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Partes: 1, 2, 3 La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home Los procedimientos para diseñar los perfiles se pueden concretar en dos tipologías, de acuerdo con el grado en que se desee profundizar: o o

Perfil desarrollado o descriptivo Perfil simplificado

El perfil desarrollado describe el perfil del puesto según su situación actual en distintos apartados. La recopilación de información se realiza mediante entrevistas con directivos y personas de la organización en las que se describen y analizan los siguientes aspectos: • •

Actividades o funciones encomendadas Formación requerida.

o

Formación básica. Formación específica. Idiomas.

o

Experiencia

o o

•

Competencias. o o o

Conocimientos específicos. Capacidades o aptitud directiva. Habilidades /capacidades

Por su parte el perfil simplificado consiste en definir y valorar las diferentes competencias tanto en grandes apartados como son la comunicación, la calidad los conocimientos técnicos, la dirección, etc., como recogiendo y definiendo únicamente aquellos elementos imprescindibles para el éxito en el puesto de trabajo. Suele ser una evolución del perfil desarrollado y permite una mayor eficacia en la administración del sistema. 1. Competencias de las personas. Los factores que influyen en la definición de los perfiles profesionales son aplicables también para analizar y establecer un lista de las competencias de las personas, con la diferencia que lo que para un puesto se trata de requerimientos derivados de la complejidad y responsabilidad exigida, para la persona hay que tener en cuenta elementos de aprendizaje o capacidades ya desarrolladas. La determinación del perfil de la persona se puede realizar utilizando las siguientes fuentes de información. o

Evaluación por los superiores: consiste en recoger información sobre cada persona evaluando sus conocimientos, habilidades y cualidades a partir de una entrevista mantenida con su superior directo.

o

Autocuestionarios: las personas analizadas reflejan su propia percepción

o

sobre sus competencias mediante un cuestionario de autoevaluación. Esta información debe cruzare con la de los superiores. Pruebas profesionales: consisten en realizar pruebas dirigidas a conocer

o

en qué medida la persona tiene y desarrolla las competencias exigidas por el puesto. Adecuación persona puesto: una vez definidos los perfiles profesionales y los perfiles de las persona, siguiendo las mismas especificaciones técnicas, se identifica el nivel de ajuste de la persona al puesto de trabajo que ocupa, comparendo las competencias, identificando los puntos fuertes y débiles de la persona respecto al puesto. 1. Implantación del sistema. Una vez transitado por los pasos anteriores la organización está en condiciones de implantar detenidamente un sistema de Gestión por Competencias, en el cual de debe tener en cuenta las políticas y prácticas de RH, analizar los procesos y procedimientos de RH relativos a:      

Selección. Formación. Plan de carreras /sucesión. Promoción Retribución. Desempeño

Por todo lo planteado anteriormente, es necesario gestionar el personal hacia sus competencias y hacia el beneficio de la GC en la empresa, la cual trabaja en función de identificar la "mejores prácticas" para colocarlas al servicio de todos. En este proceso la GRH aporta muchísimo mediante la Gestión por Competencias, pues las "mejores prácticas" se sostienen en las competencias, de los talentos, identificarlas supone la implementación de un modelo de Gestión por Competencias en toda la empresa. El objetivo final de dicha gestión consiste en estandarizar el nivel de adquisición de las competencias que exhiben los empleados de desempeño superior (talentos en el puesto de trabajo).

2.3. Integración en la Gestión de Recursos Humanos y la Gestión del Conocimiento para el logro de Aprendizaje Organizacional.

Gestión del Conocimiento en la actividad empresarial es hoy, esencialmente, análisis y proyección de los "Recursos Humanos". Bien lo expresa Bill Gates en su libro "Los negocios en la Era Digital" (1999): "La GC es algo que empieza con los objetivos y los procesos de la empresa y con el reconocimiento de compartir informaciones [...] La educación: la mejor inversión", el autor evidencia implícitamente que es la persona la encargada de compartir la información, además reconoce la necesidad de llegar al conocimiento. Al respecto Cuesta (2002) plantea que en esta obra de Gates se destaca la actualidad de los problemas que se enfrentan al abordar la GRH con rigor en estos tiempos, en los que el conocimiento es el bien escaso. Como hemos abordado anteriormente el conocimiento es tratado como un activo intangible dentro de la empresa y la GC es un proceso donde las personas dejan de representar un recurso para convertirse en el portador del "recurso": conocimiento. Este proceso tiene como objetivo principal colocar los conocimientos de las personas al servicio de la toma de decisiones. El respecto I. Marrero y G. Ponjúan (2004) [32] exponen varios objetivos de la GC en la organización, con los cuales coincidimos y proponemos su análisis: 1. Crear y establecer una cultura organizacional que fomente la cooperación, apoyo mutuo e intercambio permanente de conocimientos entre sus trabajadores, en función del cumplimiento de metas y objetivos comunes, de forma tal que esto conduzca directamente al mejoramiento de su trabajo y a la obtención de logros y resultados significativos 2. Potenciar la capacitación, el aprendizaje y la motivación continua de sus empleados con vistas a aumentar sus rendimientos laborales. 3. Crear una conciencia en la organización de que el conocimiento, conjuntamente con la información, constituyen la fuente principal generadora de valor y ventajas competitivas sostenibles. 4. Hacer que los empleados asuman que el conocimiento genera mayores ventajas y beneficios cuando se comparte. 5. Favorecer el crecimiento y máxima explotación de las potencialidades del Capital Intelectual con que cuente la institución, en beneficio de la misma. 6. Valorar los activos intangibles por encima de los activos tangibles, en la actual economía del conocimiento y lograr que se haga un uso máximo de sus potencialidades en beneficio de la entidad.

7. convertir la organización en un escenario que propicie de forma óptima la generación, adquisición, organización, almacenamiento, transmisión y uso del conocimiento y el óptimo tratamiento del mismo a lo largo de todo su ciclo de vida. 8. Implementar una estructura tecnológica que funcione como un sólido apoyo a dichas actividades. 9. Lograr que el uso del conocimiento en la organización favorezca y potencie el cumplimiento con creces de su misión, visión, metas y objetivos. 10. Lograr la máxima integración posible entre los objetivos de la Gestión de Información y los de la Gestión del Conocimiento, en el seno de la organización, en función de que ambos esfuerzos se apoyen con vistas a obtener el éxito organizacional. 11. Focalizar dónde se localiza el conocimiento organizacional, no sólo teniendo en cuenta el tácito, sino también el explícito y el que se encuentra arraigado en las rutinas y procesos que se desarrollan en la misma (incorporado), con vistas a afianzarlo y a su vez, buscar y adquirir el que no se halle disponible y se requiera para el buen funcionamiento de la institución (ya sea a través de expertos o procedimientos, nuevas tecnologías, mapas de conocimiento y otros) 12. Hacer uso de todas las técnicas necesarias para lograr que el conocimiento se explicite, registre y comparta al máximo entre todos los trabajadores de la entidad y por consiguiente obtengan mayores y mejores resultados e general. 13. Promover la implantación de una estructura organizacional que favorezca la acción de compartir los conocimientos entre empleados. 14. Potenciar el establecimiento de óptimas relaciones entre los directivos y sus subordinados, de forma tal que se cree en la entidad un clima de familiaridad, confianza y seguridad que motive el buen desempeño de la misma. 15. Promover la existencia de comunidades de práctica y de líderes en función de incrementar la productividad organizacional. 16. Buscar una correspondencia entre el puesto de trabajo y las competencias personales de los trabajadores de la organización, así como favorecer su creatividad e inclusión en proyectos afines a sus

intereses, en pos de favorecer su mejor trabajo y las consecuencias favorables que esto implica para la organización. 17. Encaminar los esfuerzos de todos los miembros de la entidad hacia la reducción de errores a partir del dominio de los conocimientos necesarios para ello. 18. Reducir los costos en relación al uso y manejo del conocimiento en la institución. 19. Establecer en la organización las condiciones necesarias para que su personal desarrolle una innovación constante que genere nuevas ofertas de productos y servicios de mayor calidad. Estos objetivos resumen, de manera integral y profunda, la misión de la GC en la organización. Desglosan detalladamente todo el proceso para gestionar conocimiento organizacional. Muchos de ellos interactúan directamente con la GRH, esta no es la única área de la empresa que tiene interacción con la GC, pues el enfoque de esta actividad no es una tarea más dentro de la organización, ni una unidad de acción estratégica, sino que, como se ha podido ver en palabras de sus teóricos principales, es una asunto de la gerencia general, ya que implica revisar la organización y enfocar toda la estrategia gerencial a partir de la dinámica del conocimiento. Para lograr esta interacción sistémica la GC se enfoca hacia diferentes componentes que visualizan su alcance, la siguiente figura grafica esta afirmación:

Figura 2.8: Componentes de la GC Fuente: Modificado por el autor, de la tesis: G. Ponjuán, I.Marrero. "La gestión de Información y la Gestión del Conocimiento del siglo XXI. Puntos en contacto, analogías y divergencias." Estos componentes se encuentran situados al mismo nivel con al intención de visualizar que todos ellos ejercen la misma influencia en la aplicación del

proceso de GC, de manera determinante, por lo que todos deben ser considerados con la misma importancia y ninguno de ellos debe ser descuidado ante su ejecución ya que la calidad del proceso depende, en gran medida de la total integración y armonía que se produzca entre ellos. En nuestra investigación centraremos el análisis en el componente "Factor Humano"; desglosando este elemento podemos analizar que en él influyen el Capital Intelectual (Capital Humano), la GRH y el Comportamiento Organizacional.

Figura 2.9: El Factor Humano dentro de la GC Fuente: Elaborado por el autor. 2.3.1. Pasos para equilibrar la GRH y la GC en el logro del Aprendizaje Organizacional. Llevar a cabo un exitoso proceso de Aprendizaje Organizacional es muy complejo, los expertos recomiendan desarrollarlo de forma sistémica, así lo evidencian Las Cinco Disciplinas de Senge. En nuestra investigación proponemos la integración de la GRH y la GC, no significa que solo sea hacia estas dos vertientes, la combinación debe ser totalmente sistémica, hacia los componentes mencionados anteriormente y con la influencia de todos los subsistemas de la organización. Como punto de partida del análisis tomamos la siguiente idea: gestionar el conocimiento en la organización es un proceso totalmente sistémico, en el cual

participan todos los subsistemas de la empresa (pues en todos ellos se implican personas). Por esta razón nuestras premisas, en la realización de la propuesta se desarrollan hacia varias aristas: La Metodología para la GC, en nuestras organizaciones, elaborada por S. Rivero y E. Díaz, en la cual se aborda el proceso de forma sistémica y hacia el Factor Humano como elemento principal (anexo # 1); la metodología de J. M. Saracho que enfoca la GC en su relación con la Gestión de Recursos Humanos (anexo # 2); y los enfoques de varios autores (I. Nuñes Paula, como el más representativo) hacia el cambio paradigmático de la GRH a la Gestión Humana. Una de las acciones a desarrollar en las Bases para la Introducción Gradual de la Gestión del Conocimiento en Cuba es la "Determinación de los vínculos de la GC con otras técnicas de gestión y de qué manera la GC puede ayudar a cada una de ellas, para beneficio general de la entidad". Esta acción responde directamente al objetivo de esta investigación, la cual propone una serie de pasos para lograr la interacción de la GRH y la GC hacia el logro del Aprendizaje Organizacional. Tal como se muestra en la siguiente figura 2.10, nuestra propuesta lejos de ser una serie de pasos es una forma de analizar la GRH hacia el nuevo enfoque propuesto por la GC. La esencia es gestionar la organización, como lo hemos estado apuntando anteriormente, de forma totalmente sistémica, esta idea ha sido abordada por muchos autores e investigadores y es fácil decirla pero muchas veces en la praxis no existe interacción entre las partes, y nuestra propuesta al respecto es un estudio preliminar que se debe seguir desarrollando, ya que estos fenómenos son muy diferentes en cada organización.

Figura: 2.10. Propuesta de integración de la GC y la GRH Fuente: Elaborado por el autor. El proceso de GRH en una organización que aprende, tiene determinadas particularidades que influyen en la GC, centrándose en desarrollar aquellas actividades que aseguren el crecimiento personal de los miembros de la organización, lo cual estaría directamente retribuido en el crecimiento de la capacidad de aprender en la organización. Es evidente la relación estrecha que debe existir entre la estrategia de GRH y la de GC, en función de la Estrategia Principal o Maestra. Mediante esta interacción estratégica la organización puede garantizar que estas actividades se realizan en función de sus características, disponibilidades; y las necesidades y objetivos estratégicos. Realizar una estrategia de GC sin contar con el análisis de la GRH puede llevar a acabo una aplicación que no se ajuste a las características del personal de la organización o que no se posea al mismo.

La organización que aprende debe establecer estrategias enfocadas a desarrollar la capacidad hacia tres atributos claves: 1. Emplear tiempo y esfuerzo dedicados a atraer, desarrollar y mantener a sus mejores empleados. 2. Invertir recursos sustanciales en la creación de herramientas y procesos necesarios para dar apoyo a flujos horizontales de conocimiento individual e insertarlo en un proceso colectivo de intercambio de aprendizaje. 3. Crear un fuerte sentimiento de confianza que pase a ser base del desarrollo de la capacidad individual y del aprendizaje organizacional. En nuestras organizaciones existe una tendencia a reconocer la importancia de gestionar conocimiento hacia al aprendizaje pero llevar esa idea a la vida empresarial: práctica y mutable, es lo más importante y los pasos son lentos. Una investigación realizada por Cuesta en el año 2000, con 25 personas que representaban a 20 empresas de producción y servicios de la capital cubana, entre las cuales hubo marcado consenso, en que las tres razones principales que estaban frenando el acercamiento de las empresas a los enfoques de Aprendizaje Organizacional eran: o

La alta dirección, no obstante ser capaz y preocupada por la

o

formación, se encuentra asediada o arrinconada por la constante operatividad y el corto plazo, descuidando la formación continua y percibiendo el proceso de formación como algo externo, concerniente a escuelas y universidades. Clima laboral de poca confianza no solo de los directivos con

o

respecto a los subordinados, sino entre los mismos empleados (temor a compartir conocimientos debido a la competencia individual, desmotivación hacia el trabajo, evitando ser percibidos como interesados por ascender en sus cargos, dificultades de comunicación y de relaciones interpersonales, poca interacción, recelos, etc.) Falta de trabajo en grupo o equipo, "…en buena medida capaz de explicar la segunda e incluso la primera"

Estos profesionales apreciaban la importancia del concepto y su gran utilidad para sus respectivas empresas. Pero ocurrió que al responder a la encuesta (Anexo #3) mayoritariamente las marcas anduvieron entre "Rara vez y Nunca". La muestra, según el autor, no es suficientemente representativa en términos de

rigor estadístico-matemático pero ofrece una información general de la situación que reina en un grupo de empresas de la capital que pueden estar aptas para comenzar la GC hacia el Aprendizaje Organizacional. Si analizamos, los tres atributos claves de la capacidad de esas compañías para acoger el Aprendizaje Organizacional, (mencionados anteriormente), en el estudio realizado por Bartlett y Ghoshal en 1998, coinciden con las causas principales por las cuales en las nuestras no se logra. Lo que demuestra que no sólo necesitamos la tecnología para realizar estos procesos tan novedosos, sino trabajar en función de crear estrategias para ello y formas de ver la organización como un sistema vivo y a la persona como un miembro de ella y no un recurso. A continuación profundizaremos en nuestra propuesta, enfocada en varios pasos que influyen en la relación de la GC y la GRH, tal como muestra la figura 2.10. 1. Crear un Ambiente para Compartir Conocimiento (Ecología del conocimiento). El enfoque de la GC hacia le Aprendizaje Organizacional requiere de una nueva concepción de la organización en su totalidad, que fomente una cultura de motivación a crear, mantener y alimentar un conocimiento colectivo que pertenece a la organización. La Ecología del Conocimiento es un factor determinante en este sentido. Este concepto es muy reciente y nace en la escuela japonesa (Kitaro Nishida y Chinmizu). Tomaremos el concepto de Pór (2000), el cual afirma que el desarrollo del conocimiento organizacional se basa en redes de personas que interactúan compartiendo sus conocimientos con apoyo de la tecnología. A través de las interacciones dentro de la organización, las personas intercambian sus saberes, experiencia, valoraciones, etc., generando una verdadera red de conocimientos; las redes tecnológicas son todos aquellos soportes tecnológicos a través de los cuales este intercambio se hace posible. Las organizaciones pueden tratar ecológicamente el conocimiento organizacional respetando una serie de "principios funcionales", según este mismo autor: 1. Todas las personas, desde su historia personal e intenciones actuales, pueden contribuir al enriquecimiento y posibilidades futuras de sus comunidades. Esa contribución debe ser estimulada de manera que las estructuras y prácticas apoyen dicha intención. 2. Cada persona y organización es capaz de crecer y desarrollar y la comunidad de EC estimulará a las instituciones a crear las condiciones para ello.

3. El incremento del conocimiento social es la base para la viabilidad futura tanto de las instituciones como de aquellos que participan en ellas y el conocimiento actual es constantemente desafiado en la búsqueda de lo posible. 4. El conocimiento se crea, renueva y mantiene gracias a una conexión continua con el entorno más amplio en el que existe, y sus posibilidades emergentes y su sinergia provienen de esta conexión. 5. La libertad es la condición natural de los individuos y cada uno es responsable por su contribución al conjunto y por la búsqueda de integración con ese conjunto. 6. El conocimiento se compone al integrarse con el entorno amplio. Así es compartido activamente para mejorar sus posibilidades de desarrollo y aplicación. 7. El conocimiento está en las personas, comunidades e instituciones, y cada una tiene el derecho de recibir el crédito por lo que crean y reconocimiento por su contribución. 8. La fuente de valor del conocimiento es su uso (know how) antes que su simple posesión, y promovemos la aplicación y uso del conocimiento. En la creación del conocimiento en la organización, la Ecología del Conocimiento, es imprescindible, pues es el ambiente en el cual éste se crea y se suministra a la organización, es la energía, la calidad, y el lugar para realizar las conversiones individuales del conocimiento. Este concepto unifica espacio físico (espacio de una oficina), espacio virtual (correo electrónico) y espacio mental (ideas compartidas). Tal como afirma I. Núñez, el concepto clave para entender la Ecología del Conocimiento es "interacción". Según North y Rivas [34] ésta comprende tres condiciones para la organización y transferencia del conocimiento: 1. El Modelo de la Empresa, los principios y el sistema de incentivos, que deben estar encaminados, conscientemente a acoplar el éxito de las unidades de negocio y a su contribución a la empresa en su conjunto (aquí una unidad de negocio puede ser incluso un especialista, experto, etc.) 2. Lograr un Mercado de Oferta-Demanda de Conocimientos dentro de la empresa. 3. Estructuras y procesos concebidos como soportes y medios eficientes para la organización y transferencia de conocimientos.

La organización que aprende necesita fomentar la Ecología del Conocimiento como un sistema de valores que se caracteriza por los conceptos de confianza, trabajo en equipo y libre disponibilidad para el cambio continuo (I. Núñez, 2004). En función de ello se debe ajustar la estructura de la GRH, en función de lograr la gestión del factor humano hacia el Aprendizaje Organizacional. La GRH debe orientarse hacia distintas actividades, las que son responsabilidad de la GC pero que necesitan de la influencia de la GRH: 1. Iniciar la introducción de la GC, creando equipos para el cambio, con profesionales de las diferentes direcciones de la organización (en este trabajo se precisa que la estructura de dirección debe estar implicada y se explica la forma adecuada) y desarrollar la estrategia de Aprendizaje comenzando por dicho equipo, evitando pretextos de falta de tiempo, pues el cambio no puede venir desde afuera (consultores) sino con la participación guiada de las personas en la organización. 2. Realizar un Diagnóstico de la Organización y de su Entorno que comprenda módulos fundamentales para reexaminar la organización en el sentido de las barreras explicadas: a. Sistema de Vigilancia y Comunicación con el Entorno (poner en sistema todos los canales de entrada de diversos tipos de información a la organización, para que esta se pueda procesar, almacenar y hacer fluir hacia toda la organización continuamente y hacer lo mismo para las salidas de información hacia el entorno). b. Sistema de Ideas Rectoras de la organización, que deben ser el resultado de la participación del personal de la organización, para generar compromiso y pertenencia y que deben ser flexibles y modificadas dinámicamente según las coyunturas. c. Estructura Administrativa y Funcional, Flujos de Información y Trabajo (para transformarlos de modo que estén basados, fundamentalmente, en la estructura cambiante de grupos que demande la dinámica del conocimiento, según las Ideas Rectoras) d. Recursos de Información y Conocimiento disponibles o accesibles a la organización (incluyendo personas y grupos, redes de comunicación formal e informal y tipos de actividad generadoras, productoras y representadoras de conocimiento, etc.). Mapeo de dichos recursos y actualización sistemática de los mapas.

e. Sistema de flujos, comunicación y análisis participativo en los problemas fundamentales de la organización, Factores Críticos de Éxito y matriz DAFO de los cambios que implica la GC. 1. Profundizar en personas, grupos y roles mediante Identificación y Registro de Usuarios Potenciales, Determinación Dinámica de Grupos o Clusters (independientes de las fronteras de las estructura actual de la organización), Determinación de Prioridades o Política Diferencial para la GC y el AO. Establecer, a través de ellos, los canales de comunicación y transferencia de conocimiento - horizontales e informales imprescindibles para la GC, para el AO y su cultura. 2. Garantizar que todos los procesos tengan, realmente, un carácter de sistema que permita responder coherentemente, como un todo único, a los objetivos, basado en el principio organizador de la DNA (Determinación de las Necesidades de Aprendizaje). Integrar los procesos de la DNA con la transformación de la organización en una Organización de Aprendizaje. 3. Un mismo gestor del conocimiento debe asumir la atención de varios grupos o clusters (y no tantos que no permita su atención personalizada), los cuales pueden tener integrantes en común, creándose así un mecanismo de comunicación horizontal que permite que la dinámica del conocimiento en cada grupo sea compartida por los demás, a través de sus conectores. Deben propiciarse las estructuras matriciales (funcionesobjetivos o proyectos) tanto en la organización como dentro del equipo de GC y A, aunque no se puede prefijar un esquema organizativo que tenga igual validez para todas las situaciones. 4. Priorizar la existencia de espacios comunes de trabajo y de actividades no formales entre personas de diferente rol o función o de diferentes segmentos de la organización y también del personal de dirección, sobre compartimientos privados (los cuales deben usarse solo cuando se necesite privacidad) o funciones y actividades divididas. 2. Realizar la Gestión por Competencias como pilar de la GC. El objetivo fundamental de la implantación de un sistema de Gestión por Competencias es dirigir, de manera integral los "Recursos Humanos" dentro de la empresa a través del aprovechamiento de los conocimientos y habilidades/capacidades de cada persona

La implantación de un Sistema de Gestión por Competencias favorece grandemente al desarrollo de una metodología para gestionar conocimiento. Esto puede constituir una fortaleza en la empresa que comience la GC, sobre todo porque es el elemento de gestión que une la GC con la GRH. De no existir este tipo de gestión dentro del departamento de recursos humanos se debe pensar en su implementación en los objetivos estratégicos de este subsistema empresarial, no sólo por su aporte a la GC sino por su importancia dentro del proceso de administración de recursos humanos (planeación de recursos humanos, reclutamiento, selección, inducción y orientación, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño...) Los modelos de gestión dentro de la empresa deben seguir una misma guía, la Gestión de Recursos Humanos y su gestión por competencias debe estar enfocada hacia la GC, se necesita de un personal consiente, identificado y preparado para este proceso. Pero al mismo tiempo la GC aporta grandemente al desarrollo de competencias en el personal en función del logro de eficiencia en la producción empresarial, además contribuye a la formación y capacitación del individuo. El Directorio de Competencias de la organización debe estar relacionado con el Mapa de Conocimiento de la misma, ambos muestran los conocimientos del personal, solo que el Directorio de Competencias específica las competencias del personal directamente relacionadas con el puesto de trabajo. En cambio el mapa de conocimiento es más abarcador, incluye todos los conocimientos del personal que pueden tributar a su puesto de trabajo, a su organización y a la actividad futura de la misma, así como sus habilidades y experiencias. Para lograr una eficiente Gestión por competencias se necesita de una gestión integrada de los "Recursos Humanos" (tal como se muestra en la figura 2.11) tomando el modelo de competencias como base o centro de un sistema que integra todos los aspectos, procesos o subsistemas de la GRH (los cuales interactúan entre sí) . Desarrollando este tipo de gestión en el Factor Humano se logra comenzar desarrollar un sistema orientado hacia la GC de la organización.

Figura 2.11: La GRH basada en Gestión por Competencias. Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home Al establecer un modelo de Gestión por Competencias que favorezca la GC, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas: 1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita de personas con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en la organización tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias. 2. Reconocer que, aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias. 3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán agregársele nuevos desafíos. 4. El desempeño en equipos para solucionar un problema en áreas específicas de trabajo es un elemento imprescindible en el desarrollo del conocimiento organizacional La implantación del sistema de Gestión por Competencias es necesaria para la posterior organización de la GC. No se trata de un requisito entre otros, sino que resulta imprescindible para cualquier abordaje no reduccionista de esta herramienta, ya que si los conocimientos no se aplican al puesto de trabajo y no se desarrollan en función de las

necesidades del puesto de trabajo el resultado final se vería afectado negativamente. Las mejores prácticas se sostienen en las competencias de los talentos (trabajador de mayor desempeño). Identificar dichas competencias, en el puesto de trabajo, es la misión de la Gestión por Competencias, la cual tributa directamente a la GC, a continuación sugerimos los pasos a tener en cuenta en función de cómo se debe aplicar este modelo en el marco de la GC: 1. Identificación de empleados de desempeño superior (talentos). 2. Realización de entrevistas de eventos conductuales para identificar situaciones críticas en el puesto. 3. Codificación y análisis temático de las entrevistas. 4. Definición de competencias e indicadores conductuales graduales que reflejen el grado de adquisición de las mismas. 5. Construcción de perfiles de puesto basados en competencias, definición de grados de antigüedad y niveles de escolaridad. 6. Evaluación del potencial en función del perfil definido como estándar a través de centros de evaluación u otras técnicas situacionales. 7. Determinación de los vacíos de desempeño contra estándares de desempeños actuales y futuros en función de los objetivos de la organización enfocados en cada puesto de trabajo. 8. Diseño de un plan de desarrollo que permita a los empleados de desempeño promedio desarrollar sus competencias a niveles superiores en el mediano plazo y a los empleados de desempeño superior desarrollar sus propias competencias en función de los objetivos estratégicos de largo plazo. 9. Implementación de un sistema de Dirección de Actuación, fijación de objetivos, entrega de los planes de desarrollo y evaluación de desempeño hacia el personal, enfocado hacia las competencias en su puesto de trabajo. El objetivo de aplicar la Gestión de Competencias hacia la GC es buscar los talentos en la organización y utilizar su know how para desarrollar las competencias de los demás hacia la creación y desarrollo del talento organizativo y eso es precisamente lo que se obtiene gestionando el talento, principalmente de dos formas:

- Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar. Es decir, a través de las políticas de captación. - Generando un entorno organizativo, que cree valor al profesional, y que le motive a aportar y a continuar en la empresa. Y esto se alcanza, básicamente, forzando su compromiso con la organización a través de las políticas de retención del talento. 1. Subsistemas GRH enfocados hacia a la GC. Para que la organización logre aprendizaje debe realizar un enfoque sistémico en su gestión; en el cual la GRH (enfocada hacia la Gestión por Competencias) y encaminada a favorecer la GC, está orientada a lograr que la organización cuente con un personal con la capacidad de acceder a la información, compartir el conocimiento, asumir niveles de cambio y adaptarse rápidamente a ellos. Es la encargada de crear, mantener y desarrollar el factor humano de la organización, mediante el desarrollo de condiciones organizacionales de aplicación, desarrollo y satisfacción plena del personal y el alcance de los objetivos individuales y organizacionales. Por esta razón una organización que aspire lograr aprendizaje necesita enfocar sus subsistemas o procesos de "Recursos Humanos" hacia esta arista. Analizaremos los diferentes procesos o subsistemas de GRH (los que fueron graficados en la figura 1.13) 1. Reclutamiento y Selección Este proceso tiene como objetivo buscar y seleccionar el personal adecuado a las características de la organización. En una organización que aprende se necesitan talentos, en función de los puestos de trabajo y los objetivos del negocio. Las políticas deben estar orientadas hacia la investigación del mercado en busca no solo del candidato que mejor se adecue a las características presentes y futuras previsibles de un puesto, sino de buscar talentos para conseguir empleados o directivos especiales. Para ello se pueden utilizar diferentes métodos, el más efectivo será el que identifique el candidato que se adapta mejor al puesto de trabajo (en función de sus competencias) con un coste adecuado a las características de la organización, la cual deberá estar en constante búsqueda.

La tendencia más promisoria en el reclutamiento y selección de personal es buscar no para un puesto o cargo X, sino para el puesto o cargo X, Y, Z, significando flexibilidad o multihabilidades o multicompetencias en el empleado, y no sólo para las competencias del puesto sino para las relaciones interpersonales (priorizando la habilidad de laborar en equipo) y la cultura organizacional. Con posterioridad se enfocará la formación de estas personas con tal orientación en función de desarrollar al personal. Este proceso se ve favorecido por la aplicación de la Gestión por Competencias, mediante la descripción de los puestos y sus perfiles se detectan los conocimientos, habilidades y capacidades que debe cumplir el candidato para desempeñar el cargo o puesto. Utilizando este enfoque como base es posible implantar un mejor sistema de selección comparando las competencias requeridas para el puesto con las que cuenta cada candidato, además se debe tener en cuenta la estrategia de la organización y la Estrategia de GC. La dirección estratégica de la organización (para que se puedan gestionar las competencias) ha de tener clara su misión y visión con un coherente diseño del sistema de trabajo. De esa misión deben derivarse las competencias maestras de la organización, o lo que es igual, el desempeño conjunto de competencias esenciales (core competences), de modo que éstas no se dispersen o pierdan la perspectiva fundamental los directivos de la organización, así como todo el conjunto de empleados. El proceso de comunicación, y con ello, la formación en el ámbito de la Gestión de Competencias, se hace vital. Una Organización que Aprende necesita de la Gestión por Competencias como actividad sustentable y la selección es el primer paso. En el gráfico que se muestra a continuación se evidencia el proceso de selección orientado a las competencias y a la GC en la organización.

Figura 2.12: El proceso de Selección . Fuente: Modificado por el autor de: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home 2. Formación y Desarrollo. Los miembros de la organización deben adquirir y mejorar las competencias necesarias para desempeñar su puesto con éxito. En este sentido la Gestión por Competencias es muy favorable, ya que analiza las competencias exigidas para cada puesto y las capacidades poseídas por las personas, por lo que es muy fácil detectar las necesidades de formación que requieren o requerirán las personas dentro de cada puesto. En función de las características de cada puesto y las necesidades de adecuación persona-puesto se busca detectar las competencias clave que posee el individuo y el grado de adecuación existente, con el objetivo de realizar un plan de formación específico, individual o colectivo. Las actividades de formación deben de adecuarse hacia la GC, transitando desde la capacitación o formación discontinua, individual y vinculada a las aulas, hacia el Aprendizaje Continuo, en equipos o comunidades de práctica y en el puesto de trabajo, este último se logra con la gestión por Competencias. La organización que aprende utiliza la formación como proceso totalmente continuo (como muestra la figura 2.13), mediante el cual se genera, transmite y

difunde los conocimientos previamente adquiridos y así mismo deberá aprender de sí misma continuamente. Para lograr este proceso se necesita de la utilización de las TIC hacia el desarrollo la formación ajustada a las necesidades cambiantes del puesto de trabajo.

Figura 2.13: La formación en el Aprendizaje organizacional. Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home El proceso de formación debe ser orientado hacia:

o

La motivación del personal en un ambiente estimulante y emprendedor. La creación de un canal de comunicación interpersonal e intergrupal a

o

través de la organización. Mejorar el desempeño de las actividades de la organización,

o

o o o

favoreciendo la adecuación profesional de las personas a las exigencias del los puestos. La promoción del desarrollo personal y profesional en al organización. La integración de los objetivos individuales con los de la organización. La creación y mantenimiento de una cultura corporativa, marco de referencia de todas las decisiones dentro de la empresa y elemento de integración.

Al mismo tiempo este proceso debe ser una herramienta para promover y difundir los cambios dentro de la organización y el fomento de la participación

activa de los individuos en la consecución de objetivos. Se desarrollarán herramientas para la formación muy novedosas tales como: las comunidades de prácticas (internas o externas a la organización), las cuales fomentan las mejores prácticas hacia el desarrollo de nuevos conocimientos, el e-learning o , el cual consiste en un conjunto de métodos, tecnologías, aplicaciones y servicios orientados a facilitar el aprendizaje a distancia a través de Internet, el autoaprendizaje en equipos ajustado a la formación, entre otros. La formación en la organización, enfocada hacia la GC y el AO: •

Considera a las propias personas, dentro y fuera de la organización, como

•

fuentes que propician la generación de conocimientos, y de las competencias (cognoscitivas y emocionales), la formación de un clima y una cultura organizacional orientada al cambio, al mejoramiento continuo (innovación) y al aprendizaje continuo como modo de ser. Se basa en actividades de solución de problemas reales de la organización,

•

en equipo - sea en forma directa o a través de los recursos tecnológicos - , determinando los participantes en cada caso según lo que cada miembro necesita o lo que puede aportar para la solución del problema, a partir de la información que existe dentro y fuera de la organización. Por esta razón es importante el dominio de las técnicas de trabajo en grupo, de identificación y solución de problemas y de desarrollo de la creatividad. No requiere una solicitud previa para desarrollarse, sino que se realiza en

•

forma continua a partir de los resultados de la Determinación permanente de las Necesidades de Aprendizaje en la organización (DNA) o sea, que se ajusta en la medida posible a las necesidades específicas de personas o grupos en consonancia con los de la organización o comunidad. Requiere un uso óptimo de las TIC disponibles y una combinación flexible, creativa y adaptada a las necesidades, de diferentes formas de interacción y comunicación. Se basa en una concepción de Red interna de la organización y de esta con su entorno. La nueva formación en la organización que integre las nuevas demandas de competencias, nuevos conocimientos y requisitos de habilidades de gestión, junto con la parición relevante de las TIC es más que una pequeña forma con respecto a la formación tradicional, que debe ser orientada hacia el e-training, es decir el entrenamiento o aprendizaje continuo, tal como evidencia la siguiente tabla:

Formación convencional. Método aula /prácticas

e-training Método teleaprendizaje

Materiales específicos materia Materiales propios del negocio Concentrado en el curso

Extendido en el trabajo

Basado en el enseñar

Basado en el autoaprendizaje

Contenido de un programa

Estándares de competencias a desarrollar

Formación colectiva

Aprendizaje individual colaborativo

Uso reducido de tecnologías

Uso intensivo de tecnologías

Rigidez horaria-lugar

Flexibilidad tiempo /espacio

Tabla 2.6 "Trasformación hacia el e-training. Fuente: Vea. R. Goñi. J.J "E-training" Revista Training & Development Digest. Mayo 2000. 3. Evaluación del desempeño. Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan a los estándares de evaluación tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas específicas. Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación de las personas en los puestos de trabajo y en su evaluación, según unos parámetros predeterminados y objetivos para que proporcionen información medible y cuantificable. Para realizar una evaluación del desempeño ajustada a la GC es necesario, tener en cuenta, primeramente, un análisis de adecuación al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones técnicas de los perfiles definidos por competencias y se identifica el nivel de ajusta de la personas a la ocupación de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto y definiendo los puntos débiles y fuertes de cada persona.

En los procesos tradicionales únicamente el jefe o supervisor inmediato realiza la evaluación de cada uno de sus subordinados, que algunas veces se ve influenciada, tanto positiva como negativamente, por aspectos subjetivos que no tienen relación directa con su desempeño en el puesto de trabajo. Se recomienda que en las organizaciones que estén en aprendizaje apliquen la llamada "Evaluación 3600" para obtener una visión más global y objetiva de la evaluación del desempeño. Con el enfoque de competencias este método cosiste en la aplicación de un cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, ya sean internas o externas a la organización (tal como muestra la figura 2.14), dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa.

Figura 2.14: El proceso de Selección . Fuente:: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home Los superiores, compañeros, subordinados, proveedores y alguna otra persona que tenga relación profesional con el puesto ç, evalúan a la personas en relación con las competencias necesarias en esa tarea 4. Análisis del potencial. Una vez conocido los resultados que cada una de las personas ha aportado a la organización, es necesario conocer su potencial de desarrollo dentro de la misma, lo que depende principalmente de los siguientes factores: o o o

Capacidades actuales. Nivel de adecuación al puesto que ocupa. Evaluación del desempeño

o o

Intereses personales. Capacidad de compartir conocimiento.

Figura 2.15: El proceso de Selección . Fuente: Modificado por el autor de: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home Con este análisis se logra una interacción (hombre-puesto-necesidades organizacionales) hacia las necesidades de aprendizaje de la persona (necesarias en el puesto) y los intereses y motivaciones de la persona, ambos en función de los objetivos de la organización. 5. Diseño organizativo /polivalencia Para flexibilizar la organización es necesario que sus recursos sean adaptables a diferentes situaciones, el factor humano también deber ser gestionado de forma flexible, al respecto la Gestión por Competencias logra un conocimiento superior del equipo humano en la empresa, de las características y aptitudes de cada miembro de la organización. Si se utiliza correctamente este tipo de gestión es posible hacer que la empresa sea más flexible en al campo de los recursos humanos. El personal tiene competencias similares en el desarrollo de puestos de trabajo diferentes, así que se les puede ubicar y reubicar de acuerdo a sus competencias y a las necesidades del puesto.

Figura 2.16: El proceso de Selección. Fuente: Modificado por el autor de: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home Para establecer el diseño organizativo en función de la polivalencia es necesario analizar los diferentes procesos anteriores, los cuales contribuyen al desarrollo del mismo. La GC beneficia este proceso mediante la interacción de conocimientos dentro de la organización y el logro de explicitarlos, de esta forma el proceso de aprendizaje se ve favorecido. Considerando el nivel de adecuación de la persona al puesto y su potencial de desarrollo se darán las siguientes situaciones que implicarán diferentes acciones a llevar a cabo en el diseño organizativo:

Figura 2.17: El proceso de Selección . Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home 6. Planes de Carrera y sucesión. La organización impulsada al aprendizaje debe establecer políticas en busca del desarrollo profesional (y personal), de sus miembros y el suyo propio. Siguiendo el enfoque de competencias, el plan de carreras es un método que determina las tareas organizativas y los conocimientos y habilidades clave a desarrollar para un desempeño superior, ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la organización. Con el canal de información que ofrecen las competencias es posible identificar las características y aptitudes de cada persona y de cada puesto para proponer un plan de carrera adaptado a ellas. Este proceso está muy desarrollado con la promoción o sucesión de personal y para llegar a tomar la decisión es preciso interactuar con los restantes subsistemas. Es muy importante haber seleccionado anteriormente la persona idónea, que tenga las competencias necesarias para desempeñar varios puestos de trabajo. La GC contribuye a que el plan de carreras del personal sea alimentado con la interacción con el resto de sus compañeros y con la memoria

de la organización (Base de datos que guarda las experiencias de la organización en cada puesto de trabajo). 7. Retribución. El enfoque de la GC necesita de la implantación de políticas retributivas que incentiven al personal a compartir su conocimiento y a utilizarlo en beneficio de la organización. Las competencias pueden ser un marco de referencia para fijar el salario variable en función del desempeño realizado, permiten remunerar a las personas en función de sus conocimientos y habilidades/cualidades con parámetros objetivos de medición, previamente definidos. Sin embargo no puede ser el único parámetro para determinar el salario fijo o base, se deben tener en cuenta otros, tales como: la responsabilidad del puesto, el salario que se paga en el mercado laboral, los requerimiento del puesto, etc. La retribución, tal como muestra la figura 2.18, debe tener una tendencia hacia compensar el desarrollo de conocimientos y su aplicación en el puesto de trabajo.

Figura 2.18: El proceso de Selección. Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home Es por ello, que cuando la organización aplica la GC debe incorporar al salario base una serie de retribuciones asociadas a las habilidades y conocimientos de las personas tales como:

Tabla 2.7 El proceso de Selección. Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home Estos procesos abordados anteriormente son desarrollados por la GRH de una forma u otra. La organización que aprende debe de instrumentarlos y aplicar políticas en función de desarrollar la Gestión por Competencias, cuestión esta que directamente influye en la GC. Los responsables de a GRH son partícipes del proceso de GC y si no existe la interacción ente estas dos funciones el Aprendizaje Organizacional se verá afectado. 2.4. A modo de compendio En conclusión, Aprendizaje Organizacional es el resultado de la actividad de la organización como un todo, así como de sus grupos e individuos en compleja interacción, que ocurre sobre la base de la información, a través del proceso de comunicación y que tiene como resultado la formación de conocimientos, habilidades, competencias, motivación, intereses, ideales (visión compartida), personalidad (sentido personal, grupal, cultura). Cuando una organización ha desarrollado el hábito y la capacidad de aprender como modo de ser, puede ser catalogada como una Organización de Aprendizaje (Learning Organization). Ulrich [35] sintetiza la transición de la Capacitación hacia el Aprendizaje Organizacional en las siguientes transformaciones: • • •

Del entrenamiento genérico, al entrenamiento a la medida. De los casos de estudio al aprendizaje en la acción. De la competencia individual a las capacidades organizacionales.

• • • • •

De la participación individual a la de equipo. Del aula al aprendizaje global. De las competencias a las estrategias. De los presentadores externos a los internos. De las sesiones de entrenamiento limitadas hacia las ilimitadas.

De modelos de aprendizaje locales a modelos de aprendizaje globales. Algunos proyectos de GC se desarrollan básicamente a partir de la perspectiva de la "Gestión de Información (Gestión Documental, Vigilancia… y gestión de flujos internos de información), la Gestión Tecnológica, la Organización del Trabajo y… la Gestión de la Calidad… quedando fuera aquellos aspectos de Aprendizaje Organizacional (AO) por los que responden (en los enfoques más contemporáneos) las Gerencias de `Recursos Humanos´ (GRRHH) y de Marketing (interno y externo), entre otras…". Pero es mucho más frecuente, que se conformen estrategias y proyectos de GC, solo a partir de la GRH y la Gestión por Competencias y/o, en alguna medida, de la Gestión Tecnológica, reduciendo el papel de, o soslayando la integración con, las áreas comprendidas en la Gestión de Información, debido a la ampliación que va teniendo el espectro de cuestiones teóricas y metodológicas inherentes al campo de la GRH y, particularmente, la transición de los enfoques desde la Capacitación hacia el AO, y la Determinación de las Necesidades de Aprendizaje basadas en la Gestión por Competencias. No es posible desarrollar con éxito una estrategia de GC sin antes garantizar una eficiente comunicación entre todas las partes de la organización, sobre la base de flujos de información que constituyen el insumo imprescindible para la generación, transformación y transferencia del conocimiento, pero la Gestión de Información (en sus diferentes modalidades) solo garantiza el insumo para la generación del conocimiento; para formar hábitos y sentimientos adecuados de trabajo en equipos, voluntad de compartir y habilidad de exteriorizar el conocimiento tácito, se requiere el empleo de métodos y procedimientos de motivación, estimulación, dirección de la actividad grupal mediante diferentes técnicas, una actividad educativa planificada y flexible. Conclusiones

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En la organización moderna, la ventaja competitiva sostenible en esta

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"Sociedad del Conocimiento" radica en la renovación continuada de las competencias de sus personas, mediante un aprendizaje constante tanto personal como organizacional. Este es el gran reto de nuestras organizaciones. La Gestión del Conocimiento, hacia el Aprendizaje Organizacional necesita

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de un nuevo enfoque en la gestión de la persona, no como recurso sino como factor o miembro imprescindible a la organización, portador del recurso: conocimiento. Debe realizarse hacia sus cuatro componentes: Factor Humano, Cultura Organizacional, Gestión de Información y Tecnologías de la Información y las Comunicaciones El Aprendizaje Organizacional es un proceso que significa: individualidades

•

o personas aprovechando sus competencias para conocer y crear, la organización buscando sus resultados y garantizando sinergia o accionar sistémico entre esas personas. Su aplicación ha de realizarse de manera paulatina y armoniosa teniendo como premisa o pilar fundamental el logro de la formación continua en la organización. La implantación de un sistema de Gestión por Competencias es necesaria

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para la posterior implantación de la Gestión del Conocimiento. No se trata de un requisito entre otros, sino resulta imprescindible para cualquier aplicación no reduccionista de esta herramienta, La Gestión de Recursos Humanos enfocada hacia el Aprendizaje Organizacional necesita de una trasformación en su funcionamiento hacia gestionar el "Factor Humano" en el logro del aprendizaje individual y organizacional, reflejado, principalmente, en la aplicación de la Gestión por Competencias y en una formación o aprendizaje constante, reajustando sus subsistemas o procesos en función de desarrollar la Gestión del Conocimiento.

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Anexos: Anexo # 1: Metodología para la GC en la Empresa.

Anexo # 2: Metodología de José María Saracho

Anexo # 3: La prueba de la Organización que Aprende Encuesta (marque X)

La organización "aprende con la experiencia" y no repite los errores Cuando alguien sale de la organización, su conocimiento permanece Cuando concluye una tarea, algún equipo divulga la documentación o lo que se aprendió.

Siempre

Con A veces frecuencia

Rara vez Nunca

El conocimiento generado en todas las áreas de la empresa es investigado, legitimizado y puesto a disposición de toda la organización a través de bancos de datos, entrenamiento y otros eventos de aprendizaje. La organización reconoce y recompensa el valor del conocimiento creado y compartido por personas y equipos. La organización evalúa de modo sistemático sus necesidades futuras de conocimiento y desarrolla planes para atenderlas La organización facilita la experimentación como un modo de aprender. La organización estimula sus capacidades de generar, adquirir y aplicar el conocimiento, aprendiendo con los procesos de aprendizaje de otras organizaciones.

Autor: Lic. Soleidy Rivero Amador Licenciada en Ciencias Económicas

Profesora instructor de la Universidad de Pinar del Río, Cuba soly[arroba]eco.upr.edu.cu soleydi[arroba]gmail.com soleydi[arroba]tagoror.net

Partes: 1, 2, 3

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Cada una de estas herramientas trae consigo una serie de momentos dentro de ellas que también deben ser definidos y conceptualizados. Algunos autores han llegado a definir hasta 10 etapas dentro del proceso de administración, es así como Ted Orway, nos habla de 10 etapas o pasos, George Terry, define 4 etapas: a) Planeamiento b) Organización c) Control y d) Metas. Cada una de ellas con una especificación de funciones. Patricio Ortuzar e Ivonne Osorio, hablan de solo de 3 grandes momentos que siempre están presentes, Planificación, Dirección y Control de la Organización Educacional. Pero, sin duda estos conceptos y herramientas, son siempre cambiantes debido a la alta movilidad y dinamismo de las organizaciones y de la sociedad, por lo que debemos buscar y definir las etapas de acuerdo al momento y a la coyuntura social, política, económica, que viva la comunidad en un momento determinado. Condiciones Básicas del Profesor Administrador Hemos establecido que la Administración Educacional, es aquella parte del proceso de E-A, que introduce elementos de organización y orden al sistema educacional, con el fin de hacerlo más preciso y efectivo para así conseguir los objetivos o metas propuestas. Pueden ser estos los macro objetivos institucionales, Ej. Objetivos de los ministerios de Educación en Latinoamérica, los organizacionales, que pueden ser los del establecimiento educacional, y complementarlos con logros de objetivos de desarrollo a nivel personal y

profesional del experto que participa en el proceso de E-A. Con la aplicación de la teoría de sistemas a la educación, vendrá el gran salto cuántico dentro de la administración educacional. Pero, la Administración Educacional por su connotación formativa, social, cultural e incluso políticas, necesita que el administrador maneje algunas condiciones o aptitudes básicas, siendo estas las siguientes: " a) Una visión global del mundo en movimiento y de los macro procesos que actúan en él b) Una visión de los valores de la persona humana en su dimensión individual y social c) Un amplio enfoque pandisciplinario y sistemático de las operaciones administrativas d) Conocimientos y habilidades específicas para el uso de la moderna tecnología aplicada a la administración." Estos nos lleva a concluir que la administración educacional, en cuanto herramienta especifica para el mejoramiento de los aprendizajes, se conlleva plenamente con los requerimientos y metas que espera alcanzar la actual reforma educacional chilena. Y en general los nuevos procesos educativos latinoamericanos La Planificación La Administración Educacional, en cuanto disciplina especifica del ordenamiento y coordinación racional del proceso de E-A, introdujo la teoría general de sistemas, para el mejor manejo y obtención de los objetivos planteados en el ámbito educacional. La teoría de sistemas la podemos conceptualizar como el conjunto ordenado e interrelacionados de elementos, entre los cuales hay coherencia y unidad de propósito o fin. La teoría de sistemas es aplicable a cualquier plan o proyecto que busque ser científico. De acuerdo a lo anterior podemos aseverar que la Administración Educacional, debe necesariamente cumplir una serie de pasos para la obtención de sus aspiraciones, entre los que destaca como inicio o punto de partida del procedimiento, la Planificación. Por planificación podemos entender el primer paso del proceso administrativo, cuyo objetivo es definir los objetivos o logros a cumplir, ya sean estos objetivos generales o específicos, macro institucionales o solo de la institución, precisar que tiempo nos tomará lograr estas metas, que tipo de recursos pondremos a disposición de los objetivos que nos guían. Podríamos decir que es la

coordinación ex – antes, entre las diversas unidades participantes en el proceso E-A con el objeto de alcanzar los objetivos predeterminados. Russell Ackoff, con relación a la planificación, ha planteado lo siguiente: " La planeación es proyectar el futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio". La planificación Educacional, al estar inserta dentro del macro proceso social, debe abordar a lo menos dos problemas centrales de la comunidad: 1. Problema Político: Se refiere a las necesidades y la selección jerarquizada de los objetivos básicos de la comunidad, con relación a mejorar la participación en las decisiones políticas que los incumben y que les permitirán mejorar sus condiciones de vida. 2. Problema Económico: Se relaciona con la adecuación de recursos escasos y de uso alternativo ante fines múltiples y jerarquizables. De esta forma la planificación se convierte en una herramienta que sirve de hoja de ruta al sistema educativo, a la vez que se inserta plenamente de manera informada en las necesidades de la comunidad, permitiendo que la Educación se convierta en un poderoso instrumento de movilidad social. Podríamos decir que la planificación es una absoluta necesidad dentro de una organización de carácter formal, ya que la Planificación permite lo siguiente: 1. Reducir la incertidumbre frente a los cambios y la angustia frente al futuro 2. Concentrar la atención y la acción en el logro de los objetivos propuestos 3. Propiciar una operación económica, el hecho de concentrar la atención en los objetivos provoca reducir los costos, es decir buscar el mayor beneficio con el menor costo. 4. Facilitar el control, permite el saber lo que se quiere hacer, permite encontrar la máxima eficiencia organizacional ." La Organización La organización la ubicamos como el segundo paso dentro del procedimiento administrativo, que se realiza en el proceso de Enseñanza – Aprendizaje. La Organización puede ser abordada desde dos ópticas, como orgánica y como la acción de organizar, la que denominaremos función organización.

La orgánica puede ser conceptualizada como una estructura constituida por roles y organigramas, donde existe una coordinación específica y existe independientemente de las personas que la integran. Desde la perspectiva de la función esta puede ser definida como la acción o el acto de preparar las mejores y más pertinentes condiciones. O la generación del apropiado clima laboral, con el objetivo de cumplir las metas propuestas y de mejorar cualitativamente la producción educativa. Un concepto sobre el tema, nos lo da Geoge Terry, cuando nos dice que: La palabra organización se deriva de organismo, que tiene como significado crear una estructura con partes integradas de tal forma que la relación de una y otra está gobernada por su relación con el todo . El trabajo de organización dentro del proceso de E –A, busca entre otros objetivos lograr la SINERGIA EDUCATIVA, la cual la podemos definir como el logro de la mayor potencia y efectividad fruto del trabajo mancomunado entre las distintas partes que conforman la organización, se podría resumir la Sinergia diciendo que el trabajo en equipo es siempre más provechoso que el de la mejor de las individualidades. También podemos usar el concepto de acción conjunta de diversas operaciones destinadas a obtener un efecto único, con prudencia y racionalidad del usos de los recursos académicos y materiales. No obstante lo anterior debemos dejar establecido que la buena organización, requiere previamente un buen trabajo de planificación. Desde el punto de vista de la teoría de la Administración, La organización para que pueda obtener sus logros debe estar basada en algunos principios que la dan coherencia a la organización, de esta forma la organización toma su característica de preedictiva, según nos dice Bernardo Rojo. Principios de la Organización 1. 2. 3. 4.

Propósito: Los Logros u objetivos a conseguir Causa: Area de mando Estructura: Autoridades, actividades departamentalizadas Proceso: Efectividad, certidumbre y seriedad

La Dirección

La función Dirección es la tercera etapa del trabajo administrativo dentro del proceso de Enseñanza – Aprendizaje, la función dirección se inserta dentro de la etapa ejecutiva, es decir la etapa donde se realiza el acto educativo propiamente tal. Una aproximación Al concepto de Dirección nos dice que: "La dirección constituye el aspecto interpersonal de la administración por medio de la cual los subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos de la organización ". La función o etapa Dirección, al igual que las otras etapas tienen una naturaleza iterativa, es decir se repite en los distintos niveles donde ella se debe exteriorizar. La dirección en cuanto a su ejecución adquiere su mayor poder expansivo, desarrollo y eficacia cuando conjugan en sí tres elementos esenciales: a) el poder b) el liderazgo y c) el mando. La práctica del poder para el logro de las metas u objetivos, puede definirse de la siguiente forma: 1. Poder Coercitivo: es el que tiene su origen en el temor y en la expectativa del subalterno de que el castigo se impone por no estar de acuerdo con las acciones y convicciones de su superior. 2. Poder de Recompensa: funciona en base a las recompensas por acatar acciones y deseos del superior. 3. Poder Legitimo: es el que se obtiene mediante el cargo, es el poder que concede la autoridad que se ha delegado 4. Poder Experto: se consolida por que la persona tiene alguna habilidad, conocimiento, o capacidad especial. Este caso posee ascendiente entre subalternos y pares. 5. Poder Referente: se origina en la identificación y estima del subalterno hacia el superior . La Evaluación en el Proceso de Enseñanza y Aprendizaje La evaluación dentro del proceso de enseñanza y aprendizaje, puede ser vista como la finalización de un determinado proceso de instrucción y de educación, pero, también ella pueda ser vista como el re-inicio del proceso, claro que ahora con mayor información con respecto hasta donde hemos avanzado en el logro de los objetivos iniciales planteados. Esto nos lleva a deducir que la Evaluación, cumple un rol central para corregir los errores, agregar nuevas estrategias, anexar nuevas metodologías y conocimientos que hagan que la educación sea

más precisa y eficaz en la obtención de las metas propuestas. De allí que la Evaluación sea un paso fundamental para una educación de calidad. ¿ Cual es la forma más precisa y pertinente de definir un proceso tan complejo como la Evaluación ? De manera muy simplificada diremos que para el caso educativo esta puede ser definida como la valoración de los conocimientos, actitudes, aptitudes y del rendimiento y beneficio de la estrategia educacional hacia un educando y a los educandos en general. La Dra. Verónica Viñas, definió la Evaluación como un proceso para determinar sistemáticamente y objetivamente la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de las actividades realizadas . Por su parte la Profesora María Moscopulos ha dicho al respecto lo siguiente: La Evaluación es un proceso continuo, integral sistemático destinado a determinar hasta donde son logrados los objetivos y que entrega información útil para la toma de decisiones y/o retroalimentación del sistema. Algunas ideas más polémicas como las del educador Tito Larrondo, nos habla de que la evaluación será casi siempre un proceso subjetivo. De allí que es posible extrapolar que el proceso evaluativo en educación, puede ser visto en dos momentos una evaluación que necesariamente debe ser objetiva, calificativa y estadística, pero también hay un momento de evaluación valorativa, que esta en las raíces etimológicas del concepto, y tiene que ver con aspectos más bien del plano axiológico, como así también de desarrollo cultural, conductual y social. La evaluación debe plantearse como finalidad mejorar las actividades que se hallan en marcha y de paso ayudar a la reprogramación y a la toma de decisiones futuras. Podríamos simplificar diciendo que la evaluación es siempre una información para la corrección y perfeccionamiento de lo realizado. Por lo que jamas la evaluación debe ser confundida con la calificación , que si bien es parte integrante de la evaluación, no es la evaluación entendida como proceso de crecimiento. Por lo que tampoco es licito y pertinente usarla, como muchas veces se ha usado y se sigue haciendo, como herramienta coercitiva ya que esto desnaturaliza el proceso E-A, en cualquiera de sus etapas. Al ser la evaluación un proceso del todo complejo, es absolutamente necesario poder contar con una determinada metodología al llegar al momento evaluativo, de allí que se hable de controles, pruebas, exámenes, participación, autoevaluación, Cuestionarios de opiniones, análisis de actividades cumplidas,

etc. En este caso lo único que no es pertinente y científico es la evaluación sin instrumento y sin objetivos detallados a acotar. ¿ De que se ocupa específicamente la evaluación ? podríamos decir que entre sus tares centrales deberían estar las siguientes: a) quien o que grupo debe ser evaluado b) en que proporción debe realizarse la evaluación, una parte de los objetivos, el núcleo de las metas o su totalidad c) de que manera debe ser realizada la evaluación, la metodología y los instrumentos d) finalmente y siendo tal vez lo más importante para el educador , el educando y el proceso, ¿el por que debo evaluar? La evaluación en último caso permite y debe cumplir el papel de ser quien apoye el proceso calidad y excelencia educativa, ya que permite realizar las correcciones, las retroalimentaciones y fundamentalmente cumple el rol de ser quien indique cuando es necesario elevar los indicadores y objetivos, por que producto de las mejoras al PEA, ya se esta en disposición de hacerlo. Conclusión Podemos razonar, ya al finalizar este breve ensayo, que la gestión educativa a aplicarse en lo que es el proceso de enseñanza y aprendizaje, debe necesariamente ser coordinada y liderada por docentes con nociones teóricas de administración educativa, este hecho debe acentuarse aun más en el caso de quienes tiene el deber de conducir un centro educativo, cualquiera ea la naturaleza de este, ya que los criterio administrativos en educación, si bien pueden coincidir en muchos aspectos con otros tipos de administración, esta tiene la característica esencial que se trabaja y se administra para hacer más científica y eficiente la transformación de los eres humanos. Por ello postulamos es central en cualquier curriculum educativo, la enseñanza de la administración para la educación. Ya que en último caso la administración educacional es el manejo racional no solo del presupuesto, sino que también de los recursos académicos y materiales, para el éxito de los objetivos educativos planteados. Bibliografía ACKOFF,Russell: Un Concepto de Planeación de Empresas, Ed. Limusa , México D.F., 1979. FRENCH,Jhon y RAVEN,Bertran: Las bases del poder social en dinámica de grupos. MORENO V., Andrés: Dirección y Control, Ed. UCN, Antofagasta,

ORTUZAR,Patricio, OSORIO, Ivonne. Planificación y Organización, UCN, 1990. ROJO M.,Bernardo: Planificación y Organización, Ed. UCN, Antofagasta 1990. TERRY, George: Principios de Administración, Ed. Continental, México D.F.

Prof. Dr. Guillermo Cortés Lutz gecol[arroba]educarchile.cl

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Y lo que corresponde al tema de satisfacción al cliente si bien hay mucha bibliografía al respecto, en este caso también hay poca referencia al cliente interno. El presente trabajo intentará la relación de la influencia, pero que sin embargo no podemos pasar por alto la teoría desarrollada plasmada y escrita referente a la relación que planteamos. El primer aspecto a establecer es la gestión directiva; al respecto históricamente hay que registrar la gestión a través de lo que se llamó en algún tiempo la planificación educativa, posteriormente describir las I.E. entre ellos sus facultades y grados de autonomía centrando en la fundamental de nuestra tesis como son las herramientas que han determinado un estilo o estilos, y que ha potenciado el constructo gestión. En ese sentido el profesor Gallegos cuando se refiere a la gestión nos dice que en la sociedad se ha producido cambios en lo político económico cultural –

también diríamos social – y por tanto han repercutido en la educación estas influencias indican cambios en todos los niveles dentro de por ejemplo las instituciones educativas estatales. La gestión que etimológicamente es hacer las cosas que sean. En educación como lo afirma el profesor Gallegos "...... se puede definir la gestión educativa como la articulación de aquella acciones que hacen posible que se logre una finalidad de la I.E. a educar" Tal definición se bien liga la gestión en la educación, lo cierto es que en la práctica como lo refiere el mismo profesor es que parecen recorrer caminos diferentes. Una primera explicación radicaría en que en la práctica, la gestión lo asumen como cosas de expertos en administración y que en muchos casos no es congruente con la práctica pedagógica , esto se debe, a nuestro juicio que no se ha internalizado el concepto de gestión en toda la institución; si bien es cierto que quienes tienen que establecer los lineamientos de gestión es el cuerpo directivo, hoy es de necesidad imperiosa generar repercusión en toda la organización y los integrantes y de esa manera hacer de la gestión educativa un elemento de contribución en la cadena de la calidad (profesor – alumno). El concepto de gestión planteado por el profesor Gallegos, sin embargo no especifica los sujetos que llevan a cabo la gestión dejando entrever lo que hemos planteado líneas arriba; hace falta identificar entonces a los sujetos de la gestión o en todo caso cuales son los términos que indicaría al sujeto de la gestión. Esta interrogante lo tomamos del mismo profesor cuando refiere que la diferencia entre la gestión y la gerencia radica en que este último implica desplegar actitudes positivas que posibilita resultados exitosos de una entidad. La relación gestión con la gerencia nos lleva a postular que en realidad nos tendríamos que referir a un solo concepto como es aquella que logre ligar gestión y gerencia pues si se trata de movilizar recursos y personas desplegando actitudes positivas hacia metas exitosas, en realidad estamos hablando de estilos de gestión directiva. Ahora, que importancia puede tener con relación a satisfacción al cliente interno. Pues acá también hemos de referir que si bien toda gestión apunta a objetivoslo cierto es que ligarlo en general al cliente tendríamos que hablar del valorañadido, concepto que aparece en nuestro país con la corriente de la calidad iniciada por la Sociedad Nacional de Industrias en la década del 90.

Como un primer concepto diremos que la satisfacción al cliente está ligado a la calidad y la calidad es el valor generado a partir – en nuestro caso – de la práctica directiva. Por otro lado, diremos que de acuerdo a la práctica de gestión en las Instituciones Educativas Estatales, no existe un tipo de gestión rígido aunque alguno sea predominante, los tratadistas lo han denominado enfoques de gestión. Todo enfoque supone una postura, una posición o concepción de cómo asume o internaliza el objeto de estudio o trabajo. Es algo que tiene que ver de manera preponderante con el conocimiento. Pero que en la práctica lo que se desenvuelve son estilos. En general se tiene el registro de tres enfoques: Enfoque Burocrático.- Enfatiza normas y reglamentos, en función de eso establece la institucionalidad, una de las consecuencias es el centralismo sin descentralización en las operaciones lo que trae como consecuencia el socavamiento de las iniciativas del personal docente y administrativo del plantel. Enfoque sistémico.- identifica la gestión y la educación como un sistema y que la integra subsistema esto lo podemos visualizar en sistemas de evaluación, estos elementos integrado al interactuar coordinadamente genera propósitos definidos. Al respecto cuando se habla de coordinación de elementos del sistema esto presupone un orden establecido una documentación y práctica bastante organizada lo que no es el caso de las I.E.E. porque en su mayoría no tienen un ordenamiento real aunque si podemos decir nominal producto de su cumplimiento documentario ante los órganos intermedios (UGEL). Gallegos afirma que es incipiente en su aplicación. Enfoque gerencial: está centrado en la ampliación e innovación de los aspectos técnicos prácticos inherentes a las funciones de planificación, organización, dirección y control. Administra el cambio y ante ellos la incorporación de nuevas herramientas en la práctica de la gestión. Se afirma que este enfoque parte del modelo organizativo de la actividad privada empero esto no quita que en la práctica educativa estatal sea motivo de aplicación. Es mas hay pruebas concretas que muchas de las herramientas modernas de la gestión que define el estilo de gestión ha sido aplicado aunque no de manera consciente y sistemática a la práctica educativa.

También hay críticos respecto al pragmatismo que incorporo, empero, sabemos que la administración y la gerencia son aspectos praxiológicos

Herramientas de administración moderna desenvueltas en los estilos de Gestión Directiva Es bueno decir que cuando se plantea la contribución de las herramientas de administración moderna reconocemos que esto es producto de estilos de gestión directiva que se han plasmado en muchos casos intuitivamente sin necesariamente ser un estudio sistemático sin embargo son experiencias que en nuestro caso lo hemos registrado y interpretado dentro del marco de la teoría administrativa, después de todo estas acciones son establecidas para tratar de dar un buen servicio al cliente creando climas favorables lo que llaman clima institucional que es uno de los factores de la satisfacción del cliente interno, que cubierto su necesidades explícitas e implícitas queda el camino allanado para generar pedagogías innovadoras. En cuanto a porque el planteamiento podría influir en el desarrollo de pedagogías innovadoras, tenemos que decir que en el maestro siempre se ha dado la innovación, porque el maestro ha estadoinmerso en la práctica educativa en algunos casos adaptándose a las circunstancias , pero en otros casos revirtiendo la situación, la innovación es inherente al maestro. En ese sentido partimos que las IEE no producen innovación, pero las personas y principalmente los profesores desarrollan ideas innovadoras y por ende pedagogías innovadoras, hablamos por eso de desarrollo, porque en el fondo estamos aceptando que hay innovación y lo prueba los trabajos de los maestros, los aportes que se dan muchas veces aisladamente pero que finalmente se dan, es por ello que nuestra propuesta se centra en la satisfacción del cliente interno (maestro y administrativos). Es ahí donde suponemos que los estilos de gestión directiva con una orientación social podrían contribuir a que emerjan las pedagogías innovadoras. A continuación describimos los manifestaciones de los estilos de gestión directiva expresada en las Instituciones Educativas Peruanas a la luz de las modernas teorías y enfoques de administración moderna, o sea tiene mas de práctica que de ciencia porque el objeto de trabajo de la gerencia así lo exige, demanda decisiones rápidas, flexibilidad organizacional, liderazgo compartido, en fin podríamos detallar una serie de actitudes que se expresa en este enfoque.

Lo cierto es que referirse al enfoque gerencial es plasmar un tipo de gestión que exige las actitudes señaladas y esto es el estilo de gestión directiva. Con este concepto damos la posibilidad que otros sujetos de la I.E. se integren orgánicamente o como apoyo en la gestión educativa que apuntale lo pedagógico. Al respecto mencionamos también el trabajo de Alvarado Oyarce que en su libro: Gerencia y Marketing Educativo manifiesta que la gerencia es básicamente es un conjunto de actitudes para lograr resultados. Y cuando conceptualiza dice: "..... podemos inferir que la gerencia básicamente es una función administrativa de naturaleza profesional inherente al cargo directivo". Sobre lo conceptualizado señalamos que los aspectos gerenciales en la empresa ha estado abocado a la eficiencia y a la eficacia de la función en muchos casos el profesionalismo se ha dado mas por práctica que por conocimiento por la sencilla razón que toda función administrativa se enriquece se innova en la práctica. En todo caso no es el tema de gerencia el tema central en la educación sino el estilo de gestión toda vez que tenemos que hacer mas revelable la función gerencial, y además, que genere repercusión en la comunidad docente administrativa entonces, estamos estableciendo los niveles de comunicación, intercambio, motivación entre otros, orientado a la mejora continua. Los programas de capacitación del Colegio de Administradores del Perú 2002 – 2004 en Gerencia Educativa tuvo como propósito generar un espíritu de gestión en los directivos pero principalmente en los profesores aspirantes a Directivos, todos los temas desarrollados correspondían a los elementos fundamentales de la gestión educativa pero con una connotación mas moderna es decir, incorporando las herramientas de gestión moderna, en el caso particular de la gerencia educativa redefinida como un liderazgo activo. La experiencia en el programa de formación pero sobre todo en las opiniones, sugerencias y aportes delimitaron el carácter del trabajo directivo, pues la propia experiencia de los participantes hizo ver de que si bien los estilos de gestión directiva tenía limitaciones de aplicación desde el punto de vista del texto, no lo era tanto si evaluábamos nuestra práctica directiva y buscábamos en el texto definición adecuada y pertinente. De todo lo dicho tenemos que decir sin embargo que no hay estilo sin concepción en nuestro caso, no hay estilo sin enfoque que en muchos casos es mixto y por la experiencia educativa afirmamos que existe una situación pendular entre lo burocrático y gerencial.

Al respecto tenemos el siguiente esquema:

Así también el esquema de Kurt Lewin :

A continuación el diagrama de Kurt Lewin modificado para efecto de la hipótesis

Describiremos algunos rasgos del estilo de gestión moderna a través de las herramientas de la administración moderna aplicada a las I.E.E.

Visión Compartida Cuando se trata de tener una primera definición de Visión Compartida Peter Senge dice: Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante

poder" es lo que nosotros como grupo organizado poseemos como imagen derivado del interés común de servicio, de cambio, de acción, ninguna visión tendrá éxito si es que solo es un concepto de una persona o un grupo que se pretende imponer a toda la organización, nada hay mas motivador y espiritualmente mas trascendente, que toda la organización encarne los ideales y principios institucionales, lo demás será acatamiento mas no compromiso. ¿Cuándo una visión asegura un desarrollo? No hablamos precisamente de éxito, no referimos nuestra filosofía en triunfos, pues, estos una vez logrados puede relajar el espíritu organizacional hablamos sí, de desarrollos, de etapas y campañas cumplidas. Al respecto un criterio importante para garantizar un esfuerzo constante y creciente, es que no debemos tener metas defensivas, como por ejemplo decir: "defender lo que se ha ganado", "seguir en la senda que hemos trazado", la visión no es la simple imaginación al futuro, es algo también temerario porque de lo que se trata es de generar creatividad y estimular algo nuevo. En ese sentido hay expertos que opinan que "no importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra" y es que la visión no tiene porque ser algo estrictamente racional sino muchas veces perceptivo motivador, su propósito es ganar el corazón de la gente para cumplir metas. ¿Qué otras cosas podría lograr la visión en la Institución Educativa?, si hemos partido que la visión fija una meta y abarca toda la organización, una de las cosas que logra dentro de la institución es que estos ideales hacen que la mezquindad por los títulos, competencias, desaparezca; no tener un sueño que lograr hace que la mezquindad prevalezca y por ende todos los elementos que corroen el tejido institucional. La visión compartida no es pues necesariamente el espíritu al logro, es principalmente la cohesión institucional porque de esta cohesión se asegura las metas a cumplir. Otra característica de la visión es que tenemos que ligar la visión personal con la visión compartida, o desarrollar visión compartida alentando la visión personal de cada miembro de la institución no hay nada mas comprometedor que mi visión personal se compagine con la visión institucional, no tener visión personal es suscribir la visión del "otro" es aceptar pasivamente y no asumir un compromiso sincero. Para generar la visión ¿debemos partir del Proyecto Educativo Institucional? Si esto fuera así, hacer la visión fuera una cosa administrativa operativa, se sabe de que muchas visiones se lograron en una interacción constante de personas de varios niveles, o de personas que no tienen una función estratégica en la

institución, el origen no es definido, se sabe que el negocio de las copiadoras de una conocida marca, no nació del esfuerzo de la empresa matriz sino de una de sus sucursales, o un caso mas cercano, se sabe de que muchas instituciones regionales construyeron su visión a partir de comentarios y opiniones de personas de menor jerarquía. Podemos decir entonces que la visión es el "que" de la institución , el "como" a veces desalienta porque nos pone en una situación de cálculo de análisis que siendo meticulosos nos puede llevar a resultados negativos que relajarían las construcción de la visión. Se ha visto en las I.E.E. que cuando se ha planteado construir la visión, La Dirección ha puesto su visión personal y que cuando lo han hecho en grupo ha sido producto de ciertos tecnicismo como la lluvia de ideas y la opinión "mayoritaria". Pero al final de cuentas no representaba la visión institucional compartida prueba de ello es que cuando la UGEL con sus supervisores preguntaban a los profesores sobre la visión del colegio no sabían que responder esto no porque los profesores carezcan de interés sino porque se conceptuó erradamente como construir la visión, pues no era una cuestión académica o técnica sino básicamente espiritual. El criterio de visión compartida comprende también entender el entorno social y momento histórico, porque no existe visión en abstracto, es concreto cuando impulsa acciones y dinamiza toda la institución como parte de un sentir y aspiración general de la comunidad principalmente de la población.

Liderazgo Virtual Por parte de los Directores de las I.E.E. hay mucha queja de la capacidad de mando dotada por el Ministerio, pues en su posición hay Consejo Consultivo, Cuerpo Directivo (subdirectores de formación general, administrativo), APAFA, Junta de Comités de Aula, Alcaldía Escolar. Comité de Recursos Financieros) pareciera ser que cada vez está perdiendo autoridad y entonces supuestamente hace imposible la labor de gestión. Al respecto es importante decir que en la gestión, su eficiencia y eficacia no se sustenta en una persona sino en un pensamiento, en una visión compartida y entonces el no tener autoridad de mando no es el problema, sino en como lograr que esa visión realmente sea compartida y por ende se desenvuelva el pensamiento ahí está el reto de la administración y la gestión educativa. Al respecto Tom Taormina dice que "los cambios en el estilo del liderazgo son necesarios para apoyar la comprensión de los empleados y de la cultura en que funcionen" lo que significa que los estilos de liderazgo autocrático ya no son de

estos tiempos hay en cierto modo que compartir el liderazgo y una manera de compartirlo es delegando liderazgo responsabilidades. En nuestras instituciones educativas, en muchos casos, todo lo quiere hacer el Director de forma paternalista, desgasta, desconecta las acciones diarias con los objetivos institucionales y por ende hace ineficaz el trabajo directivo. Otros, apelando conocer bastante sobre esquemas de dirección se vuelven muy formales y hacen un uso compulsivo de las herramientas de gestión pero que no obedecen a propósitos institucionales sino a un quedar bien o salvar responsabilidades. Al respecto debemos decir que las herramientas como tal pueden servir hasta cierto punto en el que apoyen las metas y la cultura de la institución. Por eso destacamos el liderazgo virtual en la cual cedo mi posición de líder para contrastar mi trabajo para hacerlo mas real y pertinente con los cursos de acción de la institución, pues en el caso que he mencionado en este párrafo, bien podría las técnicasser discutidas y reflexionadas por las personas de la organización que eventualmente podrían desarrollar liderazgo. Esto no contradice el trabajar en común con una visión colectiva, de capacitación, formación en el trabajo, en equipo que es un potencial que garantiza un trabajo de calidad. Tom Taormina en otro párrafo dice: " El líder se hace cargo del timón cuando es necesario. En otras ocasiones se hallan entre el grupo de trabajo, volando con el impulso del grupo. Cuando un miembro del equipo se atrasa, parte del equipo se queda allí para apoyarle ningún individuoes capaz de volar solo (no a las superestrellas)". Planteamos pues el Liderazgo Virtual justamente para despersonalizar la conducción de las instituciones y darle un carácter compartido distribuido y acorde con el concepto de visión compartida que hemos señalado en el tema anterior. Una consecuencia de este concepto y que se ve en las Instituciones Educativas es que el liderazgo dentro de los manejos de opinión se ve como hablar bien tener una posición jerárquica a lo que han llamado liderazgo orgánico que es un liderazgo producto de las posiciones de escalamiento funcional mas no es producto de ligarse con el colectivo institucional, de construir una organización en otras palabras no es un liderazgo auténtico. Por otro lado existe el liderazgo reconocido que es producto de la interacción del líder con el colectivo y que parte por que ese colectivo en un caso particular docente y administrativo reconoce en su líder ser su conductor. La directiva es pues bregar por ser líder

reconocido. En las Instituciones Educativas Estatales los directores en muchos casos contraponen su posición funcional al auténtico liderazgo y no hace mas que apartarse del colectivo institucional y por ende no poder generar o desarrollar una visión compartida, lo que indica que el liderazgo virtual no es contrario a la visión compartida sino que es un complemento importante.

La táctica dicta la estrategia La experiencia en la práctica administrativa moderna revela que en las instituciones el 61% de los integrantes no están informados de los planes de la Instituciones. En las I.E.E. esta estadística parece ser mayor toda vez que hay un exceso de formalidad, de rigidez, lo que nos obliga a pensar que los planes, la estrategia tiene que ser flexible para generar equilibrio entre las oportunidades y las decisiones y así asegurar el largo plazo. Se cree que el Proyecto Educativo Institucional (PEI) está desligado del Plan Anual de Trabajo (PAT) que son solo simples documentos que no tienen una significancia práctica y teórica de la institución que no sea solo un documento más por mandar a la UGEL. Al no reflejar ni proyectar la institución con estos instrumentos lo que se da es el caos, la anarquía organizada como dicen, que es la situación en la cual están la mayoría de IEE. Esta situación nos lleva a pensar en lo que en la administración moderna llaman el pensador estratégico experto que es la persona o conjunto de personas que conectan las acciones diarias con la estrategia, al respecto hay aportes que hace posible teorizar este concepto pues las acciones tomadas con conciencia y convicción de a paso construyen las líneas de trabajo generales o la estrategia. Un esquema que puede ayudar a potenciar la estrategia institucional es la formación de Grupos de Apoyo a la Gestión Educativa o GAGE, que saldría de los mismos integrantes de la institución, los más esclarecidos y convencidos de su trabajo. Lo que significa que muchas veces la táctica puede dictar la estrategia. Durante muchos años se ha manejado el esquema de que primero la estrategia después la táctica o que el planificación es más importante que las acciones educativas y entonces ha resultado ser asuntos de expertos porque dominan metodologías, procedimientos y no ha permitido que afloren las pedagogías innovadoras; debemos entender pues, que la estrategia no es algo que se ha ideado, es también algo que acontece emerge continuamente de las I.E.E. a medida que las distintas personas responden y reinterpretan su sentido de identidad y propósitos de la organización.

Supervisión o Súper Visión La planificación y gestión educativa se estableció a nivel de gobiernos latinoamericanos, desde los años 60 en los distintos foros sobre políticaseducativas hoy las llamadas Reformas que apuntalarían el esfuerzo de mejorar la calidad educativa de la educación en sus respectivos países. Sin embargo el problema se ha dado en la aplicación de las políticas de estado en tornoa educación, lo que en muchos casos no ha resultado ser una práctica que ha redundado en elevar la calidad de la educación y en el nivel de desarrollo intelectual y social de los estudiantes. Los instrumentos de Calidad, equidad, planificación, gestión, planeamiento estratégico, supervisión son elementos que fueron analizados y estudiados a raíz del éxito relativo que tenían las empresas privadas y que los gobiernos vieron con buenos ojos su aplicación, uno de ellos fue la supervisión que tuvo éxito en las empresas e industrias americanas , porque no veían solo las líneas secuenciales de producción como por ejemplo las líneas de ensamblaje de autos, sino miraban a la empresa como un todo, esto significaba la super visión. Este mirar de forma global holístico le permitía reducir defectos y excesos de tiempos de fabricación así como también lentitud administrativa. Esta filosofía de la supervisión que tiene que ver con el redireccionamiento a los objetivos de la institución; a la hora de aplicarla, no resultaba cumplir sus propósitos puesto que las acciones de supervisión se ha limitado a ir a las instituciones educativas, hacer una serie de preguntas, pedir documentos y llenar ciertas fichas de información. Esto se agravaba aún mas porque los "supervisores" no tenían el expediente de la Institución Educativa ni la habían estudiado, además que chocaba con la cantidad de colegios que debían ser supervisados como por ejemplo la UGEL 04 que tiene alrededor de 470 Instituciones Educativas. En lo que corresponde a las Instituciones Educativas, la labor de supervisión si bien se planifica en los meses de marzo y se opera en los semestres o trimestres en el mejor de los casos, - como parte del cumplimiento de las exigencias de gestión que demanda la UGEL - lo cierto es que los instrumentos de supervisión también se reducen a ciertos formatos de información que hay que llenar para hacer dizque una calificación y entonces cuando la supervisión se realiza no se ve los alcances, las alternativas, los cambios que hay que generar en la escuela para elevar la calidad educativa.

Sobre este aspecto y como consecuencia de la mala práctica de la supervisión, también es bueno decir que las fichas de supervisión resultan siendo simple adaptación de fichas genéricas y modelos que suelen vender fuera de las UGEL’s, estas adaptaciones que se hacen resulta ser algo formal pero no obedece a los objetivos y propósitos de la institución Por otro lado, la supervisión ejercida en las instituciones educativas como consecuencia de su enfoque parcial ha estado centrado en el profesor y no en toda la institución y específicamente en su organización, esto ha generado cierta incomodidad en el trabajo y desempeño docente porque se ha visto al trabajo de supervisión como una actitud represiva que no ha ayuda a la creatividad y la innovación en el desempeño docente y mas bien se le percibe como un cumplir las exigencias formales que demanda los órganos intermedios así como el Ministerio de Educación, y que ha dado lugar a que este valioso instrumento de la gestión, tenga una percepción de inútil o en todo caso represivo como refieren muchas veces los docentesde las distintas UGEL’s. Hay un caso de una I.E.E. que dado su alto nivel de organización solo tiene ligeras coordinaciones los meses del año escolar pero la UGEL lo cuestiona y hasta lo sanciona porque no tienen reuniones mensuales sobre el avance del Plan Anual, lo que revela cierto ignorancia en el uso oportuno de las herramientas de evaluación y supervisión. Creemos entonces que no es la supervisión sino la Super Visión que quiere decir tener una visión global holística que sea un generalista de las acciones que se desarrollen en la institución pero sobre todo que tenga una concepción del mundo transformadora y de servicio a un bien colectivo tener estas condiciones allana el camino para un tipo de Super Visión Constructiva y Creativa, porque en los dos casos exige conocer la realidad a la que se está pretendiendo ayudar bajo gestión pedagógica e institucional. Se puede afirmar en nuestro país que la supervisión está en una fase fiscalizadora y la fase creativa es un ideal por alcanzar. En su gran mayoría se orientan dentro del concepto de supervisión constructiva. Sin embargo, los cambios que hoy se experimentan dentro de los sistemas educativos ante las nuevas exigencias contemporáneas, fluyen de forma significativa en la necesidad de emplear nuevos métodos y medios y por tanto nuevos estilos de supervisión. Es necesario cambiar el estilo tradicional de supervisión porque las realidades lo exigen y la demanda de la población es perentoria y exige de los directivos mas supervisión creativa o Super Visión que fiscalización, porque lo único que expresaría es que el director sea un informante de los órganos intermedios.

Calidad Total o Política de Calidad La pregunta que siempre estará en el debate es si existe ¿Gestión de Calidad Total en la Educación Pública?, esta interrogante siempre ha generado debate entre posiciones políticas y centros académicos. En nuestro país hasta donde nos da la experiencia, podemos decir que a nivel de política de Estado la Calidad Total no se ha insertado en la estructura como lo es por ejemplo Japón, pues no ha pasado de ser solo eslóganes, buenos propósitos y algunas acciones orientadas a una cultura de calidad como lo es el caso de salud y educación. Lo que si es bueno entender es que la calidad es una fórmula de sobrevivencia, y para esto se requiere ir agregando capas y capas de calidad que irá apuntando hacia la calidad total (TQM) que será la meta de toda institución educativa moderna. Entonces de lo que se trata es de desarrollar calidad desde la cultura misma de la institución pasando por criterios, normas y finalmente el TQM. Sería un error pretender plantear que la gestión de calidad es solución a los problemas de la educación en nuestro país, pues estas obedecen a otra esfera como es la economíay las relaciones sociales, nuestro papel como educadores es dar muestras que la Gestión de Calidad puede ayudar a contribuir al mejoramiento de la educación en nuestro país por eso recogemos las experiencias locales en torno a la calidad educativa y lo asumimos como política orientada a plasmar cultura de calidad..

Cultura de Calidad en Educación En nuestro país se ha hablado mucho de Calidad, Calidad Total y Sistemas de Calidad y en educación hemos observado como hay instituciones educativas que se proclaman estar aplicando Calidad Total y algunos son más temerarios, pues en su slogan afirman estar en el camino a la Excelencia. Sigfredo Chiroque afirma en ese sentido: "¿Cuándo podemos decir que hay una educación de calidad? ¿Cuándo hay nuevas construcciones escolares, o centros educativos con flamantes laboratorios y equipos de computación?" Si esto es así, significa que se ha entendido a la calidad como algo físico y tangible; sin embargo sabemos que la educación siendo un fenómeno social está inmerso las aspiraciones de las personas, el nivel de conocimiento, el perfil que la sociedad ha establecido; esto quiere decir que cuando se refiere a calidad educativa en realidad se está tomando en cuenta todas los instrumentos y procedimientos que involucra la educación directamente. En resumen es ceñirse a un standart a una norma; empero una norma no es absoluta depende del contexto y la dinámica interna de la institución y las instituciones de similares características,

lo que indica que la calidad no es igual para todos y demanda que las instituciones rectores de educación elaboren en base a un estudio los estándares que se puedan diseñar y que va a depender del perfil esperado por la sociedad, de los recursos y la cultura. Pero el no tener ese estándar no significa que no se pueda trabajar en orientación a la calidad y aquí es bueno precisar que se puede desarrollar una cultura de calidad, porque la Calidad o sistemas de Calidad descansa sobre su cultura, según Ronald J. Ebert cuando se refiere a la calidad dice: "La cultura orientada a la calidad nos da criterios que se puede manejar en la institución, estos criterios cuando hay consenso se convierte en normas y diseño y posteriormente viene a formar el sistema de calidad y que básicamente comprende la organización, los procedimientos, los procesos y los recursos". Como se ve entonces, la calidad no es solo buenos propósitos o llamamientos al buen corazón, es básicamente empezar a constituirse en una organización orientada a generar políticas de calidad a la cultura que es básicamente hacer las cosas bien desde el inicio y que satisfaga y supere las expectativas de las personas a las cuales se le brinda un servicio.

La Cultura de la Calidad Total Cuando una institución de servicio, y de educación en nuestro caso, que no está estructurada para administrarse por calidad, y desea cambiar, para lograrlo necesariamente deberá cambiar su cultura y redefinir su filosofía. La cultura de la institución no es únicamente la conjunción de sus valores, de sus normas, de su manera de ser y de reaccionar, sino que aquello que se ha ido estratificando, depositando durante su vida y que rige el comportamiento humano dentro de la organización, es aquello que hace que ciertos comportamientos sean totalmente aceptados, mientras que otros son implanteables. En cualquier proceso de cambio de cultura, es necesario que los directivos comprendan y den importancia a las implicaciones de este aspecto, ya que un mecanismo tan delicado no puede ser transformado a corto plazo y sin una metodología finamente probada. Este cambio de cultura orientada a la Calidad no implica negar lo anterior radicalmente sino recoger lo mejor, lo positivo lo que ha de trascender y a su vez innovar nuevas formas y estilo de trabajo que procuren la plasmación de una gestión de calidad entre lo que comprende, planificación, organización y

mejoras incrementales. Y para ello se debe saber con precisión qué es lo que demandan los integrantes de la institución entre otras cosas por ejemplo: contenidos educativos con tecnología actualizada, modalidades educativas innovadoras, docentes altamente calificados, infraestructura de calidad. Estos nuevos conceptos, revolucionan la forma como tradicionalmente hemos venido abordando la educación, ya que nos enfrenta a plantear los proyectos desde una óptica integradora. Porque es ahora cuando las instituciones educativas tienen que trabajar de común acuerdo con los padres de familia y estudiantes. Desarrollar la cultura de la calidad es el primer paso para desarrollar criterios y normas de calidad que involucre todo el proceso educativo y de esa manera poder asumir el reto de implementar un Sistema de Calidad en Educación y en la cual ya no sea una simple dinámica de actividades de mejora continua sino y principalmente el control estadístico de esos cambios y planificación de nuevos proyectos y programas de innovación que estén basados en la realidad de la zona.

Precisando el concepto de Calidad El gran error del programa de formación de Directores por parte de IPAE Instituto Peruano de Administración de Empresas radicó desde el fundamento mismo de la calidad pues ellos han considerado – hasta ahora – que la calidad es competencia afirman que no puede existir calidad si es que no hay competencia y que la competitividad es el motor para que las cosas se hagan bien desde la primera vez. Al respecto existe un cuestionamiento hasta del mismo padre de la calidad cuando se refiere a la relación competencia y calidad, dice Deming "Debemos echar por la borda la idea que la competencia es una forma necesaria de vida. En lugar de competencia necesitamos cooperación", la competencia lo único que hace es generar ganadores y perdedores y la educación en nuestro país necesita mas educación de mayor cobertura y masificación, el concepto industrial de calidad solo devendrá en elitización y por ende en la privatización de la educación, pues allá donde los países se ha desarrollado la educación es porque han asumido que ella tiene que tener una carácter masivo y para tener un carácter masivo necesariamente debemos desligar a la calidad con seleccióny por ende de ganadores y perdedores. Este criterio de selección se expresa en las aulas a través de las notas, alumnos aprobados alumnos jalados, creando marginación, deterioro moral. Deming

dice en otra parte que las calificaciones destruyen la alegría innata de aprender por aprender. "Las calificaciones por haber llegado a ser el todo y el fin de la educación porque han adquirido la posición de equivalentes morales, los alumnos se interesan en ganar buenas calificaciones antes que en recibir educación". Creemos que mas que calidad como equivalencia de selección y competencia debemos llevarlo a cooperación porque de lo que se trata es de ganar colectivo, esto se ve sustentado por los aportes de la pedagogía China de los años 60 en el cual convirtieron las escuelas en centros de socialización no solo por la enseñanza aprendizaje sino por situarse dentro de la colectividad los que implica que debemos poner a la cooperación por encima de la competición. Entonces diremos que en el Perú de hoy no se trata de luchar solamente por la calidad educativa, sino por la calidad educativa con enfoque de masificación, pero donde el concepto de calidad vaya aparejado con el concepto de cooperación y equidad como lo señala la Dra. Beatriz Macedo. En los aspectos institucionales La Calidad bajo el nuevo enfoque debe involucrar: o o o

Gestión democrática Atención a necesidades básicas Innovación pedagógica

Organización Horizontalizada Un elemento que haría factible la cultura de la calidad es la organización Horizontal ya que esta resulta ser eficaz y eficiente, pues cada vez cuesta mantener o satisfacer la codicia, la organización horizontalizada se genera porque se otorga valores, reconocimiento, poder social. Este criterio nace de la guerra, en tiempos de paz la jerarquía es la mayor expresión de la estructura rígida jerárquica, estática, en tiempos de guerra muchas cosas se tienen que replantear entre ellas la estructura organizacional pues tiene que ser flexible y en momentos muy difíciles se tiene que otorgar el mando. En este tipo de organización nadie es imprescindible ni centro del mundo la posición de liderazgo es eventual y según las circunstancias. En las instituciones educativas la presentación formal, los protocolos, los informesa los órganos intermedios pueden ser entendidos bajo un criterios de organización vertical, pero la acción misma, la dinámica institucional tiene que ser planteado bajo el esquema de

organización horizontal esto hará factible desarrollar una cultura de calidad al servicio del pueblo.

Gestión del Potencial Humano Estadísticas revelan que en su gran parte los maestros suelen tener otras profesiones u otros oficios y que muchas veces se complementan con el trabajo docente sobre todo cuando se es un personal comprometido, y esto es algo que no se aprovecha en el buen sentido de la palabra de tal manera que lo potencial devenga en concreto para el cumplimiento de las acciones y de los objetivos señalados. Al respecto existe un concepto moderno sobre Gestión del Potencial Humano que dice que es fundamentalmente una gestión del conocimiento, y esto nos da un imperativo, tenemos que incorporar en nuestra estructura una gestión de cambio. Pues el conocimiento no es estático es un producto histórico pero es también teoría y práctica y principalmente práctica. Por lo tanto cuando hablamos de gestión diferimos radicalmente del concepto de recursos humanos situación que las políticas de la banca Multilateral todavía lo utilizan manifestando que los maestros son recursos para el mejoramiento de la calidad, concepto peligroso pues como todo recurso es intercambiable y declarado obsoleto. La gestión del potencial humano pasa por la motivación, un cambio de cultura y educación para el personal, y que dentro de la esfera organizacional debe considerar Reclutamiento, desarrollo, relaciones laborales, compensaciones, seguridad e higiene investigación del potencial humano entre otros. Es importante para ello el inventario gerencial tales como: Antecedentes educativos, evaluación de habilidades, necesidades de desarrollo, áreas de especialización, metas y aspiraciones, perfiles psicológicos. Sobre los maestros la UNESCO habla de ellos factor de calidad de la educación, pero vemos que en la práctica se le denigra y se hace ver el lado negativo, sin embargo observamos que el maestro es el personaje de la historia en la educación porque en las condiciones mas difíciles desarrolla su trabajo y que esas condiciones potencian su deseo e interés de cambiar para lo cual se autoexige en innovar nuevas prácticas pedagógicas que en muchos casos resulta siendo síntesis de teorías educativas que van a dar lugar a modelos pedagógicos, partimos entonces que la creatividad e innovación está dada, lo que hace falta es gestionarla levantarla hacerla mas visible y concreta para amplios sectores de la población.

La gestión del potencial humano es parte de la gestión educativa y que exige que el nuevo maestro sea un gestor educativo y de manera particular una gestor del potencial humano concepto que inclusive se ve sustentado por la teoría de Vigotsky sobre el ZDP o zona de desarrollo próximo en la cual no evalúa a la persona en cuanto tal, sino en lo que puede ser con ayuda del instructor, maestro o guía, ahí está el criterio potencial lo que está latente y que es necesario concretizar. Al respecto el Dr Peñaloza hace ver lo importante del papel de gestor del maestro cuando dice que el maestro debe involucrarse en la administración . Este el punto central de nuestra propuesta en el sentido que lo pedagógico seguirá siendo importante pero las nuevas realidades exige que el maestro sea a la vez un gestor de los cambios que se dan y que el mismo intuitivamente lo hace a través de justamente su práctica pedagógica. Toda iniciativa de mejorar la práctica pedagógica no cobraría peso en la historia institucional si es que no se moviliza los recursos y personas, en nuestro país si bien el "sistema" formal educativo no responde a las necesidades y aspiraciones del pueblo lo cierto es que la iniciativa y la innovación docente se encuentra constreñida y es importante y estratégico superar este obstáculo para lo cual se hace necesario el compromiso del nuevo docente con la institución y la participación en todas las instancias y estamentos a efectos de materializar los proyectos y las ideas pedagógicas.

CONCLUSIONES La investigación realizada nos da luces de la aplicabilidad de las herramientas de la gestión moderna, para lo cual se hace necesario especificar y precisar los conceptos en la medida que los conceptos pueden ser re creados atendiendo las nuevas condiciones sociales e históricas, esto debe quedar claro, pues todo concepto evoluciona, se enriquece en el tiempo. En ese sentido, como un ejemplo emblemático puedo citar el concepto de calidad en educación que ha estado asociado a selectividad y que en el caso de la educación tiene que replantearse a partir de las nuevas realidades como por ejemplo la incorporación del libre mercado globalizado ha repercutido definitivamente en las instituciones educativas peruanas.

RECOMENDACIONES La principal recomendación que daríamos, esta ligado a desarrollar un tipo de investigación en la cual se señale una muestra específica de colegios de tal manera que se pueda aplicar instrumentos de medición de la calidad, de la

satisfacción del personal, del nivel de liderazgo y evaluar con carácter más científico el problema que hemos señalado. La otra recomendación es acopiar información relativo al tema, de tal manera que que se tenga mayores elementos de análisis y de investigación profunda que tanta falta hace en la educación peruana que está en proceso de modernización de los procesos educativos. BIBLIOGRAFÍA ALVARADO OYARCE, Otoniel, (2003); Gerencia y Marketing, Herramientas de la Gestión Educativa Moderna, Universidad Alas Peruanas, 182 pp. BERNAL, José Luis Identificación de los Principales Cuestiones que Afectan los Equipos Directivos, Departamento de Ciencias de la Educación, Universidad de Zaragoza, www. monografias.com CARDENAS Cecilia, ALVAREZ Francisco, VENEGAS Pablo, FERNÁNDEZ Roberto, (2001); Estilos de Dirección Escolar, Identidad y cambios movilizado por profesores participantes de un diplomado, www.piie.cl CARRASCO MACIAS, Análisis de los Estilos Directivos de las Mujeres en los Centros Escolares, María José Universidad de Huelva, España. CHIAVENATO, Idalberto, "Advances Challenges in Human Resource Management" CHUQUILÍN CUBAS, Jerson, (2004); Estilos de Gestión en Centros Educativos Innovadores, Proyecto de Investigaciónen Tesis de Maestría de Educación en la Universidad Católica de Chile. DRUCKER F. Peter, (2002); La Gerencia en la Sociedad Futura. Editorial Norma. 290 pp. DRUMOND Helga, (2001); La Calidad Total, El Movimiento de la Calidad, Curso de Gestión Empresarial. UPC Escuela Empresa. Ediciones Deusta S.A. 251 pp, EBERT, Ronald; (1991); Administración de la Calidad, Prentice Hall, 4ta Edic. GALLEGOS ALVAREZ, Juan Alberto, (2004); Gestión Educativa en el Proceso de Descentralización, Editorial San Marcos 226 pp.

RINCÓN CHAHUILLCO, Juan Carlos, (2005); Relacion entre Estilo de Liderazgo del Director y Desempeño Docente del Valle del Chumbao de la Provincia de Andahuaylas, Tesis para optar el grado de magíster en educación, mención: Gestión de la Educación, Biblioteca Especializada de Educación, Facultad de Educación, UNMSM. RIOS QUISPE, Mario, "Contribución de las herramientas de gestión moderna en el Desarrollo de Pedagogías Innovadoras", Congreso Nacional de Educación "Germán caro Ríos", SeminarioInternacional de Pedagogía, Instituto Superior Pedagógico San Marcos 2004. Encuentro Científico Internacional 2006v, Congreso de Educadores, Universidad de Piura 2005. SENGE. M. Peter; La Quinta Disciplina, Management y Contexto, Editorial Granica, México SOBEL, (1995); Programa MBA, para Administradores, Cap VIII Planeación Estratégica. TAORMINA, Tom; (1999); ISO 9000 y Liderazgo Virtual. Ed. Mc Graw Hill

ANEXOS

Autor : Betty Calderon Pacheco bettycalderonp[arroba]hotmail.com UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA FACULTAD DE ESTOMATOLOGÍA Curso : Metodología del Trabajo Universitario Docente : Rosario Zárate Cárdenas Lima - Perú 2007

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Ministerio de Educación República del Perú • •

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Década de la Educación Inclusiva 2003-2012 Año de las Cumbres Mundiales en el Perú 23 de Abril de 2008 Contenido

Oficina de Apoyo a la Administración de la Educación

Es la oficina encargada de asesorar a la Alta Dirección y a los demás órganos intermedios en la formulación e implementación de las políticas, planes y estrategias de modernización y descentralización educativa: • •

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Promover el desarrollo de proyectos estratégicos en materia de Administración Educativa Normar, promover y prestar asesoría técnica en materia de organización, funcionamiento y gestión descentralizada de los órganos intermedios y centros educativos. Participar en el desarrollo de los proyectos de Modernización de la Gestión Educativa y Fortalecimiento del Sistema de Planificación Estratégica

Unidades que la componen: Unidad de Organización y Métodos Misión Dotar a la Sede Central, órganos intermedios y centros educativos del sector; de sistemas de gestión y organización eficientes, eficaces y pertinentes con la finalidad de desarrollar marcos de calidad en el servicio educativo en el Sector. Visión Ser una unidad orgánica que continúe liderando los procesos de modernización y desarrollo organizacional y funcional; así como ser el soporte de transferencia tecnológica en los procesos de gestión moderna en el Sector. Funciones • •

• •

Conducir, monitorear y evaluar el proceso de desarrollo y modernización organizacional y de descentralización administrativa del Sector Educación. Formular y establecer criterios técnicos que orienten el desarrollo y modernización de las estructuras de organización y funcionamiento de la administración central e instancias intermedias. Conducir y aprobar la determinación de ámbitos jurisdiccionales de los Órganos Intermedios Desconcentrados del Sector Educación. Diseñar, normar y evaluar las estructuras orgánicas, las funciones y la simplificación administrativa de los órganos y organismos del Sector Educación.

Proyectos Actualmente la Unidad de Organización y Métodos viene desarrollando el proyecto de implantación del “Autodiseño de Organización del Centro Educativo Público” a 15 ciudades del país. Durante el año 2002 se inició a manera de piloto con 6 centros educativos, 2 de Lima, 2 de Piura y 2 de Cusco. Para el año 2003 se tiene como meta desarrollar el proyecto con 55 centros educativos de 13 regiones y a manera de monitoreo en 500 de esas mismas regiones. El proyecto busca que los centros educativos sean capaces de diseñar su organización de acuerdo a sus necesidades y a sus objetivos estratégicos planteados en su Plan Estratégico Institucional. Unidad de Capacitación en Gestión - UCG 1. Descripción General

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La Unidad de Capacitación en Gestión forma parte de la Oficina de Apoyo a la Administración de la Educación y viene desarrollando el Programa de Capacitación dirigido al personal de los Órganos Intermedios para fortalecer el proceso de descentralización, a los Directivos de Centros Educativos para profundizar la autonomía escolar y al personal de la Sede Central para mejorar el nivel de eficiencia de los especialistas.

2. Visión •

•

La Unidad de Capacitación en Gestión en un horizonte de 5 años (2002-2007) será reconocida como responsable de la formación y desarrollo de capacidades en Gestión Educativa fortaleciendo los procesos de descentralización y participación de directores de Centros Educativos, funcionarios de Órganos Intermedios y Sede Central. Los contenidos de capacitación serán definidos de manera flexible, con un alto componente científico, tecnológico y humanístico, respondiendo a las necesidades locales, regionales y nacionales, generando ciudadanos orientados hacia el liderazgo y con una mentalidad abierta para comprender los cambios que impone al insertarse en una cultura globalizada.

3. Misión •

La Unidad de Capacitación en Gestión, como dependencia del Ministerio de Educación está encargada de formar y capacitar en Gestión Educativa a funcionarios de los Órganos Intermedios, Sede Central y Directores de Centros Educativos, para contribuir eficientemente al logro de una educación de calidad y a los procesos de democratización y descentralización en curso.

4. Objetivos •

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Contribuir al fortalecimiento de la gestión en las diversas instancias administrativas mediante la capacitación del personal sobre aspectos y necesidades solicitados por los propios usuarios. Asegurar que el proceso de descentralización de la gestión educativa se desarrolle exitosamente, fortaleciendo las competencias y desempeño de los trabajadores. Desarrollar estudios e investigaciones relacionadas a la capacitación, a fin de conocer su efectividad e impacto. Implementar programas de capacitación que contribuyan al desarrollo de las competencias propias de la gestión de Centros Educativos Públicos en los directores, para el logro de la autonomía pedagógica, administrativa e institucional.

5. Funciones jefatura •

La Jefatura de la Unidad de Capacitación en Gestión tiene como función principal, conducir y supervisar el proceso de capacitación al personal de la Sede Central, Órganos Intermedios y Directores de Centros Educativos de las diferentes modalidades.

6. Logros alcanzados Durante el periodo 2002-2003 la Unidad de Capacitación en Gestión realizó las siguientes actividades de capacitación: •

• •

Programa de Capacitación al Personal de Órganos Intermedios: 1228 especialistas capacitados a Nivel nacional correspondientes a 140 Unidades de Gestión Educativa (UGES) de las diferentes Direcciones Regionales del País. Programa de Capacitación al Personal de la Sede Central: 668 especialistas capacitados en temas de Gestión Pedagógica, Institucional y Administrativa. Evaluación a la capacitación PLANCGED 2000-2001: 241 colegios a nivel nacional monitoreados para medir el nivel de aprendizaje y aplicación de los conocimientos aprendidos.

7. Convenios Durante el Año 2002 se realizaron dos principales convenios para la capacitación al personal de Órganos Intermedios: • •

Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Escuela Nacional de Control

8. Proyectos Para el año 2003 se está preparando el Plan de Capacitación al Personal de Órganos Intermedios, la Capacitación a Directivos del Área Urbana y Rural de los Centros Educativos del país. Unidad de Descentralización de Centros Educativos (UDECE) Introducción La Oficina de Apoyo a la Administración de la Educación (OAAE) está compuesta de diversas unidades, siendo una de ellas la Unidad de Descentralización de Centros Educativos (UDECE), la cual se encuentra incluida dentro del Sub Componente de Implementación de la Gestión de Centros Educativos del Programa de Mejoramiento de la Calidad de la Educación Peruana (MECEP). Mediante este Sub Componente se busca dotar, progresivamente, de un sistema de gestión a los directores y directivos de los centros educativos estatales con la finalidad de otorgarles mayor capacidad en la toma de decisiones que atañen directamente al centro educativo. Para ello, se vienen ejecutado una variedad de propuestas en beneficio de su actividad, como: Redes Educativas Rurales, Mejora de la Gestión de los Centros Educativos Públicos de Zonas Urbanas, Promoción y Expansión de Innovaciones para el Fortalecimiento de la Gestión Institucional en Centros Educativos Públicos. Además, se vienen elaborando Instrumentos de Apoyo a la Gestión del Centro Educativo, dirigidos a directores y especialistas de los Órganos Intermedios (OOII). Objetivos - Principales funciones •

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Establecer los procesos y mecanismos técnicos para la gestión descentralizada de los centros educativos, para mejorar permanentemente la calidad del servicio educativo. Identificar indicadores que permitan monitorear y evaluar la gestión y resultados pedagógicos de los centros educativos.

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Establecer las prioridades para el equipamiento e instalación de redes informáticos en los centros educativos. Elaborar normas para la organización y funcionamiento de instituciones educativas de educación superior no universitaria, en coordinación con las Direcciones Nacionales respectivas del Ministerio de Educación y emitir opinión técnica sobre aspectos administrativos para la creación y funcionamiento de instituciones de educación superior no universitarias. Participar en la elaboración de las directivas que norman las acciones técnicopedagógicas y administrativas de las instituciones educativas.

Misión: Dentro del enfoque de descentralización administrativa centrada en la institución escolar, nuestra misión consiste en que los centros educativos se gestionen eficientemente, racionalizando los recursos disponibles y el aporte de la comunidad; asimismo se busca fomentar y fortalecer liderazgos para que los establecimientos escolares alcancen sus objetivos, dentro de la planeación estratégica y pertinencia de su servicio demandado por la sociedad civil. Visión: Aspirar que los centros educativos adquieran una cultura de mejoramiento de los procesos de gestión en estructuras flexibles con un clima organizacional motivador para que los agentes permanentes accedan a una actualización continua de soluciones nuevas a los nuevos problemas. Asimismo, centros educativos con identidad y mayores márgenes de autonomía administrativa que fomenten la participación de todos sus actores sociales. Inicio de los enlaces de este documento

Actual Jefe de la Oficina de Apoyo a la Administración de la Educación: Ángel Tenorio Dávila R.M. Nº 0628-2006-ED (10 Oct. 2006)

Página Web de la Oficina:

Documentos elaborados Relación de procedmientos administrativos a cargo de las Direcciones Regionales de Educación y demás instancias de gestión educativa descentralizada. •

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Folletos informativos • •

COPALE - Consejo Participativo Local de Educación [PDF] COPARE - Consejo Participativo Regional de Educación [PDF]

Guías técnicas para la formulación de instrumentos de gestión en DRE y UGEL •

• •

Guía para la formulación del Reglamento de Organización y Funciones de las Direcciones Regionales de Educación y las Unidades de Gestión Educativa Local [PDF] Guía para la formulación del Manual de Organización y Funciones en las Instancias de Gestión Educativa Descentralizada [PDF] Guía para la simplificación de Procedimientos Administrativos [PDF]

Normatividad Vigente Decreto Supremo Nº 001-2008-ED - Modifican Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio de Educación •

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Final de navegación principal del portal ↑ ir al contenido | ↑ ir al inicio del documento © Ministerio de Educación 2001 - 2008 Calle Van de Velde 160 San Borja, Central Telefónica: 615-5800 / 435-3900 Webmaster: [email protected] Resolución mínima 800 x 600 optimizado para la mayoría de navegadores y diferentes plataformas. NOMBRE: SANDRA J. TÉLLEZ U. PAÍS DE PROCEDENCIA: COLOMBIA

CIUDAD: BOGOTA CHIA-

1) Los conceptos que me resultan de mayor impacto en mi trabajo son:

AUTONOMÍA

GESTIÓN ESCOLAR

GESTIÓN EDUCATIVA

GESTIÓN ESTRATÉGICA

GESTIÓN VS ADMINISTRACIÓN

DESCENTRALIZACIÓN

EQUIDAD

PROFESIONALIZACIÓN

ACTORES EDUCATIVOS

PARTICIPACIÓN

EVALUACIÓN

INDICADORES DE GESTIÓN

PROYECTO

TRABAJO EN EQUIPO

LIDERAZGO

2) Conceptualización y procesos de formación que considero son necesarios para profesionalizar a los distintos actores educativos.

     

La gestión de las instituciones escolares ante un nuevo paradigma Evaluación de la interpretación de los indicadores de gestión Liderazgo y desarrollo personal La democracia en la escuela Desarrollo participativo y Crecimiento personal Legislación = Proceso de transferencia y autogestionada de recursos

3) ¿Qué dispositivos resultasen más valiosos?



Encuentros con la red de rectores, encuentros con agremiaciones educativas

  

Encuentros con supervisores



Talleres con padres y miembros del gobierno Escolar (G.E.)

Panel de experiencias Reuniones y capacitación por ponencias con grupos de docentes

4) ¿Cómo están los sistemas educativos para transitar el cambio de su gestión? En Colombia para cumplir con los objetivos establecidos en la política educativa del gobierno actual. Consolidando un nuevo modelo de organización educativa que habilite a los actores educativos para dirigir y administrar la educación en su territorio de manera autónoma a través del desarrollo de:



Un sistema de planeación que permita la participación de la comunidad educativa



Un sistema de información que facilite la gerencia del sector



Una estructura organizacional y una planta de personal adecuada a las nuevas responsabilidades



Una distribución de los recursos financieros concordancia con las necesidades locales.

y

físicos

en

5) ¿Cómo involucra a los actores? A qué actores? Porqué y para qué?



Secretarios de Educación Municipales, Distritales, Jefes de cadel, Supervisores, Rectores, Maestros y Padres, Miembros del Gobierno Escolar cómo: a través de los encuentros asignados tareas específicas, sistematizando experiencias con el uso de un diario de campo y construcción de proyectos fundamentados en la conceptualización y la experiencia

  

Convocar a la Asociación de Rectores de Condinamarcas ARGN



Porqué: Son las personas que están directamente vinculados al fortalecimiento institucional



Son agremiaciones de Directores docentes y docentes que tienen un alto poder de convocatoria y a los cuales asisten personas comprometidas en la reforma educativa



Para qué: Para habilitar a los actores educativos en la dirección y administración



Lograr la autonomía que facilite la consolidación de un nuevo modelo de organización educativa.



Fortalecer la responsabilidad que a la educación le corresponde en el afianzamiento y la consolidación de la democracia, la integración de las comunidades y el mejoramiento social, político y económico de los pueblos.



La intención de mejorar las estructuras y procedimientos de las administraciones educativas con el fin de conseguir una mejora eficacia y eficiencia en la gestión y una efectiva participación de la sociedad en la educación. Ambos objetivos son premisas indispensables para elevar los niveles de calidad de la educación en todos sus aspectos.

Convocar a la Asociación de Colegios Privados ACDEP Convocar a la Asociación Colombiana de Educación ACDEPP

6) DESTINATARIOS:

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Secretarios de Educación Municipales, Distritales

Preescolar



Supervisores, Jefes de Cadel (centro administrativo de educación local)

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Rectores Maestros Padres Miembros del Gobierno Escolar

7) ESTRATEGIAS: Participación y compromiso en la Planeación y ejecución del Plan Decenal, Foros educativos, Encuentros, Reuniones para capacitación, sistematización y socialización de experiencias. 8) Se identifican objetivos, propósitos o metas de corte intelectual, moral y ético en el proyecto? Si, porque debe ser esencialmente un proyecto democrático y popular que refuerza todos los elementos democráticos de nuestra vida social, que promueva los valores de autodeterminación individual y colectiva, de justicia social y de libertad solidaria, que dinamiza y profundiza la democracia de participación en general y particularmente en los sectores populares para la constitución del pueblo en sujeto político capaz de asegurar la supervivencia de a sociedad mediante su transformación a través de la participación ciudadana 9) O.K. 10)Reglas o normativas que le den sustentabilidad a esos cambios? Constitución 1991.

    

Ley 115 General de Educación 1994

   

Código único disciplinario

Dec. 1860 (Reglamenta la ley) 1994 Dec. 2247 (Educación Inicial) 1997 Dec. 2880 ¿ (educación con alas) 1996 Dec. 1886 1994 – Dec. 1060/95 Procedimientos para la ley 60 que las entidades territoriales asuman la dirección y prestación del servicio educativo y el manejo autónomo del situado fiscal.} Ley 715 (transferencias para educción) 2001 Dec. 1850 Ley 30 de (institucional)

Educación

Superior,

Manual

de

Convivencia

    

Se generó una nueva práctica para la gestión en el año 1997

 

Asignación y uso de recursos

Gestión participativa en el M.E.N. Programas de fortalecimiento de la Gestión Educativa Sistema de información para la Gestión Educativa Sistemas de Evaluación y Acreditación de Calidad de la Educación y de Resultados de la Gestión Desarrollo de la capacidad de gestión

11) Sí, en desarrollo de principios modernos de planeación y administración, se propició en 1997 un espacio para la participación de todo el personal del Ministerio en busca de un sentido de pertenencia frente a los planes, programas y proyectos que ellos han contribuido a formular, garantizando de esta manera, también a nivel operativo una plena y consciente participación. Es de destacar la amplia participación de todos y cada uno de los integrantes de los grupos técnicos en la elaboración de los instrumentos de políticas sectoriales, expresada en los decretos expedidos, tales como los relacionados con la educación de adultos , la organización y funcionamiento de las Escuelas Normales Superiores, la creación y funcionamiento de los programas de Pregado y postgrado en Educación. Por otra parte, en septiembre de 1997, por iniciativa del MEN, el CONPES autorizó a la Nación la contratación de un crédito externo con la Banca Multilateral para adelantar el programa de fortalecimiento a la Gestión Educativa. Este programa se propone apoyar el proceso de descentralización de la educación, hasta los niveles municipal e institucional, desarrollar nuevos modelos de gerencia de la institución Educativa para lograr la autonomía en el manejo de recursos respondiendo a las exigencias de la comunidad. Además lograr la participación de todos los sectores sociales para la identificación y jerarquización de las finalidades, el mejoramiento de la gestión y la evaluación de la calidad. 12)Si bien la metodología construida ha sido más estilo de cascada, lo cual no la hace muy efectiva , se ha desarrollado la capacidad de gestión, ya que parte del principio estratégico que la institución escolar debe ser la unidad básica del proceso de reforma del sector. Su principal objetivo consiste en propiciar el desarrollo de diversos modelos de instituciones con un manejo autónomo de recursos, con una oferta completa de educación básica, con un proyecto de largo plazo con sensibilidad al contexto local, articulados armónicamente en las demás instancias sectoriales de los niveles territoriales.

Por lo tanto en cada institución se CONSTRUYE COLECTIVAMENTE EL P.E.I. (Proyecto Educativo Institucional) en un proceso organizado, abierto, deliberantes, reflexivo, crítico, autoevaluativo, histórico, que posibilita explicitar la intencionalidad que la comunidad educativa tiene acerca del tipo de educación que se espera alcanza. El P.E.I., será un proceso que permitirá que los miembros se involucren en le desarrollo de la ciencia, la tecnología, el ciudadano del medio ambiente, la parte social y ética del hombre, la salud y la sexualidad, y así buscar el mejoramiento de la calidad de vida. Al interior de la comunidad educativa nacional se ha avanzado en un proceso de conceptualización de P.E.I. que permita definirlo desde diferentes perspectivas a partir de sus dimensiones más significativas:



Como una misión estratégica que desarrolla la intencionalidad pedagógica y cultural plasmada en la constitución del que en la ley 115 y sus decretos reglamentarios.



Como una expresión política y pedagógica local de los principios, fines y objetivos de la educación colombiana



El P.E.I. es una estrategia para generarse y vivenciarse en una visión alternativa de educación: la escuela que se desea



Es una construcción colectiva, de investigaciones, de participación y desarrollo; tendiente a transformarse el esquema escolar en un proyecto cultural, de una crítica y a generar calidad en el servicio educativo.



Es una estrategia para colectivizar la interacción y los procesos de la cotidianidad, la comunicación, la información, su autorregulación y la capacidad de aprender a transformar.



Es una estrategia de la participación comunitaria para fortalecer la institución escolar en los aspectos esenciales de autonomía, autogestión, identidad y calidad educativa.



Es un instrumento de contextualización de la educación para articular cobertura y calidad.



Es un mecanismo que permite pensar y diseñar los procesos educativos acordes con las exigencias y demandas de la comunidad y de la sociedad en general.



Es una vacuna contra la imagen negativa de la institución



Es una estrategia que permite aprovechar la riqueza de imaginación y la experiencia de la comunidad para la calidad y calidez de la educación, como factor de progreso social.

Dec. 1860/94 dice al respecto “cada establecimiento goza de autonomía para formular, adoptar y poner en práctica su propio Proyecto Educativo Institucional. P.E.I. Participantes: Principalmente es la comunidad educativa quien lo construye, pues son quienes participan en el proceso de reflexión, deliberación y definición del P.E.I.. La integran los siguientes estamentos:

 

Los estudiantes matriculados

  

Los docentes que laboran en la institución

Los padres, madres o acudientes, responsables de la educación de los estudiantes matriculados Los directores docentes y administrativos Los egresados organizados para participar

13) 14)¿Quién coordina las acciones? A nivel Nacional = Dirección de organización escolar M.E.N. (grupo técnico de apoyo a la Secretaria de educación departamental) A nivel Departamental o Distrital = Dirección de organización escolar (Secretario de Educación) Departamental – Distrital = Dirección de personal docente y administrativo Las direcciones trabajan con un equipo técnico y supervisores de zonas en localidades y municipios. A nivel local o municipal = Secretarios de Educación Municipal, Jefes de Cadel) Estos orientan y transmiten información a Rectores de Instituciones A nivel Institucional = Rectores A veces es directo la coordinación, información y capacitación entre Secretarias Departamentales y Rectores.

15)Atención estratégica a los cambios relacionados con las “culturas de trabajo” 16)Modificación de las “estructuras” escolares y/o educativas . En 1997 el M.E.N. intensificó su labor orientada a democratizar las estructuras de poder en los establecimientos educativos y a la construcción de relaciones de convivencia, respeto y pluralidad, todo lo cual se ha venido consolidando a través de la formación y conformación de Gobiernos Escolares, de Personeros estudiantiles y Manuales de convivencia. 17) Función “facilitar el aprendizaje de lo estudiantes, de los profesores y como instituciones que aprenden ¿Cómo? Los procesos de aprendizaje significativo, se han consolidado dando énfasis a habilidades, actitudes y valores básicos y fundamentales, a la sensibilización de los maestros hacia la transformación de su acción educativa, y a la inserción de las instituciones a sus comunidades locales adaptando sus planes de estudio a sus requerimientos, necesidades y aspiraciones, sin perder de vista la necesidad de construir ciencia y tecnología para el desarrollo del país Con este propósito se realizaron entre otras las siguientes acciones: Seguimiento e interventoria a las experiencias piloto sobre democracia en la escuela, en Bocayá, Santander, Bogotá ( 12 experiencias) Trabajo conjunto con la Registraduría en la presentación de un proyecto a la UNESCO Democracia Participativa y Pedagogía Electoral Los derechos de los niños, las niñas y los jóvenes desde la perspectiva del P.E.I., trabajo realizado con la Presidencia de la República (se atendieron 28 departamentos donde se realizaron talleres de 2 ó 3 días) Conversatorios con docentes, directivos docentes y supervisores de algunas regiones del país sobre el Manual de Convivencia (trabajo con Valle, Antroquía, Santander, Nariño, Amazonas, Atlántico, Cundinamarca) Talleres de participación con el instituto Luis Carlos Gapán sobre democracia en la escuela, dirigido a docentes de Cundinamarca ( se realizaron 2 talleres de 5 días c/u para 300 docentes ¿, directivos y supervisores) Taller de liderazgo y desarrollo personal para directivos, docentes y padres de familia (cundinamarca) Curso, concurso para suplir plazas de directivos, docentes a nivel nacional. Capacitación permanente para Rectores en convenio con la Universidad Pedagógica Nacional, sobre los diferentes aspectos propios de la gestión. Diplomados en gestión, ofrecido por la Secretaría de Educación de Cundinamarca en convenio con la fundación Santillana para directivos docentes.

18)Claridad sobre las “responsabilidades interdependientes”. A través del Manual de Convivencia, es necesario explicar en uno de sus capítulos, derechos deberes, funciones y procedimientos para cada miembro de la comunidad educativa y gobierno escolar. En la ley general de educación 115/94 y en la ley 715/2001 se enuncian las responsabilidades de los distintas instancias a nivel nacional. El código único disciplinario aclara sanciones y repercusiones por no asumir responsablemente y de manera interdependiente las funciones, deberes y derechos otorgados. 19)Criterios de evaluación: Con el propósito de orientar los procesos integrales de autoevaluación y mejoramiento institucional, el M.E.N., con la participación de la corporación calidad y de algunos expertos nacionales, elaboró una guía que fue distribuida a todos los planteles educativos, oficiales y privados. La guía contiene aspectos relacionados con el horizonte institucional por alcanzar en cada plantel, el gobierno escolar, la estrategia de recursos y planta física, desarrollo del estudiante, desarrollo del personal, desarrollo de la comunidad y evaluación y mejoramiento institucional. Cada componente define indicadores evaluativos y cuantitativos para definir la situación general en que se encuentra la Escuela.

Lima, Miércoles 23 de Abril de 2008 • • •

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OFICINA DE APOYO A LA ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN MISIÓN

La Oficina de Apoyo a la Administración de la Educación -OAAE-, es un órgano de línea del Viceministerio de Gestión Institucional del Ministerio de Educación, responsable de proponer la política, estrategias y normas para preservar la unidad de la gestión del sistema educativo nacional; fortalecer la organización y la capacidad de decisión de las Instituciones Educativas; desarrollar programas de capacitación en gestión y de atender las denuncias y reclamos en las Instancias de Gestión Educativa Descentralizada de Lima metropolitana. FUNCIONES 

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Proponer la política y las estrategias para preservar la unidad de la gestión del sistema educativo nacional en el marco de la descentralización y modernización de la gestión del Estado. Formular y proponer normas para los procesos de modernización, racionalización y simplificación administrativa del Sector Educación. Supervisar el desarrollo de una gestión descentralizada, simplificada, participativa y flexible en las instancias de gestión educativa descentralizada. Diseñar, con la participación de las Instancias de Gestión Educativa Descentralizada, los modelos innovadores que fortalezcan la capacidad de decisión de las Instituciones Educativas. Asesorar a la Alta Dirección y a los demás órganos del Ministerio de Educación, en materia de organización, racionalización y simplificación administrativa. Supervisar el desarrollo de programas de capacitación en temas de gestión institucional y administrativa dirigidos al personal de diferentes grupos ocupacionales de las Direcciones Regionales de Educación y Unidades de Gestión Educativa Local en coordinación con los Gobiernos Regionales. Participar en la formulación de los Proyectos de Modernización de la Gestión Educativa. Supervisar a las Comisiones de Atención de Denuncias y Reclamos del Ministerio de Educación, la Dirección Regional de Educación de Lima Metropolitana y sus respectivas Unidades de Gestión Educativa Local. Proponer normas para la gestión de la Redes Educativas Institucionales, ubicadas en las áreas urbanas y rurales. Promover la constitución y funcionamiento de los Consejos Educativos Institucionales, Consejos Participativos Regionales y Locales de Educación como mecanismos de participación y vigilancia ciudadana.

ORGANIZACIÓN La Oficina de Apoyo a la Administración de la Educación -OAAE- está conformada por las siguientes unidades orgánicas:    

Unidad de Organización y Métodos – OYM Unidad de Descentralización de Centros Educativos – UDECE Unidad de Capacitación en Gestión – UCG Comisión de Atención de Denuncias y Reclamos – CADER

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Oficina de Apoyo a la Administración

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Casa "Carlos Cueto Fernandini"

Organización y Métodos Descentralización de Centros Educativos Capacidad en Gestión Comisión de Atención de Denuncias y Reclamos

© Ministerio de Educación 2007 - Oficina de Informática Oficina de Apoyo a la Administración de la Educación - Calle Van de Velde 160 San Borja, Central Telefónica: 437-1350 / 215-5800 Anexo 1225 Webmaster: [email protected] Resolución mínima 800 x 600 optimizado para la mayoría de navegadores y diferentes plataformas.

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ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS MISIÓN Desarrollar mecanismos y sistemas de gestión y organización, eficientes, eficaces y pertinentes que permitan a las Instancias de Gestión Educativa Descentralizada fortalecer una gestión y administración, para el desarrollo de sus capacidades en gestión participativa, democrática y simplificadas, en el contexto descentralización y la modernización del Estado. FUNCIONES 

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Proponer lineamientos de política para preservar la unidad de la gestión del sistema educativo, en el marco de la descentralización y modernización de la gestión. Normar, asesorar y evaluar la aplicación de una gestión descentralizada, simplificada, participativa y flexible en las Instancias de Gestión Educativa Descentralizada.

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Formular propuestas innovadoras, normas técnicas e instrumentos de gestión para la descentralización y modernización de la organización y funcionamiento de las Instancias de Gestión Educativa Descentralizada. Analizar procesos, identificar funciones, diseñar estructuras orgánicas, formular cuadros para asignación de personal, rediseñar y simplificar procesos y procedimientos administrativos. Promover la constitución y funcionamiento de los Consejos Participativos Regionales y Locales de Educación como mecanismos de participación y vigilancia ciudadana. Normar, conducir, monitorear, evaluar y asesorar los procesos de desarrollo y modernización organizacional, descentralización, racionalización y simplificación administrativa en las Instancias de Gestión Educativa Descentralizada.

PRINCIPALES OBTENIDOS   

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ACTIVIDADES

DESARROLLADAS

Y

RESULTADOS

Elaboración de Reglamentos en el marco de la implementación de la Ley General de Educación. Asistencia técnica y capacitación en servicio las DRE y UGEL. Conversión de las Instancias Intermedias en Instancias de Gestión Educativa Descentralizada en el marco de la Ley General de Educación y en concordancia con la descentralización educativa. En el marco del Proyecto de Educación en Áreas Rurales (PEAR) – Subcomponente Fortalecimiento Institucional. Simplificación Administrativa. Acciones de monitoreo y asistencia técnica a las 13 instituciones educativas experimentales.

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UNIDAD DE DESCENTRALIZACIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS MISIÓN Promover la generación de modelos de gestión, que fortalezcan la autonomía y participación democrática de la sociedad civil, en la gestión de la educación en las Instituciones Educativas, dentro del proceso de descentralización. Propone para ello, lineamientos y estrategias organizacionales (CONEI, APAFA, Redes, entre otros), expresadas en modelos e instrumentos que contribuyan a la participación de la comunidad organizada, y promuevan la ejecución de proyectos educativos institucionales e innovadores, con la finalidad de contribuir al logro de los aprendizajes de los estudiantes. FUNCIONES 

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Elaborar normas y documentos técnicos para fortalecer la autonomía y la gestión descentralizada de las Instituciones Educativas, que contribuyan con la calidad y la equidad educativa y promuevan la evaluación y auto evaluación de la gestión de la Institución Educativa. Promover el proceso de descentralización mediante la propuesta de lineamientos y estrategias organizacionales para mejorar la gestión de las Instituciones Educativas con participación de la comunidad organizada. Promover la constitución y funcionamiento de los Consejos Educativos Institucionales y otras formas de organización y participación. Proponer lineamientos para la formulación e implementación del Proyecto Educativo Institucional y otros instrumentos de gestión, orientados a consolidar la autonomía de la Institución Educativa con participación del Consejo Educativo Institucional. Promover proyectos de Innovación en Gestión de las Instituciones Educativas. Promover la investigación en gestión institucional y administrativa y formas de participación ciudadana en la gestión de las Instituciones Educativas orientadas a fortalecer su autonomía.

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Promover el desarrollo de capacidades y prácticas de liderazgo para fortalecer la gestión de las Redes Educativas. Normar y supervisar la gestión de las Instituciones y Redes Educativas, para asegurar su sostenibilidad.

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SILABO INFORMACION GENERAL FUNDAMENTACION OBJETIVOS CONTENIDOS METODOLOGIA EVALUACION BIBLIOGRAFIA

INFORMACION GENERAL Curso

Legislación y Administración Educacional (Secundaria)

Profesor

Lic. Alberto Patiño Rivera

Semestre

99-II

Horas

2T - 2P

Créditos

03

Carácter del curso Obligatorio Común Requisito

Ninguno

Código del curso

EDU269

Horario

0891 Ir a:

Silabo

Cronograma

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Avisos

FUNDAMENTACION El Perfil del Egresado de la Facultad de Educación de la Pontificia Universidad Católica del Perú considera que el profesional de la educación: • • • •

Domina las bases teóricas y técnicas de la planificación, ejecución y evaluación educativa. Sustenta su quehacer profesional en el marco legal general y educativo del país y de su institución. Posee el conocimiento básico y actualizado sobre administración y gestión aplicado al campo de la educación que le permita orientar las acciones educativas. Participa y organiza los procesos administrativos y de gestión educativa.

El curso está orientado a contribuir al logro de estos rasgos del perfil del egresado. En este sentido, busca promover el conocimiento e interpretación de los dispositivos constitucionales y legales que rigen la organización y funcionamiento del sistema educativo en sus distintos niveles y modalidades, con especial énfasis en los disposiciones que norman el trabajo docente en el nivel de Educación Secundaria. También se consideran aquellas convenciones y declaraciones internacionales que nuestro país ha suscrito y que son Ley de la República. Asimismo, el curso procura el conocimiento y análisis de la organización, administración y gestión del sistema educativo en sus diferentes niveles y modalidades. Se pondrá especial atención al centro educativo, estatal o privado, que es la unidad básica de la organización del sistema. Con este propósito en el curso se trabajan los elementos teóricos y metodológicos sobre planificación, administración y gestión educativa tanto desde el enfoque sistémico como desde el enfoque estratégico. El curso puede motivar y servir de punto de partida para algunos proyectos de investigación en el campo de los derechos humanos, derechos del niño, legislación sobre formación y condiciones profesionales y laborales del profesorado, así como en temas de gestión educativa. La parte práctica del curso estará dedicada a:

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Verificar y analizar el funcionamiento concreto de diversas organizaciones educativas: USEs (Unidades de Servicios Educativos), Centros Educativos y Programas Educativos escolarizados y no escolarizados. Elaborar un plan de corto plazo para un centro educativo. Ir a: Silabo

Cronograma

Enlaces

Avisos

OBJETIVOS

1. Valorar el significado y la importancia de las normas constitucionales y 2. 3. 4. 5.

legales que rigen el sistema educativo, especialmente aquellas que se relacionan con la actividad docente. Comprender y aplicar los dispositivos constitucionales, legales y reglamentarios que norman la educación en el Perú. Conocer, diferenciar y aplicar los enfoques teóricos y metodológicos sobre administración y gestión aplicados a la educación. Conocer la organización del Sistema Educativo Peruano en sus diferentes niveles y modalidades. Formular planes, programas, proyectos y actividades educativas, en el marco de la legislación vigente y teniendo en cuenta principios científicos y técnicos de organización y gestión. Ir a: Silabo

Cronograma

Enlaces

Avisos

CONTENIDOS Marco Legal de la Educación Peruana: • • • • • • • • • •

Declaración Universal de los Derecho Humanos Constitución Política del Perú Ley General de Educación N° 23384 y sus modificatorias Decreto Supremo N° 051-95-ED de Organización Interna del Ministerio de Educación Ley del Profesorado N° 24029, sus modificatorias y reglamento Reglamento de Educación Secundaria: D.S. 04-83-ED Ley de los Centros Educativos Privados: Ley N° 26549 y su Reglamento D.S. 00196-ED. Ley de Promoción de la Inversión en la Educación. Decreto Legislativo N° 882. Reglamento de las Asociaciones de Padres de Familia. Reglamento de Organización y Funciones de las Direcciones de Educación de Lima y Callao y de las Unidades de Servicios Educativos.

Planificación Educativa

Planificación Educativa desde el Enfoque Sistémico. Definición y características. • •

Etapas del proceso de planificación Elementos de los planes, programas, proyectos y actividades

Planificación Educativa desde el Enfoque Estratégico. Definición y características • •

Etapas del proceso Formulación de objetivos y planes estratégicos

La Administración Escolar. • • •

Principios Perfiles y funciones del Director del Centro Educativo y del Docente de Aula. La Supervisión Educacional. Ir a: Silabo

Cronograma

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Avisos

METODOLOGÍA El curso combinará una metodología expositiva y activo-participativa. Se desarrollará a través de sesiones expositivas a cargo del profesor y de los alumnos quienes, en forma individual o grupal, presentarán determinados temas. En la parte práctica del curso se incidirá en la presentación, análisis y debate de casos relacionados con el curso; visitas a dependencias educativas y presentación de informes sistemáticos sobre las mismas; y presentación y discusión de proyectos. El curso hará uso de los siguientes recursos informáticos y telemáticos: •

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•

Un sitio web: En el que se publicará el sílabo y el cronograma del curso, la bibliografía complementaria y una serie de enlaces (links) hacia sitios web de interés, por ejemplo ONU, UNESCO, Congreso de la República, Ministerio de Educación e Instituciones que desarrollan proyectos educativos alternativos. Un FTP: En el que se publicará una serie de archivos cuyo contenido estará constituido por dispositivos legales y artículos de lectura obligatoria. Aunque los estudiantes podrán descargarlos directamente haciendo uso del programa FTP, para facilitar el trabajo se colocarán los enlaces respectivos en la página web. Una lista de correo: a través de ella los alumnos y el profesor del curso podrán intercomunicarse para consultas, asesorías, debates, etc. cuya frecuencia será establecida en el cronograma. Ir a: Silabo

Cronograma

Enlaces

EVALUACION

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En la evaluación para la aprobación del curso se tendrá en cuenta: • • • • • •

Asistencia y puntualidad Controles de lectura Trabajos de grupo, exposiciones y participación en debates en el aula y por correo electrónico Presentación de un plan de corto plazo para un centro educativo Informe de visitas Calificaciones en los exámenes parcial y final. Ir a: Silabo

Cronograma

Enlaces

BIBLIOGRAFIA AGUILAR Y BLOCK A. Planificación Escolar y Formulación de Proyectos. 1980 México: Editorial Trillas ALVARADO, Otoniel Administración de la Educación.Enfoque Gerencial. 1990 Lima: Editorial Supergráfica CAPELLA, Jorge Educación. Planteamientos para la formulación de una Teoría. 1985 Lima: Zapata Santillana. CASTILLO RIOS, Carlos y otros Planificación Educativa 1998 Lima: CISE-PUCP DIAZ DIAZ, Hugo Financiamiento y Gestión de la Educación. 1993 En I Encuentro Regional por la Educación Cuzco: EDAQ/COINCIDE/IPAE 1998 Proyecto Educativo Institucional. Lima: IPAE FARRO C., Francisco Planificación Educativa 1990 Lima: Universidad Inca Garcilaso de la Vega FILHO, Laurenco Organización y Administración Escolar Bs.As. : Kapelusz GUABLOCHE, Maritza Administración y Gestión. Sector Educación 1993 Lima: Ministerio de Educación-PNUD-GTZ KAUFFMAN, Roger Planificación de Sistemas Educativos 1980 México: Trillas LANDA, César VELAZCO, Ana Constitución Política del Perú 1993. Enfoque Gerencial. 1994 Lima: Fondo Editorial PUCP

Avisos

MUÑOZ REPISO, Mercedes Calidad de la Educación y Eficacia de la Escuela. 1994 Madrid: UNED ONU Declaración Universal de Derechos Humanos http://www.unhchr.ch/udhr/lang/spn.htm PERU. MINISTERIO DE EDUCACION Organización interna del Ministerio de Educación http.//www.minedu.gob.pe/organizacion/rof/ley26510.htm

Nueva Estructura del Sistema Educativo Peruano http.//www.minedu.gob.pe/bachillerato/ppt/sld/001.htm Ley del Profesorado y su Reglamento http.//www.minedu.gob.pe SENGE, Peter y otros La Quinta Disciplina en la Práctica. Estrategias y Herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje. 1995 STEINER, George Planeación Estratégica. 1996 México: Compañía Editorial Continental Ir a: Página principal

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Administración de empresas De Wikipedia, la enciclopedia libre (Redirigido desde Gestión empresarial) Saltar a navegación, búsqueda La administración de empresas, o ciencia administrativa o simplemente administración, es una ciencia social que estudia la organización de las empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades. Son ciencias administrativas o ciencias económicas y financieras, la contabilidad, las finanzas corporativas y la mercadotecnia, la dirección estratégica etc. La administración es la rama del derecho legal y es la base de todo el funcionamiento de una empresa: si los responsables de la misma no saben administrarla no se obtendrán los resultados deseados.

Tabla de contenidos [ocultar] •

1 Desarrollo Histórico o 1.1 Siglo XIX o 1.2 Siglo XX  1.2.1 Teoría Clásica  1.2.1.1 Escuela de Administración Científica

• • • • •

1.2.1.2 Escuela de Administración General e Industrial  1.2.2 Escuela Burocrática  1.2.3 Escuela de Relaciones Humanas  1.2.4 Escuela Psicológica  1.2.5 Teoría de la Organización  1.2.6 Teoría de los Sistemas 2 Funciones o Áreas funcionales de las organizaciones 3 Proceso Administrativo 4 El papel del administrador 5 Características de la administración 6 Campo de aplicación

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7 Enlaces externos

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Desarrollo Histórico [editar] Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administración. Algunos escritores, remontan el desarrollo de la administración a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirámides, o a los métodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las aplicaciones de la administración. Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los siglos V y XV) y la aparición de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organización, y de esta forma el nacimiento formal de la administración. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administración de manera científica, y el primer acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de la revolución industrial.

Siglo XIX [editar] Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que comenzó como un vástago de la economía en el siglo XIX. Los economistas clásicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo teórico a la asignación de los recursos, a la producción, y a la fijación de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron herramientas técnicas de producción tales como la estandarización, procedimientos de control de calidad, contabilidad analítica, y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, León Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios teóricos de la Administración. Joseph Wharton ofreció el primer curso de nivel terciario sobre Administración en 1881.

Siglo XX [editar] Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como la ingeniería, la sociología, la psicología y la teoría de sistemas fueron desarrollándose.

Teoría Clásica [editar] Escuela de Administración Científica [editar]

Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teorías una base científica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry Towne de 1890, "La Administración científica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Franck y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Japón y se convirtió en el primer consultor en administración de empresas en crear el “estilo Japonés de Administración”. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garantía de calidad japonesa. Para la década de 1930 hace su aparición el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company.

Escuela de Administración General e Industrial [editar] Las primeras teorías comprensivas de la Administración aparecieron alrededor de 1920. Primero, Henri Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clásica de la administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración en su libro “Administración Industrial y General”: 1. Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa. 2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior. 3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta. 4. Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía. 5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima autoridad. 6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. 7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades. 8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación un correcto comportamiento. 9. Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados. 10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. 11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. 12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal. 13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de este. 14. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.

Escuela Burocrática [editar] El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que

subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos. Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.

Escuela de Relaciones Humanas [editar] La escuela de las Relaciones Humanas surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología. La línea de investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como “los estudios de Hawthorne”, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. En estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas personales. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo

principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés por los trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos. Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.

Escuela Psicológica [editar] Abraham Maslow, Douglas McGregor y Herzberg, entre otros, escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad. Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y. Mientras que Herzberg planteó distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la organización. Él explicó que todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivará; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, políticas de la organización, salarios, entre otros, no lo motivarán pero de no estar lo podrán desmotivar.

Teoría de la Organización [editar] La Teoría de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Económico que actúa racionalmente y busca maximizar el beneficio.. James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la década de 1950 donde plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para investigar en forma científica. Uno de sus mayores aportes fue la Teoría de la decisión.

Teoría de los Sistemas [editar] El contexto en el que se desarrolla la teoría de los Sistemas, es el de la Guerra Fría. La teoría general de sistemas o teoría de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye

al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados del siglo XX. Las Organizaciones Como Sistemas: Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.

Funciones o Áreas funcionales de las organizaciones [editar] • • • • • •

Dirección de Recursos Humanos. Dirección de operaciones o Administración de producción. Dirección estratégica. Dirección de Mercadotecnia. Dirección Financiera. Administración de la tecnología de información responsable de sistemas de información de Administración.

Proceso Administrativo [editar] El proceso administrativo es el nucleo de la administración de empresas como disciplina de estudio, esta presente en gran parte de las definiciones que podemos encontrar sobre ella. El proceso consta de cuatro o más pasos (segun el autor), los que en su forma más básica y aceptada son: 1. 2. 3. 4.

Planificación. Organización de Empresas. Economía y dirección de empresas. Control de gestión.

Otras versiones o autores: • •

Juntan los pasos organizar y dirigir (ejecutar) bajo el nombre de gestionar. Agregan integrar luego de dirigir y antes de controlar.

El proceso es además un ciclo continuo, ya que luego del último paso controlar se vuelve a empezar con planificar. Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que están totalmente interrelacionados. Cuando una organización elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecución del mismo. Luego de la ejecución (o tal vez en forma simultánea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificación, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente,

del control realizado puede surgir una corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso.

El papel del administrador [editar] La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el administrador, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificación, organización, dirección y control de las actividades de su departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto más se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estará para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto más se preocupe por desarrollar conceptos más preparado estará para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una previsión de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planificación y el control de producción, etc, ya que estos conocimientos son valiosos para la administración, sin embargo lo más importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada. Los profesionales de la administración son los administradores, siendo la carrera universitaria que expide el título respectivo la Licenciatura en Administración de Empresas, asimismo en casi todos los países del mundo existe una maestría de posgrado en negocios llamada MBA.

Características de la administración [editar] 1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,Es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización, integración de personal, dirección (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en técnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparación y jerarquía un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes. 1. Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica.La administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.

2. Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. 3. Unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo. 4. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos. 5. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc. 6. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad, mercadeo, sociología, Psicología, filosofía, antropología, etc. 7. Flexibilidad.Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

Campo de aplicación [editar] • •

• •

El administrador es un organizador de recursos materiales y humanos. Estudiando administración las habilidades y conocimientos que desarrolles le permitirán detectar, prevenir y corregir errores en la planeación del trabajo de las personas. Como administrador puede ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser más efectivos en su trabajo. El campo de trabajo del administrador comprende todas las Organizaciones Humanas, Públicas y Privadas, Despachos de Asesoría y servicios como emprendedor independiente.

Enlaces externos [editar] • • •

(en inglés)'The Vision Thing': How Effective Leaders Cultivate and Co-ordinate Social Identity in Order to Promote Followership Información sobre escuelas, modelos aplicables, y otros temas relacionados a la administración de empresas Organizational Citizenship Behaviors by Employees

Obtenido de "http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresas" Categoría: Empresa Vistas •

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objetivo o las consecuencias del cambio, lo más probable es que se resistan a él. Por el contrario si participan en la aplicación del proceso de cambio es posible que entiendan el por qué se está realizando el mismo y favorezcan su consecución. En cualquier caso, de lo que se trata es de superar esa natural resistencia a los cambios que pueden producirse en una organización y, para ello, los responsables deben saber que han de anticiparse a las posibles reacciones negativas de los individuos. Unas reacciones que serán diferentes; según sean los cambios previstos o, incluso, según se perciban por los mismos. Para esto, el único camino posible es implicar a todos los individuos de la organización en la consecución de la meta, es decir, en conseguir su compromiso de participación en el cambio a fin de que la resistencia tenga el menor efecto posible. Y para ello, solo existe la comunicación amplia con todos los miembros de la organización. Una comunicación realista y sincera con las probabilidades de mejoras que el proceso de cambio traerá a toda la organización. ¿Qué técnicas podemos emplear para el cambio planeado? EL CLIMA ORGANIZACIONAL.- Necesidad de favores un clima para el cambio. Es la primera técnica a utilizar en un proceso de cambio. Un clima que debe llevar a impregnar a toda la organización de un espíritu de canalice las diferentes capacidades latentes existentes entre todos los individuos hacia el objetivo perseguido, resumido en dos palabras: crear condiciones, es decir, posibilitar que los individuos tengan el poder para experimentar, crear, desarrollar, probar, innova, etc... Una organización burocrática es el más claro ejemplo contrario a favorecer ese clima, imprescindible para llegar a cualquier tipo de cambio organizacional. DISTINGUIR ENTRE UN PROCESO DE DIAGNOSIS Y UN PROCESO DE ACCIÓN. Por el primero vamos a apreciar el problema, lo identificaremos, así como la situación a la que nos gustaría llegar. Para ello es preciso saber quienes están implicados, quienes causan esa situación o, como podemos evaluar los resultados que vamos obteniendo. Una vez concluido este proceso pasaremos al de acción, donde hace falta la planificación y aplicación de determinados momentos que vayan acercándonos hacia el objetivo o meta fijada. Así pues, en todo proceso de cambio nos encontraremos con

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Características de la NUEVA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. Llegados a este punto debe hacerse mención a lo estudiado en el tema anterior y que, perfectamente, detalla las características de la nueva administración pública que, por motivos obvios, se reproducen aquí integramente. Todo ello deberá conllevar a la eficacia y sobre todo EFICIENCIA de la nueva administración. No obstante, es preciso señalar, aunque sea a modo de resumen, que características deberán cumplir las administraciones para un eficaz y sobre todo, eficiente, servicio público: 1. Profesionalización de los empleados públicos, lo que supone una formación especifica a las funciones de administración y de gestión que van a tener que desarrollar en la prestación del servicio y atención al público. 2. Descentralización, con el establecimiento de unas unidades administrativas que dispongan de un cierto nivel de autonomía para su funcionamiento y organización interna, y que posteriormente son evaluadas en función de los resultados. La descentralización ha producido unos nuevos centros de decisión política y la aparición de niveles administrativos, con competencias específicas y capacidad de administrar y de gestionar recursos. 3. Disminución de reglamentaciones y normativas, dando una mayor capacidad de decisión a cada unidad administrativa, en función de la problemática peculiar y concreta que tienen asignada, a fin de aumentar la eficacia y la capacidad de resolución de problemas según las circunstancias en las que éstos se presentan. 4. Implantación de un sistema de responsabilidad, compartida en la consecución de los objetivos previstos. Ello implica el establecimiento de unas nuevas formas de relación y de comunicación. 5. En la década de los 80 se introducen medidas y estrategias de modernización, que suponen el paso de una administración expansiva, propia del estado de bienestar, a una administración equilibrada. La administración se presenta como la salvaguarda del interés colectivo y como defensora del interés particular de los ciudadanos, lo que está conduciendo a un replanteamiento sobre la utilización de los recursos humanos y económicos, que resultan limitados, ante una demanda de prestaciones cada vez mayor y en proceso creciente. Ello obliga a un establecimiento de

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finalmente ingeniero. (En Japón los ingenieros tienen que trabajar un tiempo como operarios). Representante Taylor (1856-1915) Objetivo Aumentar eficiencia de la empresa a través de la organización del trabajo, además trabajo a nivel operacional. Se fija en dos aspectos: Estudio de movimientos necesarios para realizar una tarea Determinación de un tiempo estándar por tarea A esto se le denomina ORT(Organización Racional del Trabajo) que permite la especialización del operario. La dirección planifica las tareas y los operarios se limitan a ejecutarlas y a ser supervisados, además se crean los sistemas de primas, es decir, se paga más al que produce más, por tanto el obrero es tratado como “hombre económico”. Surgió en EEUU. PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA - Conseguir una respuesta automática a los objetivos previstos - Ampliación del mercado trabajo-operarios con escasa formación

- Búsqueda de medios de motivación, aumentar la productividad RESPUESTA ESCUELA CIENTIFICA - Estricto control disciplinario - Alta subdivisión de las tareas-especialización -Búsqueda en el dinero (hombre económico) 2.TEORÍA CLÁSICA

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El lanzamiento de acciones correctivas Si al controlar los resultados se detectan desviaciones, se procederá a lanzar acciones correctivas para eliminar las diferencias. Evaluación del rendimiento El propio método al proponer objetivos a cada empleado, sienta las bases para evaluar su rendimiento. VENTAJA: fomenta la creatividad y el compromiso de los empleados con la empresa. Se le da oportunidad para opinar. Cuando se negocian objetivos él se va a comprometer. DESVENTAJAS: Fomenta el individualismo ya que cada cual trata de conseguir sus propios objetivos, lo cual puede conducir a actuaciones poco éticas, a estropear el ambiente de trabajo. -

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Nos fijaremos, debido a las características de la organización que se estudia (la Administración Pública) en la función de Recursos Humanos. Es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de éste departamento. Auditoria de recursos humanos.- En cualquier función que se desarrolla en una organización existen ciertas deficiencias, es por ello que mediante la auditoria de recursos humanos se revisan y analizan tales deficiencia, para recabar ésta información es necesario realizar entrevistas y cuestionarios. También en éste punto se realiza el inventario de recursos humanos, del que obtenemos la cuantificación y registro de habilidades, experiencias, características y conocimientos de cada uno de los integrantes de la organización. Evaluación de la actuación.- Mediante ésta, evaluaremos la efectividad de los trabajadores de la organización, se lleva a cabo mediante estándares de evaluación en los que intervienen factores como rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamación de los clientes, entre otros. Los factores antes mencionados sirven para llevar a cabo acciones correctivas y recompensas. Evaluación de reclutamiento y selección.- Se concentra en evaluar lo efectivo que son los programas y procedimientos concernientes al área de personal, analizando ciertos aspectos como efectividad en el proceso de selección, eficiencia del personal contratado, así como su

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-La persona: Nacido el 18 de junio de 1926. Empieza en el año 1942 en el departamento de calidad de la división Corsley D’Avco. Director de calidad del programa Pershing y luego pasa a Martin Marietta, donde dirige un departamento de calidad de 1200 personas. Crea a principios de los años sesenta el concepto de “cero defectos”. Desde 1965 y durante 14 años, vicepresidente y director de la calidad en la corporación ITT. En 1979 funda P. Crosby Asociados, un gabinete de consultores. Autos de dos libros: “La calidad sin lágrimas” y “La calidad es gratuita”. Junto con JM Juran y K. Ishikawa, es uno de los “gurús “de la calidad de más fama mundial. -El enfoque: Un objetivo: la calidad como componente vital de la gestión de una empresa. La prevención es básica para su obtención. Una definición: “Calidad: Conforme con las exigencias y especificaciones”. Una aproximación: Técnica para el producto + política para la estrategia de la gestión. Los conceptos claves: - La norma = CERO DEFECTOS. - RELACIÓN CLIENTE/PROVEEDOR. Los actores: Los mandos intermedios y los responsables de la calidad. Un desarrollo: El plan de mejora de la calidad en 14 etapas (PMC). La calidad según K. Ishikawa.

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Necesidad insatisfecha. 1. Necesidad parcialmente satisfecha. 2. Necesidad satisfecha. ¿Cuál es la representación gráfica de mis RCP? Las exigencias son las características mutuamente acordadas entre un cliente y un proveedor. Estas exigencias deben acordarse lo más cerca posible de las necesidades y deben representar una aceptación o satisfacción mutua. Ahora bien, el enfoque debe ser objeto de reflexión en la óptica de “lo justo necesario”. Debemos olvidarnos de la costumbre de pedir más: la transparencia debe reinar. Proveedor por proveedor, hay que hacer las listas de las exigencias y verificar bajo que forma los proveedores poseen las informaciones relativas a estas demandas. El acuerdo de exigencias en una negociación con acuerdo de especificaciones. Hay que definir también los criterios de medidas de la realización de estas exigencias, sin los cuales los deseos no serán concretos (utilizaremos los tres niveles de 0 a 2 antes definidos). ¿Cuál es el nivel de coherencia entre mis principales exigencias respecto a mis proveedores y la satisfacción de las necesidades de mis clientes? Para ello, desarrollaremos un cuadro en el que frente a cada necesidad importante de mis clientes figuren mis exigencias respecto a mis proveedores. Una indicación 0 ó 1 permite codificar el grado de pertinencia de mis exigencias para el servicio de mis clientes: 0 = esta exigencia no tiene relación alguna con la que demandan mis clientes. 1 = existe una relación. ¿Cómo presentar las conclusiones a mis interlocutores? El contrato.

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desacuerdos, aliviar la tensión, etc. c) Facilitar la comunicación: evitar malos entendidos, invitar a participar, etc.. d) Observador: observar el comportamiento del grupo –el proceso mismo-, de tal modo que, en caso necesario, pueda darle retroalimentación sobre su funcionamiento. 3.REQUISITOS DEL EQUIPO 1. Circunstancias. Para que se pueda hablar propiamente del equipo es preciso que se den una serie de circunstancias que lo configuran como tal, más allá de los límites del simple grupo. El conjunto de miembros ha de ser relativamente reducido, ya que de otro modo el conjunto resulta inmanejable y la eficacia se ve comprometida. Deben darse unos lazos interpersonales cualitativos. Un equipo es una red de lazos vivos, en cuyos miembros existe una cierta coincidencia de pertenencia y una cierta forma de cultura común. En él no hay sólo una adhesión, sino una aceptación y una voluntad de adhesión. Debe existir una implicación personal que constituya un compromiso, una comunidad de acción; lo que no significa identidad de acción, sino más bien complementariedad en la integración. El objetivo colectivo es otro requisito para la existencia de equipo. Este no puede funcionar como tal sin una intención común de caminar hacia una meta. Existen límites y obligaciones que, aunque no sean percibidos exteriormente, se consideran implícitos para los miembros del equipo, que deben renunciar a un cierto grado de libertad, aceptar una táctica común, etc., para alcanzar el objetivo común. La organización que será variable según el tipo de acción, los objetivos y el contexto. Lograr todo lo anterior constituye una forma superior de hacer frente a los problemas que se les plantean a nuestras organizaciones y de alcanzar los objetivos que persiguen. Pero es evidente que no resulta posible

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-Lo desconocido. Se trata de saber gestionar lo que aparece armónicamente con lo que ya existe. No se trata de cambiar por cambiar, sino de actuar en y desde el cambio. (El diseño de una espiral puede simbolizar un proceso de este tipo). Según este principio, la organización no existe, lo que importa es la conducta, es decir, ORGANIZARSE. Así esta organización (considerada como el organizarse): -Está sujeta a todo tipo de cambios. -Sometida a la ambigüedad. -Inmersa en un mundo cada vez más ambivalente y paradójico. -Precursora de ansiedades y aportadora de seguridad. 2. ¿De qué premisas debemos partir para el DO?. Todo ello se conseguirá si partimos de las siguientes premisas. -Las personas son entes capaces de pensar en sí mismos y en los demás, compartir tareas y responsabilidades, deseosos de participar y desarrollarse activamente y con decisiones en lo que concierne al grupo donde está inmerso. Tienen valores propios que van a influir en los comportamientos y relaciones de interdependencias entre ellas. -La confianza depositada en cada miembro de la organización es condición básica para la apertura y posible aprovechamiento del talento de cada uno. -La unidad básica de cambio en una organización suele ser el grupo. -Debe considerarse a la organización como sistema global en equilibrio dinámico. -La actuación se realiza sobre procesos. -La planificación, la toma de decisiones y el conflicto aparecen como aspectos relevantes en el DO. -Los objetivos de cambio pueden ser: Estratégicos. Estructurales. Tecnológicos Comportamentales. -La participación y la realidad son el punto de partida de todo proceso de DO. 3.Objetivos que se persiguen. Como objetivos intermedios conducentes a una actuación eficiente y eficaz a largo plazo podemos considerar: -Mejora de la eficiencia organizacional.

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observar y plantear preguntas. Tenemos la responsabilidad de hacernos comprender. 4.La asertividad. La asertividad es la conducta por la que somos capaces de expresar directa y de una forma adecuada las opiniones y/o sentimientos, sean positivos o negativos. La gama de conductas asertivas es muy amplia y va desde expresar una opinión a rechazar una propuesta, de manifestar malestar o enfado a expresar afecto, etc...

La persona asertiva se muestra como es, dice lo que piensa sin provocar en el otro una conducta de rechazo, agresivas, de huida, negativa en general. Además tras manifestarse así no tiene ningún sentimiento de lucha o agresión. La persona asertiva resuelve sus problemas a través de su capacidad verbal, de comunicarse con los demás, admitiendo las propuestas de los otros para encontrar soluciones. Cada uno debe conocer sus derechos y aspiraciones, y sin tener que cambiar los ajenos, defender los propios. DERECHOS A NO DAR RAZONES O EXCUSAS PARA JUSTIFICAR NUESTRO

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que lo está escuchando. Por otra parte, hacer preguntas permite la retroalimentación o correcciones a tiempo de las malas interpretaciones. Además, hacer preguntas ayuda a conocer mejor los argumentos o razones del que habla. Evite en lo posible las discusiones y las críticas.- Tanto unas como otras, suelen poner a la gente a la defensiva y como reacción pueden "enconcharse" encerrándose en sí mismos o enojarse, y aunque usted gane la discusión, en realidad pierda. No se deje llevar por sus emociones.- Ciertas palabras, frases, o el tono de voz en que se dicen provocan emociones en el oyente, aprenda a controlarse para no interrumpir la comunicación, ni asumir una actitud negativa o ponerse a la defensiva. No sueñe despierto.- Muchos malos oyentes, se van mentalmente de la conversación, porque empiezan a pensar en otras cosas, a veces se conectan y se desconectan de la comunicación perdiendo gran parte del mensaje. Sintonícese con su interlocutor y evite cualquier pensamiento distractor tomando una parte activa en la conversación, haciendo preguntas, identificando los elementos clave, leyendo lo que dice "entre líneas" el hablante. Examine las evidencias y saque sus conclusiones sobre la situación. Enfréntese al material complicado.- Algunos temas son de difícil comprensión para el que escucha y resultan difíciles de seguir. No se intimide, aproveche para aprender, realice preguntas. No se aísle ni deje que una presentación complicada lo desanime.

TEMA X. LA MOTIVACION. 10.1. NECESIDAD DE MOTIVACIÓN. 10.2 CARACTERÍSTICAS EL PROCESO DE MOTIVACIÓN Una organización orientada a los resultados espera de sus miembros un nivel de participación suficiente para la aceptación de sus objetivos, el mantenimiento y la consecución de los mismos. El logro de estos objetivos se manifiesta a través de la competencia de los individuos, para la cual se ponen en juego factores psicológicos adicionales además de las habilidades, las aptitudes y las destrezas; esos factores adicionales son el interés, la intención o la voluntad de ejecutar esas tareas; en definitiva factores motivacionales. Podemos definir la motivación como el estado que se genera en el

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llamó Factores Motivadores. Así pues, este enfoque diferencia la motivación extrínseca de la intrínseca. La primera estará provocada por recompensas o incentivos que son independientes de la propia actividad que el sujeto realiza para conseguirlos y cuyo control depende de personas o eventos externos al propio sujeto que realiza la actividad. La motivación intrínseca impulsa a hacer lo que realmente queremos hacer, mientras que la motivación extrínseca nos lleva a hacer determinadad actividades porque así podemos cubrir una serie de necesidades mediante las compensaciones que obtenemos a cambio.

LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS (LAWLER, VROOM) Esta teoría establece que la fuerza de una conducta o de un comportamiento determinado depende, por un lado, de la intensidad con la que un individuo desea alcanzar un objetivo y, por otro, de la probabilidad que exista de que actuando así se logre o no este objetivo. Una expectativa es la creencia en la posiblidad de que una determinada conducta produzca un especial resultado. En opinión de sus autores, para que exista motivación es precio que exista la creencia de que (Lawler, 1973): 1. Mi esfuerzo llevará a un rendimiento adecuado.

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