OSE_cours7_Analyses PESTEL Et SWOT

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L’analyse PESTEL et l’analyse SWOT Introduction ............................................ ................................................................... .............................................. .............................................. .......................... ... 2 1.

L’analyse PESTEL .............................................. ..................................................................... ............................................. ...................... 2 Les six grandes dimensions de l’environnement l’environnement externe (Garette et al., 2009) ..... 4 La démographie ..................................................... ............................................................................ ............................................. ...................... 4 La dimension technologique.............................................. ..................................................................... ................................. .......... 6 La dimension socioculturelle............................................. .................................................................... ................................. .......... 7 Les dimensions politique et légale ........................................................... ................................................................... ........ 10 La globalisation ............................................. ..................................................................... ............................................... ........................... .... 11 Les facteurs économiques.............................................. ..................................................................... ................................... ............ 11

2.

Présentation et principes du modèle SWOT (El Younsi, inconnue) .............. .............. 13 Le modèle SWOT ............................... ...................................................... .............................................. ........................................... .................... 14 Application du modèle .............................................. ..................................................................... ........................................... .................... 14 L'analyse de l’entreprise (interne) : .............................................................. .................................................................. .... 14 L'analyse de l’environnement (externe) : ................................................. ......................................................... ........ 15 Finalité : réagir stratégiquement ............................................ ................................................................... ............................... ........ 15 Limites de l’analyse SWOT ............................................................. ................................................................................. .................... 15 Les composante de la l a matrice SWOT .......................................... ................................................................. ......................... 16 Les grands axes de l’évaluation interne et externe ........................... ........................................... ................ 16 Les Principales variables SWOT.............................................. ..................................................................... ......................... 17 Les choix stratégiques selon la confrontation .............................................. .................................................. .... 18

Conclusion .............................................. ..................................................................... .............................................. .............................................. ......................... 19 Bibliographie .............................................. ..................................................................... .............................................. ........................................... .................... 19

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Introduction Ce document a été conçu dans le cadre du cours OSE dispensé aux élèves du département génie industriel. Il est destiné à leur présenter la démarche de diagnostic de l’environnement de l’entreprise. Ce document reprend des extraits des ouvrages cités dans la bibliographie. Le document est donc composé de deux grandes sections. La première section comprend une présentation de l’analyse PESTEL et la seconde celle du modèle SWOT.

1. L’analyse PESTEL L’objectif du modèle PESTEL est de montrer comment les stratégies sont influencées par les évolutions du macro-environnement et comment les organisations peuvent chercher à maîtriser certains aspects de leur environnement. Le modèle PESTEL doit être utilisé pour comprendre l’impact futur des facteurs environnementaux, qui peut être très différent de leur impact passé. Comme le montre la Figure 1, le modèle PESTEL distingue six catégories d'influences macro-environnementales qui peuvent influencer une industrie (Politiques, Économiques, Sociologiques, Technologiques, Écologiques et Légaux). Ces facteurs sont interdépendants. L’essentiel est de n’oublier aucune influence, pas de classer méticuleusement chacune dans une catégorie précise. Ensuite, il est important d’identifier les tendances et impacts de chacune des forces sur l’industrie, les marchés et l’organisation elle-même. De plus, l'analyse PESTEL ne doit pas se limiter à une simple liste : elle doit se conclure par l'identification des facteurs les plus structurants pour le marché considéré, que l'on appelle les variables pivots. Le croisement des évolutions possibles des variables pivots permet de définir des scénarios d'évolution du marché (Johnson et al.,2005).

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Politique Légal •

• •

•

•

•

Lois sur les monopoles Droit du travail Législation sur la santé Normes de sécurité Propriété industrielle

• •

•

Stabilité gouvernementale Politique fiscale Commerce extérieur Protection sociale

Économique •

•

• • •

•

L’organisation

• •

•

Technologique

Écologique •

•

•

• •

Cycles économiques Évolution du PNB Croissance Taux d’intérêt Politique monétaire Inflation Chômage Revenu disponible Pouvoir d’achat

Lois sur la protection de l’environnement Retraitement des déchets Consommation d’énergie Météo & climat Énergies propres

•

•

•

•

•

•

Dépenses publiques de R&D Investissements privés et publics sur la technologie Nouvelles découvertes, nouveaux développements Vitesse des transferts technologiques Taux d’obsolescence Aide à l’innovation

Socioculturel • •

• •

•

• •

•

Démographie Distribution des revenus Mobilité sociale Changement de modes de vie Attitude par rapport au loisir et au travail Consumérisme Niveau d’éducation Mode & tendance

Figure 1 : Illustration d’un modèle PESTEL (Johnson et al., 2005)

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Dans le livre « Strategor » (Garette et al., 2009), nous retrouvons l’exposition des différents facteurs macro-environnementaux qui influencent les organisations. Toutefois, leur représentation n’a pas obéit à l’ordre et l’appellation utilisés dans le modèle PESTEL. La lecture de ce qui va suivre va donc permettre d’approfondir les mêmes notions mais avec des noms différents et avec plus de détail. Les six grandes dimensions de l’environnement externe (Garette et al., 2009)

Les sections suivantes vont présentés les facteurs environnementaux qui ont le plus d’influence sur les organisations.  La démographie

Le facteur démographique recouvre traditionnellement les cinq dimensions suivantes : La taille de la population, la pyramide des âges, la répartition géographique, les dimensions ethniques et la répartition des revenus.  La taille de la population

Une autre tendance démographique forte est la baisse du taux de fécondité   des couples européens ou américains. Dans certains cas, le renouvellement de la population n’est plus assuré. Si vous êtes un investisseur, groupe diversifié ou groupe immobilier, irez-vous investir dans les maisons de retraites en Europe, ou bien dans les nouvelles banlieues des mégapoles chinoises, mexicaines ou indiennes ?  La pyramide et la structure des âges

Les grands pays industrialisés connaissent un double phénomène : • un déséquilibre dans le renouvellement de leur population ; • un vieillissement de leur population. En France, les plus de 60 ans devraient représenter 17 des 62 millions en 2020. En Afrique, les moins de 15 ans représentent 42 % en moyenne. Ainsi, la baisse de la natalité et l’allongement de l’espérance de vie dans les grandes nations industrielles conduisent à un vieillissement assez important de la population.

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Ces phénomènes ne sont pas sans avoir un impact sur les flux migratoires, mais aussi sur les comportements et les types de consommation. Imaginons ce que seront les comportements des personnes âgées à faible revenu. Que consommeront-ils ? Ceci aura non seulement un impact sur l’industrie pharmaceutique, mais aussi sur la grande distribution. La première identifierait un segment de marché en forte croissance mais avec une solvabilité diminuée. La seconde devrait adapter l’organisation de ses magasins comme de son offre.  La répartition géographique

Les déséquilibres démographiques que connaissent les pays industrialisés, additionnés aux formes variées de pénuries de main-d’œuvre, accélèrent les flux migratoires des zones à forte natalité mais à faible revenu par tête vers les zones à vieillissement de la population. Les entreprises occidentales feront-elles pression sur le personnel politique pour ouvrir plus les frontières aux flux migratoires entrants ? Ou bien vont-elles recourir de plus en plus à des sites industriels et à des prestataires de service installés dans des pays à faible coût de main d’œuvre mais qualifiée ?  Les dimensions ethniques

En 2004, en France, la religion musulmane est devenue la deuxième religion de la population vivant en France. Cette dimension ethniques et religieuse illustre comment la dimension socioculturelle est devenue importante, non seulement pour l’analyse des marchés, mais aussi pour le management des entreprises.  La répartition des revenus

Parmi les facteurs explicatifs des comportements économiques, le revenu est l’un des plus déterminants. De nombreuses études ont montré les inégalités de revenus entre les pays, et au sein même des pays. Un autre phénomène est à l’œuvre dans les pays industrialisés : le travail des femmes a développé le nombre des couples à deux revenus par foyer, associé à une baisse du nombre d’enfants. De tels phénomènes socio-économiques représentent des facteurs d’environnement importants pour les entreprises.

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 La dimension technologique

Quels seront les pays ou régions du monde qui assureront le leadership technologique dans les dix années à venir ? Cycle de vie des technologies et innovation

De nombreuses études tentent d’évaluer le rôle futur des technologies. Un récent panorama donne le classement suivant. Pour les dirigeants interrogés, à l’avenir, les technologies suivantes seront cruciales : • l’ingénierie bio-moléculaire (pour 70 %) ; • les nano-technologies (pour 60 %) ; • les super-calculateurs (50 %) ; • les automates et robots (45 %). Le poids de la biologie et du génie génétique permet d’anticiper un développement important de nouveaux médicaments et de nouvelles substances. La santé, mais aussi l’agroalimentaire, risquent d’en être à l’avenir bouleversés. Les « alicaments » vont le disputer aux produits alimentaires classiques. La grande distribution bataillera avec les officines de pharmacie pour la distribution de quantité de produits et substances sur leurs sites internet. Les technologies de l’information et de la communication ont réduit les distances et annulé le temps. Elles ont favorisé la réorganisation des entreprises et ont intensifié le rôle de l’information dans la production ou les services.  Renouvellement des produits et nouveaux usages

Les deux technologies que sont l’Internet et les réseaux de télécommunications représentent des développements importants. L’une des principales raisons est qu’elles favorisent la diffusion de technologies, de connaissances et d’informations. Ces dernières  jouent un rôle non négligeable dans le positionnement stratégique des entreprises. L’autre raison est qu’elles confortent l’individualisation des comportements de consommation et favorisent le développement du « nomadisme ». À l’avenir, le consommateur se définira vraisemblablement moins par son enracinement géographique que par ses goûts particuliers et ses attentes personnelles.

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Les entreprises parviendront-elles à convaincre les consommateurs qu’elles sont parvenues à concilier la production de masse (y compris des services) et la réponse aux demandes particulières ? Deux défis sont désormais à relever. Le premier concerne la sécurité informatique. Elle doit être améliorée pour permettre le développement des transactions financières sur Internet. Le second est lié à la capacité à sortir de la gratuité et à migrer vers les services payants. Les modèles d’affaires des entreprises ne sont pas nombreux. Trois principaux sont généralement identifiés : le financement par la publicité, l’abonnement forfaitaire, ou le paiement à la carte.  Droits de propriété, brevets et standards

La protection de la propriété intellectuelle relative aux logiciels est plus avancée que pour les bio-technologies ou les organismes génétiquement modifiés. Pour les technologies logicielles, certains rapports dégagent quelques conclusions. Premièrement, la protection par le copyright apparaît nécessaire pour combattre le piratage ou la copie. Deuxièmement, la protection par brevets apparaît adaptée aux innovations les plus fondamentales. Elle serait compatible avec la concurrence, et les logiciels dits libres. Troisièmement, les entreprises sont extrêmement concernées par l’accès à des technologies qu’elles ne possèdent pas. Aussi, la négociation de licences d’exploitation, d’accords de R&D (recherche et développement), et coopérations pour la mise en commun de logiciels ou de standards technologiques est essentielle. L’accès à des ressources ou actifs complémentaires à ceux qu’elles possèdent est un moyen déterminant de leur avenir. Deuxièmement, la reconnaissance de la propriété intellectuelle engendre des litiges et des actions en justice qui eux-mêmes provoquent des coûts de transaction et des frais de  justice extrêmement élevés. Un débat est ouvert sur la capacité de la puissance publique ou des organismes internationaux à réguler l’accès aux connaissances essentielles, mais aussi à maintenir un ensemble d’incitations pour les investisseurs.  La dimension socioculturelle

La division du travail est à la fois sectorielle, sociale et sexuée.  Chacune de ces dimensions est concernée par le volet international.

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La division sectorielle est la mieux connue. Elle repose sur la spécialisation des

activités entre fournisseurs, donneurs d’ordre et clients. •

La division sociale traduit les strates ou couches sociales, les différences

d’éducation et de formation, et les écarts de revenus. •

La division sexuée concerne les différences entre hommes et femmes, et en

particulier les relations entre la sphère professionnelle et la sphère domestique. Elle concerne toutes les sociétés, à des degrés divers et selon des modalités propres. Ainsi, en Europe, les femmes paraissent travailler trois fois plus à la chaîne et avoir deux fois de chance qu’un homme d’être dans une situation de travail répétitif avec un temps d’exécution inférieur à une minute. Genre et diversité

Ces trois dimensions déterminent la segmentation des emplois par catégories et secteurs. Elles traduisent une certaine hiérarchie entre ces secteurs. Par exemple, les femmes sont majoritairement cantonnées dans les emplois les moins qualifiés et avec les plus bas salaires. Naturellement, le périmètre de ces secteurs évolue en fonction du temps et des sociétés : une même tâche, spécifiquement féminine dans une société ou une branche industrielle pourra être typiquement masculine dans d’autres. L’évolution de l’emploi des femmes en Europe illustre assez bien les inégalités de genre. En effet, l’évolution du marché du travail s’est caractérisée par un fort développement du secteur des services. Ce dernier accompagne l’essor de la sous-traitance, du travail à domicile et du télé-travail et se traduit par une augmentation continuelle des formes précaires d’emploi, CDD (contrats à durée déterminée), stages, contrats aidés, intérim, ainsi que du temps partiel. À part l’intérim, ces formes d’emploi concernent particulièrement les femmes. À partir des années quatre-vingt, le travail à temps partiel s’adresse majoritairement aux femmes, traduisant l’idéologie de la « conciliation » entre vie professionnelle et vie familiale. L’organisation du travail dans l’entreprise établit donc de nouvelles formes d’emploi, à travers le temps partiel. Les formes de pauvreté dans les sociétés occidentales touchent majoritairement les femmes. En France, on estime que les femmes représentent près de 80 % des salariés les plus démunis. Organisation et Stratégie d’entreprise/S.ROUIBI

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Temps de travail et temps à la maison

Dans les pays économiquement moins avancés, on assiste aussi à un fort développement du travail des femmes dans le secteur, en particulier informel. Elles tirent avantage de la création d’emplois dans les secteurs liés à l’exportation ou connaissant des investissements étrangers. La division sexuée recoupe aussi le découpage entre temps professionnel et temps privé. Des enquêtes sur l’utilisation du temps libre ont permis d’analyser la relation entre temps professionnel et temps domestique ou privé. Pour les hommes, la réduction du temps de travail a accru le temps de loisirs et de « socialisation » avec les enfants. Pour les femmes, le temps libéré est principalement consacré aux tâches ménagères et au travail parental « domestique ». Le travail domestique constitue donc le noeud des questions d’égalité professionnelle entre les sexes. La « double journée » des femmes est connue et réduit leur disponibilité. De plus, la « porosité » entre le temps privé et le temps professionnel s’accroît. Les inégalités économiques et professionnelles s’enracinent dans ces clivages. Les entreprises ont à gérer ces défis à travers l’organisation du travail qu’elles adoptent. La concentration des femmes dans les secteurs des services, des soins et de la santé, la forte concentration féminine dans les emplois à faible qualification, et les inégalités de salaires et de déroulement de carrière soulignent l’importance du genre dans nos sociétés.  Le genre est un élément constitutif des rapports sociaux et des rapports économiques qui régissent la société. C’est une notion essentielle à intégrer dans le management des entreprises.

La dimension ethnique Les entreprises font face à des difficultés pour comprendre la diversité ethnique et culturelle. Les entreprises affrontent difficilement l’omniprésente revendication identitaire de leurs salariés, de leurs fournisseurs et de leurs clients. Si l’identité collective prenait traditionnellement deux formes principales (le culturel et le religieux), elle évolue fortement et intègre la dimension ethnique.

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Que pourriez-vous recommander à un opérateur téléphonique qui se développe au Liban où les chrétiens sont une minorité religieuse comme le sont les protestants en Italie ? Si vous managiez un parc de loisirs en France, vendriez-vous du vin ? Quelles sont les représentations qu’une entreprise peut avoir de sa force commerciale ? Le marketing peut-il être global et à quelles conditions ? Les entreprises ont à gérer des employés et à démarcher des consommateurs de plus en plus marqués par une dimension ethnique. Pour l’entreprise, il s’agit de tenir compte de la variété des comportements, des goûts et des attentes. Cette variété est générée par la montée en puissance de la revendication d’un particularisme donné. Ce dernier prend ses racines dans la revendication minoritaire liée à l’origine (langue parlée, pays d’origine des parents, date d’arrivée sur le territoire, etc.), à la religion, à la langue, au groupe social. Cette contradiction apparente entre globalisation (ou « massification ») et affirmation d’une différence suscite bien des interrogations. Les marchés ont tendance à s’uniformiser (langue, marché, territoire…) alors que les entreprises ont à faire face à une diversité revendiquée croissante.  Les dimensions politique et légale

Si la relation entre les entreprises et l’État a toujours été importante, elle a évolué au cours des dernières décennies. La construction européenne et la formation d’espaces économiques de libre-échange (ALENA, par exemple) ont fortement modifié cette relation.  Les relations avec la puissance publique

Une tradition européenne a longtemps conduit les entreprises à avoir l’État national comme interlocuteur privilégié. Il est source de lois et de règlements. Les lois sur la concentration et la concurrence, celles sur la fiscalité, comme la législation sociale influencent fortement les comportements des entreprises. Pourtant, le développement international des entreprises les a conduites à ne plus avoir un seul interlocuteur public privilégié. Elles doivent faire face à une variété de situations politiques, légales et réglementaires. Elles ont ainsi dû fortement renforcer leurs stratégies d’influence et de pression sur les interlocuteurs publics tout en ayant à gérer une forte multiplication des interlocuteurs et parties prenantes. Organisation et Stratégie d’entreprise/S.ROUIBI

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 La globalisation

Construction de nouveaux espaces économiques

Un exemple à cité ici serait celui de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) a été créée en 1995. Depuis, des tensions sont nées d’une interdépendance grandissante des économies et de certains conflits commerciaux (la banane, l’acier, le respect des droits de propriété sur les brevets et les marques, les conflits commerciaux entre pays du Nord et pays du Sud). Globalisation et glo-calisation

La globalisation est généralement associée aux marchés émergents, aux investissements directs et aux délocalisations. La globalisation se traduit donc par des mouvements complexes : • investissements dans des pays à très grande taille, à fort potentiel de marché, et à faible coût de main-d’œuvre, qui est désormais qualifiée ; • délocalisations industrielles, mais de faible niveau ; • délocalisations des services en forte croissance, avec l’atténuation du facteur distance ; • investissements de sociétés mexicaines ou chinoises dans les pays industriels occidentaux.  Les facteurs économiques

Les économies sont désormais insérées dans un tissu d’interdépendances technologiques, commerciales et financières. Les exemples sont nombreux. L’attaque terroriste du 11 septembre 2001 a, entre autre, eu un impact économique négatif sur le tourisme de clients américains en Europe. En 2004, la croissance de la Chine crée de très fortes tensions sur le marché mondial du pétrole.

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Tableau 1 : Un outil d’analyse de l’environnement externe (Garette et al., 2009)

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2. Présentation et principes du modèle SWOT (El Younsi, inconnue) Le modèle SWOT, aussi connu sous le sigle LCAG du nom de ses 4 développeurs (Learned, Christensen, Andrews et Guth) a été créé en 1965 par ces 4 professeurs de la Harvard Business School. Il est habituellement appelé matrice SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces). Le modèle SWOT offre un raisonnement logique en cinq phases : 1.

Évaluation externe,

•

identification des menaces et des opportunités dans l’environnement;

•

identification des facteurs clés de succès.

2.

Évaluation interne,

•

identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la

concurrence et par rapport au temps ; •

identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence.

3.

Création et évaluation de toutes les possibilités d’action,

4.

Éclaircissement des valeurs de l’environnement (responsabilité sociale de

l’entreprise) et des valeurs managériales (dirigeants),

5.

Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et mise en

œuvre des stratégies. Ainsi, il permet un diagnostic stratégique interne et externe qui pourra être approfondi par d’autres outils plus précis tels que le modèle de Porter ou les modèle matriciels d’analyse de portefeuille d’activités.

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Le modèle SWOT

Figure 2 : Objectif du modèle SWOT (El Younsi, inconnue) Le modèle SWOT peut être utilisé comme un outil de diagnostic facile ou comme un outil de base pour identifier des choix stratégiques. Il préconise, avant d'effectuer des choix stratégiques ou de définir des politiques fonctionnelles, de réaliser une analyse interne et externe.  Ali!ation d" modèle

Selon la matrice SWOT, l'entreprise doit dans un premier temps, confronter ses forces et faiblesses aux opportunités et aux menaces de l'environnement. Cette analyse peut être présentée sous forme de 2 tableaux récapitulatifs, l'un consacré à l'analyse interne des forces et des faiblesses de l’entreprise, l'autre consacré à l'analyse externe des opportunités et des menaces de l’environnement.  L'analyse de l’entreprise (interne) :

Pour identifier ses points forts et faibles, l'entreprise doit réaliser une analyse interne. Il convient notamment d'examiner les ressources de l'entreprise, ses activités et ses performances.

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Les forces  : Les forces correspondent aux facteurs qui permettent à l'entreprise de mieux réussir que ses concurrents. Par exemple, la valeur d'une marque peut représenter une force importante pour une entreprise.

Les faiblesses : Les faiblesses désignent les domaines où l'entreprise est susceptible d'afficher des difficultés par rapport à la concurrence.  L'analyse de l’environnement (externe) :

L'analyse externe vise à détecter les opportunités et les menaces de l'environnement. Elle porte sur l'environnement général (environnement démographique, économique, institutionnel, naturel, technologique, culturel) et l'univers concurrentiel.

Les opportunités  : Les opportunités correspondent à des tendances favorables qui ouvrent de nouvelles perspectives de développement dont l'entreprise pourrait tirer profit. Par exemple, l'ouverture et le taux de croissance élevé du marché chinois constituent des opportunités de développement intéressantes pour les entreprises européennes.

Les menaces : Les menaces désignent des problèmes posés par une transformation de l'environnement qui, en l'absence d'une réponse stratégique appropriée, peuvent détériorer la position de l'entreprise. Par exemple le développement des compagnies aériennes de type "low cost" constitue une menace importante pour les compagnies traditionnelles. Celles-ci ont en général réagit en lançant leur propre offre "low-cost" sur le marché. #inalit$ % r$agir strat$gi&"ement

L'entreprise doit s'appuyer sur l'analyse interne et externe réalisée à l'aide de la matrice SWOT pour prendre les décisions stratégiques qui permettent de contrer les menaces et de saisir les (ou certaines) opportunités. Elle doit déterminer les domaines d'activités stratégiques (DAS) qu'elle envisage de maintenir, de développer ou d'abandonner. Ensuite sur la base de cette sélection, l'entreprise va devoir choisir le mode de réalisation des activités sélectionnées : création d'une filiale, constitution d'une société commune, acquisition, etc. Limites de l’anal'se SWOT

La matrice est une photo, une image isolée d’un film. Vous voyez qu’il y a du mouvement, mais pas les images suivantes.

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L’analyse SWOT ne montre pas du tout comment atteindre ou obtenir un avantage comparatif, ce n’est donc aucunement une fin en soi. La matrice SWOT doit donc être le point de départ d’une discussion au sein de l’entreprise sur la manière dont la stratégie proposée pourrait être mise en œuvre, avec une analyse coût/bénéfice appropriée, pour arriver à dégager l’avantage concurrentiel. La dynamique complexe entre les circonstances, les environnements, les menaces, les changements divers, ne peut être illustrée par la matrice SWOT et le risque est donc de se figer dans une analyse trop statique. Enfin, le risque existe de voir l’entreprise se focaliser sur un facteur interne ou externe et de négliger d’autres facteurs susceptibles de permettre aujourd’hui mais surtout demain un avantage concurrentiel. Les !omosante de la matri!e SWOT  Les grands axes de l’évaluation interne et externe

Évaluation de l’environnement

Évaluation interne de l’entreprise

de l’entreprise Changements sociétaux : changement des goûts du client, évolution démographique.

Changements politiques

Marketing

:

qualité

du

produit,

gammes, différenciation, part de marché,

: nouvelles

services

R&D

législation, nouvelles priorités en matière d’application.

: capacité de R&D sur les

 produits, sur les processus,

Changements économiques

: taux

Système de gestion de l’information :

d’intérêt, taux de change, changement dans les

rapidité et réactivité, qualité de l’information,

revenus individuels

capacité d’expansion

Changements

concurrentiels

Équipe de direction

:

: compétences,

adoption de nouvelles technologies, nouveaux

esprit d’équipe, expérience, coordination de

concurrents, variation des prix, nouveaux

l’effort

 produits

Opérations

: Contrôle des matières

Changements en matière d’approvisionnement : changement des coûts,

 premières, capacités de production, gestion des

changement de l’offre, changement du nombre

équipements

des fournisseurs

stocks,

contrôle

Finance

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qualité,

:

installation

puissance

et

financière,

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Évaluation de l’environnement

Évaluation interne de l’entreprise

de l’entreprise Changement du marché

: nouvelle

utilisation du produit, nouveaux marchés,

 puissance opérationnelle, ratios de bilan, rapport avec les actionnaires

Ressources humaines

obsolescence des produits

: système de

gestion, compétences du personnel, taux de rotation, développement du personnel,

 Les Principales variables SWOT

Forces – Strenghts

Faiblesses - weaknesses

-Expertise / Brevets

- Manque d'expertise

- Nouveau produit ou service

- Produits et service indifférenciés

- Bonne implantation de l'activité

- Mauvaise implantation

- Avantage coût / savoir-faire

-Faible accès aux canaux de distribution

- Processus et procédures Qualité

- Mauvaise qualité des produits / services

- Marque ou réputation forte

- Mauvaise réputation

Opportunités - Opportunities - Marché émergeant -

Fusions,

Joint-venture,

Menaces - Threats - Nouveau concurrent sur marché

alliances - Guerre des prix

stratégiques

- Nouveau produit de substitution

- Entrée nouveaux segments marché

- Nouvelles réglementations

- Un nouveau marché international

- Entraves aux échanges

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- Réduction de la réglementation

- Nouvelle imposition sur produit

- Suppression barrières commerciales

 Les choix stratégiques selon la confrontation

La confrontation entre l’analyse externe à travers les opportunités et les menaces provenant de l’environnement et l’analyse interne à travers l’évaluation des forces et des faiblesses de l’entreprise permet d’identifier quatre possibilités stratégiques. 

Stratégie d’attaque,



Stratégie d’ajustement,



Stratégie de défense,



Stratégie de survie.

EXTERNE

Opportunités

Menaces

(Opportunities)

(Threats)

INTERNE Points forts

Stratégie d'Attaque

(Strengths)

Tirer en le Maximum

Stratégie d'Ajustement Rétablir les points forts

Faiblesses

Stratégie de Défense

Stratégie de Survie

(Weaknesses)

Surveiller étroitement

Contourner les difficultés

la concurrence

L’analyse SWOT résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement de l’entreprise. Elle consiste à déterminer si la combinaison des forces et faiblesses de l’organisation est à même de faire face aux évolutions de l’environnement ou s’il est possible d’identifier ou de créer d’éventuelles opportunités qui permettent de mieux tirer profit des ressources et compétences de l’organisation. Organisation et Stratégie d’entreprise/S.ROUIBI

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Une fois achevé, l’analyse SWOT doit permettre de déterminer si l’organisation possède la capacité stratégique qui lui permet de répondre aux évolutions de son environnement, si elle doit chercher à acquérir ou développer de nouvelles ressources et compétences ou bien si elle doit plutôt se réorienter vers d’autres marchés.

Conclusion A travers la compréhension de ce document, le lecteur a pu se familiariser avec l’analyse PESTEL et SWOT. Ces analyses sont également complémentaires entre elles : une fois les différents facteurs qui influencent sur l’organisation identifiés (PESTEL), il est important de définir s’il s’agit d’opportunités ou de menaces pour l’organisation (SWOT). Enfin, ces modèles sont très utiles en diagnostic stratégique et les décideurs ont beaucoup d’intérêt à y avoir recours pour la construction de matrices portefeuilles d’activités (BCG, McKinsey…).

Bibliographie S. Bardak El Younsi, Cours stratégie d’entreprise, ISET Djerba. B. Garette, P. Dussauge, R. Durand, Strategor, 5ème Ed. Dunod, Paris, 2009. G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, F. Fréry, Stratégique, 7 ème Ed. Pearon, Paris, 2005.

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