organizare structurii manageriale

Universitatea de Ştiinţe Agricole şi Medicină Veterinară a Banatului

Master MAPA

ORGANIZAREA STRUCTURII MANAGERIALE ÎN CADRUL UNITĂŢILOR DE ALIMENTAŢIE PUBLICĂ ÎN VEDEREA CREŞTERII EFICIENŢEI UTILIZAND FACTORII DE PRODUCŢIE

Prof. coord: Dr.Ing. Ioan Brad

Nume student: Anca Alexandra Ioana Melter Alexandra An 2, master 

Timişoara

2012

Cuprins 1. Memori Memoriuu just justifi ificat cativ… iv……… ………… ………… …………… …………… ………… ………… …………… ……….. 3 2. Organizarea procesuală………………………………… procesuală……………………………………………... …………... 4 2.1. Funcţiunile întreprinderii…………………………………………………….. 2.2. Organizarea structural……………………………………………………….. 2.3. Tipuri de structuri organizatorice de management………………………… 2.3.1.Structura ierarhic-liniară…………………………………………………. 2.3.2. Structura funcţională……………………………………………………... 2.3.3. Structura ierarhic-funcţională (mixtă)………………………………….. 2.4. Tipuri de organigrame………………………………………………………… 2.5. Regulamentul de organizare şi funcţionare………………………………….. 2.6. Elaborarea Elaborarea structurii organizatorice organizatorice de management……………………... 2.6.1. Principii de structurare organizatorică………………………………….. 2.6.2. Interdependenţa dintre variabilele organizaţionale şi structura organizatorică a firmei………………………………………………………………

5 8 15 16 17 18 19 22 24 24

2.6.3. Elaborarea structurii organizatorice……………………………………..

26 27

3. Prezentarea firmei SC PRODLACTA SA........................................

29

3.1 Scurt istoric....................................................................................................... 3.2 Furnizorii de materii prime, materiale...................................... materiale............................................................ ...................... 3.3 Principalii concurenti............................................. concurenti.................................................................... ............................................ ..................... 3.4 Analiza sistemului managerial managerial al firmei SC Prodlacta SA............................ SA............................ 3.5 ANALIZA SWOT............................................ SWOT................................................................... .............................................. ........................... .... 3.6. Tendinţe pe plan mondial în organizarea structurală st ructurală a firmelor…………..

29 30 31 31 39 40

Biblio Bibliogra grafie fie…… ………… ………… …………… …………… ………… ………… …………… …………… ………… ………… …….. 41

2

2012

Cuprins 1. Memori Memoriuu just justifi ificat cativ… iv……… ………… ………… …………… …………… ………… ………… …………… ……….. 3 2. Organizarea procesuală………………………………… procesuală……………………………………………... …………... 4 2.1. Funcţiunile întreprinderii…………………………………………………….. 2.2. Organizarea structural……………………………………………………….. 2.3. Tipuri de structuri organizatorice de management………………………… 2.3.1.Structura ierarhic-liniară…………………………………………………. 2.3.2. Structura funcţională……………………………………………………... 2.3.3. Structura ierarhic-funcţională (mixtă)………………………………….. 2.4. Tipuri de organigrame………………………………………………………… 2.5. Regulamentul de organizare şi funcţionare………………………………….. 2.6. Elaborarea Elaborarea structurii organizatorice organizatorice de management……………………... 2.6.1. Principii de structurare organizatorică………………………………….. 2.6.2. Interdependenţa dintre variabilele organizaţionale şi structura organizatorică a firmei………………………………………………………………

5 8 15 16 17 18 19 22 24 24

2.6.3. Elaborarea structurii organizatorice……………………………………..

26 27

3. Prezentarea firmei SC PRODLACTA SA........................................

29

3.1 Scurt istoric....................................................................................................... 3.2 Furnizorii de materii prime, materiale...................................... materiale............................................................ ...................... 3.3 Principalii concurenti............................................. concurenti.................................................................... ............................................ ..................... 3.4 Analiza sistemului managerial managerial al firmei SC Prodlacta SA............................ SA............................ 3.5 ANALIZA SWOT............................................ SWOT................................................................... .............................................. ........................... .... 3.6. Tendinţe pe plan mondial în organizarea structurală st ructurală a firmelor…………..

29 30 31 31 39 40

Biblio Bibliogra grafie fie…… ………… ………… …………… …………… ………… ………… …………… …………… ………… ………… …….. 41

2

1. Memoriu justificativ Prin alimentaţie publică se înţelege activitatea economică care se ocupă cu producerea unei game variate de preparate culinare, ce se servesc consumatorilor, împreună cu alte  produse agroalimentare, consumul acestora făcându-se în unităţi proprii, special amenajate. Aceste unităţi oferă şi multiple posibilităţii de destindere. Producţia şi servirea preparatelor se asigură de către un personal cu pregătire profesională specifică. Ambianţa dintr-o unitate de alimentaţie publică este creată nu numai de gradul de dotare, de modul cum este aranjat salonul, de sortimente de preparate şi băuturile existente, ci şi de felul în care se prezintă personalul. Prin ambianta mediului interior se ofera consumatorilor posibilitatea de a servi masa in conditii de confort si liniste, cu servicii care se asigura la masa de lucratori cu inalta  pregatire profesionala. Structurile de alimentaţie publică sunt într-o continuuă modernizare. Atât unităţile de alimentaţie cât şi serviciile oferite în cadrul acestora tind să ajungă la nivelul celor din ţările europene. Alimentaţia este un lucru esenţial in viaţa fiecărei persoane. De aceea, in unitatile de alimentatie, trebuie să se asigure o baza tehnico-materiala, necesara pregatirii si servirii hranei, care sa permita realizarea unei productii culinare, diversificate, care sa satisfaca cele mai exigente gusturi ale populatiei. La buna functionare a unitatii de alimentatie publica contribuie, pe langa modul in care aceasta este proiectata, construita sau reamenajata, serviciile prestate de personalul unitatii. unitatii. Servirea Servirea clientilor clientilor intr-o unitate de alimentatie alimentatie constutuie constutuie un element element de evaluare evaluare a gradului de civilizatie a unei societăţi.

3

2. Organizarea procesuală De regulă, prin organizare se înţelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau activitate în părţile sale elementare, analiza lor în scopul recompunerii într-un efect de sinteză ameliorat. Dacă ne referim la firmă ca obiect al managementului, organizarea acesteia constă în descompunerea ei în elemente componente ale procesului de producţie, analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite criterii economice, tehnice şi de personal în vederea realizării obiectivelor stabilite în condiţii de eficienţă sporită. O deosebită importanţă în organizarea unei firme revine organizării ansamblului de  procese de muncă ce se desfăşoară în cadrul acesteia, cunoscută sub denumirea de organizare  procesuală. În cadrul organizării firmelor se pot delimita, în funcţie de sfera de cuprindere, două maniere diferite de abordare şi anume: -organizarea ansamblului activităţilor unei întreprinderi; -organizarea diferitelor activităţi componente (producţie, desfacere, marketing, aprovizionare etc.). Organizarea poate fi exercitată sub două forme principale: -de către manageri în baza atribuţiei de organizare ca parte intrinsecă a procesului managerial; -de către persoane sau echipe specializate în acest domeniu. De remarcat că între aceste forme există o strânsă legătură determinată de urmărirea şi realizarea aceloraşi obiective.

Control evaluar  e

Previziun e

Organizar  e Coordonar  e

Activitatea de organizare a echipei de specialitate

Comandă motivaţie

Figura 1. Legătura dintre activitatea de organizare şi atributele conducerii. În func funcţi ţiee de conţ conţin inut utul ul său său orga organi niza zare reaa îm îmbr brac acăă două două form formee fund fundam amen enta tale le:: organizarea procesuală şi organizarea structurală . 4

Organizarea procesuală constă, în principal, în studierea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizării îl reprezintă în fond funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile. Pe lângă organizarea procesuală, organizarea firmei ca obiect al managementului mai are în vedere şi alte laturi sau forme concrete de manifestare. În acest sens dacă ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, al obiectelor muncii şi al mijloacelor de muncă  precum şi al relaţiilor ce se stabilesc între ele în vederea realizării obiectivelor stabilite, se  poate vorbi de organizarea structurală a acesteia. Funcţiune a întreprinderii, ca o componentă a organizării procesuale, poate fi denumit ansamblul activităţilor omogene sau complementare desfăşurate de personal de o anumită specialitate, folosind metode şi tehnici specifice în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul I. Activitatea poate fi definită ca ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de  personalul ce posedă cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul II. Continuând procesul de detaliere, prin atribuţie ca şi componentă a organizării  procesuale se înţelege ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns şi care concură la realizarea unui obiectiv specific. Sarcina ca element constitutiv al atribuţiei reprezintă o parte elementară a unui proces de muncă complex sau a unui proces de muncă simplu desfăşurat în scopul îndeplinirii unui obiectiv individual care de obicei se repartizează unei singure persoane.

2.1. Funcţiunile întreprinderii În cadrul întreprinderii funcţiunile nu prezintă aceeaşi intensitate de manifestare în fiecare etapă de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot prezenta în diferite situaţii: 1 - potenţială, atunci când din anumite cauze ce ţin de asigurarea unei eficienţe atât în întreprinderea respectivă cât şi la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se manifestă într-o anumită perioadă; -integrată, când unele activităţi sunt desfăşurate în cadrul întreprinderii, iar  altele se desfăşoară la un nivel ierarhic superior; -reală şi efectivă, când ansamblul activităţilor specifice acesteia se desfăşoară în cadrul firmei respective. Îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă în cadrul întreprinderii depinde de manifestarea în strânsă interdependenţă a tuturor funcţiunilor sale, binenţeles cu intensităţi diferite în raport de etapa de dezvoltare a acesteia şi de natura şi nivelul obiectivelor stabilite. Marea majoritate a celor care se ocupă cu teoria managementului recunosc ca şi funcţiuni ale unei întreprinderi (firme) următoarele: A) cercetare-dezvoltare; B) comercială; C) producţie; D) financiar-contabilă; E) personal.

1

5

A. Funcţiunea de cercetare - dezvoltare Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cardul întreprinderii în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia. Importanţa acestei funcţiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane, în adevărul de necontestat că ştiinţa reprezintă un vector al dezvoltării societăţii. O întreprindere în cadrul căreia funcţiunea de cercetare-dezvoltare nu se manifestă, chiar în ipoteza în care celelalte funcţiuni acţionează ideal, este sortită stagnării. De aceea este necesar ca în unităţile economice să se treacă de la situaţia în care schimbările se impun la un moment dat ca fiind obligatorii fără a fi prevăzute şi pregătite, la situaţia în care printr-un efort continuu de cercetare şi proiectare să se prevadă şi să se pregătească introducerea schimbărilor cu toată rezistenţa care se manifestă uneori la introducerea noului. Desigur că şi tendinţa artificială de a face din introducerea noului un scop în sine devine dăunătoare deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse şi timp. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul că se manifestă în toate domeniile. De aceea limitarea domeniului la activitatea de producţie, folosirea pentru activităţile componente doar a cadrelor tehnice competente fără a lua în considerare întreaga sferă de cuprindere (în care se includ şi probleme economice ale organizării managementului) are repercusiuni negative asupra eficienţei activităţii de ansamblu a unităţii. Între principalele activităţi pot fi enumerate: a) cercetarea ştiinţifică, ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic, reprezentate de ansamblul atribuţiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetării aplicative constând în descoperirea de idei noi sau implementarea în practică a noilor cunoştinţe;  b) investiţii şi construcţii, ca ansamblul atribuţiilor firmei referitoare la transformarea resurselor materiale, financiare şi de muncă în capital fix, prin realizarea de noi capacităţi de  producţie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucţia şi reînnoirea fondurilor fixe existente; c) organizarea producţiei şi a muncii ca ansamblul atribuţiilor creativ-inovative din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici şi instrumente de organizare şi management a activităţii productive. Un obiectiv important al întreprinderii, dar specific în primul rând acestei funcţii este economisirea resurselor de muncă, materiale, financiare şi de energie. B. Funcţiunea de producţie Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi deservire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, executării lucrărilor şi prestării serviciilor din cadrul întreprinderii. Transformarea obiectelor muncii în produse, servicii, lucrări, constituie raţiunea funcţionării întreprinderii; de aceea există tendinţa identificării acestei funcţiuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de bază al întreprinderii. În realitate suprapunerea este doar aparentă întrucât activităţile specifice acestei funcţiuni vizează realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente 6

 pentru îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unităţii. De aceea se impune o cunoaştere şi o analiză a tuturor funcţiunilor în strânsă interdependenţă. Având în vedere importanţa obiectivelor din punctul de vedere al ponderii şi naturii  proceselor de muncă, funcţiunea de producţie cuprinde, în principal, următoarele activităţi: a) fabricaţia sau exploatarea, constând în transformarea obiectelor muncii în  produse, servicii sau lucrări care fac obiectul de bază al activităţii întreprinderii;   b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor şi subansamblelor pe întregul flux de fabricaţie, precum şi al produselor finite, potrivit metodelor frecvenţei şi mijloacelor prevăzute în documentaţia tehnică; c) întreţinerea şi repararea utilajelor în vederea menţinerii acestora în stare de funcţionare, preîntâmpinării şi evitării pe cât posibil a efectelor uzurii fizice şi morale a acestora; d) producţia auxiliară prin care se asigură condiţiile pentru buna desfăşurare a fabricaţiei de bază din cadrul firmei. Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de producţie reprezintă o condiţie necesară realizării obiectivelor fundamentale, dar nu şi suficientă, astfel că în mod eronat unii conducători îşi concentrează întreaga atenţie asupra producţiei, a obligaţiilor cotidiene, în detrimentul celor de perspectivă. C. Funcţiunea comercială Funcţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al unităţii. Această funcţiune cuprinde trei activităţi principale: a) aprovizionarea tehnico-materială, menită să asigure în mod complet, complex şi la timp mijloacele de producţie necesare desfăşurării neîntrerupte şi în bune condiţii a procesului de producţie;  b) desfacerea, vizând livrarea produselor, serviciilor şi lucrărilor, precum şi încasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de producţie în sfera circulaţiei; c) marketingul, având drept scop crearea şi descoperirea necesităţilor  consumatorilor în vederea orientării producţiei proprii spre satisfacerea acestor necesităţi. În condiţiile unei pieţe în continuă schimbare creşte rolul funcţiunii comerciale, în sensul cunoaşterii, sistematizării şi interpretării informaţiilor din mediu în vederea organizării activităţii viitoare. D. Funcţiunea financiar - contabilă Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin care se realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare unităţii,  precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul unităţii. În general rolul funcţiunii financiar-contabile este static, pasiv, dacă avem în vedere, mai ales, evidenţa rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori obstacol în introducerea noului şi chiar în manifestarea celorlalte funcţiuni. De aceea, pentru ca rolul ei să devină activ este necesar să se adopte măsuri înainte de modificarea condiţiilor de desfăşurare a proceselor prin cunoaşterea operativă a rezultatelor economice ale unor activităţi. 7

Între activităţile acestei funcţiuni menţionăm: a) activitatea financiară, care se referă la obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare firmei;   b) activitatea contabilă, care vizează înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor din cadrul firmei. E. Funcţiunea de personal Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul firmei   pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar. Principalele activităţi cuprinse în funcţiunea de personal se referă la planificarea, recrutarea, selecţia, perfecţionarea, motivarea, salarizarea şi protecţia personalului. În manifestarea acestei funcţiuni, conducerea trebuie să asigure în orice moment un echilibru, de altfel greu de realizat, având în vedere diversitatea reacţiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economică. În prezentarea funcţiunilor întreprinderii şi în general a unei firme nu au fost epuizate toate activităţile componente care concură la realizarea diversităţii de obiective derivate dintrun anumit domeniu de activitate al întreprinderii. De asemenea, ca urmare a diversităţii condiţiilor specifice de desfăşurare a activităţii în unităţile economice, gradul de manifestare al funcţiunilor poate fi diferit dar, funcţiunile  participă în ansamblul lor, la asigurarea echilibrului în desfăşurarea proceselor, indiferent de intensitatea manifestării lor. A identifica obiectivul global al unei întreprinderi cu funcţiunea de producţie sau în cadrul unui institut de cercetări cu funcţiunea de cercetare-dezvoltare constituie o eroare, întrucât acest obiectiv global se realizează şi constituie rezultatul manifestării cu intensităţi diferite a tuturor funcţiunilor.

2.2. Organizarea structurală Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale - funcţiunile, activităţile, atributele şi sarcinile - încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi posibilităţilor fiecărei organizaţii economice în parte.

 A. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ  Structura organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care este întreprinderea, buna funcţionare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate şi utilizate resursele umane de care dispune într-o anumită etapă. Structura organizatorică este definită ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor  organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, constituite în aşa fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite. Structura organizatorică privită în ansamblul ei are două părţi distincte:  structura de conducere sau funcţională  şi structura de producţie sau operaţională . Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel încât să asigure condiţiile economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi a  proceselor de execuţie. Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul 8

  persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în scopul realizării directe a obiectului de activitate al întreprinderii. Atât la nivelul structurii de conducere cât şi la al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume: postul, funcţia, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. a)  Postul  este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe un interval de timp fiecărui membru al întreprinderii. Pentru a-şi putea realiza obiectivele, titularului de post îi sunt conferite sarcini şi atribuţii. Competenţa organizaţională  sau autoritatea formală a postului exprimă limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vederea realizării obiectivelor  individuale şi a executării atribuţiilor. În raport de domeniul în care se exercită, autoritatea formală poate fi ierarhică sau funcţională.  Autoritatea ierarhică  acţionează asupra persoanelor şi se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când  trebuie realizat, fiind asemănătoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercită la nivel operaţional.   Autoritatea funcţională  se exercită asupra unor activităţi şi se materializează în  proceduri, indicaţii de specialitate care exprimă cum trebuie executate diferite activităţi ale întreprinderii. Acest tip de autoritate este asemănător cu puterea legislativă. Pe lângă autoritatea formală, titularii postului trebuie să posede şi o competenţă sau autoritate profesională, exprimată de nivelul de pregătire şi experienţa de care dispune o   persoană şi prin care dobândeşte recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei personale la realizarea obiectivelor. Între aceste două laturi ale competenţei trebuie să existe o strânsă concordanţă: autoritatea atribuită, formală, trebuie însoţită de cea profesională.  Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post. Corelarea şi corespondenţa dintre sarcini, autoritate şi responsabilitate sunt prezentate foarte sugestiv în literatura de specialitate prin intermediul unui triunghi echilateral numit triunghiul de aur al managementului , prezentat în schema de mai jos.

Figura nr. 2. Triunghiul de aur al managementului 9

 b) Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Examinate după natura componentelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, posturile şi respectiv funcţiile pot fi clasificate în posturi sau funcţii de conducere şi posturi sau funcţii de execuţie. Primele se caracterizează printr-o pondere mare a competenţelor sarcinilor şi responsabilităţilor ce implică exercitarea atributelor conducerii. În cel de al doilea caz se regăsesc competenţe, sarcini şi responsabilităţi a căror  efectuare implică transpunerea în practică a deciziilor emise de titularii posturilor sau funcţiilor de conducere. c) Compartimentul  reprezintă o unitate structurală alcătuită dintr-un număr de persoane subordonate unei autorităţi unice şi care execută în mod permanent anumite activităţi precis determinate. După modul de participare la actul de conducere, compartimentele pot fi: - de comandă; - de stat major; - de execuţie. Compartimentul de comandă este acela care ia decizii privind activitatea ce se desfăşoară în întreprindere. Compartimentul de stat major desfăşoară activităţi de pregătire a elemenelor  necesare procesului de luare a deciziilor de către compartimentul de comandă. Compartimentul de execuţie desfăşoară activităţi de transpunere în practică a deciziilor luate de compartimentele de comandă. Fiecare compartiment de comandă poate fi la rândul său compartiment de execuţie în raport de nivelul ierarhic la care se raportează şi invers. După modul de exercitare a autorităţii, compartimentele pot fi ierarhice şi funcţionale. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegată asupra activităţilor ce se desfăşoară în compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. De exemplu, contabilul şef  nu are autoritate asupra şefului secţiei, dar are autoritate asupra activităţii economicofinanciare ce se desfăşoară în acea secţie. În practică există o structură combinată a celor două compartimente, avantajele acesteia fiind că se poate păstra uşor disciplina şi se poate folosi eficient competenţa oamenilor. d)   Nivelul ierarhic desemnează poziţia succesivă faţă de organul superior de conducere a  posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeaşi linie ierarhică. Imaginea nivelurilor ierarhice se realizează prin examinarea structurii de conducere în plan vertical. Stabilirea corectă a nivelurilor ierarhice constituie una din principalele condiţii ale elaborării unei structuri de conducere raţională. În stabilirea nivelurilor ierarhice se ţine seama de factori precum: - dimensiunea întreprinderii; - diversitatea activităţilor; - complexitatea producţiei; - tipul producţiei; - dispersarea teritorială a subunităţilor; - competenţa cadrelor. 10

Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite în spaţiu constituie piramida ierarhică. Elementele prin care se caracterizează piramida ierarhică sunt înălţimea şi baza  piramidei. Între înălţime şi baza piramidei este necesar să existe un raport optim care să   permită fructificarea maximă a avantajelor pe care le oferă aplatizarea şi să elimine neajunsurile pe care le poate produce aplatizarea excesivă. Piramida ierarhică aplatizată, cu un număr mic de niveluri ierarhice, are următoarele avantaje: - asigură apropierea conducerii de producţie; - asigură operativitatea şi rapiditatea luării deciziilor; - asigură o operativitate mai mare a sistemelor informaţionale; -  presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere. Dezavantajele acesteia sunt: - creşte dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor; - creşte încărcarea excesivă a personalului de conducere; - deciziile pot avea într-o măsură mai mare elemente subiective şi pot să conducă la o centralizare excesivă. Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice, acestea se pot regla într-o foarte mare măsură prin delegarea autorităţii şi răspunderii cu care înălţimea piramidei se află în raport invers proporţional. e) Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de către un cadru de conducere. Ponderea ierarhică este influenţată de o multitudine de factori ca: natura şi complexitatea sarcinilor, nivelul de pregătire al cadrelor, posibilitatea de percepere şi  prelucrare a informaţiilor, dispersarea teritorială a obiectivelor conduse. După natura şi complexitatea sarcinilor se poate remarca o variaţie a ponderii ierarhice pe orizontală, mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de concepţie şi mai mare în compartimentele unde ponderea o au lucrările de rutină. Ponderea ierarhică variază şi pe verticală, crescând pe sensul coborârii scării ierarhice, ca urmare a simplificării şi creşterii repetabilităţii sarcinilor. Cu cât nivelul de pregătire şi capacitatea organizatorică a cadrelor  sunt mai ridicate, cu atât mai rar apare necesitatea legăturii dintre conducător şi executant şi cu atât mai mare  poate fi ponderea ierarhică.  Posibilităţile psihofiziologice de percepere şi prelucrare a informaţiei sunt limitate, depăşirea limitelor de percepţie putând duce la situaţia când conducătorul îşi dispersează atenţia asupra tuturor obiectivelor şi subordonaţii ies de sub atenţia şefului sau îşi orientează atenţia asupra unor obiective, celelalte ieşind de sub observaţia sa.   Dispersarea teritorială a obiectivelor conduse acţionează în sensul reducerii normelor  de conducere. Ponderea ierarhică trebuie astfel stabilită încât să asigure încărcarea completă a conducătorului şi să asigure atât conducerea întregului colectiv cât şi a fiecărui lucrător în  parte. În general se apreciază că ponderea ierarhică optimă se situează între 4-6 subordonaţi la nivelurile ierarhice superioare şi ea poate ajunge până la 20-30 sau mai mult la nivelurile ierarhice inferioare. f) Relaţiile sunt contactele care se stabilesc între funcţiile şi compartimentele aparatului de conducere în procesul desfăşurării activităţii acestora. Din punctul de vedere al structurii de conducere relaţiile pot fi de patru feluri: - relaţii de autoritate; 11

relaţii de cooperare; relaţii de control; relaţii de reprezentare.  Relaţiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag după sine obligativitatea exercitării lor. În cadrul acestor relaţii se disting trei tipuri: relaţii de autoritate ierarhică; relaţii de autoritate funcţională; relaţii de autoritate de stat major.  Relaţiile de autoritate ierarhică  sunt acele relaţii care se stabilesc între funcţii situate  pe niveluri ierarhice diferite, dar pe aceeaşi linie ierarhică. Ele sunt specifice raporturilor dintre conducătorul unui compartiment şi subordonaţii săi. Aceste relaţii se materializează în dispoziţii sau ordine transmise de sus în jos şi în rapoarte sau informări privind realizarea sarcinilor transmise de jos în sus. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt considerate adevăratele relaţii de autoritate în virtutea cărora întreprinderea poate fi reprezentată sub forma unei piramide. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt denumite şi relaţii liniar-administrative sau militare. Sunt cele mai eficiente relaţii, asigurând unitatea de acţiune a întregului organism al întreprinderii.  Relaţiile de autoritate funcţională  sunt acele relaţii care se nasc şi se stabilesc între şefii unor compartimente de specialitate diferită care au unul asupra altuia autoritate funcţională. Asemenea compartimente sunt plasate în cadrul structurii în afara liniei ierarhice.   Relaţiile de autoritate de stat major  se stabilesc atunci când unele persoane sau colective primesc pe o durată provizorie din partea conducerii întreprinderii sarcina rezolvării unei probleme. Aceste persoane nu intervin în nume propriu sau a unei anumite competenţe, ci în calitate de reprezentanţi ai conducerii.  Relaţiile de cooperare sunt preponderent neformale, ele au un caracter facultativ, se realizează în mod nereglementat şi se manifestă pe orizontală între compartimente sau  persoane situate pe acelaşi nivel ierarhic. Relaţiile de cooperare se pot stabili în două modalităţi: ca relaţii de colaborare şi ca relaţii de consultare.  Relaţiile de control  sunt relaţiile care se stabilesc între anumite persoane care efectuează controlul şi personalul întreprinderii care este controlat. Trebuie remarcat faptul că valorificarea rezultatelor controlului se face de către organul ierarhic superior celui controlat.  Relaţiile de reprezentare sunt acele relaţii ce se stabilesc între anumite persoane (lideri) şi conducerea firmei. -

B. ORGANIZAREA INFORMALĂ Pe lângă organizarea formală instituită prin reguli precise, în foarte multe cazuri şi întreprinderi funcţionează şi o structură informală. Organizarea informală este formată din ansamblul grupurilor şi al relaţiilor interumane stabilite spontan între membrii unei organizaţii, orientate spre satisfacerea unor interese  personale.

12

Cauzele care conduc la apariţia şi funcţionarea organizării informale ţin de afectivitate, interese, satisfacţii, aspiraţii şi preocupări comune, nivelul pregătirii şi calificării, originea socială, cunoaşterea profesiei, grad de rudenie, domiciliu etc. Unitatea structurală de bază a organizării informale o reprezintă grupul informal. Grupul informal este definit de psihosociologi drept o reunire cu durată variabilă a unui număr restrâns de membri bazată pe similitudini, raporturi dominant afective şi nevoi comune 2. Alvin Toffler consideră că “bisericuţele, fracţiunile, grupurile care iau cafeaua împreună în pauză constituie manifestări de organizări informale” 3. Aşa cum în organizarea formală există posturi, în organizarea informală se găsesc roluri , definite ca un ansamblu de comportamente pe care alţii le aşteaptă legitim din partea individului. Conducerea grupului informal este asigurată de un lider informal. Datorită calităţilor  sale de conducător şi a competenţei profesionale, precum şi a prestigiului şi popularităţii, liderul câştigă autoritatea informală, respectiv o anumită putere de influenţă exercitată asupra componenţilor grupului informal, precum şi asupra altor persoane din întreprindere. Comunicarea interpersonală sau între grupuri se realizează prin intermediul relaţiilor  informale . Acestea pot fi definite ca ansamblul interdependenţelor dintre membrii grupurilor  informale şi dintre grupuri, reglementate prin norme de grup şi percepţiile comune. În funcţie de modul de circulaţie a informaţiilor informale, acestea pot fi clasificate astfel: -relaţii de tip şuviţă, în care informaţiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului:

Figura nr. 3. Relaţii de tip şuviţă

2 3

* * * - Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981, pag. 109. A. Toffler, Şocul viitorului, Editura Politică, Bucureşti, 1973, pag. 134.

13

-relaţii de tip margaretă, în care liderul grupului deţinător şi furnizor al informaţiilor  comunică cu fiecare membru în parte:

Figura nr.4. Relaţie de tip margaretă

-relaţii necoerente, în care circulaţia informaţiilor prezintă un caracter şi o intuitate aleatoare:

Figura nr.5. Relaţii necoerente 14

-relaţii de tip ciorchine, în care liderul comunică numai cu anumite persoane din grup care la rândul lor furnizează informaţia altor persoane alese de ele ş.a.m.d.

Figura nr.6. Relaţii de tip ciorchine Între organizarea formală şi cea informală există o strânsă interdependenţă determinată de unele asemănări care există între ele astfel: - apar în cadrul aceleiaşi organizaţii, elementul uman fiind acelaşi; - servesc realizării unor obiective; - au caracter dinamic, imprimat de modificarea în timp a obiectivelor urmărite; - au caracter cuprinzător, recurgându-se în orice organizaţie, indiferent de dimensiune, ramură sau nivel ierarhic. Principalele deosebiri între cele două tipuri de organizare constau în următoarele: - structura informală este mult mai mobilă decât cea formală datorită lipsei actelor  normative şi a reglementărilor oficiale; - organizarea şi funcţionarea structurii informale este determinată de realizarea unor  aspiraţii personale, pe câtă vreme organizarea formală este un instrument al realizării unor obiective ce armonizează interesele individuale şi de grup. Problema esenţială a conducerii întreprinderii constă în găsirea modalităţilor de utilizare a avantajelor organizării informale sau ale integrării acesteia în cadrul organizării formale, realizându-se astfel climatul de muncă propice realizării în acelaşi timp a obiectivelor individuale şi a celor de grup.

2.3. Tipuri de structuri organizatorice de management 15

Aplicarea principiilor de organizare a conducerii întreprinderii la condiţiile specifice destul de diferite ale acestora, determină existenţa unui număr însemnat de structuri cu trăsături individuale. Din punct de vedere teoretic, există câteva sisteme de clasificare pe tipuri a structurii organizatorice de management a întreprinderii. Cel mai utilizat este cel după modul de subordonare, distingându-se următoarele tipuri de structuri: structura ierarhică, structura funcţională şi structura ierarhic-funcţională.

2.3.1.Structura ierarhic-liniară Acest tip de structură care absolutizează principiul unităţii de decizie şi acţiune, se caracterizează prin aceea că printr-un sistem de delegări de autoritate, conducătorii de compartimente de la centrul întreprinderii, pot să dea dispoziţii pe linie ierarhică unor  conducători ai aceloraşi compartimente funcţionale existente în subunităţile întreprinderii. Ca atare, la orice nivel ierarhic, un subordonat primeşte dispoziţii de la un singur  conducător, în faţa căruia răspunde pentru întreaga activitate (fig.nr. 7.7.). A

B1 B11

B2

B12 B121

B13

B21

B22

B122 Figura nr.7. Structura ierarhic-liniară

Întrucât acest tip de structură are elemente organizaţionale simple şi reduse ea poate fi înţeleasă şi aplicată uşor în procesul conducerii. Întotdeauna în vârful unei astfel de piramide se află conducătorul colectiv şi cel individual care exercită conducerea operativă, iar la baza ei se găsesc executanţii. Potrivit acestui tip de structură, un conducător îşi coordonează subordonaţii din toate punctele de vedere. unei structuri liniare sunt următoarele: sistemele de comunicaţii, având canale de legătură relativ scurte, sunt rapide în sens descendent şi ascendent, acţionând cu eficienţă mare;   prin numărul redus de membri (sunt excluse cazurile de delegare a autorităţii), autoritatea şi răspunderile sunt bine definite; nu apare necesitatea solicitării specialiştilor în stabilirea schemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple;   posibilitatea elaborării operative a celor mai corespunzătoare decizii, cultivând şi  promovând spiritul de sinteză, acesta constituind o bună şcoală de formare a cadrelor  de conducere; sunt excluse contradicţiile. 16

 Avantajele

-

-

În acest sistem de organizare structurală fiecare şef este obligat prin răspunderile sale să cunoască, să coreleze şi să optimizeze toate activităţile cerute în realizarea unui obiectiv. O întreprindere organizată liniar reprezintă o alianţă de unităţi de producţie unde, de fapt, fiecare şef este conducătorul unităţii. Pentru aceste motive structura ierarhică constituie o schemă de   bază a multor variante îmbunătăţite, preferabile, mai ales la organizarea subunităţilor  componente ale întreprinderii. Cu cât însă întreprinderea este mai mare, cu o producţie mai eterogenă, aplicarea unei structuri ierarhice prezintă unele dezavantaje cum sunt: - circulaţie greoaie a informaţiilor pe plan orizontal, întrucât legăturile între compartimente situate la acelaşi nivel ierarhic nu se pot realiza decât prin intermediul şefului ierarhic superior; - nu se permite atragerea personalului în activităţile specializate, fundamentale, şeful trebuind să aibă o pregătire multilaterală; - favorizează apariţia inerţiei legată de adaptarea la o situaţie nouă.

2.3.2. Structura funcţională Acest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de F. Taylor care a căutat să remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. Prin structura funcţională se crează însă un mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicităţii conducerii şi răspunderii   prin exagerarea diviziunii şi specializării muncii. Fiecare conducător specializat într-un anumit domeniu are autoritate deplină asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Astfel, un subaltern nu este condus de către un singur şef, ci de mai mulţi, fiecare în specialitatea lui. Şefii, în cadrul structurii funcţionale, conduc funcţii şi nu obiective ale producţiei. Ei răspund direct şi integral de desfăşurarea activităţii unei funcţiuni şi numai indirect şi parţial de realizarea obiectivelor întreprinderii. Conducătorilor, în cadrul structurii funcţionale, li se cere în primul rând o competenţă profesională superioară ca nivel, dar limitată ca domeniu şi numai în subsidiar calităţi de manageri şi cunoştinţe de sinteză. Pentru treptele de bază, la nivel de execuţie, grupele de muncă sunt alcătuite exclusiv pe criterii profesionale.

A

B1

B11

B2

B12

B21

B3

B22

Figura nr.8. Structura funcţională 17

B31

B32

Se pot semnala ca avantaje ale acestei structuri o punere în valoare a cunoştinţelor  specialiştilor care atrage după sine şi o mai mare elasticitate în organizarea lucrului şi evitarea timpilor neocupaţi, de asemenea, nu este nevoie de un număr mare de conducători compleţi şi în acelaşi timp asigură o competenţă mare în luarea deciziilor. pot fi concretizate în următoarele: - se încalcă principiul unicităţii conducerii şi răspunderii; - creşte complexitatea legăturilor între compartimete şi persoane; - defavorizează formarea în întreprindere a unor cadre cu vederi de sinteză; - se diluează responsabilitatea. Ambele tipuri de structuri, ierarhic-liniară şi funcţională, sub forma lor clasică, sunt considerate ca fiind depăşite. Rămân totuşi importante şi în prezent datorită diverselor  combinaţii la care se pretează, aplicând tipuri noi şi adecvate tehnicii moderne, care pot întruni avantajele şi elimina neajunsurile ambelor concepţii. Structura ierarhic-liniară ca şi cea funcţională pot constitui bază de discuţie sau termen de comparaţie pentru orice proiect de organizare a structurii de conducere.

 Dezavantajele

2.3.3. Structura ierarhic-funcţională (mixtă) Cele două tipuri de structuri examinate anterior nu se exclud reciproc, ci din combinarea multiplelor variante ale acestora reies soluţii pentru cele mai diferite şi complexe întreprinderi. Prin structura mixtă se reunesc avantajele structurii ierarhice şi funcţionale îmbinând şi specializând cadre din anumite domenii, menţinând autoritatea şi responsabilitatea conducătorilor specifici structurii ierarhice asupra activităţii de producţie. Este tipul de structură cel mai răspândit în prezent. Reprezentarea grafică a structurii mixte este prezentată în fig.urm.

A

B1

B11

B2

B12

B21

B3

B22

Figura nr.9. Structura mixtă

18

B31

B32

Conducătorii compartimentelor de pe linia ierarhică (linia continuă) au dreptul de a da dispoziţii, iar cei ai compartiementelor de pe liniile funcţionale (linie întreruptă), spre deosebire de situaţia lor în structura funcţională, nu mai au acest drept.  Avantajele acestui tip de structură pot fi următoarele: - asigură încărcarea mai echilibrată a funcţiilor de conducere; - asigură promovarea muncii de concepţie; - din punct de vedere teoretic înlătură dezavantajele tipurilor clasice. Totuşi, dacă funcţiile nu sunt clar şi bine definite, are ca dezavantaje : - se poate ajunge la confuzii; -  prezintă legături complicate între compartimetele ierarhice şi cele funcţionale; - limitează activitatea experţilor în aplicarea recomandărilor; -  pretinde o delimitare clară şi completă a competenţelor şi răspunderilor. Structura ierarhic-funcţională are variante în ceea ce priveşte compartimentarea funcţiilor. În raport cu gradul de delimitare a competenţei structurale, structura ierarhicfuncţională poate fi centralizată  sau descentralizată .

2.4. Tipuri de organigrame Reprezentarea grafică a structurii de conducere este denumită organigramă. În stabilirea organigramei trebuie ţinut cont de particularităţile întreprinderii, de obiectivele ei, de dezvoltarea în perspectivă, de acceptarea delegării de autoritate. Fiind o reprezentare grafică, în construirea organigramei se folosesc simboluri figurative, literale, numerice şi cromatice. Organigrama, ca reprezentare grafică a structurii de conducere a unei întreprinderi are ca obiectiv punerea în evidenţă a: -funcţiilor, a întinderii lor şi a repartizării între diferite servicii operaţionale a funcţiilor; -responsabilităţilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele şi întinderea autorităţii; -relaţiilor (legăturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funcţionale. Organigrama este în acest fel deopotrivă un element de informare şi de analiză, respectiv de studiu. În raport de modul lor de construcţie, organigramele pot fi rectangulare (verticale sau orizontale) şi circulare. Organigrama rectangulară verticală este o construcţie grafică în care nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus în jos, iar legăturile ierarhice sunt redate prin linii continue (fig. nr. 10.). A.G.A. Comisia de cenzori C.A. C.D. 1 Director  19

1 P

Director  tehnic

S1

1

Director  comercial

Director  economic, contabil şef 

1

S2 A D F Figura nr. 10. Organigrama verticală

C

Organigramele verticale în raport de numărul de subordonaţi ce revin unui conducător pot fi: -organigrame de tip grilă; -organigrame de tip evantai. Organigramele de tip grilă  constau în faptul că managerul are un număr mare de subordonaţi şi un număr minim de numai două niveluri ierarhice (Figura nr. 7.11). 11 n r e

2 3 Conducător  n n r e

l

a b u S

l

t

n r e

l

t

r e

a b u S

1

1

t

t l

4

a b u S

a b u S

1

1

Figura nr.11. Organigramă de tip grilă se caracterizează prin aceea că managerului îi revin un număr mic de subordonaţi, iar numărul nivelurilor ierarhice este mai mare de două (Figura nr. 7.12.). Organigramele de tip evantai

1

Conducător 

1 Subordonat 1 Comp 1

1 Subordonat 2

Comp 2

Comp 3

Comp 4

Figura nr. 12. Organigramă de tip evantai

20

Atât organigramele de tip grilă cât şi cele de tip evantai sunt utilizate pentru reprezentarea structurilor organizatorice de conducere parţială. Organigrama orizontală , deşi nu este răspândită, prezintă următoarele avantaje faţă de reprezentarea verticală: -respectă sensul normal de scriere şi citire de la stânga la dreapta; -ilustrează clar diferitele niveluri de organizare; -indică lungimea relativă a competenţei ierarhice; -este mai simplă şi mai compactă, redând sugestiv complexitatea structurii de conducere.  Nivelurile ierarhice ale acestui tip de organigramă sunt ordonate de la stânga la dreapta în sensul descrescător al importanţei lor ca în figura nr.13.

 Nivel 2

 Nivel 3 Comp. 1

1

Dir. Adj. Tehnic

Comp. 2

 Nivel 1 Comp. 3 A.G.A. Comp. 1 C.A. 1

Dir. Adj. Comercial

Comp. 2

C.D. Comp 3 1 Director  Comp. 1 1

Dir. Adj. ec. Contabil şef 

Comp. 2 Comp. 3

Figura nr.13. Organigrama orizontală 21

Organigrama circulară nu prezintă avantaje deosebite fiind incomodă sub toate aspectele. Se poate utiliza în mod deosebit pentru întreprinderile cu un grad mic de organizare (fig. nr.7.14.).

Figura nr. 14. Organigrama circulară 2.5. Regulamentul de organizare şi funcţionare Pentru ca unitatea să aplice structura de conducere proiectată este necesar să se asigure completarea structurii cu personal corespunzător. Angajaţii trebuie să cunoască bine rolul lor, legăturile şi sarcinile pe care le au de îndeplinit şi o serie de date privind întreaga unitate din care fac parte. Toate acestea cuprinse într-un document normativ, prin care se stabileşte forma de organizare şi conducere a unităţii, organismele care alcătuiesc întreprinderea, atribuţiile, sarcinile şi răspunderile care revin fiecărui compartiment de muncă, organ şi funcţie de conducere, descrierea detaliată a legăturilor din cadrul structurii, organigrama întreprinderii, 22

alături de alte precizări, reprezintă regulamentul de organizare şi funcţionare al  întreprinderii .   Necesitatea cuprinderii într-un document a tuturor acestor probleme ajută la cunoaşterea de către fiecare persoană a sarcinilor sale, a legăturilor şi cerinţelor ce se cer a fi îndeplinite , orientarea celor care se ocupă cu recrutarea, promovarea şi perfecţionarea  personalului, cunoaşterea şi utilizarea celor mai adecvate metode de evaluare a complexităţii lucrărilor şi de determinare a consumului de muncă etc. Structura şi conţinutul regulamentului de organizare şi funcţionare se referă la următoarele: Organizarea unităţii: dispoziţii generale (actul normativ de înfiinţare, subordonare ierarhică; precizarea domeniului, ramurii şi obiectului de activitate etc.; statutul juridic al unităţii şi regimul său de finanţare; principalele organe cu care colaborează la îndeplinirea atribuţiilor sale). Structura organizatorică: compartimentele de muncă şi relaţiile dintre acestea; cazurile şi modalităţile de creare a unor compartimente temporare; consiliile, comisiile şi alte organe care funcţionează în cadrul unităţii; unităţile subordonate; organigramele unităţii (ca anexă). Atribuţii şi sarcini: atribuţiile unităţii şi detalierea obiectelor de activitate; atribuţiile compartimentelor, diagramele de relaţii între compartimentele care colaborează; lista documentelor principale ce se elaborează în cadrul fiecărui compartiment şi fişele posturilor. Conducerea unităţii: conducerea participativă (organismele de conducere  participativă); adunarea generală a acţionarilor şi Consiliul de administraţie; componenţa organelor de conducere participativă; numirea, alegerea sau revocarea membrilor; modul de funcţionare a organelor de conducere participativă; competenţe şi responsabilităţi concretizate la nivelul organelor de conducere participativă. Conducerea curentă (atribuţii, competenţe şi responsabilităţi ale conducătorului unităţii şi adjuncţilor săi, cu înscriere în fişa postului, delegările de autoritate stabilite, lista compartimentelor coordonate). Dispoziţii finale: modul şi durata de aprobare şi intrare în vigoare a regulamentului de organizare şi funcţionare; obligativitatea cunoaşterii şi dispoziţii privind difuzarea acestuia; modalitatea de completare şi modificare; mecanismul de menţinere în actualitate a  prevederilor; dispoziţii privind corelarea prevederilor regulamentului cu a altor documente cu caracter normativ din unitatea respectivă. Având în vedere aceste considerente, regulamentul de organizare şi funcţionare al întreprinderii trebuie să mai precizeze următoarele elemente principale: conturarea şi definirea unităţilor structurale şi a posturilor; ordinea ierarhică a acestora; legăturile existente între elementele structurii (posturi, organe);  principalele funcţiuni ale componentelor fiecărui organism al întreprinderii; atribuţiile fiecărui şef şi posibilităţile de delegare a autorităţii;  pe cine înlocuieşte şi de cine este înlocuit fiecare şef; circuitele şi fluxurile operaţionale ale acţiunilor executate. De asemenea, conducătorii organizaţiilor economice vor stabili, odată cu măsurile de realizare a planului de producţie sau a sarcinilor de serviciu, măsuri corespunzătoare în vederea asigurării celor mai bune condiţii de muncă, a prevenirii accidentelor de muncă şi îmbolnăvirilor profesionale. 23

Obligaţia şi răspunderea pentru realizarea deplină a măsurilor de protecţie a muncii o au, potrivit atribuţiilor ce le revin, cei care organizează, controlează şi conduc procesul de muncă, după cum urmează: la locul de muncă : şefii secţiilor, sectoarelor, atelierelor - ingineri, tehnicieni sau maiştri  precum şi şefii fermelor şi echipelor; la nivelul întreprinderilor şi organizaţiilor economice, precum şi la instituţii: directorul sau conducătorul unităţii. Existenţa în cadrul întreprinderii a unui regulament de organizare şi funcţionare - în urma difuzării şi cunoaşterii de către tot personalul - constituie un sprijin în obţinerea unor  rezultate superioare, trebuind însă să se ţină seama şi de măsurile (efective curente) de conducere propriu-zisă.

2.6. Elaborarea structurii organizatorice de management O primă etapă în elaborarea structurii organizatorice de management o constituie fundamentarea teoretică şi metodologică a noilor soluţii organizatorice. În acest sens este necesară însuşirea aprofundată a principiilor şi criteriilor de organizare, ceea ce asigură elementele metodologice generale indispensabile construirii unei structuri organizatorice raţionale. O altă componentă esenţială a procesului de fundamentare o reprezintă identificarea  principalelor variabile organizaţionale şi a raporturilor de interdependenţă în care se află cu sistemul organizatoric al unităţii economice în cauză. Fundamentarea unor soluţii organizatorice raţionale implică cunoaşterea şi folosirea unui set de tehnici şi metode adecvate ce includ pe lângă organigrame, regulamente de organizare şi funcţionare, descrieri de posturi şi alte instrumente specifice comunicării şi analizei aspectelor structurale ale organizării cum ar fi graficul responsabilităţilor ierarhice sau diagrama de atribuţii. O a doua etapă o reprezintă realizarea propriu-zisă a structurii organizatorice.

2.6.1. Principii de structurare organizatorică Principiile de structurare organizatorică reprezintă cerinţe esenţiale referitoare la conceperea şi îmbinarea subdiviziunilor organizatorice într-o organizaţie, astfel încât să se faciliteze supravieţuirea şi creşterea competitivităţii sale. Dintre principiile utilizate în elaborarea şi raţionalizarea structurilor organizatorice ale întreprinderii se desprind ca fiind mai importante următoarele: 1. Principiul managementului participativ Acest principiu exprimă din punctul de vedere al structurii necesitatea creării de organisme de management participativ. Astfel, la nivelul întreprinderii se instituie adunarea generală a acţionarilor şi consiliul de administraţie. În acelaşi timp, managementul  participativ mai semnifică şi integrarea organismelor de management participativ prin relaţiile organizaţionale şi prin metodele şi tehnicile utilizate în sistemul managerial al firmei. 2. Principiul supremaţiei obiectivelor Conform acestui principiu, fiecare subdiviziune organizatorică a întreprinderii trebuie să servească atingerii unor obiective judicios şi precis determinate. Corespunzător ierarhiei şi a obiectivelor stabilite este nevoie să se stabilească ierarhia şi dimensiunile subdiviziunilor  organizatorice, ceea ce duce la concentrarea principalelor resurse umane din întreprindere în sectoarele de muncă cele mai importante. 3. Principiul unităţii de decizie şi acţiune 24

Ierarhizarea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuată încât fiecare titular  al unui post de conducere sau execuţie şi fiecare compartiment să fie subordonate nemijlocit unui singur şef. În practică aceasta înseamnă că toate deciziile şi dispoziţiile privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrător provin de la şeful acestuia, care poartă răspunderea finală  pentru îndeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice. 4. Principiul apropierii managementului de execuţie Acest principiu exprimă în esenţă necesitatea reducerii numărului de niveluri ierarhice la minim. O structură simplă, cu un număr mic de niveluri ierarhice asigură reducerea distanţei dintre posturile de conducere şi cele de execuţie, transmiterea rapidă şi nedeformată a deciziilor în sens descendent, a informaţiilor necesare luării deciziilor şi controlului în sens ascendent, favorizează practicarea managementului participativ. 5. Principiul interdependenţei minime În baza acestui principiu stabilirea obiectivelor derivate specifice şi individuale a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuată încât să se reducă la minim dependenţa dintre ele. Cu cât dependenţa dintre posturi şi compartimente este mai mare, cu atât sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sunt mai dispersate, autoritatea mai diluată şi colaborarea mai confuză. 6. Principiul permanenţei managementului Pentru fiecare post de conducere trebuie să fie prevăzută o persoană care să poată înlocui oricând titularul său. Acest rol îl are adjunctul titularului postului de conducere. Dacă un asemenea post nu figureză în structura organizatorică, atunci preluarea prerogativelor    postului de conducere revine unuia din subordonaţi desemnat dinainte. Se asigură astfel continuitatea conducerii tuturor nivelurilor ierarhice prin preluarea automată a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor şefului de către un alt salariat în situaţia de imposibilitate a executării lor de către şef. 7. Principiul economiei de comunicaţie O structură organizatorică raţional constituită presupune o asemenea stabilire a elementelor organizatorice primare, obiective, sarcini, competenţe şi responsabilitate, încât să se poată reduce la minim volumul informaţiilor înregistrate, transmise, prelucrate şi interpretate. Aceasta presupune crearea de căi informaţionale directe prin care informaţia să circule rapid, păstrându-se nealterate calităţile care o fac utilă şi oportună. 8. Principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor Între obiectivele individuale, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise fiecărui post şi funcţie trebuie să existe o concordanţă deplină, realizându-se triunghiul de aur  al organizării. Prin aceasta se asigură premisele organizatorice necesare ca titularul postului să-şi poată realiza obiectivele ce-i revin. 9. Principiul concordanţei dintre cerinţele postului şi caracteristicile titularului La încadrarea posturilor cu personal este nevoie să se asigure corespondenţa dintre volumul, structura şi complexitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor postului şi aptitudinile, deprinderile, cunoştinţele, calităţile şi experienţa titularului. Respectarea acestui  principiu fereşte întreprinderea de posturi ocupate de salariaţi incompatibili, care nu-şi pot îndeplini atributele ce le revin, afectând buna funcţionare a întreprinderii. 10. Principiul formării de echipe intercompartimentale În vederea rezolvării unor probleme complexe care presupun cunoştinţe din mai multe domenii este nevoie de constituirea unor echipe de specialişti. Ţinând seama de caracterul complex şi temporar al problemelor care vizează obiectivele mai multor subdiviziuni organizatorice, echipele sunt formate din personal care provine din mai multe compartimente. 11. Principiul flexibilităţii 25

Structura organizatorică pentru a putea fi eficientă, adică să contribuie în mod efectiv la realizarea obiectivelor întreprinderii va trebui să se adapteze continuu la noile realităţi şi cerinţe prin revizuiri periodice. 12. Principiul eficacităţii şi eficienţei structurilor cere, pe de o parte, realizarea unor  asemenea structuri care să creeze premisele necesare realizării întocmai a obiectivelor şi sarcinilor, iar pe de altă parte, o permanentă evidenţiere a cheltuielilor efectuate de fiecare element al structurii în parte şi de organizarea formală în ansamblu şi compararea lor cu efectele economice pe care le generează sau le facilitează. În determinarea eficienţei structurii trebuie avute în vedere şi aspectele calitative în raport cu deciziile şi informaţiile influenţate, mai greu de cuantificat, dar importante în întreprinderea contemporană. 13. Principiul determinării variantei optime Structura organizatorică a întreprinderii este necesar să fie elaborată în mai multe variante. Dintre ele se alege una prin care se urmăreşte cumularea avantajelor şi eliminarea sau diminuarea dezavantajelor prezentate de variantele iniţiale. 14. Principiul reprezentării structurii Structura organizatorică este bine să fie reprezentată sub forma unei organigrame care să exprime exact şi expresiv principalele elemente componente. Elementele de detaliu se consemnează în regulamentul de organizare şi funcţionare şi în descrierile funcţiilor şi  posturilor. Principiile elaborării structurii organizatorice trebuie privite ca fiind adaptabile, flexibile, în raport de condiţiile concrete ale fiecărei întreprinderi.

2.6.2. Interdependenţa dintre variabilele organizaţionale şi structura organizatorică a firmei Modelarea structurii organizatorice a întreprinderii în raport de caracteristicile resurselor încorporate de mediul său implică luarea în considerare a interdependenţelor dintre organizarea structurală şi variabilele organizaţionale. Schema logică de raţionalizare a structurii organizatorice este următoarea (Figura nr.15.): Determinarea variabilelor  organizatorice Etape

Fundamentarea de noi soluţii organizatorice

Precizarea corelaţiilor dintre variabilele organizaţionale şi structura organizaţională ce vor fi analizate 26

Elaborarea  propriu-zisă a structurii organizatorice

Operaţii Stabilirea metodelor  de înregistrare şi analiză a datelor 

Figura nr.15. Schema logică de raţionalizare a structurii organizatorice Pentru a înţelege mai corect interdependenţele dintre variabilele organizaţionale şi structura managerială se prezintă cu titlul de exemplu principalele corelaţii (tabel nr.1.): Tabel nr. 1. Nr. Principalele corelaţii dintre: crt. A.Variabila organizaţională B. Elementele structurii manageriale 1. Dimensiunea întreprinderii -mărimea aparatului managerial; -numărul compartimentelor; -structura compartimentelor; -ponderea ierarhică medie. 2. Complexitatea producţiei -mărimea aparatului managerial; -numărul managerilor; -numărul compartimentelor tehnice; -numărul personalului din compartimentele tehnice; -numărul compartimentelor economice; -numărul personalului din compartimentele economice; -ponderea ierarhică medie la nivelul ansamblului aparatului managerial; -ponderea ierarhică medie a managerilor de nivel superior; -numărul de niveluri ierarhice.

2.6.3. Elaborarea structurii organizatorice Elaborarea structurii organizatorice a unei întreprinderi presupune parcurgerea unor  etape şi realizarea principalelor operaţii ce pot fi sintetizate sub formă tabelară astfel (tabel nr. 7.2.): Tabel nr..2. Etape

Principalele operaţii

27

I. Caracterizarea calitativă şi cantitativă a corelaţiilor dintre fiecare variabilă organizaţională şi elementele organizării structurale ale întreprinderii.

1. Definirea modalităţilor de exprimare a fiecărei variabile; 2. Definitivarea corelaţiilor care vor fi analizate; 3. Culegerea materialului faptic; 4. Prelucrarea şi analiza materialului faptic; 5. Caracterizarea calitativă şi cantitativă a corelaţiilor  examinate; 6. Elaborarea unui tabel sinoptic cuprinzând prezentarea sistematizată a parametrilor calitativi şi cantitativi determinanţi pentru corelaţiile examinate. 1. Determinarea dimensiunii structurii prin precizarea numărului componenţilor săi; 2. Stabilirea numărului de compartimente, a structurii şi dimensiunii lor; 3. Compararea compartimentelor şi stabilirea ponderilor  ierarhice ale managerilor superiori. 4. Stabilirea relaţiilor ierarhice, funcţionale, de cooperare etc. între compartimente.

II. Proiectarea elementelor  organizării structurale pe  baza: -parametrilor calitativi şi cantitativi determinanţi  pentru corelaţiile examinate; -coeficienţilor de corecţie impuşi de analizarea   parametrilor unor corelaţii contradictorii; -cerinţelor ce rezultă din principiile şi criteriile structurare raţională III. Consemnarea structurii 1. Înscrierea structurii organizatorice în organigrame: organizatorice -generale -parţiale 2. Folosirea regulamentului de organizare şi funcţionare; 3. Întocmirea descrierilor de funcţii; 4. Elaborarea descrierilor de posturi. IV. Evaluarea structurii 1. Efectuarea de sondaje pe bază de chestionare adresate organizatorice.   personalului privind calităţile aparatului organizatoric şi modalităţile de perfecţionare; 2. Compararea parametrilor structurii organizatorice cu cei ai organizării structurale a unor întreprinderi similare pe  baza folosirii indicilor de corelaţie; 3. Examinarea organizării formale prin prisma principiilor  şi criteriilor de structurare raţională. În elaborarea şi raţionalizarea structurilor organizatorice trebuie luate în considerare tendinţele care se manifestă pe plan mondial, adaptate la specificul firmelor româneşti.

28

3. Prezentarea firmei SC PRODLACTA SA 3.1 Scurt istoric 1900 – comerciantul danez Alfred Jensen cumpara imobilul pe pe Strada de Mijloc 33 si pune  bazele fabricii de procesare a laptelui, „Laptaria lui Jensen” (Jensenischen Molkerei), prima din Tarile Române. 1902 – laptaria împreuna cu datoriile si proprietatile sale este preluata de catre cooperativa de  productie a laptelui, cunoscuta sub denumirea de Molkerei Genossenschaft 1910 – este ales un nou presedinte, în persoana lui Dr. Alfred Toush 1912 – se deschide un nou magazin în strada Hirscher 19 1926 – se vinde cladirea mare a fabricii din Strada de Mijloc 33 si se construieste pe locul ramas din curte o fabrica mai mica, dar dotata modern (în care astazi functioneaza unitatea 2) - se deschide si un nou magazin în strada Poarta Schei nr. 4 1931 – compania se înregistreaza la Registrul Comertului sub numarul 2836 sub conducerea lui Haltrich Josef  1934 – se deschide primul magazin în Bucuresti în strada Câmpineanu nr. 9 1935 – se deschide un al doilea magazin în Bucuresti pe strada Basarabia nr.9 - se înfiinteaza noi centre de colectare – Prejmer  1948 – este nationalizata si trecuta în proprietatea statului sub numele de Romlacta SA - se deschide un nou magazin în Brasov pe strada lunga nr. 24 1955 – prin HCM 537/07.04.1955 se reorganizeaza sub numele de Întreprinderea de Colectare si Industrializare a Laptelui Brasov - se construieste noua fabrica în str. Atanasiu nr.2 (actuala Ecaterina Teodoroiu 5) în care functioneaza pâna în 1982. 1980 – se închide pâna în 1998 fabrica din Moeciu 1982 – se dezafecteaza fabrica veche si se pun în functiune în noua cladire noi linii tehnologice 1990 – 27 decembrie ICIL Brasov se reorganizeaza în baza legii 31/1990 în societate comerciala cu capital de stat sub denumirea de PRODLACTA SA 1995 – se privatizeaza prin metoda MEBO Obiectul principal de activitate al societatii este colectarea, prelucrarea, conservarea, comercializarea laptelui si a produselor lactate. Principalele produse oferite de societate sunt: - laptele de consum - produsele lactate proaspete - untul - brânzeturile 29

- înghetata - produse complemetare (maioneza, crema de cacao, crema de brânza si de unt) Societatea desfasoara o activitate regionala acoperita de fabrici dispuse dupa cum urmeaza: Fabrica Brasov in care se desfasoara activitatea de baza a societatii ,fiind si centrul central al firmei, avand o capacitate de productie de 1260 hl\zi Fabrica Fagaras situate la 60 km vest de Brasov, specializata pe fabricarea de branza telemea, cu o capaciate de prelucrare de 600hl\zi Fabrica Homorod situate la 65 km nord vest de Brasov, specializata pe branzeturi fermentate, cu o capacitate de prelucrare de 350hl\zi Sectia Brasov 2 situata la 5 km de sediul societatii si ester specializata pe branzeturi framantate si cascaval Sectia Babarunca cu activitate sezoniera , specializata pe fabricarea de cascaval Sectia Moeciu cu activitate sezoniera , specializata pe fabricarea de branzeturi.

3.2 Furnizorii de materii prime, materiale Materie prima (lapte) -   producatori agricoli individual - asociatii zootehnice cu capital privat - societati comerciale cu capital de stat Zahar Glazura

82,7% 7,5% 9,8%

PROSOFT Brasov MILKPACT Tg. Mures FABRICA DE ZAHAR Bod ESAROM Sibiu Navete PVC Etichete, imprimate -

-   NAPOCHIM Cluj - CHIMICA Orastie

Pahare -

BRASTAR PRINT Brasov OFFSET Brasov

GREINER Sibiu AMPLAST Leresti

Societatea colecteaza lapte din 147 localitati ale judetului Brasov, prin 170 puncte de colectare dispuse apropierea producatorilor de materii prime, pentru evitarea deplasarii acestora pe distante mari. Astfel anumite localitati sunt mai multe puncte de prelucrare, asa cum exista in comuna Poiana Marului(5), Fundata(2), Molbav(2) etc. Repartizarea geografica a acestor puncte pe 3 mari zone de colectare, a fost realizata functie de anumite criterii, dupa cum urmeaza: - dispunerea sectiilor de productie. - reducerea distantelor pana la sectiile de productie. - organizarea teritoriala a judetului - distanta fata de sediul societatii. 30

Materia prima lapte vaca, bivolita si oaie este cumparata si preluata de la producatorii din judet, proportia fiind de circa 82% de producatorii agricoli individuali, 7,5% de la asociatii zootehnice si 9,8% de la societati comerciale. Receptia cantitativa si calitativa se face de catre colectorul de lapte si conducatorul auto (dimineata + seara - vara; dimineata iarna ).

3.3 Principalii concurenti Lapte de consum Produse proaspete COVALACT COVALACT AGROSTAR DANONE ZOOCOMP DELACO BRENAC PARAMETRU SRL Brânzeturi Unt -

-

COVALACT COVALACT I. L HARGHITA ALBALACT micii producatori particulari

Înghetata -  NAPOLACT - AMICII Piatra Neamt - DETA TIMISOARA - ATI CREAM Pe piata locala, S.C. PRODLACTA S.A. detine în raport cu concurenta o pozitie de lider, având o cota de aproximativ 57% din total piata produse lactate, aceasta cota fiind diferentiata pe sortimente dupa cum urmeaza: - Lapte de consum: 65% - Produse proaspete: 60% - Brânzeturi: 35% - Unt: 65% - Înghetata: 75% 3.4 Analiza sistemului managerial al firmei SC Prodlacta SA SUBSISTEMUL METODOLOGIC La nivelul S.C Prodlacta S.A si al unor componente structurale ale acesteia ,se utilizeaza integral sau partial, unele metode si tehnici manageriale, care faciliteaza exercitarea  proceselor de management in conditii normale. 31

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit si, mai ales, a elementelor  metodologice pe care se bazeaza utilizarea sa, releva cateva aspecte, dupa cum urmeaza: a) Din punct de vedere cantitativ, numarul de sisteme, metode si tehnici de management la care se apeleaza cotidian este relativ mare.Cele mai frecvente metode utilizate in practica • diagnosticarea - este o metoda utilizata de catre manageri ca o componenta a functiei de control-evaluare, realizata individual de catre fiecare conducator si/sau colectiv de diagnosticare, in general, pentru diagnosticarea anumitor domenii de activitate care se confrunta cu probleme ; • sedinta, desi este metoda cea mai larg raspandita, nu se desfasoara inconformitate cu regulile de organizare statuate de managementul stiintific, in sensul ca durata de desfasurare a sedintelor este uneori prea mare (2-3 ore), ordinea de zi fiind incarcata cu multe subiecte de fond, gen analize, rapoarte. Cel mai des intalnite tipuri de sedinte sunt cele decizionale, de informare si eterogene. • delegarea, se utilizeaza la aproape toate nivelele ierarhice, incepand cu managementul de nivel superior si mediu ; • managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli.  b) Operationalizarea metodologica a acestor sisteme, metode si tehnici de management este, de asemenea, deficitara, in sensul ca nici unul dintre instrumentele manageriale nu beneficiaza de un "tratament" metodologic complet, riguros, generator de eficienta. • dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei: - tactice 90%) - cu intervale ce nu depasesc decat ocazional 1 an, dar care are influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei. Se remarca ponderea redusa a deciziilor strategice (10%), ceea ce evidentiaza insuficienta orientare previzionala a activitatii managementului de nivel superior, pregatirii evolutiei pe termen lung a dezvoltarii intreprinderii. • dupa frecventa adoptarii: - unice (10%) - aleatoare (70%) -  periodice (20%) c) Din punct de vedere al calitatii deciziilor: mentionam faptul ca nu se regasesc, partial, o  serie de cerinte de rationalitate ce dau consistenta si functionalitate deciziilor adoptate:

• fundamentarea stiintifica - deciziile analizate satisfac partial un astfel de parametru calitativ, in sensul ca valorifica informatii transmise operativ, cu grad corespunzator de  prelucrare si agregare in cantitatea solicitata de decident. A doua dimensiune a fundamentarii stiintifice o constituie apelarea la metode si tehnici decizionale specifice, functie de tipul deciziei ce urmeaza a fi adoptata; se constata absenta metodelor decizionale, in special cu fundament matematic (Electre, arborele decizional, tehnicile de fundamentare a deciziilor in conditii de incertitudine: optimista, pesimista, optimalitatii, proportionalitatii, minimizarii regretelor) • imputernicirea deciziei - este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile prezentate sunt adoptate de cei care detin atributiile, competentele si responsabilitatile necesare: AGA, CA, managerul general, managerii tehnici si managerul economic. 32

•integrarea deciziei in ansamblul deciziilor firmei necesita stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale care sa faca parte din sistemul categorial de obiective al firmei, ce include: obiective fundamentale, derivate specifice si individuale. •oportunitatea deciziei - cerinta exprimata prin aceea ca orice decizie trebuie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim - atesta ca deciziile adoptate se incadreaza  partial in acest parametru. Situatia este favorabila , pentru ca adoptarea majoritatii deciziilor  au la baza ratiuni economice si manageriale, ce vizeaza rezolvarea unor probleme majore, complexe; este nefavorabila, deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se urmaresc intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele "asteptate" de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara intervalului dorit. • formularea corespunza toare a deciziei (completitudinea deciziei) reclama posedarea de catre decizia adoptata a unor parametri care sa o faca clara, de inteles.

SUBSISTEMUL DECIZIONAL Componenta a managementului firmei, sistemul decizional cuprinde atat deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adaptare ale acestora. Analiza acestui subsistem care va incerca sa surprinda unele disfunctionalitati si atuuri, abordate in stransa legatura cu celelalte componente manageriale - scoate in evidenta urmatoarele: a) Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea functiilor  managementului si la toate functiunile firmei. Dupa functiile managementului incadreaza, 9%

sunt decizii de previziune, 25% sunt de organizare, 35% sunt de antrenare, 10% sunt de control-evaluare si 21% se refera la procesul de management in ansamblul sau. De remarcat, ca un aspect negativ, ponderea redusa a deciziilor de previziune, care sunt de natura sa contureze evolutia viitoare a societatii, cat si absenta deciziilor de coordonare. In ceea ce  priveste analiza pe functiuni ale firmei, observam ponderea mare a deciziilor de personal (35%), care sunt majoritare. Celelalte functiuni au o distributie relativ uniforma, dar se afla intr-o disproportie clara fata de deciziile de personal. Astfel, deciziile de cercetare-dezvoltare ocupa o pondere de 10%, ceea ce denota o anumita orientare inovationala a firmei, cu influente pozitive asupra activitatii desfasurate. Acestea s-au facut simtite in preocuparea conducerii societatii de aimbunatati permanent gama de produse /servicii oferite. Deciziile de  productie au o pondere de 15% functiunea comerciala si cea financiar-contabila cate 20%. Exista si o serie de decizii ce privesc societatea comerciala in ansamblul sau si care detin o  pondere de 20 % din total.  b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constata existenta urmatoarelor ponderi a deciziilor : Elementele deciziei sunt prezente doar partial, la marea majoritate a acestora fiind precizate decidentul si data adoptarii (in special la deciziile Adunarii Generale a Actionarilor si Consiliului de Administratie intrucat se mentioneaza data sedintei in care au fost adoptate), iar la unele se intalneste si termenul de realizare si responsabilul cu aplicarea deciziei. Restul elementelor care dau completitudine deciziei  precum: obiectivul deciziei, modalitatile de realizare, locul aplicarii deciziei nu sunt precizate.

SUBSISTEMUL INFORMATIONAL 33

Subsistemul informational reprezinta o componenta majora a managementului intreprinderii, prin care se asigura, pe de o parte, fundamentarea deciziilor si pe de alta parte fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora. El este principalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Analiza acestuia se axeaza pe aspectele metodologice, de analiza, unde se prezinta "dosarul sistemului informational" si cuprinde: 1) Analiza componentelor sistemului informational

a) Informatiile vehiculate in sistem Gama de informatii care circula in prezent prin fluxurile si circuitele informationale este foarte variata, situatie ce reclama o multime de documente informationale. Unele documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul firmei acest lucru nu este inca valorificat la nivelul potentialului sau. Aceasta situatie sustine idea ca,  practic, trebuie proiectate toate, sau cea mai mare parte din, documentele informationale in viziunea prelucrarii lor in cadrul unui sistem informatic integrat. b) Fluxurile si circuitele informationale "Traseul" parcurs de informatiile regasite in diverse documente (situatii informationale), de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele informationale. La SC PRODLACTA SA unele dintre acestea sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, cat si la nivel de document. De asemenea,   precizarea lor, reglementarea lor interna, se regaseste partial in anumite documente organizatorice. In mod firesc, legaturile informationale dintre compartimente, precum si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte trebuie sa fie reflectata de regulamentul de organizare si functionare. Cum acesta nu exista in forma si cerintele solicitate, logic ca nici referiri la fluxurile si circuitele informationale nu se fac suficient. In acest fel, "intrarea" in posesia unor informatii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunzator, atat cantitativ cat si calitativ. c) Procedurile informationale Sunt, de regula, precizate in situatiile informationale sub forma unor algoritmi de calcul. Un ROF necorespunzator si absenta anumitor documente scrise cu referire la sistemul informational fac dificila existenta unor proceduri coerente de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, la care sa se alinieze toate componentele structurale (compartimente si posturi in principal). d) Mijloace de tratare a informatiilor Sunt atat manuale cat si automatizate. in ultima perioada a crescut ponderea aplicatiilor informatice, pe fondul extinderii retelei de calculatoare, situatie ce permite orientarea spre informatizarea mai buna a proceselor de management si executie 2) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a subsistemului informational scoate in evidenta anumite disfunctionalitati, dar si unele atu-uri ale actualului subsistem informational. 34

SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC Analiza subsistemului organizatoric urmareste, asa cum este firesc, cele doua mari componente: organizarea procesuala si organizarea structurala.

a. Organizarea procesuala in ceea ce priveste organizarea procesuala, semnalam: • Lipsa unui sistem categorial de obiective care sa includa obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I si II, obiective specifice si obiective individuale. • Insuficienta delimitare si dimensionare a componentelor procesuale care, in mod normal, ar  trebui sa contribuie la realizarea lor. Ne referim la functiuni, activitati, atributii si sarcini care sunt, in anumite cazuri, definite confuz, ambiguu (este cazul atributiilor si sarcinilor, cu  prioritate; acestea sunt solicitate in realizarea obiectivelor specifice si individuale). • in contextul sistemului organizatoric, organizarii procesuale i se acorda o atentie secundara, desi de calitatea sa depinde atat calitatea organizarii structurale, cat si calitatea celorlalte componente manageriale. • desi au fost depuse eforturi, nu se poate afirma ca managementul societatii comerciale are foarte bine conturate cele doua tendinte majore ce marcheaza mecanismele de functionare a firmei, procesele sale de munca: obtinerea de valoare pentru actionari (prezenti si potentiali) si obtinerea de valoare pentru client. Optimizarea acestor tendinte reclama optimizrea proceselor de munca, orientarea lor  spre amplificarea performantelor economice si manageriale ale societatii comerciale. • atentia sub nivelul solicitat de actuala conjunctura in care firma actioneaza, acordata unor  activitati de mare importanta, precum marketing, conceptie tehnica, previziune, organizare manageriala, resurse umane, bugetare, a caror prezenta activa in economia societatii comerciale este foarte necesara. b. Organizarea structurala necesită evidenţierea: • componentelor structural organizatorice • gradului de înzestrare cu personal, pe total şi categorii, a structurii organizatorice Asemenea informaţii sunt evidenţiate atât de unele documente organizatorice (regulamentul de organizarea şi funcţionare, organigrama şi fişele de post), cât şi din încadrarea cu personal a structurii organizatorice.

Regulamentul de organizare şi funcţionare a fost revizuit. Cu toate acestea el nu oferă toate elementele necesare unui ROF modern, care să reflecte situaţia din cadrul societăţii cât şi să se constituie într-un adevărat ghid pentru decizii şi acţiune a componenţilor  firmei de pe diferitele nivele ierarhice; Organigrama corespunde numai parţial exigenţelor metodologice şi de conţinut impuse de managementul ştiinţific. Ea este concepută şi realizată plecânduse de la tipul de structură organizatorică ierarhic-funcţională ce caracterizează S.C. PRODLACTA S.A. şi cuprinde, practic, toate componentele primare: posturi, funcţii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice. Principalele deficienţe constatate sunt: 35

• dimensiuni diferite, chiar dezechilibre, ale ponderilor ierarhice ale managerilor din eşalonul superior al managementului: - directorul general - 9; directorul tehnic de producţie - 6; directorul tehnic de calitate-7; directorul comercial- 7 ; directorul econpmico-financiar - 4 ; • lipsa unor compartimente absolut necesare pentru realizarea obiectivelor şi creşterea eficienţei şi funcţionalităţii acesteia. Ex : management- strategii, bugetare; • subdimensionarea unor compartimente /servicii : marketing, CTC • încadrarea necorespunzătoare cu personal care să poată desfăşura activităţile necesare. Ex: PSI • existenţa unor componente organizatorice în care se desfăşoară activităţi de natură diferită. Ex: producţie – financiar. • suprapunerea unor activităţi ce se desfăşoară în compartimente diferite ; • subordonare incorectă a unor componente organizatorice, cu efecte negative în planul funcţionalităţii firmei.

Fişele de post sunt întocmite după modelul clasic, fără respectarea triunghiului de aur  al organizării (corespondenţa dintre sarcini - competenţe - responsabilităţi). De remarcat conştientizarea de către managementul firmei a necesităţii de actualizare permanentă a fişelor  de post, lucru care, din păcate, nu a fost transpus şi în practică. Pe ansamblul societăţii, încadrarea cu personal este nefavorabilă. Putem să considerăm ca un aspect pozitiv faptul că muncitorii direct productivi sunt dimensionaţi (ca număr) în unele subdiviziuni organizatorice după normele de muncă, muncitorii indirect productivi după normative, iar personalul TESA, în funcţie de situaţiile precedente şi de importanţa şi volumul sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor. Există însă tendinţa ca acest lucru să nu se mai respecte şi considerăm că este necesară o analiză detaliată a corespondenţei dintre volumul de muncă prezent şi previzionat şi încadrarea actuală cu personal. Structura personalului evidenţiază ponderea mare a muncitorilor - 80,5%, personalul TESA deţinând o pondere de 19,5%. În ceea ce priveşte personalul cu studii superioare, acesta deţine o pondere redusă (10%). Economiştii sunt reprezentaţi în proporţie de 17,95% din totalul personalului cu pregătire superioară, procent considerat insuficient pentru dezvoltarea competitivă a societăţii

36

DIRECTOR  GENERAL

DIRECTORI ZONALI

MANAGERI

SEF DEPAR  TA MENT CONTR  AC -TARE

VANZARI PUBLICIT ATE

PRODUCT IE

APROVIZI ONARE

S E C T I A 1

S E C T I A 2

S E C T I A 3

S E C T I A 4

FINANTE CONTABILI TATE

PERSONA L

DEPARTA MENT PUBLICITA TE

S E C T I A 5

M M A A G G A A37 Z Z I I  N  N 1 2

M A G A Z I  N 3

SEF DEPAR  TA –  MENT FINAN CIAR 

SEF DEPAR  TA –  MENT CONT ABIL

 Managerii: rol ul lor este de a crea condiţii optime pentru buna funcţionare a societaţii, de a analiza şi testa condiţiile în situaţii de criză economică. Ei sunt responsabili pentru implementarea politicilor şi planurilor de dezvoltare de la nivel strategic, cat şi pentru supravegherea şi conducerea activitaţii manageriale de la un nivel ierarhic inferior.  Aprovizionare: acest departament este foarte important pentru că reprezintă cheia desfaşurării activităţii societaţii, unde are loc aprovizionarea cu materii prime. Achiziţionarea lor depinde şi de anumiţi factori de calitate, prêţ, responsabilitate.  Producţie: acest departament este divizat în 5 secţii: - secţia 1-se ocupă de prepararea branzeturilor si cascavalului - secţia 2-se ocupă de prepararea produselor lactate proaspete - secţia 3-se ocupă cu productia laptelui si a untului - secţia 4-se ocupă de ambalare - secţia 5-se ocupă cu producţia ingheţatei. Acest departament este foarte important pentru că aici sunt antrenate resursele umane, factorii de producţie, materii prime în scopul obţinerii produselor finite. Vânzări: este departamentul în care au loc vânzăriile în urma obţinerii de produse finite din producţie proprie. În prezent produsele Prodlacta sunt comercializate direct sau prin intermediul distribuitorilor regionali. Reteaua proprie de distributie este formata din magazine  proprii în cele mai importante orase din judet Brasov, Fagaras, Rupea si Zarnesti, dar si prin intermediul a 43 de chioscuri dotate cu congelatoare import Germania. În chioscuri se vinde   preponderent înghetata, dar si produse proaspete. Prodlacta SA distribuie cu ajutorul masinilor frigorifice proprii produsele sale catre asa numitii key account clients (METRO, CORA, XXL, SERGROS, CARREFOUR), dar si partenerilor sai. Trebuie mentionat ca SC Prodlacta SA a încheiat „contracte de parteneriat” cu fabricile de pâine pentru a desface  produsele sale în retelele de distributie a pâinii, în special lapte si iaurt, produse ce se adreseaza cu preponderenta claselor sarace ale populatiei. Totodata SC Prodlacta SA are încheiate contracte cu unitatile militare si reteaua de spitale din Brasov si judetele limitrofe. Pentru clientii din zona Valea Prahovei, Vâlcea, Constanta, Bucuresti, Dîmbovita SC Prodlacta SA a încheiat contracte de distributie cu agenti locali / regionali care sunt specializati în distribuirea produselor alimentare (ex: Agroalim Bucuresti). Fata de concurenta care a înfiintat firme specializate pentru distributie (Delaco Distribution SRL, Friesland România SRL, Danonne International SRL) , Prodlacta SA a optat pentru efecuarea distributiei de catre firma mama.  Personalul: acest departament are în vedere recrutarea forţei de muncă de către firma are nevoie în producţie. Este condus de către un şef de personal ce are rolul de a recruta şi specializa forţa de muncă. 38

Financiar-contabil: aici sunt evidenţiate scriptic şi valoric materiile prime şi   produsele finite obţinute în urma procesului de producţie. Este format dintr-un birou de finanţe în care sunt gestionate sursele monetare, respectiv plăţile şi încasările societaţii. Celălalt compartiment de contabilitate are rolul de a evidenţia şi înregistra toate mişcările, transformările de active circulante, imobilizate din cadrul societaţii.

3.5 ANALIZA SWOT Pricipalele puncte tari si slabe Puncte tari - Interes major al managementuui firmei pentru redresarea economica si reabilitarea manageriala a acesteia - Pozitia de lider pe piata regionala - Societatea ofera o gama diversificata de produse lactate, acoperind o zona de peste 50% din piata locala - Cresterea vanzarilor fata de anul precedent - Societate nu prezinta un grad mare de dependenta fata de un client sau un grup de client Puncte slabe - Dependenta de producatorii particulari - Gradul de uzura relative mare al activelor utilizate - Existenta unor spatii neutilizate - Materia prima (laptele) variaza in functie de anotimp - Activitatea investitionala este relativ redusa Principalele oportunitati si amenintari - Analiza mediului concurential al S.C Prodlacta S.A permite evidentierea celor mai importante amenintari si oportunitati oferite de mediul zonal, national si international. Oportunitati: - Existenta unei forte de munca cu pregatire superioara - Posibilitatea atragerii de pe piata locala a fortei de munca, de tineri - absolventi din învatamântul superior cât si posibilitatea perfectionarii continue a  personalului existent - Piata cu potential ridicat - Posibilitati de promovare a produselor proprii (târguri, simpozioane) - Gasirea unor surse de aprovizionare cu materii mai ieftine - Aparitia unui curent de modernizare a managementului în societatea 39

-

româneasca Legislatie ce faciliteaza într-o masura mult mai mare decât în trecut o stimulare a activitatii economice din industria alimentara, fapt ce va atrage investitori strategici asupra mediului economic românesc. Proiecte finantate de Uniunea Europeana pentru dezvoltarea zonelor rurale, Accesul relativ facil la tehnologia informationala moderna

Amenintari - costul în crestere al laptelui materie prima - Posibilitatea de migrare a personalului specializat catre societati xoncurente - Aparitia si dezvoltarea unei concurente autonome puternice pe segmentul de piata pe care opereaza SC Prodlacta SA. - înasprirea legislatiei de protectie a mediului, ce pune sub semnul întrebarii - existenta în viitor a sectoarelor calde ale societatii - Practicarea unei concurente neloiale de catre marea parte a importatorilor  - Dobânzile ridicate si perioadele de gratie reduse pentru creditele - investitionale - dificultatea de a realiza prognoze, planuri privind dezvoltarea firmei si - necesarul de personal, datorita evolutiei fluctuante a economiei si mediului social - Instabilitatea sistemului legislativ, fiscal, bancar, manifestata prin frecvente schimbari ale reglementarilor  - Manifestarea unor fenomene de birocratie si coruptie, care genereaza un mediu de afaceri neprietenos, îndepartând investitorii importanti - întârzierea relansarii economice, care a generat bugete de austeritate,reducând aproape la zero posibilitatile de finantare a investitiilor  - Cresterea agresivitatii concurentei, prin aparitia de firme cu capital strain care îsi îndrepta atentia spre producatorii autohtoni. - "Pretul" ridicat al finantarilor internationale în România. 3.6. Tendinţe pe plan mondial în organizarea structurală a firmelor În primul rând se constată existenţa unui proces de intelectualizare a posturilor  reducându-se deosebirile majore dintre munca de conducere şi cea de execuţie, dintre munca de concepţie şi cea operaţională. S-a constatat că un grad prea mare de specializare a personalului determină scăderea  productivităţii. În unele întreprinderi din ţări dezvoltate se acţionează pentru asigurarea de posturi ce încorporează sarcini cu o anumită diversitate cu caracter complementar sau convergent. În orice întreprindere competitivă pe plan internaţional îşi desfăşoară activitatea compartimente  puternice de cercetare-dezvoltare, informatică, marketing, planificare, organizare, inginerie şi  psihologie. Referitor la relaţiile ierarhice, deşi îşi menţin rolul determinant în totalitatea relaţiilor, maniera de exercitare este mai puţin imperativă. Compartimentul de cercetare se preocupă în  proporţie de 20% de realizarea cercetării nelegate direct de profilul firmei. Cauza acestei abordări aparent surprinzătoare, rezidă în constatarea că diversificarea cercetării în funcţie de 40

înclinaţiile personalului determină frecvent obţinerea unor rezultate spectaculoase în alte domenii decât cel de bază. O tendinţă care se va intensifica în viitor, este amplificarea dimensiunii informaţionale a organizării structurale. După unii specialişti există chiar o anumită corelaţie între capacitatea unei întreprinderi de a consuma informaţie şi nivelul  productivităţii din acea firmă. Pe planul întregii structuri de conducere se evidenţiază o tendinţă majoră de amplificare a flexibilităţii.

 Bibliografie 1. ’’Organizarea activităţilor unităţilor de alimentaţie publică şi hotelieră : Manual pentru licee economice, profilul alimentaţie publică, clasa a IX a’’– Coman Gheorghe (ing.)/ Bujoreanu Gheorghe, Ed.Editura Didactica şi Pedagogică, Bucureşti, 1985. 2.  Nicolescu, O. Verboncu I.-  Management , Ed. Economică, Bucureşti, 1999. 3.  Dicţionar de psihologie socială , Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981,  pag. 109. 4. Toffler, Şocul viitorului , Editura Politică, Bucureşti, 1973, pag. 134. 5. R. Doagă, Categoria de funcţiune a întreprinderii în teoria şi practica organizării, Revista Economică nr. 5/1976 6. ”Alimentaţie – Catering” – Stănescu D., Editura Oscar Print, Bucureşti 1988. 7. ”Managementul în turism sevicii” – Conf. univ. dr. Puiu Nistoreanu

41