September 10, 2022 | Author: Anonymous | Category: N/A
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11 DE JULIO, 2001
ROBERT S. KAPLAN
Opera Lírica de Boston Misión Patrocinadores Leales y Generosos
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Presentaciones Gran Comunidad Metropolitana Nacionales e Internacionales de Boston
Janice Manzini Del Sesto Sesto,, dire directora ctora general de la compañía Ópera Lírica de Boston (BLO, por sus siglas en inglés), explicó lo que había escrito en el pizarrón blanco del salón de conferencias de la
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BLO: “señalo los tres temas estratégicos de nuestro Tablero Balanceado de Estrategias (Balanced
Scorecard, BSC) antes de cada junta semanal del staff. Quiero que nuestras discusiones se relacionen con las actividades que apoyen estos temas. Así, permaneceremos enfocados en lograr nuestros objetivos.”
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Ópera y las Artes Interpretativas
La ópera era uno de los segmentos de las artes interpretativas de más rápido crecimiento, aumentando su audiencia de 4 millones en los 1970’s a más de 20 millones en el año calendario 2000. Las artes interpretativas y otras instituciones culturales, como museos y bibliotecas, generaron 3.5% de todos los empleos en la región de Nueva Inglaterra y significaron una nómina anual de $4.3 billones.
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La década anterior, las organizaciones dedicadas al arte, enfrentaron un rápido incremento en sus costos de operación –desde salarios hasta mantenimiento de edificios. Al mismo tiempo, los donativos de corporativos de empresas de fondos no restringidos de operación habían disminuido, siendo reemplazados por apoyos para promover marcas de compañías en programas y eventos específicos. Estas tendencias han aumentado la presión sobre las instituciones culturales para conseguir donativos sustanciales de los miembros de sus consejos. Por ejemplo, la Filarmónica de Los Ángeles aumentó recientemente el monto mínimo esperado como donación de sus directores de $10,000 a $25,000.1 La ópera era la forma artística más cara de producir. Las producciones operísticas operísticas con todos sus elementos eran multimedia y requerían cantantes entrenados en obras clásicas, una 1 Wall Street Journal, Mayo 7, 1999.
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El caso de LACC número 109-S11 es la versión en español del caso de HBS número 9-101-111. El profesor Robert S Kaplan y el estudiante de doctorado Dennis Campbell prepararon este caso. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2009 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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Opera Lírica de Boston
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orquesta sinfónica, coreografía profesional, escenarios y vestuarios elaborados y muchas veces, un coro completo.
Las instituciones de artes interpretativas obtenían sus ingresos de donativos, fundaciones de beneficencia, venta de boletos y aportaciones individuales. Aunque los donativos de fundaciones de beneficencia iban en aumento, las aportaciones de individuos seguían siendo la mayor fuente de financiamiento para las artes en los Estados Unidos –se estima que aumentaron un 19% en los últimos 10 años hasta alcanzar la cifra de $8.3 billones.2 Además, muchas instituciones de artes interpretativas habían limitado la capacidad de asientos de manera que los incrementos en precios representaban la única opción para aumentar los ingresos por venta de boletos.
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La Ópera en Boston
La ópera en Boston había tenido una historia muy variada. Varias compañías habían llegado y habían fracasado y la fuerza dominante en Boston desde 1960 hasta principios de 1990 fue Sarah Caldwell. A su compañía de ópera se le conocía por montar lujosas representaciones artísticas sin contar con fondos suficientes. Caldwell usaba el dinero obtenido en una presentación para montar la siguiente. Cuando no había dinero, ella lo gastaba de cualquier manera, con préstamos dando el edificio como garantía, retrasando el mantenimiento y no pagando deudas.3 Tanto las dificultades financieras como sus problemas de salud, llevaron a Caldwell a cancelar temporadas enteras. Los que tenían boletos frecuentemente se enteraban que la presentación había sido cancelada, se cambiaban las fechas de las presentaciones y aún producciones enteras eran reemplazadas sin aviso previo. En
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Diciembre de 1999, un artículo en el Boston Globe manifestó: “Suena ridículo, pero el simple hecho de que usted pueda comprar un boleto para, digamos, “La Bohemia” y efectivamente asistir a esa ópera en la fecha impresa en el boleto, era un paso importante [para la ópera en Boston].”
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Por otro lado, la ópera en Boston existía a la sombra de la prestigiada compañía Metropolitan Opera de la cercana Nueva York. Muchos amantes de la ópera iban a Nueva York o esperaban que llegaran a Boston las producciones foráneas del Met para satisfacer sus intereses operísticos.
Ópera Lírica de Boston
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La compañía de la Ópera Lírica de Boston fue fundada en 1976 por la unión de las tres compañías de ópera de Nueva Inglaterra. La BLO tenía el compromiso único de llenar la brecha entre un artista con entrenamiento superior y su carrera profesional. Presentó cantantes que se iniciaban, conductores, directores y diseñadores de clase mundial. A mediados de los 1990’s, la BLO lanzó una campaña “Fondo para artistas que se inician” que absorbió los costos de búsqueda de talento y los de
audiciones, entrenamiento, viaje y estancia para artistas jóvenes promesas. Muchos de los artistas que debutaron en la BLO –incluyendo a Deborah Voigt, Lorraine Hunt Lieberson, Paul Groves, David Daniels, Gregory Turay y Patricia Racette- tuvieron carreras exitosas y ganaron prestigiados premios a nivel nacional. Aparte de sus producciones en el escenario principal, la BLO operaba una amplia variedad de programas educativos y de alcance a la comunidad con el objetivo de poner la ópera disponible y 2 Ibid.
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3 Opera News, Septiembre, 1996.
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Opera Lírica de Boston
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accesible a las comunidades de la zona metropolitana de Boston. En 1998 adquirió Opera New England haciendo de esta compañía que estaba orientada hacia los jóvenes, la división de educación y programas comunitarios de la BLO. Opera New England presentaba versiones de 60 minutos de óperas populares para escolares en los grados entre 3° y 7°, llegando a más de 24,000 estudiantes de 275 escuelas. Además, la BLO impulsaba activamente la interacción entre profesionales y estudiantes, por ejemplo, trayendo artistas de clase mundial a las comunidades para dar pláticas públicas y clases de canto para cantantes jóvenes. La BLO ofrecía también programas educativos diseñados para adultos por medio de conferencias gratuitas de pre-ópera inmediatamente antes de las presentaciones. Para la temporada 2000/2001, la BLO esperaba llegar a aproximadamente 40,000 personas con sus programas educativos y comunitarios. La misión de la BLO, adoptada en 1993 (ver Figura 1), establecía los tres objetivos más importantes de la compañía: presentar producciones de ópera de alta calidad profesional, desarrollar talentos operísticos para el futuro y promover la apreciación de la ópera mediante programas educativos comunitarios. En el año fiscal 2001, La BLO tenía un Consejo de Directores compuesto por 46 personas y un Panel separado de Observadores compuesto por 51 personas.
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Janice Manzini del Sesto Sesto,, como directora general de la BLO, supervisaba los cinco departamentos operativos (ver organigrama en la Figura 2) e interactuaba con los dos Consejos. Del Sesto había estudiado canto en el Conservatorio de Nueva Inglaterra y había cantado ópera por varios años antes de llegar a ser consultora y administradora de organizaciones dedicadas a actividades artísticas. En 1992 fue nombrada directora general de la BLO, poco después de que otra compañía de ópera que fracasó –el Teatro de la Ópera de Boston- dejó de operar y varios miembros de su Consejo Directivo fueron electos para el Consejo de la BLO. Del Sesto y el Consejo ampliado sabían que la historia reciente de las producciones operísticas tan caras en Boston, y las grandes pérdidas, requerían que la BLO adoptara una nueva filosofía: operar de una manera fiscalmente prudente y ofrecer excelente calidad artística sin llegar a producciones espectaculares.
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Las temporadas siguientes trajeron una buena mezcla de óperas tradicionales y contemporáneas (ver Figura 3) y la BLO tuvo una entusiasta base de leales suscriptores y patrocinadores. En Septiembre de 1998, hizo una transición importante del teatro Emerson con su limitada capacidad de 890 asientos, al teatro Shubert con capacidad de 1,500 butacas, con lo que la BLO se proyectó a mayores audiencias y aumentó el número de presentaciones. Además de la mayor capacidad de asientos, el Shubert tenía una fosa más grande para la orquesta y mejores condiciones del escenario. Un miembro del Consejo de la BLO señaló sin embargo, que una compañía de ópera necesitaba
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contar con capacidad de 1,800–2,400 asientos para presentar un repertorio estándar y mantenerse solvente fiscalmente. En la temporada 2000/2001, la BLO ofreció 26 presentaciones de cuatro producciones de escenario completo, teniendo una asistencia de 39,000 personas. Su temporada fue transmitida localmente por una estación local de radio FM. La audiencia de la BLO tenía una edad promedio de 45 años, el 80% eran residentes de Massachusetts, 70% tenían posgrados y más de 60% tenían ingresos familiares acumulados de más de $60,000. Su presupuesto había crecido del 64° lugar en monto ($1 millón en el año fiscal 1992) al 15° lugar ($7 millones en el año fiscal 2000) entre noventa y cinco compañías de ópera de los Estados Unidos. Al aumentar los suscriptores en más del 100% y el número de presentaciones en más del 50% entre 1995 y 2000, la BLO era ya la compañía de ópera de más rápido crecimiento en Norteamérica. La compañía estaba operando continuamente con un presupuesto equilibrado o un pequeño excedente (ver resumen de estadísticas en la Figura 4).
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La dirección y el liderazgo de Del Sesto fueron ampliamente reconocidas en los medios de comunicación locales y por sus colegas en la comunidad operística de Boston como la fuerza 3
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impulsora detrás del éxito de la ópera en Boston. Sue Dahling- Sullivan, una graduada con maestría en administración de empresas de la Escuela Tuck de Dartmouth y subdirectora de la BLO describió a Del Sesto como una líder notable para una organización no lucrativa, “una visionaria que manejaba su organización como una empresa.”
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Un Nuevo Proceso de Planeación
La preocupación principal del Consejo de la BLO a finales de los 1990’s había sido el cambio de la
compañía del Emerson al Teatro Shubert. En el consejo existía la duda de si habría suficiente interés en el área de Boston para llenar el gran aumento de asientos disponibles. Para Septiembre de 1999, el Consejo obtuvo su respuesta. El cambio al Shubert había sido logrado con todo éxito. La base de suscriptores se había incrementado hasta llenar la nueva capacidad y la tasa de retención para la temporada siguiente fue de más de 80%. El futuro a corto plazo de la BLO estaba asegurado. Ahora el reto para la compañía era determinar que es lo que debería llegar a ser. Aún con la mayor base de audiencia, los ingresos por venta de boletos representaban menos de 40% de los gastos de operación. La BLO necesitaba convertir más suscriptores en donadores, atraer financiamientos mayores de sus patrocinadores y fundaciones, y pensar en una instalación con capacidad de 2,200 asientos que permitiera producciones artísticas más ambiciosas y proporcionara una mayor estabilidad financiera mediante un aumento en la venta de boletos.
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Ken Freed, miembro del Consejo de BLO desde 1992, era co-presidente del comité de planeación estratégica. Había visto crecer rápidamente el staff y el presupuesto de la BLO durante los 1990’s y creía que la estructura de gobierno informal, estilo de gabinete de cocina, ya no era suficiente. Creía que era esencial contar con un proceso más formal de planeación estratégica. Al participar activamente en varias organizaciones dedicadas a las artes, Freed había visto fracasar organizaciones debido a que sus líderes no habían involucrado a sus Consejos en las deliberaciones de estrategias y planeación.
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En Septiembre de 1999, la BLO reunió al staff administrativo senior, el Consejo de Directores y el Panel de Observadores en un retiro de fin de semana en un lugar aislado para discutir sobre planeación. Resumieron las deliberaciones emitiendo una declaración de misión más amplia y específica:
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La misión de la Ópera Lírica de Boston es asegurar el futuro de esta forma de arte mediante: 1) impulsar en la comunidad el conocimiento, la apreciación y el apoyo para la ópera, y 2) desarrollar la siguiente generación de profesionales, audiencia, patrocinadores y liderazgo de los voluntarios. Esto se logrará proporcionando educación y programas y actividades comunitarias y mediante el acceso a diversos repertorios de producciones de la más alta calidad de ópera artísticamente excelente, innovativa desde el punto de vista musical y de teatro y por último, fiscalmente sensata. Del Sesto se enfrentaba ahora al reto de desarrollar una estrategia para hacer posible la misión. En el otoño, se reunió con grupos de enfoque de los que constituían la BLO, staff senior, presidentes de Consejos ad-hoc y patrocinadores clave. Dahling-Sullivan había regresado recientemente a la BLO como subdirectora después de pasar un año sabático como directora asociada de planeación en la Escuela de Negocios de Harvard (HBS, por
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sus siglas en nueva inglés). de Había visto que algunas oficinas de programas de HBS estaban una herramienta administración, el Tablero Balanceado de Estrategias, para utilizando fijar objetivos
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estratégicos y medir los resultados reales contra estos objetivos.4 Estaba segura que la BLO podría utilizar el Tablero Balanceado de Estrategias para tener un mejor enfoque en su proceso de planeación. Dahling-Sullivan habló con Ellen Kaplan, nueva miembro del Panel de Observadores, de quien sabía que tenía experiencia adaptando el Tablero Balanceado de Estrategias a organizaciones no lucrativas como New Profit, Inc., The May Institute y United Way. Kaplan accedió gustosa a
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facilitar la BLO. el proceso con el staff y el Consejo para establecer un Tablero Balanceado de Estrategias para
Desarrollo del Tablero Balanceado de Estrategias para BLO
Durante varios meses en la primera mitad del año calendario 2000, un grupo que incluía a Del Sesto, Dahling-Sullivan, Kaplan, jefes senior de departamento, líderes artísticos, miembros del Consejo y contribuyentes financieros se reunieron periódicamente. En estas juntas fue la primera vez en que estos grupos tan diversos se enfrascaron en un diálogo abierto acerca de lo que era la BLO y lo que querían que llegara a ser. Kaplan retó al grupo a definir su estrategia, su ventaja competitiva y las características distintivas que harían única a la Ópera Lírica de Boston. El Presidente del Consejo, Sherif Nada apoyó con todo entusiasmo la manera de abordar estos temas. Yo estaba en la Escuela del Consejo de Ciudadanos, una organización financiada por New Profit, Inc., y había visto ahí lo efectivo que era el Tablero Balanceado de Estrategias. En nuestras reuniones, Ellen [Kaplan] nos expuso ejemplos de otras organizaciones pero solicitó que los presentes participaran activamente en las discusiones para reflejar sus puntos de vista acerca de la
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BLO, nos repitió “Yo escribo en el pizarrón, pero el plan es de ustedes.” Logró que todos los
presentes alrededor de la mesa se concentraran en el proceso. Las discusiones del grupo condujeron a definir tres temas estratégicos de alto nivel, cada uno en relación a un grupo de clientes:
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Desarrollar individuos clave, leales y generosos que tengan un sentido ffuerte uerte de compromiso en el futuro de la BLO
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Reforzar la reputación de la BLO en los escenarios nacionales e internacionales de la ópera
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Llegar a toda la comunidad del área de Boston
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Patrocinadores Leales y Generosos Con la BLO segura en el Teatro Shubert de 1,500 asientos por
un futuro previsible, y nuevas instalaciones como una visión lejana, el grupo de planeación se dio cuenta que el futuro de la compañía de ópera dependía de continuar recibiendo casi 70% del presupuesto anual de operación de fuentes aparte de la venta de boletos. Esto enfatizó la importancia de atraer nuevos patrocinadores y aumentar las aportaciones de los ya existentes. Como primer tema estratégico se crearon dos objetivos para clientes: •
Dirigirse a contribuyentes y prospectos leales y generosos
4 R.S. Kaplan y D.P. Norton, El Tablero Balanceado de Estrategias: Convirtiendo la Estrategia en Acción (Boston: HBS Press,
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1996), y La Organización enfocada en la Estrategia: Como las Compañías con Tablero Balanceado de Estrategias se Desenvuelven en el Nuevo Entorno de Negocios (Boston: HBS Press, 2001). 5
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Reclutar e involucrar en mayor grado a miembros del consejo
El primer objetivo era obvio, pero no el segundo. En el pasado, se había escogido a los miembros del consejo por su potencial de apoyo financiero ya sea histórico o potencial. Ahora, se reclutaría y seleccionaría a los miembros del consejo por su capacidad para ayudar a que la BLO alcanzara sus objetivos estratégicos.
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Del Sesto vio que la BLO ya tenía muchas iniciativas en proceso para los suscriptores y benefactores potenciales, pero no contaba con un proceso para cuantificar la efectividad de esos programas. Por varios años, tuvimos un salón VIP en un hotel cercano al teatro en el que ofrecíamos cocteles y aperitivos antes de una presentación. Nunca habíamos medido el impacto del programa. Al avanzar nuestras discusiones, pregunté a nuestro staff, “¿estamos atrayendo a la gente adecuada al salón VIP?,” y “¿estamos convirtiendo los invitados en miembros del consejo que hagan grandes aportaciones?” A los miembros del staff les gustaba encargarse de estos
eventos pero no le daban seguimiento para registrar los resultados y demostrar la redituabilidad sobre la inversión del salón VIP. El staff había invertido mucho en el salón VIP y se sentían frustrados al no poder responder al reto que les lanzaba Del Sesto ni mostrar resultados tangibles. Del Sesto canceló el programa, sin criticar al staff.
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La BLO trata de ser una organización de enseñanza y atraemos maravillosos talentos jóvenes con esa filosofía. Eso significa experimentar y es aceptable fallar. Pero el staff entendió el mensaje de que deben ser más analíticos en lo que están tratando de lograr y cuantificar los resultados de sus procesos.
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Con un staff joven es importante no rechazar “ideas malas.” Trato de cuestionarlos y
conducirlos por el proceso para que aprendan las debilidades de lo que proponen y formar sus propias conclusiones. Este es un proceso que consume más de mi tiempo y me causa una tensión continua entre tomar las decisiones por mi misma o tener largas discusiones interactivas con miembros jóvenes del staff para ayudarles a entender todos los aspectos relevantes. Los objetivos estratégicos del BSC han ayudado a que el staff entienda como pueden contribuir mejor en sus actividades diarias para tener resultados más valiosos para nuestro público.
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Otro programa reciente fue el de Ópera Express, que iba dirigido al segmento de jóvenes y profesionistas. Mientras que los gastos directos habían sido financiados por un fondo de dos años obtenido de una fundación, virtualmente todos los recursos de mercadotecnia de la BLO se habían utilizado en campañas de mercadotecnia y en el montaje de sus eventos, los cuales llegaban a solo 100 individuos. Ningún participante de la Ópera Express terminó siendo patrocinador y ni siquiera suscriptor. Dahling-Sullivan hizo la observación de que al tiempo de obtener el fondo de la fundación, la compañía no tenía bases estratégicas para rechazar el dinero, conduciendo esto a la disipación de sus escasos recursos humanos por dos años. Escenario de la ópera a nivel nacional e internacional El Consejo y el staff no querían que la BLO fuera solamente un productor regional de ópera tradicional para audiencias locales, o definir el éxito solo por las renovaciones de los suscriptores. Del Sesto quería que la BLO hiciera cosas excitantes que tuvieran impacto. Pero ella y el consejo tendrían que redefinir lo que significa “clase mundial.” La BLO, como una compañía de ópera joven, pequeña y restringida de recursos, no podía esperar
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competir con las grandes compañías de ópera del mundo: El Metropolitan, Covent Garden, La Scala o 6
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la Ópera Estatal de Viena. Necesitaba sin embargo, diferenciarse de las muchas compañías regionales aparentemente similares en Norteamérica.
Dos objetivos para clientes desarrollados para este tema reflejaron la estrategia de la BLO desde 1992. •
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Lanzar un único, comprensivo programa de residencia que atrajera lo mejor del talento joven –cantantes, conductores, directores, personal de producción y de montaje, y administradoresque se presentarían posteriormente con las más prestigiadas compañías de ópera de Norteamérica y del mundo. Presentar u unn repertorio diversificado y excitante que incluyera obras populares, poco conocidas y contemporáneas.
Las discusiones estratégicas introdujeron un tercer objetivo para este tema, que contribuiría más a la estrategia de diferenciación de la BLO: •
Institucionalizar un estilo artístico/producción y un conjunto de estándares caracterizados por ser “ágiles y limpios, sencillos y fuertes, elegantes” que identificarían a las producciones
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de la BLO. Y para apalancar los limitados recursos de la BLO, sin dejar de presentar producciones de alta calidad, el grupo propuso un cuarto objetivo estratégico: •
Colaborar con socios prestigiados para reforzar la posición de la BLO en el entorno operístico nacional e internacional.
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Las colaboraciones podrían incluir relaciones con compañías de ópera mayores para desarrollar y entrenar su mejor talento nuevo, co-producciones con compañías distinguidas y colaboración local con otras organizaciones dedicadas a las artes. Por ejemplo, la temporada 1999/2000 de la BLO presentó un tema Egipcio (Aida, Akhnaten y la Flauta Mágica) junto con importantes exhibiciones Egipcias en el Museo de Bellas Artes de Boston y el Museo de Ciencia, y programación Egipcia en la Compañía de Ballet de Boston.
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Comunidad Las discusiones el tercer atraer La y educar edu car en la ópera a una variada comunidad centrada ensobre Boston, fuerontema de estratégico, las más activas. ópera tenía que atraer continuamente a nuevas generaciones de audiencias. Pocos niños estaban expuestos a ópera de alta calidad, y esta forma de arte estaba en riesgo de obsolescencia si no podía lograr convertir a las generaciones jóvenes en aficionados a la ópera. También, el apoyo de la comunidad sería esencial si BLO quería ganar la aprobación para nuevas instalaciones. Ken Freed sabía que obtener aprobación para nuevas instalaciones en el área de Boston era más un asunto político que financiero. Stephen Lord, Director Musical y principal conductor, era muy elocuente en apuntar la importancia de la estrategia hacia la comunidad.
En el pasado la ópera era para las masas. La gente que trabajaba venía en ropa de diario para ver y escuchar grandes producciones. Necesitamos romper la imagen de que la ópera es solo para la elite, luciendo su más lujoso vestuario. Debemos luchar para hacer que la ópera sea parte de la vida diaria. Presentemos ópera en el Public Garden, la Concha Acústica Hatch y hasta en Fenway Park!
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El grupo identificó dos objetivos de alto nivel hacia los clientes para el tema estratégico de comunidad: •
Lograr ap apoyo oyo comunitario para que la BLO sea una parte importante de la comunidad del Boston metropolitano.
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Desarrollar p programas rogramas educativos de ópera con valor agregado, dirigidos a los niños, las familias y las escuelas del área metropolitana de Boston.
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La discusión sobre la comunidad, como la de individuos leales y generosos forzó al consejo y al staff a considerar los programas existentes. Por ejemplo, cuando la BLO adquirió Opera New England (ONE) en Julio de 1998, accedió a no cambiar los eventos de ONE durante los primeros dos años. ONE tenía cinco producciones que rotaba año con año. En el año fiscal 2000 montó 33 eventos en lugares desde el oeste de Connecticut hasta el centro de Maine. El antiguo director de ONE era ahora miembro del Consejo de BLO y participaba en el proceso estratégico del Tablero Balanceado de Estrategias. El grupo discutió la manera en que los programas existentes de ONE apoyarían las estrategias de BLO. Las discusiones revelaron que el mercado de Nueva Inglaterra era probablemente demasiado difuso y caro para la BLO. Concluyeron que tendrían un costo beneficio más efectivo si se enfocaban a comunidades dentro del área de Boston. Freed comentó como se alcanzó el consenso: Tuvimos mucha cooperación en el proceso –abierto, transparente y racional- que permitió a los miembros de Opera New England agregarse a la estrategia de BLO e incluir el rol de ONE en esa estrategia. Esto funcionó mucho mejor que si Janice hubiera ordenado una decisión o que fuera impuesta por miembros muy antiguos del consejo de BLO.
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Empezando en 2002, ONE enfocaría sus producciones hacia escuelas de la ciudad de Boston y su área metropolitana. La BLO continuaría apoyando sitios interesados fuera de esta área, aunque estos eventos tendrían un precio más alto para permitir que la BLO recuperara sus costos.
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Completando el Tablero Balanceado de Estrategias El grupo se concentró entonces en los procesos internos críticos que ayudarían a la compañía a lograr sus objetivos con los clientes en los tres temas estratégicos. Esto llevó a identificar tres procesos de negocios de alto nivel en los que BLO tendría que ser excelente y nueve objetivos estratégicos internos para los tres procesos:
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Aumentar la presencia presencia de marca • •
Desarrollar nu nuevos evos programas para la comunidad con valor educativo agregado así como eventos especiales dirigidos a la comunidad a benefactores y compradores de boletos
Lanzar un programa comprensivo de relaciones públicas que hiciera “ruido” y reforz ara la
posición de la BLO local y globalmente
Aumentar y mejorar mejorar las relacio relaciones nes con clientes
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•
Mejorar la eficiencia de los procesos de boletaje y acuse de recibo d dee regalos recibidos
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•
Incrementar el contacto de persona a persona con los benefactores, el consejo y los p prospectos rospectos
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Mejorar el apoyo del consejo, la comunicación y los sistemas de educación
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Desarrollar servicios y productos fáciles de usar en internet, que p proporcionen roporcionen acceso a información valiosa
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Asegurar la excelencia excelencia Operativa •
Mejorar la calidad del producto, identificando, reclutando y contratando el talento artístico, de producción y administración “mejor en su clase”
•
Desarrollar un proceso innovador de revisión que apoye las iniciativas de importancia estratégica
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Aumentar la eficiencia d dee los costos y aseguramiento de calidad con planes departamentales de operación de 3 años
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Estos objetivos para procesos internos proporcionaron a los departamentos y staff de la BLO guías específicas sobre lo que se debería hacer para colaborar a que la compañía realizara su misión y los objetivos de sus grupos. El grupo procedió entonces a desarrollar objetivos para tres temas de Aprendizaje & Crecimiento y dos temas financieros (ver Figura 5 para el mapa completo del Tablero Balanceado de Estrategias y la Figura 6 para la descripción de los objetivos de Aprendizaje y Crecimiento y financieros).
Aunque la mayoría de los miembros del grupo mostraron mucho entusiasmo acerca del proceso y sus resultados, algunos expresaron preocupación. Dahling-Sullivan dijo: En tiempos de cambio, la gente –especialmente los que son nuevos en la organización- están buscando enfoque y los límites de la estrategia. Algunos de nuestros benefactores antiguos sin embargo, se tardaron en adherirse al nuevo proceso.
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Del Sesto observó no también que algunos deldeconsejo y artistas del staff, acostumbrados a medidas financieras, se sentían segurosmiembros de porque, repente, la compañía tenía que medir las cosas más allá de ingresos por suscripciones y renovaciones.
Exposición del Tablero Balanceado de Estrategias
Después de que se habían formulado el mapa de estrategias y los objetivos estratégicos de la BLO, Dahling-Sullivan solicitó de cada departamento –finanzas y administración, mercadotecnia, desarrollo y producciones artísticas- que desarrollaran su propio tablero. El tablero departamental describiría como el departamento llevaría a cabo su trabajo efectiva y eficientemente, contribuyendo también a los temas estratégicos de alto nivel de la BLO.
Oficina de Desarrollo
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La labor de conseguir fondos tenía claramente unade gran prioridad una obtenía casi 70% de su presupuesto anual de operación donativos. Delpara Sesto, conorganización muchos añosque de 9
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conocimiento y experiencia en conseguir fondos, vio como el Tablero Balanceado de Estrategias podía mejorar la función de desarrollo enlazando el staff, el consejo y los benefactores a la misión y estrategia de la compañía. Al principio de mi carrera, era dueña de una firma de consultoría que asesoraba a las empresas a identificar y negociar oportunidades de patrocinios y fijar medidas claramente definidas para su apoyo. He visto como ha evolucionado el campo del desarrollo, haciéndose más profesional en los últimos treinta años. Las compañías y fundaciones son ahora más estratégicas y enfocadas al conceder fondos y patrocinios. Están forzando a las organizaciones a producir resultados medibles.
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Actualmente, conseguir fondos es tanto una ciencia como un arte. Aún así, a los del consejo y del staff se les hace fácil caer en la comodidad de medir su éxito solo mediante el logro de sus metas financieras, aunque estas sean solo un componente de un plan comprensivo de obtención de fondos. El Tablero Balanceado de Estrategias requiere que el staff y el consejo piensen estratégicamente acerca de los resultados deseados en las actividades de creación de relaciones y obtención de fondos que hacemos. Durante el proceso de crear nuestro BSC, se le recordó constantemente a todo el staff que el trabajo de cada persona contribuye de alguna manera al éxito global de nuestra obtención de fondos.
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Del Sesto notó que muchos profesionales con experiencia el campodedemedir obtención de fondos, planean iniciativas y llevan a cabo eventos que tienen pocasenmaneras el éxito y poca relación con las estrategias. Sin embargo, los jóvenes en el staff de desarrollo de la BLO, se mostraban ansiosos por contar con la estructura y marco de trabajo que ofrece el Tablero Balanceado de Estrategias. Con el tablero, podrían fijar prioridades para su trabajo y posicionar sus actividades diarias dentro de un contexto estratégico más grande. El staff pudo ver como se iban a medir sus resultados. Se empezaron a enfocar en iniciativas y eventos que seguramente tendrían el mayor impacto en los objetivos organizacionales.
Por ejemplo, una persona junior del staff tuvo la iniciativa de diseñar una base de datos que relacionara la información cuantitativa de los benefactores (su historia de donaciones y compra de boletos) con la información cualitativa de las reuniones con el donador y su información personal. Esta aplicación facilitó la recopilación de la información así como aumentó las actividades de búsqueda de fondos. El Gerente de Corporativos y Donaciones implementó una estrategia para incrementar el contacto de persona a persona con prospectos de corporativos y fundaciones. El departamento de desarrollo empezó a trabajar de manera más cercana con el departamento de mercadotecnia/venta de boletos para asignar asientos a los benefactores, y en las iniciativas de educación de los donadores.
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Un director anterior de desarrollo comentó: A menudo, la oficina de desarrollo anda “allá afuera,” lejos del resto de la organización. El
Tablero Balanceado de Estrategias considera al desarrollo como parte del corazón de la organización. El staff de desarrollo tiene ahora un entendimiento mucho más profundo de la misión y prioridades de la BLO. Todos en el departamento entienden el papel tan crítico que juegan los “benefactores “benefactores leales y generosos” generosos” en el éxito de la BLO.
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Producción y Administración Artística
Steve Steiner era el Director de Producción y Administración Artística, el departamento que ejecutaba la visión artística de la compañía, incluyendo la contratación de cantantes, diseñadores, auxiliares de montaje, trabajadores sindicalizados y proveedores.
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Tienen que pasar muchas cosas diferentes y complejas antes de que se levante el telón. Entonces todo tiene que ser coordinado para que ocurra en el mismo período de tres horas. El Staff de Steiner estaba compuesto por gente joven con antecedentes artísticos. Él explicó el tablero a su staff y vio como se les encendían las ideas: Es fácil para nuestra gente joven, entrenada en las artes, salir en muchas direcciones diferentes. El tablero les dio un entendimiento acerca de la misión y aspectos de negocio de la compañía. Les abrió los ojos. Les dio contexto y enfoque. Ahora entienden como afecta su trabajo a los aspectos del negocio, y ahora ya manejamos una terminología común para comunicarnos y compartir ideas. De estas discusiones, el staff de Steiner propuso una iniciativa para instruir al Consejo, benefactores y suscriptores, sobre lo que acontece tras bambalinas. En Abril de 2000, la BLO ofreció una visita guiada para ver como se lograba la magia en La Flauta Mágica, la producción que se estaba presentando. Steiner creía que: Mientras más entienda un miembro del Consejo de lo que acontece tras bambalinas, llegará a ser más leal y comprometido.
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Melanie Muradian, una joven del staff en el departamento de Producciones Artísticas, dijo como el Tablero Balanceado de Estrategias le ayudó a generar algunas ideas nuevas para apoyar la estrategia.
Después de cada producción, siempre nos quedan algunos artículos –playeras, CD’s, etc. Sugerí que se los obsequiáramos al staff artístico –cantantes, coro, músicos- como una manera de decirles ‘gracias’. Ellos lo apreciaron mucho. También decidí escribir un artículo en la hoja de noticias de la BLO acerca de un supernumerario que acababa de participar en su vigesimoquinta producción.5 El artículo lo hizo
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sentir bien por su contribución a la BLO, y sorpresivamente, nos fue muy útil ya que generó un buen número de llamadas de voluntarios solicitando informes de cómo podrían ser supernumerarios en producciones futuras.
El repertorio balanceado
Tratando de cuantificar la calidad de la programación actual de las óperas, la tensión entre los temas estratégicos de la BLO crecería al máximo. A muchos benefactores existentes y potenciales les gustaba la accesibilidad y familiaridad del repertorio clásico, incluyendo obras populares de Mozart, Donizetti, Bellini, Bizet, Verdi y Puccini. Pero la producción exclusiva de estos clásicos no satisfacería a los suscriptores y benefactores más conocedores, ni tampoco expondría ni educaría a la audiencia
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5 Un supernumerario representa un papel menor en las óperas, sin hablar, sin cantar (y muchas veces sin recibir pago), como
por ejemplo acarrear lanzas en la marcha triunfal de Aida.
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actual sobre el amplio rango de obras nuevas o menos conocidas que también tenían gran mérito artístico. Además, las temporadas llenas de óperas “máximas diez” (top ten) no le darían a la BLO
mucha distinción o visibilidad en los escenarios nacionales e internacionales de la ópera. Los estrenos de obras nuevas y la producción de óperas poco conocidas, no solamente atrajo la atención de los medios internacionales, sino también la de cantantes ya famosos que deseaban ampliar sus
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repertorios. Dahling-Sullivan preparó una plantilla para planeación del repertorio que daría las bases para discusiones de la programación de años futuros con los dos líderes artísticos de la compañía, Stephen Lord, Director Musical y principal conductor desde 1991, y Leon Major, Director Artístico desde 1998. Del Sesto notó la necesidad de balancear entre múltiples dimensiones: Siempre hemos tenido que balancear nuestras metas artísticas con las financieras. Pero nuestra estrategia requiere también un balance dentro de nuestras mismas metas artísticas. En cualquier temporada, queremos diferentes compositores, diferentes épocas y diferentes tipos de óperas. La orquesta y coro pueden ser grandes o pequeños; los artistas, reconocidos y principiantes; un conductor experimentado con un director novato y viceversa. Nuestras producciones deberían tener una mezcla de escenarios antiguos y actualizados, presentaciones tradicionales y modernas y una mezcla de producciones nuevas, co-producidas o rentadas.
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propusodeuncada esquema de calificación porunpuntos y estableció metas de música, manera queDahling-Sullivan las cuatro producciones año pudieran presentar balance entre compositores, estilos, actuaciones y artistas. La Figura 7 muestra como habrían sido calificados los programas del año fiscal 2000 de acuerdo a este criterio. Del Sesto quería que Lord y Major llenaran la plantilla al formular sus planes para años futuros. Consideró que les ayudaría a pensar sistemáticamente acerca de los intercambios artísticos y en diseñar sus planes de programación.
Al principio Leon Major estaba escéptico. Parecía como si se le estuviera imponiendo una fórmula para evaluar las temporadas. Lord, con sus 21 años de experiencia en la ópera de St. Louis en donde había utilizado una fórmula para las operaciones de la compañía, creyó que la plantilla proporcionaba un excelente punto de inicio para discusiones: Jan, Leon y yo venimos de tres diferentes lugares. La plantilla proporciona un lugar más objetivo para iniciar nuestra planeación. En una escala del uno al diez, nos permite empezar a alrededor del 5. Pero yo no quisiera que fuera l0, el punto final. Aún necesitamos dejar lugar para
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el juicio artístico y no tener todo en la fórmula. Del Sesto estuvo de acuerdo: Debemos planear un repertorio de acuerdo a la estrategia. Ocasionalmente, los artistas tienen problema para apegarse a las decisiones que ellos mismos han tomado. Necesitamos amarrar los programas con tres a cuatro temporadas de adelanto para conseguir los artistas que ellos quieren y hacer la coproducción. Pero estoy de acuerdo que queremos la flexibilidad para incorporar nuevo talento de artistas principiantes, diseñadores y directores. De esta manera el staff artístico tiene que balancear compromisos de largo plazo con flexibilidad de corto plazo. Lord se sentía cómodo con este método mientras pudiera decir en sus discusiones con Jan y Leon “miren, esta sugerencia queda dentro de cuatro de las cinco categorías, entonces porque no la podemos intentar.” Major sintió que ayudaría extender el nuevo método a un plan de 5 a 7 años de
manera que el balance pudiera ser logrado con el tiempo, no solamente en una temporada. Lord concluyó:
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La disciplina de este proceso ha sido maravillosa. Todos tenemos mentes soñadoras y sentimientos firmes acerca de lo que nos gusta y de lo que no nos gusta. Ahora, todos partimos del mismo punto.
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El Consejo
Del Sesto sentía que el consejo de la BLO representaba su mayor reto. Como ella compartía la nueva estrategia y el tablero con el consejo, se dio cuenta que aún los miembros antiguos no estaban familiarizados con la misión: Preguntaron ‘porque no podemos presentar a Pavarotti o Kiri Te Kanawa.’ me sorprendió
como ellos podían no saber sobre nuestra misión para identificar talento nuevo y lanzar sus carreras. El tablero debería ayudarnos a comunicarles mejor nuestra misión y visión. Ken Freed, co-presidente del comité de planeación estratégica del Consejo, describió el Tablero Balanceado de Estrategias como “sorprendentemente claro.” Obliga a la gente a pensar acerca de los intercambios que tienen que ser confrontados. Si se maneja correctamente, debería aumentar el conocimiento y el involucramiento del Consejo, que
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son claves para el éxito de empresas no lucrativas. No estoy seguro de que tenemos las medidas correctas y todavía podría convertirse en un proceso burocrático. Pero con el liderazgo de Jan y Sue estoy optimista de que nuestras discusiones se enfocarán en ‘porque estamos haciendo esto,’ y ‘como nos lleva esta iniciativa hacia el futuro,’ y no acerca del color de las servil letas para la siguiente función de beneficio. El tablero
me asegura que tenemos una misión y estrategia aprobadas. Podemos entonces lograr la credibilidad y percepción de nuestros grupos sobre la BLO, y demostrar que es completamente diferente de la compañía de ópera de Sarah.
Del Sesto sabia que el Tablero Balanceado de Estrategias le ayudaría a mantener la atención del consejo en un nivel apropiado: Algunos de los miembros del consejo vienen aquí a relajarse de los aspectos cuantitativos de sus vidas en los negocios. Quieren deleitarse en el “arte” y vienen al consejo de la BLO para
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entender mejor la ópera. También, típicamente los consejos tienen gran dificultad para decidir que no hacer. El tablero me ayuda a enfocar la discusión en la estrategia que de hecho, ellos estuvieron involucrados en desarrollar.
Del Sesto sabía que los miembros del Consejo continuamente generaban ideas sobre eventos especiales que les gustaría patrocinar. Cada evento sin embargo, requería la participación de Del Sesto y los administrativos senior o el staff artístico. El Tablero Balanceado de Estrategias le dio a Del Sesto un marco para decir “no” a tales proposiciones a menos que estuvieran dirigidas a un buen
número de grupos y tuvieran un alto potencial para un seguimiento exitoso. El staff de desarrollo estaba trabajando ahora proactivamente para diseñar eventos para grupos específicos, y después de que habían sido diseñados, buscar apoyos apropiados del Consejo para los eventos. El consejo había empezado a incorporar el Tablero Balanceado de Estrategias en algunas de las actividades de sus comités. Por ejemplo, el comité para identificar nuevos miembros potenciales del consejo desarrolló una gráfica de necesidades estratégicas que delineó claramente las fortalezas y
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debilidades existentes en el perfil del consejo, e identificó los huecos que necesitaban ser llenados en futuras actividades de reclutamiento.
Sherif Nada, presidente del Consejo, reflexionó en dos métodos contrastantes para introducir el tablero en consejos de empresas no lucrativas:
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En Citizen Schools, los dos líderes profesionales trabajaron muy de cerca con su staff para desarrollar el Tablero Balanceado de Estrategias. Entonces lo presentaron al Consejo y Comité Ejecutivo, quienes reaccionaron y modificaron el tablero antes de aprobarlo. En la BLO, el esfuerzo se hizo a alto nivel, con involucramiento activo del Consejo y entonces se permeó al staff de nivel inferior. Como miembro del consejo, el proceso de la BLO tiene más sentido, aunque el grado de entendimiento del BSC dentro de la organización era mayor en Citizen Schools. No todos los miembros del consejo sin embargo, compartían el entusiasmo por el Tablero Balanceado de Estrategias. Nada comento: El Consejo es heterogéneo. Algunos estuvieron extremadamente involucrados y les gustó el método. Otros estuvieron pasivos y reactivos. Algunos se preocuparon pensando que la compañía estaba en peligro de perder su alma. No creían que se podría manejar una organización de artes de actuación solamente por números. He tratado de llevar mi vida con una filosofía balanceada representada, metafóricamente, por la cabeza, el corazón y la mano: La cabeza, con el cerebro, tiene ideas y conocimiento; El corazón representa compasión y emoción; y la mano nos permite ejecutar. El Tablero Balanceado de Estrategias trata de integrar los tres componentes, pero algunos en el consejo sienten más profundamente con el corazón. Piensan que este componente ha sido sacrificado con la introducción del tablero.
Los siguientes pasos
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Dahling-Sullivan estaba empezando a desarrollar el conjunto inicial de medidas para todos los objetivos. Estos se llevarían al Consejo para discusión y aprobación. Ella continuó trabajando muy
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cerca de cada departamento para ayudarles a formular sus propios tableros y desarrollar medidas y metas para el año siguiente. Del Sesto reflexionó sobre la ruta recorrida y el camino a seguir. La gente está pensando ahora más estratégicamente y con mayor claridad acerca de nuestros objetivos. Están más dispuestos a abandonar iniciativas que no estén a la altura de nuestros objetivos medibles. Yo uso el Tablero Balanceado de Estrategias para retar a la gente, “¿Cómo alcanzaremos este objetivo?” El proceso implica una mayor auto evaluación y solución de
problemas en equipo.
Pero no podemos pensar que tenemos el éxito asegurado. Debemos seguir firmemente comprometidos con el Tablero Balanceado de Estrategias, que requerirá análisis continuo, evaluación y re-evaluación. Aplaudiremos las cosas pequeñas y apalancaremos nuestros triunfos. Aceptaremos, pero aprenderemos de nuestros fracasos y estaremos preparados para modificar estrategias y medidas conforme avancemos en el futuro.
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Figura 1 Misión de la Ópera Lírica de Boston (adoptada en 1993)
Ofrecer a la audiencia producciones de la más alta calidad, de repertorio variado, usando primordialmente cantantes jóvenes y principiantes, y directores y diseñadores importantes.
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Ofrecer oportunidades que ayuden a llenar el hueco entre el entrenamiento de actores y artistas creativos y la carrera profesional. Presentar temporadas que ofrezcan obras reconocidas, obra(s) que se presenta(n) con menor frecuencia y una obra Americana del Siglo 20. Ayudar a formar un núcleo de obras Americanas de ópera mediante comisionar y producir dichas obras, y por medio de programas educacionales externos que permitan y promuevan la interacción entre la audiencia y artistas creativos. Extender nuestra oferta y llegar a nuevas audiencias mediante la colaboración en producciones con otras compañías de ópera Americanas y organizaciones culturales. Educar y expandir las audiencias de todas las edades y de diversas culturas con producciones
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nuevas de diseñados obras existentes, la presentación de obras nuevas, programas educativos y programas especiales para formar una audiencia mejor educada, informada y dispuesta a tomar riesgos.
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Figura 2 Organigrama de la Opera Lirica de Boston
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Figura 3 Historia del Repertorio de la Opera Lirica de Boston
1977/78 Zaide, 1977/78 Zaide, Mozart
1990/91 La Hija del Regimiento, 1990/91 La Regimiento, Donizetti Ariadne auf Naxos, Strauss
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Regina, Blitzstein
1979/80 Rey 1979/80 Rey por un día, Verdi
1991/92 La Cenerentola, Rossini 1991/92 La Perdido en las Estrellas, Estrellas, Weill
Los Cuentos de Hoffman, Offenbach
1980/81 Amahl 1980/81 Amahl y los Visitantes Visitantes Nocturnos, Menotti
1992/93 La Boheme, Puccini 1992/93 La
La clemenza di Tito, Tito, Mozart
Beatrice y Benedict, Benedict, Berlioz
El Consul , Menotti La Coronación de Poppea, Monteverdi
1981/82 Norma, 1981/82 Norma, B ellini El Rapto del Seraglio, Mozart Werther , Massenet
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Wuthering Heights, Floyd
1993/94 I 1993/94 I Puritani, Bellini
Carmen, Bizet
El Cartero siempre siempre llama dos veces, Paulus
1982/83 Der 1982/83 Der Ring des Nibelungen Nibelungen,, Wagner
1994/95 1994/95 Rigoletto, Rigoletto, Verdi
Ariadne auf Naxos, Naxos, Strauss
Il barbiere di Siviglia, Siviglia, Rossini
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Candide,, Bernstein Candide
Madama Butterfly, Puccini
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1984/85 Primero la música, luego las palabras, Salieri
1995/96 1995/96 Faust, Faust, Gounod
El Impresario, Mozart
Falstaff , Verdi Xerxes, Handel
1985/86 Agrippina 1985/86 Agrippina,, Handel
1996/97 Tosca, Puccini
Facade, Walton
El Rey Shepherd, Mozart
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L’elisir d’amore, d’amore, Donizetti
La Voix Humaine, Poulenc El Barbero de Sevilla Sevilla,, Rossini
1986/87 Rigoletto 1986/87 Rigoletto,, Verdi
1997/98 1997/98 Deborah Deborah Voigt in Concert Concert
El Progreso de Rake, Rake, Stravinsky
Lucia di Lammermoor, Donizetti
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La Balada del Bebé Doe, Moore Werther , Massenet
1987/88 Maria 1987/88 Maria Stuarda, Donizetti
1998/99 La Traviata, 1998/99 La Traviata, Verdi
The Turn of the Screw, Britten
Remeo et Juliette, Juliette, Gounod
Le nozze di Figaro, Figaro, Mozart
1988/89 The Portrait of Manon, Massenet Therese,, Massenet Therese
El Holandés Volador , Wagner La Traviata, Verdi
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Akhnaten,, Glass Akhnaten
Dialogues des Carmelites Carmelites, Poulenc
1989/90 Tosca, Puccini
1999/00 Aida,, Verdi 1999/00 Aida
Die Zauberflote, Zauberflote, Mozart
2000/01 Madama Butterfly, 2000/01 Madama Butterfly, Puccini
Don Giovanni, Giovanni, Mozart Salome,, Strauss Salome La Hija del Regimiento Regimiento,, Donizetti
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Figura 5 Mapa estratégico de la Opera Lirica de Boston
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Figura 7 Planilla de Planeación del Repertorio de la BLO , proyecto/muestra año fiscal 2001
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