Organización Ardila Lülle

 

Organización Ardila Lülle. Historia.

Dicen que segundas partes no son buenas. Pero, a juzgar por la estrategia, el monto de las inversiones y los nuevos aliados, la reincidencia de la Organización Ardila Lülle (OAL) en el negocio de la cerveza resulta muy prometedora. Este conglomerado anunció a finales de 2014 su regreso al negocio cervecero de la mano de un socio inversionista chileno para construir una moderna planta en Sesquilé, donde fabricará la marca Heineken. Con una inversión superior a US$1.000 millones, planean instalar un clúster industrial que incluye una moderna planta para producir gaseosas, etiquetas, envases y tapas, entre otros. Este anuncio recordó la apuesta que en 1994 hizo el fundador de la OAL, el industrial santandereano Carlos Ardila Lülle, al construir la planta de producción de cerveza más moderna del país  –que comenzó a operar en 1995 –, con un costo cercano a los US$600 millones. Esa fue una ‘declaración de guerra’ para su principal rival de negocios, Julio Mario Santo Domingo, entonces el hombre más rico del país y dueño de Bavaria. Pero el éxito inicial del que gozó la cervecera se vio opacado unos años después por la profunda crisis económica de finales de los 90 y las l as dificultades para refinanciar las enormes deudas. Al final, Cervecería Leona quedó en manos de su rival, Santo Domingo, y tras una venta concertada en 2000, la Organización pudo sanear sus finanzas y resurgir con más fuerza. Este episodio muestra el talante emprendedor de Ardila Lülle, quien desde finales de la década de los 60 había hecho una exitosa carrera, primero, convirtiendo un pequeño negocio familiar –Gaseosas Lux, en el que tenía participación accionaria su suegro – en una exitosa compañía de bebidas azucaradas y, posteriormente, quedándose con la mayoría accionaria de Postobón. Los 70 fueron una época dorada para la Organización. Los buenos réditos en el negocio de las l as gaseosas le permitieron a Ardila Lülle incursionar en negocios de integración vertical en bebidas: compró o fundó ingenios  –Incauca y Providencia –, fábricas de envases  –Peldar, en asocio con la estadounidense Owen Illinois –  y hasta una empresa de tapas –Tapas La Libertad –. El creciente flujo de efectivo le permitió expandirse al negocio de los medios y en 1972 comenzó a comprar emisoras que se convertirían en Radio Cadena Nacional, RCN. También se quedó con el control accionario de Coltejer y creó una programadora de televisión que dos décadas después se convirtió en el Canal RCN.

 

En los 90 aprovechó la apertura económica para iniciar una ambiciosa expansión. Incursionó en una planta de envases de aluminio con la estadounidense Crown Cork and Seal; fortaleció su posición en el negocio automotriz con el concesionario Los Coches, y compró el equipo de fútbol Atlético Nacional. Durante la primera década de este siglo, y tras una profunda reestructuración financiera en las empresas de la OAL, el foco se dirigió a los negocios agroindustriales, que tenían una gran oportunidad con la decisión del gobierno de mejorar la calidad de los combustibles e incorporar mezclas de alcohol. Con dos ingenios propios  –Incauca y Providencia – y uno en el que tiene participación mayoritaria  –Ingenio Risaralda –, la OAL creó plantas de etanol, que generan importantes ingresos para el grupo. Con más de una docena de empresas en bebidas, medios, industria, agroindustria, automotores y deportes, las ventas de la Organización superaron en 2015 los $6 billones. Solo Postobón hizo cerca c erca de la mitad de los ingresos, pues sus ventas consolidadas alcanzaron los $2,7 billones, y mantuvo su participación cercana a 50% del mercado de gaseosas en el país. La nueva apuesta cervecera bajo la sombrilla de Heineken, de la mano de un socio chileno, avanza a pasos agigantados. Todo apunta a que la planta podría entrar en operación a finales de 2017 o comienzos de 2018, lo que aviva las expectativas de crecimiento de la Organización. Esto llevó a que la l a revista Forbes incluyera de nuevo a Carlos Ardila Lülle entre los hombres más ricos del mundo: este año aparece en el puesto 1.121, con una fortuna de US$1.950 millones. Pero, además, pone el foco de nuevo sobre uno de los grupos económicos más poderosos del país. Dueño: Carlos Ardila Lülle.

 

Mercado.

Productos.

             

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MEDIOS  MEDIOS  BEBIDAS  BEBIDAS  AGROINDUSTRIA  AGROINDUSTRIA  PARTNER  PARTNER  AUTOMOTRIZ  AUTOMOTRIZ  DEPORTES  DEPORTES  OTROS  OTROS 

 

Creación:

Carlos Ardila Lulle dio el primer paso hacia su inmensa fortuna la mañana de 1953, cuando un  judío, vendedor de frasquitos frasquitos de esencias concentradas, concentradas, lo visitó en su improvisado improvisado laboratorio químico en un segundo piso de Cali, que antes había albergado un cafetín de mala muerte. Meses antes había entrado a trabajar en la fábrica de gaseosas Lux, empresa en la cual su suegro tenía algunas acciones. Allí se desempeñaba simultáneamente simultáneamente como Gerente de ventas, gerente financiero y de mercadeo. Entre los frascos que el vendedor le dejara aquella mañana, a él le llamó la atención uno rotulado "Esencia de manzana". Se preguntó por qué en ninguna parte del mundo habría una gaseosa hecha de esta fruta y decidió experimentar con la esencia. Fueron noches enteras de hacer toda suerte de mezclas en su licuadora doméstica, buscando Un color y un sabor que lo convencieran hasta que dio con el líquido rosado y dulzón que hoy todos los colombianos conocen con el nombre de Manzana Postobón. El primer sorprendido fue él cuando, a las pocas semanas, su creación superaba en ventas todas las líneas tradicionales de la empresa. Aunque él todavía no lo supiera, a partir de ese momento habían empezado a cumplirse las predicciones que su mamá hacía en las visitas, según las cuales su hijo sería uno de los hombres más importantes de Colombia Salvo el entusiasmo de la mamá, nada en sus orígenes ni en sus circunstancias permitía prever el cumplimiento de este pronóstico. Descendiente Descendiente de emigrantes alemanes por parte de madre y de comuneros santandereanos por parte de padre, sus primeros años transcurrieron en un discreto ambiente de clase media bumanguesa. Después de destacarse como el mejor estudiante en el colegio de jesuitas de su ciudad y en la Escuela de Minas de Medellín, Ardila se casó a los 20 años con una antioqueña, María Eugenia Gaviria, cuyo padre lo vinculó al negocio de las gaseosas. Durante los diez años siguientes, su mundo sería la empresa de gaseosas Lux, a la cual se entregaría con la dedicación casi fanática con que emprende todas sus actividades. Lux, sin embargo, era una empresa mínima comparada con el gigante de las gaseosas g aseosas de la época que era Postobón. En 1968, Ardila concibió una idea que para una mente menos audaz hubiera sido un despropósito; hacer que su pequeña empresa, mediante hábiles maniobras financieras, se adueñara de Postobón. David pasaba a controlar a Goliat conformando así la base de lo que posteriormente sería el imperio económico más rentable de Colombia. Este fue creciendo rápidamente, ramificándose hacia todas las industrias afines a las gaseosas. Ardila descubrió que la clave era la integración. En 1970 compró Peldar, para autoabastecerse de vidrio para las botellas. Después vendrían las tapas, a través tr avés de "Tapas La Libertad". Seguiría la distribución, con una flota de camiones que hoy pasa de 3 mil. El último paso sería el azúcar a través de una negociación de los ingenios Manuelita y Cauca con la familia Eder, que habría de terminar en una participación en dos empresas independientes: Manuelita Manuelita para los Eder y Cauca para Ardila. Cauca es hoy el cuarto ingenio más grande de Latinoamérica. En 1978, lo que algunos consideran un exceso de ambición lo llevó a adquirir en forma sorpresiva el control de Coltejer. Inicialmente el negocio pareció brillante, pero al poco tiempo se tornó to rnó evidente que, por una vez, su toque mágico había fallado. Coltejer resultó un hueso duro de roer. Plantas totalmente obsoletas y presiones laborales gigantescas hacían que lo que se consideraba la primera industria del país, en realidad no fuera más que el primer elefante blanco. Las cifras necesarias para evitar un colapso de la que textilería eran grandes para Ardila. Aradila. Miles de millones de pesos han tenido ser inyectados paraaun mantener flote y llevar a cabo la

 

restauración de la empresa. La mayor parte de las cuentas han tenido que correr por cuenta de las gaseosas. Ardila ha tomado filosóficamente esta nueva situación. En lugar de pensar en dónde estaría de no haber comprado a Coltejer, considera que el destino lo ha colocado frente a un reto de la dimensión de sus capacidades. Sacar adelante a la empresa lo motiva más m ás que cualquier yate o isla griega que pudiera comprar. No quiere esto decir que su estilo de vida se haya tornado austero, ni que su imperio no tenga las ramificaciones que entraña el gran poder económico. En primer lugar, los medios de comunicación: Ardila adquirió RCN y rápidamente la convirtió en una de las cadenas de radio y TV más importantes del país. Después vendría la compra de los diarios conservadoresésta es su filiación política-El Siglo y La L a República, de los cuales es hoy el mayor accionista. El paso siguiente sería el de los grandes lujos: aerolínea propia, -Avianca, de la cual posee el 40% y que le mantiene su jet privado-; y la media docena de espectaculares mansiones que funcionan a todo timbal en distintos puntos del país. Todas tienen t ienen piscina, no sólo por placer, sino porque la natación hace parte de su ejercicio diario. Las paredes que encierran la de Bogotá son simultáneamente pantalla panorámica de cine, donde se proyectan las últimas películas. Además de sus invitados permanentes, estas mansiones están acondicionadas para alojar a la escolta de 26 2 6 hombres que le guardan las espaldas de día y de noche. A pesar de haber adquirido ya una fortuna, cuya cifra difícilmente se puede imaginar, y de estar rodeado-de lujos que un colombiano medio sólo ve en las películas de James Bond, la vida de Carlos Ardila sigue siendo el trabajo y su jornada no baja de las 18 horas. Su horario es sui-generis. El día empieza a las 10 am. con una hora de natación. A partir de las 12 atiende en su despacho, en el piso 34 del Edificio Coltejer en Medellín, Medellín, o en su oficina de la calle 94 en Bogotá. En Bogotá combina el trabajo con la vida social, pero en Medellín generalmente permanece en su oficina hasta las 4 am. Con la excepción de Coltejer, a la cual le dedica tres cuartas partes de su tiempo, su control de las empresas consiste básicamente en el manejo de balances. Con este método logra logr a dirigir 56 plantas industriales, que constituyen el núcleo de su organización. Cualquier persona que habla con él queda asombrada por la abrumadora cantidad de información que acumula en la cabeza. Con el mismo m ismo conocimiento de causa da datos precisos sobre la producción de carbón de Polonia, sobre el prime rate r ate en Nueva York o la cotización del oro en la bolsa de Johannesburgo. No hay nada en su imperio que escape a su control. Desde D esde los ensanches de sus fábricas, hasta los más mínimos detalles del funcionamiento doméstico. Su sentido del orden raya en el fanatismo y ha logrado extenderlo a toda su organización, de tal suerte que en sus empresas no se ve una colilla de cigarrillo en el piso. La personalidad de este magnate no se limita a su habilidad para hacer negocios. A pesar de la distancia que ha recorrido, este hombre corpulento de 52 años conserva la capacidad de acercarse a la gente, de tener amigos y de ganarse el aprecio de sus subalternos. Mientras que la mitad de los colombianos compran lotería para volverse millonarios, para este millonario -que logró serlo a punta de trabajo el mayor placer de la vida no cuesta sino 120 pesos: un buen plato de fríjoles con garra.

 

EPM. Historia:

Hablar del Grupo Empresarial EPM es referirse al crecimiento de un conjunto de empresas que han definido a tiempo sus posibilidades en el nuevo entorno de los los servicios  servicios públicos domiciliarios. Para lograrlo, se ha necesitado el impulso de todo un contingente humano que, desde el grupo directivo hasta el trabajador de campo, tiene claridad sobre los compromisos compromisos fundamentales que le dan vida a la organización, la organización, la calidad de sus servicios y la permanente satisfacción de sus clientes. EPM, cabeza de este Grupo Empresarial, fue creada el 6 de agosto de 1955. A través del Acuerdo #58, el Consejo Administrativo de Medellín fusionó en un eestablecimiento stablecimiento autónomo cuatro entidades hasta ese momento independientes: Energía, Acueducto, Alcantarillado y Teléfonos. El 18 de noviembre de 1955 la Alcaldía de Medellín reglamentó la existencia de EPM con la expedición de los Estatutos (Decreto 375), y el 25 de noviembre de ese mismo año la sancionó el Gobernador. Pero fue sólo en enero de 1956 195 6 cuando realmente EPM inició su vida administrativa. En 1989, el Acuerdo #002 incluyó en los Estatutos el manejo y mejoramiento del medio ambiente como parte del objeto social de EPM, y cambió el nombre del servicio telefónico por el de telecomunicaciones. Este servicio fue escindido en 2007, constituyéndose la filial UNE EPM Telecomunicaciones. Desde enero de 1998, EPM fue transformada en Empresa Industrial y Comercial del Estado, y hoy, para el ejercicio de sus actividades, se encuentra sometida a las disposiciones d isposiciones de la ley comercial. Su patrimonio y sus rentas son propios y están totalmente separados de los bienes y de los fondos comunes del Municipio de Medellín. EPM no cuenta con aportes externos diferentes a la facturación por la prestación de sus servicios. Sus transferencias anuales al Municipio de Medellín, su dueño, son destinadas d estinadas íntegramente a inversión social. Por su dinámica empresarial, EPM se ha convertido en una de las mayores empleadoras de la región. Gracias a las transferencias económicas que entrega por ley y a la protección de los recursos naturales, progresan los municipios localizados en las zonas de influencia de sus obras y proyectos. pr oyectos. También aporta a la calidad de d e vida de los sectores más desprotegidos de la población a través de los subsidios por tarifas y de programas de programas con gran impacto social. Por sus ejecutorias en el campo de los servicios públicos y por su sólida proyección nacional e internacional, EPM fue elegida como la mejor empresa del siglo XX en Colombia. Dueños: Coincidimos en que el dueño del Grupo EPM es la CIUDADANÍA de Medellín.

 

Mercado:

Para EPM, los colegas son el colectivo de empresas que prestan servicios públicos o conexos, en Colombia o en el extranjero, y cuyos temas de interacción con EPM se encuentran por fuera de la competencia por un mercado. Dentro de este grupo se encuentran empresas de servicios públicos en el sector de energía y aguas y empresas en otras actividades relacionadas con la actividad de EPM, como las empresas que realizan un uso intensivo de los recursos naturales o que prestan p restan servicios a poblaciones de bajos ingresos. Productos: Energía

EPM ocupa un lugar destacado en el sector eléctrico de Colombia, con una participación del 21.11% de la demanda atendida en el país. Durante más de cinco décadas ha construido la columna vertebral del sistema hidroeléctrico en Colombia. Después de muchos años de experiencia en el desarrollo de este tipo de proyectos, avanza en la investigación para el aprovechamiento de otras fuentes energéticas, como una manera de contribuir a la sostenibilidad ambiental del planeta y, a su vez, abrir otros espacios para su crecimiento nacional e internacional.

Aguas

EPM Aguas brinda bienestar a los habitantes hab itantes de Medellín y su área metropolitana mediante el manejo integral del ciclo del agua: suministro de agua de excelente calidad y recolección y tratamiento de aguas residuales.

Gas natural

EPM presta el servicio de gas natural por red desde 1996, año en el cual inició su etapa piloto y en 1998 da inicio a su programa pr ograma para la distribución masiva del servicio de gas natural a través de una red domiciliaria que atiende los sectores residencial, comercial e industrial del Valle de Aburrá. Hoy está en plena expansión en los 10 municipios del Valle de Aburrá, incluyendo Medellín, y en otras localidades de Antioquia, ofreciendo una alternativa energética segura, económica y amigable con el medio ambiente.

 

Sindicato Antioqueño. Historia:

El Grupo Empresarial Antioqueño también conocido como Sindicato Antioqueño, es un conglomerado de empresas colombianas empresas colombianas compuesto por cerca de 125 compañías, compañías,1 la mayoría de ellas basadas en Antioquia. en Antioquia.   23 Aunque legalmente esta entidad existe, es comúnmente conocida como la primera y única keiretsu única  keiretsu  colombiana. Estáno conformado por tres grandes marcas: Grupo Argos, Grupo Argos, Grupo Nutresa y Grupo Sura.  Sura. 

En Grupo Argos están las inversiones en infraestructura, como Cementos Argos, Celsia y Epsa, y cruza propiedad con Grupo con Grupo Sura, Bancolombia Sura, Bancolombia y Grupo Nutresa.  Nutresa.  Por su parte, el Grupo el Grupo Sura es dueño de Bancolombia, de Bancolombia, Sura  Sura Asset Management, la aseguradora Suramericana, y cruza propiedad con Grupo Argos y Grupo Nutresa. Finalmente, el Grupo el Grupo Nutresa es la cuarta compañía de alimentos de Latinoamérica. Dentro de sus marcas están Alimentos Zenú, Galletas Noel, Nacional de d e Chocolates, Colcafé, Meals, y Doria. En total, cuenta con 35 de las más reconocidas marcas de alimentos en Colombia y Latinoamérica. Latinoamérica.4  El grupo, a través de estas compañías tiene alrededor de 10.000 accionistas. accionistas.1 Los ingresos del GEA en el 2007 representaron el 5.5% del producto del producto interno bruto colombiano. Dueños: José Alberto Vélez, Alberto Piedrahita, David Bojanini. 

Mercado:

Los precios de las acciones de las empresas del GEA vienen en ascenso y su capitalización bursátil se acerca a los $104 billones (unos US$54.000 millones). Según César Cuervo, analista jefe de renta variable de Credicorp Capital, “hacen parte del grupo de las 20 acciones más líquidas del mercado colombiano y tienen participación importante en la composición del Colcap: la acción preferencial de Bancolombia pesa 14% en el Colcap, Grupo Sura se acerca a 14%, Argos es casi 11%, Nutresa 7%, Cementos Argos es 6,5% del índice y Celsia 2,32%. El conjunto hace el 54,5% del índice”. Hasta hace unos años, el mercado de valores de Colombia era “Ecopetrol-dependient dependiente”. e”. Ahora, las protagonistas son las compañías del GEA. Los resultados del primer semestre de este año ratifican este cambio. Mientras la acción de Ecopetrol cayó hasta agosto 15,2% (ver gráfico pág. 61), la de Bancolombia se ha valorizado 25,8% y si, como se espera, su tendencia se mantiene, el aumento en la cotización podría llegar a 51% a finales de este año. Lo mismo sucede con la acción del Sura, que lleva un crecimiento de 24% (anualizado, alcanza 47,37%) y Grupo Argos, con crecimiento de 21,33% (anualizado es 33,40%). La mayor parte de las acciones del Grupo han tocado sus máximos históricos: Sura, $43.900; Argos, $23.700; Bancolombia, $30.000; Celsia, $6.350. El presidente del Grupo Argos, José Alberto Vélez, explica que la causa de este desempeño está en que han respetado el plan estratégic estratégico o y se han concentrado en sus nichos de negocio. “Nos

enfocamos. Esta compañía hace diez años no estaba enfocada y tenía inversiones en muchos sectores: hoteles, comercio, acero. Una de las decisiones clave fue que Argos se enfocara. El

 

segundo aspecto es expandirse internacionalmente. Las empresas se expanden afuera porque en Colombia se llega a una capacidad que no puede crecer más. El común denominador ha sido crecer en Colombia y paralelamente en otros mercados, como Centroamérica y Estados Unidos”.   La combinación de expansión internacional y ampliación del acceso a inversionistas se logra a través de un principio simple y muy poderoso. Cuando una empresa entra en esta dinámica está obligada a lograr que “lo que anuncia, se cumpla”, afirma Vélez. “Si eso se da, el mercado paga por ello y te premia”. 

Vélez explica cómo se construye ese respaldo de los inversionistas con el caso de Cementos Argos: “Salió con una emisión de US$880 millones en acciones preferentes preferentes en el exterior. Hizo visitas a potenciales inversionistas en Estados Unidos, Europa y Colombia. ¿Qué les dijo?: ‘Nuestras cifras son muy buenas, hemos crecido en esta región y con este dinero queremos expandirnos’. expandirnos’. Al término del año, Argos le dijo al mercado: ‘Compré una planta de cemento y concreto en

Honduras por US$300 millones, otra en la Florida por US$720 millones y otra en Guyana por US$80 millones’. Argos invirtió US$1.100 millones con los recursos de los inversionistas y su

capacidad de apalancamiento, para hacerse a negocios en marcha en mercados emergentes y desarrollados y con potencial de crecimiento. Entonces, el mercado se queda con el mensaje: ‘Argos cumple lo que dice’”.  El caso de Bancolombia, que es además una de las más importantes inversiones del Grupo Sura, muestra también la fuerte conexión que se ha construido con los inversionistas a partir de los resultados. Carlos Raúl Yepes, presidente del Bancolombia, afirma que los indicadores vienen mostrando buen ritmo: crecimiento en cartera, aumento en los ingresos por comisión, control del gasto y disciplina en el cumplimiento de la visión estratégica. La entidad hizo una emisión en febrero de este año por $2,6 billones, la cual, según analistas, tuvo muy buen precio para los inversionistas. Yepes afirma que en los últimos tres años Bancolombia ha hecho emisiones exitosas en los mercados internacionales por más de US$7.000 millones.

Productos:

                     

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Bancolombia Grupo Nutresa Servicios Nutresa Compañía Nacional de Chocolates Carboneras de Los Andes Comercial Nutresa Compañía Nacional de Chocolates Costa Rica Compañía Nacional de Chocolates de Perú Nutresa México Compañía de Galletas Noel Fehr Foods E.E.U.U

  Compañía de Galletas Pozuelo D.C.R.   Industria de Alimentos Zenú

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  Novaventa   Otro… 

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Creación.

Había que defenderse de la toma hostil que de manera encarnizada estaban haciendo Carlos Ardila Lülle, Julio Mario Santo domingo y Jaime Michelsen Uribe. Corrían los años 70 del siglo pasado y los empresarios antioqueños estaban inquietos por la inminente pérdida de las empresas símbolo de la región, que de a poco estaban quedando qu edando en manos de verdaderos pulpos de la economía. Era el año 1972, Adolfo Arango Montoya, presidente de Cemento Argos; Jorge Molina Moreno, presidente de Suramericana, y Samuel Muñoz Duque, presidente de d e Nacional de Chocolates, veían con preocupación cómo las compañías emblema de la región iban quedando en poder de los capitalinos, quienes de manera astuta y con mucho dinero en el bolsillo, iban comprando acciones para hacerse a un porcentaje p orcentaje considerable de la participación accionaria, que posteriormente les daría la mayoría en esas empresas. Prueba fehaciente de ello fue f ue lo que ocurrió en 1973 con Coltejer, textilera insigne de la región, que fue adquirida por Ardila Lülle, Lü lle, quien en una de sus primeras decisiones, sacó de la Junta Directiva a Samuel Muñoz Duque y a Jorge Molina Moreno. Este fue el detonante para que naciera el Grupo Antioquia, luego conocido como Sindicato Antioqueño y hoy Grupo Empresarial Antioqueño, que tenía como objetivo proteger los intereses de los pequeños accionistas en las principales empresas. Incluso, el Grupo Santodomingo también llegó a tener el 15 por ciento de Chocolates y al empresario Augusto López Valencia en su Junta. Se inicia enroque 

¿Cómo hacerlo? Con el cruce de acciones de varias compañías, lo que evitaría que los tentáculos de los conglomerados foráneos se apropiaran de las firmas, en lo que en el mundo empresarial se conoce como el 'enroque paisa'. Al trío de Arango Montoya, Molina Moreno y Muñoz Duque, se unieron Fabio Rico Calle, entonces gerente de Colcafé, y Guillermo Moreno Uribe, vicepresidente de Suramericana. Mientras hacían consultas, reuniones y acuerdos, para actuar, pasaba el tiempo y se seguían perdiendo posiciones. Moreno Uribe, quien sucedió en la presidencia a Jorge Molina,  jugó un importante papel al negociar, impidiendo la consolidación consolidación de estos grupos en Suramericana de Seguros. La sociedad anónima abierta, que era la figura bajo la cual estaban Suramericana, Argos y Nacional de Chocolates, era el mecanismo que querían destruir los nuevos inversionistas, quienes con cuantiosos recursos y el uso de métodos no ortodoxos, pero legales, pagando pr precios ecios en apariencia altos por porcentajes minoritarios de las acciones de una compañía, podían hacerse a su dominio.

 

  Así pasaron varios años hasta que el martes 28 de d e marzo de 1978, un grupo de empresarios, convocados por Santiago Mejía Olarte y Ricardo Ángel Villa se reunieron en Proantioquia con una premisa: crear un movimiento en defensa de la sociedad anónima an ónima y del patrimonio industrial de Antioquia. A la primera cita acudieron 12 empresarios, entre los que se cuentan Vicente Uribe Rendón, presidente del Banco Comercial Antioqueño; Jorge Molina Moreno, presidente de Suramericana; Samuel Muñoz Duque, presidente de Nacional de Chocolates; Adolfo Arango Montoya, presidente de Argos; Fabio Rico Calle, gerente de Colcafé; Darío Múnera Arango, presidente de Coltabaco; Iván Correa Arango, presidente del Banco Industrial Antioqueño (hoy Bancolombia) y Jorge Posada Greiffenstein, presidente de Fabricato, entre otros empresarios. Allí, decidieron que debían unirse para evitar que los grupos Grancolombiano, Ardila Lülle y Santodomingo se quedaran con las empresas antioqueñas. El 'enroque paisa' había empezado y lo que hicieron fue configurar un capital para comprar acciones, no solo de Argos, Chocolates y Suramericana. También adquirirían participaciones en Cine Colombia, Colseguros, Bavaria y otras empresas distintas, para tener margen de maniobra a la hora de negociar. En una segunda reunión, en la que estuvieron presentes 17 empresarios, se designó a Fabio Rico Calle para que coordinara el movimiento. La permuta 

Con Rico Calle ya como presidente de Nacional de Chocolates, en 1980, iniciaron las negociaciones con Jaime Michelsen. Con frecuencia a los empresarios se les veía en el Club Unión, haciendo consultas y buscando la manera de conseguir dinero para llevar a cabo estas operaciones financieras. Héctor Arango Gaviria, entonces vicepresidente Financiero de Chocolates, recuerda que "estábamos muy pobres", debido a las inversiones que se habían hecho en otros negocios y a la construcción de la planta en Rionegro y otros proyectos. Así fue como un grupo de periodistas económicos los bautizó como el ''Sindicato Sindicato Antioqueño', porque se les veía en la cara la necesidad por conseguir capital, para lograr el objetivo de defender estas empresas. Un día Fabio Rico llamó a Héctor Arango y le fijó f ijó una tarea específica: "vamos al archivo (de Chocolates) y busquemos los bienes improductivos y de baja rentabilidad que tengamos y que tengan otras empresas, para hacer un paquete que q ue nos permita hacer una negociación con (Jaime) Michelsen", que ya tenía un 34,8 por ciento en Nacional de Chocolates y "una participación no significativa, pero importante en Noel y quería más". Solos, los directivos se fueron a esculcar qué se podía ofrecer. En lo hallado, se metió en la misma bolsa lo siguiente: la finca la Holanda en e n Sabaneta (de Tejicóndor), acciones de la Industrias Metálicas de Palmira, de Comestibles La Rosa y de Conservas California, una hacienda en Caucasia, la fábrica de grasas La Americana, un terreno en Niquía (Bello) y un inmueble ubicado en Bogotá.

 

Pero hacía falta más: 300 millones de pesos que fueron f ueron girados por partes iguales entre Noel, Nacional de Chocolates y Colseguros. "Plata es, lo que la plata vale", fue la respuesta de Jaime Michelsen cuando Fabio Rico le ofreció hacer una permuta, entregándole estas propiedades a cambio de las acciones que el banquero tenía en Nacional de Chocolates y Noel. Manuel José Arrázola por parte del grupo Grancolombiano y Héctor Arango Gaviria, por los parte de los adquirentes, empezaron a negociar y a materializar este acuerdo. Durante nueve meses, día y noche, los delegados cruzaron papeles, conceptos jurídicos y financieros para finiquitar la negociación. Javier Jaramillo Velásquez, quien por varios v arios años fue presidente del Grupo Mundial, antes funcionario de Chocolates, hizo las veces de delegado privado para tramitar documentos y así generar una absoluta confianza entre en tre las partes. El 25 de agosto de 1981 se selló la negociación, bajo la tutela de Fabio Rico Calle, lo que permitió recuperar los títulos de Nacional de Chocolates y de Noel, garantizando el nacimiento del Sindicato Antioqueño. Firmaron la escritura de permuta Abel Pérez Gil (Tejicóndor), ( Tejicóndor), José Gutiérrez Gómez (Corporación Financiera Nacional), Adolfo Arango Montoya (Cemento ( Cemento Argos), Humberto Cortés (Colombiana de Seguros), Carlos Arturo Córdoba (Noel), Fabio Rico Calle (Nacional de Chocolates), Fabio Orozco (Inversiones e Industria), el padre Lorenzo Salazar (Seminario Conciliar de Medellín), Pablo Echavarría Toro (Caribú) y Jaime Michelsen Uribe por las empresas del Grupo Grup o Grancolombiano. Para darle viabilidad económica a los negocios de acciones y ser fieles a la estrategia de devolverle a los accionistas la propiedad de su empresa, Nacional de Chocolates tomó estas acciones y las que readquirió al Grupo Santodomingo y las colocó entre los accionistas que a lo largo de los años fueron fieles a la empresa y no n o le vendieron a los inversionistas temporales. Consolidación del GEA 

Así fue como ocurrió una de las historias más apasionantes ap asionantes del mundo económico de los negocios, que significó el nacimiento del Grupo Empresarial Antioqueño (GEA), compuesto por el Grupo de Inversiones Suramericana, Inversiones Argos y Grupo Nutresa, un triunvirato de organizaciones que permitió la creación del principal p rincipal conglomerado económico del país. Con negocios en los sectores financiero (seguros, seguridad social, banca universal, pensiones y cesantías, operador de información, apoyo), cementero, energético y de alimentos, estas tres empresas pasaron de la consolidación nacional a la expansión internacional, convirtiéndose en  jugadores de peso de América Latina. Al adquirir activos por 3.763 millones de dólares de ING hace tan solo unas semanas, el Grupo Sura quedó con presencia en ocho países de Latinoamérica: Chile, México, Perú, Uruguay, Panamá, República Dominicana, El Salvador y Colombia.

 

  Por su parte, Argos es líder en el negocio cementero en Colombia y el Caribe, al tiempo que juega un papel relevante en el sureste de Estados Unidos, donde hace poco amplió su participación al comprar activos por 750 millones de dólares, además de exportar a 39 países. Nutresa no se queda atrás. Tiene siete líneas de d e negocio distribuidas en galletas, chocolates, café, pastas, cárnicos y helados, ocho plantas en Colombia, Estados Unidos, Costa Rica, México, Panamá, Perú, Venezuela y República Dominicana. Como si lo anterior fuera poco, vende sus productos p roductos en 75 países. La contribución económica de estas empresas a la economía del país no es de poca p oca monta: 6,3 por ciento del PIB (26,6 billones de pesos de ingresos ing resos operacionales al cierre de 2010), 20,7 por ciento de participación en el mercado bursátil colombiano y una capitalización bursátil de 44,9 billones de dólares en los últimos 13 años. Lo que viene 

Bajo la administración de David Bojanini García (Grupo Sura), José Alberto Vélez (Inversiones Argos) y Carlos Enrique Piedrahita Arocha (Grupo Nutresa), el enroque continúa "vivito y coleando". Las tres organizaciones hablan el mismo lenguaje y se fortalecen para continuar con su crecimiento y desarrollo, bajo unos parámetros de administración que se irrigan por todas las empresas del GEA, figura que aunque no existe ex iste y nunca ha tenido cimiento comercial o jurídico, se conoce a este grupo de empresas que incluyen, entre otros, a Bancolombia, la entidad financiera más grande del país; Colinversiones, compañía que se fortalece en el mercado de la energía como el cuarto generador, Suramericana de Seguros (Generales y de Vida), Protección y otras empresas, bajo focos muy claros. Para David Bojanini García, el enroque y la posterior evolución que se ha tenido para ada adaptar ptar estas empresas a un entorno de globalización y de alta competencia, ha permitido que estas organizaciones se desarrollen de manera significativa y que sus accionistas, en general, se hayan h ayan beneficiado de esa estrategia que se ha perfeccionado a través de los años. "Esa estrategia ha permitido que las acciones de estas empresas se valoricen significativamente. Esa es parte central de nuestra tarea: generar genera r valor a los accionistas", dice el directivo. Confirma que la tarea de sus antecesores an tecesores fue admirable y por eso todas, o casi todas sus políticas de administración, de ética y de Gobierno corporativo, siguen vigentes, bajo modelos actualizados. Y menciona nombres como los de Jorge Molina Moreno, Guillermo Moreno Uribe, Fabio Rico Calle, Nicanor Restrepo Santamaría, entre muchos otros, como los que "realmente se preocuparon porque todos estos conceptos se fortalecieran y perduraran en el tiempo". Opina Bojanini García que con el paso p aso de los años, estas compañías han sido líderes en fortalecer los mercados de capitales, líderes en gobierno corporativo, líderes en buenas prácticas de gestión, líderes en los procesos de internacionalización... "Son empresas que se han encargado de llevar el

 

buen nombre de Colombia más allá de las fronteras del país". ¿Le molesta que los llamen Sindicato? José Alberto Vélez, presidente de Argos, responde que no, con una sonrisa amplia. Ese remoquete es cosa del pasado y en lo que se concentran los administradores es en seguir fortaleciendo f ortaleciendo las compañías. ¿Y quién es dueño de qué? ¿Cuál es el accionista mayoritario? El empresario vuelve a sonreír cuando dice que son los colombianos porque los fondos de pensiones colombianos son los principales accionistas de las tres organizaciones. El enroque de las compañías se mantiene porque el Grupo de Inversiones Suramericana es dueño del 37,7 por ciento de Nutresa y del 36 por ciento de Argos; Nu Nutresa tresa tiene el 12,4 de Argos y el 12,7 de Suramericana; mientras que Argos posee el 10,4 por p or ciento de Nutresa y el 37,6 por p or ciento de Suramericana. "El enroque lo vamos a mantener porque fue lo que permitió repeler los inversionistas que se querían llevar estas empresas de la región. No podemos permitir que se vayan porque la contribución que hacemos no solo es económica, sino también social, ética y empresarial", apunta José Alberto Vélez. Luis Carlos Sarmiento. Historia.

La Organización Empresarial Luis Carlos Sarmiento Angulo  –  OLCSA es uno de los cuatro grupos empresariales más importantes de Colombia, siendo el más grande de todos. Su controlador es el empresario Luis empresario  Luis Carlos Sarmiento Angulo.  Angulo.  Agrupa empresas e inversiones en distintos sectores de la economía: financiero, agroindustria, energia y gas, infraestructura, hotelería, minería e industria, construcción e inmobiliario y medios de comunicación. Es dificil identificar una estructura de funcionamiento del grupo, el grupo maneja inversiones, acciones y valores mediante distintos holdings empresariales, siendo el más representativo:  

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Grupo Aval Acciones y Valores S. A.: es una Sociedad Anónima que fue constituida mediante Escritura Pública número 0043 del 7 de enero de 1994; su domicilio es la ciudad de Bogotá, D.C. Es una Sociedad Holding propietaria de acciones, principalmente de instituciones financieras, las cuales constituyen una parte esencial de su activo y la inversión en éstas es su objeto principal. A través del Grupo Aval Acciones y Valores S.A. se controla la Corporación Financiera Colombiana  – Corficolombiana que agrupa más de 27 empresas que operan en distintos sectores económicos. Este grupo empresarial es propietario del grupo mediático Casa Editorial El Tiempo, uno de los más tradicionales, influyentes e importantes del país.

 

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Casa Editorial El Tiempo (CEET S.A. y CEETTV S.A.): La Casa Editorial El Tiempo es un grupo mediático integrado por las empresas Casa Editorial El Tiempo S.A y CEETTV S.A., que produce más de 25 medios de comunicación en los sectores de prensa, televisión y medios digitales.

 

Dueños: Adminegocios & Cía S.C.A. (39.84%) Actiunidos S.A. (19.81%). Mercado.

Entre los grandes grupos económicos del país, la Organización Luis Carlos Sarmiento Angulo califica claramente como el más agresivo en materia de adquisiciones. En línea con la tendencia de d e una gran consolidación en el sector financiero mundial, la Organización Sarmiento Angulo se embarcó hace ya varios años en la estrategia de comprar participación en el sector financiero colombiano mediante la adquisición de un importante número de entidades financieras de diferente índole. Sólo en los últimos 12 meses el grupo ha adquirido un banco, una corporación de ahorro y vivienda, cuatro compañías de leasing y dos corporaciones financieras. El logro más importante de la Organización Sarmiento Angulo el año pasado y el proyecto en el cual se concentraron la mayoría de sus esfuerzos fue la creación del Grupo Aval. Con él, la Organización Sarmiento Angulo está en proceso de integrar sus entidades financieras para brindar br indar a sus clientes la posibilidad de realizar todo tipo de operaciones financieras en sus entidades, indiferentemente de donde tengan su cuenta. Culminada la primera etapa de integración de servicios la Organización Sarmiento Angulo está concentrada en las dos etapas restantes: la estructuración legal y la colocación del Grupo Aval en el mercado bursátil colombiano y en la bolsa de valores de Nueva York. Luis Carlos Sarmiento Angulo espera que antes de finalizar este año colombianos y extranjeros puedan adquirir acciones del Grupo Aval en las bolsas de valores locales y extranjeras si las condiciones del mercado lo permiten. No obstante, con una participación en el pastel financiero del país que bordea el 18 por ciento según cálculos del grupo, a Sarmiento no le resta mucho espacio para invertir en este sector sin sobrepasar el límite de 25 por ciento que dispone la ley colombiana. Con esta restricción en mente, desde hace dos años el grupo ha enfilado sus baterías principalmente hacia las telecomunicaciones, sector que, dado su alto riesgo y vastos requerimientos de capital, se encuentra reservado exclusivamente para los grandes inversionistas. En palabras de Luis Carlos Sarmiento Angulo, "existen extraordinarias sinergias entre el sector financiero y el sector de telecomunicaciones, por cuanto ambos se orientan administrativa y tecnológicamente al manejo de mercados masivos". El Grupo Sarmiento constituyó la empresa Orbitel, en alianza con el Grupo Empresarial Bavaria y las Empresas Públicas de Medellín, para entrar a competir en el mercado de larga distancia nacional e internacional. Sin embargo los observadores coinciden en que la alianza entre estos pesos pesados para ofrecer larga distancia es tan solo el primer paso. p aso. Los planes futuros podrían incluir una alianza en telefonía celular entre los socios de Orbitel para hacer frente a Comcel, que mediante la adquisición de Occel (operador celular del occidente del país) se convirtió este año en la más grande empresa de telefonía celular de Colombia. Sarmiento adquirió de manos de su ex socio, la Telefónica de España, el 40 por ciento de Cocelco, empresa celular que opera en el occidente del país, convirtiéndose en dueño absoluto de la entidad a un precio que según los expertos fue excepcionalmente bajo para este tipo de entidad.  

 

Productos: Agroindustria  – Energía y Gas  – Infraestructura  – Hotelería  – Minería e Industria  – Financiero  – Inmobiliario  – Medios de Comunicación

Creación.

Año de fundación: El grupo empieza a estructurarse desde 1959, bajo la denominación Organización Luis Carlos Sarmiento Angulo a través de la incursión en el sector de la construcción. En 1994 se formalizó la Sociedad Holding Grupo Aval Acciones y Valores S.A. En 2012 se adquiere la propiedad del 100% de las acciones del Grupo Mediático Casa Editorial El Tiempo. Fundador: Luis Carlos Sarmiento Angulo. Valorem. Historia.

Valores Bavaria (hoy Valorem) se creó en 1997, como resultado de un proceso p roceso de escisión del Grupo Empresarial Bavaria, que permitió a este último enfocarse exclusivamente a la producción y venta de cerveza y otras bebidas. Por su parte, p arte, Valores Bavaria optó por dedicarse a la inversión en otros campos de la economía.

A partir de noviembre de 2004, la compañía adoptó el nombre Valorem, que representa su posicionamiento con una nueva imagen y marca para acometer sus retos futuros, enfocándolos a la consecución de resultados y al fortalecimiento patrimonial.

Como consecuencia de la fusión múltiple y escisión múltiple, mediante la cual Invernac & Cía. S.A.S transfirió parte de sus activos a Valorem S.A. y a cambio los accionistas de Invernac & Cía. S.A.S. recibieron acciones de Valorem S.A., se configuró una situación de control en cabeza de la sociedad Colinsa S. de R. L., ya que a partir del perfeccionamiento de dicha operación, ocurrida el día dí a 28 de noviembre de 2012, esta sociedad tiene una participación directa e indirecta en Valorem S.A. superior al 50% de las acciones suscritas y en circulación.

Dueños:  Dueños:  Invernac Alejandro Santo Domingo Dávila

&

Cia

S.A.S.  S.A.S. 

Mercado.

Llegó a esa fortuna mediante tres fusiones cerveceras que tuvieron lugar en los últimos 50 años. La primera fue la de Águila y Bavaria a mediados de la década del sesenta, realizada por el empresario

 

barranquillero Mario Santo Domingo y su hijo Julio Mario. La familia era propietaria p ropietaria de la Cervecería de la Costa y la fusionó con Bavaria a cambio del 12 por ciento de las acciones de esta última. Ese porcentaje pasó en 40 años al 75 por ciento a través de múltiples aumentos de capital y otras transacciones. Pero la jugada maestra vino en 2005. Bavaria, que había llegado a controlar la industria cervecera no solo de Colombia sino de Ecuador, Panamá y Perú, decidió fusionarse con SABMiller, la tercera cervecera más grande hasta entonces. Ese negocio se hizo por 7.800 millones de dólares. De ese monto, un poco más de 3.000 millones correspondían al pago de accionistas minoritarios y a la deuda de Bavaria. El resto era de los Santo Domingo, quienes recibieron 3.500 millones de dólares en acciones de SABMiller y el saldo en efectivo. Por medio de ese intercambio la familia se quedó con el 15,1 por ciento de SABMiller. Era una operación casi idéntica a la que se había hecho con Águila y Bavaria 40 años atrás. Posteriormente vendió el 1,2 por ciento de su paquete accionario para diversificar sus inversiones, con lo cual quedó finalmente con el 13,9 por ciento de la que se había convertido en la segund segundaa cervecera más grande del mundo. Esta fue la semilla que diez años después permitió cerrar el meganegocio de la semana pasada, cuando se anunció que AB InBev compraba a SABMiller por 106.000 millones de dólares. Esa tercera fusión tuvo muchos años de tire y afloje. La contraparte de ese negocio era Jorge Paulo Lemann, un multimillonario brasileño de 76 años que ha tenido una trayectoria parecida a la de los Santo Domingo en el mundo de la cerveza. Hace 30 años era un banquero de inversión a quien le llamó la atención que los hombres más ricos de muchos países latinoamericanos eran los dueños de esta bebida. Su raciocinio fue “o todos son unos genios o la cerveza es el mejor negocio del mundo”. Optó por creer lo segundo y en los años ochenta compró la cervecería brasileña Brahma por 50 millones de dólares. Productos.

Valorem es la sociedad que maneja la mayoría de inversiones de la familia. El año pasado, los ingresos de Valorem llegaron a 1,17 billones , consolidando los resultados de compañías como Valorem S.A., Agencia Aduanas Suppla, Canal  –Clima, Caracol –,América Production L.L.C, Caracol Ditransa,de Cine Colombia, Comunican El Espectador Corse Trading, DataIFX, Green Agco,Televisión, ICCK Net, Inversiones CTV, Inversiones Cromos, Mambo, Naviagro y Sugranel, entre en tre otras.