Ortega Tareas4.1

 

CENTRO TECNOLOGICO UNIVERSITARIO. Modalidad Virtual V5120 Desarrollo Organizacional UV. IV 2021

 

S4-Tarea S4-T conflictos en una organización.

4.1: Análisis de caso

 

Tarea 4.1: Análisis conflictos en una organización. organización. 4.1: Análisis de caso conflictos Objetivo: Construir criterio relacionado con la resolución de conflictos en una organización.

CASO PRÁCTICO Maquila S.A. Maquila S.A. de R.L. de C.V. comenzó a enfrentar problemas dadas las relaciones que se presentaban entre sus trabajadores. El gerente de planta empezó a preocuparse por los cada vez más frecuentes roces de su personal en todos los niveles de la organización, clientes y proveed pro veedore ores. s. Decidió Decidió comuni comunicar carse se al tec tecnol nológi ógico co de la ciudad ciudad y contac contactar tar al expert experto o en desarrollo organizacional de la instución para solicitarle su ayuda. En la primera reunión resaltaron los problemas referentes a la comunicación, liderazgo, negociación y resolución de conictos. coni ctos. Consi Considerand derando o la información información recabada, el expert experto o de desarrollo desarrollo organizacio organizacional nal sugirió una discusión preliminar entre el director, el administrador de la clínica y el consultor, parecía apuntar a los problemas de liderazgo, resolución de conictos y procesos de decisión. El expert experto o en desarr desarroll ollo o organi organizac zacion ional al de la ins instu tución ción consid consideró eró que la inform informaci ación ón proporcionada podría ulizarse para realizar un diagnósco. Los gerentes y supervisores de la empresa empres a manifestaro manifestaron n su acepta aceptación. ción. Se determ determinó inó realizar realizar entrevistas entrevistas entre los empleados cla clave ve de la org organi anizac zación ión.. Confor Conforme me al pro proceso ceso de diagnó diagnósco sco,, el expert experto o en desarr desarroll ollo o organi org anizac zacion ional al rec recopi opiló ló la informa informació ción, n, catego categoriz rizó ó los datos datos e iden idencó có los proble problemas mas y departamentos crícos. Se organizó una serie de reuniones con el personal de la empresa con duraci dur ación ón de una semana semana,, exp exponi oniend endo o a los parci parcipan pantes tes la inform informaci ación ón recolec recolectad tada. a. La información que presentó el experto en desarrollo organizacional permió que el personal categorizara los problemas de la siguiente manera: 1. Existencia de conictos entre miembros de los mismos departamentos y entre los diferentes departamentos. Esto generaba tensión entre los empleados, afectando la producvidad, calidad y desempeño de la organización. 2. El liderazgo lidera zgo del gerente gerente de plant planta a y departament departamentales ales debe ajustarse ajustarse para tomar decisiones decisiones trascendentales para la operación de la empresa. La falta de decisiones generaba confusión y problemas de producción y administración. 3. Mejorar la comunicación entre todos los niveles de la organización para la reducción de rumores y evitar información no precisa. 4. De la misma manera, claricar y respetar las polícas y procedimientos de la organización para evitar inuencias negavas en el comportamiento de los miembros de la organización. El experto en desarrollo organizacional ulizó las técnicas de diagnósco y de roles, para analizar los conictos entre funciones y depart departament amentos, os, los eslos eslos de lidera liderazgo, zgo, y sugirió sugirió algunas algunas técnicas para hacer frente a ese po de problemas. Las dinámicas propuestas para mejorar la comunicación y el curso sobre negociación y manejo de conictos, permieron lograr una mayor conanza entre los miembros de la empresa. De hecho, del curso surgió un plan para denirr acciones deni acciones especícas a algunos algunos de los problemas que se presen presentaban taban comúnm comúnmente. ente. El experto ofreció dar seguimiento a las acciones realizadas y apoyar las decisiones que tomaran los propios empleados. Fue necesario ampliar las reuniones de trabajo con la parcipación del gerente gerent e de planta, el contralor y el gerente de Recurs Recursos os Humanos. Humanos. Meses después, después, se llevó a ca cabo bo un segu segund ndo o cu curs rso o al que que as asis ise ero ron n otra otrass pers person onas as cl clav ave e de la or orga gani niza zaci ción ón pertenecientes a todos los departamentos de la empresa. Ellos tuvieron la encomienda de trabajar juntos en un plan de

 

acción

para

negociación

y

comunicación

entre departamentos. Establecieron un conjunto de acvidades de mejoramiento connuo en el corto y mediano plazo, con el objevo de mejorar

las relacio relaciones nes interp interpers ersona onales les en la emp empres resa. a. Los beneci benecios os obtenid obtenidos os con el progra programa ma adoptado de desarrollo organizacional permieron generar nuevas formas de administración y supervisión del personal, así como de relación con los clientes y los proveedores. Al cabo de un año, el experto en desarrollo organizacional del instuto tecnológico realizó una evaluación de seguim seg uimien iento. to. Las ent entrev revist istas as con el per person sonal al permi permiero eron n conclu concluir ir que los conict conictos, os, la comunicación y el liderazgo habían sufrido un cambio posivo y las técnicas propuestas en los

cursos estaban siendo aplicadas en el manejo de las situaciones que se presentaban en la empresa.

 

Detalle de la actividad: 1. Analice el caso planteado como lectura de apoyo y realice lo siguiente: Identifique las aplicaciones del desarrollo organizacional utilizados para fijar los procesos y objetivos de la empresa. 

comunicación   En prim comunicación primer era a inst instan anci cia a el Ge Gere rent nte e ap apli licó có,, de ma mane nera ra asertiva la, ya que se logró trasmitir adecuadamente la problemática generada en las partes involucradas y poderla re direccionar a la parte enca en carg rgad ada, a, ad adem emás ás de tr tran ansm smit itir ir de ma mane nera ra clar clara a y pr prec ecis isa a la problemática.

 

Diagnósti Diag nóstico: co: El experto en desarrollo organizacional de la institución consi co nside deró ró que la inf inform ormac ación ión pro propor porcio cionad nada a pod podría ría uti utiliza lizarse rse par para a realizar un diagnóstico.  utilizó las técnicas de diagnóstico y de roles, para analizar los conflictos entre funciones y departamentos, los estilos de liderazgo, y sugirió algunas técnicas para hacer frente a ese tipo de problemas.



Acción:: El ge Acción gere rent nte e reac reacci cion ono o en el mo mome ment nto o pr prec ecis iso o de desp spué ués s de observar dicha situación en la organización.



Clasificación y jerarquización: se supo priorizar en las necesidades y problemas que presentaba la organización.



Planeamiento de soluciones:  soluciones:   fueron abordadas las problemáticas y propuesta las soluciones, definiendo un plan de mejora estratégico.



Selección del grupo: grupo: clientes, trabajadores y proveedores.

Jerarquice los problemas encontrados:  

Comunicación Resistencia al cambio

 



Liderazgo Toma de decisiones Baja productividad Desempeño inadecuado Malas relaciones interpersonales Clima laboral toxico



Cultura organizacional mal ejecutada por los colaboradores colaboradores..

    

¿Cómo mejoraría el proceso de comunicación para vencer la resistencia al cambio y que este fuera duradero? Es claro que, si una organización no tiene bien definida y mal ejecutada su cultura organizacional, lamentablemente no podrá tener un buen desempeño y éxito éx ito,, por lo tan tanto, to, es ne neces cesari ario o man manten tener er vig vigent entes es pro proces cesos os co conti ntinuo nuos s de mejora, por ejemplo, una evaluación del desempeño es una herramienta muy propicia ya que además de detectar errores en la organización, puede generar  estrategias asertivas para un proceso de continua mejora, además de premiar  o incentivar a los colaboradores, mejorara la productividad y el desempeño adecuado en áreas. Posteriormente se puede aplicar la herramienta de medición 360º, ya que es muy completa para evaluar el desempeño en clientes y proveedores, es muy compleja pero muy estratégica para estar alertas en detectar inconsistencia de manera interna y externa de la organización.

 

Bibliografía 1- Bibl Biblio iogr graf afía ía He Hern rnán ánde dez z Pa Palo lomi mino no,, Jo Jorg rge e A. A.,, Ga Gall llar arzo zo,, Ma Manu nuel el,, and and Espinoza Medina, José de J. Desarrollo organizacional. México, D.F., MX: Pearson Educación, 2011. ProQuest ebrary. Web. 20 October 2016. Copyright © 2011. Pearson Educación. All rights reserved. blackboard.com/r d.com/recursos ecursos 2- https://unitec. https:// unitec.blackboar