Organizaciones

GUÍA DIDÁCTICA Y MÓDULO

YOMAR JAVIER SANCHEZ CAICEDO

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓ FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES 2008

2

COMITÉ DIRECTIVO Fray Marino Martínez Pérez Rector Hernán Ospina Atehortúa Vicerrector Administrativo y Financiero Director de Planeación José Jaime Díaz Osorio Vicerrector Académico Francisco Javier Acosta Gómez Secretario General

ORGANIZACIONES Yomar Javier Sánchez Caicedo Decana Facultad de Ciencias Económicas y Contables: Maria Victoria Agudelo Vargas

Administrativas,

Corrección de estilo: FUNLAM

Diseño: FUNLAM

Impresión: Departamento de Publicaciones FUNLAM www.funlam.edu.co TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS Medellín – Colombia 2008

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4 CONTENIDO

PRESENTACIÓN

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1. IDENTIFICACIÓN

8

Ficha técnica

8

3.4. LA ORGANIZACIÓN COMO FORMA DE GOBIERNO

EL

DESARROLLO

TECNOCIENCIA

DESCONTROLADO

Y

119

CIEGO

DE

LA

126

LA INVASIÓN POR LA LÓGICA DE LA MÁQUINA ARTIFICIAL126 REINADO DEL PENSAMIENTO MECÁNICO Y PARCELARIO128 NUEVA BARBARIE

129

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PRESENTACIÓN

Apreciado estudiante, bienvenido al programa de Administración de Empresas con énfasis en Economía Solidaria de la Fundación Universitaria Luis Amigó. Este módulo ha sido escrito teniendo presente al estudiante que ingresa en la metodología a distancia, la cual se constituye en uno de los nuevos retos y alternativas para la formación de profesionales capaces de intervenir problemáticas sociales contemporáneas, desde la aplicación de la ciencia y la tecnología con criterios éticos y de calidad. La educación a distancia responde a la necesidad de ofrecer un proceso de formación que supere obstáculos representados en grandes distancias geográficas y escasez de tiempo de personas deseosas de tener las oportunidades de desarrollo humano que brinda la educación superior. Dicha metodología exige a cada estudiante un esfuerzo investigativo, creativo e innovador soportado por la voluntad del compromiso que demanda nuestra sociedad. Por esto, para el alcance de los objetivos en este proceso formativo, más que construir un texto, se ha tratado de presentar un instrumento de comunicación académica y dinámica entre la institución y el estudiante, en el que se diferencian dos partes fundamentales: la guía de estudio y trabajo, el módulo de aprendizaje.

La guía

considera las orientaciones sobre el desarrollo del curso en cuanto define los elementos necesarios para la interlocución entre estudiantes y asesor, describiendo en la metodología

las

actividades

a

realizar

para

cada

encuentro,

bibliografía

complementaria, proceso de evaluación y compromisos adquiridos por el estudiante. El

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7 módulo desarrolla el contenido conceptual básico que permite al estudiante la comprensión de los problemas potenciales en el campo administrativo. Seguros de que en dicho material se encuentran los referentes necesarios para el desarrollo de un proceso académico con calidad, le deseamos éxitos en este nuevo ciclo de su formación profesional.

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1. IDENTIFICACIÓN

Ficha técnica

CURSO

ORGANIZACIONES

AUTORA

YOMAR JAVIER SANCHEZ CAICEDO

INSTITUCIÓN

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓ

UNIDAD ACADÉMICA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES

PROGRAMA PALABRAS CLAVE

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Racionalidad, mecanicismo, organicismo, inconsciente, poder, cultura, sistema, complejidad, ética.

ÁREA DE CONOCIMIENTO

PROFESIONAL

CRÉDITOS

3 (TRES)

CIUDAD

MEDELLÍN

FECHA

30 de Julio de 2008

ACTUALIZACIÓN

ADICIÓN DE TEMAS

APROBADA POR

2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS

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2.1.

OBJETIVOS

2.1.1. Objetivo esencial

Fomentar en el estudiante una actitud de interpretación y comprensión integral de la problemática humana y social de las organizaciones que permitan cimentar el posterior aprendizaje de herramientas de gestión administrativa. 2.1.2. Objetivos complementarios Introducir al estudiante en al análisis y diagnóstico de las organizaciones con el objeto de disponer de nuevos paradigmas y formas de interpretación de las complejidades propias de la administración.

Entender la diferenciación conceptual entre organización, administración y empresa, los cuales han marcado el desarrollo del conocimiento de este curso.

Identificar las consideraciones metodológicas que se deben tener en cuenta (analogías, metáforas, paradigmas, modelos mentales e imágenes) en el momento de estudiar las teorías organizacionales.

3. UNIDADES TEMATICAS

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10 UNIDAD 1 ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION

UNIDAD 2 EVOLUCION DE LAS TEORIAS ORGANIZACIONALES

UNIDAD 3 DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y SUS PERSPECTIVAS

METODOLOGIA GENERAL

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11 Para el buen desarrollo del curso se establecerán los criterios definidos en el Reglamento Estudiantil en relación con la evaluación y seguimiento del Portafolio Personal de Desempeño, entre otros. En los encuentros presénciales se hará claridad sobre aquellos conceptos que han presentado alguna dificultad para los estudiantes; haciendo claridad mediante explicaciones concretas y ejemplos de aplicación práctica. También se responderá a inquietudes, planteadas por los estudiantes, sobre los ejercicios propuestos y desarrollados como trabajo independiente pudiéndose plantear ejercicios y trabajos adicionales. El estudiante deberá realizar las actividades de trabajo independiente de forma consecuente con los encuentros presénciales, garantizando así el logro de los objetivos propuestos en el curso. Estas actividades están distribuidas, de forma general, así: Primer encuentro: en éste se presenta el curso, se explica la metodología y el sistema de evaluación cualitativa integral, cuyo instrumento es el Portafolio Personal

de

Desempeño. Adicionalmente, se define el cronograma para los demás encuentros presénciales y se asumen compromisos con las temáticas de la primera unidad. Segundo encuentro: en este momento el estudiante debe haber estudiado y comprendido los temas de la Unidad 1, Organización y Administración, además haber desarrollado las actividades propuestas. **El tema puede ser ampliado en la páginass 1 a 17 del tecto “Teorias Organizacionales y Administración” de Carlos Dávila Ladrón de Guevara.

En este encuentro el estudiante demostrará el logro de los objetivos propuestos a

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12 través de una evaluación escrita y la sustentación de las actividades propuestas para la Unidad. Adicionalmente se compartirá el Portafolio Personal de Desempeño elaborado por el estudiante. Tercer encuentro: después de dos encuentros en donde se establecieron los criterios y bases

para el curso, el estudiante debe aplicar estos conceptos a un caso real

organizacional. En este encuentro se efectuará un seguimiento a las actividades realizadas por el estudiante en el portafolio personal de desempeño, y se desarrollará un quiz y un taller. Se propondrá al estudiante la realización de las actividades propuestas a desarrollar para la correspondiente unidad. Este tema puede ser complementado en la bibliografía propuesta, especialmente el texto de Imágenes de la Organización de Gareth Morgan En este encuentro el estudiante demostrará buen dominio de los conceptos básicos del mecanicismo, organicismo, la complejidad, la organización inteligente y el cambio organizacional. Adicionalmente se definirán las bases para la entrega de un trabajo final aplicado a una empresa en donde se puedan analizar los conceptos vistos en la materia en un caso empresarial real del medio en donde se mueva el estudiante. Cuarto encuentro: en este encuentro el estudiante deberá estar en capacidad de responder por cualquier requerimiento realizado acerca de la Evolución de las Teorías y resolver las actividades propuestas. En éste encuentro se realizará una evaluación escrita y se revisará el Portafolio Personal de Desempeño y se definirán las bases para la realización de las actividades de refuerzo de la Unidad. Se sugiere al estudiante hacer profundización de conceptos en textos de la bibliografía propuesta. Quinto encuentro: después de cuatro encuentros presenciales, el estudiante deberá demostrar el logro de los objetivos propuestos a través de una evaluación de

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13 retroalimentación oral y además sustentará las actividades desarrolladas de la unidad 3. Se compartirá la evaluación acumulada hasta ese momento a través del portafolio personal de desempeño elaborado por el estudiante y monitoreado por el asesor docente. Sexto encuentro: éste será el último encuentro en donde el estudiante deberá presentar una prueba escrita final sobre todos los temas vistos en el curso y se socializará el proceso adelantado hasta ese momento mediante la revisión final del portafolio personal de desempeño. Se deberá entregar el trabajo final de la empresa y sustentarlo. El estudiante podrá conocer la certificación final del curso pasados ocho (8) días de éste encuentro. PROCESO ACADÉMICO

En el Proyecto Educativo Institucional (PEI) definido por la Fundación Universitaria Luís Amigó, y consignado en el Reglamento Estudiantil vigente, se definen políticas que van orientadas hacia la formación centrada en el estudiante. Con el fin de desarrollar y aplicar dichas políticas, en el curso se tiene como eje central de aprendizaje, la retroalimentación sobre el proceso académico para lograr el mejoramiento del estudiante como ser humano integral, la orientación por parte del asesor docente, en la búsqueda, descubrimiento y asimilación del conocimiento por parte del estudiante es asumida como eje de su propia formación. Para garantizar el buen desarrollo del curso, se siguen los criterios definidos en el reglamento estudiantil con relación a evaluación, seguimiento del portafolio personal de desempeño, entre otros aspectos. Para garantizar una adecuada profundización de los conceptos estudiados durante el curso se sugiere al estudiante que adopte uno a varios de los textos de la bibliografía propuesta para que realice lecturas de refuerzo. Cada Unidad temática plantea actividades de refuerzo y profundización a desarrollar y

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14 que se verificarán en el transcurso de los encuentros presénciales y a través de la comunicación por medios electrónicos que se establezcan.

EVALUACION INTEGRAL

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15 Para la Fundación Universitaria Luís Amigó la evaluación es definida como “un proceso crítico, intencionado y sistemático de recolección, análisis, comprensión e interpretación de información que permite a los actores educativos valorar el estado en que se encuentra la formación integral de los estudiantes”, por lo cual, la evaluación se caracteriza por ser pedagógica, integral, continua, de perspectiva científica y de carácter ético. El Portafolio Personal de Desempeño es el instrumento de evaluación del estudiante; en él se debe llevar el registro y compendio de las diferentes actividades y reflexión permanente que realiza cada estudiante sobre su proceso de formación; tiene en cuenta las responsabilidades y compromisos acordados entre docentes y estudiantes, los avances y dificultades encontradas en el proceso, por cada estudiante, y las sugerencias de los docentes y compañeros para la obtención de los logros propuestos. La promoción y certificación al finalizar el período académico se realizará con base en la tabla de parámetros de valoración cualitativa del reglamento estudiantil vigente. ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO Y PROFUNDIZACIÓN Esta fase permite saber acerca de los conocimientos previos que cada uno de los estudiantes posee con respecto al curso de Organizaciones. Para ello se plantean actividades como: talleres, ejercicios, investigaciones y casos para verificar avances y coherencia temática y conceptual al finalizar cada modulo y se establecen algunos casos de estudio para ser analizados y desarrollados por cada estudiante.

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MODULO

INTRODUCCION

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17 ¿Qué son las organizaciones y por qué son un tema importante de estudio?. Como se presenta en la primera unidad del módulo, las organizaciones son omnipresentes, afectan a casi todos los aspectos de la existencia humana: nacimiento, crecimiento, desarrollo, educación, trabajo, relaciones sociales, salud e incluso muerte. Sin embargo los conocimientos que tiene cualquier persona de la complejidad que representa y de la vida organizativa son bastante limitados. Así pues el primer objetivo es proporcionar unos elementos conceptuales para entender las organizaciones. De igual manera y en razón de que los teóricos de las organizaciones, como científicos de otras disciplinas abordan su materia frecuentemente desde un marco de referencia basado en presupuestos que son tomados como ciertos; a tal punto que se ha vuelto común la simple reproducción de las teorías, se pretende cuestionar el sentido de los conceptos desde lo que representan las metáforas y paradigmas en la solución de los problemas organizacionales. En una segunda parte se presenta la evolución de las teorías organizacionales desde la concepción mecánica y orgánica hasta llegar a temas de punta como el paradigma inteligente, la complejidad y el cambio organizacional, los cuales hacen parte de una visión positivista en la forma en que se concibieron las organizaciones y como se están gestionando en el presente. En la tercera unidad toma importancia el desarrollo organizacional y sus perspectivas tanto a nivel cultura, inconsciente, ética y la organización como forma de gobierno. Tiene sentido en virtud de que es en la organización donde se construyen y consolidan modelos mentales, en la medida en que estos son compartidos por sus miembros de manera espontánea e inconsciente y caracterizan la cultura especifica de la organización. El modulo se ha estructurado a partir de fuentes secundarias y pretende que los estudiantes de apropien de los diferentes conceptos desde un sentido critico, generen esquemas, nuevos modelos mentales y percepciones para entender la problemática organizacional La teoría organizacional tiene una base multidisciplinar, a la cual la psicología, la antropología, la sociología, la ciencia política, la ingeniería industrial y hasta la física han contribuido a nivel teórico, metodológico y practico, por lo que la profundización y el análisis de fondo es un requisito sine quanom para los estudiantes de administración y se constituye en un reto para los docentes el motivar su compresión y apropiación.

JUSTIFICACION

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Desde que surgió la cultura existen las organizaciones, pero en los últimos cien años han ocurrido cambios trascendentales en la forma de concebirlas y estructurarlas. Las organizaciones del presente se inspiraron inicialmente en los aparatos militares e industriales que se conformaron desde finales del siglo pasado y principios de este, cuyos ejemplos más conocidos son el ejército prusiano de Bismarck y la fábrica de automóviles de Henry Ford. Los grandes avances científicos y tecnológicos ocurridos desde entonces se reflejaron en una gran proliferación y en una profunda transformación de estas entidades que hoy en día son el motor y soporte indispensable de todo el funcionamiento social. Dado que estas instituciones adelantan casi todas las tareas sociales, ellas se han convertido en los núcleos más dinámicos de la sociedad y en las directas responsables de la supervivencia y la calidad de vida de cada uno de nosotros, pues producen y suministran la casi totalidad de los bienes y servicios que utilizamos. Son ellas las que, en mayor grado, hacen posible que los seres humanos podamos enfrentar exitosamente el cambio constante que ocurre en el entorno. El conocimiento, la ciencia y la tecnología se generan, difunden y utilizan casi siempre en organizaciones, como las universidades, los centros de investigación, los institutos tecnológicos y otras instituciones educativas, y cada vez más en las organizaciones privadas. Es especialmente importante dado el interés de relacionar Ciencia-EducaciónDesarrollo, reconocer que, en el mundo de hoy, es en las organizaciones donde ocurre la mayor parte del aprendizaje individual y colectivo y en donde se produce y aplica la casi totalidad del conocimiento y la innovación. Son ellas las generadoras del cambio mismo en todos los ámbitos de la vida y es a través de las organizaciones que se hace posible directa o indirectamente, que las personas contribuyan con su trabajo al funcionamiento de la sociedad de la cual hacen parte. A pesar de estos antecedentes se encuentra ambigüedad en el manejo del concepto de empresa como organización y viceversa, además muy pocas investigaciones por escudriñar la naturaleza, estructura y la vida de las organizaciones; aún sabiendo que las organizaciones constituyen una porción muy significativa del objeto sobre el cual se aplica la administración. El interés de este curso es precisamente orientar el análisis sobre la visión, las imágenes y las metáforas sobre las cuales se construye el concepto de organización.

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19 UNIDAD I: ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION

OBJETIVOS

1. Identificar las diferencias y los elementos comunes de los conceptos organización y administración.

de

2. Presentar los elementos de una critica humanista radical a la teoría de las organizaciones desde las metáforas.

3. Explorar la relación entre paradigmas, metáforas y solución de problemas en las organizaciones.

4. Entender el concepto de organización y sus características.

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20 1.1. ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION Antecedentes El análisis de las organizaciones tiene un enorme interés y así se viene demostrando por la proliferación de estudios que se han realizado en las últimas décadas, ya que estas son las protagonistas indiscutibles de la vida en las sociedades modernas. Por otro lado, el funcionamiento de las organizaciones, su ámbito de actuación, su desarrollo, su interrelación con la sociedad, su competitividad, así como otros muchos factores, condicionan la calidad de vida de una sociedad y de sus habitantes. Las organizaciones como elemento constitutivo de nuestras sociedades son un concepto antiguo a pesar de que el vocablo como tal no aparece hasta el siglo XIX. En la génesis de la administración, por organización se entendía exclusivamente el orden que preside cualquier actividad, o bien la estructura de las instituciones tanto publicas como privadas. El uso de la palabra organización se fue extendiendo de un estado de cosas, tal como hablar de organización social, organización judicial o de la organización financiera. Posteriormente el concepto de organización toma un nuevo sentido, sobre todo a partir de los estudios de principios de siglo de Frederick W. Taylor, y la publicación en 1.911 del libro “Principios de la Administración Científica, sobre organización científica del trabajo, en donde se entiende esta como la ciencia de las relaciones entre los diferentes factores de producción, especialmente entre el hombre y su herramienta. Unos años después en 1.916, Henry Fayol publica la obra Administracion Industrial y General, y define la organización diciendo que consiste en establecer una estructura para el cuerpo social con una unidad de mando, una clara definición de responsabilidades, con procedimientos de decisión establecidos, basados en una rigurosa selección y una gran capacitación de sus dirigentes. En la palabra organización se podrían distinguir tres acepciones: 1. Como conjunto de elementos ordenados para la consecución de un fin común, el concepto de organización nos indica que es la institución considerada en su globalidad, donde los miembros de ella interpretan las metas generales, sirven a los fines de esta y trabajan para conseguir el nivel de eficacia requerido. 2. Como acción y efecto de organizar implica el análisis de su estructura y las relaciones tanto internas como externas. Organizar implica división de trabajo entre los diversos departamentos y coordinación para el logro de los objetivos. 3. Como conjunto de proposiciones teóricas, organización se refiere al conjunto de teorías científicas que han venido desarrollándose a lo largo de los años y que constituyen el marco teórico de apoyo de la ciencia. Edgar H. Schein la define a través de las ideas propuestas por sociólogos y politólogos sobre coordinación, objetivos comunes, la división del trabajo y la integración. Así dice que: “Una organización es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explicito y común a través de

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21 la división del trabajo y de funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad”. En la organización como sistema participan elementos materiales y no materiales. La organización por su propia naturaleza esta inmersa en la sociedad a través de las personas que la forman, lo que conlleva grandes dosis de creatividad, conflictividad e incertidumbre, pero la organización es un sistema social. No todas las personas pertenecen a cualquier organización. Existen unos limites relativamente definidos que determina que y quienes pertenecen y no a una organización. Otra característica de las organizaciones es la de su creación deliberada fruto de una decisión individual o colectiva. La importancia de los medios para la existencia de la organización la destaca Max Weber para el que la organización la constituyen diferentes personas que desarrollan diferentes tipos de trabajo y que estos son combinados al servicio de fines comunes, con cada miembro y con los medios de producción no humanos en diversas formas. Hoy en día no se entiende una organización sin unos valores, una cultura organizativa que le da identidad a esta y la distingue de las demás. Estas características de las organizaciones son recogidas desde que apareció la disciplina de la administración. Carlos Dávila Ladrón de Guevara en su libro Teorías Organizacionales y Administración12 define el término Organización como: “Un ente social, creado intencionalmente para el logro de determinados objetivos mediante el trabajo humano y recursos materiales (tecnología, equipos, maquinaria, e instalaciones físicas). Las organizaciones., estos entes sociales que tienen que ser administrados, disponen de una determinada estructura jerárquica y de cargos arreglados en unidades; están orientadas a ciertos objetivos y se caracterizan por una serie de relaciones entre sus componentes: poder, control, división del trabajo, comunicaciones, liderazgo, motivación y logro de objetivos”. Y este será el concepto de organización que manejaremos regularmente en el desarrollo del curso. El termino organización se refiere también a organizaciones productivas, de servicio, publicas, privadas y sociales, grandes, medianas y pequeñas. Es importante entonces tener en cuenta que el concepto de organización es más amplio, no se circunscribe al de empresa. Y menos aun al de empresa productiva privada. Son organizaciones los ministerios, institutos y empresas estatales de carácter nacional, regional y local. 1

DAVILA LADRON DE GUEVARA, Carlos. Teorias organizacionales y administración. Editorial Mc Graw-Hill. Bogotá. 2.005. 2

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22 También lo son las empresas privadas de las diferentes ramas de la economía, las firmas manufactureras, comerciales, bancarias, de seguros, corporaciones financieras, de servicios. Las asociaciones gremiales del sector privado, pero así mismo se consideran como organizaciones las instituciones educativas, colegios universidades, los hospitales y organizaciones de asistencia social, lo son también las comunidades religiosas, las fuerzas armadas, los sindicatos, las juntas de acción comunal y la liga de consumidores. Con esto no estamos afirmando que todas estas organizaciones sean la misma cosa, pues es claro que hay una profunda diferencia y de carácter estructural en los propósitos mismos de su existencia, los miembros que constituyen una y otra y los intereses que defienden. De acuerdo a Carlos Dávila en su texto Teorías Organizacionales y Administración, las organizaciones están constituidas por la acción humana de sus miembros en el contexto de condiciones materiales concretas. Este concepto no excluye la presencia de elementos de irracionalidad en la vida de las organizaciones, la cual a veces es fragmentada y discontinua; da lugar a la intuición y la impredecibilidad. Además señala que las organizaciones son dinámicas: crecen, cambian, se reproducen, se deterioran, progresan y a veces mueren, así mismo son conflictivas, el establecimiento y búsqueda de objetivos implica la oposición, la negociación y la imposición entre los intereses de sus diversos estamentos. También son sistemas abiertos, articulados dentro de su estructura más amplia. No existen en abstracto sino en condiciones particulares de sociedades concretas donde los hombres, miembros de las organizaciones, se relacionan como seres sociales. Tienen una capacidad de aprender y para ello desarrollan una memoria selectiva. Disponen de una estructura interna estratificada de poder y control que rige la conducta y el pensamiento de los diversos estratos y grupos de poder. Los objetivos de las organizaciones no son estáticos ni necesariamente se conforman de la manera en que han sido explicitados formalmente en la realidad, pueden diferir y desviarse reflejando los intereses de quienes tengan su control. Son racionales en cuanto tienen patrones de acción con propósitos estructurados en un espacio y tiempo alrededor del manejo de recursos técnico, financieros y de la misma fuerza de trabajo humano, en el marco de obtención de objetivos deliberadamente establecidos, planeados y negociados. 1.2. Consideraciones metodológicas en el análisis de las organizaciones Paradigmas Para entender la naturaleza de la ortodoxia en la teoría organizacional, es necesario entender la relación entre los modos específicos de teorización e investigación y los modos de ver el mundo que reflejan. Es útil empezar con el concepto de paradigma que se hizo popular con Kuhn, aunque el concepto ha sido objeto de un rango amplio y confuso de interpretaciones, esto en parte porque el mismo Kuhn utilizo el concepto de paradigma en no menos de veintiún maneras diferentes, consistente con tres grandes sentidos del termino: 1) como una visión completa de la realidad, o forma de verla, 2)

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23 como relacionado a la organización social de la ciencia en términos de las escuelas de pensamiento relacionadas con formas particulares de logros científicos, y 3) como relacionado a la utilización concreta de tipos específicos de herramientas y textos para el procesamiento de la solución científica de problemas. Paradigmas como realidades alternativas El rol de los paradigmas como formas de ver la realidad social fue explorada recientemente por Burrel y Morgan, quienes argumentaron que la teoría social en general y la teoría de las organizaciones en particular, podía analizarse provechosamente en términos de cuatro grandes formas de ver el mundo, que se reflejan en diferentes conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la ciencia, la dimensión objetiva-subjetiva, y la naturaleza de la sociedad (la dimensión del cambio regulado o radical). Cada uno de estos cuatro paradigmas., el funcionalista, el interpretativo, el humanista - radical y el estructuralista – radical. El paradigma funcionalista se basa en el presupuesto de que la sociedad tiene una existencia real y concreta, y un carácter sistémico orientado a producir un estado de cosas ordenado y regulado. Privilegia un abordaje de la teoría social, que se enfoca en entender el rol de los seres humanos en sociedad. El comportamiento es siempre visto como algo contextualmente limitado en un mundo real de relaciones sociales concretas y tangibles. Los presupuestos de este paradigma invitan a creer en la posibilidad de una ciencia social objetiva y libre de valores, en la que el científico esta distanciado de la escena que analiza, mediante el rigor y la técnica del método científico. El paradigma interpretativo, por el contrario, se basa en la visión de que el mundo social tiene un estatus ontológico precario, y que lo que pasa como realidad social no existe en un sentido concreto, sino que es el producto de experiencias subjetivas e inter.subjetivas de los individuos. La sociedad es entendida desde el punto de vista del participante en acción más que del observador. El teórico interpretativo social intenta entender el proceso por el cual se presentan, sostienen y cambian múltiples realidades compartidas. El paradigma humanista radical, tal como el paradigma interpretativo enfatiza el modo en que la realidad es creada y sostenida socialmente, pero anuda el análisis al interés por lo que puede ser descrito como patología de la consciencia, por la cual los humanos quedan prisioneros en los límites de la realidad que crean y sostienen. Esta perspectiva se basa en la visión que el proceso de creación de la realidad puede estar influenciado por procesos psíquicos y sociales que encaminan, obligan y controlan las mentes humanas, de modos que los alienan de las potencialidades inherentes en su verdadera naturaleza como humanos. Es importante tener en cuenta el famoso mito de la caverna donde Sócrates nos habló de las relaciones entre apariencia, realidad y conocimiento. La alegoría describe una caverna subterránea con su boca abierta hacia la luz de un brillante fuego. Dentro de la caverna hay gente encadenada de tal manera que no se pueden mover. Solo pueden ver la pared de la caverna que esta justo enfrente de ellos. Esta iluminada por la luz del fuego, que proyecta sombras de gente y objetos sobre la pared. Los habitantes de la caverna consideraban que las sombras eran iguales a la

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24 realidad, les ponían nombres, hablaban de ellas, e incluso asociaban los sonidos de fuera de la caverna con los movimientos de la pared. El status epistemológico de la metáfora Los seres humanos están constantemente intentando desarrollar concepciones del mundo, y como Cassirer y otros han argumentado, lo hacen simbólicamente tratando de hacer un mundo concreto; dándole una forma. A través del lenguaje, el arte, la ciencia y los mitos, por ejemplo los humanos estructuran su mundo de formas significativas. El conocimiento y el entendimiento del mundo no les son dados a los humanos por eventos externos; los humanos intentan objetivar el mundo mediante procesos esencialmente subjetivos. Los nombres, palabras, conceptos, ideas, hechos, observaciones, etc., no denotan cosas externas, sino concepciones de cosas activadas en la mente por una forma selectiva y significativa de percibir el mundo, que puede ser compartida con otros. No deben ser vistas como la representación del mundo allá afuera, sino como herramientas para capturar y manipular lo que es percibido de lo que esta allá afuera. El potencial creativo de la metáfora depende de que haya o no un cierto grado de diferencia entre los temas involucrados en el proceso metafórico. Por ejemplo un boxeador puede ser descrito como “un tigre en el ring”. Al escoger el término “tigre”, convocamos impresiones específicas de un animal feroz, que al mismo tiempo se mueve con gracia, poder, fuerza y velocidad en actos agresivos dirigidos a su presa. Implícitamente, la metáfora sugiere que el boxeador posee estas cuali8dades al pelear contra su oponente. La utilización de esta metáfora requiere que ignoremos el lomo naranja rayado del tigre, sus cuatro patas, garras y rugido para enfatizar las características que el boxeador y el tigre tienen en común. La metáfora por tanto se basa en una verdad parcial, requiere que el usuario haga una abstracción de alguna manera unilateral en la que ciertos elementos se enfatizan y otros se suprimen, en una comparación selectiva. La metáfora en las teorías de la organización La visión ortodoxa en la teoría de las organizaciones se ha basado predominantemente en las metáforas de la maquina y el organismo. La metáfora de la maquina es subsidiaria del trabajo de dos teóricos gerenciales (Taylor y Fayol), y de la especificación de Weber de la burocracia como un tipo ideal. Aunque la concepción de los trabajos teóricos tan distintos apuntaban a diferentes objetivos como ser la mejora de la eficacia en la teoría clásica gerencial, y el entendimiento de la sociedad en la teoría de Weber, ambas líneas de pensamiento se han fusionado para proveer las bases de la teoría moderna de las organizaciones. Las imágenes mecánicas son muy claras. Las maquinas son ideadas para trabajar y obtener cierta perfomance respecto de fines especificados. La metáfora de la maquina en la teoría de las organizaciones, expresa tales fines como logros, y la relación medios –fines como racionalidad orientada a un propósito.. De hecho los modelos de organización basados en la metáfora de las maquinas han sido descritos en la literatura de la teoría de las organizaciones como modelos de racionalidad. Le dan una importancia primordial por

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25 ejemplo a los conceptos de estructura y tecnología en la definición de características organizacionales. En la teoría de las organizaciones clásica y burocrática, el principal énfasis esta puesto en el análisis y el diseño de la estructura formal de una organización y su tecnología. De hecho, estas teorías, esencialmente, constituyen modelos para tal diseño; busca diseñar organizaciones como si fueran maquinas y pretendiendo que los humanos trabajen con tales estructuras mecánicas, siendo valorados por sus habilidades instrumentales. La concepción de Taylor del hombre económico y el concepto de Weber del burócrata sin rostro, van mas allá de los principios de la metáfora de la maquina para definir la visión de la naturaleza humana que mejor cabe en la maquina organizacional. La otra metáfora importante en la teoría de las organizaciones es la del organismo. El termino organismo paso a ser utilizado para referirse a cualquier sistema de partes mutuamente conectadas y dependientes compartiendo una vía en común y enfoca la atención en la naturaleza de las actividades diarias. Un organismo es visto como una combinación de elementos, diferenciados aunque integrados, intentando sobrevivir en el contexto de un entorno mas amplio. Los lazos entre esta metáfora del organismo y muchas de las teorías modernas de las organizaciones, son fuertes y claros. El principal énfasis de los abordajes de sistema abierto por ejemplo, es la estrecha relación interactiva entre la organización y el entorno, y como la continuidad de vida o supervivencia de un organismo depende de que se logre una relación adecuada. También se pone énfasis en la idea de que la organización tiene necesidades o funciones imperativas, que deben ser satisfechas para que la organización pueda lograr esta relación con su entorno. Los estudios de Hawthorne (Elton Mayo), las teorías funcionalistas estructurales (Selznick y Parsons), el abordaje de sistemas socio técnicos (Trist y Bamforth), el abordaje desde la teoría general de sistemas (Katz y Kahn), y muchas de las teorías modernas de contingencia (Burns y Stalker; Lawrence y Lorsch), están todas basadas en el desarrollo de la metáfora del organismo.

UNIDAD 2: EVOLUCION DE LAS TEORIAS ORGANIZACIONALES

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OBJETIVOS

1. Presentar los elementos, antecedentes y teorías desde la perspectiva positivista, que fueron la génesis de la teoría organizacional.

2. Diferenciar los planteamientos teóricos de las organizaciones desde el mecanicismo y el organicismo que fueron la base del pensamiento administrativo.

3. Comprender los conceptos de información, cambio y complejidad y la forma como inciden en las organizaciones del presente.

2.1. LA ORGANIZACIÓN COMO MAQUINA

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Antecedentes En la historia de la humanidad siempre existió alguna forma (simple o compleja) de administrar las organizaciones. El desarrollo de las ideas y teorías acerca de la Administracion fue muy lento hasta el siglo XIX, pero se acelero a comienzos del siglo XX. Es notable la influencia de filósofos como Sócrates, Platón y Aristóteles en los conceptos de la Administracion en la antigüedad. Con el surgimiento de la filosofía moderna, se destacan Bacón y Descartes. La organización eclesiástica de la Iglesia católica influyo profundamente en el pensamiento administrativo; la organización militar también influyo al contribuir con algunos principios que la teoría clásica asimilaría en incorporaría mas adelante. La revolución industrial produjo los contextos industrial, tecnológico, social, político y económico que permitieron el surgimiento de las teorías administrativas. Con la nueva tecnología empleada en los procesos de producción, de fabricación y de funcionamiento de las maquinas, con la creciente legislación que buscaba defender la salud y la integridad física del trabajador, la administración y la gerencia de empresas industriales, pasaron a ser la mayor preocupación de los propietarios. La práctica fue ayudando lentamente a seleccionar ideas, métodos empíricos. Ahora el problema era dirigir batallones de operarios de la nueva clase proletaria. En vez de usar instrumentos rudimentarios de trabajo manual, él problema era operar maquinas cuya complejidad aumentaba. Los productos pasaron a fabricarse en operaciones sucesivas, las cuales se asignaban a un grupo de obreros especializados en tareas específicas, ajenos casi siempre a las demás operaciones y quienes ignoraban la finalidad de la tarea que ejecutaba. Esa nueva situación contribuyo a aquietar la mente del operario, el vehículo social mas fuerte, el sentimiento de estar produciendo y contribuyendo para el bien de la sociedad. El capitalista se distancio de los operarios y comenzó a considerarlos una enorme masa anónima; al mismo tiempo, los grupos sociales en las empresas causaban problemas sociales, reivindicativos y de rendimiento laboral. La preocupación de los empresarios se concentraba en el mejoramiento de los aspectos mecánicos y tecnológicos de la producción, con el objeto de elaborar cantidades mayores de productos mejores a menor costo. La organización como maquina entonces partió de supuestos acerca de la reducción del trabajo del hombre con el fin de hacerlo mas eficaz, fijando la rapidez en función a la repetición. Esta suposición se confirmo en el denominado principio de la división del trabajo que enuncia la ejecución de las más pequeñas cantidades de operaciones posibles, de manera que cada operación sea lo más rápida y perfectamente realizada. El modelo basado en la división del trabajo adaptado a la época industrial en auge a comienzos del siglo XX, satisfizo la forma de organizar el trabajo en Estados Unidos, específicamente en al empresa de Henry Ford, fundada en 1.903, donde se construyera el primer modelo de automóvil tipo “T”. Introducido este tipo de automóvil para las masas, debía salir económico o accesible a ella. Esto generó la necesidad de producir

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28 en serie y a bajo costo, se comienza entonces a enfocar los conceptos de eficiencia, mecanización y división del trabajo. En Estados Unidos, después de producirse el primer modelo de automóvil, pudo llegar Henry Ford a un elevadísimo nivel de eficiencia con la puesta en marcha de este esquema. La manera como esto se logro fue contratando empleados muy aptos bajo el supuesto de la división del trabajo, el cual planteaba que por naturaleza algunos hombres nacen para pensar y otros para ejecutar. Este supuesto sustento el principio de la selección científica del trabajador, el cual junto con la motivación basada en salarios duplicados, formaba parte de un estilo administrativo por algunos denominado “reticente”, porque se centraba en producir y producir obviando algunas situaciones como que el mercado de automóvil tenia en la empresa Chevrolet el principal competidos, con ideas y planes para incrementar eficiencia y productividad. Advertida la empresa Ford de esta situación decide contratar a Frederick Winslow Taylor para darle oportunidad de desarrollar nuevas teorías sobre Administracion convirtiéndose la línea de montaje y ensamblaje de Ford, en una aplicación eminentemente practica de la teoría científica de la Administracion. Para esta época se plantearon paralelamente en América y Europa, esquemas como la simplificación reducción y repetición que apuntaron hacia el referido principio de la división del trabajo; este modelo administrativo de comienzos del siglo XX, también suponía que a los trabajadores no les agradaba el trabajo, para enunciar así un principio administrativo referido a la supervisión constante y funcional, así como el principio del control por tarifas diferenciables. Se dan a conocer entonces las ideas de Taylor en América, de Henry Farol y Max Weber en Europa, situación que generaba ideas en distintas latitudes para aportar nuevos conceptos de lo que las empresas consideraban como Administracion; aunque estos conceptos no estaban conformados en pensamientos ordenados y acabados. La organización racional del trabajo según Taylor De los fundamentos básicos de esta teoría surgen conceptos máxima prosperidad, armonía en la relación obrero patronal, el concepto de ciencia en las relaciones de trabajo que establecen principios, leyes y reglas y surgen igualmente como lo señala CERTO en su libro “Administracion”; los términos ineficiencia y holgazanería sistemática, como imputables a los supuesto acerca de los trabajadores. Apreciando los objetivos que establece Taylor en su propuesta se reconoce la necesidad de la aplicación de la metodología sistemática que conlleve al análisis y solución inmediata de problemas que presentaba la gran empresa en expansión. Los objetivos declarados en esta teoría incorporan la maximización del rendimiento del trabajador a través de los estándares y metodología científica de tiempos y movimientos.. En cuanto a principios o proposiciones que enuncian esta teoría, se subrayan cuatro principales: En primer lugar el principio del planeamiento, en el cual se propone planear métodos de trabajo sobre la base del método científico, es decir utilizando observación y estudios de tiempos y movimientos. En segundo lugar, el

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29 principio de la preparación que propone la selección científica del trabajador de acuerdo a aptitudes y posibilidades físicas. En tercer lugar, el principio del control propone el establecimiento de una forma de controlar la productividad del operario, la cual podría ser por la vía de normas y sistemas diferenciables, pago a destajo y la doble remuneración. Y en cuarto lugar, el principio de la ejecución, que propone que sobre el supuesto de la división del trabajo, se divida la ejecución intelectual, la administrativa y la manual-operativa; extendiendo a esta división los conceptos de responsabilidad intelectual, administrativa y operativa. Organización de la empresa Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban la Administracion Científica, en 1.916 surgió en Francia la Teoría Clásica de la Administracion, cuyo exponente mas importante es Henry Fayol, que se difundió con rapidez por Europa. Si la Administracion Científica se caracterizaba por hacer énfasis en la tarea que realiza el operario, la Teoría Clásica se distinguía por el énfasis en la estructura. Fayol, establece como fundamento de la escuela organicista que las empresas deben estructurarse, organizarse, dividirse en funciones que permitan visualizar el ejercicio de la Administracion bajo el enfoque de proceso, esta estructuración debe estar sustentada en aquellas acciones básicas que le dan razón de ser y permanencia a todo tipo de organización, Como señala Adalberto Chiavenato en su texto “Introducción a la Teoría General de la Administracion”, son las funciones técnicas, referidas a la función operativa primaria de transformación, funciones comerciales referidas a la compra, venta y distribución, las funciones financieras referidas a la búsqueda y proyección del dinero, las funciones de seguridad referidas a la preservación y protección de los miembros de una empresa, las funciones administrativas referidas a la dirección y coordinación de todas las funciones básicas y las funciones contables referidas al inventario, registro y estado de resultados que muestran el manejo del dinero. La escuela organicista, representada por objetivos y fundamentos, se caracteriza además por señalar la dicotomía entre Administracion y organización, argumentando como necesario un esquema administrativo que diferencie la Administracion como la vía para manejarlo todo y la organización como un proceso que establece un orden a todo; así administrar denota aspectos metodológicos, y organizar implica aspectos lógicos. La crítica a la escuela organicista subraya además que estos principios tocan un extremo racionalismo, porque se pretende la búsqueda del máximo aprovechamiento de las capacidades por la vía de la determinación de funciones especificas. El racionalismo de la teoría clásica ve la eficiencia desde un punto de vista técnico y económico, en otras palabras la organización es un medio para alcanzar la máxima eficiencia, de ahí se deriva la visión anatómica de la organización, solo en términos de organización formal; en otras palabras el enfoque es exageradamente simplificado e incompleto pues no considera el comportamiento humano dentro de la organización.

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30 Enfoque estructural - burocrático de Max Weber A partir de la década de 1.940, las criticas hechas tanto a la teoría clásica por su mecanicismo como a la teoría de las relaciones humanas por su romanticismo ingenuo, revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y abarcadora que sirviera de orientación para el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron la obra de un economista y sociólogo ya fallecido Max Weber, la inspiración para esa nueva teoría de la organización. Surgió así, la teoría de la burocracia en la Administracion. La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, en la adecuación de los medios a los objetivos (fines), pretendidos, con la finalidad de garantizar la máxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos. Weber distingue tres tipos de sociedad: Sociedad tradicional, sociedad carismática y sociedad legal, racional o burocrática. A cada tipo de sociedad corresponde uno de autoridad. “Autoridad significa la probabilidad de que un comando u orden especifica sea obedecido”. La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado.. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas Poder significa, para Weber, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, incluso contra cualquier forma de resistencia y cualquier que sea el fundamento de esa probabilidad. Weber presenta tres tipos de autoridad legitima, tradicional, carismática y racional, legal o burocrática. Según Max Weber la burocracia tiene las siguientes características: a) Carácter legal de las normas y reglamentos b) Carácter formal de las comunicaciones c) Carácter racional y división del trabajo d) Impersonalidad de las relaciones e) Jerarquía de la autoridad f) Rutinas y procedimientos estandarizados g) Competencia técnica y meritocracia h) Especialización de la Administracion i) Profesionalización de los participantes j) Completa previsión del funcionamiento Ante estas consecuencias previstas (o deseadas) de la burocracia que la llevan hacia la máxima eficiencia, Merton observo también las consecuencias imprevistas y uso el nombre de disfunciones de la burocracia para designar las anomalías de funcionamiento responsables por el sentido peyorativo que el termino burocracia adquirió junto a los menos informados o ignorantes sobre el tema. Cada distorsión es una consecuencia no prevista por el modelo Weberiano, una desviación o exageración. Las disfunciones de la burocracia son las siguientes: a) Internalización de las reglas y apego a los reglamentos b) Exceso de formalismo y de papeleo

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31 c) Resistencia a los cambios d) Despersonalización de la relación e) Categorización como base del proceso decisorio f) Super-conformidad a las rutinas y a los procedimientos g) Exhibición de señales de autoridad h) Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público Con estas disfunciones la burocracia se endurece, se cierra el cliente, que es su propio objetivo e impide el cambio, la innovación y la creatividad. Las causas de las disfunciones residen en el hecho de que3 la burocracia no toma en cuenta la llamada organización informal que existe en todo tipo de organización humana, ni se preocupa con la variabilidad humana. En vista de la exigencia de control que le define el sentido a toda la actividad organizacional es que surgen las consecuencias imprevistas de la burocracia.

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32 2.2. LA ORGANIZACIÓN Y EL ENTORNO.- LA NATURALEZA INTERVIENE Antecedentes Las relaciones del hombre con el entorno en el que habita y desarrolla su actividad se han venido estudiando en la ciencia ecológica desde una doble perspectiva: por un lado se estudia la influencia que el entorno ejerce sobre el individuo y cómo éste ha de adaptarse si quiere lograr sus objetivos, por otra parte, se analiza la influencia que tiene el hombre sobre su entorno a través de sus acciones en el medio físico, económico, cultural, etc.… La ciencia que tiene por objeto de estudio estas relaciones ha venido llamándose Ecología humana. A partir de los fundamentos desarrollados por la teoría, desde 1965 se han venido realizando diversas investigaciones basadas en el enfoque que se ha denominado como ecología organizacional. Dicha perspectiva ha experimentado un auge notable en los últimos años. Sus orientaciones teóricas han pasado de la simple comparación de las organizaciones con las poblaciones biológicas, al estudio de las poblaciones y su entorno desde un enfoque dinámico y desde una dimensión tanto nacional como internacional. La primera investigación que se orienta en este sentido fue la desarrollada por un grupo de sociólogos dirigidos por Eric Trist. En su trabajo estudiaron la posibilidad de desarrollar modelos organizacionales que respondan a la complejidad y turbulencia del entorno. Posteriormente continuaron con esta perspectiva los trabajos publicados en diversos artículos por Aldrich y Pfeffer. Pero es sobre todo al equipo de investigadores encabezados por Hannan y Freeman a los que se les reconoce como los principales diseñadores del modelo ecológico organizacional. Sus trabajos publicados a partir de 1977 desarrollan el resultado de sus investigaciones sobre lo que ellos llaman “una alternativa radical a las teorías de la organización prevalecientes”. Diversidad de enfoques sobre las causas del cambio A pesar de la diversidad de enfoques, parece haber un amplio acuerdo sobre los procesos que configuran el mundo de las organizaciones. Hannan y Freeman, sintetizan éstas y otras posturas en tres enfoques básicos: la transformación aleatoria, la adaptación y la selección. 1) Enfoques sobre la transformación aleatoria: La principal causa del cambio de las estructuras organizacionales se da como respuesta a procesos endógenos, ya que éstos se producen según los deseos de los directivos en función de las demandas y amenazas del entorno. Si se adopta este modelo para entender las causas de la diversidad de organizaciones en una población, es necesario conocer la naturaleza del cambio ocurrido y el grado de planificación y control que se puede tener.

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33 2) Enfoques sobre la adaptación: La diversidad organizacional también es el reflejo de los cambios que se han producido en la estrategia y estructura de las organizaciones como respuesta a los cambios de circunstancias, amenazas y oportunidades del entorno. Las organizaciones más antiguas, grandes y poderosas tienen superior capacidad de adaptación a los cambios sociales, además de que, en muchos casos, pueden intervenir en el entorno controlando el cambio. 3) Enfoques de selección: La selección en una población de organizaciones tendrá corno consecuencia la creación de nuevas organizaciones y nuevas formas organizacionales y el abandono de las antiguas. Las grandes organizaciones raramente actúan con rapidez en su proceso de adaptación a los cambios sociales. Si se adaptaran a los cambios sociales al mismo ritmo que se producen éstos, probablemente se encontrarán con grandes dificultades, ya que las innovaciones de estructura y estrategia se suelen hacer durante los primeros años de vida de las organizaciones, intentando posteriormente mantenerse con la ventaja obtenida. El entorno organizacional El modelo, imagen o perspectiva ecológica de las organizaciones, establece que la supervivencia de las organizaciones está condicionado por el modo de relaciones entre las organizaciones y su entorno a través de los procesos de adaptación y selección natural. Las organizaciones necesitan intercambiar recursos con el resto de la sociedad para poder crecer y sobrevivir. Las diversas situaciones legales sociales y políticas en las que éstas se desenvuelven condicionan su desarrollo, por lo cual han de buscar una respuesta en cada momento a los diversos condicionantes que surjan a lo largo de su existencia. El argumento darwiniano en el modelo ecológico organizacional establece que las organizaciones, al igual que otros organismos de la naturaleza, para sobrevivir dependen de su capacidad para obtener los recursos necesarios para su funcionamiento, entrando en competición con otras organizaciones, ya que generalmente los recursos son escasos y sólo el más hábil o fuerte sobrevive. El tipo de organizaciones, su número y distribución dependerá en cada momento, de los recursos disponibles y de la competición existente entre las organizaciones. Así, el entorno es el factor crítico determinante del “éxito” o “fracaso” de las organizaciones, seleccionando a las organizaciones más fuertes y eliminando a las más débiles. Entorno y medio ambiente Una de las imágenes que Gareth Morgan en su libro “Imágenes de la Organización” presenta a la organización como organismo, esto es, la considera como si se tratara de un ser vivo establecido en un medio ambiente del que depende para satisfacer sus

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34 necesidades. Para Morgan las principales ideas sobre las que se fundamenta la construcción de organizaciones son las siguientes: “Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan gestionar cuidadosamente, satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a las circunstancias ambientales o del entorno”. “No hay un único modo de organización. La forma apropiada depende de la clase de tarea o entorno con el que se está relacionado”. “La gestión debe preocuparse ante todo en conseguir unas buenas adaptaciones. Se pueden necesitar diferentes sistemas de gestión para realizar distintas tareas dentro de una misma organización y, por el contrario, diferentes tipos o especies de organizaciones pueden necesitar un mismo sistema de gestión”. Como vemos, entorno y medio ambiente de la organización son utilizados alternativamente como expresiones sinónimas para expresar todo aquello que rodea a la organización y que, de alguna manera, ha condicionado su presente y condiciona su futuro. En primer lugar, hemos de tener en cuenta que la percepción de las influencias que ejerce aquello que rodea a las organizaciones no ha sido siempre la misma a lo largo del tiempo. En las primeras décadas del siglo, dicha percepción era más bien remota: el estado apenas influía en las relaciones intraorganizativas y, además, las relaciones entre clientes y proveedores eran sencillas. Por otra parte, no existe coincidencia entre los diversos autores de las teorías de la organización en la utilización de una u otra palabra, ni como base de la que se parte para establecer las diversas concepciones del entorno y su clasificación, ni como concepto al que se pueda llegar a través de un sólo término. Así en la mayoría de los casos se vienen refiriendo a lo mismo los que hablan de entorno como los que dicen medio ambiente o ambiente organizacional. Muchas son las definiciones de entorno dadas por los diversos autores que han tratado el tema. Lo define de la siguiente manera: “El entorno de la empresa, como el de cualquier institución, es el conjunto de elementos formales e informales de los sistemas que la rodean y la afectan o pueden afectarla de algún modo, y sobre los que la dirección de la empresa no tiene capacidad de dominio por completo”. Según Mintzberg, entorno es todo lo ajeno a la organización: su tecnología (la base de conocimiento de la que parte), la naturaleza de sus productos, clientes y competidores, su situación geográfica, el clima económico, político e incluso meteorológico en el que tiene que funcionar, etc. Otros autores insisten en términos similares: “el entorno de la organización proporciona recursos, hace demandas, e impone límites sobre la organización”, “el medio ambiente es todo lo externo a los límites de la organización” (Kast y Rosenzweig), etc.

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35 Este concepto de medio ambiente relevante es el que pensamos coincide con los concepto de entorno organizacional o ambiente organizacional que han dado otros autores. Nosotros, en adelante, utilizaremos la palabra entorno, pues pensamos que puede expresar mejor el concepto de los aspectos relevantes que rodean e influyen en la organización y además se evita la posible confusión al utilizar “medio ambiente”, concepto más general y que habitualmente tiene otros matices conceptuales. La palabra ambiente la emplearemos para expresar el conjunto de elementos, las condiciones y los aspectos relevantes dentro de los cuales está inserta la organización. Esto es, el ambiente organizacional engloba a la organización y a su entorno. Entorno genérico Es interesante reflejar que en las investigaciones sobre organizaciones se define el entorno desde distintas perspectivas: algunos consideran como factores ambientales solamente aquellos que afectan a la organización, esto es, los que pueden definirse de una manera objetiva; para otros, los factores ambientales vendrán dados a través de la forma en que son percibidos por los directivos. Consiguientemente las organizaciones, sobre todo las poderosas, intentan atraer a su organización a las personas o grupos que puedan aportar información sobre los diversos aspectos del entorno, tanto objetivamente como subjetivamente, para poder así tomar mejor sus decisiones. Así, el entorno genérico será el que está constituido por aquellas condiciones generales ambientales que afecten, en mayor o menor grado, a todas las organizaciones —las condiciones económicas, la situación político-legal, los valores culturales y los conocimientos tecnológicos—. Condiciones económicas El entorno económico determina, de manera muy importante, la toma de decisiones y el funcionamiento de las organizaciones. Los cambios de las condiciones económicas, normalmente, no son controlados por las organizaciones, al menos de forma directa. Pero las organizaciones sí pueden reaccionar de manera oportuna para conseguir ventajas competitivas ante un cambio de las condiciones ambientales. La economía se ha caracterizado por funcionar cíclicamente: a períodos de crecimiento económico le han seguido períodos de recesión. Hoy día, se considera que estos ciclos son más cortos y menos profundos que en épocas anteriores, siendo éstos más numerosos y frecuentes. Las organizaciones han de intentar prever estas fluctuaciones e ir por delante del cambio, o bien adaptarse de la mejor forma posible; Lo que está claro es que este condicionante ambiental afecta a las previsiones y a la planificación empresarial. La política fiscal y la política monetaria son medidas que adoptan los gobiernos ante diferentes situaciones políticas y económicas. La cantidad de dinero en el mercado o la cantidad de gasto público y su uso, afecta a la economía y condiciona las decisiones que han de tomar las organizaciones.

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36 La posición relativa de las organizaciones dentro del contexto social en el que se desenvuelven varía según sean sus propias características. Puede ocurrir que las pequeñas organizaciones solo les que de como solución, para afrontar los retos económicos, aceptar pasivamente los diferentes condicionamientos del entorno, mientras que las grandes organizaciones, en ocasiones, pueden influir de forma positiva para sus intereses sobre él. Entorno tecnológico El desarrollo de la investigación tecnológica y la posibilidad de acceder al conocimiento científico y técnico, también influye de alguna manera en la adopción de las decisiones organizativas por parte de los directivos. Algunas se verán más afectadas por este aspecto del entorno que otras. Las organizaciones relacionadas con sectores de los llamados “tecnología punta” han de estar permanentemente en contacto con los nuevos descubrimientos y tener una estructura organizativa flexible, capaz de adaptarse con facilidad y al menor coste posible a las nuevas tecnologías. El intercambio científico es utilizado por las organizaciones para compartir y cooperar en un progreso común, pero también las organizaciones preservan sus investigaciones con patentes y/o derechos de propiedad y así competir con otras organizaciones para dominar un determinado mercado. Hay tipos de organizaciones que dependen muy poco de la tecnología, concretamente las que utilizan técnicas tradicionales y por lo tanto no quedan condicionadas por este tipo de factor. Estas empresas influyen poco a nivel económico general, si bien pueden tener su importancia a niveles locales. Pensemos, por ejemplo, en empresas que se dedican a actividades artesanales. Situación político-legal La legislación, los reglamentos, los métodos y procedimientos administrativos y demás requisitos establecidos para el inicio y funcionamiento de las organizaciones, condicionan a éstas, ya que se encuentran en el ámbito de influencia de su entorno. Las organizaciones, en la mayoría de los casos, consideran la regulación como un límite a su actividad. La situación política, las perspectivas futuras de gobierno de determinados partidos políticos, así como las presiones de sindicatos y partidos políticos, también son factores de condicionamiento, ya que las organizaciones pueden verse favorecidas o perjudicadas en su actual situación o en sus perspectivas futuras. En este caso, también el tamaño de la organización puede ser un aspecto influyente en la mayor o menor presión de este factor ambiental. Las grandes empresas suelen ser el punto de mira de los legisladores y de los políticos, que a su vez también están más pendientes de las actuaciones de éstos. Por su parte,

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37 las pequeñas organizaciones no experimentan esa sensación de presión política y aceptan las normas intentando adaptarse a ellas de la mejor forma posible. Entorno socio-cultural Las normas generalmente aceptadas por una población, las experiencias históricas, los valores sociales, los sentimientos de identidad, etc., ejercen una gran influencia en las organizaciones, haciendo que tengan que adaptar su oferta de bienes y servicios a las necesidades sociales y culturales de cada época. Hoy día, las organizaciones destinan parte de sus recursos a analizar el entorno sociocultural en el que intentan desarrollar su actividad. Análisis de mercado, encuestas de opinión, estudios demográficos, etc., son algunas de las acciones que las empresas realizan previamente a la toma de decisiones. En las modernas organizaciones se cuida mucho la cultura empresarial, la motivación, el análisis de los grupos formales e informales, la participación en la toma de decisiones, etc., lo que hace que las acciones y las expectativas de los integrantes de la organización influyan en la actividad de ésta. Entorno específico Clientes Las personas y las organizaciones que demandan los bienes y servicios producidos por las empresas también son elementos condicionantes de la actuación de éstas. Los consumidores y los clientes son factores fundamentales en la vida de una organización, siendo elementos clave y condicionantes en la toma de decisiones. Las relaciones de las organizaciones con los grupos de clientes pueden ser de cooperación o de conflicto, además de darse también relaciones de dependencia, siendo posible todo ello en diferente grado. Ofrecer uno o varios productos, tener pocos o muchos clientes, buena o mala imagen ante los consumidores, establecer relaciones comerciales continuas u ocasionales, serán algunos de los factores que influyan en la cooperación entre ambos grupos. Proveedores Los proveedores de los, recursos necesarios en el funcionamiento de las organizaciones, tales como personal, capital, materias primas u otros, son un importante grupo del entorno específico del que dependen las organizaciones en diferente medida. Si una organización no consigue el flujo adecuado de factores necesarios para su funcionamiento tendrá problemas de supervivencia, mantenimiento y crecimiento.

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38 El grado de dependencia de las organizaciones de sus proveedores varía en función del tipo de factor considerado Así, si una organización depende de un solo proveedor, o el producto no tiene fáciles substitutivos, o la organización utiliza un producto cuyo coste es el principal componente del coste total del producto final, la organización estará muy condicionada por este factor a la hora de tomar ciertas decisiones. Para intentar minimizar estas variaciones, las relaciones entre la organización y sus proveedores se formalizan a través de contratos que eviten la incertidumbre. La competencia Generalmente, las organizaciones siempre tienen competidores en alguno de los aspectos de sus relaciones. Compiten por los mercados, o por las materias primas, o por la mano de obra, o por otros muchos recursos. El análisis del entorno competitivo, de la organización nos dará la clave de sus condicionamientos y de la relación de competición entre organizaciones. Grupos reguladores Los grupos reguladores (Administración, sindicatos, organizaciones patronales, etc.) son otro grupo de factores ambientales con incidencia en las organizaciones. Estos grupos reguladores pueden ser públicos o privados, y con carácter lucrativo o no lucrativo. Según la posición dominante en la población, las organizaciones pueden tener influencia en el desarrollo de las actividades y normas de tos grupos reguladores. Así, la relación podrá ser cooperativas o competitivas, pudiendo también poseer el carácter de formales o informales. Por otra parte, la intensidad del condicionamiento puede ser diferentes según el tipo de organización. Las regulaciones en materia de contaminación ambiental, hoy día condicionan en gran medida las actuaciones y toma de decisiones de las organizaciones. Tanto los factores generales del entorno como los específicos generan en las organizaciones determinadas incertidumbres que tienen su consecuencia a la hora de la toma de decisiones de los directivos. Un rápido cambio de los factores ambientales creará incertidumbre. Las empresas establecidas en un determinado mercado, ante un cambio tecnológico, o un cambio de la demanda, pueden verse afectadas en sus relaciones con los clientes y proveedores y/o también en sus relaciones con otras organizaciones, lo que hará que varíen las condiciones de cooperación y competencia.

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39 Características del entorno Emery y Trist clasifican el entorno a partir de la variabilidad de las relaciones de los factores que lo componen, en cuatro modelos básicos: entorno plácido, plácido y estructurado, reactivo y poco estructurado y turbulento. Por otra parte, Scott describe el entorno en función de la naturaleza y distribución de recursos, analizándolo desde dos perspectivas: una es la que pone énfasis en el grado de incertidumbre al que se enfrentan las organizaciones, y la otra el grado de dependencia de unas organizaciones respecto a otras en lo que se refiere a la adquisición de recursos. Considerando el grado de incertidumbre con el que se enfrentan las organizaciones y tomando el entorno como fuente de información, la incertidumbre será mayor y más turbulenta, a medida que aumenta la heterogeneidad, inestabilidad e interconexión entre las organizaciones. Por otra parte, la empresa dependerá más de su entorno para la obtención de recursos cuanto mayor sea su dependencia de otras organizaciones para la adquisición de recursos. Esto es, cuanto mayor sea la escasez, concentración y grado de organización de las organizaciones de su entorno. Para Henry Mintzberg3 en su libro “La Estructuración de las organizaciones”, existen una serie de factores referidos a la situación, a los estados y/o a las condiciones organizativas relacionados con el uso de determinados parámetros de diseño. Estos son los llamados factores de contingencia siendo unos intrínsecos a la propia organización, tales como la edad, tamaño y el sistema técnico que utiliza el núcleo de las operaciones, y otros que están relacionados con el medio, tales como su entorno social y determinados aspectos del sistema de poder al que ha de enfrentarse la organización. Son cuatro las principales características del entorno organizacional que Mintzberg destaca: la estabilidad, la complejidad, la diversidad de mercados y la hostilidad. a) La estabilidad tanto del entorno genérico como del entorno específico puede verse afectada por numerosos factores. Lógicamente, los entornos cambian, pero hemos de diferenciar entre los cambios predecibles y los que se produce inesperadamente. Cuando ocurren estos últimos es cuando decimos que el entorno es dinámico haciendo que los resultados de la organización sean inciertos e impredecibles. Con respecto a esta característica del entorno, Mintzberg enuncia la siguiente hipótesis: “Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta su estructura”. Así, en entornos estables, al poder hacer previsiones de futuro, la organización puede establecer reglas, planificar el trabajo y normalizar los procedimientos. Cuando el entorno es dinámico y no puede prever la organización los diferentes cambios de 3

MINTZBERG, Henrt. La estructuración de las organizaciones. Editorial Ariel. Barcelona. 1.984

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40 factores, no se podrán normalizar los procedimientos y se habrán de buscar mecanismos de coordinación más flexibles y menos formalizados, esto es, adoptar una estructura orgánica en la que la supervisión sea directa. b) Los entornos de la organización pueden ser simples o complejos. Ello dependerá fundamentalmente del nivel de comprensión del trabajo que la organización desarrolle, lo cual dependerá, a su vez, del nivel de conocimientos de los factores del entorno relevante, tales como clientes, proveedores, etc. La hipótesis de Mintzberg nos dice que: “cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura”. Cuando un entorno es complejo un solo directivo no puede hacerse cargo de toda la información necesaria para la toma de decisiones, tanto estratégicas, como directivas y de operaciones. Por lo tanto, las decisiones han de tomarse de forma delegada a través de la descentralización de la autoridad, dejando el control en manos de especialistas que entiendan las diversas parcelas del complejo conocimiento que la organización comprende. c) Los mercados con los que una organización se interrelaciona pueden ser integrados o diversificados. La variedad de grupos de clientes, productos, servicios, así como la diversidad de zonas geográficas en los que opera una organización afectan a la estructura de ésta en función de la diversidad de los trabajos a realizar. La hipótesis que Mintzberg establece en relación a esta característica nos dice: “Cuanto más diversificados estén los mercados de la organización, mayor será la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economías a escala favorables)”. d) El entorno puede ser hostil. La hostilidad del entorno puede venir de diversas fuentes tales como: las relaciones de la organización con el gobierno o con los sindicatos, las relaciones de competencia o la disponibilidad de recursos. La hostilidad afectará a la estructura de la organización en función la rapidez de respuesta de la organización a las acciones impredecibles procedentes de otros agentes del entorno. El tamaño de las organizaciones El ciclo de vida de una organización ha sido estudiado por diversos autores siguiendo la analogía existente entre las organizaciones y los organismos biológicos. Las organizaciones al igual que dichos organismos nacen, crecen, maduran, degeneran y eventualmente mueren Estos esquemas de ciclo de vida tienen diversos componentes, tales como las tasas de crecimiento y desarrollo, tasas de reproducción, longevidad y tamaño.

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41 El tamaño influye en la capacidad competitiva de la organización pudiendo ser un factor que haga aumentar su probabilidad de éxito y reducir su nivel vulnerabilidad. Las grandes organizaciones incrementarán su supervivencia ya que tendrán más capacidad para resistir las modificaciones ambientales. Pero también estarán menos dispuestas a realizar los cambios necesarios de adaptación a las condiciones cambiantes del entorno organizativo. Así pues, las grandes organizaciones podrán tener una mayor tasa de supervivencia pero también es posible que tengan menor adaptabilidad. La diversidad organizativa La variedad de tipos y formas organizativas obedece a la propia dinámica social. Tal corno se ha visto anteriormente, los procesos de variación, selección y retención afectan a las estructuras y a las estrategias de las organizaciones. En primer lugar, para poder explicar la diversidad organizativa y el aumento o disminución del número de organizaciones, hay que conocer las causas que originan estos efectos de crecimiento y de crecimiento. En segundo lugar, hay que entender cómo las condiciones sociales afectan al ritmo de aparición de nuevas formas organizacionales. Por último se necesita comprender cómo las organizaciones cambian de forma y se extinguen. Nicho organizacional Según Hutchinson en ecología poblacional se entiende por nicho al lugar conjunto de condiciones ambientales en donde una determinada población puede reproducirse a sí misma. De otra forma, sería el conjunto de condiciones en las que la tasa de crecimiento de una población es no-negativa. El nicho organizacional comprende el conjunto de necesidades y capacidades productivas al nivel de la organización. Estas necesidades dependen de dónde esté localizada y qué actividad desarrolle la organización. Por lo tanto, el nicho es un resultado y no una causa de la adaptación organizacional. Probablemente, esta definición de nicho sea el mayor punto de coincidencia entre la teoría de la organización y la teoría ecológica, puesto que nos proporciona un sentido general para explicar cómo las variaciones ambientales y la competición afectan a la tasa de crecimiento de la población. Trasladar el concepto de nicho desde el punto de vista de la ecología poblado- rial a las poblaciones de organizaciones no resulta complicado. Las condiciones que se requieren para sostener formas particulares de organizaciones pueden ser de carácter social, económico y político. Así, el crecimiento de una población organizacional dependerá de dimensiones ambientales tales como los flujos de recursos, los tipos de interés, etc. Una vez seleccionado un conjunto de dimensiones para una determinada población se define un ambiente social n-dimensional. Por tanto el nicho de una forma organizacional es el conjunto de acuerdos sociales que permiten el crecimiento o la estabilidad de las poblaciones de organizaciones.

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42 Competencia. Se manifiesta cuando organismos de tamaño similar utilizan el mismo recurso. Este término suele ser restrictivo para el caso en el que el electo sea recíproco. La presencia de una organización reduce la lasa de crecimiento de la otra. Depredación. Un organismo se alimenta de otro organismo vivo. Puede considerarse como ejemplo de este tipo de interacción a nivel organizativo el caso de empresas multinacionales que adquieren empresas pequeñas establecidas en una determinada zona, no con el fin de explotarlas, sino más bien con el objetivo de captar su cuota de mercado. La pequeña empresa puede desaparecer una vez que la multinacional ha cumplido su propósito. Parasitismo. Un organismo interfiere con otro de tal forma que mientras uno se ve beneficiado el organismo huésped se ve perjudicado. Se produce parasitismo organizacional cuando una organización o población de organizaciones se aprovecha de determinadas ventajas de otras mediante la utilización de mecanismos especulativos, o espionaje industrial, etc., con el perjuicio, bien para otras organizaciones o bien para la sociedad en general. Tanto la depredación como el parasitismo pueden tener efectos positivos o negativos en las tasas de crecimiento. Comensalismo o simbiosis. Relación en la que al menos uno de los dos organismos se ve beneficiado y ninguno perjudicado. La simbiosis puede establecerse entre dos poblaciones u organizaciones a través de acuerdos de cooperación que permiten el aprovechamiento de sinergias y beneficio mutuo. Existen muchos casos de poblaciones con recursos en una situación competitiva en las que pueden manifestarse diferentes tipos de interacción. La interacción de poblaciones tiene como consecuencia la modificación de sus nichos. En el caso de competición, la presencia del competidor reduce el número de condiciones ambientales en las que la población puede sostenerse. Los nichos fundamentales se cruzan. Los conceptos de competición y nicho solapado han servido para explicar los modelos dinámicos de poblaciones. De hecho se utilizan en ecología organizacional para realizar análisis teóricos de las dinámicas organizacionales. Selección, evolución, adaptación Las teorías modernas sobre sistemas presentan a las organizaciones interrelacionadas con su entorno: son un elemento más de un complejo ecosistema. Esta hipótesis podría implicar que la evolución no se produce por adaptación a los cambios del entorno o como resultado de la selección natural de los organismos que han de sobrevivir, sino por la evolución de un modelo de relaciones entrelazadas de los organismos y de sus entornas. Este punto (le vista hace que se vea a las organizaciones y a sus entornos como una realidad conjunta: el entorno organizacional está compuesto por organizaciones, y éstas a su vez influyen en su naturaleza.

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43 Según Perrow, las organizaciones existen en un entorno ecológico y pueden estar sujetas a leyes que dirigen la lucha por los recursos, pueden tener capacidad de adaptarse a los cambios, de mantener formas adaptativas y de hacerse cada vez más complejas. Esta teoría parte de un momento en el cual existe un desequilibrio entre el ambiente y las organizaciones que lo componen. Este desequilibrio provocará una respuesta de las organizaciones a las fuerzas de evolución del ambiente. Los ambientes seleccionan algunas organizaciones: unas desaparecen y otras sobreviven. Perrow nos dice que éste es el significado de la selección natural, “está en la naturaleza o es natural qu algunas organizaciones no san seleccionadas o sean negativamente seleccionadas y otras sí sean seleccionadas o positivamente seleccionadas por el entorno”. La selección natural parte de una serie de proposiciones que tienen su base en las teorías de Darwin sobre la evolución, publicadas en 1859 en su obra “El origen de las especies”, y que podrían ser trasladadas al ámbito de las organizaciones de la manera que se exponen a continuación: a) Los individuos que constituyen la población de una especie no son idénticos. Las organizaciones de una determinada población organizacional tampoco son idénticas, mostrando variaciones más o menos relevantes respecto a diversas características, tales como tamaño, cuota de mercado, estructura organizativa, capital constituido, etc. b) Por lo menos una parte de dicha variación es hereditaria. Cuando se crean nuevas organizaciones, se suele seguir cierto proceso de imitación respecto a las que han tenido mayor éxito. Por tanto puede considerarse que las nuevas organizaciones de esa población heredan ciertos aspectos de las preexistentes. c) Todas las poblaciones tienen la potencialidad de poblar toda la tierra, y lo harían si todos los individuos sobrevivieran y si cada individuo produjera el número máximo de descendientes. Las organizaciones tienen como objetivo primario el crecimiento y la expansión, pero muchas de ellas desaparecen. d) Los distintos individuos dejan un número distinto de descendientes. La imitación y desarrollo es diferente para los diversos tipos de organizaciones. Existen estructuras y formas más fácilmente imitables. En el mismo sentido cada tipo de organización tiene distinto grado de perdurabilidad o permanencia. e) Finalmente, el número de descendientes que deja un individuo depende, no por completo pero sí de modo crucial, de la interacción entre las características del individuo y el medio ambiente del mismo. Los factores del entorno afectan a la posibilidad de reproducción de las formas organizacionales: la legislación, las costumbres sociales, los hechos históricos, las crisis económicas, etc, afectan unas veces de forma positiva y otras de forma negativa en la continuidad de estructuras y de formas organizativas.

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44 De acuerdo con estas proposiciones existirán formas organizativas que triunfen en determinados entornos, en los que surgirán nuevas organizaciones con características similares, mientras, en otros ocurrirá lo contrario. En este sentido puede afirmarse que el ambiente es selectivo. Existirán ambientes favorables y ambientes desfavorables, y también organizaciones aptas y no aptas. Si una determinada forma organizacional es capaz de perdurar mucho tiempo será porque se ha producido una evolución por selección natural. Otro punto de vista dice que las organizaciones están adaptadas por los ambientes de épocas pasadas. Las características ambientales anteriores han actuado a manera de filtro. Pero las organizaciones están adaptadas (ajustadas) a su ambiente actual únicamente por su similitud con el anterior. Las organizaciones no están previstas pata el presente o para el futuro, son consecuencia del pasado. Este planteamiento no significa que no pueda pensarse en la adaptación de la organización al posible ambiente futuro en el que ésta se desarrolle. Para que esta adaptación sea posible el ambiente tendrá que ser previsible. Teorías sobre la relación organización – entorno El primer período de estudio sobre el entorno, produjo el marco teórico para que se desarrollara la Teoría de la Contingencia a partir de las relaciones entre la organización y el medio. Analizaremos un ejemplo de esta teoría en donde el entorno se compara con estilos mecánicos y orgánicos de organización; luego, analizaremos tres de las más influyentes teorías -generadas en el segundo período de estudio - la teoría de la dependencia de recursos, la teoría de ecología organizacional y la teoría institucional; las que representan el punto de partida para los estudios sobre el entorno desde la Interpretación Simbólica. Teoría de la Contingencia: Organizaciones Mecánica y Orgánicas Como resultado de los primeros estudios sobre el entorno, surgió la idea que una organización que opere en un medio estable es muy diferente a una que lo haga en uno cambiante. En un entorno estable, las organizaciones se especializan en actividades rutinarias con líneas de mando estrictas y responsabilidades claramente definidas, estas organizaciones se denominan mecánicas debido a la aplicación de la metáfora de la máquina, pues si una máquina es un sistema de alto desempeño compuesto por partes precisas; las organizaciones mecánicas también son un sistema de alto desempeño, construido por la gerencia y compuesto de partes precisas (diferentes trabajos y funciones de los empleados). En un entorno cambiante, la organización tiene que ser flexible, permitiéndole a sus empleados utilizar sus habilidades según sea necesario y capacitándolos para desarrollar cualquier función laboral que le aporte a la organización. Los teóricos modernistas llaman a este tipo de organización, organización orgánica, ya que son flexibles para adaptarse a cualquier circunstancia igual que los organismos vivos. Las

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45 organizaciones orgánicas tienen un menor nivel de especialización y un menor nivel de autoridad formal que las mecánicas, además, la comunicación es más cercana. Organizaciones como bibliotecas universitarias, oficinas de correo y compañías telefónicas, tienen características de organización mecánica, mientras que salas de emergencia de hospital, laboratorios de investigación e incluso una excursión familiar, tienen características de organización orgánica. Claro esta que las organizaciones siempre combinan ambas características, por ejemplo, en una Universidad, el trabajo administrativo es realizado en gran parte mecánicamente, mientras que los procesos de investigación son más orgánicos La contribución a la teoría organizacional de exponentes de la teoría de la contingencia, como los sociólogos británicos Tom Burns y George Stalker, fue señalar la necesidad de diferentes tipos de organización que se adaptaran a diferentes condiciones, o sea, a forma más efectiva de organización es contingente a la complejidad y a las condiciones cambiantes del medio. Hoy ello puede parecer trivial, ya que reconocemos plenamente la importancia del entorno, pero en su momento, la teoría de una organización mecánica y una organización orgánica era algo profundo y revolucionario. Inclusive aún, es la base de debates contemporáneos sobre las relaciones entre el entorno y la organización como se analizará a continuación. Teoría de la Dependencia de Recursos Jeffrey Pfeffer y Gerald Salancik desarrollaron en gran parte la teoría de la dependencia de recursos, sus ideas se dieron a conocer en un libro publicado en 1978, titulado “El Control Externo de las Organizaciones” donde se hace énfasis en que las acciones de una organización estén altamente influenciadas por el entorno; pero aunque esta teoría se basa en el supuesto de que el entorno controla a la organización; estos teóricos también consideran que los directivos pueden aprender a lidiar con el entorno. La teoría propone que el análisis de las relaciones entre los actores de un entorno permite a los directivos de una organización, anticiparse a las influencias del medio y actuar proactivamente para reducir la dependencia del poder de otras entidades. La dependencia de una organización frente a su entorno proviene de su necesidad de recursos tales como: Materia prima, mano de obra, capital, equipos, información y demanda de sus productos y servicios. La dependencia da armas al entorno para demandar de la organización precios competitivos, productos y servicios específicos, estructuras y procesos organizacionales eficientes, etc. Sin embargo, la dependencia de la empresa no es única e independiente sino que responde a un complejo sistema de dependencias entre la organización y actores específicos del medio. Para administrar los aspectos del entorno que le generan dependencia a la organización, se requiere establecer un balance con estos aspectos. Esto significa que antes de aplicar la teoría de la dependencia de recursos hay que comprender cabalmente el entorno según el concepto de recursos críticos y escasos. Luego, hay

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46 que buscar la manera de evitar esta dependencia o de hacer que otros actores del entorno dependan de la organización. Las organizaciones han logrado administrar su dependencia de recursos en muchas maneras, una táctica muy común en lo relacionado con la administración de proveedores, es la de contar con varias fuentes de abastecimiento, lo que provoca que ninguna tenga mucho poder; pero cuando es beneficioso tener pocos proveedores, como en el caso de los sistemas “Justo a Tiempo” (JIT), en donde es muy costoso cambiar de proveedores, lo que se utiliza son cláusulas contractuales. Esta dependencia en los proveedores (o en los clientes si se toma la posición del proveedor) puede ser abolida utilizando estrategias como apropiarse de o fusionarse con los proveedores (integración vertical) o establecer Joint Ventures con ellos; lo mismo para la competencia (integración horizontal). Otras estrategias que sirven para cualquier tipo de relación dependiente son: Establecer relaciones personales con los miembros de la organización de la cual se depende y establecer relaciones formales participando en sus juntas directivas o invitándolos a que participen en las nuestras. Los aspectos de mercadeo -ventas, publicidad, distribución- pueden entenderse como una forma de manejar la dependencia del mercado, influenciando a los consumidores para que adquieran los productos y/o servicios de la organización. Ecología Organizacional Las ideas modernistas sobre los procesos de variación, selección y retención forman la base de la Teoría de Ecología Organizacional, desarrollada gracias a los teóricos estadounidenses Michael Hannan, John Freeman y Howard Aldrich, entre otros. Así como la teoría de la dependencia de recursos, esta teoría parte de la idea que las organizaciones dependen de su entorno para obtener los recursos necesarios para operar, en ambas teorías se le da al entorno un poder considerable sobre la organización; sin embargo, mientras que la posición de la teoría de la dependencia de recursos era la organización, en ¡a teoría de ecología organizacional la posición es el entorno. Para los exponentes de esta teoría, lo que importa no es el estudio de una organización compitiendo para sobrevivir por recursos críticos y escasos (teoría de la dependencia de recursos), lo que importa, son los patrones de triunfo y fracaso entre las organizaciones que están compitiendo por una misma fuente de recursos. En esta teoría, se asume que el entorno tiene el poder para escoger aquellas organizaciones que mejor se acomoden a sus necesidades; podría decirse, que ¡a teoría de la población ecológica es una versión organizacional de la teoría de selección natural de Darwin. Aquí, el entorno no se estudia como un conjunto, sino que se analizan áreas específicas llamadas Nichos. Un Nicho esta conformado por las fuentes de recursos de las que depende un grupo de competidores, aunque sea similar al concepto de entorno organizacional, el Nicho se enfoca en las organizaciones que compiten por una fuente de recursos en él y no en la conexión, que lo mantienen y lo regulan, entre los competidores y la organización (ej. proveedores, clientes, entes reguladores, grupos de interés).

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47 Para estos teóricos, las organizaciones que comparten una misma fuente de recursos son competitivamente interdependientes y la conducta que asuman en el grupo (llamado población) afectará la supervivencia y el bienestar de todos los miembros, en otras palabras, la teoría de la población ecológica se basa en el supuesto que las organizaciones compiten por su supervivencia. Un ejemplo de las poblaciones que se han estudiado bajo la óptica de esta teoría son los restaurantes, los periódicos, pequeñas compañías electrónicas, centros de cuidado y sindicatos de trabajadores. Con esta teoría, se busca predecir aspectos como las tasas de creación y desaparición de las organizaciones y la forma y estrategias de una organización exitosa (ej. los especialistas que dedican toda su atención a un negocio o a un mercado). A los exponentes de esta teoría no les interesa mucho una organización en particular, lo que les interesa es todo el grupo interrelacionado de organizaciones que conforman una población, su principal objetivo es explicar como los procesos evolutivos generaron las organizaciones que conocemos hoy en día. Los procesos de variación, selección y retención son los tres procesos evolutivos que explican la dinámica de una población. La Variación en una población de organizaciones se da principalmente por innovaciones empresariales (creación de empresa), pero también por adaptación de organizaciones ya existentes. Las nuevas organizaciones que aparezcan por creación o adaptación componen el abanico de posibilidades para el proceso de elección que hace el entorno. Este, escoge las organizaciones según su capacidad, o sea, aquellas organizaciones que mejor satisfagan sus necesidades y demandas serán las que permanezcan y reciban recursos (permanecer es lo mismo que sobrevivir) las organizaciones que no permanezcan, se les retira los recursos para así, sacarlas de la población. Esto lleva a que la organización desaparezca o busque nuevas fuentes de recursos. Como la teoría de ecología organizacional se fundamenta en el análisis del entorno, utilizarla significa despegarse un poco de la organización, lo que le sirve a los directivos para asumir una posición más crítica a la hora de considerar diferentes alternativas y tomar decisiones (ej. cuáles organizaciones financiar o comprar, a quién darle un crédito, con quien empezar un Joint Venture, etc.) ya que se disminuye la tendencia a meterse de lleno en la organización. Esta teoría ayuda también a los directivos a reconocer y entender que no pueden controlar todos los resultados de una organización. La teoría es un contra peso para la idea que maneja la teoría de la dependencia de recursos donde la organización es el tema central y nos recuerda que desde un punto de vista administrativo, mucho de lo que le sucede a una organización es suerte, destino o azar (ej. determinación del entorno). Además, esta teoría es muy útil a la hora de comunicarse con miembros del estado o entes reguladores, ya que ellos están muy influenciados por el entorno debido al gran número de organizaciones que se ven afectadas por sus decisiones. Pero también existen muchos inconvenientes a la hora de usar la teoría de ecología organizacional. Primero y tal como sucede con la teoría de Darwin, es muy difícil definir el término capacidad - la supervivencia se da por la capacidad, pero la capacidad se define como supervivencia - existe una tautología en el corazón de la teoría de

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48 población ecológica, significa que no se puede predecir la supervivencia basados en una evaluación individual de ¡a capacidad, solo sabremos de supervivencia cuando la veamos. Segundo, la teoría se aplica mejor en las poblaciones altamente competitivas y no todas las poblaciones lo son, algunas poblaciones con importantes barreras de entrada o supervivencia como por ejemplo, grandes inversiones (industria automotriz) o regulaciones legales (industria farmacéutica) no podrían estudiarse usando esta teoría. La teoría tampoco aplicaría en el estudio de entornos compuestos por pocas organizaciones grandes y poderosas (industria de los computadores). Cuando gracias a la existencia de enormes y poderosas organizaciones o grandes barreras de entrada o supervivencia no hay competitividad, el modelo propuesto por la teoría de la población ecológica pierde mucho de su poder de análisis, bajo estas condiciones es mejor utilizar la Teoría Institucional. Teoría Institucional Existen dos tipos de entornos según sus demandas a la organización. Primero, los de demandas técnicas y económicas, que llevan a que la organización produzca y comercialice sus bienes y servicios en un mercado o semi-mercado. Segundo, los de demandas sociales y culturales, que llevan a que la organización actúe de una u otra manera ante la sociedad y mantenga ciertas apariencias. Los primeros, premian a las organizaciones abasteciéndolas eficientemente de bienes y servicios. Los segundos, premian a las organizaciones cuando cumplen con los valores, normas, reglas y creencias de la sociedad. El sociólogo estadounidense Philip Selznick, considerado por muchos como el padre de la Teoría Institucional, observó como las organizaciones no solo se adaptan a sus fuerzas internas sino también a los valores externos de la sociedad. Sin embargo, el reconocer las fuerzas culturales y sociales como base de la influencia externa de una organización, es solo uno de los aportes de la Teoría Institucional. Los exponentes Neoinstitucionales intentan ir más allá del reconocimiento de la cultura y la sociedad como base de lo institucional, intentan describir los procesos que llevan a que las prácticas y las organizaciones se conviertan en instituciones. Por ejemplo, el teórico neoinstitucional estadounidense Richard Scott, definió el término de institucionalización como el proceso a través del cual todos repetimos y definimos de forma similar un conjunto de acciones”. De esta manera, no solo las organizaciones, sino también acciones como votar y saludar, pueden considerarse instituciones de las sociedades donde se repiten y se definen de forma similar. Las instituciones son entonces, un conjunto de acciones repetidas y de concepciones compartidas de la realidad. En la Teoría Institucional se considera que el entorno proporciona una visión más o menos compartida de cómo deben lucir y como deben comportarse las organizaciones. Es muy frecuente que algunas características estructurales como la burocracia en lo público o la estructura matricial en la industria de defensa, se conviertan en estándares para aprobar y darle legitimidad social a una organización, lo que le permite seguir utilizando recursos (especialmente capital y/o apoyo público). Un análisis más bien cínico de esta teoría es, que si la organización aprende a verse bien (verse como una organización racional) lo único que necesitará hacer para sobrevivir es trabajar; pero las

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49 actividades de una organización pueden no ser compatibles con su apariencia externa y como no existe manera de juzgar el desempeño de una organización, la influencia de las organizaciones institucionales en la sociedad es muy superficial. Al aplicar la Teoría Institucional en el análisis de una organización en particular, se debe tener en cuenta como se adapta la organización al contexto institucional. Por ejemplo, analizar las fuentes (ej. entes reguladores, leyes, aspectos sociales y culturales) y los tipos de influencia institucional (ej. Coercitiva, normativa, mímica) que ejerce el entorno en la organización; considerar si las decisiones se toman según creencias institucionales o son decisiones racionales y finalmente, pensar en la mejor manera de lograr que la organización obtenga mayor legitimidad en su contexto institucional.

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50 2.3. LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES Antecedentes Entender el paso de un paradigma de lo simple a un paradigma de lo complejo consiste esencialmente en un problema de orden epistemológico. El eterno problema planteado desde la clásica teoría del conocimiento que podría formularse en las Siguientes preguntas: ¿qué clase de cosas conocemos? ¿Qué tipos de certeza puede tener nuestro conocimiento? ¿Cómo adquirimos ese conocimiento? ¿En términos de qué conceptos se estructura? ¿Qué papel desempeñan en ese proceso los elementos de juicio de nuestros sentidos? Son todas preguntas directrices para ¡a correcta comprensión de esta problemática. Pero el problema no es sólo de nuestro conocimiento; es también el problema de la realidad misma. En la medida en que las ciencias han ido despejando su propio terreno y se han ido acercando a unos niveles cada vez más profundos de la realidad, auxiliadas de los desarrollos cada vez más perfectos de la tecnología, nos han ido revelando unas dimensiones antes insospechadas de la realidad. Es a esto a lo que hoy se denomina sin más la complejidad. Ambos terrenos, pues, el del conocimiento y el de la realidad, se han vuelto problemáticos. Una larga tradición de la filosofía, en tanto es ella fa encargada de la interpretación de los datos, tanto de un campo en el terreno de la realidad (ontología), como en el del conocimiento (teoría del conocimiento, filosofía de las ciencias y epistemología), ha puesto su acento en el conocimiento sensorial como el punto de partida de todo conocimiento. Esto ha conducido a una especie de axioma, formulado ya desde la época de la Escolástica, de que no existe nada en el entendimiento que no haya pasado primero por los sentidos. De aquí que nuestras 0sibilidades de conocimiento hayan quedado limitadas a aquello que es aprehensible por los sentidos y la realidad cognoscible haya queda reducida a lo aprehendido por ellos. El desarrollo del conocimiento en el campo de las ciencias, especialmente físicas, ha ido más allá de los datos meramente sensoriales. Ha mostrado que el conocimiento no queda limitado a lo sensorial y que la realidad como tal no se agota en lo que pueden brindarnos dichos sentidos. De aquí que surja en nuestro tiempo el cuestionamiento acerca de si todas nuestras pretensiones de conocimiento deben estar respaldadas por aquella experiencia sensorial. Este cuestionamiento ha conducido a revivir la concepción kantiana de centrar en el sujeto del conocimiento todo el peso a la hora de afirmar la validez y el alcance del conocer. Es, entonces, cuando vuelve a surgir el problema de si serán nuestros conceptos y categorías a-priori las que determinan nuestra capacidad de percibir y conocer la realidad. Por otro lado, y a pesar de que la tradición anterior a la filosofía del siglo XX no fue lo suficientemente conciente de la importancia del lenguaje en el problema del

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51 conocimiento, en nuestra época se acentuó dicha tendencia haciendo del lenguaje el sujeto por excelencia del conocimiento de la realidad. Diferentes corrientes lo han afirmado. Por un lado, el desarrollo de la lingüística y de otros campos asociados a ésta como la semiótica, han puesto de relieve la importancia del lenguaje en el proceso del conocimiento. De allí ha surgido la pregunta de si dos personas con diferentes lenguas conciben y perciben el mundo de manera diferente, esto debido a que, como lo han mostrado lingüistas como Emile Benveniste, las categorías que clásicamente fueron enseñadas como propias del pensamiento occidental, son más categorías de la lengua griega que del pensamiento como tal. En apoyo de dicha tesis, el estudio comparado de las lenguas indo-europeas, de donde derivan la lengua griega y latina, y de éstas las llamadas neolatinas, incluidas las germánicas, con otras lenguas no pertenecientes a es familia, con las lenguas de otras familias, ponen de relieve las diferentes concepciones de la realidad que tienen sus hablantes. Un hecho aceptado hoy es el de que nuestro conocimiento lo es en la medida y hasta los límites en que lo permite nuestro lenguaje. Nuestro conocimiento de la realidad es un conocimiento mediado por el lenguaje. Hasta el punto al cual ha llegado el estudio de la lingüística en su exploración acerca de la estructura y leyes que rigen el lenguaje, no sabemos aun a ciencia cierta su modo de determinar el conocimiento de la realidad. Esto hace que una teoría o concepción del conocimiento no tenga a ciencia cierta la respuesta sobre dichas cuestiones. Desde otro ángulo, las ciencias, decíamos, han logrado avances en sus terrenos hacia espacios que se encuentran más allá de lo percibido directamente por el ámbito de lo sensorial. Esto ha llevado a desbordar toda una tradición filosófica de siglos y hoy nos encontramos al frente de situaciones que no tienen una solución aun clara sobre el asunto. Pero el hecho es que, no sólo han sido formuladas teorías o concepciones, tanto de la realidad, como de su conocimiento, sino que se han aplicado gracias al desarrollo de los instrumentos tecnológicos construidos para tales fines, pero no hay una concepción clara en el terreno epistemológico de cómo comprender dichas formas de conocimiento. Es la tarea en que se han empeñado la gran mayoría de nuestros filósofos a lo largo de esta última centuria. El tema de la complejidad está hoy en la mira de los científicos de todas las especialidades desde la biología, pasando por los campos de la física, hasta las ciencias humanas Y sociales. El interés que ha venido cobrando el problema de la complejidad, se debe en gran parte al desconocimiento del mundo de las interrelaciones e interdependencias que existen en los todos complejos, objeto de estudio de las diferentes disciplinas. Así, por ejemplo, en los terrenos de la biología, hay un conocimiento amplio de las partes constituyentes de los seres vivos, pero un desconocimiento de aquellos fenómenos que hacen que el ser vivo se mantenga vivo y presente una conducta que es propia de su ser. En e! mundo de lo social, la aparición de las llamadas macro-sociedades, presentan problemas a sus investigadores que no son posibles de abordar con los esquemas analíticos con que habían sido creadas las ciencias de este campo.

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52 En el terreno de las disciplinas administrativas, el estudio y la comprensión de los fenómenos organizacionales, así como su manejo, presentan un desafío en el orden del conocimiento, ya que se van revelando como entes cada vez más complejos que requieren una visión diferente a la hora de abordarse la gama de problemas que plantean y la búsqueda de las posibles soluciones que han de proponerse. Componentes del paradigma de la complejidad Este paradigma se caracteriza por .sostener que la realidad organizacional presenta procesos no ordenables o programables desde el exterior. Se supone la presencia de fuerzas que reconocen múltiples fuentes y que se ejercen en distintas direcciones. Por lo tanto, se admite la coexistencia en el mismo sistema, de relaciones complementarias, simultáneas y antagónicas. La organización existe en un medio interno de relativo desorden, diversidad e incertidumbre. En cuanto a los enunciados teóricos sobre el funcionamiento de las organizaciones sociales, el paradigma de la complejidad advierte sobre las vinculaciones que se establecen entre el observador (su aparato perceptual y conceptual), y la realidad que él estudia. Cuando se piensa a partir de la complejidad, se rescata la proliferación de variedad como una característica del sistema, que surge como resultado de la interacción de las partes entre sí y con otros sistemas de su medio ambiente. Los conceptos de variedad e interacción se utilizan como criterios para definir la complejidad de la organización, desplazando otros criterios como el tamaño o cantidad de partes que la componen. La complejidad se refiere a la existencia de una variedad de conductas posibles, aun frente a la misma entrada o impacto externo (el sistema es no trivial). Se considera a la trama de las relaciones internas y con el medio como punto de partida para la comprensión de la dinámica de las transformaciones del sistema. La complejidad se manifiesta por la coexistencia del orden y del desorden en el plano manifiesto y en el plano latente. En la vida organizacional son visibles las tensiones derivadas de los antagonismos internos. Tanto para el análisis teórico de los comportamientos organizacionales, como para las aplicaciones en situaciones de crisis o conflictos, el paradigma de la complejidad plantea la necesidad de no quedarse en el aislamiento de los síntomas o causas locales. Debe también observarse la trama de relaciones y el funcionamiento interactivo de las partes en cada organización, para la explicación de las acciones locales. La relación que se observa no es una dependencia asimétrica, sino la interdependencia entre los componentes en las organizaciones complejas. Bajo el paradigma de la complejidad la explicación del cambio organizacional debe buscarse en la trama interna del propio sistema, que no responde siempre de la misma manera. Así, pequeños desvíos iniciales respecto del estado de equilibrio pueden conducir, por amplificaciones sucesivas, a estados finales desproporcionalmente alejados de los estados originales. Dichos estados finales inicialmente parecen tener bajo grado de probabilidad de ocurrencia, pero el proceso de amplificación lleva la

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53 organización hacia un orden diferente, no previsible. Este tipo de transformación es efecto de la complejidad en el sistema. Entonces, es tan importante conocer el impulso inicial como la naturaleza de las realimentaciones que tienen un efecto amplificador sobre los estados posibles de la organización. Puede decirse que: debido a la influencia entre variables, un cambio en un elemento del sistema se di- funde (o se neutraliza) por su vinculación con otros elementos y a través de ellos. Esto implica reconocer que, a partir de condiciones iniciales o impulsos análogos, puede llegarse a estados finales diferentes. Es ésta una afirmación complementaria al principio de la equifinalidad en los sistemas. Este principio reconoce a las organizaciones la posibilidad de arribar a un resultado determinado a partir de distintas condiciones iniciales, a través de una variedad de caminos alternativos. Poli-causalidad en los procesos organizacionales4 Como fenómeno complejo, la organización funciona en varias dimensiones, cada una con sus propias unidades de medida, y de ello se deriva la heterogeneidad del sistema. Estas dimensiones no son integrables y se condicionan mutuamente a través de ciclos causales. Estos ciclos de interacción generan en el tiempo una mayor heterogeneidad y nuevos patrones de relaciones. Los intentos de comprender cuál es la lógica presente en los modos de relación entre las partes de un problema organizacional requieren reconocer la naturaleza diversa de las fuerzas que actúan en el problema, porque no todas operan en el mismo plano. Para el paradigma de la complejidad, los actos en la organización no son el simple resultado de ciertas variables de entrada o causales. Sobre dichos actos intervienen las condicionantes filogenéticas y ontogenéticas de la organización, como también las condiciones que en cada momento resultan de la interacción entre los distintos niveles de la organización. La poli-causalidad implica entonces el reconocimiento de la eficacia causal de las múltiples dimensiones que configuran el espacio organizacional. Una determinada conducta (si tal cosa es aislable en un comportamiento social complejo) sólo podrá ser explicada en términos de la composición de estos múltiples niveles, con la dificultad adicional de que muchas de ellas operan de modos relativamente independientes entre sí. Por ejemplo, puede pensarse en el problema de relacionar la conducta de un jefe de sección de un banco que está preocupado por problemas familiares, preocupación que coexiste con la aparición de una norma del Banco Central que modifica pautas de funcionamiento de la organización. Se trata de eventos independientes entre sí, cuya simultaneidad puede determinar, sin embargo, una particular perturbación que la organización deberá metabolizar. Frente a las dificultades introducidas por la imposibilidad del operador de percibir toda la variedad que despliega una organización, cualquier explicación seguirá siendo limitada y parcial.

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ETKIN, Jorge y otro. Identidad de las organizaciones. Invarianza y cambio. Editorial Páidos. Buenos Aires. 1.989.

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54 El equilibrio dinámico Bajo el paradigma de la complejidad, la dinámica de la organización es el producto de sucesivos desequilibrios localizados y transitorios. De una manera esquemática puede afirmarse que dichos desequilibrios provienen de perturbaciones externas aleatorias y de las fluctuaciones propias del sistema. La amplificación de dichas variaciones, o bien su absorción, resulta del funcionamiento de los mecanismos de regulación y de las condiciones emergentes no previsibles. El concepto de equilibrio se utiliza para hacer referencia al estado en el cual no se observen tendencias hacia el cambio de las variables. El equilibrio se refiere a múltiples estados que presenta la organización, de acuerdo con los procesos que se toman como objeto de estudio. A su vez, las situaciones de equilibrio se van desplazando de sus puntos de origen. La estabilidad del conjunto se constituye entonces sobre bases cambiantes, configurando una sucesión de estructuraciones y desestructuraciones permanentes. Las acciones en la organización no se dirigen todas en igual sentido hacia un equilibrio en especial, sino hacia niveles en los cuales las variables se estabilicen, siendo esos niveles cambiantes. Las acciones que producen orden también provocan desorden sobre otros dominios de la organización. No es factible entonces un orden, sino varios puntos de estabilización que coexisten. Concepto de recursividad El paradigma de la complejidad explica el funcionamiento de las organizaciones sociales a través de procesos que cierran sobre sí mismos, es decir, que se regeneran. El cierre no necesariamente se produce por el control de salidas (por retroalimentación), sino por la conservación de la actividad grupal, por las actividades vinculadas a la supervivencia. Decimos que la organización es un fenómeno de clausura porque ella pro- cesa los impactos externos según sus propias coherencias internas, es decir, según el modo en que está intrínsecamente constituida. Se admite que la organización construye sus propias constricciones y reglas, no las copia ni tampoco representa en su interior imágenes externas. Las organizaciones no se desarrollan a imagen de su medio externo porque se asienten sobre sus propios rasgos y en las propiedades que emergen de su funcionamiento. Esto no niega que además están sometidas a normas metasistémicas que operan como restricciones a su autonomía. En el marco de su funcionamiento interno se utiliza la idea de la recursividad para destacar que en los procesos organizacionales no existe un principio o un final que puedan distinguirse físicamente. La recursividad como fenómeno funcional implica un recomienzo continuo, un ciclo no interrumpido. Es el recuerdo del futuro en el sentido de que el tiempo próximo se entiende a partir de las imágenes de procesos en el pasado. El observador selecciona niveles de recursividad y esos niveles son autónomos, con la condición de mantener el enlace entre la organización que se estudia y los meta sistemas que la rigen.

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55 Orden a partir del ruido El paradigma de la complejidad reconoce la posibilidad de una continuidad y estabilidad en el sistema como resultado de la acción de factores no encadenados, que tienen orígenes independientes entre sí. Existen distintas posibilidades de orden, el cual no necesariamente está asociado con lo fijado en los planes y programas de la organización. Los factores que intervienen son los siguientes: a) las restricciones, límites y determinaciones que son propias de los elementos materiales y los componentes culturales de la organización; para las partes componentes no todos los estados son igualmente posibles y tampoco lo son las asociaciones entre ellas; b) ciertas interacciones posibles o selectivas o admisibles que, en ciertas condiciones, pueden servir de unión a los elementos constitutivos de la organización; c) una fuente cambiante de energía no direccionada, que lleva a encuentros aleatorios o desordenados, algunos no provocados y otros buscados o programados; d) la producción de numerosos contactos, de los cuales algunas interacciones resultan más estables, y se convierten y se fusionan en estructuras que resisten a otras fuerzas disruptivas. En este sentido, la organización es emergente. La forma del tiempo En el paradigma de la simplicidad el tiempo aparece como un proceso que es reversible, es decir, que es posible retroceder desde un estado actual a un estado inicial que se conoce como el origen. En el paradigma de la simplicidad, los procesos en la organización son deterministas, son a-históricos; la misma causa lleva a iguales consecuencias, que son previsibles y reversibles. Lo característico es asignar a las actividades organizacionales un antes y un después, por ejemplo, cuando se separa entre las causas y los efectos de una acción. La simplicidad implica también que las acciones organizacionales se estudian reduciéndolas a sus partes elementales. Se explica que estas partes se repiten o reiteran en su funcionamiento siguiendo ciertas reglas individuales. Por ejemplo, en cada ciclo de ventas, financiación o producción, se encuentra la repetición de una misma secuencia de actividades. Hay en este esquema una flecha del tiempo unidireccional ya que todo se mueve en el mismo sentido (hacia adelante o en retroceso). La idea de cronología y secuencia en las actividades es la que permite la explicación causal, tal como hemos visto al tratar la noción de causalidad lineal. Bajo el paradigma de la simplicidad, los procesos son repetibles con igual probabilidad en distintos momentos y también en lugares diferentes, si las condiciones de origen son semejantes.

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56 En las organizaciones complejas estarnos en presencia de una causalidad circular; por ejemplo, en los procesos homeostáticos puede afirmarse que el tiempo no transcurre, no corre, porque estos procesos no tienen una dirección necesaria. La direccionalidad en las organizaciones complejas no está en el tiempo, sino en el dominio de los propósitos o las políticas de sus miembros. Decimos que para el análisis de organizaciones complejas el tiempo es irreversible en el sentido que no puede aplicarse el conocimiento de un estado actual para explicar el pasado, para retrotraer el presente. Así, en los bucles de retroacción, la causa y el efecto aparecen confundidos. La génesis de nuevas formas proviene de esta interrelación y no de un impacto externo. En la evolución de los sistemas sociales complejos intervienen los procesos recursivos, según los cuales la organización dispone y pone en marcha, o bien genera, los recursos que permiten su evolución posterior. Los tiempos en la organización La noción del tiempo se utiliza en la descripción de las organizaciones, con diversos motivos: a) para identificar el momento en que ocurrió o habrá de ocurrir algo, por ejemplo los datos sobre la fundación de la organización o el lanzamiento de un nuevo producto; b) para dar una idea comparativa de la duración de un proceso desde su inicio hasta su finalización, como el ciclo lectivo en una escuela; c) para definir una serie o cronología, un encadenamiento de eventos que muestra el orden temporal de los procesos y que permite “ubicar” el lugar de cada componente en un orden mayor; por ejemplo, para mostrar cómo la organización ha crecido a través del tiempo, o un cronograma de fabricación, d) como función de distribución, es decir, la cantidad de sucesos u objetos que caen dentro de un plazo o lapso de tiempo; por ejemplo, los días de rotación de inventarios por tipo de productos. En todos los ejemplos citados se recurre al tiempo que denominamos “externo”. Se trata de un tiempo irreversible que: a) “transcurre”, y b) es una unidad de medida que el observador toma para referenciar realidades organizacionales. Actividades como la producción y venta se explican con dicha vara a través de pronósticos, presupuestos y cronogramas. Es un tiempo que la organización no puede alterar, que “pasa” para todas las organizaciones como marco de referencia, independientemente de sus decisiones. Es un tiempo guiado por husos horarios, definiciones geográficas y cósmicas. Auto-organización: ¿qué entendemos por esto? El concepto de balance dinámico, aquel cierto equilibrio entre el cambio y la estabilidad en la que existen muchos de los sistemas complejos adaptativos es muy útil para entender lo que auto-organización. Cuando un sistema se encuentra en balance dinámico las diferencias entre sus partes son muy grandes, y el flujo de información y energía de una parte a otras es continuo y fluido. Ahora bien: en su intercambio con el

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57 exterior se presentan diversas circunstancias que afectan este equilibrio, lo que hace que los componentes del sistema tengan que adaptarse, por cuanto este intercambio hace que las diferencias entre los componentes se exageren y el flujo de recursos en el sistema se vuelva turbulento, empujando el sistema lejos de su equilibrio dinámico inicial. Ahora bien, en los sistemas complejos adaptativos e interdependientes se presenta con frecuencia que sin un plan obvio y sin el control evidente de un elemento particular que sobresalga, el sistema se reorganiza espontáneamente por sí mismo. Es a esta tendencia que tienen los sistemas complejos adaptativos de generar nuevas estructuras de forma espontánea cuando se encuentran lejos de su equilibrio dinámico, a lo que se denomina auto-organización. Condiciones para la auto-organización Es muy importante reconocer que no todos los sistemas complejos se auto- organizan y, además, que no todas las estructuras organizacionales se generan a través de este mecanismo, pues es también viable y evidente que, dentro de un sistema potencialmente auto-organizable, se puede implementar un cambio organizacional consciente, formal y controlado desde y por algún agente en particular. Ahora bien: para que la auto-organización pueda darse se requiere la presencia de dos condiciones básicas, a saber: Diferenciación y comunicación. Diferenciación: las diferencias dentro de los elementos de un sistema proporcionan la posibilidad de cambio y de movimiento dinámico, la diversidad proporciona el impulso para tal cosa. Si un sistema es absolutamente homogéneo, no existe potencial para el cambio, no existe impulso para su adaptación o ajuste, es, por así decirlo, absolutamente estático, impermeable a los cambios. En un sistema complejo la diferenciación funciona como un potencial de energía en un sistema mecánico o el voltaje en un sistema eléctrico. Una bola no se moverá por sí misma si esta en una superficie plana. Sólo la diferencia en altura proporciona la energía potencial para darle el impulso al movimiento de la bola. De la misma forma, en un sistema complejo en el cual todos los componentes son iguales no puede generarse un flujo de materia, energía, información o recursos. En esencia, el sistema, así planteado, está muerto. Nivel cero de entropía, se diría desde la termodinámica. Un sistema organizacional en e! cual todas las partes son iguales pierde también su potencial para el cambio. Esta es la razón por la cual la diversidad cultural en las empresas multinacionales es, más que un asunto ético, una ventaja competitiva potencial. También esto explica por que la auténtica orientación hacia los clientes y hacia sus percepciones puede jugar un papel fundamental en la transformación de las organizaciones. La diferencia entre las expectativas del cliente y las de los empleados,

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58 puede generar en la organización, vista como un todo, la necesidad de movimiento y adaptación. La diferenciación sola, sin embargo, no es suficiente para generar auto- organización. El sistema debe también tener un nivel de comunicación que permita que esas diferencias se conozcan, toleren, y a partir de allí puedan construirse las nuevas estructuras. Comunicación La comunicación permite realmente el intercambio de información y conocimiento entre las diferentes partes del sistema, asegurando que la modificación en una parte de él se refleje en todas las otras partes del mismo. Pero bien se sabe, que no todos los sistemas complejos tienen buena comunicación. En algunos de ellos, la comunicación es nula y los componentes permanecen separados, absolutamente herméticos entre sí, aislados por fronteras impermeables, o están tan lejos que no existe entre ellos ninguna posibilidad de interactuar. En resumen la inexistencia de comunicación entre los elementos del sistema complejo impide la auto-organización. En tanto el sistema incorpore diferencias críticas y la comunicación exista entre las partes, la autopoiesis será un fenómeno natural a las organizaciones, a los sistemas complejos adaptativos. Mantenimiento También catalogado como el cuadrante del refuerzo y la revitalización, o del mejoramiento continuo para el modelo de gestión por calidad total, en el que aparecen, o son necesarias las combinaciones entre baja diferenciación y comunicación efectiva. Esto sugiere la presencia de un sistema cercano al equilibrio dinámico dada la continuidad del flujo de información entre las partes del sistema. Situaciones como éstas son propicias para el refuerzo de procedimientos y creencias, para la revitalización de esas semillas, germen de la organización que se quiere, logrando consolidar y cohesionar más las partes del sistema que ya tienen un terreno ganado en estos procesos. Esta situación es común cuando se trata de puntualizar algunos aspectos particulares una vez los temas fundamentales ya se han compartido, corresponde al gerenciamiento de la rutina del que habla la corporación Christiano Ottoni de Belo Horizonte.5 Igual que en el caso de la auto-organización existen numerosos ejemplos de situaciones como estas en las empresas, aquí se describen algunos de ellos:

5

Falcóni Campos, Vicente. Gerencia de la calidad total al estilo Brasileño. Fundación Cristiano Otón. Universidad de Minais Gerais. Belo Horizonte.

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59 Grupos de acceso cerrado por su naturaleza o afinidad: equipos de tecnología, de análisis de estructura salarial, de evaluación jurídica de contratos, donde todos sus miembros son de profesiones similares y no se abren espacios para el foráneo”. Comités de diseño de nuevas marcas que no tienen en cuenta la información del cliente o consumidor ni aun la de su personal de mercadeo, logrando excelentes productos que el usuario potencial no necesita ni compra. Los círculos de calidad, grupos primarios, grupos básicos, comités gerenciales son por lo general, y sobre todo en presencia de jefes autocráticos y dictatoriales, ejemplos típicos de este tipo de situación. Existen situaciones en la vida corporativa en las cuales es deseable propiciar este tipo de comportamientos, como cuando se celebran logros del equipo o de miembros de éste, tipo años de servicio, o cuando se da la iniciación organizacional a través de los procesos de inducción, o cuando se requiere “poner los puntos sobre las íes” en momentos de tiempo turbulentos o crisis de mercado. Igualmente, esta situación permite el desarrollo de una sensación de seguridad para los miembros de la comunidad, debida a la permanencia de los distintos elementos que regulan el sistema durante perlados de tiempo significativos, lo cual genera comodidad pero a la vez se cae en el peligro de llegar a la posibilidad de situaciones de no cambio, de letargo organizacional, es decir de viajar hacia el cuadrante de la inercia organizacional. Es la virtud del sano liderazgo lo que permitirá que la organización identifique esta situación y le imprima la dinámica necesaria para viajar hacia estadios de adaptación y cambio positivo y reforzador. Inercia organizacional Cómo se menciona antes, ésta es la situación de entropía cero, cuando la tendencia al desorden ha desaparecido y la posibilidad de cambiar, en tanto esto, no existe, no hay posibilidad de moverse, es el estadio organizacional en el cual la adaptación no es posible, puesto que la diferenciación es tan baja que se ha llegado a la estandarización absoluta y la comunicación es tan pobre que no hay transferencia de información entre las partes, y, aun más, no tiene sentido. Es un poco lo que decía Sartre sobre la posibilidad de la felicidad para el hombre, cuando anotaba que las piedras son piedras hoy, fueron piedras hace 4000 años y seguirán siendo piedras por un largo período de tiempo, y continuaba señalando que para ellas el cambio no existe, pues son lo que son, ya llegaron. En cambio, agregaba finalmente, el hombre tiene la angustia de seguir buscando lo que fue, sin saber con certeza hacia donde viaja. Así que en este sentido se puede deducir que la existencia de este tipo de situaciones en la organización, revela la creación de áreas o partes insensibles a las influencias

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60 externas, a las perturbaciones del entorno, lo cual en un mundo tan interconectado como el actual no parece posible. Sin embargo existen algunas circunstancias donde una cierta entropía cero podría favorecer el logro de algunos objetivos deseados: Procesos o procedimientos absolutamente repetitivos en los que se ha llegado a altos niveles de consistencia y confiabilidad. Mantenimiento obligado de recursos para futuras actividades. Conflictos latentes sin resolver Propios de las situaciones en las cuales existe alta diferenciación pero escasa comunicación, que puede presentarse de hecho con frecuencia en las organizaciones, generando resultados de enorme desperdicio de la inteligencia colectiva por asuntos tan humanos como la incapacidad de escucharse, el temor al ridículo, el miedo a equivocarse, etc. En estos casos, las barreras son tan enormes que la capacidad de influir de un elemento sobre otro es prácticamente nula, a semejanza de una capa aislante térmica que separa un volumen de agua caliente de otro de agua fría. Y esto es sintomático de organizaciones que tienen una enorme pérdida de la inteligencia colectiva, ya que en estos casos el potencial es gigantesco pero no pueden aprovecharlo. Tales casos se repiten en las organizaciones cuando: Un grupo interdisciplinario es dirigido por un líder con visión parcializada hacia su campo de acción, reforzado por un comportamiento autocrático. Los vicepresidentes funcionales, expertos cada uno en su especialidad, no se ponen de acuerdo a menos que el presidente esté presente. En una universidad, el departamento de ciencias se inventa el medidor más confiable de viscosidad para la miel, mientras que el departamento de ciencias agrícolas por su lado, desarrolla el tratado de cómo hacer la mejor miel, y luego se comprueba que aquel invento no funciona en ésta. Es conveniente anotar aquí que la estructura jerárquica de las organizaciones piramidales refuerza la diferenciación y la pobre comunicación. Es decir la interdependencia no es un valor, así se diga que se promueve el trabajo en equipo, lo que conduce a perder la posibilidad de apalancar las fortalezas de una parte del sistema, y de cubrir con ellas las debilidades del otro, debido finalmente a que las redes de comunicación y los hábitos de interacción no son apropiados para soportar la comunicación entre las áreas de diferenciación.

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Propiciar la diferenciación El estado de autoorganización requiere para su adecuado funcionamiento que exista suficiente cantidad de variación y de energía potencial en el sistema. Un líder debe dar los pasos específicos para reforzar y recompensar las diferencias en puntos de vista, habilidades, estilos de trabajo, etc. Para esto es necesario identificar límites de distinción relevantes entre el grupo, puesto que no todas las distinciones son igualmente importantes para el desarrollo de una tarea en particular. Por ejemplo, las distinciones de género son irrelevantes cuando se trata de un problema de diseño técnico, mientras que pueden ser fundamentales a la hora de plantear la ubicación y cantidad de los servicios sanitarios de la planta de producción. En esta dirección también es conveniente utilizar sabiamente la habilidad conversacional, la generación de preguntas relevantes, la mayéutica, para establecer un diálogo abierto y fluido donde se quiebren verdaderamente las barreras que existen, rompiendo el hielo para liberar la energía del equipo. Mejora de la comunicación En este sentido cabe decir que es fundamental la creación de un ambiente de trabajo en el cual pueda desarrollarse adecuadamente la capacidad de escucha empática, principio y fundamento de una comunicación efectiva. Más que volver a hablar aquí del ya tradicional, sistema de comunicación (receptorcódigo-transmisor), seria necesario que se entienda que la comunicación es mucho más que la palabra. Que se entienda que la comunicación es integral, palabra, escucha, gesto, tono, volumen, velocidad, etcétera, y en un sentido mucho más integral, que una comunicación efectiva es sólo posible cuando se escucha con la mente y con el corazón, llegando preferiblemente hasta niveles propios de los líderes que “escuchan lo inaudible”6 Escucha, escucha, escucha, es el inicio y la clave de procesos comunicacionales efectivos, y de acuerdo con experiencias de diferentes expertos7 es el mayor obstáculo en el estilo colombiano de comunicación. ¡No escuchamos!. Esta comprensión permitirá construir ambientes en los cuales las personas pierdan el temor, y ello hará posible que toda la información que cada uno tiene comience a fluir, a ser realmente evaluada y a renovar sus significados individuales para construir significados colectivos.

6 7

Historia Koan sobre la escucha y el liderazgo. Matamala, Brenson.

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62 Ello también será posible en la medida en que se elijan temas comunes para todos, navegando poco a poco hacia temas que exijan mayor pluralidad y diversidad, que es donde este potencial encuentra toda su justificación. Esto también exige tomar el riesgo de llevar los escenarios comunicacionales fuera de los formales o corporativos, como en el caso de algunas organizaciones que han copiado el esquema chino de “escriba lo que quiera” sobre un tema en particular.

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2.4. LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE8 Antecedentes En un artículo de la revista Newsweek de 1983, sobre el funcionamiento del cerebro, la científica Sharon Begley observó la paradoja que desde hace 2400 años (que Hipócrates localizó donde se asienta la inteligencia en el cráneo) el hombre ha sido presentado, con evidencia creciente, que sus más altos pensamientos y conocimientos e incluso sus más profundas emociones suceden en el poco más de un kilo de materia gris de consistencia semitransparente. A través de una persistente investigación, especialmente en los últimos cien años, científicos y filósofos de todas las clases han llegado a demostrar y revelar gradualmente el misterioso funcionamiento de esta apreciada parte de la anatomía. Y como debería suponerse, numerosas metáforas desde la mística hasta la mecanicista han ido añadiendo forma a nuestro conocimiento. Muchas de estas imágenes enfocan la idea de que el cerebro es un sistema de información procesable: el cerebro ha sido concebido como un sistema de control similar a un complejo ordenador; corno una central telefónica transmitiendo información a través de impulsos eléctricos; corno un sistema de televisión con capacidad de ensamblar imágenes coherentes a partir de millones de datos separados; como una sofisticada biblioteca o banco de memoria de almacenamiento de datos de entrada y salida; como un complejo sistema de reacciones químicas que transmite mensajes; como una misteriosa “caja negra” que conecta estímulos y comportamientos; como un sistema lingüístico operando a través de un código neural que transforma la información en pensamientos, ideas y acciones por medio de reacciones químicas y eléctricas más que como un código representado en un alfabeto que puede convertirse en un relato a través de palabras y sentencias. Muy recientemente el cerebro ha sido comparado con un sistema holográfico, una de las maravillas científicas del láser. La holografía, inventada por Dennis Gabor en 1948, emplea una cámara sin lente para registrar información de un todo acumulando todas las partes. Los rayos de luz interactivos crean un módulo de interferencia que dispersa la información registrada sobre una placa, conocida como holograma, que después se ilumina y entonces reproduce la información original. Una de las características interesantes del holograma es que en el caso de romperse ésta, cualquier parte individual puede emplearse para reproducir la imagen completa. Todo está envuelto en todo, como si al tirar una china en un estanque, viésemos el estanque como un todo, con gotas y ondas, y viésemos también todas y cada una de las gotas de agua en las ondas generadas por el impacto. Las organizaciones como cerebros de procesos de información 8

MORGAN Gareth. Imágenes de la organización. Editorial Alfa Omega. México.1.991.

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64 Si se piensa sobre ello, cada aspecto del funcionamiento organizacional depende de una u otra forma del proceso de la información. Las organizaciones son sistemas de información. Son sistemas de comunicación. Son sistemas de toma de decisiones. En las organizaciones mecanísticas estos sistemas son muy rutinarios y en las matriciales y orgánicas son más ad hoc y flexibles. Proceso de la información, toma de decisiones y diseño organizacional Herbert Simón y James March, exploraron el paralelismo por el hombre y las hechas por las organizaciones nunca pueden ser completamente racionales porque los componentes tienen limitadas capacidades de proceso de la información. Arguyendo que las personas: a) actúan en base a una información incompleta tanto de acciones como de consecuencias; b) sólo es posible explorar un numero limitado de alternativas relacionadas con la decisión a tomar; c) son incapaces de aportar valores exactos los resultados. Esta nueva de descentralización de la naturaleza y control del trabajo, permitiendo a los empleados controlar las tareas desde lugares remotos conectados por redes de información que mantienen completamente integrado el sistema. Muchas organizaciones del futuro no van a tener un lugar fijo, con sus miembros interrelacionales a través de ordenadores personales y dispositivos audiovisuales para crear una red de actividades interrelacionas, quizás con robots por control remoto que lleven a cabo trabajos físicos. La evolución de las organizaciones dentro de los sistemas de información es capaz, por tanto, de transformar estructural y espacialmente. La verdadera gran pregunta, si las organizaciones llegarán a ser más inteligentes. Cibernética, Aprendizaje y Aprendiendo a Aprender ¿Cómo pueden diseñarse sistemas capaces de aprender de forma parecida a la del cerebro? Esta cuestión ha sido de especial interés para algunos teóricos de la información interesados en los problemas de la Inteligencia Artificial bajo la sombrilla de lo que conocemos como cibernética. Los orígenes de la moderna cibernética son diversos, pero se encuentran más concretamente en las investigaciones de Wiener y sus colegas durante la Segunda Guerra Mundial, particularmente en el intento de desarrollar y perfeccionar recursos para el control de las armas de fuego. El problema del disparo de un arma contra un objetivo móvil, como un avión, conlleva difíciles y complicados cálculos. Además de la velocidad y posición del avión en un momento dado y la dirección y velocidad del proyectil hay que considerar la velocidad del viento y la posibilidad cambie de rumbo. Diseñar un arma que formule tales cálculos y guíe y controle su propio comportamiento requiere la habilidad de diseñar máquinas tan flexibles y adaptables como un cerebro.

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65 La idea fundamental, que surgió del primitivo trabajo, fue la de que la habilidad de un sistema con un comportamiento autorregulado dependía de los procesos de intercambio de información, incluyendo la retroacción o realimentación (feedback) negativa. Este concepto es primordial. Si se desea cambiar el rumbo de un barco y giramos demasiado el timón hacia un lado sólo podremos obtener el rumbo deseado girando el timón otra vez hacia el lado contrario. Los sistemas de retroacción negativa engranan este tipo de detección y corrección del error automáticamente, de forma que los movimientos más allá de los límites especificados en una dirección inicien movimientos en la dirección opuesta para mantener la dirección deseada. El concepto de retroacción negativa explica muchas formas del comportamiento rutinario de una forma poco convencional. Por ejemplo, cuando tomamos un objeto de una mesa aseguramos que nuestra mano, guiada por nuestro ojo, va directamente hacia el objeto; los cibernéticos sugieren que no es así, que esta acción ocurre a través de un proceso de eliminación de error donde las desviaciones entre la mano y l objeto se van reduciendo a lo largo de los estados del proceso hasta finalmente no hay error y tomamos el objeto. Esto es la retroacción negativa: más nos lleva a menos y menos a más. Y los organismos vivos operan de una forma paralela. Cuando aumenta nuestra temperatura corporal, el cerebro y el sistema nerviosos inician una acción que nos lleva al cansancio, sudor y respiración jadeante de forma que se inicien cambios en el sentido contrario. Similarmente, cuando tenemos frío temblamos e intentamos aumentar la temperatura corporal, manteniendo las funciones corporales dentro de los limites necesarios para la supervivencia. Los cibernéticos nos conducen a una teoría de comunicación y aprendizaje basada en cuatro principios: - Primero, que los sistemas deben ser capaces de sentir, controlar y explorar aspectos significativos de sus entornos. - Segundo, que deben ser capaces de comunicar esta información a las normas Ç operativas que guían el comportamiento del sistema. - Tercero, que deben ser capaces de detectar desviaciones significativas de las normas. - Cuarto, que deben ser capaces de iniciar las acciones correctivas cuando se detecten las discrepancias. Si se satisfacen estas cuatro condiciones, un proceso continuo de intercambio de información se crea entre un sistema y su entorno, permitiendo al sistema controlar los cambios e iniciar respuestas apropiadas. Esto ha llevado a los modernos cibernéticos a hacer una distinción entre proceso y aprendizaje y el grado de aprender a aprender. Los sistemas de cibernética simple, como los termostatos caseros, son capaces de aprender en el sentido de se capaces

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66 de detectar y corregir desviaciones desde normas predeterminadas; pero son incapaces de cuestionar lo apropiado de lo que están haciendo. Los sistemas cibernéticos más complejos como el cerebro humano o los ordenadores avanzados sí tienen esta capacidad. Frecuentemente son capaces de detectar errores de las normas operativas e influir en los patrones que guían sus detalladas operaciones. La diferencia esencial entre estos dos tipos de aprendizaje es algunas veces identificado con los términos de “bucle sencillo” y “bucle doble”. ¿Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender? Todas las ideas anteriores nos llevan a preguntas importantes acerca de las organizaciones modernas. ¿Son nuestras organizaciones capaces de aprender de una forma continuada? Es difícil contestar estas preguntas en un sentido abstracto porque la capacidad de aprendizaje varía de una organización a otra, pero pueden ofrecerse unas orientaciones generales. Muchas organizaciones han llegado a una gran pericia de aprendizaje de bucle simple desarrollando una habilidad para explorar el entorno, para establecer objetivos y controlar la actuación general del sistema en relación con esos objetivos. Por ejemplo, los presupuestos a menudo mantienen un bucle simple de aprendizaje controlando los gastos, ventas, beneficios y otros indicativos del funcionamiento para asegurar que las actividades organizacionales permanezcan dentro de los límites establecidos por los procesos presupuestarios. Aunque algunas organizaciones han tenido éxito con sistemas que revisan y cuestionan las normas básicas, las estrategias y procedimientos operativos en relación con los cambios del entorno, muchas más han fracasado. Este fracaso es particularmente cierto en las organizaciones burocráticas puesto que obstruyen los procesos de aprendizaje debido a sus principios básicos. Primero, el problema general de la fórmula de la organización burocrática que impone estructuras fragmentarias de pensamiento sobre sus empleados y estimulando a que no piensen por ellos mismos. Objetivos organizacionales, estructuras y roles crean modelos claramente definidos de atención y responsabilidad dispersando organización está haciendo. La segunda gran barre la aprendizaje de bucle doble asocia frecuentemente con el “principio de la responsabilidad burocrática”, que se extiende a la responsabilidad de los empleados en sus funciones. En sistema que premie el éxito y castiga el error, se incita a los empleados a ocultar los fallos del sistema para protegerse a sí mismos y evitar colocarse en una posición desfavorable.

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67 Cuando los sistemas de responsabilidad fomentan este tipo de defensa, una organización raramente es capaz de tolerar altos niveles de incertidumbre. Directivos y empleados también tienen una tendencia a querer “dejar las cosas tranquilas”. La tercera gran barrera para los sistemas de aprendizaje de bucle doble procede del hecho de que, a menudo, hay un vacío entre lo que se dice y lo que se hace. Muchos directivos y trabajadores intentan resolver los problemas con retórica organizacional, dando la impresión de que saben de lo que están haciendo. Esto no es sólo para convencer a los demás sino también para convencerse a sí mismos de que todo está bien y tienen la capacidad de hacerle frente. Para el aprendizaje de bucle doble se requiere que se trace un puente entre la teoría y la realidad, de forma que llegue a ser posible cuestionarse los valores y normas inmersos en las teorías en uso, así como aquellas que se adhieran. La totalidad del proceso de aprender a aprender depende de: a) la habilidad para mantenerse abierto a los cambios ocurridos en el entorno, y b) la habilidad de cuestionar las suposiciones operativas de una forma más básica. Las siguientes cuatro guías resumen cómo puede desarrollarse esta orientación de aprendizaje acerca de la organización y la dirección. PRIMERO, fomentar y valorar una gestión que acepte el error y la incertidumbre como una irreductible característica de los entornos complejos y variables. SEGUNDO, fomentar una aproximación al análisis y solución de problemas complejos que reconozca la importancia de explorar diferentes puntos de vista. TERCERO, evitar estructuras impuestas de acción sobre marcos organizados. CUARTO, facilitar el desarrollo de aprender a aprender relacionado la necesidad de intervenir y crear estructuras y procesos organizados que ayuden a la implantación de los principios expuestos. Los cerebros y las organizaciones como sistemas holográficos Comparar un cerebro con un holograma parece ir más allá de todos los límites. La forma en que una lámina holográfica contiene toda la información necesaria para producir una imagen completa en cada una de sus partes tiene mucho en común con el funcionamiento del cerebro. Y es posible extender esta imagen para crear una visión de la organización donde las capacidades requeridas en la totalidad están envueltas en las partes, permitiendo al sistema a aprender y auto- organizarse y mantener un sistema en funcionamiento incluso cuando partes específicas no funcionan o se retiren. Algunas altas organizaciones innovadoras han comenzado a organizarse de esa forma. El carácter holográfico del cerebro se refleja claramente en los modelos de conexiones de las neuronas (células nerviosas) a través de las cuales cada una de ellas se relaciona con otros cientos de miles, permitiendo un sistema de funcionamiento general

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68 y a la vez especializado. Diferentes regiones del cerebro parecen especializarse en diferentes actividades, pero el control y ejecución del comportamiento especializado todavía no está localizado. Así, mientras podemos distinguir entre las funciones realizadas por el control (el capitán o maestro planificador que controla las actividades no rutinarias y quizá también la memoria), el cerebelo (el ordenador o piloto automático que controla las actividades rutinarias) y en medio el cerebro (el centro de la sensación, los sentidos y las emociones) estamos obligados a reconocer que todos son interdependientes y capaces de actuar en nombre de cada uno de los otros cuando es necesario. Por ejemplo, el lado derecho del cerebro, creativo y analógico, está conectado profusamente al sistema motriz y emotivo. El principio de conectividad y función generalizada está también reflejado en el sentido de que las neuronas sirven para ambos como canales de comunicación y como un centro de actividad específica o requerimiento a la memoria. Se piensa que cada neurona puede ser tan compleja como una pequeña computadora capaz de almacenar gran cantidad de información. El modelo o patrón de conectividad entre las neuronas permite procesos de información simultáneos en diferentes partes del cerebro, una receptividad para diferentes tipos de información simultánea, y asombrosa capacidad de darse cuenta de lo que pasa en cualquier otro sitio. La importancia de la conectividad en la responsabilidad de la complejidad de funcionamiento también está reforzada por las comparaciones entre cerebros humanos y de animales. Por ejemplo, los elefantes tienen un cerebro mucho más grande que los humanos, pero en modo alguno tan ricamente conectado. El cerebro tiene esta asombrosa capacidad de organizar y reorganizarse a sí mismo para tratar con las contingencias que ha de resolver. Los experimentos han demostrado que cuanto más le comprometamos en una actividad específica —como jugar al tenis, escribir a máquina o leer— más se auto ajusta para facilitar el funcionamiento requerido. ¿Cómo podremos emplear estas ideas acerca del carácter holográfico del cerebro para crear organizaciones capaces de aprender y auto-organizarse de manera que lo hace un cerebro? Principios del diseño holográfico • • • •

Tomar el todo en sus partes. Crear conectividad y redundancia. Crear simultáneamente especialización y generalización. Crear capacidad de auto-organización.

Estas son las bases que han de darse para crear una organización holográfica.

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69 Fred Emery, un investigador australiano de sistemas, ha sugerido que hay dos métodos para diseñar la redundancia de un sistema. El primero desarrolla la redundancia por partes, donde cada parte está específicamente diseñada para realizar una función específica, partes especiales se le añaden al sistema con el propósito de controlar y copiar (o remplazar) partes operativas donde éstas fallen. Este principio de diseño es mecánico y el resultado es una típica estructura jerarquizada donde una parte es responsable del control de la otra. El segundo método de diseño incorpora una redundancia de funciones. En vez de ser añadidos a un sistema los repuestos, se añaden funciones extras a cada una de las partes operativas de forma que cada parte es capaz de engranar en una serie de funciones en vez de desarrollar simplemente una sencilla actividad especializada. Un ejemplo de este principio de diseño se encuentra en organizaciones que emplean grupos autónomos de trabajo, donde los miembros adquieren cualificaciones múltiples de forma que son capaces de desarrollar cada uno el trabajo de los otros y sustituirse entre ellos según las necesidades. Los sistemas basados en funciones redundantes son holográficos cuando para el funcionamiento del “todo” está el “todo” construido dentro de las partes redundantes. “Variedad requerida” llega a ser importante. Este es el principio formulado inicialmente por el cibernético inglés W. Ross Ashby, que sugiere que la diversidad interna de cualquier sistema de autorregulación debe coincidir en variedad y complejidad con las de sus entornos con los que tiene que tratar. O por decirlo de otra forma, un poco diferente, cualquier sistema de control debe ser tan variado como el entorno que va a ser controlado. En el contexto de diseño holográfico, esto quiere decir que todos los elementos de una organización expresarían dimensiones críticas del entorno con el cual deben tratar de forma que puedan auto-organizarse para hacer frente a las demandas posibles. Para que esta capacidad pueda realizarse y asumir una dirección coherente, sin embargo, dos principios organizativos posteriores tienen que guardarse en mente también: el principio de especificación mínima crítica y el de aprender a aprender. El primero de éstos nos trae el principio burocrático de que la distribución organizacional necesita estar definida tan clara y precisamente como sea posible. Para intentar organizar en este sentido se elimina la capacidad de auto-organización. El principio de especificación mínima crítica sugiere que los directivos y analísticas organizacionales adoptarán primeramente un papel fácil u orquestado creando las “condiciones permisivas” que permitan a un sistema encontrar su propia forma. El principio de la especificación mínima crítica intenta preservar la flexibilidad sugiriendo que, en general, se especificará solamente lo absolutamente necesario para que una actividad particular ocurra. La capacidad de un sistema de un control y una auto-regulación coherente depende precisamente de la capacidad de asimilar los procesos de aprendizajes de bucle simple

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70 y doble. Estos permiten al sistema guiarse por sí mismo con referencia a un conjunto de valores o normas al tiempo que se cuestiona si tales normas proporcionan una guía apropiada de comportamiento. Para que un sistema holográfico adquiera una integración y coherencia en la resolución de las demandas variables, debe dotársele de una capacidad de aprendizaje. 2.5. LA LOGICA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Antecedentes La dualidad estabilidad- cambio es una idea nuclear en el discurso del pensamiento científico filosófico. Concretamente, en occidente desde el siglo VII a. de c. La reflexión y aseveración de que es un cambio ha promovido un gran número de aportaciones intelectuales. En consecuencia no debe sorprender que en el ámbito organizacional, el estudio de este fenómeno haya tenido y tenga una importancia trascendental. Si una característica preside el final de nuestro siglo, puede afirmarse sin lugar a dudas, que es el cambio constante. Y de entre las muchas funciones que tiene la organización hay una fundamental, su adaptación a este sistema acelerado de cambios. A partir de las ciencias sociales es posible observar la existencia de una doble perspectiva a la hora de abordar el estudio del cambio; la perspectiva convencional o positivista y la perspectiva constructiva o hermenéutica/critica. La orientación convencional (positivista) nos dice que el cambio es un proceso que viene estimulado por fuerzas externas, donde se encuentra que el estado natural mas optimo de los sistemas organizacionales es el mantenimiento del Status-quo y el mas negativo, la desintegración organizacional. También argumentan que el cambio debe ser dirigido, ya que los sujetos, al igual que las maquinas, funcionaran tan solo si, de un modo continuo, se les proporciona energía para funcionar. Además presentan el cambio como un proceso lineal (investigación, desarrollo, difusión y adopción). La orientación constructiva nos dice que el cambio es un proceso continuo, que no requiere de estimulación externa ni de direccionalidad pese a que, a menudo algún tipo de intervención pueda resultar útil. En este sentido la dirección externa del cambio, generalmente impide el cambio mas que promoverlo. Este tipo de cambio es un proceso no lineal que incluye la incorporación de nueva información en un proceso hermenéutico-dialéctico. Es hermenéutico debido a que es de carácter interpretativo y dialéctico, porque compara dos distintos puntos de vista, los cuales los incorpora en un nivel superior de síntesis. Dentro de la perspectiva constructiva cabe destacar que inicialmente ha estado analizando el cambio desde una orientación cooperativa y consensuada. Este planteamiento del cambio, como algo espontáneo y natural que no exige el conflicto, se encuentra en la mayoría de las aportaciones filosóficas desde Heráclito hasta Comte. Según este, el cambio organizacional es percibido como algo natural, como una consecuencia de un proceso de crecimiento fruto del paso del tiempo.

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71 A la contribución de las ciencias sociales al estudio del cambio cabe añadir la de la microfísica moderna, concretamente de la teoría de la relatividad y sobre todo de la mecánica cuántica, de la cibernética, de la teoría general de sistemas y en la actualidad de la teoría de las estructuras disipativas. Todas ellas han posibilitado que cayera en desuso el concepto de causalidad, al proporcionar nuevas y sugestivas técnicas de investigación que ha propiciado el desarrollo de la denominada causalidad cibernética. La causalidad cibernética pone de relieve como los seres vivos son sistemas abiertos, dado que su supervivencia depende de su constante adaptación al medio que los envuelve, por lo que los seres vivos se encuentran lejos de un verdadero estado de equilibrio. Las organizaciones al igual que los seres vivos, pueden ser considerados sistemas abiertos al concebir que la supervivencia de estos dependen de la adecuación en las transacciones entre ellas y el medio. Gracias a la posibilidad de intercambiar energía y materia con el medio, las organizaciones son capaces de dominar los desequilibrios e inestabilidades, ya que un sistema será tanto mas vulnerable a las perturbaciones cuanto mas cerca se halle del estado de equilibrio. En cambio un proceso de desarrollo dinámico es por lo general, menos que sensible a las perturbaciones. Las paradojas del cambio en las organizaciones En el proceso de cambio se identifican algunas contradicciones inherentes a su naturaleza y que están expuestos al vértigo de innovaciones tecnológicas y sociales que nos confrontan con nuevas paradojas tales como: •

• •

• • •

Mayor conectividad y menor comunicación.- las posibilidades de conectarnos con personas, organizaciones, sitios, redes, comienzan solo a estar limitadas por nuestra disponibilidad de tiempo. Paradójicamente, el estar accesibles a toda hora para el trabajo y la adicción que puede generar el Internet, tienden a aislarnos de nuestras relaciones sociales mas próximas. Masificación e individualización simultánea de la producción.- mercados de a uno, infinita variedad de colores y tallas para un único producto. Achicamiento de lo grande y crecimiento de lo pequeño.- el sistema de franquicias como intento de síntesis entre la gran corporación y la propiedad y la iniciativa individuales; las redes de pequeños comerciantes que se asocian para defenderse de los hipermercados. Globalización de lo local y localización de lo global.- corporaciones transnacionales que no pertenecen a ningún país y están en todos. Crecimiento económico con deflación monetaria.- países con un crecimiento del PIB muy alto pero con problemas de alta inflación, incertidumbre y desempleo. Acceso a la información en tiempo real y desinformación.- podemos acceder a mucha información y no tenemos los criterios para clasificarla y asignarle sentido. La polución informativa, antes que ilustrarnos, nos confunde y nos paraliza.

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72 •

Virtualización de lo real y realización de lo virtual.- lo que era inimaginable hasta hace poco se hace realidad y la realidad se hace compleja con la irrupción de lo virtual. Internet, intranets, multimedia, comunicaciones satelitales, tele-trabajo, free-lance, incrementos en la capacidad de memoria y miniaturización de los componentes de las computadoras.

El verbo cambiar está indisolublemente asociado al verbo organizar. Si se quiere transformar un hospital se debe pensar en un nuevo organigrama, en roles diferentes, otros recursos, otras normas. Si se pretende estimular a los clientes de un banco a usar un nuevo servicio de banca telefónica, debo comunicarme con ellos a los efectos de informarles acerca de las ventajas del nuevo servicio y la forma de operarlo. Todos hemos experimentado en carne propia la dificultad para organizar y llevar adelante los cambios incluso aquellos guiados por objetivos que han sido consensuados. La problemática del cambio en las organizaciones no es una cuestión estratégica sino táctica. A menudo no son las metas que se persiguen las que son difíciles de acordar sino la dificultad reside en como lograrlas. Tipologías del cambio Las tipologías del cambio se han basado en múltiples criterios en consideración al esquema desarrollado por Nadler y Tushman para fundamentarlo los autores distinguen dos dimensiones, las cuales a su vez se subdividen en dos variables; así por un lado distinguen entre los cambios incrementales producto de los cambios naturales que sufre un sistema organizacional/individual/grupal con el paso del tiempo y los estratégicos cambios resultantes de la acción planificada. Y por otro, entre los cambios preactivos ósea cambios producidos a partir del aumento de las fuerzas favorecedoras del cambio y los reactivos, cambios producidos a partir de la disminución de las resistencias u obstáculos al mismo. Partiendo de los planteamientos de estos autores se contemplan: a. El cambio no planificado/planificado Se entienden los cambios no planificados, aquellas respuestas adaptativas de la organización ante situaciones inesperadas producto de tensiones internas o externas; nos hallamos en principio, ante reacciones o alteraciones no previstas por la organización. Por otra parte el cambio planificado es una acción programada implícita en los procesos de desarrollo y renovación de la organización. El cambio planificado surge entre otras razones para aportar innovaciones que mejoren la productividad o satisfagan nuevas necesidades de empleados y clientes, ósea es un proceso de anticipación y no reacción. El cambio no planificado también tiene en cuenta dos tipos: las crisis (consecuencias morfostaticas) y las catástrofes (consecuencias morfogenéticas).

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73 Etkin y Schvarstein9 en su libro Identidad de las Organizaciones, entienden por crisis aquellos desajustes transitorios de la estructura cuyos efectos son absorbidos por el propio sistema organizacional. Por ejemplo las rupturas que se producen en el ciclo de vida de una organización si se producen de una forma gradual, son una crisis. Una catástrofe surgiría cuando una discontinuidad fortuita en el sistema organizacional produce un salto cualitativo en la estructura de este. Entre las distintas condiciones que pueden conducir a un cambio de este tipo distinguimos las condiciones económicas como por ejemplo el descubrimiento de un escándalo financiero, las condiciones políticas, la aparición de nuevas leyes laborales y sociales, naturales; una sobreproducción debido a condiciones climáticas propicias., en todas ellas hay algo en común el que su aparición lleva a replantear los procesos organizacionales utilizados hasta ese momento. b. Cambio morfostatico/morfogenético Uno de los teóricos importantes de la teoría de Cibernética, Maruyama, apunta que la supervivencia de todo sistema viviente depende de dos tipos de cambios, uno de ellos serian los que se derivan del proceso de morfostasis, el sistema mantiene su continuidad frente a las alternativas del ambiente a través de mecanismos de retroalimentación o feed back negativo; se producen cambios dentro del sistema. Otro tipo de variaciones procede de la morfogénesis, el sistema cambia su estructura básica. Este proceso comprende los circuitos de retroalimentación o feed-back positivo. Desde la perspectiva de la organización, la morfostasis sirve para explicarnos que aunque en una organización pueden darse ciertas variaciones aquella globalmente permanece inmodificada: se cambia algo para que todo permanezca igual, se produce un cambio para mantener la naturaleza de un sistema. Contrariamente, la morfogénesis modifica la esencia de la organización, se produce un cambio de la naturaleza del sistema. Según Etkin y Schvarstein 10 seria definido como cualquier disrupción que desestabiliza el sistema organizacional de tal modo que este ya no puede seguir funcionando en las condiciones vigentes. Niveles de cambio Es posible distinguir los cambios que se centran en la organización como unidad de cambios macro. A estos efectos podemos dividir a la organización en cuatro niveles: Nivel estratégico: cuando propone un cambio en los objetivos globales de la organización, tanto en lo referente a su orientación esencial (visión), como a su razón de ser (misión). Nivel estructural: cuando se plantea un cambio en las estructuras organizacionales. Nivel técnico: cuando se establece un cambio en las tecnologías a utilizar. 9

ETKIN, Jorge y SCHVARSTEIN, Leonardo. Identidad de las organizaciones. Editorial Páidos. Buenos Aires. 1.989. 10 Op. Cit. Etkin y Schvarstein.

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74 Nivel humano: cuando los cambios se realizan sobre el componente humano organizacional.

Las dimensiones del cambio Tomando en cuenta el trabajo realizado por Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein11, se consideran tres dimensiones en los procesos de cambio en las organizaciones: a) dimensión socio-política: Surge de la consideración conjunta de los dominios de las relaciones y propósitos. Todo cambio tiene una intencionalidad que debe considerarse en el marco de los intereses particulares de los miembros de la organización. b) dimensión cognitiva: Surge de la consideración conjunta de los dominios de las relaciones y las capacidades existentes. Todo cambio entraña la modificación de ciertas capacidades, y es necesario que los participantes aprendan o reaprendan a interactuar utilizando estas nuevas capacidades. c) dimensión administrativa: Proviene de la consideración conjunta de los dominios de los propósitos y de las capacidades existentes, La consecución de todo objetivo requiere ciertos recursos que es necesario administrar a lo largo del proceso. Así por ejemplo la introducción de un sistema de comercialización por Internet, en una empresa genera cuestiones sociopolíticas, ya que pierde poder la fuerza de ventas tradicional a costa de, por ejemplo las áreas de mercadeo. Habrá también cuestiones cognitivas, relacionadas con la necesidad de los participantes de aprender a manejarse en el nuevo entorno tecnológico. Si bien están presentes las tres dimensiones, prevalecerá alguna de estas dimensiones sobre las otras, lo cual podría ocasionar un mayor protagonismo de los representantes de cada área. Agentes de cambio Los agentes de cambio son personas llamadas a influir sobre individuos, grupos y organizaciones. Aunque cada una de estas entidades es de diferente tamaño y a menudo requiere modalidades distintas de intervención, los agentes pueden ser tanto externos como internos, pueden ser administradores, psicólogos o un equipo interdisciplinario que se encargue del proceso. Los agentes internos tienen a su favor el conocimiento de toda la organización, gozan de credibilidad, mantienen relaciones con los gerentes y poseen información de cada uno de los departamentos o áreas, de sus problemas, necesidades, conflictos, están familiarizados con los productos y la tecnología, pero por otro lado no disponen de una visión objetiva de lo que sucede, están muy involucrados en los sucesos

11

Op. Cit. Etkin y Schavarstein.

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75 organizacionales que pierden la óptica que se requiere para la identificación minuciosa de factores que representan un riesgo para la empresa. Los agentes externos son consultores eventuales con conocimientos especializados en la teoría y métodos de cambio que penetran en la organización a fin de estimular el cambio. La ventaja en su contratación es su perspectiva objetiva y fresca de los problemas, y el uso de una metodología especial, además de las habilidades avanzadas para conocer los aspectos particulares que se deseen; tienen como limitantes el escaso e inadecuado conocimiento de la historia, cultura, operación, procedimiento y personal, y están en mejor disposición para hacer cambios drásticos.. Lo que los especialistas recomiendan es una combinación de ambos, uno para que identifique desde una óptica externa las situaciones o problemas que afectan a la organización y el otro para que ejecute y supervise el mantenimiento del nuevo modelo. Barreras para el cambio Las organizaciones presentan barreras que condicionan y generan conflictos de intereses entre los involucrados en el proceso de cambio. Aun cuando todo esta cambiando en el entorno, muchas transformaciones pasan inadvertidas, nada hay que permanezca estático, y sin embargo las personas sienten mucho temor porque nada hay mas seguro que el estado actual en que se encuentran. Podría tener mejoras, pero generalmente las personas prefieren no comprometer su statu-quo en ara de lo que representa una aventura. En el ambiente laboral esto se agudiza con mayor razón, por ser el medio de subsistencia del individuo. Stephen Robbins agrupa en dos categorías las fuentes principales de resistencia: individual y organizacional. En la primera se conjugan las características humanas básicas como percepciones, personalidades y necesidades tales como hábitos, que no permiten considerar la gama de opciones para decidir sobre algo diferente todos los días. La seguridad que ya ha sido señalada por otros autores, así como el temor a lo desconocido y una ultima que llama el procesamiento selectivo de la información, que en otras palabras conocemos como percepción selectiva, la capacidad del hombre de elegir entre lo que esta en al ambiente, solo aquello que se acomode a su conveniencia y rechaza lo que no es de su agrado. En cuanto a la categoría organizacional, Robbins cita seis fuentes12 que son: la inercia estructural, la cual se refiere a los mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad: de selección, de capacitación, de difusión, en fin que están establecidos y que actúan como contrapeso para mantener la estabilidad. Un enfoque limitado de cambio; si se pretende el cambio en un subsistema de la organización lo más probable será que falle, pues los cambios limitados al subsistema son anulados por el sistema mayor. La inercia de grupo que tiene que ver con sus normas y el deseo de no transgredirlas a pesar de la necesidad de lograr un buen desempeño laboral; amenaza a la habilidad, ya que el cambio puede convertirse en un ataque a los grupos especializados que pueden ya no ser tan imprescindibles, también la amenaza a las 12

ROBBINS Stephen. Comportamiento organizacional Editorial Prentice-Hall. México 1.996.

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76 relaciones de poder, ante una redistribución de la autoridad y de las prerrogativas quienes se sienten con autoridad forman un frente común de resistencia para no perder autonomía; amenaza a las relaciones de recursos establecidas, que esta relacionada con los grupos que reciben mayores recursos y que ven en el cambio una posibilidad de reducción de los mismos. Para vencer la resistencia No es nada sencillo derribar las barreras que están dentro del ser humano para conseguir que aparezca una buena disposición al cambio organizacional; esto exige un esfuerzo continuo y grupal de los que dirigen el destino de la empresa; no existen formulas o recetas que garanticen la extinción de dichos obstáculos, sin embargo se pueden aplicar algunas recomendaciones de expertos para probar su efectividad en una situación dada. Algunas consideraciones claves en el procesote cambio que muy bien pueden vencer o por lo menos ayudar a vencer la resistencia al cambio: a) La gente involucrada tiene el derecho de participar en la introducción al cambio, para que se sienta valorada y asuma de mejor agrado su compromiso. b) Se debe tratar de entender la naturaleza del problema; identificar la o las fuentes de donde proviene la resistencia para dirigir los esfuerzos hacia ellas mas especialmente. c) La dirección general debe tener conciencia de su comportamiento, ya que sus actitudes pueden estar provocando la resistencia entre los niveles inferiores. d) Las normas de comportamiento y actitudes deben ser para toda la organización y debe enfatizarse en eso. e) La alta dirección debe prestar más atención y observar las discusiones sobre temas importantes de cambio, para identificar la recepción o resistencia del mismo, en lugar de concentrarse en el desempeño de esas tareas.

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UNIDAD3: DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y SUS PERSPECTIVAS

OBJETIVOS

1. Fomentar en el estudiante una actitud de interpretación y comprensión integral de la problemática humana y social de las organizaciones.

2. Identificar el Ethos organizacional como la base del comportamiento, desarrollo y la consolidación de los procesos organizacionales.

3. Introducir al estudiante en el análisis y diagnóstico de las organizaciones con el objeto de disponer de nuevos paradigmas y formas de interpretación.

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3.1. CULTURA ORGANIZACIONAL Antecedentes ¿Qué es cultura?13 Para los antropólogos, la cultura incluye mucho más que refinamiento, gusto, sofisticación, educación y apreciación de las bellas artes. Las fuerzas culturales más interesantes y significativas son las que afectan a la gente en su vida cotidiana, particularmente aquellas que influyen en los niños durante su enculturación. La cultura, definida antropológicamente, abarca características que a veces son vistas como triviales o no merecedoras de un estudio serio, como la cultura «popular». La cultura es general y específica Todas las poblaciones humanas tienen cultura, por lo que ésta se convierte en una posesión generalizada del género Homo. En un sentido general, una capacidad y una posesión compartida por los homínido. Sin embargo, los antropólogos también utilizan la palabra cultura para describir las diferentes y diversas tradiciones culturales de sociedades específicas. En el sentido específico la humanidad comparte la capacidad para la cultura, pero la gente vive en culturas particulares, todas las personas se desarrollan con la presencia de un conjunto particular de reglas culturales transmitidas de generación en generación. La cultura es aprendida La facilidad con la que los niños absorben cualquier tradición cultural es un reflejo de lo única y lo elaborada que es la capacidad de aprendizaje de los homínidos. Hay diferentes tipos de aprendizaje, algunos de los cuales los compartimos con otros animales. Un tipo es el aprendizaje individual situacional, que se da cuando un animal aprende de, y basa su futuro comportamiento en, su propia experiencia; por ejemplo, evitando el fuego tras descubrir que quema. Los animales también hacen gala de aprendizaje social situacional, en el que aprenden de otros miembros del grupo social, no necesariamente a través del lenguaje. Los lobos, por ejemplo, aprenden estrategias de caza de otros miembros de la manada. El aprendizaje social situacional es particularmente importante entre los monos y los simios, nuestros parientes más 13

KOTTAK, Conrad. Antropología Cultural. Espejo para la humanidad. Madrid. Editorial Mc Graw-Hill. 1.997

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79 cercanos. Finalmente está el aprendizaje cultural. Este depende de la capacidad exclusivamente desarrollada por los humanos de utilizar símbolos, signos que no tienen una conexión necesaria ni natural con aquello a lo que representan. Una característica fundamental de la evolución homínida es su dependencia del aprendizaje cultural. Mediante la cultura la gente crea, recuerda y maneja as ideas, controlando y aplicando sistemas específicos de significado simbólico. Todas las personas comienzan inmediatamente, a través de un proceso de aprendizaje consciente e inconsciente y de interacción con otros, a hacer suyo, a incorporar, una tradición cultural mediante el proceso de enculturación. A veces la cultura se enseña directamente, como cuando los padres enseñan a sus hijos a decir «gracias» cuando alguien les da algo o les hace un favor. La cultura se transmite también a través de la observación. Los niños prestan atención a las cosas que suceden a su alrededor y modifican su comportamiento, no sólo porque otros les dicen que lo hagan, sino como resultado de sus propias observaciones y de una creciente conciencia de lo que su cultura considera bueno y malo. La cultura también se absorbe de modo inconsciente. La cultura es simbólica El pensamiento simbólico es exclusivo y crucial tanto para los humanos como para la cultura. Un símbolo es algo verbal o no-verbal, dentro de un particular lenguaje o cultura, que viene a representar otra cosa. No se da una conexión obvia, natural o necesaria entre el símbolo y lo que simboliza. Una mascota que ladra no es más naturalmente un perro que un chien, un dog, por utilizar las palabras en francés, inglés para referirse a ese animal. El lenguaje es una de las posesiones distintivas del Homo sapiens. Ningún otro animal ha desarrollado nada que se aproxime a la complejidad del lenguaje. Los símbolos suelen ser lingüísticos. Sin embargo, también hay símbolos no-verbales, como las banderas, que representan países, o las cruces de color verde de las farmacias. El agua bendita es un potente símbolo del catolicismo romano. Como en el caso de todos los símbolos, la asociación entre un símbolo (agua) y lo que simboliza (santidad) es arbitraria y convencional. El agua no es intrínsecamente más sagrada que la leche, la sangre u otros fluidos. Una cosa natural se ha asociado arbitrariamente con un significado particular para los católicos que comparten creencias y experiencias comunes que se basan en el aprendizaje y se transmiten de generación en generación. Nuestros parientes más próximos —los chimpancés y los gorilas— tienen capacidades culturales rudimentarias. Sin embargo, ningún otro animal tiene capacidades culturales elaboradas —aprender, comunicar, y almacenar, procesar y utilizar información en la misma medida que el Homo.

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La cultura somete a la naturaleza La cultura se impone a la naturaleza. La cultura toma las necesidades biológicas que compartimos con otros animales y nos enseña a expresarlas de formas particulares. Las personas tienen que comer, pero la cultura nos enseña qué, cuándo y cómo. En muchas culturas la comida principal se toma a mediodía, mientras que los norteamericanos prefieren una cena copiosa. Los ingleses comen pescado para desayunar, pero los norteamericanos prefieren tortitas calientes y cereales fríos. Los brasileños añaden leche caliente a un café cargado, mientras que los norteamericanos le echan leche fría a un café aguado. En el Medio-Oeste se cena entre las cinco y las seis, los españoles lo hacen a las diez. Los europeos comen cogiendo el tenedor con la mano izquierda y el cuchillo con la derecha. Todo el mundo tiene que eliminar sus residuos corporales. No obstante, algunas culturas enseñan a la gente a defecar de pie, mientras que otras lo hacen en la posición de sentado. Los franceses no se avergüenzan de orinar en público, metiéndose de forma rutinaria en las campesinas del altiplano peruano se acuclillan en las calles y orinan en las cunetas. Sus masivas faldas les proporcionan toda la privacidad necesaria. Todos estos hábitos son parte de tradiciones culturales que han convertido los actos naturales en costumbres culturales. Los padres de hoy son los hijos de ayer. Si crecieron en la cultura norteamericana, absorbieron ciertos valores y creencias transmitidos de generación en generación. Las personas se convierten en agentes enculturadores de sus hijos, del mismo modo que sus padres lo fueron para ellos. Aunque la cultura cambia constantemente, ciertas creencias fundamentales, valores, cosmovisiones y prácticas de crianza de niños se mantienen. La cultura está pautada Las culturas no son colecciones fortuitas de costumbres y creencias, sino sistemas pautados integrados Las costumbres, instituciones, creencias y valores están interrelacionados; si uno cambia, los otros lo hacen también. Por ejemplo, durante la década de 1950 la mayoría de las mujeres esperaba dedicarse al trabajo doméstico y madres. Las mujeres de hoy que cuentan con estudios esperan encontrar un trabajo cuando se gradúen. A medida que las mujeres se suman a la fuerza de trabajo en números crecientes, las actitudes hacia el matrimonio, la familia y los niños cambian. El trabajo fuera de casa ejerce presiones sobre el matrimonio y la familia. El matrimonio tardío, el «vivir juntos» el divorcio se hacen más comunes.

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81 Los cambios económicos van acompañados de cambios en las actitudes y el comportamiento respecto al trabajo, los papeles sexuales, el matrimonio y la familia. Las culturas están integradas no simplemente por sus actividades económicas y sus patrones sociales dominantes, sino también por los temas, valores, configuraciones y visiones de mundo que permanecen. La cultura es adaptante y mal-adaptante Para hacer frente o adaptarse a las tensiones medioambientales, los humanos pueden recurrir tanto a rasgos biológicos como a patrones de comportamiento aprendidos basados en los símbolos. Además de los medios biológicos de adaptación, los grupos humanos emplean también «equipos de adaptación cultural» que contienen patrones acostumbrados, actividades, y herramientas. Aunque los humanos continúan adaptándose biológica además de culturalmente, la dependencia en los medios culturales de adaptación ha aumentado durante la evolución homínida. Por tanto, a pesar del papel crucial de la adaptación cultural en la evolución humana, los caracteres y patrones culturales también pueden ser mal-adaptantes, amenazando la existencia continuada del grupo (supervivencia y reproducción). Muchos patrones culturales modernos, como las políticas que fomentan la superpoblación, los sistemas inadecuados de producción de alimentos, el consumismo desmedido y la contaminación, parecen ser mal-adaptantes a largo plazo. Dado el moderno sistema mundial de comercio y comunicación internacionales, las demandas de prestigio de una cultura pueden agotar el sistema económico local de otras. Por ejemplo, pueden conducir al sacrificio de animales para la obtención de productos que no tienen valor local como alimento, vestido u ornamentación. Muchos animales africanos corren peligro de extinción porque los cazadores furtivos responden a las demandas de coleccionistas de otros países. Se mata a los gorilas para vender sus manos como ceniceros a coleccionistas extranjeros. Los cazadores furtivos sacrifican elefantes y exportan su marfil, utilizado para hacer tampones con firmas (populares en Asia), en joyería, tallas ornamentales, bolas de billar y teclas de piano. Universalidad, particularidad y generalidad Los antropólogos están de acuerdo en que el aprendizaje cultural elaborado es exclusivo de los homínidos, que la cultura es la razón principal de la adaptabilidad humana, y que la capacidad para la cultura es compartida por todos los humanos. También aceptan de forma unánime una doctrina propuesta originalmente en el siglo diecinueve: «la unidad psíquica del hombre». La antropología asume la igualdad biopsicológica entre los grupos humanos. Esto significa que aunque los individuos difieren en tendencias y capacidades emocionales e intelectuales, todas las poblaciones humanas tienen capacidades equivalentes para la cultura.

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82 Independientemente de la apariencia física y de la composición genética, los humanos pueden aprender cualquier tradición cultural. Reconocer la igualdad biopsicológica no es negar las diferencias entre poblaciones. Al estudiar la diversidad humana en el tiempo y el espacio, los antropólogos distinguen entre lo universal, lo generalizado y lo particular. Ciertos rasgos biológicos, psicológicos, sociales y culturales son universales, compartidos por todos los humanos en todas las culturas. Otros son meras generalidades, comunes a bastantes, pero no a todos los grupos humanos. Otros rasgos son particularidades, exclusivos de ciertas tradiciones culturales. Universalidad Rasgos universales son aquellos que más o menos distinguen al Homo sapiens de otras especies. Los universales de base biológica incluyen un largo período de dependencia infantil, sexualidad durante todo el año (en lugar de estacional) y un cerebro complejo que nos permite utilizar símbolos, lenguajes y herramientas. Los universales psicológicos surgen de la biología humana y de experiencias comunes al desarrollo humano en todos los casos. Incluyen el crecimiento en el útero, el propio nacimiento y la interacción con padres y sustitutos de los padres. Entre los universales sociales está la vida en grupos y en algún tipo de familia. En todas las sociedades humanas la cultura organiza la vida social y depende de las interacciones sociales para su expresión y continuación. La vida en familia y el compartir alimentos son universales. Particularidad Muchos rasgos culturales son ampliamente compartidos debido a la difusión y a la invención independiente y como universales culturales. Sin embargo, las distintas culturas enfatizan cosas diferentes. Las culturas están pautadas e integradas de forma distinta y despliegan una tremenda variación y diversidad. La unicidad y la particularidad se sitúan en el extremo opuesto a la universalidad. Las creencias y prácticas exóticas e inusuales sirven como elementos distintivos de tradiciones culturales particulares. Muchas culturas tienen ritualizados una serie de eventos universales del ciclo vital, como el nacimiento, la pubertad, el matrimonio, la paternidad/maternidad y la muerte. No obstante, suelen diferir en cuál de los eventos merece una más especial celebración. Generalidad Entre los universales y la unicidad hay un plano intermedio que ocupan las generalidades culturales: regularidades que suceden en diferentes momentos y lugares, pero no en todas las culturas. Una razón de las generalidades es la difusión. Las sociedades pueden compartir las mismas creencias y costumbres debido al préstamo o mediante la herencia (cultural) de un antepasado cultural común. Otras generalidades

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83 tienen su origen en la invención independiente del mismo rasgo o patrón cultural en dos o más culturas diferentes. Necesidades y circunstancias similares han llevado a pueblos de lugares diferentes a innovar de forma paralela. Una generalidad cultural que se halla presente en muchas, pero no en todas, las sociedades es la familia nuclear, un grupo de parentesco consistente en los padres y sus hijos. Cultura Organizacional En muchos aspectos, la cultura organizacional es un reflejo de procesos culturales más complejos en el entorno de la organización. Toda organización exhibe aspectos de la cultura nacional, regional, industria), ocupacional y profesional en la que opera. En parte, cada organización es una formación de procesos culturales determinados por distintos actores de su entorno. Sin embargo, la influencia externa más inmediata para la cultura organizacional se haya en el interior mismo de la organización, sus empleados. Antes de pertenecer a una organización, los empleados ya han sido influenciados por múltiples instituciones culturales como la familia, la comunidad, la nación, la región, la iglesia, el sistema educativo y otras organizaciones laborales y estas instituciones han moldeado su actitud, su comportamiento y su identidad. Estas influencias se introducen a la organización cuando ingresan los empleados. Es en este aspecto que radica la dificultad de separar la cultura organizacional de aquellos procesos culturales más complejos que hemos denominado como sector cultural. Comenzando la década de los 80’s varios libros sobre cultura corporativa fueron best seller en los Estados Unidos; entre ellos, los más conocidos son Teoría Z (‘Theory Z”) de William Ouchi, y La Búsqueda de la Excelencia (“In Search of Excellence”) de Tom Peters y Robert Waterman. La gran acogida que estos libros tuvieron estaba relacionada sin ninguna duda a la necesidad que existía en esa época de explicar la competitividad japonesa en los mercados Americanos, pero representaron también una oportunidad para los teóricos simbólico interpretativos de la organización, frustrados con las teorías y métodos modernistas y en búsqueda de nuevas direcciones. Estos investigadores fueron los primeros teóricos organizacionales en subirse al tren de la cultura corporativa utilizando más de 100 años de teoría e investigación cultural antropológica y estudios folclóricos para inspirar y legitimar sus esfuerzos. El resultado fue la introducción de la perspectiva simbólico-interpretativa como un nuevo enfoque en la teoría organizacional. Así entonces y a diferencia de las teorías sobre estructura social, tecnología, entorno y estrategia, el concepto de cultura organizacional estuvo influenciado desde el principio por la perspectiva simbólico-interpretativa. Al estudiar este concepto, es más común que la perspectiva modernista sea la que impugne la perspectiva simbólicointerpretativa y no al revés. Gracias a esta inversión de papeles, el estudio de la cultura organizacional tiene un aire distinto. Una de las diferencias más importantes es el uso de la epistemología subjetiva por parte de lo simbólico - interpretativo en contraprestación a la epistemología objetiva de los modernistas. Un enfoque objetivo

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84 significa que el análisis del fenómeno de interés se hace desde el exterior, como lo haría un científico cuando asume el papel de observador independiente. El enfoque subjetivo significa descubrir como los participantes experimentan y construyen su mundo, lo que implica enfrentarse a sus ideas e interpretaciones en vez de imponérselas. Los antropólogos llaman a esto estado natural, y para entenderlo se requiere de empatía, la cual propicia la epistemología subjetiva. ¿Qué es cultura organizacional? De todos los conceptos organizacionales, el de cultura organizacional es probablemente el más difícil de definir. Y lo mismo sucede con la definición de cultura en la sociedad. Tal como lo explica el sociólogo británico y crítico cultural Raymond Williams, la cultura originalmente se refería al cuidado de las cosechas y los animales. Este significado creció más allá del campo físico gracias a la identidad metafórica de las cosechas y los animales con la mente y el alma humana. Según la metáfora cultural, la sociedad cuida a los humanos a través de la familia, la comunidad, las instituciones educativas y las practicas religiosas, así mismo, los campesinos cuidan sus cosechas y animales a través del arado, el abono, la alimentación y el desyerbe. Las grandes relaciones entre cultura y progreso social, civilización y logros estéticos (ej. música, pintura, escultura, literatura, poesía y filosofía) le agregaron cierto sentido de superioridad y elitismo al significado de cultura. Este elitismo se ve reflejado por ejemplo en las distinciones entre culturas primitivas versus culturas desarrolladas y culturas elite versus culturas populares. Inicialmente el concepto de cultura se abordo como una posible respuesta a la pregunta: ¿Qué nos hace humanos? Al principio, la preocupación básica de los antropólogos era explicar las diferencias entre los seres humanos y los animales y diferenciar la cultura de la naturaleza (para proporcionar bases distinguibles entre las ciencias humanas y las ciencias naturales que les dieron forma). Así entonces, él ‘concepto de cultura era muy general al principio, abarcando características que todos ¡os humanos poseemos. Por ejemplo, El antropólogo social británico E.B. Tylor definió cultura como: “Un todo complejo que incluye conocimientos, creencias, arte, moral, leyes, costumbres y cualquier otro tipo de capacidades y hábitos que el hombre adquiere como miembro de la sociedad.” el enfoque cultural significaba interés en las representaciones simbólicas (ej. lenguaje) que diferenciaban a los humanos de por ejemplo las hormigas o los delfines. A medida que los antropólogos extendieron la idea de la evolución hasta el concepto de cultura, pensaban que si los seres humanos desarrollaron algún tipo de momento evolutivo, tal como se percibía en otras especies animales, entonces la cultura podría servir de explicación para distinguir el desarrollo humano. De este pensamiento surgió la idea de que los diferentes grupos culturales o sociedades podían ser clasificados de acuerdo a su etapa de desarrollo, en un extremo las primitivas y en el otro las modernas. Para los investigadores interesados en el desarrollo cultural de la especie humana, un lugar para encontrar evidencias eran las culturas primitivas, de las cuales se pensaba que vivían tal como lo hicieron las culturas modernas al principio de su ciclo de desarrollo. Así entonces, los antropólogos buscaron los orígenes de la cultura

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85 viviendo en culturas primitivas por largos períodos de tiempo y documentando todos los aspectos de la vida de sus miembros. Sin embargo, a medida que sus estudios avanzaban, la idea de que las sociedades primitivas eran social y culturalmente atrasadas se hacía más difícil de sostener. Gradualmente se hacía más obvio que las llamadas culturas primitivas eran en varios aspectos más sofisticadas que las culturas avanzadas de las que venían los antropólogos, y que estas eran más barbáricas en ciertos aspectos comparadas con lo que antes se había descrito como primitivo. Modelo de Schein sobre cultura organizacional14 A principios de la década de los 80s, Edgar Schein, un psicólogo social, desarrolló lo que pasó a convertirse en una teoría de gran influencia en la cultura organízacional. Según la teoría de Schein, la cultura existe en tres niveles: El superficial, donde encontramos los artefactos; debajo de este, donde encontramos los valores y las reglas de comportamiento y un nivel más profundo donde se encuentran las creencias básicas y las presunciones. Creencias y Presunciones Según Schein, as creencias y las presunciones son la base de la cultura en una organización. Las presunciones representan lo que para los miembros es real y seguro, por lo tanto influencian su percepción, sus pensamientos y sus sentimientos. Existen fuera de la percepción ordinaria y la mayoría de veces son inasequibles e inconscientes. Intentemos imaginar lo que un pez piensa del agua y obtendremos una idea del nivel de consciencia que los miembros de una cultura tienen de sus presunciones básicas. Desde su punto de vista, el conjunto de estas presunciones es una verdad, y lo que para ellos es real generalmente no tiene discusión. Esta incuestionable “verdad” penetra todos los aspectos de la vida cultural e influencia todas las experiencias que toca. Consideremos una presunción básica como ejemplo el origen de la naturaleza humana - y como difiere esta entre las perspectivas de la teoría organizacional. La presunción que a principal preocupación humana es la riqueza llevó a los exponentes clásicos a desarrollar ideas que se enfocaban en incentivos económicos. En contraste, la presunción dominante durante las primeras etapas del modernismo era que los humanos son ante todo animales racionales y las teorías desarrolladas durante este período reflejan esta presunción en las ecuaciones matemáticas como medio para predecir el comportamiento humano. Recientemente, la presunción de la teoría de sistemas abiertos ha desarrollado una visión de los humanos como partes interdependientes de un sistema y controladas por lo tanto por su entorno. La perspectiva simbólico interpretativa, ilustrada en la teoría organizacional por el movimiento de cultura organizacional!, asume que los humanos son creadores y consumidores de símbolos, razón por la cual el significado es el foco de atención para los teóricos organizacionales. La más reciente perspectiva en la teoría organizacional se deriva de la filosofía del postmodernismo. Una presunción del postmodernismo es 14

SCHEIN, E. Cultura organizacional y liderazgo. Jossey-Bass Inc. Publicaciones. 1.988

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86 que la experiencia humana esta fragmentada, esta presunción lleva a la aceptación de una variedad de interpretaciones, incluidas aquellas que ofrecen los exponentes clásicos y los teóricos organizacionales modernistas y simbólicos interpretativos. Las diferencias en las presunciones descritas anteriormente nos ayudan a explicar como los teóricos organizacionales han pasado de una confianza casi ciega en la economía y la ingeniería a un interés por la cibernética, la biología humana, la sociología, la antropología cultural y recientemente la semiótica y la teoría literaria. Schein asegura que las presunciones tienen la capacidad de influenciar la percepción, los pensamientos y los sentimientos de los miembros de una cultura. Por lo tanto, las diferentes presunciones básicas presentes en las diversas perspectivas teóricas conducen a distintas percepciones en lo que se considera básico para explicar las organizaciones y como consecuencia aumenta el interés en la formación de las disciplinas que conforman la teoría organizacional. Schein sostiene que las presunciones básicas que dan respuesta a estos elementos se aplican a muchas formas de organización y las agrupa en dos categorías: (1) Adaptación externa (misión y estrategia, objetivos, significados y sistemas de control) y (2) integración interna (lenguaje común, definición de las fronteras del grupo, recompensas y castigos, relaciones de poder y estatus). Pero Schein también piensa que la influencia más importante sobre las presunciones básicas en lo relacionado a fa formación cultural la ejercen las normas, los valores y los artefactos. Normas y Valores Los valores son los principios sociales, las metas y los estándares que para una cultura poseen una importancia intrínseca. Definen lo que es importante para los miembros de una organización como la libertad, la democracia, la tradición, el bienestar o la lealtad. Son la base para determinar lo correcto y lo incorrecto, razón por la cual también se les llama código ético. Los valores frecuentemente se asocian con fuertes emociones ya que se utilizan como base para juicios morales. Aunque los valores son más perceptibles que las presunciones básicas, generalmente no están en la mente de las personas. Sin embargo, los miembros de una organización están en la capacidad de reconocer sus valores fácilmente y los tienen muy en cuenta cuando alguien intenta modificar su cultura de manera sustancial. Cuando los valores son puestos en tela de juicio, generalmente lo hacen personas externas a la organización, como recién llegados, revolucionarios o extranjeros. Las normas están muy relacionadas con los valores, ya que son las reglas implícitas que permiten a los miembros de una cultura saber cómo deben comportarse según la situación. Algunos ejemplos de normas sociales típicas de la cultura Americana son: No hablar en cine, hacer la fila y pararse en un juego de fútbol solo cuando suceda algo realmente emocionante (o sea, cuando todos los demás lo hagan). Las normas de negocios tienen que ver con aspectos como: El momento correcto para informar al jefe de posibles problemas, qué tipo de ropa usar y qué tanto se deben demostrar las emociones en el trabajo.

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87 Mientras que los valores definen qué es importante para los miembros de una cultura, las normas establecen los patrones de comportamiento aceptados. En resumen, los valores definen lo que es importante, mientras las normas clarifican que a de considerarse normal o anormal. La relación entre estos dos conceptos es que los comportamientos sancionados por las normas (o sea, premiados o castigados) generalmente provienen de aspectos considerados importantes. Por ejemplo, las normas sobre hablar en cine, hacer la fila o pararse en un juego pueden provenir de la cortesía con los demás como valor cultural. En los negocios, las normas acerca de utilizar atuendos formales (ej. sastre y corbata) y no reflejar emociones en el trabajo puede indicar el valor de la autodisciplina o la aceptación del ideal Americano sobre el trabajo. Según la teoría de Schein, los miembros de una cultura respetan los valores y siguen las normas culturales porque sus creencias y presunciones internas los alimentan e impulsan. En contraprestación, estas normas y valores fomentan actividades que crean los artefactos del nivel superficial, que son una prolongación o una expresión de la misma base cultural que soporta las normas y los valores. Artefactos Podría pensarse en los artefactos como residuos de la base cultural esparcidos en la superficie de una cultura, similar a la lava que queda en la superficie terrestre después de la erupción de un volcán. Del mismo modo que los geólogos estudian la lava para ver qué hay en el centro de la tierra, nosotros podemos estudiar los artefactos para entender las bases de una cultura. Los artefactos son las representaciones visibles, tangibles y audibles del comportamiento, que se fundamentan en las normas, los valores y las presunciones culturales.8 Entre las clasificaciones de artefactos se incluyen: Objetos físicos creados por los miembros de una cultura, manifestaciones verbales del lenguaje escrito y verbal, rituales, ceremonias y otros tipos de conducta. Los miembros de una cultura pueden no estar familiarizados con los artefactos de su cultura, pero estos se encuentran a la vista de todo el mundo. Desde el punto de vista investigativo, los artefactos son los elementos culturales más accesibles, pero a pesar de ello, hay que tener en cuenta que están muy lejos de la base cultural y este distanciamiento lleva a que los culturalmente ingenuos, incluyendo los investigadores cuando comienzan un nuevo estudio, los malinterpreten fácilmente. ¿Cómo funciona la cultura? Para Schein, la esencia de la cultura radica en el núcleo de sus presunciones básicas y creencias arraigadas. Este núcleo se esparce a través de los valores y las normas de conducta que los miembros de la cultura reconocen, respetan y perpetúan. En contraprestación, los valores y las normas influencian las decisiones y las acciones de estos miembros y finalmente esta influencia produce los artefactos. Utilizando el modelo de Schein, la cultura parece ir de adentro hacía afuera, desde las profundas presunciones inconscientes, pasando por los valores y las normas hasta

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88 llegar a la superficie donde se pueden observar numerosos artefactos. Pero la historia no termina aquí, las flechas en el modelo de Schein van en ambas direcciones, al mismo tiempo que los valores y las presunciones “emergen” hasta alcanzar el nivel de los artefactos, estos son interpretados de tal manera que pueden transformar los mismos valores y presunciones que los originaron y esto sucede porque los miembros de una cultura utilizan las normas y los artefactos, de manera consciente y creativa, para expresar su identidad y establecer y alcanzar sus propósitos. Teoría simbólico-interpretativa para la cultura organizacional Desde muy temprano, los investigadores culturales simbólico interpretativos adoptaron a Clifford Geerts, un antropólogo cultural estadounidense, como una especie de gurú. Siempre se cita un aporte especifico de su trabajo por considerarse que de manera concisa y evocadora representa tanto las bases conceptuales de la perspectiva simbólico-interpretativa como el espíritu encantador de Geertz: “El hombre es un animal suspendido por redes de significados que él mismo ha tejido, la cultura es una de esas redes y por lo tanto, el análisis que ha de hacerse de ella no debe ser a través de una ciencia experimental en búsqueda de una ley sino a través de una ciencia interpretativa en búsqueda de un significado.” Para la perspectiva simbólico-interpretativa, las culturas son construcciones sociales de la realidad, o, en las memorables palabras de Geerts, “redes de significados que el mismo hombre ha tejido.” Idea de construcciones sociales de la realidad se refiere a que para los grupos, las organizaciones y las sociedades, la realidad no esta dada por condiciones en la naturaleza o el mundo físico sino por asociaciones y acuerdos interpersonales. Por ejemplo, una familia no necesita de lazos biológicos, pero si de que sus miembros se definan como tal y acepten asumir ciertos comportamientos. El argumento es que aún con la ausencia de bases genéticas, se puede crear familia, como sucede con las adopciones, pero cuando los familiares genéticos dejan de pensar en estos términos, la familia generalmente se disuelve, aunque en ocasiones sigan viviendo juntos. Es en la medida en que todas las culturas, incluyendo familias y organizaciones, requieren de cooperación, esfuerzo y auto definición mutua que decimos que se definen como construcciones sociales. Estas construcciones sociales existen solo cuando sus miembros así lo deciden y se comportan acorde a ello. Los estudios de cultura organizacional según la perspectiva simbólico interpretativa buscan describir cómo las realidades organizacionales son una construcción social. Los seres humanos tienen la capacidad de dedicarse a los aspectos sociológicamente construidos de la vida organizacional ya que crean, utilizan e interpretan símbolos y son sensibles a las interpretaciones hechas por los demás. Los miembros de una organización crean y perpetúan su cultura a través del uso y la interpretación de símbolos. Es así como el estudio de la construcción y el uso de símbolos lleva al investigador simbólico interpretativo a entender la cultura. Cuando utiliza la tradición simbólico-interpretativa, un investigador cultural busca los principales símbolos de una

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89 cultura y examina las interpretaciones locales para obtener una visión del significado cultural tal como lo manejan sus miembros. La perspectiva que preferiblemente se busca, es la del sistema total de experiencias e interpretaciones, que comparten todos los miembros de Ja cultura. La visión original no es la visión original de ninguno, sino una delicada mezcla que representa la totalidad y complejidad de la cultura. Para lograr esto, los investigadores culturales describen la forma en que las experiencias y las interpretaciones que han acumulado se mezclan para formar tendencias culturales. La meta es establecer tendencias fácilmente identificables por los miembros de la cultura o por lo menos, por quienes han estado cerca de ella. Símbolos La paloma por ejemplo, es un reconocido símbolo de paz. En este, la forma tangible es la imagen del ave y el significado que se le asocia es la paz. El logo de la Mercedes Benz es un ejemplo de un símbolo asociado a una organización. En su forma tangible, este logo es un pedazo de metal con una determinada forma, un artefacto diseñado por un fabricante de automóviles Alemanes que representa que tal automóvil es un producto de Daimler-Benz. Sin embargo, en términos de su significado simbólico, el logo de Mercedes se extiende mucho más allá de su forma tangible y alusión al productor. Por ejemplo, puede representar calidad, lujo y prestigio, pero también un excesivo consentimiento o la injusticia de ser pobre. Esto nos muestra un importante aspecto sobre los símbolos - Al mismo símbolo pueden atribuírsele significados diferentes y a veces contradictorios. Aunque los símbolos se presentan de muchas maneras, todas ellas pertenecen a una de tres categorías generales: Objetos físicos, Aspectos del comportamiento o expresiones verbales. Nótese como estas categorías pueden aplicarse fácilmente a los artefactos descritos; esto se debe a la relación teórica entre los símbolos culturales y los artefactos. Aunque los artefactos culturales tienen el potencial de convertirse en símbolos, no todos lo logran. Un artefacto se convierte en símbolo cultural solo cuando los miembros de la cultura le dan un significado y comienzan a utilizarlo para comunicárselo a otras personas. Por ejemplo, podemos ver que una bandera es un símbolo por lo que representa para los miembros de una nación; en el caso de la bandera estadounidense, están los honores, los saludos, las quemas y su uso como prenda de vestir. Tengamos en cuenta que un artefacto puede utilizarse de manera simbólica en determinado momento y no en otro (ej. cuando la bandera se guarda en un cajón). Lo que convierte a un artefacto en símbolo es el uso que los seres humanos le dan para transmitir significados. Pero reconocer que un artefacto esta siendo usado como símbolo no necesariamente quiere decir que se conoce su significado, ya que esto incluye la interpretación. Subculturas organizacionales

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90 Un subconjunto de miembros de la organización que interactúan entre si de manera frecuente, se reconocen a si mismos como un grupo distinto en la organización, comparten unos problemas definidos por acuerdo como el problema de todos y ordinariamente hacen cosas basadas en un saber colectivo único para el grupo. La comparación permite observar la semejanza que hay entre las subculturas y las culturas organizacionales. La diferencia principal es que en vez de tomar la cultura como una unidad (Schein), las subculturas se toman como una variedad de pequeñas culturas (subculturas) que existen en la misma organización. Aunque parecen pocas, las diferencias entre los conceptos de cultura y subcultura tienen grandes implicaciones. El concepto de subcultura tiene más o menos el mismo efecto de la caja de Pandora en la mitología griega, al abrir el concepto de cultura organizacional, hay que vivir con el caos que se libere. En el caso de las subculturas, el caos es una representación cultural mucho más compleja y contradictoria de lo que se percibió en el esquema de unidad propuesto por Schein. El concepto de subcultura nos brinda plena conciencia de todas las diferencias que distinguen las múltiples subculturas que coexisten en una sola organización. En el nivel organizacional, tendremos que asumir el reto de aclarar como se relacionan todas las subculturas entre si y como se complementan para formar la cultura organizacional. Esta es la misma situación que encontramos cuando intentamos explicar la relación entre una cultura organizacional y su entorno. En este nivel, toda la cultura organizacional puede interpretarse como una subcultura que hace parte de un esquema cultural aún mayor, como una cultura social. ¿Por qué existen las subculturas? Para ayudar a explicar el origen de las subculturas Van Maanen y Bariey hacen referencia a dos aspectos del comportamiento humano. Primero, esta la explicación de la atracción interpersonal. Según estudios psicológicos, las personas tienden a sentirse atraídas por quienes consideran similares a ellos mismos. Esto significa que en general, personas semejantes sentirán similar atracción de ocupación, trabajo, posiciones jerárquicas (directivos o de planta) u organizaciones. En la medida que esto sea cierto, la hipótesis de atracción interpersonal ofrece estas diferencias como bases de la clasificación subcultural. Otras semejanzas entre las personas pueden encontrarse en su edad, genero y pertenencia a otras organizaciones (iglesias, colegios, equipos deportivos, etc.) estos parecidos contribuyen a la diferenciación cultural en las organizaciones. La segunda explicación a las diferencias subculturales tiene que ver con la interacción entre los miembros de una organización. Estudios sobre las dinámicas de grupos revelan que cuando los individuos interactúan con frecuencia, existe una mayor probabilidad de formar grupos y de que estos se vuelvan muy unidos. Por lo tanto, la interacción es también una explicación de la diferenciación subcultural. Algunos elementos que conducen a que los individuos de una organización entren en contacto son: interdependencia laboral, relaciones de mando, proximidad, diseño de oficinas y

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91 estaciones de trabajo y equipos compartidos (ej. fotocopiadoras, máquinas de café, casilleros y cuartos de descanso). Estos aspectos también pueden tomarse como contribuciones a la formación de subculturas. Claro esta que tas fuerzas de atracción interpersonal y oportunidades de interacción pueden combinarse para explicar las tendencias de formación subcultural. Para entender mejor esta idea, tomemos una subcultura jerárquica presente en muchas organizaciones: El equipo de alta gerencia. La mayoría de sus miembros llevan más tiempo en la organización que cualquiera. En muchas entidades, son todos hombres, con más o menos el mismo nivel educativo y sorprendentemente egresados o de la misma institución o de otras similares (ej. universidades prestigiosas). Su historia en la organización depende de las áreas de conocimiento e influencia, pero probablemente comparten el deseo de sacar adelante los intereses generales de la organización en su entorno. Por lo general, este grupo de personas se relaciona con frecuencia y es muy común que sus oficinas estén ubicadas una al lado de la otra, claramente diferenciadas de las demás oficinas en la organización. Contrasta el caso de la alta gerencia con el de los mandos medios, que generalmente se ubican cerca de sus subordinados, razón por la cual se encuentran espacialmente muy distribuidos, generando pocas oportunidades de interacción entre ellos. Además, los gerentes de este nivel tienden a perseguir objetivos que entran en conflicto con los objetivos de sus similares laborales y su edad, genero y formación académica son más diversos que en la alta gerencia. La cultura según la perspectiva modernista Los modernistas comparten la idea de lo simbólico interpretativo de que las presunciones y los valores influencian el comportamiento a través de normas y expectativas, además de transmitir identidad usando símbolos, costumbres y tradición. La diferencia entre las dos perspectivas radica en la manera de utilizar este conocimiento cultural. Para lo simbólico interpretativo la cultura es un espacio para la producción de significados e interpretaciones. Según esto, tener conciencia de las presunciones y los valores permite un conocimiento de uno mismo en relación con quienes nos rodean y entender esta relación es el punto de partida para entender la cultura, tanto propia como ajena. Los modernistas en cambio, definen el conocimiento cultural como una herramienta para gerenciar, y la cultura misma como una variable que se puede manipular para obtener mayores niveles de desempeño en los miembros de la organización. La diferencia entre el uso que se le da al concepto de cultura por parte de estas dos perspectivas radica en cierta medida, en la interpretación epistemológica que cada una ofrece. Mientras los modernistas aplican un distanciamiento científico del objeto de estudio (que se define como una posición externa), los simbólico interpretativos sostienen que el significado cultural solo puede descubrirse y entenderse si se esta inmerso en el sistema cultural bajo estudio. Estas diferentes interpretaciones dan paso al debate sobre si los métodos subjetivos pueden considerarse científicos. Para los modernistas esto no es posible y para sustentar su opinión se basan en las reglas del método científico y la necesidad de su objetividad científica. Los simbólico interpretativo no solo argumentan la posibilidad de considerar los métodos subjetivos como

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92 científicos, sino también que la objetividad científica a la que se refieren los modernistas es una ilusión. Sostienen que ningún estudio esta libre de los efectos provocados por el estudio mismo, razón por la cual no es posible lograr una visión externa objetiva, especialmente si lo que se busca comprender es algo tan subjetivo como el significado de cultura. Lo simbólico interpretativo afirman que la información recolectada por los modernistas en sus supuestos estudios culturales, generalmente usando cuestionarios, no es más que un reflejo de su propia cultura de investigación académica. Y esto debido a que los encuestados son forzados a responder en los términos definidos por quien formulo la encuesta y no en sus propios términos, la diferencia esta en la sensibilidad hacía el entorno. Para lo simbólico interpretativo el significado esta directamente relacionado al entorno en el que se encuentren los artefactos y los símbolos. Seguramente usted ha sufrido la experiencia de que mal interpretaran algo que usted haya dicho y de que esto se usará en contra suya en alguna discusión; de manera similar, probablemente ha escuchado como los políticos utilizas este argumento cuando se están defendiendo de las acusaciones hechas contra ellos por parte de la prensa o la oposición. El efecto de mal interpretar un símbolo tiene un efecto similar en su significado. Por eso, cuando los simbólico interpretativos se refieren a contextualizar en lo pertinente a un análisis cultural, están respaldando que el estudio de los artefactos y los símbolos se lleva a cabo en los sitios y situaciones en que ocurren de manera natural (ej. a través de la observación etnográfica), y que a los miembros de la organización se les permita hablar sobre ellos como lo harían habitualmente (ej. a través de entrevistas etnográficas). Su objetivo es el de hacer parte del contexto cultural de la organización y entenderlo desde adentro. Por otra parte, el objetivo de la investigación modernista es desarrollar un conocimiento general aplicable a múltiples contextos, por lo tanto, la perspectiva modernista es por definición imparcial al contexto. Los modernistas defienden sus ideas señalando que la investigación simbólica interpretativa es tan sensible al entorno que, aunque genera resultados muy interesantes, estos no tienen muchos valores si se sacan del escenario en que se desarrollaron las imágenes. Además, los métodos etnográficos utilizados por los investigadores simbólicos interpretativos requieren de tanto tiempo que serían poco prácticos económicamente hablando. La conclusión modernista es que es preferible sacrificar algo de sensibilidad contextual para lograr desarrollar comparaciones intraorganizacionales. Es importante reconocer en estos argumentos la influencia de los valores básicos tanto de la perspectiva simbólico-interpretativa como de la modernista. Mientras los primeros representan la importancia de comprender a los demás, los segundos evidencian la importancia de la eficiencia y el control.

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3.2 ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES Antecedentes En sentido amplio, la actividad de los negocios existe al menos desde que los antiguos sumerios emprendiesen —según Samuel Noah Kramer— una actividad comercial amplia y registros contables hace casi seis mil años. Pero los negocios no han sido siempre la empresa básica y respetable que es en la sociedad moderna, y durante la mayor parte de la historia la concepción ética de los negocios ha sido casi totalmente negativa. Aristóteles, que merece ser reconocido como el primer economista (dos mil años antes de Adam Smith) distinguió entre dos acepciones diferentes de lo que denominamos economía. Uno era el oikonomikos o comercio doméstico, que aprobaba y consideraba esencial para el funcionamiento de cualquier sociedad incluso poco compleja, y el chrematistike que es el comercio para el lucro. Aristóteles consideraba esta actividad totalmente desprovista de virtud y a quienes se dedicaban a estas prácticas puramente egoístas los denominaba «parásitos». El ataque de Aristóteles a la práctica repugnante e improductiva de la «usura» estuvo en vigor virtualmente hasta el siglo XVII. Sólo participaban en prácticas semejantes los foráneos, situados al margen de la sociedad, pero no los ciudadanos respetables. (El Shylock de Shakespeare en El mercader de Venecia, era un «outsider» y un usurero.) La historia de la ética de los negocios —el ataque global a los negocios y a sus prácticas. Jesús expulsó del templo a los que cambiaban moneda, y los moralistas cristianos desde San Pablo a Santo Tomás y Martín Lutero siguieron su ejemplo condenando taxativamente la mayor parte de lo que hoy honramos como «el mundo de los negocios». Como lo expone Max Weber15 en su libro “La ética protestante y el espíritu del capitalismo”: “Si la filosofía y la religión dirigieron la condena de la ética de los negocios, también éstas protagonizaron el drástico vuelco hacia los negocios a comienzos de la época moderna. Juan Calvino y luego los puritanos ingleses enseñaron las virtudes de la frugalidad y la diligencia, y Adam Smith canonizó la nueva fe en 1776 en su obra maestra La riqueza de las naciones. Por supuesto, la nueva actitud hacia los negocios no fue una transformación de la noche al día y se asentó en tradiciones con una dilatada historia. Los gremios medievales, por ejemplo, habían creado sus propios códigos de «ética de los negocios» específicos para la industria mucho antes de que los negocios pasaran a ser la institución central de la sociedad, pero la aceptación general de los negocios y el reconocimiento de la economía como estructura central de la sociedad dependieron de una nueva forma de concepción de la sociedad que exigió no sólo un cambio de sensibilidad religiosa y filosófica sino, subyaciendo a ésta, un nuevo sentido de la sociedad e incluso de la naturaleza humana”.

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WEBER, Max. La ética protestante y el espíritu del capitalismo.

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94 Esta transformación puede explicarse en parte en términos de desarrollo urbano, de sociedades mayores y más centralizadas, de la privatización de los grupos familiares como consumidores, del rápido progreso tecnológico y del crecimiento de la industria y el desarrollo asociado de las estructuras, necesidades y deseos sociales. Con la obra clásica de Adam Smith, lo chrematistike se convirtió en la institución central y la virtud principal de la sociedad moderna. Pero la devaluada versión popular («la codicia es buena») de la tesis de Smith difícilmente favoreció al objeto de la ética de los negocios («¿no es eso una contradicción en los términos?»), y la moralización sobre los negocios conservó su sesgo antiguo y medieval contra esta actividad. La ética de los negocios La ética de los negocios ocupa una posición particular en el campo de la ética «aplicada». Al igual que sus homólogas en profesiones como la medicina y el derecho, consiste en una aplicación insegura de algunos principios éticos muy generales (del «deber» o la «utilidad», por ejemplo) a situaciones y crisis específicas y a menudo únicas. Pero a diferencia de aquellas, la ética de los negocios se interesa por un ámbito de la empresa humana la mayoría de cuyos practicantes no gozan de estatus profesional y cuyos motivos, por expresarlos suavemente, no suelen ser considerados precisamente nobles. A menudo se cita la «codicia» (antiguamente llamada «avaricia») como el único móvil de la vida de los negocios, y por consiguiente la historia de la ética de los negocios no es muy halagadora para éstos. En cierto sentido, podemos remontar esa historia a la época medieval y antigua, tiempos en los que, al margen de los ataques a los negocios desde la filosofía y la religión, pensadores prácticos como Cicerón prestaron una gran atención a la cuestión de la equidad en las transacciones comerciales ordinarias. Tenía una orientación excesivamente práctica incluso para la «ética aplicada» y, en un mundo filosófico cautivado por ideas no mundanas y mundos meramente «posibles», la ética de los negocios estaba demasiado interesada por la moneda corriente del intercambio cotidiano: el dinero. Pero la propia filosofía se ha decantado de nuevo hacia el «mundo real» y la ética de los negocios ha encontrado o se ha hecho un lugar en la unión entre ambos. Las aplicaciones nuevas y la sofisticación renovada de la teoría de juegos y de la teoría de la elección social han permitido introducir un análisis más formal en la ética de los negocios y, lo que es mucho más importante, la interacción —y la inmersión de— los especialistas de la ética de los negocios en el mundo efectivo de los ejecutivos de empresa, de los sindicatos y de los pequeños empresarios ha consolidado los elementos antes difícilmente fusionados en un objeto propio, ha suscitado el interés y la atención de los directivos y ha convertido a los antiguos especialistas «académicos)> en participantes activos en el mundo de los negocios. El mito de la motivación del beneficio La ética de los negocios ya no está exclusivamente centrada sobre todo en la crítica de los negocios y de la práctica de éstos. Los beneficios ya no son condenados junto a la

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95 «avaricia» en sermones moralizantes, y ya no se concibe a las empresas como monolitos sin cara, sin alma y amorales. Lo que interesa ahora es simplemente cómo debe concebirse el beneficio en el contexto más amplio de la productividad y la responsabilidad social y la manera en que las corporaciones, en calidad de comunidades complejas, mejor pueden servir tanto a sus propios empleados como a la sociedad que les rodea. La ética de los negocios ha pasado de un ataque totalmente crítico al capitalismo y a la «motivación por el beneficio» a un examen más productivo y constructivo de las normas y prácticas subyacentes de los negocios. Toda disciplina tiene su propio vocabulario auto-glorificador. Los políticos se deleitan en las nociones de «servicio público» mientras persiguen el poder personal, los abogados defienden nuestros «derechos» a cambio de unos considerables honorarios y los profesores describen lo que hacen en el lenguaje noble de «la verdad y el conocimiento» mientras dedican la mayor parte de su tiempo y energías a la política universitaria. Pero en el caso de los negocios, el lenguaje auto-glorificador es a menudo especialmente poco lisonjero. Por ejemplo, los ejecutivos siguen hablando de lo que hacen en términos de la «motivación por el beneficio», sin advertir que la expresión fue inventada por los socialistas del siglo pasado como un ataque a los negocios y a su cicatera búsqueda de dinero con exclusión de todas las demás consideraciones y obligaciones. Sin duda un negocio aspira a obtener beneficios, pero lo hace sólo proporcionando bienes y servicios de calidad, creando empleos y encajando en la comunidad. Individualizar el beneficio más que la productividad o el servicio público como objetivo central de la actividad de los negocios no es más que buscar problemas. Los beneficios como tales no son la meta o el fin de la actividad de los negocios: los beneficios se distribuyen y reinvierten. Los beneficios constituyen un medio para construir el negocio y remunerar a los empleados, ejecutivos e inversores. Para algunos, los beneficios pueden ser un medio de «marcarse un tanto», pero incluso en esos casos el objetivo es el estatus y la satisfacción de «ganar», y no los beneficios como tales. Una auto-imagen del ejecutivo más elaborada pero no muy diferente es aquella según la cual los directivos de un negocio están obligados ante todo por una única obligación, a saber, maximizar los beneficios de sus accionistas. No tenemos que indagar si ésta es la motivación real subyacente a la mayoría de las decisiones de la alta dirección para señalar que, si bien los directivos reconocen que sus propios roles en los negocios están definidos principalmente por obligaciones más que por la «motivación por el beneficio», esa poco lisonjera imagen simplemente se ha transferido a los accionistas (es decir, a los propietarios). ¿Es verdad que los inversores/propietarios sólo se preocupan por la maximización de sus beneficios? ¿Es el accionista, en última instancia, la encarnación de ese inhumano homo-economicus extremadamente desprovisto de responsabilidad cívica y orgullo, desinteresado por las virtudes de la empresa que posee, aparte de aquellos riesgos que le pueden hacer vulnerable a pleitos legales costosos? Y si algunos inversores de «meter y sacar» a los cuatro meses se preocupan realmente sólo por aumentar sus inversiones en un treinta por ciento o así, ¿por qué estamos tan seguros de que los directivos de la empresa tienen una obligación para con ellos distinta a la de no derrochar intencionadamente o desperdiciar su dinero? La búsqueda de beneficios no es el fin último, y mucho menos

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96 el único fin de los negocios. Es más bien una de las muchas metas y constituye más un medio que un fin en sí. Qué se entiende por “ética”. Unas cuantas aclaraciones16 El término ética procede precisamente de la voz griega «ethos», que significa uso o costumbre. Aquí se utilizará indistintamente como sinónimo de moral, cuyo origen es el término latino «rnos-moris», algo perteneciente al carácter de la persona, o modo acostumbrado de obrar, acción o costumbre. Actuar bien supone actuar de modo que la acción realizada edifique al individuo como persona. Por eso, el bien, en sentido ético, es aquello que contribuye a la perfección de la persona como tal, al desarrollo de su dimensión propiamente humana. Una persona que habitualmente dice la verdad, se hace mejor persona y, por ello, alguien en quien se puede confiar de modo habitual. El mal, en sentido ético, es aquello que deshumaniza. El que miente habitualmente pierde ante los demás la legitimidad de sus afirmaciones. La persona es beneficiaria o víctima de su propio actuar, ya que actuando se hace a sí misma. A nadie le gusta ser engañado, pues se siente rebajado, o tratado con menor dignidad de la que en justicia es merecedor. Desde esta primera aproximación intuitiva a lo que es la ática, se entiende que la mayor parte de tradiciones filosóficas y religiosas establezcan corno una norma básica o «regla de oro ética»: haz con los demás lo que quisieras que hicieran contigo. Este principio ético también suele ser enunciado en su forma contraria: «no hagas a otros lo que no te gustaría que hicieran contigo». En definitiva, toda persona reclama ser tratada como persona, pide a los demás «que se pongan en su lugar» (lo que hoy se denomina empatía). Como es lógico, la «regla de oro» constituye un criterio ético cuya racionalidad es distinta a la económica o a la política y se basa, precisamente, en la realidad de que todos los seres humanos, por el hecho de serlo, quieren ser tratados como tales. En la regla de oro subyace un principio de igualdad, del que todo ser humano es digno merecedor. La ética se caracteriza por ser a la vez un saber teórico y un saber práctico. No se reduce a un conocimiento acerca de lo que está bien o mal, sino que es un saber para. y un saber desde; esto es, un conocimiento para el gobierno o la dirección de las propias acciones, que ayuda a la persona a decidir cómo debe actuar para desarrollarse en plenitud, algo que todo el mundo busca y que, desde la antigüedad clásica, se ha llamado «felicidad». Quien actúa con justicia de modo habitual, es persona justa, algo que además de generar confianza en el propio obrar y satisfacción personal, supone el reconocimiento como tal. La persona justa es conocida por sus obras y por ello digna de confianza. La confianza surge, entre otros motivos, corno resultado de la calidad ética del 16

GUILLEN PARRA, Manuel. Etica en las organizaciones. Editorial Prentice-Hall. España. 2.006

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97 comportamiento del individuo. De la repetición de actos propios de una virtud como la justicia, se llega a ser persona justa como ya explicara Aristóteles. En el campo de la ática, la excelencia humana y la virtud se convierten en sinónimos. Ser una persona excelente es sinónimo de ser persona honesta, íntegra, transparente, virtuosa... El comportamiento humano es entendido, desde la ática, como una tarea de construcción personal, de desarrollo creativo de una vida armónica con uno mismo y con el entorno, de la búsqueda de la excelencia, de la mejora continua, que requiere un renovado esfuerzo. Ese esfuerzo para la mejora continua, constituye un proceso de aprendizaje que se da en todo ser humano desde la más temprana edad y que no termina hasta el final de la vida. Un esfuerzo que es voluntario, puede ser buscado libremente o rehusado, pero que implica en todo caso el aprendizaje personal. Un aprendizaje que va transformando a la persona, un proceso que connota la repetición de actos libres, que generan hábitos. Cuando el hábito es positivo, como decir la verdad, actuar con justicia, u obrar con lealtad, hablamos de virtudes áticas, pues éstas son acordes a bienes humanos. Cuando el hábito moral adquirido es negativo se habla de vicios, como lo son el engañar, estafar o el humillar. La ática tiene que ver con el obrar diario de la persona, y caben actuaciones que pueden tener una valoración ática en diverso grado: desde hacer el mayor mal hasta hacer el mayor bien posible. Cada persona, libremente, decide con sus acciones y se configura como mejor o peor persona. Una visión maximalista de la ética mira a la excelencia personal, a la actuación que persigue hacer el mayor bien posible, y que no olvida que en ocasiones la mejor actuación será no hacer el mal. Cuando la persona se propone actuar de un modo que es conforme a su condición humana, cuando se propone actuar bienéticamente, desarrolla una conducta que no sólo es coherente con la ática, sino que le ayuda a actuar, cada vez más, de ese modo. Y esto porque la virtud, el hábito adquirido en hacer el bien, exige también la actitud de buscar el bien, tanto de uno mismo como de los demás. Lo que “no” es la ética en las organizaciones Ética en las organizaciones no es, necesariamente, sinónimo de cooperación con instituciones benéficas o realización de obras de solidaridad. La cooperación puede ser considerada como moralmente buena o meritoria pero, también, podría ser una actuación censurable o reprobable si se estuviera utilizando como tapadera de actividades ilícitas, El simple hecho de llevar a cabo actuaciones de interés social no supone, necesariamente, encontrarse ante una organización ática. Reducir la ática organizacional a este aspecto sería erróneo. Precisamente una de las cuestiones que debe aclarar el estudio de la ética en las organizaciones es el grado de responsabilidad que la organización tiene hacia su entorno. Dicho de otro modo, si se realizan «obras benéficas» a la vez que se pagan

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98 sueldos ínfimos o se con- trata a los trabajadores en condiciones precarias, entonces se estaría cometiendo una injusticia en la utilización del capital. La ética en las organizaciones tampoco es un sinónimo de contar con un código de ética o de gobierno. Existen ya certificaciones áticas o de buena conducta y numerosas organizaciones las están implantando, es el caso, por ejemplo, de la norma SA8000, creada en 1997. También hay cada vez más organismos que han optado por la autorregulación generando códigos éticos, «credos» o declaraciones de valores. Este tipo de medios pueden perseguir la creación de un clima de confianza en la organización y, como tales, pueden cooperar al desarrollo de la ética en la organización y, por ello, ser muy loables y beneficiosos. No obstante, estos medios podrían ser también un artificio vacío de contenido, cuyo único fin fuera lograr una buena imagen. Reducir la ática en las organizaciones al desarrollo de códigos de conducta supondría una simplificación no exenta de riesgos. Cuando la ética se limita exclusivamente a códigos, éstos se convierten en armas de doble filo, pues de no ser cumplidos por quienes los crean, generan efectos negativos perversos. Los códigos son medios, pero sólo medios, lo que no quita ningún mérito a este tipo de actuaciones cuando su finalidad es, realmente, ática. Tampoco la ético en las organizaciones es identificable con actuaciones como la de pagar salarios más altos que los demás. Cuando una organización actúa así, puede estar actuando bien o, por el contrario, puede estar actuando imprudentemente y poniendo en peligro su propio futuro. El pago de salarios será conforme a la ética al menos cuando sea suficiente para una vida digna y, a la vez, equitativo. La ética busca el desarrollo del ser humano en su plenitud, pero conforme a la justicia y con decisiones prudenciales. Quienes gobiernan las organizaciones, como quienes las constituyen, deben ser conscientes de que la supervivencia de las mismas pasa por un uso racional y justo de sus recursos. Por lo mismo que se ha dicho, si estamos ante una organización empresarial, la ética en las organizaciones no equivale a la renuncio al logro de los beneficios económicos. Por su propia finalidad, la empresa tiene derecho a unos beneficios justos. La ética es compatible con la finalidad lucrativa, y no entenderlo así equivaldría a considerar como inmoral cualquier negocio empresarial. Cuestión distinta es el reparto de los beneficios y su finalidad. Ética no es da, preferencia a las minorías en los procesos de decisión, cuestión que puede convertirse en injusticia. Ni lo es la discriminación positiva, si es tan discriminatoria corno la negativa. Toda concepción de la ética en las organizaciones que reduzca ésta a aspectos parciales o, en ocasiones, a aspectos de marketing, constituye un artificio cuyas consecuencias son de ordinario destructoras de confianza en la organización. En este sentido, la ética en las organizaciones no puede ser reducida a estrategias o políticas. Cuando se reduce a un aspecto parcial de la realidad organizativa o se «utiliza» como herramienta de imagen, la propia dimensión ética se

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99 vuelve contra sí misma. Esta es, corno se verá enseguida, tina de las paradojas de la dimensión moral del comportamiento humano. La ética en las organizaciones: construyendo “confianza” La ática en las organizaciones, como se ha dicho ya, constituye una «ática aplicada» al ámbito organizativo, y hace referencia a la calidad humana, a la excelencia, de las personas y de sus acciones, en el marco de su trabajo en las organizaciones. Hablar de calidad humana de las personas que trabajan en tina organización, es hablar de respeto hacia los demás, y de cualidades como la flexibilidad, sinceridad y transparencia, orden, optimismo, lealtad o generosidad. Este tipo de comportamientos tienen una repercusión directa sobre el propio individuo pues le hacen más o menos excelente, en su obrar y como persona, pero tiene, también, repercusiones directas sobre aquellos que le rodean. Uno de los efectos más importantes que producen los comportamientos áticos es precisamente la construcción de la confianza. Aunque la cuestión parece obvia, un análisis detallado permite poner de relieve la importancia de esta dimensión. Si nos centramos en la confianza en las relaciones verticales, entre directivos y subordinados, cuando existe calidad humana en el comportamiento de quienes dirigen, se produce un tipo de confianza que potencia el liderazgo de quien manda. Si el jefe cumple su palabra, si comunica los criterios con los que toma decisiones, si delega responsabilidades en quien debe y puede asumirlas, entonces los subordinados estarán dispuestos a obedecer de modo natural. Esta dimensión de la confianza es de orden ático, y aunque es distinta de la dimensión técnica (fiarse de los conocimientos y habilidades técnicas del que gobierna), es condición básica para que la relación de autoridad y subordinación sea fluida y estable en el tiempo. En sentido inverso, cuando el que manda o el que obedece, oculta información o se guía por motivos no confesables, la confianza se destruye y tanto el mandato como la obediencia se van deteriorando, con las implicaciones técnicas, económicas y humanas que esto genera. La relación de influencia que se produce entre jefes y subordinados termina originando actuaciones de ayuda mutua o de conflicto. Cuando hay confianza el liderazgo de quien tiene el deber de mandar se ve reforzado, cuando se deteriora la confianza, se puede poner en entredicho el liderazgo. El análisis se realiza en el marco de las relaciones horizontales, entre colegas dentro del mismo nivel organizativo, se puede hablar igualmente de generación o degeneración de confianza. Cuando se confía en las personas con las que se trabaja cada día, codo con codo, es por que su comportamiento es previsible. La adhesión al grupo de colegas es más estrecha, y la observancia de los compromisos asumidos, la lealtad, se ve reforzada. Por supuesto, este aspecto constituye un elemento básico en el proceso de creación de valor dentro de la organización, cuyo resultado tiene repercusiones sobre la fidelidad de terceros, ya sean los propios clientes, o los mismos inversores.

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100 En un clima de transparencia, donde existen criterios de toma (le decisiones claros y justos, se produce el necesario caldo de cultivo para la cooperación, y con ella para la unión de voluntades ante proyectos comunes, que favorezcan la iniciativa y la creatividad. Por el contrario, cuando falta este tipo de confianza, el comportamiento cooperativo se (imita a aquello que es exigible por razones ele competitividad o de obligación contractual, pero se coartan iniciativas al pensar que podrían ser aprovechadas injustamente por miembros del grupo de los que se desconfía. La dimensión ética ele la confianza no es una cuestión ajena a los aspectos técnicos y económicos del comportamiento, pues aunque es posible hacer esta distinción teórica, la acción de los individuos es una (sea cual sea el aspecto desde el que es juzgada u analizada). En este sentido, cuando se da ausencia de confianza ética en el merco de todas las relaciones organizativas, se producen desgastes por malos entendidos, por insidias, que terminan teniendo implicaciones económicas. La confianza constituye un dinamizador de relaciones humanas que puede terminar reduciendo costes que tienen que ver con mecanismos de defensa ante los oportunistas, con supervisiones y revisiones, etc. En la medida en que el agente que actúa es digno de confianza hacia dentro y hacia fuera de la organización, se reduce el riesgo de oportunismo y, con éste, los costes de control en las transacciones que se producen. Al final, la confianza basada en la calidad humana real de los agentes, termina teniendo repercusiones directísimas en aspectos técnico-económicos. La calidad humana de los individuos que trabajan en una organización se convierte en la clave sobre la que se apoya la confianza, y ésta sirve de «correa de transmisión» hacia el resto de ámbitos organizativos. Visto así, cabe explicar el dinamismo de la confianza en las organizaciones en términos ele lo que podría denominarse como el «círculo vicioso vs. virtuoso de la ética» en las organizaciones. Las actuaciones áticas continuadas, propias de individuos con calidad humana — veraces, justos, leales, etc. —, tienen repercusiones en la propia toma de decisiones, y ésta a su vez en aspectos de orden psico-social y técnico-económico. La repercusión directa de una torna de decisiones entendida como honesta es la motivación para el trabajo. Allí donde hay confianza, se genera satisfacción y motivación personal en el trabajo. Si se da esta satisfacción, la cultura imperante será acorde a estos comportamientos, de modo que del plano personal se pasa al plano organizativo, en el que se comparten valores y modos de actuar que siguen reforzando la confianza. Todo ello, a su vez, termina por tener repercusiones directas sobre el exterior de la organización y su reputación. Quienes trabajan en organizaciones socialmente responsables, es razonable que se sientan orgullosos de pertenecer a ellas, de poder dar respuestas a las demandas sociales. Este sentimiento de pertenencia y de cooperación al bien común, puede ser un elemento que justifique la permanencia en tales organizaciones. Un ejemplo de este fenómeno en el ámbito empresarial es el creciente interés por aparecer en los ranking de «mejores empresas en las que trabajar» de algunas conocidas organizaciones,

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101 Los miembros de las organizaciones actúan con la satisfacción de aportar algo a la sociedad, contribuyendo al desarrollo de sus pueblos, ciudades y países. La confianza que generan en su entorno aquellas organizaciones que cumplen con sus compromisos, que cooperan con su actividad al desarrollo de la comunidad en la que están inmersas, contribuye a la estabilidad social del ámbito en el que se circunscriben y es, a su vez, motivo para seguir actuando de modo responsable, lo que genera motivación para el trabajo y refuerza la cultura cooperativa. Como se ve, el circulo es un «círculo virtuoso» que se retroalimenta. Cuando la organización contribuye al bien común y sus miembros se sienten orgullosos de ello, cabe esperar que den un servicio que vaya más allá de lo estrictamente exigible, se puede hablar entonces de excelencia organizativa, un concepto ampliamente utilizado que, lógicamente, viene asociado al de buena reputación y al prestigio. Así, cuando los miembros de la organización están contentos de pertenecer a ella, cabe esperar lealtad en su actitud con la empresa, como cabe esperarla de aquellos a los que ésta sirve. Dicho de otro modo, cuando se transmite confianza hacia el exterior, ésta se recupera en términos de lealtad o fidelidad a la propia organización. Este círculo descrito, sirve igualmente para explicar el fenómeno opuesto. Este círculo virtuoso puede ser leído en términos inversos o de «círculo vicioso», de modo que comportamientos injustos, desleales, opacos u oportunistas, generarían desmotivación e insatisfacción laboral, y con ello una cultura de desconfianza y conflicto, que redundaría en la pérdida de la confianza de los agentes externos y, con ella, de la reputación. Por qué estudiar “ética en las organizaciones” Quienes trabajan en una universidad, en un hospital o en una empresa de cualquier tipo, tienen claro que forman parte de una «organización». Al fin y al cabo, toda organización constituye «una unidad social coordinada deliberadamente y compuesta por dos o más personas, que funciona de manera más o menos continua para alcanzar una meta o unas metas comunes». Hoy día, la mayoría de las organizaciones, con o sin ánimo de lucro, se enfrentan al logro de objetivos, precisamente porque han sido constituidas para alcanzar metas. Se les pide que sean competitivas, en el sentido del aprovechamiento eficiente de los medios con los que cuentan, pues todas ellas poseen recursos más o menos limitados. Y se espera de ellas que trabajen con unos estándares de calidad, pues la sociedad en que vivimos así lo exige. Conceptos como el de eficiencia, eficacia o calidad han pasado a ser hoy acervo común de la mayor parte de las organizaciones, incluidas entidades deportivas, organismos públicos, instituciones políticas, organizaciones no gubernamentales, etc. La razón fundamental radica en que los criterios de decisión de la mayor parte de las modernas organizaciones se han profesionalizado, y con ellos las técnicas, los métodos y todos aquellos medios con los que cuentan para lograr sus metas. Por este motivo, conceptos que inicialmente eran más propios de ámbitos empresariales se han extendido a todo

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102 tipo de organizaciones, y el estudio del comportamiento organizativo no se limita ya a empresas con fines lucrativos. La profesionalización de la gestión en organizaciones públicas y privadas es una de las razones que explica por qué la ética debería formar parte de los aspectos de formación de quienes trabajan en ellas. De hecho, esta disciplina es un elemento exigido en el currículo de cualquier directivo que pase por una escuela de negocios, y cada vez más en el de aquellos que se forman para trabajar en la administración pública, en hospitales, medios de comunicación, etc. Entre las razones que justificarían la necesidad de estudiar ética en las organizaciones aparecen aquéllas relacionadas con los aspectos técnico-económicos, o profesionales. A este tipo de razones se le denominará aquí razones de tercer orden, pues no son las más importantes. Se ha visto que la calidad ática del comportamiento humano repercute en la generación de confianza, y ésta a su vez, en la reputación. En términos profesionales, la ética puede ser una fuente de ventaja competitiva frente a otras organizaciones. Como han puesto de manifiesto diversos estudios, la ática puede ser rentable, precisamente por los efectos del «círculo virtuoso» analizado en el apartado anterior. Pero, ¿qué sucede si en el corto plazo no es rentable ser ético? Algunos dirán, pues lo será en el largo. Pero, ¿y si tampoco lo es a largo plazo? Es más, ¿acaso no hay organizaciones cuyo comportamiento es del todo inmoral y que son muy rentables? Si, hay organizaciones que no son áticas y son muy eficaces y eficientes. Las razones técnico-económicas para actuar éticamente son fundamentales, pero por sí solas no siempre justificarían la necesidad de tener en cuenta esto dimensión, se requiere una mayor reflexión. Cabe hablar de un tipo de razones de segundo orden. Cuando se obra conforme a la propia conciencia, es decir, siguiendo el juicio ético que marca la propia razón, la persona se «siente bien consigo misma», o como se dice comúnmente, sin miedo a mirarse al espejo. No existe remordimiento de conciencia cuando se actúa buscando hacer el bien y se ha obrado conforme a criterios éticos bien formados. El gozo que produce el deber cumplido es algo deseable y, en muchas ocasiones, la clave para disfrutar del propio trabajo. Cuando alguien se plantea una meto antes de empezar a trabajar y la cumple, experimenta descanso y sosiego. En cambio, el que pasa el día haciendo cosas, sin metas en el corto plazo, quizá haga mucho, pero disfrutará poco de lo que hace. Existen pues razones de orden psicoafectivo que llevan a cumplir con las propias responsabilidades, a obrar bien. Unida a esta razón, está la cuestión social. Hoy día, se espera de las organizaciones que favorezcan la seguridad e higiene en el trabajo, que cooperen con su entorno, que no abusen de sus trabajadores, etc. Este tipo de aspectos se han convertido en una demanda social, a la que las organizaciones, bien por convicción, bien por imitación o bien por imposición, deben dar respuesta. A esto hay que añadir el papel que se ha comenzado a dar a algunos grupos implicados en la actividad organizacional que antes eran olvidados (los denominados en inglés stakeholders). En las modernas organizaciones, y a diferencia de lo que ocurría hace algunas décadas, antes de tomar decisiones estratégicas se analizan los intereses de todos los implicados: trabajadores,

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103 clientes, comunidad local, etc. Sin duda, este tipo de razones sirven de base a las de tercer orden expuestas antes. Aquellas organizaciones capaces de dar respuesta a las demandas sociales estarán en una mejor posición competitiva que las que no sean capaces de hacerlo. Estos aspectos psico-sociales y políticos han favorecido la incorporación de criterios de racionalidad ática, que en otros tiempos dependían exclusivamente de la mayor o menor calidad humana de quienes dirigían las organizaciones. Estas razones están detrás de grandes avances en cuestiones de justicia social. Sin embargo, ¿qué ocurre cuando no existe demanda social de algo que es ético, que es de Justicia? ¿O qué hacer cuando el cumplimiento del deber no sólo no es placentero, sino que supone un gran esfuerzo? Hace cien años millares de empresas eran respetuosas con el medio ambiente y no por ello aparecían en los medios de comunicación. ¿Es la demanda social o afectiva la que debe justificar en última instancia una ática en las organizaciones? ¿Es la demanda social, política o psico-afectiva la razón primaria para actuar de modo ético? La respuesta es que junto a las razones expuestas, que son razones de conveniencia importantes, las razones de primer orden para no olvidar la ética en las organizaciones no son de conveniencia, son razones de necesidad. Las repercusiones que las propias acciones tienen sobre cada persona, y sobre quienes la rodean, pueden ser consideradas explícitamente o ignoradas, pero lo que no se puede es impedir sus consecuencias. Los seres humanos, por serlo, pueden obrar bien o mal, con ática o sin ella, les guste o no, pues son responsables de su obrar a cada paso que dan, y las organizaciones, como es obvio, están constituidas por personas. Dicho de otro modo, el principal motivo para considerar la dimensión ática es precisamente la naturaleza ática de todo ser humano. El individuo, en la medida en que es perfectible, va forjando un carácter —su carácter—, con sus actuaciones libres, y es a esa capacidad de crecer como persona a lo que se ha denominado ética. En su trabajo la persona se humanizo o se deshumanizo. Mejora o empeora como persona. El ser humano no puede renunciar a las consecuencias que sus actos tienen sobre sí mismo y los demás, como ser inteligente y libre. Por eso, el motivo principal o razón de primer orden, que justifica la necesidad de considerar la ática, es que esta dimensión está ahí, se la considere o se la ignore. Renunciar a esta dimensión en los juicios y comportamientos profesionales sería renunciar a la personal condición humana de quienes integran las organizaciones. Las organizaciones que se mueven por criterios de eficacia o eficiencia, pero olvidan la ática, terminan deshumanizándose Las tres dimensiones son necesarias, eficacia, eficiencia y ática. Cuando se olvida la ética, y se fomentan comportamientos que llevan a tener que mentir, difamar, engañar o cometer injusticias, la organización se desnaturaliza, pues destruye a uno de sus componentes esenciales, al individuo. En estos casos, si no se las puede cambiar, lo mejor posiblemente sea abandonarlas. Las razones de tercer orden, o razones técnico-económicas para considerar la ética, son las que más se ven, están en lo más alto, y pueden llegar a ser fuente de ventaja

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104 competitiva frente a otras organizaciones. Es decir, pueden ser la razón por la que la organización sea mejor que otras que persiguen los mismos fines. A su vez, las razones de segundo orden, tienen un componente menos técnico y más social, por lo que sus resultados no siempre son tan visibles. Las motivaciones para la ética apoyadas en razones sociales, psicológicas o políticas suelen ser a su vez la base que hace posible el logro de resultados perseguido en el orden técnico-económico o profesional. Muchos teóricos insisten en este punto al justificar la importancia de la ética, pero conviene subrayar en que no son las más importantes. Las razones de primer orden están en la base. Las personas siguen siéndolo al constituir organizaciones. Éstas son razones irrenunciables, pues las organizaciones humanas dejan de ser humanas, se deshumanizan, cuando dejan de ser éticas. Las razones humanas son las razones éticas, una organización es más organización cuando es más ética, pues contribuye a que sus miembros sean mejores personas, además de dar un servicio del tipo que sea. Conviene subrayar que las razones de orden secundario y terciario, por ser razones de conveniencia, se encuentran subordinadas a las razones de orden primario, que son de necesidad. Si no hay motivos económicos ni motivos sociales para tornar tina decisión, pero el juicio ético dieta obrar con riesgo de perder dinero o poder, entonces la primacía recaerá sobre la ética. Dicho de un modo más clásico, «el fin no justifica los medios». Es decir, el fin bueno en sentido técnico, político o ético no justifica los medios malos en sentido ético. Un fin económico o político muy loable, no justificaría un engaño, una estafa o el uso de información confidencial. La ética en las organizaciones humanas es la que asegura que sigan siendo humanas. Algunas paradojas de la ética en las organizaciones En primer lugar, conviene saber que, en buena medida, la ética se puede exponer pero no imponer, se puede presentar, pero a cada cual toca aprenderla, de modo totalmente libre. La ética y su racionalidad pueden ser explicadas y descritas, pero precisamente porque la racionalidad humana es libre, la ética no puede ser impuesta, sino expuesta. En segundo lugar, y como consecuencia de la primera paradoja, surge una segunda: la ética nunca se termina de aprender. Es como el estudio de un idioma, cuanto más sabes, más quieres aprender. Dicho de otro modo, si el lector ha decidido seguir adelante con el estudio de este, quizá haya aprendido cuestiones que le puedan ayudar a mejorar personalmente y a mejorar el clima de confianza en su organización; sin embargo, nada está terminado, más bien al contrario, todo queda por hacer. Precisamente porque el ser humano es perfectible, también lo son las organizaciones humanas, y este dinamismo lleva a que tinos días se avance y otros se retroceda, pero cada nuevo día constituye una oportunidad para mejorar. Hay una tercera paradoja que hace del estudio de la ética un campo muy propio para gentes con espíritu emprendedor. Aprender ética es «arriesgado». Cuando se descubren los dinamismos del ser humano y las leyes éticas propias de estos dinamismos, pueden encontrarse rincones inexplorados, o aspectos del propio comportamiento, que debieran ser cambiados. El aprendizaje requiere siempre estar dispuesto al cambio. La humildad, como virtud ética, es tina de las bases sobre las que

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105 construir una personalidad cada vez más rica. Es paradójico, pero el espíritu de mejora continua, no es posible sin el reconocimiento de que se puede mejorar cada día. Conviene tener presente que aprender ética no implicará necesariamente acabar con la corrupción que, desgraciadamente, está presente en no pocas organizaciones y sectores de la sociedad Sinvergüenzas, farsantes y embusteros los ha habido, los hay, y los seguirá habiendo siempre, por más que se escriba de ética, pues la libertad humana consiste precisamente en que el ser humano puede decidir actuar bien o mal. La libertad, como característica propia de la naturaleza humana, tiene sus limitaciones. Sin embargo, gracias precisamente a esta libertad, es posible actuar bien. Si hay personas decididas a poner los medios convenientes, aunque no se pueda acabar con la corrupción, al menos se podrá reducir, aislar y denunciar. Eso es cooperar, con el buen uso de la propia libertad, a que las cosas mejoren. En algunos países esta tarea es, especialmente, urgente. Pero por esta misma razón, porque la racionalidad humana no es automática ni determinista, cada persona decide, o mejor, cada persona «se decide». Esta matización es importante, y se puede ver al comparar la acción de conocer con la de decidir. Conocer no implica conocerse, sin embargo, decidir, sí implica decidirse y esto es, precisamente, por la naturaleza práctica (ética) del ser humano. También se puede afirmar, sin miedo a errar, que siempre habrá personas en las que se puede confiar y con las que da gusto trabajar. A cada uno corresponde decidir en qué grupo quiere estar. Y esto lleva a la última de las paradojas, y quizá la más apasionante. Aunque arriesgado, el aprendizaje de la ática amplía los límites (le la libertad del comportamiento humano. Si usted no es piloto de avión, y no está familiarizado con el cuadro de mandos de la cabina, no estará capacitado para realizar un aterrizaje de emergencia, y quizá no le gustaría encontrarse en esta situación. De tener que enfrentarse a ella necesitará de la ayuda de quien sepa. Cuantos más conocimientos se tienen, mejores decisiones se pueden tomar. Es más libre e! que más conoce la realidad, pues ante las diversas alternativas de actuación, puede emplear mejor su libertad. Esto mismo ocurre en cualquier decisión humana, y de modo particular en su dimensión ética. Cuanto más se sabe, más capacitado se está para tomar mejores decisiones. ¿De qué es responsable la organización? La legitimidad ética Las organizaciones forman parte del tejido social en el que se desenvuelven, no son grupos de personas aislados del resto de instituciones sociales. Por este motivo conviene analizar el comportamiento de las organizaciones en el marco de su relación con la sociedad a la que pertenecen, en la que se desarrollan. ¿Qué responsabilidades tiene la organización en el entorno social en que se desenvuelve? ¿Tiene sentido hacerse una pregunta así? ¿Es necesario reflexionar

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106 sobre las responsabilidades sociales de una organización cuando se forma parte de ella? El modo de entender cuáles son las responsabilidades que tiene una organización en la sociedad puede ser estudiado, precisamente, a través del análisis de las distintas posturas que han asumido a lo largo del tiempo y hasta nuestros días. La responsabilidad social de la organización ¿Qué se entiende por un comportamiento socialmente responsable? 1. La responsabilidad social entendida como obligación social es aquella perspectiva teórica que defiende que la única responsabilidad de una organización es realizar su actividad dentro de los límites legales y normativos que impone la sociedad. En el caso de las organizaciones empresariales, la única responsabilidad social de una empresa consistiría en el logro de beneficios dentro del marco de la legalidad y de las normas áticas comúnmente admitidas, entendidas como reglas del juego o restricciones, como afirma el economista Milton Friedman, uno de los pensadores más representativos de esta postura. En el mundo de los negocios, la noción de responsabilidad social defendida por el Premio Nobel de Economía, Friedman, supondría considerar que la única obligación de la organización es para con los dueños del capital, de ahí que cualquier intento por llevar a cabo mejoras sociales sería en realidad una irresponsabilidad, pues esta iniciativa tendría que proceder de las políticas públicas, o bien contribuciones privadas. Según este enfoque, sitas empresas se dedicaran a fines distintos a los económicos, estarían abandonando el marco de sus competencias, para las que no estarían preparadas, y terminarían perjudicando al cliente final. Esta concepción de la responsabilidad social es condición necesaria para el buen funcionamiento de las instituciones, y supone un paso fundamental que separa la actuación responsable de la que no lo es. A pesar de todo, esta postura comenzó a recibir críticas desde muy diversos estamentos en el ámbito empresarial y desde comienzos de siglo pasado, cuando no antes. A este enfoque se atribuye una visión reduccionista de la misión específica de la organización, por reducir su razón de ser al beneficio de los dueños de la organización, olvidando otras responsabilidades que de hecho no siempre están contempladas por la ley. 2. La responsabilidad social entendida como reacción social es aquella perspectiva teórica que defiende que la responsabilidad de una organización es realizar su actividad sin limitarse exclusivamente a los límites legales o normativos vigentes, sino dando respuesta a los requerimientos o exigencias de los diversos grupos sociales. Las organizaciones serían socialmente responsables cuando reaccionan, más o menos voluntariamente, ante los requerimientos de grupos sociales como los sindicatos o los consumidores, o de quienes son propietarios de la organización, y no sólo por imperativos legales.

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107 En este enfoque, el referente acerca de cuál es la responsabilidad de la organización es el de los valores sociales imperantes en la sociedad que son exigidos a cada organización. La misión específica de la organización no se centra exclusivamente en un grupo de implicados en ella, sino que fija su atención en los requerimientos sociales de los grupos que reclaman sus derechos. Se trata, por tanto, de una postura que contempla una misión específica que va más allá de los imperativos exclusivamente legales o normativos del enfoque precedente. Las quejas por abusos en el uso de la información, la falta de seguridad en algunas organizaciones, las discriminaciones raciales, las prácticas abusivas sobre grupos desprotegidos, y muchos otros comportamientos denunciados por la opinión pública han llevado a numerosas organizaciones a asumir este enfoque. Más allá de lo estrictamente legal y de las reglas del mercado, el juicio social es el que marca las pautas de lo que se debe hacer. El comportamiento responsable surge como reacción a las exigencias sociales. En este sentido, se trata de un avance sobre el enfoque precedente, pues entra en juego la defensa de los derechos de grupos sociales que se hallaban desprotegidos. Quejas concretas requieren respuestas concretas, y éstas provocan el cambio en los comportamientos de las organizaciones. Es éste un enfoque más amplio que el de la obligación social, pero lleva implícito un planteamiento reactivo, de restauración. 3. La responsabilidad Social entendida como sensibilidad social es la perspectiva teórica que defiende que la responsabilidad social de una organización es realizar su actividad sin limitarse exclusivamente a cumplir las leyes y reglas del juego, sino anticipándose a las necesidades sociales, más allá de la obligación y de la reacción ante problemas particulares. Se trata de una visión de la responsabilidad que es preventiva, más que curativa. Entiende que cualquier organización, como elemento constitutivo de una sociedad, debería tomar partido por los asuntos de interés público. La anticipación y previsión de las presiones sociales, más allá de la respuesta a las obligaciones legales y los requerimientos sociales, son entendidas como elementos que conviene considerar en el ámbito de la toma de decisiones de la organización. La organización debería contar con procesos que permitan responder a quejas y presiones, poro, a su vez, asumir Lina postura más pro-activa. Surgen en este marco los conceptos de balance social, informe social, contabilidad social y auditoría social. En definitiva, el balance social nace como instrumento de medida de los resultados sociales, favorables o desfavorables, obtenidos por la organización en un determinado período, que puede ser auditado e incorporado en los propios sistemas de información de la organización. Este concepto de balance social es en sí mismo un instrumento útil, que permite valorar las repercusiones sociales de la actuación de la organización, los efectos secundarios no deseados y los reclamados por la sociedad. Es decir, las organizaciones pueden calcular el coste y el beneficio que supondría considerar los efectos negativos o positivos de su comportamiento. Ejemplos de costes sociales calculables serían los

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108 impactos que suponen la generación de residuos, la contaminación acústica o atmosférica, la degradación medioambiental, etc. Cuando la sensibilidad social tiene como únicos principios de racionalidad la eficiencia y la eficacia, y olvida la dimensión ética propiamente dicha, terminaría por convertirse en Lina herramienta más de marketing. Quienes utilizan esta herramienta deben ser conscientes de su gran utilidad, y también de sus limitaciones. El concepto de sensibilidad social constituye un avance importante por Incentivar comportamientos responsables que de otro modo quizá no llegarían ni a considerarse en las organizaciones. No obstante, si la racionalidad que lleva a sui consideración prescinde de criterios y principios éticos, entonces su utilización quedaría limitada a los dictados del mercado. 4. La responsabilidad social entendida como actuación social es la perspectiva teórica que defiende que la responsabilidad social de una organización debe estar integrada en todas sus acciones, y por tanto, debe contar con principios éticos de responsabilidad social, con procesos para su puesta en práctica y con instrumentos para la evaluación de estas actuaciones. En este enfoque se asumen los planteamientos anteriores, pero se postula que la actuación social ha de incluir una definición básica de responsabilidad social de la organización, un conjunto de temas específicos que son objeto de responsabilidad, y una filosofía o modo de afrontar las cuestiones sociales. Es necesario contar con principios (descripción ele responsabilidades), procesos (modos de respuesta) y políticas en aspectos sociales (respuestas concretas revisables). La responsabilidad social y la orientación de la organización al bien común La legitimidad ética de cualquier organización, no sólo la empresarial, «tiene su referente en los principios que rigen el orden social y, en último término, en aquello que constituye la razón (le ser de la sociedad y de todas las instituciones sociales: el bien común. El bien común es un concepto ético que se refiere al bien de las personas y, en relación con ellas, el conjunto de condiciones de la vida social que facilitan el desarrollo como seres humanos de quienes integran la sociedad. Dicho brevemente, bien común es todo aquello que contribuye al común desarrollo humano». En última instancia, la legitimidad de las organizaciones se apoya en su respeto y contribución al bien común. Si las organizaciones, o lo que es lo mismo, las personas que las integran y las representan, dejaran de actuar conforme a lo que conviene al bien de la sociedad, quedaría deslegitimada su actuación. Se describen tres principios éticos básicos de responsabilidad social, que se desprenden directamente de esta necesidad de cooperar al bien común, constituyen, por tanto, criterios de actuación en la toma de decisiones para cualquier miembro de una organización socialmente responsable en sentido ético.

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109 El principio de respeto a los derechos humanos constituye un principio ético básico de responsabilidad social que puede enunciarse como el deber que tiene toda organización de respetar los derechos fundamentales de la persona, precisamente por el hecho de ser personas. Entre estos derechos básicos, que se desprenden de los bienes fundamentales de la persona, se incluyen: el derecho a la vida, a la libertad, a la educación, a la integridad corporal, a la igualdad jurídica, a la honra, a la asociación, a la propiedad privada, etc. El principio de solidaridad, constituye un principio ético de responsabilidad social que establece que los individuos y los grupos sociales han de contribuir al bien de la sociedad a la que pertenecen de acuerdo con su propia naturaleza y capacidades. Este principio conecta nuevamente con el concepto de «organización éticamente sana». La organización puede contribuir al bien común sirviendo a la sociedad con una misión específica que aporte valor añadido, favoreciendo el desarrollo humano y las virtudes éticas de sus miembros, y de todos aquellos modos que considere oportuno, en función de su naturaleza y sus posibilidades. El principio de subsidiariedad constituye un principio ético de responsabilidad social que establece que las estructuras sociales de orden superior han de respetar y promover la iniciativa y la actividad de las organizaciones con miras al bien común, y éstas a su vez han de hacer lo mismo con las personas individuales. Dicho de otro modo, el Estado y las instituciones públicas deberían favorecer y apoyar la iniciativa de las organizaciones, sin suplantarlas, a menos que lo exigieran sólidas razones de bien común. Los particulares y las organizaciones están llamados a cooperar al bien común (principio ele solidaridad), y por sus circunstancias de proximidad en la mayor parte de las ocasiones estarán en mejores condiciones de hacerlo que instancias superiores. No hacerlo así, supondría suplantar a quien debiera tener libertad para contribuir al bien común sin intromisiones injustificadas. El principio de subsidiariedad, del latín subsidium, implica ayudar desde una instancia, que no es directamente responsable de lo que ocurre, a quien está en mejores condiciones de resolver los problemas por su proximidad, conocimiento, capacidad, etc. Se trata por tanto de que las instancias superiores ayuden a las inferiores en el orden social, en lo que se refiere a la contribución al bien común, pero sin intromisiones injustas, respetando la iniciativa y la libertad de las de orden inferior, de modo que lo que pueda hacer libremente una organización no lo realice el Estado, y lo que pueda realizar por propia iniciativa un particular no lo realice una organización. Pudiendo cooperar así libremente al bien común todos los integrantes de una sociedad. La responsabilidad social ante los grupos implicados: los stakeholders17

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JIMENEZ VALENCIA, Amparo. Stakeholders. Editorial Universidad de los Andes. Bogotá. 2.002.

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110 El concepto de personas o grupos implicados en la misión de la organización es clave para entender ante quién es responsable una organización, pues no tendrá sentido plantear que es responsable ante el mundo en su totalidad, lo que llevaría a la irresponsabilidad por imposibilidad, ni reducir su responsabilidad a un grupo de personas limitado y sin criterio. El origen del concepto de grupo implicado, o stakeholders (en inglés) surgió, precisamente, como crítica a la visión de la responsabilidad social defendida por Milton Friedman (1962). Este economista insistía en que la única responsabilidad de las organizaciones empresariales era para con sus dueños, los accionistas. El primer desarrollo extenso de la teoría de los stakeholders se debe a R. Edward Freeman (1984), aunque otros autores habían utilizado ya el concepto con anterioridad. Este término, que supone un juego de palabras en inglés, defiende la necesidad de actuar con responsabilidad ante toda persona o grupo «at stake» (que participa en el juego), que se ve implicado en la actividad de la organización, superando la concepción que defendía que sólo los accionistas debían ser considerados. El término ha sido también traducido al castellano como «grupos de interés»; sin embargo, aquí se 0pta por la traducción más amplia, que implica formar parte del juego, estar implicado en él. Freeman define a los grupos implicados o stakeholders como «cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por la realización de los objetivos de una organización». Entre ellos se encontrarían los propietarios, los consumidores, los trabajadores, los proveedores, el gobierno, los competidores... Los grupos implicados en la actividad de cualquier organización pueden ser descritos en función de su relación más o menos directa, con la misión específica de la organización y, también, en función del tipo de relación que tienen con la organización, bien sea aportando algo o bien recibiendo. Se denomina aquí grupos implicados directos a aquellas personas que configuran la organización y que son los artífices, en sentido estricto, de la puesta en práctica de la misión específica de la organización. Entre los grupos implicados directos se encontrarían quienes crean la organización y ostentan su posesión en sentido material y económico, así como todos los miembros que la integran, tengan o no tareas de responsabilidad directiva sobre otros. Entre los que aquí se denominan grupos implicados indirectos se incluirían aquellos que aportan los recursos necesarios para que pueda ser realizada la actividad de la organización (materiales, equipos, tecnología, información, fondos financieros, etc.), sin los cuales no podría llevarse a cabo la misión específica. A estos grupos de personas implicadas indirectamente en la misión específica habría que añadir los grupos implicados que, de modo más o menos directo,- son destinatarios de la actividad de la organización, sin los cuales no tendría sentido su existencia (destinatarios y comunidad afectada). Como ha puesto de manifiesto la teoría de los stakeholders, cada uno de los grupos implicados tiene objetivos e intereses distintos, lo que constituye una fuente de

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111 responsabilidades también distinta para la organización. Así, por ejemplo, si analizamos los objetivos de los grupos implicados en el caso de las organizaciones lucrativas, los dueños del capital buscarán rentabilizar la inversión que han realizado, mientras que los empleados perseguirán tina buena compensación a su trabajo, seguridad, oportunidades, etc. Los suministradores de recursos buscarán un justo precio a lo aportado, un pago rápido, liquidez y una negociación razonable. El gobierno buscará que se paguen los impuestos y que se haga un buen uso de los recursos públicos. Y los destinatarios de la actividad buscarán calidad en lo recibido, con todo lo que la noción de calidad lleva implícita en términos de servicio, precio, garantías, etc. El concepto de los grupos implicados (stakeholders) ha supuesto desde su aparición en el ámbito empresarial un importante avance en la comprensión de las responsabilidades de la organización y en la posible incorporación de la dimensión ática en la dirección de empresas. La concepción ática que subyace en esta teoría se preocupa por los derechos de aquellos que se ven afectados por las decisiones de las organizaciones, e intenta superar el reduccionismo economicista, o sociológico, de los enfoques precedentes, que limitaban toda responsabilidad social a lo legal, a los intereses de los dueños del capital. A su vez, esta teoría permite entender la relación de la organización con su entorno en términos más amplios que la exclusiva relación transaccional. Dicho de otro modo, en un enfoque transaccional, el análisis de intercambio entre organización y entorno es siempre en términos de coste beneficio, se da en espera de recibir algo a cambio. Cuando el análisis se plantea como un en/oque relacional, el análisis permite distinguir a las partes implicadas en la relación, pero no toda relación es entendida en términos de transacción, puesto que es posible no buscar resultados en el corto plazo, e incluso no buscar obtener nada a cambio de la relación. La teoría de los slakeholders ha obtenido gran popularidad por su utilidad para identificar a aquellos grupos que se ven afectados por las decisiones organizacionales en función de los derechos que poseen. Hoy, el concepto forma parte de los términos acuñados en la dirección estratégica de las organizaciones. Sin embargo, esta teoría, más allá de identificar a los grupos implicados, no aporta más criterios objetivos que permitan juzgar en caso de conflicto de responsabilidades. El concepto permite subrayar un hecho fundamental, y es que la responsabilidad de las organizaciones no se reduce a un único implicado, pero no da más elementos de juicio. La teoría de los grupos implicados constituye un paso adelante frente al reduccionismo de limitar las responsabilidades organizativas a unos intereses limitados, pero no aporta más criterios que permitan responder con rigor a la cuestión. ¿Ante quién es responsable la organización?

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3.3. MANIFESTACIONES DEL INCONSCIENTE EN LA ORGANIZACION Antecedentes El psicoanálisis es una teoría de interpretación que intenta comprender el significado de las acciones y sentimientos humanos. Su aplicación para examinar la vida organizacional nos ofrece una teoría y práctica para la averiguación del significado de las relaciones humanas y las experiencias en el trabajo -significados encontrados en el proceso inconsciente y latente de los sistemas sociales. Centrarse en la realidad de la psiquis es el objetivo de las teorías psicoanalíticas, adentrarse en el inconsciente. "Su utilidad reside en recordarnos que la explicación psicoanalítica depende de nuestro conocimiento de lo que un acontecimiento, acción ú objeto significan para un sujeto, hay una descripción clasificatoria específica en la teoría psicoanalítica" (Schafer, 1976) Aquí encontramos la contribución que hace el psicoanálisis a la teoría de la organización. Los teóricos de la psicología de la organización quieren saber la importancia de y las razones por las que los temas de la vida privada de la gente se vuelcan en la vida organizacional. Esto incluye fantasías inconscientes, expectativas, atribuciones, suposiciones, miedos y ansiedades sobre sí mismos y los demás con respecto a sus roles dentro de la organización. Los teóricos de la psicología organizacional trabajan para entender el significado de incidentes críticos y los patrones colectivos de respuesta a esas situaciones. Creen que el misterio de la vida de las organizaciones reside en el mundo intersubjetivo que yace en la experiencia entre los miembros de la organización, lo que yo llamo identidad organizacional. La gente utiliza las organizaciones por razones inconscientes como para defenderse a si mismos en contra de ciertas preocupaciones, renovar un sentido de omnipotencia perdido, realzar su amor propio, y resolver cuestiones de desarrollo personal incompletas y como espacio psicológico de juego e imaginación, por nombrar algunas. El significado personal acerca de la experiencia organizacional, descubierta en la identidad organizacional ayuda a explicar las intenciones inconscientes de los que planifican y estructuran la acción de organización. Las organizaciones no pueden analizarse como una sola entidad, un organismo con su propia psiquis, sino como el resultado de la interpretación de las interacciones y percepciones de sus miembros en sus respectivos roles y grupos. Los patrones colectivos de comportamiento pueden diferir de organización en organización. Las organizaciones son más que la suma de las proyecciones colectivas de sus miembros: eso es, las organizaciones son 'containers' psicológicos para las experiencias, fantasías y expectativas individuales y compartidas de sus miembros. Esto no significa negar la realidad objetiva de las organizaciones, sino enfatizar una posición psicodinámica en el entendimiento de las dinámicas organizacionales que descansa en la realidad psíquica de las personas que componen una organización. Interpretar sus

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113 historias individuales, experiencias y percepciones de la realidad organizacional es lo que importa. Esbozar ideas a partir de la teoría y práctica psicoanalítica ayuda a los teóricos organizacionales a comprender la experiencia de los miembros de una organización, experiencias que se hallan en las ideas propias que estos tienen acerca de la organización. Por qué necesitamos una teoría alternativa de las organizaciones Los sociólogos organizacionales, economistas y politólogos, desde siempre han puesto su atención a las dinámicas estructurales de las relaciones laborales, concentraciones de poder, jerarquías y mercados o en las estrategias de poder para lograr cierta interdependencia entre y dentro de las organizaciones. Esto es importante pero, estos asumen que la gente sólo toma decisiones en forma conciente e interactúa exclusivamente a partir de un interés personal e intercambios basados en costobeneficio. Observando la complejidad de las organizaciones, llegamos a la conclusión de que esto es incorrecto. Si bien los científicos sociales han estudiado el comportamiento organizacional, sus estudios son demasiado sofisticados y metodológicamente muy rigurosos. ¿Pero son relevantes estas investigaciones para le mundo práctico, donde todo es incierto, cambiante e imposible de predecir? ¿Pueden estos estudios dar cuenta de incidentes completamente irracionales e irresponsables de las personas?. La importancia de los hallazgos de Freud para la teoría psicológica organizacional El descubrimiento de Freud sobre el inconsciente, coincidió con sus hallazgos acerca de que la gente reprime pensamientos dolorosos, ideas y experiencias. Las personas guardan información que contiene una gran carga emocional, que produce ansiedad, en el inconsciente. Gracias a esto las personas pueden alejarse física o psicológicamente de situaciones o relaciones que perciben como peligrosas para sí mismos. Las personas suprimen pensamientos, sentimientos, ideas y se defienden a sí mismos contra la ansiedad, no contra las organizaciones. Si bien existe una vida inconsciente en las organizaciones, no es que haya una organización inconsciente. Comprender el comportamiento en las organizaciones, se basa descubrir los significados de las relaciones interpersonales y entre los grupos, que conjuntamente constituyen la identidad de una organización. Freud comprendió el impacto del fenómeno social e interpersonal en la constitución de la personalidad. Para comprender al individuo uno debe comprender el carácter de su relación con los otros y el contexto en el que se dan esas interacciones. Para distinguir las particularidades de una organización ú otra, un observador, debe evaluar la naturaleza del liderazgo y las actividades grupales e interpersonales en su contexto cultural, histórico y político. El conocimiento psicoanalítico de las organizaciones se adquiere por el estudio de las actividades humanas y relaciones interpersonales, cuyo significado es comunicado a través de la expresión verbal de sentimientos individuales, fantasías y percepciones de los participantes. La psicología organizacional, va a tomar conceptos de la teoría psicoanalítica como el concepto de transferencia, para explicar situaciones y comportamientos de la vida

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114 organizacional. La transferencia es compartir emociones en forma inconsciente entre dos (o más personas) gracias a la cual una de ellas proyecta sentimientos y actitudes de relaciones pasadas (con sus padres, hermanos, etc.) en otra persona en el presente. De acuerdo con Ralph Greenson, "La transferencia es experimentar sentimientos, actitudes, fantasías, y defensas en forma inapropiada hacia una persona en el presente, y que es una repetición, un desplazamiento de reacciones originadas en una relación con personas importantes a edad temprana" (1978: 201). Estas reacciones inconscientes son proclives a ocurrir en la vida adulta, particularmente en un contexto como el organizacional, de relaciones de autoridad que tienden a desencadenar expectativas inconscientes de los individuos. La organización y el inconsciente18 Si el psico-análisis esta en lo cierto, gran parte de la realidad racional, y que damos por supuesta en la vida diaria, da forma real a preocupaciones e intereses que subyacen bajo el nivel de conocimiento consciente. La base de esta forma de pensar fue sentada como lo dijimos en la primera parte por Sigmund Freíd, que sostenla que el inconsciente esta creado como represión de los humanos hacia sus deseos íntimos y pensamientos privados. Creía que para vivir en armonía con los demás humanos deben moderar y controlar sus impulsos, y que el inconsciente y la cultura eran así en realidad dos caras de la misma moneda, dadas las formas ocultas y manifiestas de represión que acompañaron al desarrollo de la sociabilidad humana. Desde el primitivo trabajo de Freud, todo lo referente al psico-análisis se ha convertido en un campo de batalla entre teorías rivales sobre el origen y naturaleza del inconsciente. Mientras Freíd situaba la importancia de sus vínculos en varias formas de sexualidad reprimida, otros han acentuado estos vínculos mediante la estructura de la familia patriarcal, el miedo a la muerte, ansiedades asociadas a la lactancia y la primera infancia, el inconsciente colectivo, etc. Organización y sexualidad reprimida Gareth Morgan autor del libro Imágenes de la Organización presenta algunos comportamientos de Frederick Taylor, el creador de la dirección científica, y que lo caracterizan como un hombre totalmente preocupado por el control, obsesivo, de carácter compulsivo, dominado por una implacable necesidad de sujetar y controlar casi todos los aspectos de su vida. Sus actividades hogareñas en el jardín tanto como las del trabajo, estaban dominadas por programas y horarios planeados en detalle y seguidos al pie de la letra. Incluso sus paseos por la tarde estaban cuidadosamente trazados con antelación. Y no le era desconocido para el observar sus movimientos, medir el tiempo de cada etapa e incluso contar sus pasos. Estos rasgos eran evidentes en la personalidad de Taylor desde edad temprana. Viviendo en una familia acomodada dominada por fuertes valores puritanos (que acentuan el trabajo, la disciplina y la capacidad de guardarse decentemente las propias emociones). Taylor aprendió rápidamente como gobernarse a si mismo. Los amigos de la infancia describían el meticuloso método científico que aplicaba a todas sus actividades. 18

MORGAN Gareth. Imágenes de la Organización. Editorial Alfaomega.Mexico.1.989

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115 La vida de Taylor proporciona un espléndido ejemplo de cómo los intereses y preocupaciones inconscientes pueden tener efecto sobre la organización. Esta claro que su teoría de la organización científica en su conjunto era producto de la lucha interna de una personalidad perturbada y neurótica. Su intento de organizar y controlar el mundo, sea en sus juegos de la infancia, sea en los sistemas de organización científica, era realmente un intento de organización científica, era un intento de organizarse y controlarse a si mismo. Desde una perspectiva Freudiana, el caso de Taylor presenta un ejemplo clásico de tipo de personalidad anal compulsiva. Como es bien sabido, la teoría de Freíd sobre la personalidad humana insiste en que los rasgos del carácter en la vida adulta provienen de la experiencia infantil y particularmente de la forma en que el niño se las arregla para reconciliar los imperativos de su sexualidad y las fuerzas de control y limitación externas. La visión freudiana era muy amplia al abarcar todo tipo de deseos y placeres libidinales, ya sean orales, anales, falicos o genitales. Creía que los niños se desarrollaban a través de estas diferentes fases de sexualidad y que las experiencias difíciles podrían llevar a varios tipos de represión que resurgen en formas disfrazadas en la vida posterior. La intransigencia de Taylor intenta controlar su mundo y su preocupación con soluciones meticulosamente planeadas, esmeradas y eficientes con claras raíces en la disciplina puritana de la familia de Taylor.. Desde un punto de vista freudiano, las obsesiones por la austeridad, orden, regularidad, corrección, pulcritud, obediencia, deber y puntualidad son colorarios directos de lo que se aprendió y reaprendió de niño como resultado de las tempranas experiencias anales. Gran parte de la vida de Taylor refleja conflictos internos con la disciplina y relaciones de autoridad de su infancia. Hay buenas razones para creer que las relaciones que su organización científica adopto entre empresarios y obreros estaban enraizadas en la estructura disciplinaria bajo la cual creció, mientras su gusto por la porquería y la mugre de los factores y su identificación con los trabajadores eran reacciones contra la misma situación familiar. El conflicto entre organización y sexualidad según Michael Foucault no debería sorprender, pues el dominio y el control del cuerpo es fundamental para el control sobre la vida social y política. En términos freudianos, este proceso de adquirir control sobre el cuerpo depende de un proceso social en el que el tipo de organización y disciplina de la personalidad anal, llega a ser dominante. En efecto, este control institucionaliza una redirección de energías sexuales, reprendiendo la sexualidad genital mientras permite y fomenta la expresión del erotismo anal de forma sublimada. Al examinar la forma burocrática de la organización, sin embargo deberíamos estar alertas ante el significado de la cercana regulación y supervisión de la actividad humana, la implacable planificación y programación del trabajo y la importancia de la productividad, cumplimiento de las normas, etc. La burocracia es una forma mecanicista de organización, pero también una forma anal. Y no es sorprendente encontrar que algunas personas son capaces de trabajar en este tipo de organización más eficientemente que otras. Las fuerzas ocultas pueden ser también importantes en la compresión de las

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116 empresas más flamantes, flexibles, orgánicas e innovadoras que ahora producen tanto impacto en el mundo corporativo. La teoría freudiana sugeriría que las culturas corporativas de estas organizaciones institucionalizan a menudo varias combinaciones de sexualidad oral, anal, fálica y genital. Por ejemplo , en organizaciones agresivas e individualistas la cultura corporativa suele caracterizarse por lo que Wilhen Reich describiría como ética fálico-narcisista. Los individuos fálico-narcisistas identifican subconscientemente conductas exhibicionistas, donde la satisfacción deriva de ser visible y un triunfador. Tales organizaciones suelen conocer y fomentar esta conducta institucionalizando esta forma de sexualidad reprimida exactamente como las burocracias institucionalizan la analidad. Al mirar en torno al mundo de la organización es posible ver muchas maneras en las que la sexualidad reprimida puede configurar la actividad diaria. Las conductas y fantasías sexuales configuran la política corporativa; los comportamientos neuróticos dan forma a compulsividad, paranoia, masoquismo y otras alteraciones del medio y las relaciones de trabajo. Y la sexualidad reprimida sirve de base para muchos de los problemas corporativos más difíciles y atrincherados. La organización y la familia patriarcal Si bien la perspectiva freudiana crea muchas interpretaciones insólitas de la vida de la organización para muchos críticos, Freud dependía demasiado de la sexualidad y llevo el argumento demasiado lejos. Son notables entre estos críticos los miembros del movimiento feminista contemporáneo que ven a Freíd como un hombre que defiende valores masculinos. Antes de fundamentar la sexualidad reprimida como fuerza conductora tras la organización moderna, estos críticos sugieren que deberíamos intentar entender la organización como una expresión del patriarcado. Desde su punto de vista, el patriarcado opera como un tipo de prisión conceptual, produciendo y reproduciendo las estructuras organizacionales que dan supremacía a los varones y a sus valores masculinos tradicionales. Así los hombres han tendido a dominar los papeles y funciones de la organización donde hay necesidad de conducta agresiva y enérgica mientras las mujeres hasta hace poco han estado confinadas a papeles que tendían a colocarlas en una posición subordinada o papeles diseñados para satisfacer distintas formas de narcisismo masculino. La formulación burocrática de la organización tiende a favorecer las características racionales analíticas e instrumentales asociadas al estereotipo occidental de masculinidad frente a las capacidades sutiles tradicionalmente vistas como femeninas, como la intuición la educación y apoyo. En las organizaciones como en la familia patriarcal, la fortaleza, el valor, el heroísmo, aderezados por la auto-admiración narcisito, suelen ser cualidades estimadas, como lo son la determinación y el sentido del deber que un padre espera de su hijo. Los miembros clave de la organización también suelen desarrollar papeles paternales actuando como mentores de aquellos que necesitan ayuda y protección. Organización y ansiedad

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117 Una representante importante de este enfoque es Melanie Klein y la llamada escuela inglesa del psico-análisis del Instituto Tavistock de Londres, que dedico una gran cantidad de tiempo tratando el impacto de las defensas infantiles contra la ansiedad en la personalidad adulta. La escuela Kleniana ha puesto un gran énfasis en el papel de la madre y en las relaciones entre el niño y el pecho de su madre al identificar los lazos entre lo consciente y lo inconsciente. Este trabajo de Klein ayuda así a rectificar una gran tendencia en la investigación de Freíd que, al prestar demasiada atención en el papel del padre como figura clave en la experiencia de la primera infancia, ha tendido a ignorar o infravalorar la importancia del papel educativo de la madre. Organización, sombra y arquetipo Mientras Freud estaba preocupado de muchas formas por las exigencias del cuerpo como portador de la psique, situada en el inconsciente, Carl Jung se separa de esta reserva, viendo la psique como parte de una realidad universal y trascendental. Como su pensamiento desarrollo, el vino a poner acento creciente en la idea de que la psique humana es parte de un “inconsciente colectivo”que trasciende los limites de especio y tiempo. Una de las características mas particulares del análisis de Jung es su énfasis en el rol de los arquetipos, Jung define un arquetipo (que literalmente significa”modelo primitivo”) como el rol critico que enlaza al individuo con el inconsciente colectivo y que se presenta con una gran variedad de formas. En el nivel más básico los arquetipos se definen como modelos que estructuran el pensamiento y dan un orden al mundo. La obra de Jung tiene importantísimas implicaciones para entender como la gente presenta la realidad de la organización y nos anima a comprender las relaciones generales entre vida interna y externa y el papel que los arquetipo desempeñan en la configuración de nuestro entendimiento del mundo exterior. Robert Denhardt en su libro “En la sombra de la organización” nos invita a examinar el lado humano reprimido de la organización que yace bajo la superficie de la racionalidad formal. Jung uso el termino sobra para referirse a los impulsos y deseos no reconocidos o no queridos, el otro lado del ego consciente. Bajo su punto de vista, la neurosis y la inadaptación humana resultaban de la incapacidad de reconocer y tratar con la sombra reprimida, que normalmente contenia tanto fuerzas constructivas como destructivas. La unidad de opuestos es un tema de gran fuerza a lo largo de todo el trabajo de Jung. Esto ha sido usado por muchos teóricos de la organización interesados en entender como se relaciona la gente con sus realidades y a mejorar la toma de decisiones de la organización. Jung distinguía dos formas de percibir la realidad (a través de la sensación y de la intuición) y dos formas de juzgar la realidad (pensamiento y sentimiento). Estas dos dimensiones se combinan frecuentemente para identificar diferentes tipos de personalidad.

El desafío de comprender el significado del inconsciente en la organización conlleva una promesa que es posible liberar la energía atrapada de manera que Programa de Administración de Empresas

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pueda favorecer una transformación y cambio creativos y producir relaciones mas integradas entre los individuos, los grupos, las organizaciones y sus entornos. Y esta promesa esta en perfecta armonía con la metáfora de la prisión psíquica. La visión del cautiverio esta invariablemente acompañada de una visión de libertad.

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3.4. LA ORGANIZACIÓN COMO FORMA DE GOBIERNO Antecedentes Una definición de poder que ha sido bastante aceptada es la de Robert Dahl, señalando que este concepto implica una habilidad para hacer que otra persona haga algo que de otra manera no habría hecho. Una definición más completa es entregada por José Fowitz 1980, quien señala que es posible considerarlo obligatoriedad o efectividad. Considerando la primera como la capacidad personal u oficial para ejercer el control, mientras que la segunda es la habilidad o capacidad para desempeñarse “efectivamente”. Ahora, es claro que el poder es clave en el manejo de los Recursos Humanos y existen varios tipos y fuentes de poder que consideran la recompensa, el poder coercitivo, legítimo, de referencia y la experticia. A pesar de lo extraño que puede parecer en un comienzo el entender las empresas como organizaciones políticas, el considerar que existe una correlación entre los principios políticos empleados y la forma de “gobernar” algún área de la organización nos facilita la comprensión. Es posible que muchos consideren incorrecto el manejo político de las relaciones humanas, pues ante el desprestigio que en una gran cantidad de naciones ha generado la política, es posible entender estas relaciones como relaciones algo oscuras y con segundas intenciones. Sin embargo, este tipo de relaciones guarda conexión con el concepto de actuar en forma “políticamente correcta” y actuar en pos de la consecución de objetivos comunes, asunto absolutamente relacionado con las empresas, organizaciones sin fines de lucro o similares. Reconociendo a las organizaciones como intrínsecamente políticas, ya que debe encontrar la forma de encontrar orden y dirección entre gente con diversidades potenciales y conflicto de intereses, puede aprender mucho acerca de estos problemas y la legitimidad de la gestión empresarial como proceso de gobierno, y de la relación entre organización y sociedad. Además, la política cotidiana de la vida organizativa es influida por los intentos de alcanzar intereses específicos por “regateos” o negociaciones, asumidos por una gran cantidad de trabajadores en privado, pero muy poco tratados en público. El concepto de que en las empresas racionales sus miembros tienen objetivos comunes desalienta disputas o atribuciones de motivos políticos. Este condicionamiento negativo afecta a la hora de reconocer a la política y su modo de actuar como un aspecto esencial de la vida de la organización y no un complemento alternativo. Para ello, entender la política como un medio de permitir a individuos solucionar sus diferencias mediante consulta y negociación, facilita el aprehender ciertos aspectos ignorados de la organización.

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Paralelismo entre organizaciones y sistemas políticos. Al utilizar términos como administración autocrática, estamos empleando el sufijo cracia (del latín Kratia, entendido como poder o dominio). Quizás sin notarlo, consideramos a la organización como un sistema político. Es así, como una persona que defiende la participación obrera en la industria no está introduciendo una injustificada postura política, sino que está enfocando de otra manera una situación ya política. Con una naturaleza política distinta se está originando distintos principios de legitimidad. Organizaciones como sistemas de actividad política. Para analizar la organización desde punto de vista político, es necesario adentrarse en la forma de interrelacionarse políticamente de sus integrantes (observando regateos, negociaciones e influencias) El problema de llegar a acuerdos entre diversidad de posturas, se resuelve por medios políticos (llámese autocráticamente, burocráticamente, tecnocráticamente o democráticamente). Generalmente cierta elección nos permite medir el poder de los actores, así es clave para nuestro análisis sobre la política de la organización enfocarnos en los intereses, los conflictos y el poder. Analizando Intereses. Se define Intereses como: “complejo equipo de predisposiciones que abarca ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una dirección en vez de otra.” Generalmente, se realizan acciones para mantener o mejorar nuestra posición, asunto muy relacionado con el flujo de la política. Es posible apreciar que las tensiones entre los tres dominios convierten su relación con el trabajo en política, sin considerar aún la existencia de otros integrantes de la organización. Estas tensiones son típicas de la vida laboral en el mundo occidental. Basados en las inquietudes personales de la gente es posible empezar a comprender la relación con su trabajo y detectar las motivaciones que apuntalan los distintos tipos de ambición, espíritu de cuerpo, rigidez, sentido lúdico, entusiasmo, objetividad y libertad de acción que entrega a la política de la vida de la organización su detallado carácter.

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121 En múltiples ocasiones es evidente la diversidad de intereses -observada por Aristóteles en la polis griega- en las organizaciones y es posible analizarla basándose en la forma en que las ideas y acciones de las partes chocan o coinciden. En las empresas coexisten: dirigentes, accionistas, trabajadores, abogados, clientes, proveedores y otros grupos formales e informales, cuyas ambiciones difieren. Incluso la empresa como coalición de múltiples accionistas tiene diversas metas. Entendiendo el conflicto: Generalmente, el conflicto es considerado un estado negativo que debería esfumarse en condiciones favorables. El conflicto siempre formará parte de la vida organizacional, pudiendo ser personal, interpersonal o enfrentando a grupos o coaliciones. El conflicto, tanto en sus formas explícitas como encubiertas, tiene su origen en intereses divergentes. Existen también relaciones de conflicto en niveles horizontales como producción versus marketing, ocasionadas frecuentemente por las características que el mercado exige para el producto. También, entre jefes de línea y de personal hay intereses divergentes que producen conflictos (llámese resultados diarios contra el bienestar, por ejemplo). Además de los conflictos explícitos y abiertos, existen algunos subyacentes. Bajo esa premisa, es posible entender ciertas acciones actuales fundadas en agravios o diferencias que podrían considerarse olvidadas. Explorando el poder Poder es el medio por el que se resuelven en última instancia los conflictos de intereses. Una definición de gran aceptación es la de Robert Dahl, señalando que el poder implica una habilidad de hacer que otra persona haga algo que de otra manera no habría hecho. Buscaremos crear un marco analítico para entender el poder y su dinámica en las organizaciones y apreciar las maneras de ejercer influencia de sus distintos miembros. Fuentes de Poder 1.- Autoridad Formal: “Poder legitimado, respetado y reconocido por aquellos en los que obra recíprocamente”. La autoridad legítima fundamentada requiere al menos una de estas características: carisma, tradición o fuerza de la ley (burocracia). a) Carisma: (don del cielo) Ocurre al ser respetadas cualidades especiales en un individuo, considerándolas claves para aceptar su influencia. b) Tradición: Se funda en respeto de costumbres y prácticas del pasado. Considera autoridad formal a quienes encarnen dichos valores tradicionales. Los monarcas, son un claro ejemplo de este tipo de autoridad.

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122 c) Fuerza de ley: Ejercer el poder depende de la correcta aplicación de reglas y procedimientos formales. La autoridad formal más observada es la burocrática, asociada al puesto que se ostenta. La posición en la organización se define en términos de derechos y obligaciones, generando un campo de influencia donde es posible actuar con legitimidad. Este campo se basa en el apoyo formal de otros trabajadores. La pirámide de poder se sustenta en gran parte en una base que considere también la parte baja de ella. De no respetarse la autoridad, el poder depende de otras fuentes. 2.- Control de Recursos Escasos: El acceso a los fondos, alguna habilidad especial o el acceso a un cliente importante puede ser traducido a poder. Como señaló Jeffrey Pfeffer de la Universidad de Stanford, el uso de tal poder está encadenado críticamente a la habilidad personal para controlar el uso discrecional de los fondos. Así, con un control que puede acarrear otras opiniones es posible cambiar la situación. Resumiendo: el poder descansa en el control de los recursos que amparan las operaciones frecuentes o la creación de nuevas iniciativas en las organizaciones. 3.- Uso de estructura, reglas y reglamentos de organización: Muchas veces se consideran instrumentos para tareas auxiliares. Viéndolo políticamente, en muchos casos se considerarán como productos y análisis de la lucha por el control político. La estructura de la organización se usa como instrumento político. La diferenciación, la integración, la centralización o la descentralización pueden imponer acciones “ocultas” relativas al poder de determinado departamento o individuo. 4.- Control de los procesos de decisión: Las organizaciones pueden considerarse sistemas de toma de decisiones. Así, quienes influyan en dichos procesos, influirán en los asuntos de su organización. En los poderes usados para la toma de decisiones se controlan tres elementos interrelacionados: a) premisas de la decisión: Influye la forma y velocidad de aproximación de cierta decisión para la manipulación de premisas. Así, por ejemplo evitar la discusión de un asunto, -desviando la atención- es frecuente para conservar el status quo. Las premisas de la decisión (una suerte de predeterminación mental) para observar los procesos y promover sus soluciones. Es construido por estructuras de comunicación, actitudes, creencias, vocabulario y procedimientos. b) procesos de decisión: En el control de los procesos pueden manejarse la elección de comité, tipo de informe para el apoyo, el orden en una agenda o el lugar en la reunión para influir en la decisión. c) las cuestiones y objetivos: Es posible influir preparando informes o contribuyendo a la discusión. Dando importancia a ciertos puntos o a ciertos valores y resultados por sobre otros. Además, de agregarse la tenacidad y la elocuencia es posible alcanzar importantes logros. 5.- Control del conocimiento e información:

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123 Quien pueda concentrar la emoción o concentración en ciertos aspectos, es capaz de manejar la toma de decisiones. a) Influir sistemáticamente en definiciones de situaciones: por ejemplo manejar los canales de comunicación (crear definiciones de las realidades de la organización) para lograr imponer su enfoque. Las suposiciones creadas en el diseño de los sistemas de información son sumamente relevantes en estructurar la actividad diaria, ya que muchas veces no son siquiera cuestionadas. b) Crear modelos de dependencia: el derecho de la información o el acceso exclusivo puede incrementar el poder. Se crea una lucha por la información entre quienes bloquean el acceso y quienes quieren acceder a él. El conocimiento es capaz de “legitimar” cierta opinión ante los demás integrantes de cierto departamento. 6.- Control de Jurisdicciones: Entendiendo jurisdicción como la relación entre distintos elementos de la organización. Los límites entre los grupos y su entorno deben ser entendidos por la gente en posiciones de liderazgo. Las secretarias son capaces de influir en cierta decisión de su jefe, controlando el flujo o el orden de quienes lo visiten. 7.- Capacidad para enfrentar la incertidumbre: La incertidumbre se divide: a) del entorno (estimación de mercado) b) operativas (máquina averiada) El grado de poder que adquirirá el solucionador dependerá de la facilidad de reemplazarlo, así como de la centralidad de sus funciones para las operaciones de la organización como conjunto. 8.- El control de la tecnología: La tecnología permite alcanzar los resultados y hacerlo eficientemente. En la producción en cadena, quienes tienen el control de la tecnología adquieren más poder, ya que pueden influir en el todo. Se fragmentan los intereses de los trabajadores, debido a la competencia, perdiendo fuerza el movimiento sindical. Dado el poder que tiene el que controle la tecnología, es entendible las discusiones que provoca el cambiar cierta máquina o sistema. “La tecnología diseñada para dirigir y controlar el trabajo de los empleados llega a ser frecuentemente una herramienta del control obrero.” 9.- Alianzas interpersonales, redes y control de la “organización informal”: Son fuentes de poder los patrocinadores, amigos en puestos altos, coaliciones de gente preparada, etcétera. Es importante “pacificar” enemigos, para así intercambiar beneficios y no sólo buscar “amigos” en buenos puestos. Las alianzas pueden crearse “naturalmente” en cualquier tipo de situación, sin embargo existen tejedores de redes que establecerán

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124 intencionalmente. Los líderes de grupos informales adquieren poder y reconocimiento dentro de las organizaciones, pudiendo alcanzar el poder del jefe. 10.- Control de contra-organizaciones: Las contra-organizaciones se producen generalmente cuando se concentra el poder en pocas manos. Sindicatos, el Estado con leyes antimonopolio son claros ejemplos. Otro ejemplo del poder que se adquiere es Ralph Nader, “el defensor de los consumidores”. Como empleado de las organizaciones que ha criticado, “nunca” habría alcanzado tal poder de influir. Es el método de influir a través de la crítica. 11.- Simbolismo y dirección del pensamiento: La capacidad para persuadir y lograr establecer realidades en otros para que apoyen nuestros intereses, es una nueva fuente de poder. La dirección simbólica posee tres aspectos: a) abuso de la imagen: La imagen evocadora es usada por muchos directivos, observando las reacciones que producen sus palabras y acciones. b) del teatro: influyen los estilos de comportamiento y los marcos psicológicos de apariencia. El decorado y la composición representan el poder o la influencia de quien trabaje en dicha oficina. Generalmente existen dos escenarios, el trono o gran sillón frente a un escritorio y una mesa de café, para establecer relaciones de mayor cordialidad. La situación que ocupe el que visita la oficina influirá más que las palabras en reproducir la relación de poder existente. La apariencia se refleja en la forma de vestir. Muchos ejecutivos han aprendido la importancia de traer con ellos un diario de negocios. El estilo es también un factor importante. El ser visto en ciertas ocasiones (reuniones exclusivas o esperando al Presidente) o también el llegar “algo” tarde a una reunión en que la dependencia del atrasado es clave, innegablemente hace sentir una cuota de poder. c) Del sentido lúdico: Es posible alborotar el ambiente o actuar sigilosamente para guiar la discusión. Entendiendo la organización como un juego con reglas personales -que maneja el éxito, la situación, el poder y la influencia- se tiene generalmente mayor influencia en la estructura de las relaciones de poder. 12.- Sexo y dirección de las relaciones de sexo: Está claro que existen diferencias entre los sexos en las organizaciones. Existe discriminación, pero generalmente es menos visible. El estereotipo masculino (considerando aspectos como lógico, racional, estratega, competitivo, etcétera.) se ajusta en mayor medida a lo que se considera apropiado en la organización tradicional. Así, las mujeres que intentan mostrar “competitividad” en éstas son vistas como dogmáticas o masculinizadas. En el lenguaje o en ciertos rituales se observan las inclinaciones de los sexos, pudiendo incomodar al “bando contrario”. 13.- Poder que ya se posee:

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125 “El poder trae el poder” frase sumamente recurrente, que se explicará mediante un ejemplo: Muchos políticos usan su poder para conseguir acuerdos informales o intercambios de favores con otros poderosos. Además, estos mismos políticos al ser concebidos como poderosos, recibirán el apoyo de ciudadanos comunes con tal de conseguir futuros favores. Como señala el texto: “El poder, como la miel, es una fuente perpetua de sustento y atracción entre las abejas obreras.” Un último factor a considerar es la “drogadicción del poder”. Consiste en que el obtener un éxito alienta a buscar uno mayor. Se observa claramente el proceso en ocasiones que una pequeña victoria es la primera en una gran cadena de búsqueda del poder. 14.- La ambigüedad del poder: Es difícil definir el concepto de poder. Tiene relación con los modelos asimétricos de dependencia, por lo que alguien podría depender de otro desequilibradamente. También tiene relación con la capacidad para guiar a otros, con el fin de plantear las relaciones que se desean. Al definir el poder, las dificultades son: • • • • • •

Optar entre la manifestación de los factores estructurales profundos o un fenómeno de comportamiento interpersonal. bien, entre el hecho de que las personas porten las relaciones de poder o realmente lo tengan y ejerzan. Tampoco es sencillo dilucidar si el poder es un recurso o una relación. Otra dificultad radica en la existencia de diferencia entre el poder y los procesos de dominación y control social. Ahora, ¿el poder se une al control del capital y la estructuración de la economía mundial? Por último, ¿es importante distinguir entre la manifestación actual del poder y el poder potencial?

Lo que está claro, es que el estudio en cuestión facilita comprender los juegos de poder y la dinámica política en la organización. Es posible también analizar la política de la organización y orientarnos de manera politizada para alcanzar ciertos objetivos.

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ESTUDIO DE CASO LA AGONÍA PLANETARIA Edgar Morin (Revista El Viejo Topo, Dic. de 1993) Hay sufrimientos humanos que proceden de cataclismos naturales, sequías, inundaciones, carestías. Otros proceden de antiguas formas de barbarie que no han perdido su virulencia. Pero otros, finalmente, proceden de la nueva barbarie tecnocientífico-burocrática. El desarrollo descontrolado y ciego de la tecnociencia Nuestro devenir está animado, más que nunca, por la doble dinámica del desarrollo de las ciencias y del desarrollo de las técnicas, ambos se alimentan mutuamente. Esta dinámica propulsa en el globo el desarrollo industrial y el desarrollo civilizacional que la estimulan recíprocamente. De este modo, la tecno-ciencia dirige el mundo desde hace un siglo. Sus desarrollos y expansiones son los que llevan a cabo los desarrollos y expansiones de las comunicaciones, las interdependencias, solidaridades, las reorganizaciones, las homogeneizaciones que, así mismo, desarrollan la era planetaria. Pero son también estos desarrollos y estas expansiones los que provocan en un contraefecto retroactivo, las balcanizaciones, las heterogeneizaciones, las desorganizaciones, las crisis hoy en día. La fe en la misión providencial de la tecnociencia alimentó la seguridad del progreso, las grandiosas esperanzas del desarrollo futuro. La tecno-ciencia no es sólo la locomotora de la era planetaria. Ha invadido todos los tejidos de las sociedades desarrolladas, implantando de modo organizador la lógica de la máquina artificial hasta en la vida cotidiana, rechazando la competencia democrática de los ciudadanos en beneficio de los expertos y los especialistas. Ha llevado a cabo sus crackings sobre el pensamiento, imponiéndole disyunciones y reducciones. La tecno-ciencia es, así, núcleo y motor de la agonía planetaria. La invasión por la lógica de la máquina artificial ¿Qué distingue a una máquina artificial de una máquina viva?

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127 La máquina artificial se compone de elementos extremadamente fiables. Sin embargo, la máquina en su conjunto es mucho menos fiable que cada uno de sus elementos considerados aisladamente. Basta una alteración local para que el conjunto se bloquee, se averíe, y la máquina sólo puede repararse con una intervención exterior. La máquina artificial no puede tolerar ni integrar el desorden. La máquina artificial está hecha de elementos muy especializados y está destinada a tareas especializadas. Sólo muy recientemente los ordenadores han proporcionado una inteligencia general que puede aplicarse a distintos problemas. La máquina viva, por su parte, está constituida de elementos poco fiables que se degradan rápidamente (las proteínas), pero el conjunto es mucho más fiable que sus elementos. Es capaz de producir constituyentes nuevos para reemplazar los que se degradan (moléculas) o mueren (células), y es capaz de auto-regenerarse; es capaz de auto-repararse cuando está localmente lesionada. Si la muerte es el enemigo de la organización viva, sus fuerzas de destrucción son utilizadas para permitir la regeneración. Mientras la máquina artificial sólo es capaz de seguir su programa, la máquina viva es capaz de formular estrategias, es decir, de inventar sus comportamientos en la incertidumbre y el albur. Existe pues, en la máquina viva, un vínculo consustancial y complejo entre desorganización y reorganización, desorden y creatividad. Además, la máquina viva no sólo comprende órganos especializados, sino también órganos multifuncionales. Su sistema generativo (genético) no sólo comporta genes especializados, sino también genes polivalentes en conjuntos de genes que son, asimismo, polivalentes. La máquina artificial sólo es una máquina. La máquina viva es también un ser autoeco-organizador. Este ser es un individuo-sujeto. Todas esas cualidades de ser-máquina vivo alcanzan su más alto grado en el ser humano, donde florecen la calidad de sujeto y la aptitud para elegir (libertad). La lógica de la máquina artificial, cuando se aplica a lo humano, desarrolla el programa en detrimento de la estrategia, la hiperespecialización en detrimento de la competencia general, la mecanicidad en detrimento de la complejidad organizativa; la estricta funcionalidad, la racionalización y la cronometración que impone la obediencia de los seres humanos a la organización mecánica de la máquina. Ésta ignora al individuo vivo y su calidad de sujeto, por lo tanto ignora las realidades humanas subjetivas. La lógica de la máquina artificial se impuso, primero, en la industria donde, al liberar los músculos humanos de pesados trabajos, sometió al trabajador a sus normas mecánicas y especializadas así como a su tiempo cronometrado. La máquina, sometida a las necesidades humanas, sometió simultáneamente a los humanos a sus necesidades

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128 mecánicas. Mientras se convertía en un apéndice de la actividad humana, convirtió al trabajador en su apéndice. La lógica de la máquina artificial se difundió fuera del sector industrial, especialmente en el mundo administrativo, donde su organización estaba ya prefigurada en la organización burocrática. Se ha apoderado de numerosos campos de la actividad social; como afirma Giedeon, la mecanización toma el mando. Se convierte en dueña, primero en el mundo urbano, luego en el mundo rural, donde transforma a los campesinos en agricultores y arrabaliza villas y pueblos. La lógica de la máquina artificial -eficacia, predictibilidad, calculabilidad, especialización rígida, rapidez, cronometría- invade la vida cotidiana: regula viajes, consumo, ocio, educación, servicios, restauración, y provoca lo que George Ritzer denomina la “macdonalización de la sociedad”. La urbanización, la atomización, la anonimización corren parejas con la aplicación generalizada de la lógica de la máquina artificial sobre los seres humanos y sus relaciones. La noción de desarrollo, tal como se ha impuesto, obedece a la lógica de la máquina artificial y la difunde por el planeta. De este modo, la posesión de la técnica se convierte, al mismo tiempo, en posesión por la técnica. Creemos racionalizar la sociedad para el hombre, pero estamos racionalizando al hombre para adaptarlo a la racionalización de la sociedad. Reinado del pensamiento mecánico y parcelario La extensión de la lógica de la máquina artificial a todos los campos de la vida humana produce el pensamiento mecanicista parcelario que toma forma tecnocrática y econocrática. Este pensamiento sólo percibe la causalidad mecánica cuando todo obedece, cada vez, a la causalidad compleja. Reduce lo real a lo que es cuantificable. La hiperespecialización y la reducción a lo cuantificable, producen la ceguera, no sólo a la existencia, lo concreto, lo individual, sino también al contexto, lo global, lo fundamental. Ello acarrea, en todos los sistemas tecno-buracráticos, una fragmentación, una disolución y, finalmente, una pérdida de la responsabilidad. Favorece a la vez las rigideces de la acción y el laxismo de la indiferencia. Contribuye considerablemente a la regresión democrática en los países occidentales donde los problemas que se han hecho técnicos escapan a los ciudadanos en beneficio de los expertos y donde la pérdida de la visión de lo global y lo fundamental dan libre curso, no sólo a las más cerradas ideas parcelarias, sino también a las más hueras ideas globales, las más arbitrarias ideas fundamentales, incluso, y sobre todo, entre los propios técnicos y científicos.

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129 Los estragos de la racionalidad fragmentaria y cerrada se manifiestan en la concepción de los grandes proyectos tecno-burocráticos, que siempre olvida una o varias dimensiones de los problemas a tratar (como la presa de Asuán, la instalación de FosSur-Mer, el asunto de la sangre contaminada, el proyecto de desviación de los ríos siberianos, etc.). De hecho, la racionalidad cerrada produce irracionalidad. Es evidentemente incapaz de aceptar el desafío de los problemas planetarios. Nueva barbarie Hay sufrimientos humanos que proceden de cataclismos naturales, sequías, inundaciones, carestías. Otros proceden de antiguas formas de barbarie que no han perdido su virulencia. Pero otros, finalmente, proceden de la nueva barbarie tecnocientífico-burocrática, inseparable del imperio de la lógica artificial sobre los seres humanos. La ciencia no es sólo elucidante, es también ciega para su propio devenir y tiene en sus frutos, como el árbol bíblico del conocimiento, a la vez el bien y el mal. La técnica aporta, al mismo tiempo que la civilización, una nueva barbarie, anónima y manipuladora. La palabra razón no sólo significa la racionalidad crítica, sino también el delirio lógico de la racionalización, ciego para los seres concretos y para la complejidad de lo real. Lo que considerábamos progresos de la civilización son, al mismo tiempo, progresos de la barbarie. Walter Benjamin había visto muy bien que en la fuente de las grandes civilizaciones existía barbarie, Freud había visto muy bien que la civilización, en vez de anular la barbarie, al reprimirla en sus subterráneos preparaba sus nuevas erupciones. Debemos ver hoy que la civilización tecno-científica, aun siendo civilización, produce una barbarie que le es propia. La impotencia para efectuar la mutación meta-técnica Hoy, el mito del progreso se derrumba, el desarrollo está enfermo; todas las amenazas para el conjunto de la humanidad tienen una de sus causas, al menos, en el desarrollo de las ciencias y las técnicas (amenaza de las armas de aniquilamiento, amenazas ecológicas sobre la biosfera, amenaza de explosión demográfica). Y, sin embargo, los propios desarrollo técnico-científicos permitirían, en este final de milenio, recuperar competencias generales, sustituir el trabajo hiperespecializado por robots y máquinas y bajo control informático, organizar una economía distributiva que suprimiera las carestías y hambrunas del tercer mundo e integrara a los excluidos, sustituir los rígido sistemas de enseñanza por una educación para la complejidad.

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130 Una civilización meta-técnica es concebible precisamente con la ayuda y la integración de la técnica, el control de la lógica actual de las máquinas artificiales por normas humanas, la progresiva introducción de una lógica compleja –y eso sólo está empezando– en los ordenadores y, por ello, en el mundo de las máquinas artificiales. La impotencia para efectuar la gran mutación tecnológica/económica/social no sólo procede de la insuficiencia de los conocimientos técnicos y económicos, sino también de la propia deficiencia del pensamiento dominante tecno-econocrático. Procede también de la debilidad del pensamiento político que, tras el colapso del marxismo, es incapaz de practicar un pensamiento complejo y de considerar un gran designio. Hay impotencia para salir de la crisis de la modernidad de un modo distinto que por un pobre posmodernismo. Carrera ciega La carrera de la triada que ha tomado a su cargo la aventura humana, ciencia/técnica/industria, está descontrolada. El crecimiento está descontralado, su progreso lleva al abismo. A la visión eufórica de Bacon, Descartes, Marx, donde el hombre dueño de la técnica se convertía en dueño de la naturaleza, sucede la visión de Heisenberg y Gehlen, donde la humanidad se convierte en un instrumento de desarrollo metabiológico animado por la técnica. Debemos abandonar los dos mitos principales del Occidente moderno: la conquista de la naturaleza-objeto por el hombre sujeto del universo, y el falso infinito hacia el que se lanzan el crecimiento industrial, el desarrollo, el progreso. Debemos abandonar las racionalidades parciales y cerradas, las racionalizaciones arbitrarias y delirantes que consideran irracional cualquier crítica racional que se les haga. Debemos liberarnos del paradigma pseudo-racional del Homo sapiens faber según el cual ciencia y técnica asumen y cumplen el desarrollo humano. Porque la tragedia del desarrollo y el subdesarrollo del desarrollo, la desenfrenada carrera de la tecnociencia, la ceguera que produce el pensamiento parcelario y reductor, todo ello nos ha arrojado a una descontrolada aventura19. (El presente texto forma parte del libro Tierra-Patria, última obra de Edgar Morin, escrita con la colaboración de Anne Brigitte Kern).

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El presente texto forma parte del libro Tierra-Patria, última obra de Edgar Morin, escrita con la colaboración de Anne Brigitte Kern.

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ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO

Unidad 1. Organización y Administración Desde que surgió la cultura existen las organizaciones, pero en los últimos cien años han ocurrido cambios trascendentales en la forma de concebirlas y estructurarlas. Las organizaciones del presente se inspiraron inicialmente en los aparatos militares e industriales que se conformaron desde finales del siglo pasado y principios de este, cuyos ejemplos más conocidos son el ejército prusiano de Bismarck y la fábrica de automóviles de Henry Ford. Los grandes avances científicos y tecnológicos ocurridos desde entonces se reflejaron en una gran proliferación y en una profunda transformación de estas entidades que hoy en día son el motor y soporte indispensable de todo el funcionamiento social. Dado que estas instituciones adelantan casi todas las tareas sociales, ellas se han convertido en los núcleos más dinámicos de la sociedad y en las directas responsables de la supervivencia y la calidad de vida de cada uno de nosotros, pues producen y suministran la casi totalidad de los bienes y servicios que utilizamos. Son ellas las que, en mayor grado, hacen posible que los seres humanos podamos enfrentar exitosamente el cambio constante que ocurre en el entorno. A pesar de estos antecedentes se encuentra ambigüedad en el manejo del concepto de empresa como organización y viceversa, además muy pocas investigaciones por escudriñar la naturaleza, estructura y la vida de las organizaciones; aún sabiendo que las organizaciones constituyen una porción muy significativa del objeto sobre el cual se aplica la administración.

Unidad 2. Evolución de las Teorías Organizacionales Estas teorías corresponden al pensamiento reduccionista y mecánico, que funcionaron en un determinado contexto, pero que mas allá de la evolución, han sido extendidas a un nuevo tejido u ordenamiento económico mundial, en donde si bien emergen algunos conceptos y categorías especificas, aun se mantienen contenidos teóricos e hipótesis sobre las variables básicas en las que se fundamento la Administracion de grandes empresas bajo esquemas racionalistas en el pasado siglo XX.

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Unidad 3. Desarrollo Organizacional Hasta ahora hemos podido ver como ha evolucionado la teoría de la organización a través de diferentes escuelas de pensamiento y que es posible que todavía existan controversias sobre que ideas de estas escuelas son las que se adaptan mejor al directivo actual. Sin embargo un aspecto esencial en la compresión de la problemática de las organizaciones son los aspectos de carácter interpretativo de la misma como son: la cultura, la ética y responsabilidad social, la psicología organizacional y la organización como forma de gobierno. Donde esta inmerso el factor humano en la consecución de los objetivos y propósitos. Estos tópicos son los que se analizan en la presente unidad.

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ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIÓN

Unidad 1. Organización y administración Elaborar un mapa conceptual que diferencie los conceptos de administración y organización. Los estudiantes deben realizar un estudio, análisis e interpretación de los conceptos de analogías, metáforas, paradigmas y modelos mentales y participan de un debate en clase. Contactar un tipo de organización sea pública, privada o del sector social y hacer una caracterización de la misma.

Unidad 2. Evolución de las teorías organizacionales El estudiante debe explorar los conceptos de racionalidad, determinismo, reduccionismo, mecanicismo, causalidad; que son la base de la teoría positivista. Identificar en el documento “Agonía Planetaria” de Edgar Morin los principales elementos que caracterizan la teoría positivista de la organización. Se formaran en equipos y proponen un juego creativo de aplicación del mecanicismo, organicismo, complejidad, cambio y el paradigma inteligente. Con base en la caracterización de la organización publica, privada o del sector social, los estudiantes deben elaborar un diagrama que identifique el modelo de sistema viable.

Unidad 3. Desarrollo Organizacional Con base en los parámetros entregados por el docente, los estudiantes por equipos hacen una evaluación de la cultura en la organización objeto de la caracterización. A partir del análisis de un libro, película, o caso empresarial, por equipos se sustenta sobre las implicaciones de carácter ético, responsabilidad social o sobre las manifestaciones del inconsciente en las organizaciones.

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BIBLIOGRAFIA BIBLIOGRAFÍA FUNDAMENTAL MORGAN, Gareth. Imágenes de la organización. México. Alfa-omega. 1.989 DÁVILA LADRÓN DE GUEVARA, Carlos. Teorías organizacionales y administración. Mcgraw-Hill. Bogotá. 1.999. CAPRA, Fritjof. La trama de la vida. Editorial Urano.1999. O¨CONNOR, Joseph y McDERMOTT, Ian. Introducción al pensamiento sistémico. España. Ediciones Urano.1.998. BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Editorial Mc Graw-Hill. 7ª Edición. Mexico. 2.004 SILVESTRINI, Vittorio. Qué es la entropía. Editorial Norma. Bogotá. 1.998. SCHVARSTEIN, Leonardo. Diseño de organizaciones. Tensiones y Paradojas. Páidos. Buenos Aires. 1.998. CORTINA, Adela. Ética de la empresa. Madrid. Trotta. 1.996. SAVATER, Fernando. La dimensión ética de la empresa. Siglo del hombre editores. Bogotá. 1.998. HODGE, B. J. Teoría de la organización. Un enfoque estratégico. España. Pearson Prentice Hall. 2.003. JOHANSEN, Oscar Bertoglio. Introducción a la teoría general de sistemas. México. Editorial Limusa. 1.996. MORIN, Edgar. Introducción al pensamiento complejo. Editorial Gedisa. 1.995.

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135 NONAKA, Ikujiro. La organización creadora de conocimiento. Bogotá. Editorial Oxford. 1.998. SENGE, Peter. La quinta disciplina. Barcelona. Editorial Granica. 1.992. BUNGE, Mario. La ciencia, su método y su filosofía. México. Fondo de Cultura Económica. 1.959. GLOSARIO Ambiente: Es el medio que involucra externamente al sistema. Ecología: Es el área de las ciencias biológicas que estudia los seres vivos en relación con el ambiente. Enfoque descriptivo y explicativo: Es el enfoque que se preocupa en describir y explicar los fenómenos organizacionales, sin la preocupación de establecer reglas o principios generales de aplicación. Enfoque presciptivo y normativo: Es el enfoque que se preocupa por establecer reglas o principios generales de aplicación como recetarios para el administrador. Eficacia: Medida de la consecución de los objetivos, es decir de la capacidad para alcanzar objetivos y resultados. Eficiencia: Relación entre los costos y beneficios, entradas y salidas, es decir la relación entre lo conseguido y lo que puede conseguirse. Entropía: Corresponde a la segunda ley de la termodinámica y significa la tendencia del sistema para la pérdida de energía y consecuente desagregación, degradación y desaparición, cuando esa pérdida es más grande que su capacidad de mantenimiento. Estructura: Se define como la suma total de las formas en las que una organización divide su mano de obra en tareas diferentes y su posterior coordinación. Cibernética: Es el estudio del control y la comunicación en el animal y la maquina, según Norbert Wiener en su libro Cybernetics (1.948). Constituye una rama de la teoría de la información que compara los sistemas de comunicación y control de aparatos producidos por el hombre con aquellos de los organismos biológicos. Complejidad: La complejidad es un tejido (¿complexus: lo que esta tejido en conjunto) de constituyentes heterogéneos. Es efectivamente el tejido de eventos, acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones, azares que constituyen nuestro mundo fenoménico.

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136 Contingencia: Significa que una cosa depende de otra. El enfoque de contingencia afirma que no existe la mejor manera ni mas apropiada de estructurar a todas las organizaciones. Formalización: Es un método para asegurar que las personas y los departamentos que realizan tareas altamente diferenciadas coordinen sus actividades a través de la creación de reglas, políticas y procedimientos formales. Homeostasis: Es un estado de equilibrio dinámico que permite al sistema mantener su funcionamiento estable, a pesar de las fluctuaciones ambientales. Mecanización: Sustitución del trabajo del hombre por la maquina. Fue la innovación tecnológica de la Revolución Industrial, cuando la maquina de vapor, la energía eléctrica y el motor de combustión interna empezaron a mover maquinas en las fabricas textiles, en las minas, en el transporte y en la agricultura. Método Cartesiano: Método científico de Descartes, basado en cuatro principios: duda sistemática, análisis o descomposición, síntesis o composición y enumeración o verificación. Metáfora: Modo básico de simbolismo, central al modo en que los humanos forjan sus experiencias y conocimientos del mundo en que viven. Paradigma: Principios ocultos que gobiernan al mundo. Como una visión completa de la realidad o forma de verla. Poder Es la capacidad (potencial o real) de imponer a los demás la propia voluntad, es la capacidad de una persona para influir en la conducta de otro de manera deseada. Razón: Corresponde a una voluntad de tener una visión coherente de los fenómenos de las cosas y del universo. La razón tiene una aspecto indiscutiblemente lógico. Racionalidad: Implica adecuación de los medios a los fines. Cuanto mas racional y burocrática se hace la organización, tanto mas las personas se transforman en engranajes de una máquina ignorando el propósito y el significado de su comportamiento. Racionalización: Consiste en querer encerar la realidad dentro de un sistema coherente. Y todo aquello que contradice, en la realidad, a ese sistema coherente, es descartado, olvidado, puesto al margen, visto como ilusión o apariencia. Reduccionismo: Simplificar el problema descomponiéndolo en problemas mas simples, mediante la eliminación de los accesorios. Retroalimentación: Es un mecanismo por el cual parte de la energía de salida de un sistema regresa a su entrada para alterarla. También se denomina servo-mecanismo o realimentación.

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137 Sinergia: Es cuando las partes integradas de un sistema producen un resultado mayor que la suma de sus resultados particulares. Sistema: Es un conjunto de partes interdependientes que funcionan como una totalidad para algún propósito. Teoría del caos: Enfatiza en que todo en la naturaleza cambia y evoluciona continuamente; nada en el universo es pasivo o estable. No existe equilibrio sino cambio. La realidad esta sujeta a perturbaciones y ruidos.

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RESPUESTA A PREGUNTAS FRECUENTES ¿Cómo aplicaría Ud. “el principio dialógico” (dos lógicas que iteractúan y hacen evolucionar un fenómeno) con la descripción del cerebro analizado en el vídeo “La persistencia de la memoria”. ¿Por qué el curso de Organizaciones nos ofrece una visión interdisciplinaria de la organización como objeto de estudio? ¿A qué nos referimos cuando hablamos de la visión fragmentaria de la organización desde el punto de vista de la teoría de sistemas? ¿En qué consiste el principio de la variedad requerida? ¿Qué tipo de aprendizaje es aquel que nos permite poner en tela de juicio la validez de los supuestos sobre los que nos hemos apoyado para aprender?. Explicar por qué. Michael Hammer, autor de la reingeniería dice, “No fui lo suficientemente inteligente con eso, (yo) reflejaba (en la reingeniería) mis antecedentes de ingeniería y no prestaba atención suficiente a la dimensión humana. He aprendido que es un factor vital”. Discuta esta afirmación a la luz de conceptos analizados en el primer módulo del curso. Se afirma a propósito de la administración y las meticulosas negociaciones japonesas que “los japoneses pierden el tiempo para finalmente ganarlo”. Esto no parece encajar dentro de un modelo eficiente de toma de decisiones. ¿Con cuál metáfora relaciona usted esa afirmación y por qué, a pesar de su complejidad, los japoneses son eficientes? Explicar su método de trabajo. ¡Cómo aplicaría usted “el principio dialógico” (dos lógicas que interactúan y hacen evolucionar un fenómeno) con la descripción del cerebro analizado en el vídeo “La persistencia de la memoria”?. Hacer un paralelo entre la anatomía interna del cerebro desde el punto de vista de su evolución (tal como se vio en el video, “la persistencia de la memoria”), con los tipos de organización estudiados. ¿Cómo el concepto de ambivalencia (desfase entre “lo que soy” y “lo que quiero o debo ser”) puede convertirse en un obstáculo al aprendizaje en bucle doble?.

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139 ¿Qué aporta la metáfora del cerebro y en especial la cibernética a la planeación estratégica?

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