,00

(conclusão)  R$ 971.781,13

R$ 116.517,12

R$ 762.218,10

R$ 116.517,12

R$ 116.517,12

Baseado no volume de vendas e na perspectiva de crescimento ao longo dos anos, chegamos aos quadros (quadro 6 ao 10) que englobam a análise de sensibilidade, onde temos a máxima capacidade de produção dos colaboradores na perspectiva otimista (100%). Em seguida, temos as perspectivas mais provável e pessimista, com 63,13% e 47,35%, respectivamente, de capacidade de produção e volume de vendas. Baseado nesses dados,  projetamos os valores ao longo dos anos da PAI E FILHO TORNEARIA, MANUTENÇÃO E USINAGEM, mas sempre considerando o máximo gasto com insumos e impostos (custo variável), pois devemos estar sempre preparados a máxima capacidade de produção da organização. 

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS 8.1 AVALIAÇÃO SOCIAL Custos Sociais:  Se por um lado encontramos benefícios ao inaugurar um empreendimento, também encontramos alguns desafios, que se traduzem em alguns custos e mão de obra adicionais, tais como:

Resíduos produzidos: A PAI E FILHO TORNEARIA, MANUTENÇÃO E USINAGEM, produzirá artefatos mecânicos para a indústria leve e automotiva,

 principalmente, a produção de componentes mecânicos pelo método da usinagem gera resíduos, limalhas e cavacos de materiais ferrosos (aços e ferros em geral) e não ferrosos (alumínio, bronze, latão, cobre e polímeros, principalmente). Estes resíduos metálicos serão

 

39 vendidos a empresas de reciclagem que compram sucatas de diversos tipos de metal, os resíduos de fluídos de corte e óleos lubrificantes serão armazenados devidamente em seus recipientes originais de quando foram comprados para recolhimento e aproveitamento pelos fabricantes para que sejam reciclados.

Benefícios Sociais: Foram adquiridos ao bairro de Taquara- RJ, com a instalação da PAI E FILHO TORNEARIA, MANUTENÇÃO E USINAGEM : novo ponto de emprego a área

de usinagem, indústria leve, manutenção e conformação mecânica de materiais; maior contribuição para com os cofres públicos no que se referem à arrecadação de impostos; valorização de um ponto comercial nobre na Região da Zona Oeste do Rio de Janeiro; e um melhor aproveitamento da vida útil de diversos componentes mecânicos reparados, um ganho ímpar, difícil de mensurarmos, quanto ao que podemos nos referir: meio ambiente/ lixo industrial.

8.2 AVALIAÇÃO ECONÔMICA O ponto de equilíbrio pessimista é 36,49% mensais, ou seja, é a quantidade mínima a ser produzida e vendida para que possam ser cobertos todos os custos sem lucro. O tempo de recuperação do investimento, tempo despendido, para que os recursos aplicados no empreendimento retornem à empresa são de 5,73 meses no cenário financeiro  pessimista; 2,98 meses no cenário financeiros mais provável; e 1,41 meses, no cenário otimista, e em termos de viabilidade econômica, um projeto é mais atrativo quanto menor for o tempo de recuperação do investimento. Em termos de avaliação econômica, quanto maior a taxa de retorno do investimento de um projeto, maior a sua viabilidade econômica, no nosso empreendimento temos os seguintes resultados: 70,71% ao mês (otimista), 33,47 % ao mês (mais provável) e 17,46% ao mês (pessimista). Da mesma forma que a taxa de retorno do investimento, a taxa de lucratividade é uma técnica de análise de investimento, onde obtivemos as seguintes análises: lucratividade no cenário otimista de 48,91% anuais, lucratividade no cenário mais provável de 36,59 % anuais e lucratividade no cenário pessimista de 25,46% anuais. Quanto ao aspecto econômico e financeiro, foi verificado quanto a lucratividade do empreendimento em situações otimistas,  prováveis e pessimistas, e em todas estas, a rentabilidade se manteve a cima da média, levando-se a uma consideração bastante positiva em relação a continuidade do projeto.

 

40 O VPL reflete a riqueza em valores monetários do investimento, e é medida pela diferença entre o valor presente das entradas de caixa e o valor presente das saídas de caixa, segundo uma determinada taxa de desconto, a qual consideramos em 20% utilizada em micro e pequenas, também chamada de taxa mínima de atratividade (TMA), idêntica a opção de aplicar o dinheiro no mercado financeiro. financeiro. O VPL encon encontrado trado no cenário otimista foi de R$ 1.665.741,26, no cenário mais provável foi de R$ 735.650,22 e no cenário mais pessimista foi 1.665.741,26, de R$ 337.556,31. A TIR de um investimento é a taxa exigida de retorno que utilizada como a taxa de desconto, resulta em VPL igual a zero, representa a taxa de desconto que iguala, em um único momento, os fluxos de entrada com os de saída de caixa. Os resultados otimistas de TIR foram de 193,82% (otimista), os resultados mais prováveis de TIR foram de 79,27% e os resultados pessimistas de TIR foram de 50,68%. Ao ser analisado todos os aspectos, financeiros, econômicos, contábeis, administrativos e sociais, foi verificado que é viável continuar a implementação deste negócio. Nos diferentes cenários, a TIR é maior que a TMA, o VPL é positivo, o  payback é relativamente baixo e em menos de 1 ano, a empresa consegue equilibrar os seus custos e receitas. Além de contribuir para o desenvolvimento econômico da Região Oeste- RJ e do  bairro da Taquara, é altamente rentável aos sócios do projeto, então, este projeto deve ser aceito!

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