Optimisation d'Une Plateforme Logistique

Optimisation d’une

 plateforme logistique

Réalisé Par :

Naima Lgarch

Qui ce que l’optimisation logistique? Les référentiels • • • •

ASLOG EVALOG /GLOBAL EVALOG SCORE SCM

Les outils d’analyse et d’optimisation

•

L’audit logistique L’analyse de déroulement L’analyse produit L’analyse processus L’analyse systémique

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Le loi de PARETO

• • • •

• • • • • •

Digramme d’ISCHIKAWA L’indice logistique Méthode flash Benchmarking Cahier de charges Schéma directeur logistique

La rationalisation des surfaces La détermination des temps opératoires Les coûts standar standards ds • • • • • •

Le coût de possession Le coût de pénurie Le coût de stockage

Le coût d’utilisation d’un chariot de manutention Le coût d’investissement Les coûts d’exploitation

L’audit d’un processus « Distribution »

Qui ce que l’optimisation logistique? •

Une optimisation de la chaîne logistique   Optimiser tous ces composants permettant à une entreprise de gérer efficacement le cycle qui conduit de la conception à la commande et à la livraison

objectif : livrer aux clients, en temps et en heure,

des produits de qualité au meilleur prix. d’améliorer la performance économique et écologique - d’améliorer - Elle est souvent une source de gains de productivité et

d’efficacité pour les entreprises concernées.

Les référentiels Qui ce que un référentiel? •

•

Le référentiel est un document de référence le plus exhaustif possible élaboré par les professionnels de différents secteurs se forme des guides de «Bonnes  pratiques» .on peut dire que certaines grandes entreprises ont également leur propre référentiel interne. Selon AFNOR : « Le référentiel de bonnes pratiques est un document élaboré par tout organisme collectif représentant d’une profession, d’un métier ou d’une activité. Il vise à offrir

une réponse aux besoins de ces organismes collectifs qui cherchent à convenir convenir en leur sein se in des règles de pratiques professionnelles permettant permettant de communiquer communiquer ou codifier des bonnes  pratiques acceptées acceptées par par l’ensemble l’ensemble d’un d’un organisme collectif collectif donné donné . »

Les référentiels ASLOG • Un référentiel ou outil multisectoriel multisectorie l  auditer et évaluer la performance logistique globale crée en 1997 par l’Association française pour la logistique (mission : soutenir les entreprises dans leur recherche de performanc performancee logistique et de compétitivit compétitivitéé), il constitue une base de référence intéressante pour juger de la pertinence d'un système logistique. •

Il apporte apporte une aide aux entreprises entreprises désireuses de bâtir bâtir une démarche d’amélioration d’amélioration continue, avec pour objectif prioritaire, celui d’atteindre le niveau d’excellence et de mettre mettre en place les bonnes pratiques de la logistique. logistique.

Les référentiels ASLOG 1ère version : 1997  53 questions orientés vers le cycle de vie produits. Second version :2000  Ajout des questions supplémentaires 3ème version:2002 L’introduction du concept Supply chain l’enrichissement du concept Supply chain 4ème version : 2005  l’enrichissement L’ensemble des questions tourne autours : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.. 10

Manageme Manag ement nt,, Strat Stratégi égiee et et Plan Planifi ifica catio tion n Conc Co ncep epti tion on et Pr Proj ojet etss Approvisio ion nner Produire Déplacer Stocker Vendre Ret etou ours rs et Ap Aprè rèss ven vente te Indi In diccat ateu eurs rs de de pilo pilottag agee Progrè Pro grèss Perma Permanen nentt

Les référentiels GLOBAL EV EVALOG ALOG 





Global EVALOG est un outil standard mondial validé par Group) GALIA, Odette et l'AIAG ( Automotive Industry Action Group GLOBAL EVALOG est la fusion du référentiel EVALOG d'Odette et le référentiel MMOG (Materials Management Operations Guideline - ford ) de l'AIAG l'autoévaluation ou l'audit logistique des sites partenaires (usines, fournisseurs) sous la forme d'un questionnaire et le calcul d'un score. Il est disponible librement librement sur internet. internet.

Les référentiels GLOBAL EV EVALOG ALOG Au niveau de la structure des questions, la recommandation est basée sur six chapitres : 1. Stratégie et Amélioration 2. Organisation 3. Capacité et plan de production 4. Relations avec les Clients 5. Maîtrise produits/process 6. Relation avec les Fournisseurs

Les référentiels EVALOG EV ALOG GLOBAL G LOBAL

Les référentiels EVALOG EV ALOG GLOBAL G LOBAL

Les référentiels EVALOG L’ancien Référentiel EVALOG de la société Odette (finalisé début 1999) s’intéresse aux six chapitres suivants: CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

Relations client/fournisseur client/fournisseur

Organisation du travail

- Protocole logistique - Fonctionnement en mode dégradé - Evaluation logistique - Développement de la relation CHAPITRE 4 Analyse du processus d'approvisionnement

- Analyse du processus logistique - Echange de Données Informatisé (EDI) - "Planning d'approvisionnement d'approvisionnement des pièces" (MRP) - Les emballages - Transport (entrant) - Réception des pièces - Gestion des stocks - Lancement de nouveaux produits, modification technique et fin de vie des

- Description des fonctions - Les modes opératoires opératoires - Ressources Humaines

CHAPITRE 3 Les objectifs, leur suivi et la recherche d'améliorations

- Stratégie et objectifs - Suivi des plans d'action - Amélioration continue - Contrôle des coûts logistiques

CHAPITRE 5 Analyse du processus de production

- Analyse du processus logistique - Programmation de la production - Gestion et flexibilité des capacités de production - Gestion de la production et suivi des flux physiques - Prévention, maintenance et réparations - Lancement de nouveaux produits, modification technique et fin de vie des

CHAPITRE 6 Analyse du processus de distribution

- Analyse de la chaîne logistique - Traitement des demandes de livraison - Stockage des produits finis - Gestion des emballages - Procédure d'expédition - Transport (sortant) - Lancement de nouveaux produits, modification technique et fin de vie des produits

Les référentiels Reference-model  model ) SCORE (Supply-Chain Operations ReferenceRéférentiel mondial des processus de logistique • Développé et diffusé par le SCC ( Supply Chain Council ) • Le modèle SCOR présume que toute chaîne logistique peut être •

subdivisée en 5 types de processus : planification (Plan), approvisionnementt (Source), fabrication (Make), livraison approvisionnemen (Deliver) et gestion des retours (Return ). •

Le modèle SCOR l'optimisation des processus logistiques de l'entreprise, il s'accompagne d'une méthode de mise en œuvre qui distingue 4 étapes : - stratégique , analyse du positionnement concurrentiel, concurrentiel, niveau de performance requis par le marché, mesure de la performance actuelle, analyse des écarts et plan d'optimisation. - opérationnel , analyse des flux physiques - systémique, représentation représentation des flux d'informations d'informations et des processus existants existants - mise en œuvre , développer, développer, tester et et mettre en production la chaîne optimisée.

Les référentiels SCM (Supply Chain Master ) •

Un outil de référence pour mesurer la maturité logistique des consommation (PGC), des biens PME (secteurs des produits de grande consommation d'équipement, de la mécanique, de l'électronique, de la plasturgie, de la santé ,…)

•

•

Il permet de dresser un bilan complet des pratiques pratiques logistiques de l’entreprise, d’en mesurer les forces et faiblesses sur une échelle de 0 à 4 et d’établir d’établir un plan de progrès prioritaire. Le référentiel SCM couvre l’ensemble des fonctionnalités de la logistique et du Supply Chain Management.

Les outils d’analyse et d’optimisation Audit logistiqu l ogistiquee  Un

Audit est une démarche de contrôle global ou partiel visant à vérifier l'existence de procédures au niveau de différentes fonctions.  L'audit ne regarde pas les performances atteintes ou non, il vérifie qu'il existe existe un process et des règles d'organisation correctement formalisées. Un audit se base sur un référentiel: Il est conçu pour mesurer la performance de l’entreprise, l’entreprise, il concerne l'ensemble ou une partie du dispositif logistique. On vérifie, on valide comme dans un audit qualité qu'un certain nombre de processus sont bien mis en œuvre. On attribue alors des points si le processus est bien en place.

Les outils d’analyse et d’optimisation Audit logistiqu l ogistiquee  Un audit

logistique logistique peut se réaliser selon la volonté volonté des responsables de l’entreprise : à une variation de la demande

à une modification des exigences des clients

à une augmentation augmentation des coûts logistiques

à un changement des caractéristiques caractéristiques du produit

à une situation de contreperformances afin d’expliquer les causes et de fournir les solutions.

Les outils d’analyse et d’optimisation Le diagnostic logistique 

Peut être défini comme une u ne démarche d’analyse d’analyse de l´état d´un organisme, en vue d´identifier ses points forts et ses insuffisances, tout en proposant des actions d´amélioration.



Approche destinée à vérifier la valeur valeur , la pertinence et la cohérence de ce qui est fait.



Approche ciblée sur des processus précis présentant des dysfonctionnements



Plus adapté à la prise en compte des dérivés



Mise en œuvre ponctuelle.

Les outils d’analyse et d’optimisation Déroulement de la démarche de diagnostic en trois phases: Un diagnostic logistique est une étude des performances de l'entreprise sur son marché et dans son environnement à un instant T( on se sert généralement de la ou des périodes précédentes en faisant un focus sur les évolutions des derniers mois) et une analyse de sa situation concurrentielle actuelle au niveau stratégique et opérationnel. 

Le

diagnostic vise à traiter les dysfonctionnements d'organisation et à améliorer la performance logistique. Le déroulement chronologique d’un diagnostic logistique se fait en trois phases principales:

Les outils d’analyse et d’optimisation Déroulement de la démarche de diagnostic en trois phases: Phase 1 :Etude de l'existant

Compréhension de la problématique problématique logistique de l’entreprise, l’entreprise, analyse de son fonctionnement actuel et des problèmes rencontrés- recueil des données de base - entretiens avec les différents responsables pour bien comprendre la gestion des flux physiques et administratifs

Phase 2: Scénarios possibles d'évolutions- Axes d'améliorations possibles

Examen et évaluation des solutions possibles (scénarios d’évolutions )

Phase 3: Plans d'actions

Établissement et mise en place d’un plan d’action: actions Immédiates, actions de progrès progrès et actions de projets. Phase 4: Mise en œuvre (optionnelle) Le contrôle de la mise en œuvre des actions ne fait pas partie intégrante du diagnostic. c'est une action potentielle qui intervient à l'issue du diagnostic et qui peut être réalisée en co-production entre l'entreprise et le consul tant ou directement par l'entreprise elle même

Les outils d’analyse et d’optimisation Démarch e de l’l’audit Démarche audit logistique et sa complémentarité avec le diagnostic logistique  L’audit et le diagnostic sont deux démarches qui divergent à plusieurs niveaux, toutefois, l’une n’exclue forcement par l’autre. Ainsi, si le champ d’intervention de l’audit l’audit en tant qu’une opération de contrôle destinée à vérifier la conformité par rapport à une norme de référence, référence, le diagnostic apparait comme une approche dialectique destinée à vérifier la valeur , la pertinence et le cohérence de ce qui est fait. Deuxièment , si le diagnostic possède une dimension stratégique et s’accompagne souvent d’une modification des priorités de l’entreprise, de ses structures et de sa culture ; l’audit, qui fonctionne avec un référentiel préétabli au déclenchement de la mission, ne possède qu’une marge d’action d’action et d’ajustement plus réduite.

Les outils d’analyse et d’optimisation Démarche de l’l’audit audit logistique et sa complémentarité avec le diagnostic logistique Troisièmement , si dans l’audit la solution du problème se trouve dans les marges de manœuvre délimitées par le référentiel , le diagnostic adopte une démarche heuristique et se révèle donc adapté à la prise en compte des dérivés que connaissent les entreprises en relation avec la volatilité de l’environnement et les adaptations organisationnelles nécessaires.  Quatrièmement, si l’audit suppose l’existence d’objectifs et de procédures formalisés, le diagnostic peut être réalisé même dans des organisations organisations où la fonction fonction concernée (qualité, logistique) est faiblement structurée.

Les outils d’analyse et d’optimisation Démarche de l’l’audit audit logistique et sa complémentarité avec le diagnostic logistique Ensuite, l’audit est effectué de façon régulière, selon un programme défini, alors que le diagnostic, bien que parfois institutionnalisé est plutôt mis en œuvre en fonction des besoins.  En fait, un diagnostic post changement ou post création peut avoir un objectif d’audit d’audit en permettant per mettant de tirer les leçons d’un processus organisationnel. organisationnel. Dans ce cas le diagnostic / audit peut être assimilé à un processus d’apprentissage organisationnel.  Enfin, le diagnostic comme l’audit l’audit ont vocation à être suivis d’une phase d’actions d’amélioration de l’organisation logistique.

Les outils outils d’ d’analyse analyse et d’ d’optimis optimisation ation Analyse du déroulemen déroulementt se focalise sur la fabrication d’un produit. En plus de la description des opérations, on trouve les informations de distance, temps, quantité, poids.



Cette définition comporte la somme de travail à accomplir,

le temps nécessaire pour l’accomplir l’accomplir et le type de ressource (in génieur logisticien, maçon...) ma çon...) ou d’un d’un (un moyen humain (ingénieur moyen matériel (ordinateur (ordinateur,, pelle mécanique))

Les outils d’analyse et d’optimisation Analyse produit Permet

d’éclairer le choix du concept de fabrication et de distinguer les produits dont les gammes de fabrication seront suffisamment proches pour envisager de les fabriquer de la même façon. Le document support de l’analyse produit est une matrice où l’on trouve en lignes les produits à  fabriquer et en colonnes les opérations de  fabrication. Les paramètres « aux intersections » représentent les conditions techniques de réalisation ( les les cycles machine, les temps de changement connus, les contenus main-d'œuvre )

Les outils d’analyse et d’optimisation Analyse produit Le choix du

concept de fabrication est le résultat d’une réflexion réflexion commune aux concepteurs et aux utilisateurs sur les grandes lignes qui vont déterminer le type de machines, le nombre de lignes de fabrication et l’affect l’affectation ation prévisible des produits.  Cette étape se traduit par un synoptique du flux de l’usine future, qui retranscrit les opérations de gamme, les équipements dédiés, les machines partagées et les choix techniques. l’accomplissement d’un  Analyser les «produits» nécessaires à l’accomplissement projet. Un «produit» peut être un plan, une note de calcul, un mètre de tranchée, un point lumineux, etc. Cette définition est appelée par les spécialistes spécial istes PBS comme «Product Breakdown Breakdown Structure»

Les outils d’analyse et d’optimisation Analyse produit

Les outils d’analyse et d’optimisation Analyse processus également  Un outil méthode, créé par Allan H. Mogensen, également appelé «simplification du travail », », SDT, analyse globale, etc.  Elle consiste à :  Décomposer un processus en actions élémentaires ■ À classer ces actions en cinq différentes familles (opérations à valeur ajoutée, transfert, etc.) ■ À les quantifier en termes de nombre d’occurrences, de temps et de distance, puis ■ À critiquer les conditions dans lesquelles elles sont accomplies (temps, acteurs, enchaînements, etc.). ■

Ces

critiques chiffrées permettent ensuite d’imaginer les actions d’amélioration d’amélioration à conduire et les enjeux correspondants. La solution so lution cible fera fera l’objet l’objet d’une seconde feuille d’analyse.

Les outils d’analyse et d’optimisation Analyse processus Les 5 symboles utilisés sont les suivants :

Les outils d’analyse et d’optimisation

Analyse processus EXEMPLE :

Les outils d’analyse et d’optimisation Analyse Systémique Le

besoin d’intégrer les interactions et la globalité dans les systèmes est devenu une évidence. La systémique, qui permet de montrer la complexité d’une organisation, correspond à cette attente .  La systémique a pour finalité d’aider à déchiffrer, à comprendre, à agir sur un système complexe. Ce n’est n’est pas une théorie, mais une méthodologie transdisciplinaire visant à donner une représentation opérationnelle d’un système. système.  La systémique considère l’objet à étudier dans sa globalité, sa complexité, elle prend en compte les relations, les interactions entre les éléments qui le compose. La vision dépasse la vision statique et devient dynamique. C’est un changement d’état d’esprit qui adapte notre mode de pensée à notre environnement.

Les outils d’analyse et d’optimisation Analyse Systémique Trois notions fortes émergent des définitions de la systémique : •

•

•

Interaction : La systémique analyse la double relation de causalité

C ’est la rétroaction ou feed-back. une action de A->B et de B->A ; C’ (cause) produit un effet (réaction) qui modifie l’environnement qui à son tour modifie la cause à l’origine de l’effet. La réalité est faite d’interactions permanentes permanentes entre éléments et leur prise en compte met en évidence év idence l’aspect l’aspect « vivant » du système. Globalité : Un système est un tout, il ne peut être complètement perçu que par une approche holistique. l’organisation tion lui donnent son sens, sen s, Téléologie : Les buts de l’organisa orientent ses processus, p rocessus, définissent ses moyens. L’ L’étude des d es finalités est donc indispensable pour comprendre une organisation.

Les outils d’analyse et d’optimisation Loi de Paret Pareto o Un outil d’analyse d’analyse est souvent appelé aussi classement ABC ou loi des 80/20. Objectif : permet, de résoudre 80 % des difficultés d’un problème en ne s’intéressant qu’à 20 % du sujet.  Cet outil est utilisé quotidiennement par les logisticiens. Par exemple, exemple, on observe très fréquemment que 80 % des ventes ne concernent que 20 % des articles au catalogue. Il apparaît ainsi qu’il est intéressant d’automatiser d’automatiser la préparation desdits 20 % : retour optimal sur investissement.  Ce type de classement peut se faire sur des critères très différents; le logisticien devra choisir les critères qui concernent concernent son activité comme : • Nombre d’articles vendus Nombre de lignes de commandes • Nombre de ventes en conditionnements multiples • Nombre de ventes par palettes complètes • • Nombre d’erreurs de préparation Nombre de retours clients • Importance de la démarque inconnue • 

alors que le classement par chiffre d’affaire d’affairess ou par marge générée lui importe peu dans son champ d’action.

Les outils d’analyse et d’optimisation Loi de Paret Pareto o Les

seuils habituellement utilisés sont les suivants :

La classe «A» 20 % des références génèrent 80 % des mouvements La classe «B» 30 % des références génèrent 15 % des mouvements La classe «C» 50 % des références génèrent 5 % des mouvements.  Rien Rien

n’interdit de modifier ces seuils si le besoin s’en fait sentir ou de multiplier le nombre de classes; les logiciels courants de gestion d’entrepôt en proposent souvent plus d’une dizaine. Cet

outil d’un usage quasi universel peut par exemple servir aussi à analyser les dysfonctionnements du système transitique afin de donner des priorités au service maintenance.

Les outils d’analyse et d’optimisation Loi de Paret Pareto o EXEMPLE :

L’illustration proposée classe les références articles en fonctions des mouvements dans l’entrepôt.

Les outils d’analyse et d’optimisation Diagramme d’ISHIKAWA  Le diagramme d’Ishikawa, du nom de son inventeur, est encore appelé «Arbre des causes et des effets» à cause de sa finalité ou encore «Arête de poisson» du fait de son graphisme.  C’est un outil graphique qui facilite l’analyse d’un problème notamment de qualité. Il fait apparaître de façon très visuelle l’ensemble structuré des causes du phénomène à étudier. EXEMPLE :

Les outils d’analyse et d’optimisation L’indice logistique  Un

outil à la fois très simple et très utile. Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donnée consiste à : ■Recenser tous les transferts l’entité logistique retenue pour la mesure (tonnes, palettes, ■Définir l’entité cartons, etc.) ■Mesurer la distance parcourue par ces entités tonnes/jour, nombre de ■Dimensionner les flux (nombre de tonnes/jour, palettes/jour...) Multiplier, pour chaque type de transfert, transfert, les flux par les distances ■Multiplier, ■Sommer tous ces produits ■Comparer le résultat ainsi obtenu avec le résultat obtenu pour le même organisation tion «gagnante» «g agnante» projet mais avec une organisation différente. L’organisa sera celle qui aura l’indice logistique le plus faible.

 Un indice logistique n’a aucun sens en absolu, il

sert seulement à comparer des organisations alternatives, des implantations différentes différentes d’un même problème.

Les outils d’analyse et d’optimisation La méthode flash Il s’agit d’une extension de la méthode Kaizen qui a été plus ou moins personnalisée dans des sociétés nationales ou internationales. s’agit d’une méthode terriblement efficace pour autant que tous les  Il s’agit acteurs «jouent le jeu», du balayeur au président.  Le déroulement de l’opération est le suivant : 

Choix du poste de travail à améliorer

■

Choix des participants à l’amélioration l’amélioration de ce poste, 4 à 5, tous travaillant t ravaillant à ce poste l’action ■Lundi matin: début de l’action ■

Recensement extrêmement détaillé de toutes les tâches et de tous les gestes effectués de façon courante à ce poste avec relevé r elevé des temps correspondants ■Classement de ces gestes : les utiles et les inutiles ■

Mercredi matin inventaire des solutions permettant perm ettant d’éviter d’éviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de

■

matière  Jeudi matin: évaluation des coûts et des délais nécessaires pour mettre en œuvre la ou les solution

■

retenues et évaluation des gains de productivité attendus Vendredi matin: présentation des résultats de l’étude aux membres de la direction

■

Vendredi Vendredi après-midi: décision de la direction de faire ou de ne pas faire

■

Si la décision est positive, mise en œuvre très rapide de la solution retenue

■

Le respect du timing est essentiel pour la crédibilité de la méthode, donc de l’adhésion l’adhésion de

Les outils d’analyse et d’optimisation Benchmarking

Définition

Le Benchmarking est une démarche qui consiste à connaître les indices de performance de sa profession, profession, de ses concurrents, concurrents, à comparer ces indices avec les siens puis à améliorer les points faibles qui auront été détectés lors de cette comparaison.  La comparaison de ses propres performances avec celles d’une autre profession mais pour des fonctions identiques est souvent encore plus enrichissante.  Cette approche managériale implique l’acceptation de remettre en cause certaines de ses méthodes, de ses habitudes et quelquefois de ses certitudes. 

Les outils d’analyse et d’optimisation Benchmarking Une action de Benchmarking se décompose en grandes étapes : l’on désire faire progresser ■ Définir le processus que l’on ■ Définir les données à collecter (indicateurs pertinents) ■ Rassembler ces données ■ Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres ■ Déterminer ses points faibles ■ Fixer les axes de progrès ■ Programmer les actions ■ Mesurer les progrès effectués Important: L’une des difficultés de cette démarche est d’avoir accès à des informations fiables concernant «l’état de l’art» 

Etapes

Les outils d’analyse et d’optimisation Benchmarking

Sources d’informations

 Les sources d’informations sont multiples :

 Revues professionnelles ■ Rapports annuels ■ Associations professionnelles congrès, séminaires ■ Colloques, assises, congrès, ■ Visites d’entreprises ■ Consultants et ingénieries (attention à la confidentialité) ■ Constructeurs de matériel (attention à la confidentialité) ■ Normes génériques de temps ■ Etc. Certaines sociétés se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra à la disposition de chacune, de façon parfaitement anonyme, les informations recueillies chez elles toutes. ■

Les outils d’analyse et d’optimisation Benchmarking Benchmarking interne

Benchmarking concurrentiel Benchmarking générique

Benchmarking Benchmarking fonctionnel fonctionnel

Types

comparer des processus, des produits ou des services • consiste à comparer au sein de son organisation (inter départements, sites, services, filiales, etc…) afin d’en accroître les performances

• vise à comparer un processus ou une fonction avec un concurrent plus ou moins direct.

• consiste à comparer un processus avec une entreprise appartenant à un secteur différent. différent.

 ce benchmark se différencie des autres car il consiste à analyser le fonctionnement des services et le fonctionnement des départements d'entreprises qui ne sont pas concurrentes et qui ne sont même pas sur notre marché mais cela permet par exemple de pouvoir améliorer la performance du service de comptabilité ou autre aut re et ainsi de faire progresser l'efficacité de l'entreprise. •

Les outils d’analyse et d’optimisation Cahier de charges

Définition

 Un « cahier des charges  » est un document contractuel décrivant ce qui

est attendu du maître d'oeuvre par le maître d'ouvrage, il s’agit d’un document qui doit être respecté lors de la réalisation d'un projet



Il s'agit donc d'un document décrivant de la façon façon la plus précise possible, avec un vocabulaire simple, les besoins auxquels le maître d'oeuvre doit répondre. Dans la mesure où seul le maître m aître d'oeuvre est réellement compétent pour proposer une solution technique appropriée, le cahier des charges doit préférentiellement faire apparaître le besoin de manière fonctionnelle, indépendamment de toute solution technique, sauf à préciser l'environnement technique dans lequel la solution demandée doit s'insérer. s'insérer. Il s'agit ainsi d'un document permettant d'une part de garantir au maître d'ouvrage que les livrables seront conformes à ce qui est écrit, d'autre part d'éviter que le maître d'ouvrage modifie son souhait au fur et à mesure du projet et demande au maître d'oeuvre des nouvelles fonctionnalités non prévues initialement.

Les outils d’analyse et d’optimisation Cahier de charges 

Définition

Un cahier des charges doit également contenir tous les éléments permettant au maître d'oeuvre de juger de la taille du projet et de sa complexité afin d'être en mesure de proposer une offre la plus adaptée possible en termes de coût, de délai, de ressources humaines et d'assurance qualité.

 Il

s'agit à ce titre d'un document de référence, permettant de lever toute ambiguïté sur ce qui était attendu, ainsi qu'un outil de dialogue permettant au maître d'oeuvre d'interroger le maître d'ouvrage afin d'affiner sa compréhension de la demande. Un cahier des charges n'est pas pour autant nécessairement statique. Son contenu peut tout à fait être modifié au cours du projet, même si dans l'idéal tout devrait être défini dès le début, sur la base d'un avenant accepté par les deux parties.

Les outils d’analyse et d’optimisation Cahier de charges

Types

Le cahier des charges technique

Le cahier des charges

• (CCT) est une désignation impropre du cahier des clauses techniques particulière .

• (CdCF) est un document formulant le besoin, au moyen de fonctions détaillant les services rendus par un produit et les contraintes auxquelles il est soumis.

fonctionnel

Les outils d’analyse et d’optimisation Cahier de charges

Cahier de charges logistique



Le cahier des charges logistique est la description du besoin vu par le logisticien ainsi qu'une présentation de l'environnement du projet.



Il s’agit d’un document de base qui va permettre de déterminer  :

•

•

•

•

•

Les conditions économiques du projet en décrivent l'environnement, l'environnement, les objectifs par rapport à la stratégie logistique logistique de l'entreprise, les caractéristiques caractéristiques du niveau de service attendu, les conditions économiques du projet. Les formats décrivent les marchandises à stocker stocker et manutentionner et leurs emballages. Les prévisions de flux et leurs modalités décrivent les cycles d'activité de l’entrepôt ou de la plate forme d'un point de vue quantitatif. Les activités menées dans l'entrepôt doivent être décrites en détail avec les personnels nécessaires, leurs conditions de travail, les horaires, les activités périodiques (inventaires) (inventaires) ou exceptionnelles (promotions), etc. Le volet " sécurité " est une part importante de ces études préalables.

Le cahier des charges logistique doit expliciter les différents scénarios possibles avec leurs avantages avantages et inconvénients a priori et ceux qui sont à exclure d'office. 

Les outils d’analyse et d’optimisation Schéma directeur logistique 

 

Définition & Démarche

C'est une remise à plat du système prenant en compte l'amont et l'aval. Généralement Généralement mené dans une optique de réduction de coût ou d'amélioration du service à la clientèle. Initié soit par la Direction Générale ou la Direction Logistique de l'entreprise pour remettre à niveau l'ensemble du dispositif logistique. Une démarche de type schéma directeur s'applique généralement généralement dans des cas comme : - l'entreprise a une politique de croissance externe - les moyens mis en place sont insuffisants - le CA a progressé, les zones de livraisons se sont étendues, mais dans de nombreux cas l'entreprise a des stocks positionnés trop loin des clients et ne peut réagir correctement dans les délais requis - les canaux de d e distribution ont évolués et l'entreprise doit réorganiser sa logistique pour répondre aux besoins de la distribution traditionnelle, de la grande distribution et du canal e-commerce e -commerce - les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus fréquemment par plus petite quantité avec des contraintes fortes fortes sur le respect des délais - nomination d'un nouveau directeur général ou d'un nouveau directeur logistique qui souhaite réviser et réorganiser la logistique.

Les outils d’analyse et d’optimisation Schéma directeur logistique  Il s'agit dans le

Définition & Démarche

cadre d'une démarche type schéma Directeur Logistique de réviser en profondeur l'organisation logistique de l'entreprise: Une nouvelle organisation doit être définie et mise en place pour répondre répondre aux besoins actuels et futurs.  Par exemple, exemple, l'entreprise qui sait qu'elle a un dispositif peu adapté par rapport aux exigences du marché et qui sait que la capacité de traitement de ces différentes installations est saturée ou sur le point de l'être pourra remettre en cause l'ensemble de sa configuration afin de se mettre en position de mieux servir ses clients, de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et de plus remettre à plat son système de distribution.

Les outils d’analyse et d’optimisation Schéma directeur logistique  •

•

•

Orientations stratégiqu stratégiques es

Les Orientations stratégiques qu'il faut dégager sont les suivantes: Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualité de service équivalente à celles des concurrents afin de repositionner l'entreprise l'entreprise en termes de services sur son secteur d'activité, d'activité, La recherche d'un produit ou d'un service qui permettra de présenter une réelle avance par rapport à la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibilités produits par exemple, un service de livraison à plusieurs vitesses en fonction des urgences, un service particulier que les concurrents ne présentent pas ou pas encore, une disponibilité des stocks, de la différenciation retardée ...) le respect d'un rapport qualité / prix de la logistique

Les outils d’analyse et d’optimisation Schéma directeur logistique

Façons de procéder



Le schéma directeur est le résultat d'une modélisation modélisation qui cherche à maximiser le taux de service client en minimisant le coût d'exploitation d'exploitation du réseau.



Dans le cadre d'un schéma directeur, directeur, on reprend les éléments clés de la chaîne logistique dans sa globalité pour se réinterroger sur la ou les façons de procéder

Les outils d’analyse et d’optimisation Schéma directeur logistique  Beaucoup

Façons de procéder

d'entreprises essaient de réduire leurs coûts industriels par le biais d'une délocalisation. délocalisation. Cette approche est souvent très opportuniste et prise en compte compte avec avec les seuls coûts industriels. Bien souvent les faibles prix de revient dans les pays low cost ne suffisent pas à compenser les surcoûts et les difficultés générées par une production lointaine. lointaine. Bien souvent les entreprises connaissent des difficultés avec avec une qualité souvent non maîtrisée, des délais d'approvisionnement longs et incertains (voire aléatoires), des problèmes de capacité de transports, transports, une augmentation augmentation des stocks en amont et en aval, une forte hausse des coûts de manutention et de transport.

La rationalisation des surfaces Largeurs

d’allées et Hauteurs de stockage

voies de circulation

La qualité des sols Données concerna nt les systèmes de lutte contre

Pentes

l’incendie

Les différents modes de stockage

Agrès Les quais

La rationalisation des surfaces Largeurs d’allées et voies de circulation Allées de service

Allée de service : allée desservant une seule rangée, on parle alors d’allée simple, ou deux rangées et l’on parle alors d’allée double. 1- La largeur des allées de service dépend : • Des engins de manutention qui seront utilisés pour accéder au stockage • De la taille des charges • De l’orientation retenue pour les charges (grand ou petit côté en façade d’allée). 2- La longueur des allées de service est à définir pour chaque projet; cependant les valeurs suivantes sont à conseiller : Pour les allées desservies par des chariots à fourches directionnelles entre 30 et 60 • mètres • Pour les allées desservies desservi es par des transtockeurs transtockeurs entre 80 et 120 mètres. 

Allées de circulation intérieures

Allée de circulation : allée desservant les allées de service et donc perpendiculaire à celles-ci. Les allées de circulation doivent permettre aux engins : • De passer d’une allée de service à une autre allée de service • De se croiser éventuellement D’atteindre d’autres zones • De laisser un passage sûr aux magasiniers à pied •

La rationalisation des surfaces Largeurs d’allées et voies de circulation Voies Vo ies de circulations extérieures

Les largeurs de voies de circulation extérieures destinées à l’évolution des

véhicules sont les suivantes :

La rationalisation des surfaces Hauteurs de stockage Stockage exploité exploité pas des piétons •

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Les hauteurs recommandées pour des préparateurs à pied se situent entre 0,60 et 1,80 mètre, dernier plan de pose à 1,60 mètre. Les stockages en dessous de 0,60 m sont à réserver aux références auxquelles l’on accède le moins souvent. Si l’on prévoit des prélèvements à l’intérieur d’un palettier, il convient de prévoir un niveau de lisses tel que les chocs à la tête soient évités. Pour des palettes hautes, placer la première lisse à 2 mètres ou plus. Pour des palettes basses, placer une lisse à environ 1 mètre qui interdira interdira au magasinier de pénétrer à l’intérieur du rack.

La rationalisation des surfaces Hauteurs de stockage Chariots de manutention •

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Les hauteurs qui suivent sont des valeurs maximales proposées par certains constructeurs. Il est prudent de retenir des valeurs plus modestes.

Pour des hauteurs de stockage au-delà de 6 mètres, la qualité du sol devient primordiale.

Stockage automatique

La rationalisation des surfaces Pentes

La pente d’un stockage dynamique En fonction des caractéristiques des rouleaux ou galets utilisés, du poids • de la charge et de la qualité du fond, la pente observée varie le plus souvent entre 2 et 3 %. À caractéristiques égales, les charges lourdes progressent plus facilement • et plus rapidement que les charges légères, c’est c’est pour cela qu’il est recommandé de limiter l’écart l’écart entre les deux à un coefficient de 7 ou 8 (le poids de la charge c harge lourde n’ex n’excédant cédant pas 7 à 8 fois le poids de la charge légère). La pente des convoyeurs motorisés •

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Pour les convoyeurs convoyeurs à bande, b ande, en fonction des caractéristiques caractéristiques des charges à transporter, hauteur du centre de gravité notamment et des caractéristiques caractéristiques de bande, adhérence surtout, les pentes maximales peuvent se situer entre 20 et 25 degrés. Pour les chariots automoteurs aériens, la pente maximale peut aller  jusqu’à  jusqu’à 60° sous certaines conditions notamment en ce qui concerne les balancelles. Pour les convoyeurs aériens à chaîne, la pente maximale est de l’ordre de 30 degrés.

La rationalisation des surfaces Pentes

La pente des escaliers A ce niveau on se réfère à plusieurs normes (normes françaises, INRS). Définitions :

• Échappée: Espace libre au-dessus de l’escalier • Emmarchement: Largeur utile de l’escalier • Giron: Distance horizontale séparant deux nez de marches consécutives • Hauteur de marche: Distance verticale séparant deux marches consécutives

La rationalisation des surfaces Pentes

La pente des escaliers Pour définir les caractéristiques dimensionnelles d’un escalier, escalier, les règles de l’art conseillent l’utilisation de la formule de Rondelet : 600 mm