Organizacion de una empresa.docx

Facultad de Ciencias Escuela de Ingeniería Química Control de la Producción Tema:

Organización dentro de una empresa

Profesor:

Ing. Gonzalo Sánchez Nivel:

Décimo nivel. Fecha:

02 de abril del 2013

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH)

Organización dentro de una empresa Tabla de contenido Organización dentro de una empresa ................................................................................................. 2 Objetivos ......................................................................................................................................... 4 Objetivo general .......................................................................................................................... 4 Objetivos específicos ................................................................................................................... 4 Introducción .................................................................................................................................... 4 Organización de una empresa......................................................................................................... 5 Las funciones de la dirección de una empresa ............................................................................... 6 Planificar. ..................................................................................................................................... 6 Organizar. .................................................................................................................................... 6 Gestionar. .................................................................................................................................... 6 Controlar. .................................................................................................................................... 6 Valores de una empresa.................................................................................................................. 7 Características de los valores ...................................................................................................... 7 Cómo definir los valores de una empresa ................................................................................... 7 Importancia de los valores en una empresa ............................................................................... 7 Responsabilidad .............................................................................................................................. 8 División de la responsabilidad ......................................................................................................... 8 Coordinación. .............................................................................................................................. 9 División del trabajo.................................................................................................................... 10 Jerarquización ........................................................................................................................... 10 Departamentalización ............................................................................................................... 12 Condiciones y tipos de responsabilidad. ....................................................................................... 12 Como mejorar la responsabilidad ................................................................................................. 14 Tipos de organización.................................................................................................................... 15 La organización formal .............................................................................................................. 15 Organización de tipo línea-staff ................................................................................................ 15 Organización funcional .............................................................................................................. 17 Organización funcional o de taylor ........................................................................................... 19 2

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) Organización por comités ......................................................................................................... 20 Las relaciones organizativas .......................................................................................................... 22 Relación entre las unidades de organización ................................................................................ 23 Autoridad y responsabilidad ..................................................................................................... 23 Autoridad de línea, staff, funcional ............................................................................................... 25 Naturaleza de las relaciones de línea y staff ............................................................................. 26 Autoridad staff .............................................................................................................................. 27 Requisitos para delegar ............................................................................................................. 27 Descentralización .......................................................................................................................... 27 Características de la descentralización ..................................................................................... 28 Ventajas ..................................................................................................................................... 29 Desventajas ............................................................................................................................... 29 Tamaño de las unidades de organización ..................................................................................... 29 Extensión de la supervisión ........................................................................................................... 30 Organigramas ................................................................................................................................ 30 Técnicas para la creación de un organigrama: .......................................................................... 31 Finalidad de los organigramas................................................................................................... 32 Funciones de los organigramas ................................................................................................. 32 Ventajas de los organigramas ................................................................................................... 33 Desventajas de los organigramas .............................................................................................. 33 Tipos de organigramas .................................................................................................................. 34 Según su naturaleza .................................................................................................................. 34 Según el ámbito......................................................................................................................... 36 Según la presentación ............................................................................................................... 37 Según el contenido .................................................................................................................... 39 Según la finalidad: ..................................................................................................................... 40 Conclusiones: ................................................................................................................................ 41 Bibliografía: ................................................................................................................................... 41 Páginas web utilizadas .............................................................................................................. 41

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Objetivos Objetivo general



Conocer la organización dentro de una empresa mediante la información recopilada en este trabajo.

Objetivos específicos



Investigar acerca de la estructura organizacional que presenta una empresa en sus distintas áreas de trabajo.



Reconocer al personal que se responsabilizará de cada una de las actividades que se realizan en la empresa mediante el uso de organigramas.



Determinar la importancia que tiene la responsabilidad dentro de una empresa para la toma de decisiones en la misma.

Introducción Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organización de acuerdo a sus necesidades, por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. No obstante, conviene siempre tener muy presente el sistema empresarial y sus subsistemas para cualquier cambio organizacional que debamos realizar en cualquier organización. La organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sociológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. 4

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho incluso que es conveniente mantener cierto grado de impresión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasionan la impresión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

Organización de una empresa La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepción que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional. Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo. La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo. Existen ciertos elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de una empresa:     

Burocracia Especialización del trabajo Departamentalización Cadena de mando Formalización

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Las funciones de la dirección de una empresa La correcta dirección de una empresa implica, fundamentalmente, las funciones de planificar, organizar, gestionar y controlar. A continuación, explicaremos con más detenimiento cada una de ellas. Planificar. Consiste en fijar los fines que se desean alcanzar en el futuro y trazar el camino que se seguirá para lograr su consecución. Con la planificación se da respuesta a las siguientes preguntas: ¿en qué situación se encuentra la empresa? ¿Adónde se quiere llegar? ¿Cómo conseguirlo? Organizar. Se trata de ordenar los medios materiales y humanos para alcanzar esos fines. Es decir: ¿qué medios se necesitarán para lograrlos? Gestionar. Esto es, hacer lo necesario para que las decisiones que se adopten se ejecuten eficazmente y conseguir que todo el personal realice el cometido que se le ha asignado. O sea: ¿quién se encargará de cada función? Controlar. Consiste en comprobar que los datos reales se corresponden con las previsiones y, si es necesario, corregir los posibles desvíos. Es decir: ¿dónde estamos? ¿Dónde se debería estar? ¿Hay que corregir algún punto? Las actividades de la dirección expuestas anteriormente no son exclusivas de las empresas, sino que resultan adecuadas para cualquier actividad humana. Pueden desarrollarse metódicamente, ser realizadas de forma anárquica, etc., de igual modo que, en el ámbito personal, los individuos también planifican, organizan, gestionan y controlan sus actividades o, incluso, su propia vida

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Valores de una empresa Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo. Características de los valores    

Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado.

Cómo definir los valores de una empresa Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participación de los trabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores. Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los próximos cinco años y especificar cuál será el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos. Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lógica y en base a la lista de valores. Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos. Finalmente los valores que sobrevivan, serán los de su empresa y con lo que será mucho más claro y fácil matizar su visión y misión. Importancia de los valores en una empresa    

Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo. Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas. 7

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH)      

Promueven un cambio de pensamiento. Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa. Se lograr una baja rotación de empleados. Se evitan conflictos entre el personal. Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más facilmente. Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.

Responsabilidad La responsabilidad es un valor que está en la conciencia de la persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral. Una vez que pasa al plano ético (puesta en práctica), se establece la magnitud de dichas acciones y de cómo afrontarlas de la manera más positiva e integral, siempre en pro del mejoramiento laboral, social, cultural y natural.

División de la responsabilidad Desde los principios de los tiempos se ha logrado el éxito de una organización por la toma de decisiones y la capacidad de manejar personal, es por este motivo que se encuentra como una de las actividades más importantes la acción de delegar funciones para la especialización y culminación de las mismas. Es por este motivo que se debe hacer notar que cada empleado solamente debe recibir órdenes de una sola persona, ya que cuando se depende de varias personas no se cumple adecuadamente con las responsabilidades, presentándose inconvenientes como: posibles confusiones en el desarrollo de las actividades diarias y mala distribución del tiempo para el cumplimiento de las mismas, obteniendo por ende resultados negativos para la empresa. Para lograr una buena división del trabajo se deben agrupar varias actividades en función a su entorno, de tal manera que se pueda diseñar y formar equipos de trabajo que busquen un mismo fin mediante la capacitación y la especialización de cada una de ellas. Tanto en los niveles gerenciales, de mandos medios y en los operativos se debe dejar en claro que cada uno de ellos cumple una función importante dentro de la organización y que 8

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) si bien tienen niveles superiores con autoridad sobre cada uno de ellos también deben estar consientes de que las responsabilidades es de todos, es por este motivo que el equilibrio entre ambas es fundamental para el éxito del trabajo. Algunos de los puntos a considerar para lograr una buena división del trabajo y mejorar el desempeño dentro la organización son: Ordenar y clasificar cada una de las actividades de manera eficaz y eficiente de acuerdo a la capacidad del factor humano dentro la empresa. Distribuir las obligaciones y responsabilidades de la carga de trabajo de manera que se logre la ejecución de las mismas de una manera organizada y que no implique un costo adicional a la empresa. Definir los niveles de mando en cada una de las áreas dentro la empresa para que cada cual se dedique específicamente a sus actividades y al cumplimiento de sus objetivos como área en función a los objetivos de la organización. Lograr la integración de cada actividad de las diferentes áreas de manera lógica y coordinada para el logro de los objetivos comunes.

Coordinación.

Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de 9

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos. División del trabajo Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Se atribuyen, sin embargo, a la división del trabajo, ventajas y desventajas. Ventajas

1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas con frecuencia. 2. Que no pierde tiempo en pasar de una operación a otra, cambiando de sitio, postura o herramienta. 3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operación, consigue facilidad para descubrir procedimientos más rápidos, sencillos e ingeniosos. Desventajas

1. Que entorpece el espíritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma operación, que es muchas veces mecánica. 2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tanto desempeñar por completo ese oficio. 3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer más que una parte del producto, no es fácil que encuentre donde trabajar cuando sea despedido. 4. Que los trabajos llegan a convertirse en monótonos, por su sencillez, igualdad y repetición constante. 5. Que aumenta demasiado la producción y puede con ello dar lugar a que se presenten las crisis industriales. Jerarquización Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.

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CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisión. Es necesario establecer dos reglas al momento de realizar la jerarquización: Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

También se podrá tener en cuenta la siguiente división:

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Departamentalización Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:       

Listar todas las funciones de la empresa Clasificarlas. Agruparlas según un orden jerárquico. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

Condiciones y tipos de responsabilidad. Condiciones para que exista responsabilidad: Para que pueda darse alguna responsabilidad son necesarios dos requisitos: Libertad.- Para que exista responsabilidad, las acciones han de ser realizadas libremente. En este sentido, ni los animales, ni los locos, ni los niños pequeños son responsables de sus actos pues carecen de uso de razón (y el uso de razón es imprescindible para la libertad). 12

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) Ley.- Debe existir una norma desde la que se puedan juzgar los hechos realizados. La responsabilidad implica rendir cuenta de los propios actos ante alguien que ha regulado un comportamiento. ¿Responsabilidad ante quién? El hombre responde de sus actos ante quien es capaz de dictarle normas, y esto pueden hacerlo Dios (responsabilidad moral), uno mismo (juicio de conciencia) y otros hombres. A su vez, la responsabilidad ante los demás puede ser de varios tipos: responsabilidad jurídica (ante las leyes civiles), familiar-doméstica (ante la familia), laboral, etc. ¿Cómo disminuye la responsabilidad? Disminuye la responsabilidad lo que disminuye la libertad, es decir, lo que entorpece la voluntad y el entendimiento, que son las facultades necesarias para realizar acciones libres. Por ejemplo, la violencia, la ignorancia y el miedo. ¿Es mejor ser poco responsable? No. Es preferible ser hombres libres, dueños de sus actos, capaces de tomar decisiones y de asumir sus consecuencias. ¿Por qué suena mal la responsabilidad? La palabra responsabilidad trae malos recuerdos a la imaginación por varios motivos: Normalmente sólo se relaciona con errores o castigos, pues cuando la consecuencia de una acción es un premio no suele hablarse de responsabilidad sino de mérito. (En realidad el mérito exige una responsabilidad previa). Responder ante otros parece ir contra la propia libertad. (Pero ambas cosas van unidas: sin libertad no hay responsabilidad, sólo quien es dueño de sus actos puede responder de ellos). Responder ante uno mismo es contrario a los propios gustos o comodidades. (Pero ser esclavo de los gustos conduce al egoísmo). La responsabilidad se ve como opuesta a la diversión. (En realidad sólo se opone al tipo de diversión desenfrenada o sin medida; pues una persona responsable sabe divertirse en los momentos y modos razonables).

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CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) ¿Qué excusas hay para evitar responsabilidades? Como la responsabilidad suena mal, es frecuente inventarse razonamientos que eviten rendir cuentas. Podemos agruparlos en tres tipos: Para evitar responsabilidades ante los demás, es frecuente echar las culpas a otro, o bien decir "soy libre y hago lo que me da la gana"; queriendo expresar que no rindo cuentas de mi comportamiento ante nadie. (Obviamente la libertad humana no es así). Para quitarse responsabilidad ante la propia conciencia, un recurso habitual es evitar reflexionar: aturdir la cabeza hasta que no pueda pensar. Otro sistema es decir "yo paso de todo", o "ningún asunto me importa". (Pero la conciencia intenta protestar ante esta dejadez). Y las excusas para evitar responsabilidades ante Dios son abundantes. Desde decir que no existe, hasta afirmar que Dios es tan bueno que todo le parecerá bien. (Pero la verdadera bondad desea el bien verdadero).

Como mejorar la responsabilidad ¿Cómo ser más responsables? El camino más rápido para mejorar en responsabilidad es apreciar claramente que de nuestro comportamiento dependen cosas grandes. Los hombres con ideales y metas elevadas se responsabilizan enseguida de sus decisiones. ¿Qué cualidades ayudan a la responsabilidad? Hay varias virtudes que se relacionan mutuamente con la responsabilidad. Digamos tres: Valentía.- Para dar cuenta de los propios actos hace falta un valor capaz de superar el temor al castigo. (Responsabilidad ante los demás). Humildad.- El orgullo dificulta pedir perdón; mientras que la persona humilde reconoce sus fallos. (Responsabilidad ante uno mismo). Piedad basada en la filiación divina.- Quien aprecia el gran don de ser hijo de Dios procura que su comportamiento agrade a su Padre. (Responsabilidad ante Dios). ¿La responsabilidad mejora con la edad? Con la edad suelen tomarse decisiones más importantes, y normalmente la responsabilidad aumenta. Pero no mejora por el simple paso de los años, sino por los hábitos que se adquieren. Puede verse el tema madurez.

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Tipos de organización LA ORGANIZACIÓN FORMAL Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel, es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros términos, es la organización formalmente oficializada. La organización formal es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos. Características

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Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama Es racional Distribución de la autoridad y de la responsabilidad.

ORGANIZACIÓN DE TIPO LÍNEA-STAFF Este tipo de organización se constituye de la forma estructural más simple y es la más antigua: tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. En su investigación sobre las formas más antiguas de organización, James D. Mooney concluyó que el principio de la autoridad lineal (también llamado principio escalar) es que hay una jerarquización de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados. La denominación "lineal" se debe al hecho de que entre el superior existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. Es una organización simple y de conformación piramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su área. Características

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CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) 

Autoridad lineal o única. La principal característica de la organización lineal es la autoridad única y absoluta del superior sobre sus colaboradores, como secuencia de inicio de la unidad de mando. Son las características típicas de las organizaciones militares.

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Líneas formales de comunicación. La comunicación entre los órganos o cargos existentes en la organización es realizada únicamente a través de las líneas que existen en el organigrama. Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos situados en la cúspide y de aquellos situados en la base de organigrama) posee dos terminales de comunicación: uno orientado al órgano superior, o sea el del mando y otro exclusivamente a sus subordinados.



Centralización de las decisiones. Como el terminal de la comunicación, sucede que la autoridad que comanda toda la organización centraliza los canales de comunicación y de responsabilidad en la cima del organigrama.



Aspecto piramidal. A medida que se asciende en la escala jerárquica disminuye el número de cargos u órganos. El resultado es que a medida que aumenta el nivel jerárquico, más aumenta la generalización, centralización y visión global de la organización. A medida que se desciende en el nivel jerárquico, más aumenta la especialización, la delimitación de las responsabilidades y la visión específica del cargo o función.

Desarrollo.

La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:    

Fase: no existe especialización de servicios. Fase: especialización de servicios en la sección. Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento. Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la sección

Ventajas   

Es sencillo y claro. No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad. Se facilita la rapidez de acción. 16

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH)   

Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para sus subordinados es el único que la posee. Es útil en la pequeña empresa. La autoridad lineal recibe el asesoramiento y servicio técnico de un cuerpo especialista.

Desventajas      

Se carece de especialización. No hay flexibilidad para futuras expansiones. Es muy difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar. Se propicia la arbitrariedad de que el jefe observe toda la responsabilidad de la autoridad. La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrática. La comunicación, por obedecer a la escala jerárquica, se vuelve indirecta, lenta y está sujeta a intermediarios y distorsiones.

Campos de aplicación    



La organización lineal es aplicable específicamente en los siguientes casos: Cuando la organización es pequeña no requiere de ejecutivos especialistas en las tareas altamente técnicas. Cuando la organización está en las etapas iniciales de su historia. Cuando las tareas desarrolladas por la organización son estandarizadas, rutinarias y con raras alteraciones o modificaciones, permitiendo plena concentración en las actividades principales de la organización, ya que la estructura es estable y permanente. Cuando la organización tiene corta vida y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad del trabajo.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL La organización funcional determina la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinadas áreas. Esto determina que la organización funcional no cumple con el principio de unidad de mando. Características

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CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH)     

Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos cargos especializados. Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.

Descripción

En la organización funcional cada trabajador pasa a responder ante varios supervisores o jefes. Cada supervisor o jefe solo supervisa a los obreros en los asuntos de su competencia. Los trabajadores deben recurrir ante una situación problemática al supervisor más adecuado para resolver su problema, evitando pasos intermedios con jefes de grupo, cuya atribución sería limitada solo a su especialidad. Por ejemplo, un jefe de producción se especializaría solo en ese campo y no tendría competencia en problemas como la rotura de una maquinaria. Ventajas   

Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos, lo cual permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función. La especialización en todos los niveles, permite la mejor supervisión técnica posible, pues cada cargo responde ante “expertos” en su campo de especialización. Desarrolla la comunicación directa sin intermediarios, más rápida y con menos interferencias.

Desventajas 

Subordinación múltiple: Dado que cada subordinado responde por sus funciones ante muchos supervisores, cada uno especialista en una determinada función, y dado que hay funciones que se superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para solucionar un problema.

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CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) 

Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista y su enfoque a la organización en los problemas que surgen. Esto conduce a la perdida de la visión de conjunto de la organización.

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Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la competencia y la pérdida de la visión de conjunto de la organización, puede llevar a divergencias y a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos.

Campo de Aplicación



Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.



Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR Su creador fue Frederick Taylor, quien observo que la organización lineal no propiciaba la especialización; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre 8 especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realiza labores relacionadas con su función. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones. Ventajas

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Mayor especialización. Se obtiene la más alta eficiencia de la persona. La división del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de Especialistas con que cuenta la organización.

Desventajas

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CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) 

 

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes. Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina confusión y conflictos. La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

ORGANIZACIÓN POR COMITÉS Este tipo de organización consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común los problemas que se les encomiendan. La organización por comités generalmente se da en combinación con otros tipos. Clasificación.

Los comités más usuales son: 1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma. 2. Ejecutivo. Es nombrado por el comité directivo, para que ejecute los acuerdos que toman 3. De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. 4. Consultivo. Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten dictámenes sobre asuntos que son consultados. Ventajas.

1. Las soluciones son mas objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios. 2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona. 3. Permite que las ideas se fundamentan y se critican. 4. Se aprovechan al máximo los conocimientos especializados. Desventajas.

1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías. 2. Una vez constituido un comité, es difícil disolverlo.

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CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) 3. En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones. Este sistema podría funcionar con un solo comité consultivo. En este sistema tenemos cierta forma lineal; cierta forma de staff o Plana Mayor y cierta forma funcional, completando todo esto con el uso de comités para formar las políticas de cada sección que nos brinda la oportunidad de saber la opinión de todos los afectados. Los comités no tienen función de mando, pero están obligados a exponer opiniones. Los comités formales, tanto los temporales como los permanentes, y otros grupos se constituyen normalmente para tomar decisiones en la organización. Hay buenas razones por las que las decisiones se adoptan en grupo. Los estudios de laboratorio indican que los grupos a menudo resuelven los problemas con mayor precisión que los individuos. Suelen ser más lentos, pero tienden a cometer menos errores que el miembro promedio que trabaja solo. Por otra parte, la gente esta más dispuesta a aceptar una decisión que ha ayudado a tomar. Sin embargo, aunque se usan mucho los comités, se les considera casi un mal necesario. Se piensa que producen sobre todo formas de evadir la responsabilidad, compromisos débiles y que pierden mucho tiempo. Funciones del comité de empresa

Las funciones del comité de empresa son: 1. Celebrar contratos colectivos; 2. Intervenir en los conflictos colectivos de trabajo; 3. Resolver, de conformidad con los estatutos, los incidentes o conflictos internos que se susciten entre los miembros del comité, la directiva y la asamblea general; 4. Defender los derechos de clase, especialmente cuando se trate de sus afiliados; 5. Propender al mejoramiento económico y social de sus afiliados; y, 6. Representar a los afiliados, por medio de su personero legal, judicial o extrajudicialmente, en asuntos que les interese, cuando no prefieran reclamar sus derechos por sí mismos.

Obligaciones de la directiva del comité de empresa

Son obligaciones de la directiva del comité de empresa:

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CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) 1. Estudiar y formular las bases de los contratos colectivos que fuere a celebrar el comité. 2. Suscribir los contratos colectivos aprobados, sujetándose a las formalidades que prescriban los respectivos estatutos; 3. Vigilar el cumplimiento de los contratos colectivos que obliguen a los miembros del comité, debiendo sancionar, de acuerdo con los estatutos, a los trabajadores remisos; 4. Vigilar que el empleador no infrinja los contratos colectivos; 5. Controlar los fondos del comité y responder de su inversión; y, 6. Cumplir con las instrucciones del comité de empresa, al que rendirá cuenta de sus actuaciones, periódicamente.

Las relaciones organizativas Mecanismos de control, para explicar las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo. Los mismos son: 1. Adaptación mutua.-Las tareas se coordinan mediante la simple comunicación informal, tanto vertical como horizontal. En este caso, el control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan. 2. Supervisión directa.- Las tareas se coordinan a través de la jerarquía, al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus acciones. 3. Normalización de las tareas.- Las operaciones se coordinan al especificarse y programarse el proceso de acción en cada una de las fases. Por ejemplo, las instrucciones de montaje de un mecanismo. 4. Normalización de las habilidades.- Las tareas se coordinan gracias a los conocimientos y preparación requerida para realizar el trabajo, especificándose el tipo de preparación necesaria. 5. Normalización de los resultados.- Las tareas se coordinan a partir de la definición de lo que se quiere conseguir o de las características a lograr por el trabajo. Por ejemplo, se pueden normalizar las dimensiones del producto o del rendimiento a alcanzar. De esta manera todos los jefes de sección se comunican con el núcleo central a propósito de las normas de rendimiento, teniendo la obligación de producir determinados niveles de beneficio y de crecimiento periódicamente, aunque el modo en que lo logren corresponde a su libre criterio.

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Relación entre las unidades de organización Consideramos importante para la elaboración de los manuales administrativos, el análisis detallado de las relaciones Organizacionales, pues estas son en sí, las que a través de los manuales, se norman y se regulan para la consecución de los objetivos de la estructura. El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro sobre el cual debe elaborar los manuales administrativos. Como veremos, hay muchos tipos de autoridad. Se emplean para hacer, factible el funcionamiento de la organización formal. Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos específicos. Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organización, dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades Organizacionales. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD Cuando hablábamos de la organización formal nos referimos a la autoridad. Nos proponemos ahora discutir este concepto con mayor profundidad. Observemos el trabajo de este último cajero. El debe estar tomando continuamente la decisión de pagar o no un determinado cheque. Tal tarea entrega al cajero una responsabilidad bien definida. Es responsable de los cheques que paga, no sólo en cuanto a entregar el dinero exacto a la persona que lo cobra, sino a que el cheque tenga un respaldo de fondos suficiente. Para que pueda cumplir con su tarea es preciso que posea cierta autoridad, que tenga la capacidad de exigir ciertas conductas a otras personas, en otras palabras, debe hacerse obedecer. En este caso concreto exige el carnet de identidad y nosotros le obedecemos. Reconocemos tácitamente que posee la autoridad necesaria para exigirnos ese documento. Si tiene alguna duda sobre un determinado cheque, verifica si esa cuenta tiene los fondos necesarios para cubrirlo: ordena a un empleado que tome ese cheque, lo lleve a Cuentas 23

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) Corrientes y vuelva a informarlo sobre la situación del cheque. Estas órdenes deben ser obedecidas porque el cajero tiene autoridad, y esta autoridad nace de la responsabilidad que le señala su trabajo. Delegación de autoridad. Si convenimos en que el marido es el responsable máximo del

bienestar y la marcha de su familia, deberíamos estar de acuerdo en que es él quien tiene la máxima autoridad. Sin embargo, como debido a su trabajo no se encuentra en la casa el tiempo necesario para dirigir personalmente todas las actividades que allí se desarrollan, debe entregar ciertas tareas a su esposa, es decir, debe delegar en ella parte de su trabajo. Por ejemplo, el control de los estudios de los hijos. Sin embargo, si se quiere que la esposa se responsabilice por esta función, deberá entregarle parte de su autoridad, es decir, dotarla de la capacidad de premiar o castigar a los niños de acuerdo con su comportamiento. Por lo tanto, al delegar una función en su esposa, también está delegando autoridad. En la organización industrial ocurre lo mismo en todos los niveles. Se supone que la autoridad máxima es el Consejo de Administración, designado por los propietarios de la empresa, por el Estado o por ambos. Sin embargo, ellos delegan su autoridad en el administrador para que éste dirija a la empresa con el fin de alcanzar los objetivos que han sido fijados. En el sindicato sucede algo semejante. La autoridad máxima reside en la Asamblea, la que delega ciertas atribuciones y responsabilidades (y, por lo tanto, autoridad) en el presidente. Finalmente, y ampliando más nuestro concepto de organización, la autoridad en el país, Chile, por ejemplo, reside en la ciudadanía. Sin embargo, ésta delega su autoridad en aspectos bien definidos, en un Presidente de la República. Pero tanto al gerente, al presidente del sindicato como al Presidente de la República, les sucede algo similar a lo que le ocurre al dueño de casa. Aun teniendo la autoridad total sobre las organizaciones en materias específicas, no tienen el tiempo ni la oportunidad para dirigir cada una de las innumerables actividades que se debe desarrollar en dichas organizaciones para alcanzar los objetivos que se han propuesto. Deben delegar funciones y, por lo tanto, autoridad. En la empresa, el gerente delega cierta autoridad en los subgerentes, otorgándole a cada uno autoridad dentro de un área funcional determinada. Así, el subgerente de Comercialización tiene autoridad en todo lo concerniente a la comercialización (ventas, estudio de mercado, publicidad, etc.). El subgerente de Producción tiene autoridad en todo aquello relacionado 24

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) con producción (talleres, control de calidad, bodegas, transportes internos, diseño de nuevos productos, etc.). Lo mismo sucede con el subgerente de Personal. A su vez, cada uno de estos subgerentes delega trabajo y autoridad en sus subordinados y sigue así la cadena hasta llegar al último nivel de la organización. Delegación de la responsabilidad. Si bien siempre es posible delegar autoridad, la

responsabilidad es indelegable. Cuando el Consejo de Administración le fija al Gerente cierta cantidad de producción y ese objetivo no se cumple, el responsable es el Gerente, quien deberá darle al Consejo las razones y explicaciones del caso. Podrá decir que no se pudo alcanzar esa meta porque Pedro operó mal una máquina y la inutilizó durante un par de semanas. Esta explicación de las causas del fracaso podrá o no ser aceptada por el Consejo, pero es el Gerente el que está respondiendo por Pedro, ya que, dentro de la empresa, él tiene toda la responsabilidad por el proceso de delegación. Él delegó el aspecto de producción en el subgerente de Producción; éste en el jefe de la Planta; éste, a su vez, en el capataz y éste, por último, delegó la tarea concreta en Pedro. Pedro es responsable ante su capataz, quien lo es ante el jefe de la Planta y éste ante el subgerente de Producción, quien es responsable ante el Gerente. Pero el Gerente es responsable ante los propietarios de la Empresa o el Estado. El gráfico siguiente esquematiza el proceso de delegación de autoridad y el problema de la responsabilidad.

Autoridad de línea, staff, funcional La autoridad de línea da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Existe en todas las organizaciones como una escalar no interrumpida o una serie de pasos. He 25

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) aquí el principio escalar en la organización: cuanto más clara sea la línea de autoridad de la máxima posición de gerencia en una empresa a cada posición de subordinado, tanto as clara será la responsabilidad en la toma de decisiones y más efectiva será la comunicación organizacional. Por tanto el principio escalar se hace patente que la autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado, un relación de autoridad en línea o pasos directos. La naturaleza de la relación del personal de apoyo (staff) es asesora. La función de quienes tienen una capacidad puramente de personal de apoyo es la de investigar, buscar y dar asesoría a los gerentes de línea. Autoridad Funcional. Derecho delegado aun individuo o un departamento para controlar procesos, prácticas y políticas específicas u otros asuntosrelacionados con actividades realizadas por personal de otros departamentos.

Naturaleza de las relaciones de línea y staff

La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Esto está presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas más pequeñas el solo hecho de la organización supone la aplicación del principio escalar. La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos directos. La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea. Relaciones línea / staff o departamentalización

Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea o staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace. 26

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH)

Autoridad staff Se podría decir que la autoridad staff es la autoridad superior ya que indica y administra una empresa programa o medio de comunicación. En la mayoría de las empresas, el empleo del término staff en las estructuras de organización puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los funcionarios de línea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una “autoridad de ideas” y a los funcionarios de línea una “autoridad para dar órdenes”. Delegación de autoridad y responsabilidad Es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado. Requisitos para delegar   

Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc. Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada. Capacitar al personal en quien se va a delegar.

Descentralización La descentralización al igual que la centralización son conceptos muy discutidos por los autores de la teoría neoclásica y sus conceptos son muy similares porque ambos van dirigidos a la distribución de la autoridad, pero con la diferencia de que la descentralización distribuye la autoridad por departamentos o secciones, es decir, basándose en la organización funcional. La descentralización está relacionada con el problema de los niveles jerárquicos, sobre todo en razón de la delegación de autoridad y de responsabilidad que éstas suponen, se plantea el problema de la centralización o descentralización administrativa. Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total centralización como la descentralización completa; la administración más centralizada delega de manera necesaria a los jefes intermedios aunque sea las mínimas facultades de supervisar el trabajo;

27

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) y la mayor descentralización forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente los resultados finales. El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Por consiguiente se trata de tendencias más o menos acusadas hacia uno de éstos dos extremos, a los que de hecho nunca se llega. La administración centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el máximo control, reservando a éstos el mayor número posible de decisiones. La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva sólo los controles necesarios en los altos niveles. El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los que cabe destacar: El tamaño de la empresa. En la pequeña empresa (quizá la que tiene un solo nivel jerárquico intermedio) es más posible, y aún conveniente, mayor centralización, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables. Por el contrario, en la gran empresa conviene más la descentralización porque el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e inclusive es imposible que abarque todas las técnicas aplicables, por ello es conveniente que las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas. La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta. La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegación debe corresponder un establecimiento de control.

Características de la descentralización Este concepto emitido y estudiado por varios autores trae consigo una serie de factores que la constituyen como descentralización administrativa como son:       

Tamaño de la organización. Tipo de negocio de la organización. Tendencias económicas y políticas del país. Filosofía de la alta administración y personalidades involucradas. Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia. Facilidad en la información, que permita la toma de decisiones. La descentralización es favorable ya que las decisiones son tomadas por los subordinados más bajos de la organización. 28

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) Ventajas La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles más bajos de la organización proporcionando un considerable aumento de eficiencia, porque: 

    

Los superiores están más cerca del punto, departamento o sección donde se deben tomar las decisiones, es decir que esto disminuye los atrasos, se economiza tiempo y dinero Aumenta la eficiencia por el buen aprovechamiento del tiempo, la aptitud y la responsabilidad de los funcionarios es más eficiente. Permite mejorar las decisiones, aliviando el exceso de trabajo para los jefes principales. Se reduce considerablemente los gastos y el trámite de documentos de una oficina a otra Los gastos de coordinación se reducen gracias a la autonomía en las decisiones, teniendo en cuenta la estructura organizacional de la empresa. Permite formar ejecutivos locales y regionales más conscientes de sus trabajos y de sus resultados.

Desventajas  



Falta de uniformidad en las decisiones; esto quiere decir, que las decisiones tomadas pueden tomar otro rumbo o pueden ser mal interpretadas. Insuficiencia en el aprovechamiento de los especialistas, ya que estos pasarían a segundo plano por que los especialistas casi siempre están ubicados en las oficinas principales. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades, esto quiere decir que aunque las decisiones sean tomadas por el Staff, la casa matriz debe conocer los resultados deseados por la organización.

Tamaño de las unidades de organización El tamaño será menor: Si se realizan trabajos complejos que necesiten el contacto del jefe con sus subordinados Si el trabajo requiere una supervisión muy estrecha por parte del jefe Si el jefe realiza muchas tareas operativas El tamaño será mayor: 29

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) Si las personas que forman la unidad, están suficientemente capacitadas, calificadas y tienen habilidades necesarias. Si en la unidad existe un alto grado de delegación de responsabilidades a los subordinados. Si el trabajo de la unidad se encuentra normalizado

Extensión de la supervisión Es muy importante que el Supervisor tenga claridad de la dimensión del trabajo diario que debe realizar para cumplir con los objetivos propuestos en la empresa. La improvisación sólo conduce al desorden, a la pérdida de tiempo y control del trabajo. Por estas razones, se parte del principio de que la organización sistemática de las tareas diaria permite racionalizar el uso del tiempo, conocer con certeza cuál es la evolución del trabajo y por consiguiente cumplir con éxito el operativo de campo. La supervisión se ejerce en todos los niveles o categorías que existen en la empresa, así podemos mencionar una supervisión en las etapas de planeación, ejecución, terminación del producto.

Organigramas Las organizaciones se representan a través de gráficos denominados organigramas. Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier otra organización. Representan las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la organización. El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización o empresa. Desempeña un papel informativo. Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos. En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer como es la estructura total de la empresa. Los organigramas proporcionan una visión resumida e inmediata del modo en que se articula la estructura de la organización. 30

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos: Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar. Debe contener únicamente los elementos indispensables. Exactitud: debe reflejar verazmente la estructura de la organización que representa; pues, en otro caso, se convierte en un documento inútil. Realidad: debe representar la estructura jerárquica existente en la empresa, en el momento de prepararlo y no la del instante de la creación de la empresa. Comprensibilidad: la representación gráfica debe ser fácilmente inteligible ( que se puede leer fácilmente)por las personas a las que con ella se trate de informar. Sencillez: la representación debe estar integrada únicamente por los elementos indispensables para facilitar la información que pretende dar. Técnicas para la creación de un organigrama: Las casillas deben ser rectangulares. Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el órgano inmediato que va a recibir las órdenes del anterior. Las líneas de nivel son siempre horizontales. A las unidades de mando, las líneas de mando les caen siempre en forma vertical y por el lado superior del rectángulo. Para los organigramas consultivos la línea que indica su relación de dependencia, es horizontal, tocándose por los lados menores del rectángulo. Al construir un organigrama se debe tener presente: Delimitar con precisión las unidades o Dependencias. Señalar de la forma más completa las relaciones existentes. Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del gráfico. Señalar mediante las técnicas de elaboración las relaciones de: Línea o Ejecución: Línea de mando debe caer verticalmente. Estado Mayor o Staff: La línea que indica su relación es horizontal. 31

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) Línea Punteada: Para indicar relaciones de Coordinación. Línea Quebrada: Representa discontinuidades. Las unidades que no tienen claramente definidas su ubicación administrativa, pueden colocarse en el nivel especial. Cuando el número de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusión en forma horizontal, pueden presentarse verticalmente. Ningún organigrama debe tener carácter definitivo, su verdadera utilidad está en revisarlo y actualizarlo periódicamente. Finalidad de los organigramas Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando: 1. Los cargos existentes en la compañía. 2. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. 3. Como la autoridad se le asigna a los mismos. Funciones de los organigramas Para la ciencia de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. Para el área de administración de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como 32

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos. Ventajas de los organigramas:        

Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción. Muestra quién depende de quién. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía. Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen. Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización. Estudio de anomalías existentes según los principios generales de organización.

Desventajas de los organigramas:  





Muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información. No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad. Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

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CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH)

Tipos de organigramas Existen distintos tipos de organigramas, y distintos criterios para clasificarlos. Algunos de ellos son: Según su naturaleza: Microadministrativos: pertenecen a una sola organización, ya sea en conjunto o bien, a

alguna de las áreas que la conforman.

Macroadministrativos: son la representación gráfica de más de una entidad.

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CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH)

Mesoadministrativos: en estos se representa a varias entidades de un sector o bien al sector

en su totalidad. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.

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CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH)

Según el ámbito: Generales: aquí se representa a una cierta organización en su totalidad y las relaciones que

existen dentro de esta. Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.

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CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) Según la presentación: Horizontales: en estos las unidades son desplegadas de izquierda a derecha colocando al

titulas en el extremo izquierdo. Las relaciones entre las unidades se representas mediante líneas horizontales y las jerarquías se ordena en columnas.

Verticales: las unidades se despliegan de arriba hacia abajo y el titular se ubica en el

extremo superior y las jerarquías se despliegan de manera escalonada.

Mixtos: estos son una combinación de los dos anteriores, por lo que permiten un mayor

despliegue.

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CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un

mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.

Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se

ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, osea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.

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CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) Según el contenido: Integrales: en ellos se representan todas las unidades administrativas de la empresa y las

relaciones jerárquicas o de dependencia que se establecen entre las mismas. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las

unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general. A los elementos de los integrales se le agrega una reseña de las funciones más importantes de cada área.

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CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) De puestos, plazas y unidades: en estos se señala qué puestos se necesitan para cada

unidad, el número de plazas que existen y que se requieren. A veces incluyen los nombres de quienes integran las plazas.

Según la finalidad: Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo

de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones. Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos

del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones. Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o

formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta

todavía con el instrumento escrito de su aprobación.

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CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH)

Conclusiones: 

La organización de una empresa es un proceso complejo y muy necesario para que esta marche por buen camino sin presentar problemas serios tanto en el ámbito productivo como administrativo



Mediante este trabajo se nos fue posible notar la importancia de la delegación de funciones de cada una de las personas que laboran en la empresa asignando la responsabilidad y funciones específicas a cada una de estas



La responsabilidad es uno de los valores mas prescindibles en la empresa esto debido a que permite el desarrollo de las actividades asignadas y cumplimiento de las mismas de la manera mas eficiente posible.

Bibliografía: Páginas web utilizadas TIPOS DE ORGANIZACION

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http://temasdecursouin.blogspot.com/2012/02/autoridad-de-linea-staff-funcional.html 2013-03-30 AUTORIDAD STAFF

http://admonespanol.blogspot.com/2009/11/autoridad-y-poder-linea-y-staff.html 2013-03-30 UNIDADES DE ORGANIZACION

http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml 41

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN(ESPOCH) 2013-03-30 ORGANIGRAMAS http://www.monografias.com/trabajos26/organigramas/organigramas.shtml 2013-03-29 TIPOS DE ORGANIGRAMAS http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/25-tipos-de-organigramas/ 2013-03-29 TIPOS DE ORGANIGRAMAS http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/25-tipos-de-organigramas/#ixzz2PELOfguv 2013-03-29 ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448146859.pdf 2013-03-30

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