Optimiser la gestion de vos flux de production et d'information

Rencontres Innovation Bulletin de veille

Optimiser la gestion de vos flux de production et d'information 27 mars 2008

Les Rencontres Innovations proposées par les Chambres de Commerce et d’Industrie d’Alsace, sont co-financées par le Conseil Régional d’Alsace, la DRIRE Alsace et réalisées avec le concours de l’ADIT.

Sommaire Optimiser la gestion de vos flux de production et d'information - Rencontre Innovation n°2 - 27/03/2008

Pour en savoir plus... -

Présentation de la technologie Le système Kanban Le SMED La TPM, Maintenance Productive Totale Le principe des 5S La démarche Lean Manufacturing Accroître sa réactivité avec la gestion de la chaîne logistique

Applications, retours d'expériences -

Volkswagen, le modèle qui fait rêver Streiff Le modèle japonais responsable de la chute du groupe Rover ? Toyota fort en logistique Quatre leviers pour un entrepôt plus performant Automobile : la logistique intelligente accélère la production Le lean logistics, une culture de l'efficacité

Et les questions environnementales... - Les grandes compagnies prennent le virage vert - L'environnement peu pris en compte dans les problématiques de Supply Chain

Solutions informatiques -

SAP bouscule le marché des ERP pour PME "Via notre configurateur, nos vendeurs font de la gestion de production sans le savoir" Les outils de suivi des flux au coeur du pilotage de la production agroalimentaire Progiciels et applications métiers : les nouveaux modèles Quelques logiciels de gestion de production

Des acteurs en réseau - Association Française pour la Logistique - Actors Solutions, les acteurs du marché de l'informatique et des NTIC pour l'industrie - AFILOG

A lire également... -

"L'essentiel du management industriel" de Michel Nakhla Lognews.info Aide-mémoire de gestion industrielle Lexique Lean

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Sommaire

Pour en savoir plus... Optimiser la gestion de vos flux de production et d'information - Rencontre Innovation n°2 27/03/2008

Présentation de la technologie Le lean manufacturing (littéralement lean signifie "mince" donc l'expression peut être traduite par "entreprise agile" ou "entreprise flexible") est une méthode de gestion qui met l'accent sur la minimisation des ressources utilisées pour la production de grandes quantités de biens ou de services de bonne qualité et à un moindre coût. Les tenants du lean recherchent la performance par l'amélioration continue et l'amélioration continue par l'élimination des gaspillages. L'école de gestion lean trouve ses sources au Japon ; sa forme la plus élaborée est aujourd'hui le Toyota Production System. Adaptable à tous les secteurs économiques, le lean est actuellement principalement implanté dans l'industrie (et avant tout dans l'automobile). Mais cette méthode n'est qu'un moyen parmi d'autre pour maîtriser ses flux de production et sa logistique. La gestion des flux consiste à gérer l'amélioration des activités manufacturières pour optimiser chacun de ses flux indépendamment. Un flux, en gestion manufacturière, c'est l'ensemble des activités de production accomplies afin de transformer une (ou des) matière(s) première(s) pour devenir un ou plusieurs produits différents. L'objectif est d'optimiser les processus de valeur ajoutée en améliorant de manière continue les flux allant des fournisseurs aux clients. Les différentes méthodes, ou principes, de gestion de la production sont généralement formalisées sous forme d'outils facilitant leur mise en oeuvre pratique, en voici quelques exemples : -

Planification des besoins en composants ; SMED (single minute exchange of die) ; le principe des 5S (rangement efficace du matériel) ; la TPM, Maintenance Productive Totale ; le Lean Management, l'entreprise "agile" (issu du Toyota Production System) ; le kanban : autorégulation de la production en fonction des quantités consommées (T. Ohno, 1959); le kaizen ou l'amélioration continue.

L'ensemble de ces activités doit être réalisé dans le respect des procédures établies (implicitement ou explicitement) par l'entreprise et tenir compte à la fois de la qualité de ses produits ou services, mais aussi de la sécurité de ses salariés ou de son environnement. Pour mener à bien ces différentes tâches, les entreprises s'aident d'outils informatiques, de la gestion de la production assistée par ordinateur aux progiciels de gestion intégrés : PGI ou ERP en passant par la supervision. Contacts : - A lire également : Le site Web HC Online créé et animé par Christian HOHMANN, directeur associé au sein d'un cabinet conseil international : http://chohmann.free.fr/lean/ - Pour se former : http://www.run-supplychain.com/Formations.htm

Le système Kanban Le terme japonais kanban signifie "carte" ou "panneau d'affichage". Cette méthode, mise en place à la fin des années 1950 dans les usines Toyota, est un système d'information qui fonctionne entre deux postes de travail et limite la production du poste amont aux besoins exacts du poste aval. Il s'agit d'un système d'autorégulation de la production en fonction des quantités consommées. Cette méthode est surtout adaptée aux entreprises ayant une production répétitive et relativement régulière. Contacts : A lire également : définitions, historique du système Kanban,... - Les systèmes kanban simples : Kanban double bac et "étiquette rouge" http://chohmann.free.fr/lean/kanban_2bacs_fr.pdf - La Kanban : Outil, méthode et applications http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_3/dossier-37.html - Le système de production Toyota ou les origines du Système Kanban http://www.management-logistique-globale.info/kanban.html - A la recherche d'une formation sur le Kanban : http://www.faq-logistique.com/Kanban.htm

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Le SMED Le SMED, single minutes exchange of die ou changement rapide d'outil, est une méthode d'organisation du travail qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de fabrication, avec un objectif quantifié. Lors d'un changement de fabrication, la partie mise en train (MET) peut représenter une part importante dans la fabrication. Et la partie mise en train n'est pas productive. Le but est de diminuer ce temps consacré au réglage, afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des réglages instantanés. On distingue deux types de réglage : - Réglages / temps internes : ils correspondent à des opérations qui se font machine arrêtée, donc hors production. - Réglages / temps externes : ils correspondent à des opérations qui se font (ou peuvent se faire) machine en fonctionnement, donc en production. Cette méthode a été développée par Shigeo Shingo pour le compte de l'entreprise Toyota. Elle se déroule en quatre étapes : Distinguer les opérations pouvant s'effectuer que machine à l'arrêt (MA), celles possibles machine en marche (MM) et les opérations inutiles : 1. Supprimer opérations inutiles, convertir des MA en MM 2. Simplifier bridages et fixations 3. travailler à plusieurs 4. éliminer les réglages et essais Contacts : - Pour en savoir plus sur les 4 étapes : http://chohmann.free.fr/lean/SMED_methode.pdf www.metabeauce.com/references/smed.pdf - A la recherche d'une formation sur le SMED : http://www.faq-logistique.com/SMED.htm

La TPM, Maintenance Productive Totale Ensemble organisé de principes, de méthodes et d'actions de prévention visant à supprimer les causes de pannes d'un équipement industriel, à adapter et à améliorer cet équipement pour en obtenir un rendement maximal (zéro panne, zéro déchet, zéro accident), réduire les manutentions, augmenter la flexibilité et accroître la production tout en concourant à la qualité des produits fabriqués. On a donné pour objectif à la maintenance le "zéro panne", mais une maintenance efficace a de multiples retombées : sur la cadence de production, sur les stocks (le niveau d'un en-cours est fonction de la fiabilité de l'atelier aval), sur la durée de vie des équipements, sur la qualité du travail du personnel (moins mobilisé par des incidents mineurs). Réduire au minimum les temps d'arrêt machine par une modification des structures de l'entreprise et une mobilisation de tout le personnel de production, c'est une méthode qui vient du Japon. Contacts : - A lire également, le dossier complet réalisé par l'institut de formation Idecq : http://idecq.fr/nos_dossiers/dossiers/tpm.htm# - L'essentiel de la TPM pour lecteur pressé : http://chohmann.free.fr/maintenance/index.html

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Le principe des 5S Il s'agit d'une méthode de gestion qui fait appel à la participation du personnel et qui repose sur le rangement, l'ordre, le nettoyage, la standardisation et la rigueur comme moyens d'augmenter la productivité. La méthode 5S peut être appliquée tant à des activités de production qu'à des activités administratives. Etant d'origine japonaise, les cinq s de son nom font référence à des termes japonais (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke) qui correspondent respectivement en français à "rangement et débarras", "ordre et méthode", "nettoyage et propreté", "standardisation" et "état d'esprit et rigueur". En anglais, les 5S sont réputés correspondre à sifting, sorting, sweeping, standardizing et sustaining. Contacts : - A lire également, le dossier complet réalisé par l'institut de formation Idecq : http://www.idecq.fr/nos_dossiers/dossiers/5s.htm - L'essentiel de la TPM pour lecteur pressé : http://chohmann.free.fr/5S/index.html

La démarche Lean Manufacturing La démarche Lean Manufacturing est une philosophie très perfectionnée de gestion d'une organisation de manière à améliorer sa productivité, sa rentabilité ainsi que la qualité de ses produits ou services. L'école de gestion lean trouve ses sources au Japon ; sa forme la plus élaborée est aujourd'hui le Toyota Production System. La pensée lean repose sur deux concepts principaux : le juste-à-temps et l'autonomation (parfois traduit chez Toyota par "automatisation à visage humain"). Les outils du juste-à-temps sont la production à flux continus et tirés, le changement rapide d'outils (SMED), l'intégration de la logistique. Les outils de l'autonomation sont les outils d'arrêt automatiques de production, les méthodes d'élimination des causes d'erreur, et d'analyse de problème. Adaptable à tous les secteurs économiques, le lean est actuellement principalement implanté dans l'industrie (et avant tout dans l'automobile) Deux initiatives au début des années 2000, ont eu pour but de promouvoir et de diffuser le Lean en France : - le Projet Lean Entreprise, mis en place dès 2003 par Michael Ballé et Godefroy Beauvallet dans le cadre de l'Ecole Nationale Supérieure des Télécommunications (ENST), qui avait pour objectif de férérer les travaux de recherche et les expérimentations dans le domaine du Lean en France - le Club Lean Automotive Rhône-Alpes, mis en place en 2005 par le Pôle Productique Rhône-Alpes. En septembre 2006, les animateurs des deux programmes décident de s'unir pour constituer l'Institut Lean France, sous forme d'une association sans but lucratif, avec pour mission de défendre et disséminer les principes et la pratique de la pensée Lean sur le territoire national. - 1er Lean Summit France, les 2 et 3 avril 2008, organisé par l'Institut Lean France. http://www.institut-lean-france.fr/prod-73-1er-Lean-Summit-France.html - Rubrique dédiée à la production, au Lean Manufacturing, 6 sigma, etc. du magazine Physical Supply ChainS (actualités et expertises en Supply Chai)n http://www.physicalsupplychains.com/Production,-LEAN,-6-sigma_r62.html Contacts : L'Institut Lean France - http://www.institut-lean-france.fr

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Accroître sa réactivité avec la gestion de la chaîne logistique Au coeur du système d'information, les fonctions de supply chain fluidifient les échanges avec les fournisseurs et les clients. Questions-clés, définitions, liens utiles : l'essentiel de ce qu'il faut savoir en un coup d'oeil. Ce dossier du Journal du Net sur la gestion de la chaîne logistique (GCL) ou Supply Chain Management (SCM) a pour but de présenter les systèmes d'optimisation des échanges, ou flux, que l'entreprise entretient avec ses fournisseurs et ses clients. En fin de dossier des liens utiles sont proposés : Panorama : Le tour de l'offre des solutions logistiques, 7 solutions de GPAO Enquête : La supply chain, facteur d'excellence Décryptage : Le SCM ou l'automatisation de la chaîne logistique Contacts : Réalisé par Antoine Crochet-Damais, JDN Solutions: http://www.journaldunet.com/solutions/dossiers/pratique/supply-chain/1.shtml Sources : Journal du Net, http://www.journaldunet.com

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Volkswagen, le modèle qui fait rêver Streiff Organisation, conception, management, usines... En trois ans, le leader européen a tout remis à plat... quitte à oublier un peu la qualité et la R&D qui firent son succès. Il vient d'annoncer son ambition : rattraper Toyota et vendre 10 millions de voitures par an en 2018. Volkswagen a un fan de haut niveau. Christian Streiff. Depuis son arrivée à la tête du constructeur français, le patron de Peugeot-Citroën ne fait pas mystère de son admiration pour le premier groupe automobile européen. Loin d'être béate, cette fascination est tout ce qu'il y a de plus pragmatique. Modularisation de la production, flexibilité accrue des usines, réduction des coûts, personnalisation forte des marques... Ce qui a séduit cet Alsacien germanophone, ce sont les méthodes qui ont permis au constructeur allemand de revenir sur le devant de la scène. Après des années de disette, le loup de Wolfsburg est en passe de boucler une année record. Sa marge opérationnelle est en hausse de 51% sur un an à plus de 4 milliards d'euros. Et ses ventes, soutenues par des marques en pleine progression, devraient atteindre le niveau historique des 6 millions d'unités en 2007. En pleine reconquête, Volkswagen ne compte pas s'arrêter en si bon chemin. Son patron, Martin Winterkorn, qui fêtera en janvier son premier anniversaire à la tête du constructeur, a défini un roadbook ambitieux. Lors du conseil de surveillance du 16 novembre, celui qui redressa Audi -et l'homme de main de Porsche, le nouvel actionnaire fort de Volkswagen- a promis d'investir dans ses usines et ses programmes R&D 29 milliards d'euros sur trois ans. A la clé, 8 millions de véhicules vendus par an dès 2010. Et en ligne de mire le cap des 10 millions d'unités en 2018. Folie des grandeurs ? Objectif irréaliste ? Ou premier effet de la reprise en main de Volkswagen par Porsche ? Quoi qu'il en soit, l'optimisme affiché par le top management n'a rien à voir avec le hasard. ../.. Deux programmes, Formotion en 2004-2005 et Formotion Plus en 2006 (encore en cours de déploiement), auraient permis d'alléger de près de 4,5 milliards d'euros les frais fixes. Un milliard d'euros aurait été rogné sur les matières premières malgré la hausse continue des cours. L'informatique aurait accepté de réduire d'un cinquième son budget en abaissant le nombre des systèmes informatiques dans le monde de 5 000 à 300 unités. Malgré les scandales de corruption qui ont terni l'image de l'ex-direction et de certains délégués des salariés, les restructurations menées en matière de ressources humaines ont permis d'améliorer la performance. Près de 14 000 personnes ont été poussées vers la sortie entre 2004 et 2006, pour moitié hors d'Allemagne. Et 6 000 autres salariés devraient les suivre dans les deux ans. En parallèle, l'organisation du travail a été en partie revue. Détenant le record du salaire horaire le plus élevé du secteur automobile -53 euros, contre 43 en moyenne en Allemagne et 26 aux Etats-Unis-, Volkswagen a refait en partie son retard. Le groupe, qui concentre encore la moitié de ses effectifs outre-Rhin, a d'abord profité des lancements de nouveaux modèles pour créer des entités plus productives, en embauchant des salariés travaillant cinq jours par semaine, contre quatre dans ses anciennes usines. Au niveau européen, le groupe s'est lancé dans une vaste réorganisation industrielle. Dévolus jusque-là à des plates-formes ou des modèles précis, ses sites vont désormais assurer la fabrication d'un panel de modèles très différents et cela sur une même ligne. Un objectif que s'est également fixé Christian Streiff chez PSA. Baptisé "Turntable Concept" (production tournante), ce concept, testé chez Audi, doit permettre d'améliorer la flexibilité des ateliers. L'usine d'Emden, située au bord de la mer du Nord en Allemagne, est aujourd'hui entièrement consacrée à la fabrication de la berline Passat. Demain, elle devra accueillir d'autres silhouettes comme l'Audi A4, un coupé Passat ou le concept C1, un véhicule haut de gamme badgé Volkswagen qui sera dévoilé en 2009. A Kassel, la mise en place de ce système de production a permis de gonfler en une année la productivité de 28%. Pour déployer facilement ce mix de fabrication dans chaque usine, Volkswagen a misé depuis quelques années sur une stratégie dite modulaire. En lieu et place des plates-formes classiques, trois grandes familles de composants ont été définies auxquelles une palette complète de pièces a été associée. L'avantage ? Ce système permet de limiter au strict minimum les développements spécifiques inhérents à chaque modèle. "Nous n'acceptons plus de créer des pièces pour une simple question de style, précise-t-on au siège. Nous demandons à nos ingénieurs de concevoir des voitures en utilisant un maximum de composants communs pour les parties non visibles par le client." Armatures de sièges, axe de roulement arrière, motorisations... Jusqu'à 7% du coût d'un véhicule pourraient être ainsi partagés entre plusieurs modèles d'après Volkswagen. Le ratio ne serait que de 10% pour les plates-formes traditionnelles. L'objectif du constructeur est de développer fortement ces modules pour qu'ils soient utilisés sur 90% de ses voitures à l'horizon 2017. Autre avantage de cette option, le retour sur investissement en termes d'achats est quasi-immédiat. Elle décuple vite les volumes et permet d'imposer des prix ultracompétitifs aux fournisseurs. Cerise sur le gâteau, ces derniers applaudissent des deux mains. Cette stratégie limitant au maximum la diversification des composants leur apporte, par les volumes commandés, des économies d'échelle qu'ils n'espéraient plus. Jouant l'esprit d'équipe à fond, le groupe de Wolfsburg puise aussi sa force dans sept marques à la personnalité bien affirmée (huit si l'on ajoute la division véhicules utilitaires). Audi se positionne sur le haut de gamme, Skoda vise la moyenne gamme, Seat parie sur les premiers prix, Lamborghini est la sportive, Bentley incarne le luxe anglais, Bugatti le rêve automobile... ../.. Baptisé way" (enproduction hommage à la "Toyota way" développé par le constructeur japonais ?), Optimiser"Volkswagen la gestion de vos flux de et d'information p. 6le programme entend dénicher les meilleures pratiques industrielles pour les déployer ensuite sur l'ensemble des sites. Avec 46 usines dans le monde, le chantier est énorme mais vital. Notamment pour améliorer la productivité du groupe très en deçà des standards mondiaux. Avec 325 000 salariés, Volkswagen produit 5,7 millions de voitures... Quand Toyota, avec 30 000 employés de moins, sort 3

utilisés sur 90% de ses voitures à l'horizon 2017. Autre avantage de cette option, le retour sur investissement en termes d'achats est quasi-immédiat. Elle décuple vite les volumes et permet d'imposer des prix ultracompétitifs aux fournisseurs. Cerise sur le gâteau, ces derniers applaudissent des deux mains. Cette stratégie limitant au maximum la diversification des composants apporte, par les Applications, retours leur d'expériences volumes commandés, des économies d'échelle qu'ils n'espéraient plus. Jouant l'esprit d'équipe à fond, le groupe de WolfsburgOptimiser puise aussi sa force dans sept marquesetàd'information la personnalité bien affirmée (huit la gestion de vos flux de production - Rencontre Innovation n°2 sil'on ajoute la division véhicules utilitaires). Audi se positionne sur le haut de gamme, Skoda vise la 27/03/2008 moyenne gamme, Seat parie sur les premiers prix, Lamborghini est la sportive, Bentley incarne le luxe anglais, Bugatti le rêve automobile... ../.. Baptisé "Volkswagen way" (en hommage à la "Toyota way" développé par le constructeur japonais ?), le programme entend dénicher les meilleures pratiques industrielles pour les déployer ensuite sur l'ensemble des sites. Avec 46 usines dans le monde, le chantier est énorme mais vital. Notamment pour améliorer la productivité du groupe très en deçà des standards mondiaux. Avec 325 000 salariés, Volkswagen produit 5,7 millions de voitures... Quand Toyota, avec 30 000 employés de moins, sort 3 millions d'unités en plus. Le constructeur devra améliorer ce ratio en réduisant encore sa masse salariale. "Sauf accident de croissance, cela peut se faire sans coupes sombres dans les effectifs", pense Florent Maisonneuve, consultant chez Alix Partners. Le groupe entend bien profiter des départs à la retraite pour s'alléger un peu. La R&D trop germanisée Dans ce vent de restructuration, seule la R&D semble avoir échappé à la tornade. Avec 4,2 milliards d'euros investis en 2006, Volkswagen fait toujours partie des sociétés européennes consacrant le plus d'argent à la recherche. La nouvelle offensive annoncée par Martin Winterkorn montre que la source est loin de se tarir. Mais ces très bons chiffres ne doivent pas masquer le défaut majeur du groupe dans ce domaine : ses labos sont majoritairement basés en Allemagne. Sur 22 000 cerveaux, seul un sur cinq travaille hors d'Europe alors que les concurrents mènent déjà à marche forcée l'internationalisation de leur recherche. Comment soutenir des ambitions universelles dans de telles conditions ? S'il souhaite percer sur la scène mondiale, Volkswagen devra faire beaucoup mieux. D'autant qu'il s'est fixé un copieux programme de lancements dans les pays émergents. Rien que pour la Chine et le Brésil, 27 modèles devraient voir le jour dans les trois ans. Le loup est vraiment sorti du bois. Sources : L'Usine Nouvelle, 22/11/2007, Thibaut De Jaegher

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Le modèle japonais responsable de la chute du groupe Rover ? Dan Coffey, qui enseigne la microéconomie à l'Université de Leeds, vient de publier un ouvrage remarqué sur les difficultés du groupe automobile Rover dans les années 90 et intitulé The Myth of Japanese Efficiency : the World Car Industry in a Globalizing Age. Cet ouvrage rouvre le débat sur un moment particulièrement douloureux de l'histoire industrielle de la Grande-Bretagne au moment où la fabrication de voitures reprend à l'ancienne usine Rover de Longbridge, propriété aujourd'hui d'une firme chinoise. L'auteur soutient une thèse tout à fait inédite : pour lui, en effet, la vraie raison de l'effondrement du groupe est à chercher dans la décision de copier les méthodes de production japonaises, et qui remontait à la période antérieure à la prise de contrôle de Rover par BMW en 1994. S'appuyant sur les résultats d'une recherche financée par l'Economic and Social Research Council (ESRC), Dan Coffey montre que les "pratiques japonaises" introduites chez Rover, telles que l'approvisionnement de la chaîne de montage à la dernière minute, ont détruit la flexibilité du secteur "fabrication", augmenté les coûts de production, et alimenté l'hostilité des usines du groupe envers le service du marketing. L'interprétation courante qui veut que le succès des industriels japonais ait reposé sur un modèle de production simple et à valeur ajoutée est également contestée par Dan Coffey, qui rejoint ici les conclusions d'autres chercheurs comme Michel Freyssinet ou Jean-Philippe Neuville. Pour lui, il y a eu une réécriture collective de l'histoire de l'industrie japonaise qui a donné naissance à un fantasme (production fantasy). Loin d'être à l'avant-garde, les industriels japonais qui ont développé l'assemblage flexible n'ont fait que suivre une innovation proposée par les Américains dès les années 50. De plus, les changements introduits sur les chaînes de montage de Toyota dans les années 1980 n'étaient pas le fruit d'une étude mûrement réfléchie, mais le résultat des circonstances, en l'occurrence de la difficulté croissante pour Toyota de recruter du personnel et de le retenir. Dan Coffey remet ainsi en question les résultats publiés en 1989 par le MIT dans son enquête sur l'industrie automobile dans le monde, et qui avait lancé le concept de production à valeur ajoutée ou "lean production". Cette enquête avait établi que les très bons résultats en terme de productivité des usines japonaises ne pouvaient pas s'expliquer par la seule automatisation. Or, pour Dan Coffey, la méthodologie suivie par les chercheurs du MIT était fautive autant dans l'usage des statistiques pour l'interprétation des données que parce que les heures supplémentaires n'étaient pas comptabilisées comme heures de travail. L'ouvrage souligne que Toyota rencontrait d'importants problèmes dans ses chaînes d'assemblages au moment même où la firme était saluée dans le monde entier comme le fer de lance de la production à valeur ajoutée. Il suggère que le mythe de l'efficacité japonaise a été renforcé par la globalisation car l'idée d'une nouvelle révolution industrielle (dans ce cas fictive) était une explication facile au succès des produits japonais sur les marchés occidentaux dans les années 70 et 80. Sources : Dan Coffey: The myth of Japanese Efficency, 2007, ISBN-10: 1845420411, ISBN-13: 978-1845420413 http://redirectix.bulletins-electroniques.com/868BC ; Origine : BE Royaume-Uni numéro 76 - Ambassade de France au Royaume-Uni - 7/05/2007 http://www.bulletins-electroniques.com/actualites/42640.htm

Toyota fort en logistique Le constructeur automobile japonais investit 20 millions d'euros pour porter de 70 000 à 100 000 mètres carrés la surface de son centre européen de pièces détachées, le "Toyota Parts Center Europe (TPCE)" de Diest, à 50 kilomètres de Bruxelles. "Celui-ci nous permettra de faire face à la demande croissante de pièces détachées alors que nous envisageons de gagner cinq millions de nouveaux clients en Europe d'ici 2015", souligne Tadashi Arashima, le P-DG de Toyota Motor Europe. Entièrement automatisé, véritable vitrine logistique du constructeur, il lui permet aussi d'affirmer ses performances en matière d'organisation industrielle. Basé sur les principes du Toyota Production System (kaizen, kanban...), le TPCE, qui emploie 700 personnes, assure une livraison en moins de 24 heures auprès des centres de distribution nationaux en Europe, et vers 650 concessionnaires Toyota et Lexus au Benelux, dans le nord de la France, en Afrique du Nord et en Allemagne. Ceci, avec un stock qui se renouvelle quinze fois par an. Un record. Sources : L'Usine Nouvelle, 21/06/2007

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Quatre leviers pour un entrepôt plus performant Hier c'était un centre de dépenses, aujourd'hui il est basé sur les services. L'entrepôt est devenu un atout concurrentiel pour les industriels et les distributeurs. Voici comment développer ses performances. Arrivée tardive des commandes, délais de leur traitement de plus en plus courts, préparation par magasin, taux de service imposé, etc. Désormais, les industriels doivent traiter des petites commandes, de plus en plus personnalisées, et ce en un temps record -les 24 ou 48 heures chrono sont pratiquement devenues la référence- de façon à limiter les stocks à tous les niveaux. L'entrepôt joue un rôle central. "Il doit être considéré comme l'un des leviers essentiels de la performance de l'entreprise", remarque Anne Laurence Deloupy, la directrice des opérations de l'éditeur Infflux. Améliorer son service passe, en priorité, par une réflexion sur les attentes du client. 1. Gérer le stock de son client La gestion partagée des approvisionnements (GPA) s'est largement diffusée entre la grande distribution et ses fournisseurs (Benedicta, Coca-Cola, Lesieur...). Entre industriels en revanche, ce mode de gestion des flux démarre à peine. Chez Impress, c'est une première ! Le numéro 2 européen de la boîte de conserve s'y est attelé pour satisfaire Procter et Gamble et Akzo Nobel, deux gros clients. Le principe est simple : Impress gère, à la place de ses donneurs d'ordres, l'approvisionnement de leurs entrepôts. Seul impératif : avoir accès aux stocks du client et à ses programmes de fabrication. Il ajuste alors sa production et livre en flux tendu. Le client dispose d'un stock toujours disponible dans son entrepôt et ne paie que ce qu'il consomme. Le fournisseur lui, divise par deux, voire trois, les coûts du chargement des camions. "C'est nous qui assurons le réapprovisionnement une fois par semaine alors qu'avant, nous livrions sur la base de commandes presque quotidienne", souligne Jean-Claude Lermant, directeur de la supply chain. Quant au stock, il peut fondre de 30%. 2. Utiliser les outils dernier cri L'utilisation d'un système informatisé de gestion d'entrepôt, ou WMS (Warehouse Management System) pour gérer la réception, l'inventaire, les emplacements, le stockage, l'exécution et le suivi des commandes constitue un autre levier important de performance. Après sa mise en oeuvre, l'industriel peut lui associer d'autres solutions pour améliorer encore sa qualité de service. Par exemple, il peut avoir recours aux technologies de transmission radiofréquence. Celles-ci permettent un suivi en temps réel de la charge de travail des opérateurs et du temps passé pour chaque tâche. Elles sont aussi un moyen privilégié d'éliminer les erreurs humaines. Elles sont jugées incontournables en matière de réduction des coûts d'exploitation, dès que l'entrepôt dépasse les 5 000 mètres carrés, ou pour des opérations complexes. Le fabricant de ferrures pour les fermetures Torbel qui fabriquait à la commande, parfois avec trois à quatre semaines de délai, a accompli une petite révolution dans son entrepôt de Sault-Brénaz (Ain) en supprimant les contrôles manuels. Il est passé en deux ans du stylo-papier au Wi-Fi et codes à barres en embarquant sur ses dix chariots de manutention des terminaux PC durcis et des lecteurs de codes à barres de PSC (Datalogic) reliés à la gestion de production. Résultat, il livre désormais en 48 heures aussi bien des petits colis de 3 kg qu'un camion complet, avec 95% de taux de service. Le 100% vocal pour les usages intensifs Autre outil d'amélioration des performances : les commandes vocales. Easydis (la filiale logistique de Casino), Système U ou Norauto y sont venus pour réduire les erreurs. "Sur nos sites, le taux d'erreur moyen avec le papier était de 3%, ce qui se traduisait par des pénalités sur le chiffre d'affaires. Pour fiabiliser nos livraisons, nous avons commencé par tester la préparation de commandes vocale dans un entrepôt de petite taille (8 000 mètres carrés) à Grigny (Rhône)", explique Didier Marion, directeur de projet chez Easydis. Avec le système vocal de Vocollect, composé d'un combiné casque et microphone, les opérateurs n'ont plus qu'à énoncer le poids et à valider la quantité. "Nous sommes passés de 150 à 240 colis par heure. Et surtout, les erreurs sont devenues marginales. La préparation de commandes est juste à 99,9%", affirme Didier Marion. Le retour sur investissement, estimé à trois ans, est finalement de deux ans. Toutefois, ce type de solutions "100% vocal" reste réservé à des utilisateurs intensifs. Car le ticket d'entrée reste de l'ordre de 10 000 euros par poste. 3. Rendre disponibles tous les produits L'amélioration du niveau de service passe aussi par la disponibilité des articles, y compris ceux commandés une ou deux fois par an. Pas si facile quand, à l'image du leader européen de la distribution pharmaceutique OCP, on gère autant de références qu'un hypermarché. Et avec des produits qui sortent moins de une fois par mois de l'entrepôt ! Une problématique que partagent aussi les industries des pièces de rechange dans l'automobile ou l'électroménager... C'est cette complexité qui a poussé OCP à investir 3 millions d'euros en trois ans pour concevoir un entrepôt digne de la VPC (voir page 62/63). Sur son site flambant neuf de Roissy-en-France (Val-d'Oise), une tour de stockage automatique de 20 000 emplacements (40 000 références) regroupe des produits auparavant commandés en urgence auprès des laboratoires pharmaceutiques. Une solution qui permet à OCP de traiter 5 000 lignes de commandes avec 1,3 produit en moyenne par ligne dans un temps record. Six jours sur sept, le site livre le lendemain de la commande avant 10 heures, contre trois jours en moyenne auparavant (inclus le délai de réapprovisionnement des laboratoires pharmaceutiques). 4. Personnaliser au dernier moment Rendre disponibles les produits exige surtout de bonnes pratiques. L'une des plus en vogue consiste à stocker les flux produits "banalisés" puis à les personnaliser au moment de la commande. C'est Optimiseruniquement la gestion de vos de production et d'information p. 8 le principe de la "différenciation retardée", que Geodis maîtrise aujourd'hui. Le numéro 1 français de la logistique prend en effet en charge de plus en plus d'opérations qui se réalisaient auparavant chez les constructeurs automobiles. Sur son site d'Ottmarsheim (Haut-Rhin), il monte des sous-ensembles pour approvisionner les "bords de chaîne" de l'usine de Peugeot d'heure en heure. L'agroalimentaire, et en

investir 3 millions d'euros en trois ans pour concevoir un entrepôt digne de la VPC (voir page 62/63). Sur son site flambant neuf de Roissy-en-France (Val-d'Oise), une tour de stockage automatique de 20 000 emplacements (40 000 références) regroupe des produits auparavant commandés en urgence auprès des laboratoires pharmaceutiques. Une solution qui permet à OCP de traiter 5 000 lignes de Applications, retours d'expériences commandes avec 1,3 produit en moyenne par ligne dans un temps record. Six jours sur sept, le site livre le lendemain de la commande 10 heures, contre trois jourset en moyenne -auparavant (inclus le n°2 délaiOptimiseravant la gestion de vos flux de production d'information Rencontre Innovation de réapprovisionnement des laboratoires pharmaceutiques). 27/03/2008 4. Personnaliser au dernier moment Rendre disponibles les produits exige surtout de bonnes pratiques. L'une des plus en vogue consiste à stocker uniquement les produits "banalisés" puis à les personnaliser au moment de la commande. C'est le principe de la "différenciation retardée", que Geodis maîtrise aujourd'hui. Le numéro 1 français de la logistique prend en effet en charge de plus en plus d'opérations qui se réalisaient auparavant chez les constructeurs automobiles. Sur son site d'Ottmarsheim (Haut-Rhin), il monte des sous-ensembles pour approvisionner les "bords de chaîne" de l'usine de Peugeot d'heure en heure. L'agroalimentaire, et en particulier le secteur des produits ultra-frais, a lui aussi adopté ce mode de fonctionnement. A Languidic (Morbihan), dans le site de production et de découpe de poulets de Socavi (Unicopa), les barquettes sont "personnalisées" en une heure car les commandes tombent à partir de 7 heures du matin pour un départ à partir de 8 heures et une livraison le jour même. Les poulets, une fois à l'usine, sont abattus, découpés et conditionnés en barquettes et en colis "anonymes" en un flux continu et ininterrompu. Ces "semi-produits" alimentent alors un stock tampon de quelques heures. Quand les commandes arrivent, il ne reste plus qu'à les affecter à un client en fonction de règles qui ont été préétablies. 5.Remonter l'information au fournisseur "L'efficacité de l'entrepôt est intimement liée à la mise en place d'un système de communication avec les ventes (outils de prévision des ventes affinés) et avec les fournisseurs (flux d'échanges de données informatisés), bons reports de la réalité du terrain", souligne Anne Laurence Deloupy d'Infflux. Le fabricant de textile suisse Tally Weijl n'habillera jamais Roger Federer avec sa ligne Totally Sexy destinée aux jeunes filles de 15 à 25 ans ! Mais son entrepôt de Zofingen (Suisse) comme celui de Lôrrach (Allemagne) s'est inspiré des points forts du champion de tennis : rapidité et qualité de service. En s'équipant de la solution Trading Partner Mana-gement, une plate-forme de communication collaborative de l'éditeur Manhattan Associates, la marque échange des données très précises sur les commandes, la composition des colis et l'étiquetage avec ses 80 fournisseurs. Depuis que la préparation de commande se fait par rayon de chaque point de vente, deux jours ont été gagnés sur les délais de livraison. Désormais, 50% des marchandises réceptionnées sont déjà attribuées aux magasins. "Notre objectif est de réapprovisionner en flux tendu les articles et les coloris qui marchent bien en écartant les autres, et cela avec le plus de réactivité possible", souligne Alexis Bishoff, le responsable entrepôt de Tally Weijl. Bientôt, il n'y aura plus de passage par les entrepôts centraux. L'entrepôt idéal serait-il celui qui n'existe pas ? Sources : L'Usine Nouvelle, 04/10/2007, Christine Leroy

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Automobile : la logistique intelligente accélère la production Des techniques de logistique -réseaux de coordination, progiciel de centralisation...- permettront de réaliser un véhicule en moins d'une semaine. Une méthode qui vise à faire face au problème de la surproduction. Cinq jours suffiront bientôt pour construire entièrement une voiture correspondant aux desideratas de son acheteur. Pour y parvenir, le projet européen Intelligent Logistics for Innovative Product Technologies (ILIPT) réinvente la chaîne de production traditionnelle. Ce, selon trois axes : la mise en place de plates-formes de collaboration pour centraliser les réseaux de fournisseurs et d'assembleurs, l'élaboration de technologies d'assemblages innovantes, et le développement d'un progiciel pour coordonner et valider les nouveaux procédés. La mise en place de réseaux de coordination permettra principalement de créer des processus collaboratifs de planification de la demande, de calcul des capacités et du réapprovisionnement. Centraliser et coordonner de nouvelles méthodes de fabrication Ces processus seront accessibles à l'ensemble de la chaîne de production – fournisseurs, assembleurs... Pour centraliser plus facilement ces informations, des modèles de données seront également créés. Au niveau des matériaux, les acteurs du projet développent le concept de voiture modulaire : l'abandon du schéma d'une pièce monocoque au profit de plusieurs modèles préformés. Des simulations d'accident avec le modèle unique sont également réalisées numériquement. Toutes ces différentes méthodes seront coordonnées via le Démonstrateur ILIPT, un progiciel intégrant plusieurs études de cas et capable de valider les nouveaux concepts de traitement et de construction des produits. Répondre aux besoins du consommateur Le projet, qui devrait arriver à terme fin 2008 après quatre années de développement, vise à trouver une véritable solution aux délocalisations et à la surproduction de véhicules. Selon l'ILIPT, vingt-deux millions de voitures seraient construites en moyenne chaque année. Seulement quinze millions sont vendues. Et le sujet préoccupe l'ensemble des constructeurs, puisque des firmes comme Daimler et BMW participent au programme. Celui-ci bénéficie d'une enveloppe de seize millions d'euros. Selon René Esser, coordinateur du projet, ce dernier pourrait également s'appliquer à d'autres secteurs confrontés à des pressions de production et de transport. Sources : L'Atelier groupe BNP Paribas, 13/12/2008

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Le lean logistics, une culture de l'efficacité Dérivé du lean manufacturing, le lean logistics est une démarche d'entreprise qui vise à améliorer l'efficacité des processus tout en améliorant la qualité des produits et des services. Thomas Descours, consultant chez PEA Consulting, en présente les atouts. Le lean manufacturing est une approche bien connue des industriels mais le lean logistics est d'apparition bien plus récente. Au-delà des mots, les deux concepts sont-ils liés ? Thomas Descours : Tout à fait. Le lean manufacturing a été introduit par Toyota aux alentours de 1950 pour répondre à une double préoccupation : comment éviter toute forme de gaspillage lors du cycle de production tout en améliorant la qualité des produits et du service ? Cet objectif a été atteint en systématisant la mise en oeuvre rigoureuse de principes très simples, ce qui a conduit à un véritable bouleversement de la culture d'entreprise. Dans une entreprise organisée suivant les règles du lean manufacturing, chacun est préoccupé par l'amélioration continue de ses performances. Mais le lean manufacturing ne s'intéresse qu'à un seul maillon de la chaîne de valeur : la production. L'idée est donc venue d'étendre ces concepts éprouvés aux autres fonctions de l'entreprise. C'est le point de départ du lean logistics. Quels sont les principes de base sur lesquels s'appuie le lean manufacturing, et donc le lean logistics ? T.D. : Il y a deux idées fondamentales qui sous-tendent toute la démarche : l'élimination des gaspillages, c'est-à-dire toute utilisation de ressources matérielles ou immatérielles qui n'apportent pas de valeur ajoutée, et l'amélioration continue de la qualité. Pour cela, on s'appuie sur cinq principes clé : déterminer ce qui a véritablement de la valeur pour le client, identifier ce qui constitue par conséquent un gaspillage, diminuer ensuite les temps de cycle et leur dispersion, laisser le client tirer la chaîne logistique pour demeurer au plus près de ses attentes, et enfin être capable de faire vivre cette démarche. Ce dernier point est absolument fondamental car il faut bien comprendre que le lean logistics est une démarche dynamique : non seulement il permet de s'améliorer dès son déploiement mais il pose également les bases d'améliorations futures, ce qui correspond véritablement aux préoccupations actuelles des entreprises dont l'environnement est en évolution permanente. A partir de ces principes de base, comment s'y prend-on pour mettre en oeuvre une démarche lean logistics ? T.D. : Il existe toute une batterie d'outils spécifiques, comme le value stream mapping ou le kaizen, et de meilleures pratiques désormais bien éprouvés. Ces outils concernent le diagnostic de la situation et le choix des indicateurs qui permettront de définir les cibles du projet, l'organisation de l'entreprise, depuis l'ergonomie des postes de travail jusqu'aux processus de contrôle qualité, et enfin la façon de faire vivre la démarche, avec par exemple des programmes d'incitation ou des ateliers permettant de faire fructifier les idées de chacun. Un projet de lean logistics consiste donc à mettre en oeuvre ces outils dans une démarche globale et raisonnée qui commence toujours par la définition des périmètres d'intervention. Quels sont les principaux facteurs de succès des projets de lean logistics ? T. D. : Ce dont il faut bien se rendre compte, c'est que le lean logistics est un véritable projet d'entreprise car il en affecte toute la culture : le lean logistics suppose que chacun des acteurs et des opérateurs aux échelons les plus élevés du management, participe à la performance de l'entreprise par son implication et ses initiatives. C'est donc un projet de grande ampleur et c'est pourquoi un soutien sans faille au plus haut niveau est nécessaire. C'est véritablement la condition sine qua non de la réussite de ces projets dont l'investissement relativement important ne peut être rentabilisé que si tous s'attachent à pérenniser la démarche. Dans cette perspective, il est également très important d'attacher des business cases à chaque segment du projet de façon à atteindre des gains rapides et quantifiables. Ce sont eux qui permettent, au travers de communications régulières, d'entretenir la motivation et l'implication nécessaire dans ce type d'entreprise de grande envergure et de longue haleine. J'ajouterais enfin un dernier facteur important de réussite : la capacité à rester simple. Le lean logistics est avant tout une professionnalisation et une automatisation du bon sens, et c'est donc ce dernier qui doit toujours prévaloir au cours du projet. La clarté, la simplicité sont non seulement sources d'efficacité mais aussi des valeurs fédératrices et mobilisatrices. Quel est le rôle des systèmes d'Information et des nouvelles technologies dans la démarche de lean logistics ? T. D. : Les SI et les nouvelles technologies sont des composantes indispensables pour supporter les domaines d'intervention d'une démarche de lean logistics. Sans SI, le lean ne contribue qu'à une amélioration locale, alors que l'essentiel du potentiel de progrès se situe d'une part, dans l'interaction des fonctions de l'entreprise et d'autre part, dans l'intégration avec les tiers (clients, fournisseurs). On touche là une différence notable entre lean manufacturing et lean logistics, ce dernier étant plus dépendant des Systèmes d'Information et des nouvelles technologies. Quelles sont les entreprises concernées par le lean logistics et quels résultats peuvent-elles en attendre ? T. D. : On constate que les entreprises industrielles, déjà sensibilisées aux vertus du lean manufacturing, sont les plus réceptives au lean logistics. Pourtant, elles sont loin d'être les seules concernées. En réalité, les de entreprises, quel queetsoit leur niveau de maturité organisationnelle, peuvent en fait Optimisertoutes la gestion vos flux de production d'information p. 12 avoir recours au lean logistics, soit pour découvrir de nouveaux gisements d'améliorations, soit pour refondre des processus qu'elles jugeraient inefficaces. Nous avons ainsi déjà été amenés à conduire une démarche lean logistics dans des sociétés de service. S'agissant d'une démarche globale, le lean logistics permet des gains à tous les niveaux : meilleure productivité des hommes et des machines,

T. D. : Les SI et les nouvelles technologies sont des composantes indispensables pour supporter les domaines d'intervention d'une démarche de lean logistics. Sans SI, le lean ne contribue qu'à une amélioration locale, alors que l'essentiel du potentiel de progrès se situe d'une part, dans l'interaction des fonctions de l'entreprise et d'autre part, dans l'intégration avec lesretours tiers (clients, fournisseurs). On Applications, d'expériences touche là une différence notable entre lean manufacturing et lean logistics, ce dernier étant plus dépendant des Systèmes d'Information technologies. Optimiser la gestionetdedes vosnouvelles flux de production et d'information - Rencontre Innovation n°2 27/03/2008

Quelles sont les entreprises concernées par le lean logistics et quels résultats peuvent-elles en attendre ? T. D. : On constate que les entreprises industrielles, déjà sensibilisées aux vertus du lean manufacturing, sont les plus réceptives au lean logistics. Pourtant, elles sont loin d'être les seules concernées. En réalité, toutes les entreprises, quel que soit leur niveau de maturité organisationnelle, peuvent en fait avoir recours au lean logistics, soit pour découvrir de nouveaux gisements d'améliorations, soit pour refondre des processus qu'elles jugeraient inefficaces. Nous avons ainsi déjà été amenés à conduire une démarche lean logistics dans des sociétés de service. S'agissant d'une démarche globale, le lean logistics permet des gains à tous les niveaux : meilleure productivité des hommes et des machines, réduction du temps de cycle, diminution des stocks, amélioration de la qualité des produits et des services... Mais le résultat le plus important est que s'instaure dans l'entreprise une véritable culture de l'efficacité. Et finalement, les gains les plus appréciables sont peut-être ceux qui restent encore à venir. Sources : Propos recueillis auprès de PEA consulting pour le journal Physical Supply ChainS, 20/11/2007

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Les grandes compagnies prennent le virage vert Onze des plus grandes compagnies du monde ont décidé de s'allier afin de réduire leurs émissions de gaz à effet de serre provenant de leur chaîne de production. Elles tenteront ainsi de trouver une solution afin de faire participer leurs milliers de fournisseurs nécessaires à leur réussite. Cadbury Schweppes, Dell, Nestle, PepsiCo, Proctor & Gamble et Tesco font partie des compagnies qui vont créer ce nouveau schéma, appelé la Supply Chain Leadership Collaboration (SCLC). Cette entreprise commune sera coordonnée par le Carbon Disclosure Project (CDP), une organisation britannique sans but lucratif qui aide les compagnies et les investisseurs à lutter contre le réchauffement climatique. "Les multinationales cherchent à comprendre où les émissions s'échappent dans leur chaîne de production. Elles veulent aussi savoir quels risques et quelles opportunités présente le changement climatique", a déclaré Paul Simpson, chef opérateur du CDP, à Actualité News Environnement. Projet pilote Le plan est présentement à la phase de projet pilote, et ce, jusqu'à la fin du mois de mars 2008, peut-on lire dans un communiqué du CDP. Chaque organisation doit sélectionner 50 fournisseurs avec lesquels elle devra travailler pour réduire les émissions de gaz à effet de serre. "Nous pensons que les partenariats entre les compagnies, les fournisseurs, les actionnaires et les clients sont très importants pour faire une vraie différence pour protéger la Terre", a ajouté Tod Arbogast, directeur du commerce durable pour Dell. A la suite de la deuxième phase du projet, le CDP publiera un rapport en recommandant une approche standardisée pour réduire les émissions et en soulignant les secteurs à viser. Le CDP étendra le modèle dans sa seconde phase. Celle-ci commencera en mai 2008 et comprendra 2 000 fournisseurs de chaque organisation participante. En 2007, le CPD a publié les données concernant les émissions de gaz à effet de serre de 2 400 sociétés des plus grandes compagnies du monde, représentant 26% des émissions mondiales de gaz à effet de serre. D'autres compagnies seront ainsi invitées à se joindre à ce programme. Sources : Canoë Tech&Sciences, Virginie Roy, 21/01/2008

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L'environnement peu pris en compte dans les problématiques de Supply Chain 2e édition de l'Observatoire de la Supply Chain : "Supply Chain verte", une maturité encore limitée, des investissements faibles L'Observatoire de la Supply Chain, lancé début 2006 par BearingPoint, ESCP-EAP et Supply Chain Magazine, a pour but d'analyser les pratiques, l'organisation et l'évolution des métiers de la Supply Chain. Pour sa deuxième édition, il s'est intéressé à la Supply Chain verte*, c'est-à-dire la dimension environnementale de la Supply Chain. L'étude a permis d'évaluer le niveau de maturité des entreprises dans ce domaine et de mieux comprendre les pratiques et les tendances. L'enquête a été menée entre juillet et décembre 2007 auprès de 600 directeurs Supply Chain, opérations, environnement et achats d'un échantillon d'entreprises de toutes tailles appartenant à divers secteurs d'activité. La deuxième édition de l'Observatoire de la Supply Chain s'est étendue à un nombre élargi de pays dont la France, le Royaume-Uni, les Etats-Unis et le Japon. Parallèlement aux questionnaires reçus, une série d'entretiens qualitatifs ont été menés auprès de 20 entreprises. - La Supply Chain verte (ou éco-Supply Chain) se définit comme une démarche visant à réduire l'impact environnemental d'un produit tout au long de son cycle de vie (conception, achats, production, logistique, recyclage). Supply Chain verte : des différences d'implication significatives entre les pays et les entreprises - Alors que 83% des entreprises déclarent prendre en compte les questions environnementales dans leurs décisions stratégiques, seules 35% annoncent avoir mis en place une démarche de Supply Chain verte. - Le niveau d'intérêt pour la Supply Chain verte est d'autant plus élevé que l'entreprise est de grande taille : 54% des entreprises de plus de 700 millions d'euros de chiffre d'affaires qui intègrent la problématique environnementale dans leurs décisions stratégiques, affirment avoir mis en place une Supply Chain verte. Ce pourcentage n'est plus que de 29% pour les entreprises de moins de 70 millions de chiffre d'affaires. - Sur le plan géographique, les écarts sont particulièrement importants. La quasi-totalité des entreprises japonaises mobilisées par les questions environnementales affichent une très forte implication dans une démarche de Supply Chain verte. Ce pourcentage n'est plus que de 38% pour l'Europe avec des écarts significatifs entre le Royaume-Uni (45%), la France (30%) et les Etats-Unis (avec seulement 24%). Une préoccupation motivée par les contraintes réglementaires, l'image de l'entreprise et la volonté d'innover La démarche de Supply Chain verte est motivée par trois facteurs principaux : - La réglementation (22%), c'est-à-dire la conformité aux législations en vigueur et l'anticipation des exigences à venir. - L'image et le "rayonnement" de l'entreprise sur le marché (19%). Les entreprises du secteur Grande Consommation / Distribution par exemple, sont davantage animées par ce type de motivation et mettent en place des actions "plus visibles" aux yeux du consommateur, telles que l'étiquetage sur la recyclabilité de l'emballage. - La volonté d'innover (produits/processus) (15%). La réduction des coûts ne se classe qu'en quatrième position. Un manque de connaissance et une démarche jugée complexe. Les réticences à la mise en place d'une démarche de Supply Chain verte peuvent être segmentées en trois catégories : - Le manque d'information notamment en matière de réglementation qui, pour 36% du panel, apparaît comme le frein principal - La complexité de la démarche (18%) - Le manque de retour sur investissement (9%) et/ou des coûts élevés (11%). Des investissements limités : Lorsqu'on interroge les entreprises sur les montants des budgets investis en matière de Supply Chain verte, deux tendances majeures se dessinent : - La faiblesse des budgets investis : près de la moitié d'entre elles déclarent y allouer moins de 10% du budget total dédié aux opérations de Supply Chain. - La difficulté à identifier les budgets dédiés à la Supply Chain verte pour 38% des personnes interrogées. La logistique, principal champ d'action de la Supply Chain verte Optimiser la gestion de vos flux de production et d'information

Parmi les entreprises qui affirment avoir mis en place une Supply Chain verte :

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- 81% ont mis en oeuvre des actions dans le domaine transport/logistique. 4% des personnes interrogées déclarent avoir procédé à une refonte des schémas logistiques conduisant à une

Des investissements limités : Lorsqu'on interroge les entreprises sur les montants des budgets investis en matière de Supply Chain verte, deux tendances majeures se dessinent :

Et les questions environnementales...

- La faiblesse des budgets investis : près de la moitié d'entre elles déclarent y allouer moins de 10% du budget total dédié aux Optimiser opérations de Supply Chain. la gestion de vos flux de production et d'information - Rencontre Innovation n°2 - La difficulté à identifier les budgets dédiés à la Supply Chain verte pour 38% des personnes 27/03/2008 interrogées. La logistique, principal champ d'action de la Supply Chain verte Parmi les entreprises qui affirment avoir mis en place une Supply Chain verte :

- 81% ont mis en oeuvre des actions dans le domaine transport/logistique. 4% des personnes interrogées déclarent avoir procédé à une refonte des schémas logistiques conduisant à une optimisation des transports (réduction des distances parcourues et du nombre de déplacements). 3% des entreprises font appel à des moyens de transports moins polluants. Dans la pratique, cette mesure se traduit souvent par le recours au transport combiné (rail/route ; fleuve/route ; cabotage maritime). - 66% ont adopté une démarche d'éco-sourcing, visant à privilégier les achats de produits et matières moins polluants. A ce titre, la fonction Achats joue un rôle essentiel dans l'effet d'entraînement auprès des fournisseurs et des sous-traitants. Des audits sont notamment mis en oeuvre pour accompagner et piloter les fournisseurs dans l'amélioration de leurs performances en matière environnementale. - La grande diversité des entreprises industrielles ont mené des initiatives dans le domaine de la production. Les deux principales actions mises en oeuvre sont la modification des processus de production (35%) et l'utilisation de matériaux et équipements de fabrication moins polluants (24%). La mise en conformité des équipements vis-à-vis de la réglementation est souvent l'élément déclencheur pour un investissement dans des technologies propres. - 59% ont mis en oeuvre une démarche d'éco-conception des produits et des procédés de fabrication. - 59% ont mis en oeuvre une démarche de "logistique retour" visant à récupérer les produits en vue d'une réparation ou d'un recyclage. Ces deux dernières démarches participent à l'image citoyenne des entreprises. Contacts : - BearingPoint - Valérie Onnainty - Responsable Communication - Tél: 01 58 86 39 87 - Email : [email protected] - ESCP-EAP - Carole Grosz - Responsable Relations Presse et Communication France - Tél : 01 49 23 20 16 - Email : [email protected] - Supply Chain Magazine - Jean-Philippe Guillaume - Directeur des Rédactions - Tél : 01 48 93 18 65 - Email : [email protected] Sources : BearingPoint, communiqué de presse, 05/02/2008 - http://www.bearingpoint.fr

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SAP bouscule le marché des ERP pour PME En misant sur le service en ligne pour son nouveau progiciel de gestion, l'allemand veut conquérir le marché convoité des PME. La démarche est osée. Les concurrents s'interrogent. SAP s'apprête à frapper un grand coup. Le 19 septembre, à New-York, l'éditeur allemand dévoilera sa nouvelle offre de progiciel de gestion pour les PME. Son nom de code : A1S. Son originalité? Il s'agit d'un ERP utilisable entièrement en ligne. Un vrai pari car, si le modèle ASP -aussi baptisé SaaS (Software as a Service) ou- commence à s'imposer pour les applications commerciales, de ressources humaines ou de collaboration, c'est loin d'être le cas pour la gestion. "La demande d'ERP en ASP reste faible. Le modèle fonctionne pour des solutions plus standards, mais bute sur les progiciels de gestion, qui doivent coller aux organisations des entreprises", explique Vincent Lieffry, analyste pour le cabinet CXP. Les éditeurs précurseurs ne comptent pour l'instant que quelques dizaines de clients ayant opté pour la location d'application hébergée. Pourtant, le modèle a le vent en poupe. Certains parviennent à s'imposer comme l'américain Salesforce.com, qui affiche une réussite insolente avec son application de gestion de la relation clients 100% en ligne. Le cabinet américain Gartner estime que d'ici à 2011, un quart des logiciels sera commercialisé sous le mode de service en ligne. Mais pour espérer reproduire le succès de Salesforce.com, les éditeurs d'ERP n'ont d'autre choix que de développer de nouveaux produits. Rendre accessible une application via un navigateur web permet déjà aux entreprises de s'affranchir des contraintes techniques d'administration de serveur et de payer un loyer plutôt que d'acquérir des licences. Mais cela ne suffit pas. "Pour être économiquement viable et accessible à des PME, le modèle ASP doit s'appuyer sur des solutions qui permettent de partager le développement, l'exploitation et l'hébergement", explique Michel Martin, le PDG de Proginov, l'un des rares éditeurs français d'une solution ERP en SaaS. Il faut donc une nouvelle architecture logicielle, encore plus modulaire. Elle existe. Les spécialistes parlent de SOA (Service Oriented Architecture). Elle est basée sur des petits modules logiciels ou services web, que l'on peut appeler et agencer à la demande. SAP, conscient de ces freins, est resté longtemps rétif au modèle ASP. Mais alors que le marché des grands comptes est saturé, et que le logiciel de l'israélien Top Manage -acquis en 2002 pour attaquer le marché des PME- n'a pas rencontré le succès escompté, l'éditeur allemand s'est résolu à investir 500 millions d'euros dans le développement d'un nouvel ERP. un lancement commercial prévu début 2008 Le client pourra le paramétrer en ligne en suivant un script (ou Wizard) qui l'accompagnera pas à pas. Il pourra tester le résultat avec un jeu de données avant de s'engager dans une location longue durée. Et si le mode en ligne ne lui convient plus, le client concerné devrait pouvoir rapatrier l'application en interne. "Avec cette solution, nous espérons avoir une croissance de 30 à 40% par an à partir de 2008 sur le marché des entreprises de 50 à 100 personnes. Mais la grande inconnue demeure la capacité des entreprises à oser l'achat en ligne", reconnaît Walter Lenarduzzi, le responsable de la division PME chez SAP France. Il faudra encore attendre un peu pour juger sur pièce. Le lancement commercial interviendra début 2008. Et encore, pas partout. Car si l'application centrale est la même pour tous, sa localisation par pays, pour coller aux différentes législations, se fera au fur et à mesure. Premiers servis : l'Allemagne, les Etats-Unis, le Royaume-Uni, la France et la Chine. De plus, pour l'heure, les modules liés à la gestion de production ne sont pas encore prêts. En attendant, les concurrents s'interrogent. Les précurseurs dans le domaine de l'ASP, comme en France Cegid, Divalto, Proginov ou Generix, se sentent confortés dans leur vision de l'avenir de l'informatique professionnel par l'initiative de SAP. Mais ils restent dubitatifs. "Vu le temps nécessaire au paramétrage d'un ERP pour coller aux processus d'une entreprise, la solution de paramétrage en ligne de SAP ne pourra s'adresser qu'aux TPE qui ont des besoins standards", pronostique Florence Desprets, la directrice marketing pour l'activité entreprise de Cegid. Et quid du réseau des revendeurs de SAP ? "Ils perçoivent les services en ligne comme une concurrence déloyale", souligne Thierry Meynlé, le PDG de Divalto. Mais ils n'ont encore rien vu. Egalement présent sur le marché des ERP, Microsoft devrait réagir. Sources : L'Usine Nouvelle, 13/09/2007, Aurélie Barbaux

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"Via notre configurateur, nos vendeurs font de la gestion de production sans le savoir" Le spécialiste des produits d'aménagement oriente tout son système d'information vers l'activité commerciale. Derrière cette stratégie se cachent d'importants besoins en matière d'intégration d'applications. Interview de Bernard Charnay, Directeur des systèmes d'information (DSI) du groupe Lapeyre depuis 1987 (JDN Solutions) Comment résumer votre mission ? (Bernard Charnay) Mon rôle est d'exploiter et de faire évoluer un système d'information orienté vers le commercial. Cette démarche doit tenir compte à la fois de l'évolution des besoins de nos différents métiers, et de l'avancée des technologies. Nous nous inscrivons pour ce faire dans un schéma directeur fonctionnel. Nous sommes au service de 420 points de vente, 13 plates-formes industrielles et 14 plates-formes logistiques. Au-delà des systèmes et des applications, nous gérons également le réseau, et la remontée d'informations. Quel est le paysage technologique de vos applications ? Nous n'avons pas de règles préconçues en matière de choix technologique. En fonction des projets, nous sommes amenés à prendre des options très différentes. Nous combinons un progiciel de gestion intégrée à différentes solutions du marché. Il nous arrive aussi d'opter pour des développements spécifiques. C'est le cas par exemple pour les applications de gestion commerciale de nos points de vente. Parfois, nous associons le recours à un éditeur à une démarche de développement spécifique. Nous avons par exemple signé un partenariat industriel avec Access Commerce en vue d'adapter à nos besoins le configurateur de produits Cameleon Advanced Selling. Nous participons financièrement et techniquement à l'élaboration du logiciel qui est devenu le principal outil de travail de nos vendeurs. Quelles sont les fonctions prises en charge par ce configurateur de produits ? Grâce à cette application, le vendeur fait de la gestion de production sans le savoir. Il peut aller jusqu'à configurer une fenêtre sur mesure. Les données techniques correspondantes sont ensuite transmises de manière transparente au système de production et de gestion des nomenclatures. Mais l'application intègre également des fonctions de description des dossiers de crédit, notamment autour du calcul de mensualités. Comment gérez-vous les flux transitant entre vos différents systèmes ? La multiplication des échanges entre applications est assez vite devenue ingérable. Nous nous sommes retrouvés avec un plat de spaghettis. Nous avons donc décidé de nous lancer dans une démarché d'urbanisation au travers d'un EAI. Nous avons opté pour la solution de webMethods. L'idée était de rendre indépendantes les couches fonctionnelles les unes par rapport aux autres. Cet enjeu devenait particulièrement important avec le déploiement de notre progiciel de gestion, Peoplesoft, au niveau de la finance. Cette tâche est déportée sur l'EAI. Lors de la modification d'une des briques impliquées dans un flux, il limite les modifications à réaliser sur ce flux. Grâce à lui, nous mutualisons également les données au travers de référentiels centralisés, à la fois pour les articles, les clients et les fournisseurs. Cette couche permet ainsi de bénéficier en permanence d'une d'information à jour et de qualité. Le déploiement de cet EAI a-t-il eu un impact sur le management de la DSI ? Nous avons mis sur pied une équipe en charge de la gestion des flux interapplicatifs". Tous les projets de développement présentant des interactions avec d'autres applications sont étudiés par cette personne. Elle analyse si les flux sont éligibles ou pas à la démarche d'EAI. L'objectif est de garantir l'unicité des objets et de la manière de faire des extracteurs. L'investissement pour la création de cette nouvelle équipe est important. Mais il est justifié vu l'importance de la nouvelle plate-forme. Tous les échanges d'informations de l'entreprise transitent en effet par ce point. D'où l'importance de bien valider et tester les nouveaux objets créés. Sans compter que ces objets seront utilisés par toutes les entités du groupe. Un autre travail a été l'adaptation de la console de supervision de webMethods à nos besoins. Vous avez fait le choix de Linux pour la plupart de vos serveurs ? Nous étions sous Unix depuis 1984. Nous avons assez naturellement évolué vers Linux. Nous recherchions des serveurs au meilleur prix qui soient très stables et en même temps simples à exploiter. C'est le cas de Linux. Sur la question de l'exploitation, l'un des avantages de ce système est la transparence. En cas de problème, on sait d'où il provient, à la différence de Windows qui reste une boîte noire. Optimiser la gestion de vos flux de production et d'information

p. 18 Quelle est votre politique en matière d'externalisation ? Nous sous-traitons beaucoup de développements. Nous avons élaboré une infrastructure, combinant des éléments spécifiques et des briques Open Source. Une équipe "outils et méthodes" a été créée pour coordonner ce travail. Nous demandons aux sociétés de services qui travaillent pour nous de s'adosser à

effet par ce point. D'où l'importance de bien valider et tester les nouveaux objets créés. Sans compter que ces objets seront utilisés par toutes les entités du groupe. Un autre travail a été l'adaptation de la console de supervision de webMethods à nos besoins.

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Vous avez fait le choix de Linux pour la plupart de vos serveurs ? Nous étions sous Unix Optimiser depuisla gestion 1984. de Nous vos flux avons de production assez naturellement et d'information évolué - Rencontre versInnovation Linux. Nous n°2 recherchions des serveurs au meilleur prix qui soient très stables et en même temps simples à 27/03/2008 exploiter. C'est le cas de Linux. Sur la question de l'exploitation, l'un des avantages de ce système est la transparence. En cas de problème, on sait d'où il provient, à la différence de Windows qui reste une boîte noire. Quelle est votre politique en matière d'externalisation ? Nous sous-traitons beaucoup de développements. Nous avons élaboré une infrastructure, combinant des éléments spécifiques et des briques Open Source. Une équipe "outils et méthodes" a été créée pour coordonner ce travail. Nous demandons aux sociétés de services qui travaillent pour nous de s'adosser à cet environnement pour les projets qu'elles mènent pour nous. Cette démarche nous permet ensuite de maîtriser les applications réalisées. Quels sont vos principaux projets actuellement ? C'est en premier lieu le déploiement de Peoplesoft, mais aussi la refonte de notre système de gestion commerciale magasins. Pour ce second chantier, nous devons prendre des décisions importantes, en matière de technologies clientes, d'architecture... DSI de Lapeyre Effectif : 80 personnes Postes de travail : 3 000 (Windows) Serveurs : 350 (Linux) Progiciel : Peoplesoft EAI : webMethods Sources : JDN Solutions, Antoine CROCHET-DAMAIS, 09/01/2007

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Les outils de suivi des flux au coeur du pilotage de la production agroalimentaire Dans son livre blanc, le cabinet de conseil Cardinem met en avant la nécessaire complémentarité entre l'ERP global et les outils spécifiques temps réel de pilotage de la production. Le secteur agroalimentaire, majoritairement constitué par un ensemble de petites et moyennes entreprises, est plus que jamais confronté à l'implémentation d'outils de suivi de flux, notamment pour des problématiques de traçabilité. Le livre blanc "Pilotage de la production en temps réel dans les industries agroalimentaires", édité par le cabinet de conseil Cardinem et le pôle d'enseignement supérieur Agrocampus Rennes, met ainsi en lumière les enjeux de la mise en place d'outils de pilotage temps réel de la production. Les données de production, tout comme celles d'autres fonctions de l'entreprise (finance, ressources humaines...), si elles peuvent être intégrées à un ERP (Enterprise Resource Planning) global, nécessitent le plus souvent un second outil temps réel pour que leur pilotage puisse être assuré. Qui plus est, les demandes de plus en plus spécifiques des consommateurs (produits sans OGM, avec peu de calories, sans aliment ayant été en contact avec un pesticide...) ont contraint les PME spécialisées à s'adapter à ces nouveaux besoins, influençant directement la production de leurs produits et donc leur pilotage. La mise en place d'un outil de MES (Manufacturing Execution System) vient ainsi répondre à des besoins tels que le suivi en temps réel des éventuels dysfonctionnements rencontrés dans le processus de fabrication ou la garantie d'un niveau de qualité produit optimisé tout du long de la chaîne d'élaboration du produit, tout en veillant au contrôle des coûts opérationnels. Ces outils, construits autour d'une base de données les enregistrant en temps réel, disposent en outre de drivers d'interface avec les systèmes d'automatisation et de supervision, ainsi que d'une fonction d'échange de données avec les grands progiciels de gestion de l'entreprise. Les entreprises qui ont seulement opté pour ce type de progiciels globaux doivent donc se poser la question de leur capacité à intégrer un flot de données en continu tant du point de vue technique (intégration des données en temps réel) que fonctionnel (disposer de structures de bases de données ad hoc), sachant que la nature même de ces outils limite leur utilisation en tant qu'outil de suivi en temps réel, le temps de gestion n'étant justement pas celui du temps réel. Les outils de MES permettent donc d'effectuer un pilotage en temps réel du suivi de la production et de la fabrication de produits, tout en se démarquant également des progiciels verticaux temps réel dont l'utilisation ne saurait être envisagée sans que leur capacité à gérer des opérations complexes n'ait été établie. La mise en place d'un tel pilotage se heurte cependant à la difficulté pour les entreprises de considérer le système de production temps réel comme un projet unique et définitif répondant à l'ensemble des besoins et préoccupations de l'entreprise. Contacts : Cardinem, 55, rue de l'université, 75007 PARIS France - Tél : 01 43 36 18 26- Email : [email protected] - http://www.cardinem.fr Sources : JDN Solutions, Dominique FILIPPONE, 25/11/2005

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Progiciels et applications métiers : les nouveaux modèles Un Progiciel de Gestion Intégrée (PGI) (en anglais Enterprise Resource Planning ou ERP) est, selon le grand dictionnaire terminologique, un "logiciel qui permet de gérer l'ensemble des processus d'une entreprise, en intégrant l'ensemble des fonctions de cette dernière comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financière, l'aide à la décision, mais aussi la vente, la distribution, l'approvisionnement, le commerce électronique.". Internalisés ou disponibles en ligne, les PGI restent au coeur de la productivité des entreprises. Ce dossier du Journal du Net propose des actualités, des retours d'expériences, des interviews, des analyses ... sur les entreprises et leurs PGI. Contacts : Dossier coordonné par Dominique Filippone, JDN Solutions, 02/2008 http://www.journaldunet.com/solutions/dossiers/erp/sommaire.shtml Sources : Journal du Net, http://www.journaldunet.com

Quelques logiciels de gestion de production Vous trouverez ici la sélection des offres des fabricants et distributeurs de "Logiciels de gestion de production" réalisée par le site de l'Usine Nouvelle. Vous pourrez y comparer plusieurs produits de l'industrie et demander des documents et des devis en ligne : Logiciel ERP : 14 offres - 9 fournisseurs Logiciel MES : 32 offres - 4 fournisseurs Logiciels de gestion pour conditionneurs à façon : 1 offre - 1 fournisseur Logiciels supply chain : 10 offres - 4 fournisseurs Sources : L'Usine Nouvelle, http://www.usinenouvelle.com/expo/logiciels-de-gestion-d-a182.html

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Des acteurs en réseau Optimiser la gestion de vos flux de production et d'information - Rencontre Innovation n°2 27/03/2008

Association Française pour la Logistique L'ASLOG a été créée en 1972. Association loi de 1901, sa vocation est de promouvoir la logistique dans toutes ses dimensions -

par des contacts entre responsables logistiques, en encourageant les rencontres nationales et internationales, en développant la formation, en favorisant la diffusion des techniques vis-à-vis de tous les publics économiques.

Elle rassemble aujourd'hui près de 1500 membres appartenant à tous les métiers de la logistique. L'ASLOG est membre fondateur de l'ELA, ou "European Logistics Association", qui réuni en Europe plus de 60 000 membres. *** L'ASLOG définit la logistique comme étant "l'art et la manière de mettre à disposition un produit donné au bon moment, au bon endroit, au moindre coût et avec la meilleure qualité". Depuis Septembre 2002, l''objectif du site www.faq-logistique.com est de créer une communauté logistique qui partage savoirs, expériences, "bons plans", etc. Sur ce site l'ASLOG publie gratuitement des articles, actualités, présentations de sociétés, offres d'emploi et de stages, candidatures, etc. *** L'ASLOG organise également des rencontres sur les dernières tendances de la logistiques comme celui qui a eu lieu les 21 & 22 Novembre 2007 à Paris : Congrès National Annuel autour du thème principal : "La Supply Chain collaborative" Contacts : ASLOG - 23, Bld Berthier - 75017 PARIS - Tél : 01 40 53 85 59 - Email : [email protected] [email protected] Sources : - Le site Web de l'ASLOG : http://www.aslog.org - Et le site Faq-Logistique : http://www.faq-logistique.com

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Des acteurs en réseau Optimiser la gestion de vos flux de production et d'information - Rencontre Innovation n°2 27/03/2008

Actors Solutions, les acteurs du marché de l'informatique et des NTIC pour l'industrie Les missions d'Actors Solutions : - Aider les entreprises dans leurs recherches de solutions - Sensibiliser, éclairer les entreprises des différentes activités de l'informatique, des nouvelles technologies et des méthodologies existantes. Actors Solutions propose plusieurs services gratuits : - Le site Web : "Les acteurs du marché de l'informatique et des NTIC pour l'industrie" Base de connaissance dans les activités ERP, GPAO, Logistique, APS, TMS, WMS, CRM, BPM, GED, MES, LEAN MANUFACTURING, LIMS, GMAO, TPM, SPC, Automation. (l'ensemble des sociétés présentes, les produits, les services sont validés par des consultants experts après consultation des solutions et des projets clients réalisés). - Edition de deux Newsletters mensuelles sur des thèmatiques, basées sur des articles rédigés par des consultants expert et les meilleurs offreurs du marché. - Organisation de Séminaires web gratuits de 30 minutes vous permettant sans vous déplacer d'être informés des méthodologies et des nouveaux systèmes d'informations ; les séminaires intégrent des présentations de cas concrets de projets et de retours d'espériences clients. Le site Web est une source très importante d'informations générales et didactiques sur les systèmes d'organisation, de gestion et de suivi de production (http://www.actors-solutions.com/Activites) ainsi que sur les progiciels existants (http://www.actors-solutions.com/Logiciels-Progiciels). Un agenda des salons et manifestations organisés en France dans le domaine est également proposé à cette adresse : http://www.actors-solutions.com/motsalon.php3?id_mot=198 Contacts : Actors Solutions - Activité: Communication dans le domaine de l'informatique pour l'industrie. Tél: +33 (0) 4 76 07 34 96, Fax: +33 (0) 4 76 05 25 53 - Info: [email protected] Sources : http://www.actors-solutions.com

AFILOG AFILOG est une association loi 1901, qui a été créée en octobre 2001 par un groupe d'acteurs des métiers de la logistique. Ses préoccupations sont différentes des autres organisations professionnelles du domaine de la logistique. Elles ne sont ni technique ou ni de défense des intérêts des secteurs de la logistique mais sont centrées sur l'approche immobilière et l'exploitation des plates-formes logistiques. Le premier objectif d'AFILOG est donc de convaincre ses interlocuteurs que la logistique a toute sa place dans l'économie nationale, qu'elle est porteuse de création de richesses et d'emplois. Son second objectif est d'infléchir la réglementation s'appliquant aux autorisations administratives nécessaires à la construction et/ou à l'exploitation des plates-formes logistiques. Son troisième objectif est de favoriser l'émergence de comportements responsables et citoyens des acteurs de la logistique, notamment dans des domaines sensibles tels que la protection des personnes et des biens, l'environnement et la sécurité. Le site Web d'AFILOG propose des actualités, un agenda et des liens vers les principaux acteurs européens du domaine. Contacts : Caroline Ceccaldi, Directrice - Afilog - 10 rue du Colisée - 75008 Paris - Tél : 01 56 59 16 80 Portable : 06 84 11 76 02 Sources : Site Internet d'AFILOG : http://www.afilog.org

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A lire également... Optimiser la gestion de vos flux de production et d'information - Rencontre Innovation n°2 27/03/2008

"L'essentiel du management industriel" de Michel Nakhla Alors que la concurrence mondiale n'a jamais été aussi forte, cet ouvrage donne les clés pour faire de son usine un modèle de performance. Des systèmes de planification des flux à la supply chain aval en passant par les méthodes d'amélioration continue comme le Kaizen, le Lean Manufacturing ou Six Sigma, tout ce qui permet de mettre fin au gaspillage de temps ou d'énergie est décrit par le menu. Michel Nakhla, professeur de gestion industrielle à l'Ecole des ponts et chaussées, réalise ici une synthèse dans un style parfois aride mais toujours clair et pédagogique. Même les béotiens peuvent comprendre les grands traits de ce qui fait le quotidien des usines et se faire une idée des possibilités d'amélioration. Au-delà des grands principes, les plus aguerris trouveront un panorama complet des systèmes permettant de maîtriser la production, la logistique, la qualité... Et des exemples précis de calculs de performance. Pour la méthode Kanban par exemple, qui organise la production tirée par l'aval, l'ouvrage donne la formule mathématique permettant d'optimiser le lancement de la production en fonction du nombre de conteneurs, tout en prenant en compte les ruptures de stocks, les temps de chargement d'outils, les délais de transport entre les lieux de décision... Cet ouvrage s'adresse aussi bien aux étudiants, aux directeurs industriels qu'aux dirigeants d'entreprise. Dunod, 35 euros. Sources : L'Usine Nouvelle, 13/07/2006, Isabelle Germain

Lognews.info Un des principaux portails français d'informations sur la logistique, et pour cause, le site est extrêmement bien documenté, la classification des secteurs claire et précise, et la navigation interne au site agréable (avec une classification par secteurs et un système de newsletter). Contacts : http://www.lognews.info

Aide-mémoire de gestion industrielle Dans l'optique d'une gestion intégrée, cet ouvrage expose les principes et les méthodes qualitatives et quantitatives permettant d'augmenter le niveau d'organisation, la productivité et la capitalisation des connaissances : - La partie Quoi ? définit précisément les objets (articles, nomenclatures, gammes, etc.) utilisés dans l'entreprise. - La partie Comment ? fournit toutes les définitions et méthodes des différentes fonctions de gestion industrielle (stocks, juste-à-temps, ECR, maintenance, etc.). - La partie Combien ? donne les moyens de contrôle de gestion et décrit les techniques d'aide à la décision ainsi que leurs contextes d'utilisation. Cette nouvelle édition prend en compte les derniers développements de la gestion industrielle, en particulier l'intégration dans les ERP de pratiques nouvelles (assurance qualité, comptabilité de gestion, développement durable, etc.). Edition Dunod - 552 pages - 2006 -40 euros Contacts : François Blondel, Directeur - Kardol Entreprises (société de systèmes informatiques). Il enseigne à l'Ecole centrale de Lyon et ENSMSE (Mines Saint-Etienne)

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A lire également... Optimiser la gestion de vos flux de production et d'information - Rencontre Innovation n°2 27/03/2008

Lexique Lean L'institut Lean France propose en exclusivité la première traduction française du Lexique Lean, ouvrage incontournable écrit par Chet Marchwinski et John Shook, deux conseillés éminents du Lean Entreprise Institut. Les définitions proposées ont été standardisées, commençant par une définition simple étayée d'un exemple (montrant le plus souvent différents types d'applications), suivie d'une référence croisée lorsqu'elle existe et d'une illustration. C'est par ce livre, permettant de comprendre le langage et donc les bases de la démarche Lean que l'Institut Lean France a décidé de commencer son processus de traduction des ouvrages du Lean Enterprise Institut Prix: 30 euros. Disponible sur le site del'Institut Lean France Sources : Institut Lean France, http://www.institut-lean-france.fr (rubrique "catalogue")

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