Outils de Gestion de Projets

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Chambre algérienne de commerce et d’industrie CACI

Centre de commerce international CCI Pins maritimes

Par: BERDJOUDJ. H

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Mé t h o d es d u p r o g r ès p er m an en t 1- Le brainstorming: 





Le brainstorming est une « réunion créative d'attaque en équipe d'un problème ». Le principal intérêt de la l a méthode provient du fait que des idées très nombreuses et originales sont produites. Pour cela, les suggestions absurdes sont s ont admises durant la phase de production d'idées et de stimulation mutuelle.

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Mé t h o d es d u p r o g r ès p er m an en t 1- Le brainstorming: 





Le brainstorming est une « réunion créative d'attaque en équipe d'un problème ». Le principal intérêt de la l a méthode provient du fait que des idées très nombreuses et originales sont produites. Pour cela, les suggestions absurdes sont s ont admises durant la phase de production d'idées et de stimulation mutuelle.

3

Mé t h o d es d u p r o g r ès p er m an en t Démarche (3 phases): 

Une phase de préparation, de documentation et de maturation.



Une réunion de créativité.



Une phase d'exploitation des idées recueillies.

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Mé th o d es d u p ro g rès p er m an en t 2- Le CEDAC 

Mot composé des initiales Causes and Effect Diagram With the Addition of Cards



Il s’agit d’un tableau de papier d’environs deux

mètres de large, destiné à recevoir des idées

d’amélioration du personnel du personnel pour

un problème donnée, 

Il peut s’agir de n’importe quel problème qui concerne l’atelier ou le bureau (qualité, délai,

économies sur les frais généraux, amélioration du service client, etc.)

5

Mé th o d es d u p ro g rès p er m an en t 

Le tableau est installé sur le lieu de travail. Chacun peut faire une proposition, même s’il n’appartient pas au service concerné.





La personne résume en quelques lignes sa proposition sur un ticket (post-it). Chaque semaine, un petit groupe se réunit près du tableau pour examiner les propositions et engager les actions prioritaires.

6

Mé th o d es d u p ro g rès p er m an en t 

L’animateur du groupe assure le suivi des

réalisations. 



En général, un CEDAC ne dure que 2 à 3 mois. Dans une même entreprise, plusieurs CEDAC peuvent fonctionner en parallèle dans différents secteurs.

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Exem ple de CEDA C Problème: 67 retard d’expédition ont HORAIRES

PRODUCTION

été relevés dans la semaine du 14/06 Retards

Plan d’action

ACHATS

INVENTAIRES

Cible: réduire les problèmes d’expédition de 50% d’ici fin octobre

Pilote: Hadj Kaci Date début : 14/06 Date fin : 30/09 Ticket d’observation:

on le place quand on observe un fait lié au problème

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Mé th o d es d e ré s o lu tio n d es p ro b lèm es

PHASE

NOM

DESCRIPTIF

Poser le problème Mesurer et analyser

QQOQCP

Qui, quoi, où, quand, comment, pourquoi? Les principales questions pour définir une situation Tableau servant à enregistrer et/ou à comptabiliser les événements Mesure d’un phénomène et représentation  graphique

Fiche de relevé Indicateur Pareto 5 pourquoi?

Classement des facteurs en fonction de leur importance Chercher la cause, puis la cause de la cause, et ce,  jusqu’à la cause d’origine

Trouver des solutions Décider

Mettre en

 Arbre causeseffets Brainstorming

Pour classer les causes possibles d’un problème de façon méthodique Créativité en groupe pour trouver des idées

Analyse multicritères

 Attribution à chaque solution d’une série de valeurs chiffrées en fonction de plusieurs critères, de façon à choisir la meilleure, Tableau de suivi permettant de visualiser l’avancement

Plan d’action

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Mé th o d es d u p ro g rès p er m an en t 3- L a m é th o d e in ter ro g ati v e  (QQOQ CPC) 

Méthode utilisée pour analyser un processus et qui consiste à poser systématiquement les questions suivantes: Quoi? Qui? Où? Quand? Comment?



 Auxquelles on ajoute quelques fois  Pourquoi?  Combien?

10

Mé th o d es d u p ro g rès p er m an en t 4- La lo i de Pareto Quelle est la définition de la loi de Pareto ? 

Ce type de classement peut se faire sur des critères très différents ; le logisticien devra choisir les critères qui concernent son activités comme : 

Nombre d’articles vendus



Nombre de lignes de commandes Nombre de ventes en conditionnements multiples Nombre de ventes par palettes complètes



Nombre d’erreurs de préparation

 

 

Nombre de retours clients Importance de la démarque inconnue

11

Mé th o d es d u p ro g rès p er m an en t 



 Alors que le classement par chiffre d’affaires ou par marge générée lui importe peu dabs son champ d’action. Les seuils habituellement utilisés sont les suivants : 





La classe « A » 20% des références génèrent 80% des mouvements La classe « B » 30% des références génèrent 15% des mouvements La classe « C » 50% des références génèrent 5 % des mouvements

Possibilité de modification des seuils

12

Mé th o d es d u p ro g rès p er m an en t 5- Le diagram m e d'Ish ikawa Qu’est - ce que le diagramme d’Ishikawa ? 



Le diagramme d’Ishikawa , du nom de son inventeur, est encore appelé « Arbre des causes et des effets » à cause de sa finalité ou encore «Arête de poisson » du fait de son graphisme. C’est un outil graphique qui facilite l’analyse d’un problème notamment de qualité. Il fait apparaitre de façon très visuelle l’ensemble

structuré des causes du phénomène à étudier.

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Mé th o d es d u p ro g rès p er m an en t Exemple  Cet exemple s’applique à l’analyse s’écarts d’inventaire jugée trop importants . Erreurs casage

Erreurs d’allée

Erreurs administratives Erreur saisie de + / -

Erreurs de niveau Erreurs prix (+ / -)

Erreurs d’adresse

Erreurs de comptage Erreurs d’adresse

Erreurs préparation

Inventaire

Erreurs livraison

Erreurs quantité (+ / -) Erreurs de références

Durant le transport Durant le casage

Vols/Casse

  e   r    i   a    t   n   e   v   n    i    ’    d   s    t   r   a   c    E

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Mé th o d es d u p ro g rès p er m an en t Les 5 « M » 

La méthode des 5 « M » sert à structurer une étude de conception ou d’amélioration de type

Kaizen. 

Il est recommandé de formaliser ce type de réflexion à l’aide d’un diagramme d’Ishikawa.



Les 5 « M » sont censés couvrir la totalité d’une activité industrielle quelconque et

notamment logistique. Ils permettent ainsi d’éviter les omissions. Ils sont les suivants:  Main-d’œuvre – Matière – Méthode – Moyens (machines) – Maintenance (Milieu)

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Les 5 «  M»

MAIN D’ŒUVRE

MATIÈRE

METHODES

MAINTENANCE

MOYENS

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Mé th o d es d u p ro g rès p er m an en t 6- L es 5 «S » Quels sont les 5 « S »? 

Les actions d’améliorations sont réparties en 5

familles: les fameux 5 « S » dont la signification approximative est la suivante Seiri 

Ranger les choses Mettre les choses dans

) )

Seiton 

l’ordre )

Seiso 

)

Seiketsu  Shitsuke  (

)

Nettoyer Être soigné, soigneux Respecter les procédures

17

Mé th o d es d u p ro g rès p er m an en t 

Cette méthode présente aussi l’avantage de pouvoir faire passer des messages qu’il serait

plus délicat de faire passer autrement comme de dire à certains magasiniers d’avoir des

tenues un peu plus soignées.

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19

Mé th o d es d u p ro g rès p er m an en t 7- A MDEC Qu’est ce que la méthode AMDEC?

 AMDEC Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité.  Cette méthode vient des USA années 1960 (FMECA, Failures, Modes, Effects and Criticality Analysis).   méthode parfaitement formalisée ayant fait l’objet des normes x50-510 et CEI 812 1985. 



20

Mé th o d es d u p ro g rès p er m an en t 

Elle permet d’évaluer et de hiérarchiser les risques d’une installation après qu’ils aient été

recensé au moyen de trois critères:  La fréquence (occurrence)  La gravité  La détectabilité 

La criticité et le produit de l’indice d’occurrence par l’indice de détectabilité par l’indice de

sévérité C=OxDxS

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AMDEC Note

Critère DETECTION Risque de non détection de défaut par le plan de surveillance (contrôle) « D »

OCCURRENCE Risque qu’a le processus de produire le défaut (fréquence) « O »

GRAVITE Risque de gravité ou de sévérité sur le client final, engendré par le

1 Très faible probabilité Contrôle automatique à 100%

2 Faible probabilité Contrôle partiel

3 Probabilité modérée Contrôle manuel

probabilité Faible

Probabilité modérée

Défaut inexistant sur un processus analogue.

très peu de défauts sur processus analogues

 Apparition occasionnelle sur processus analogues

Pas d’apparition

rare apparition

 Apparition occasionnelle

Très faible probabilité

Effet très minime Le client ne s’en

aperçoit pas.

4

5

Probabilité élevée

Probabilité très élevée

Contrôle subjectif (par échantillonnage) Probabilité élevée

Le point n’est pas

contrôlé ou pas contrôlable Probabilité très élevée

Défauts fréquents sur processus Il est certain que le analogues défaut se produit fréquemment.  Apparition  Apparition régulière fréquente

Effet modéré Effet élevé Effet minime Effet avec signe Effet sans signe Effet avec signe avant coureur qui avant coureur qui avant coureur qui provoque un grand provoque un grand mécontente le mécontentement mécontentement

Effet très élevé Effet très grave impliquant des non-conformités, des problèmes

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Notions



Notions classiques de la perform ance:

Compétitivité  Croissance  Pérennité 



Notions m oderne de la perform anc e:

Efficacité  Efficience  cohérence 

24

Notions



La perform ance logis tique:  B u t s : obtenir l’amélioration du

service, la réduction des délais et, la baisse des coûts.

25

Notions 

L es p ré alab les d e la p erf o rm an c e logistique:  intelligence logistique (exploitation de toutes

les informations disponibles) ; 

réactivité (le système logistique de l’entreprise doit pouvoir répondre avec célérité à l’évolution

de la demande) ; 

agilité (le système logistique de l’entreprise

doit adapter rapidement son coût et sa performance à l’évolution de la demande) ; 

efficacité (un système logistique devant

éliminer tout gaspillage de temps et de coûts).

26

PRINCIPA UX INDICATEURS DE RESULTAT 

Taux d e fi ab il it éd es p ré v is io n s d e v en te =

  é –      é



 % = %

So m m e d es p ré v is io n s = la somme des

unités prévues à la vente sur la période de référence (mois, Trimestre,…) 

Som m e des variances = la somme des

valeurs absolues des différences entre les prévisions sur la période de référence et les ventes réelles pour la même période de référence.

27

PRINCIPA UX INDICATEURS DE RESULTAT 

Taux de service client =

   è é    é ∗ %=%    



*conditions demandées = respect du premier délai défini avec le client, des quantités, de la qualité, de l’incoterm et de la facture conforme



à la livraison. Nota : « commande » est remplacée par «livraison» dans le cas des livraisons sans commande

28

PRINCIPA UX INDICATEURS DE RESULTAT 

Taux d e ré c lam atio n c li en t = 

  é ç    é

%=%

29

PRINCIPA UX INDICATEURS DE RESULTAT 

Taux de service fourn iss eur =

   è é    é∗ %=%     

*co n d it io n s d em an d é es = respect du premier

délai défini avec le fournisseur, des quantités, de la qualité, de l’incoterm et de la facture 

conforme à la réception Nota : « commande » est remplacée par «approvisionnement » dans le cas des réceptions sans commande

30

PRINCIPA UX INDICATEURS DE RESULTAT 

Taux de fiabilité des prévisions d’achat =

  é –      





%=%

 la somme des So m m e d es p ré v is io n s =  unités prévues à l’achat sur la période de référence (mois, trimestre,…) Som m e des variances = la somme des

valeurs absolues des différences entre les prévisions sur la période de référence et les achats réels pour la même période de référence

31

PRINCIPA UX INDICATEURS DE RESULTAT 

6- Rot ation =

(ven te an n u alis é es *)/ (valeu r m o y en n e du stock sur l’année**) = ….fois par an 

*Ven tes an n u alis é es = calculées sur les

douze derniers mois glissants 

**Valeur m oyenn e du s tock su r les dou ze derniers m ois glissants = produits finis

valorisés au coût de vente

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PRINCIPA UX INDICATEURS DE RESULTAT 

7- Coûts lo gis tiq ue : d’affaire net 

% du ch iffre

*Coûts logistiques globaux = Transport (approvisionnement amont et distribution aval) + Entreposage + Opérationnel (pilotage, planification, administratif, manutention) internes (réception, expédition) + Informatique logistique + Frais financiers des stocks

33

PRINCIPA UX INDICATEURS DE RESULTAT 

Dé c o m p o s iti o n d es co ûts lo g is tiq u es (en % du chiffre d’affaire net) 





Transport sur approvisionnement/achat : % Entreposage (amortissement ou location immobilière, énergies, gardiennage/nettoyage) : % Manutention logistique (chariot, main d’œuvre, maintenance…) : %

34

PRINCIPA UX INDICATEURS DE RESULTAT 

Informatique logistique (amortissement, développement, maintenance) : %



Transport sur distribution/vente :



Frais financier de stock :





%

%

 Administratif (pilotage, management, planification, administration des ventes, facturation) : %  Autres

35

PRINCIPA UX INDICATEURS DE RESULTAT 

OTIF : On Tim e On lin e (in fu ll) OTIF = S en % x C en % x P en %. 

 

S  : Soin apporté à la réalisation de la

commande. C  : Conformité des livraisons. P  : Ponctualité des livraisons.